跨国公司企业文化

跨国公司企业文化（通用8篇）

跨国公司企业文化 篇1

由谷歌的亚洲表现引发的思考

一、谷歌在亚洲的具体表现

根据ComScore在08年调查的数据（数据虽然旧了点但与现在的相比，波动不是很大，大体上反映了谷歌在各国的市场份额分布情况），我们可以知道谷歌全球基本上是处于绝对优势的地位，但是在亚洲则不然。在亚洲又分三种情况，韩国为5%，台湾为18%，大陆为19%，香港为26%（谷歌服务器搬到香港后约为40%），日本为40%；马来西亚为51%，新加坡为57%；新西兰为72%，澳大利亚为77%，印度为80%。这一现象是很有意思，谷歌在以中国的几个周边国家的市场占有率都低于50%，而在新加坡等国家占了约50%的市场份额，而在新西兰等国家则占有了绝对的优势，远远超过了50%。

二、成绩参差不齐的原因

从以上的市场份额在各个国家的分布，我们可以看出谷歌在一国市场份额的情况是与该国的文化有关系的。谷歌在以中国为代表的儒家文化圈子的市场份额都不是很好。谷歌是典型的美国文化，主张自由，民主，平等，我们儒家文化则是提倡“仁、义、礼、智、信”，谷歌文化由于不能够跟我们儒家文化进行融合，从而交出了比较差的成绩单。

谷歌在这些国家的成绩不理想，并不是因为日本等国家支持国有，担心信息的泄露，从而放弃使用谷歌。在日本表现最好的是美国雅虎，占有绝对优势，而本土搜索引擎中第一goo所占的市场份额还比较小，08年时为5.5%，现在估计也是不到10%。在韩国，不仅仅是谷歌，绝大数外国网站都是不成功的。与谷歌相比，韩国人更多地点击Naver。这是因为韩国人的Naver所提供的“韩国本地经验”远远超出了美国人的谷歌。Naver经营层很清楚韩国人在网络上的需求，并相应地提供网站服务。泛泛地为全球网友提供服务的跨国网站自然不是对手。所以说谷歌在这些国家的失败还是因为谷歌没有能够实现很好的文化融合，了解当地用户的习惯，实现真正地本土化。

新加坡和马来西亚是既有东方特色又有西方特点的国家，两个国家都是多种族、多语言、多人种组成的复杂性国家，所以不管与东方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在这两个国家的文化有比较好的融合，所以取得了比较好的成绩。

新西兰和澳大利亚虽然从地理位置上看属东方，但是他们的人种大多是西方人种。从经济上他们是应该使应该属于西方国家的，他们的国家文化也跟西方文化更为接近。印度虽然是四大文明古国，有自己的文化特色，但其与西方国家的关系还是很亲密的。罗马以前，亚历山大大帝已经征服了印度。印度也曾是英国的殖民地，就现代而言，西方国家似乎还在扶持印度以此来抗衡中国，因此在西方文化在印度的体现还是很突出的。所以谷歌能够在这些“生在东方，心在西方”的国家取得非常好的业绩。

综上所述，谷歌在亚洲成绩的好坏取决于文化融合的程度。

三、实现高市场占有率的途径--文化融合世界上最难得两件事一是把别人的钱装进自己的口袋，另一件就是把自己的思想装进别人的脑袋。这句话对于跨国公司的经营也是很合适的。

跨国公司在东道国经营要想盈利，将别人的钱装进自己的口袋是有一定的难度的。在一个陌生的国度，只有正确地制定公司战略，有效地采取各种生产策略，经营策略等才能使自己的产品或是服务销售出去，获得利润。另一方面，跨国公司必须使得东道国的文化能够与母国文化相融合。有两种办法，一是使东道国能够认同并接受母国文化或是母公司的企业文化；或者是跨国公司改变自己，使自己接受当地文化，真正实现本土化经营。无论是哪种，都是相当于将一个人的思想装入另一个人的脑袋，都是有些困难的。而我认为，文化融合的这种困难比盈利困难还更基本，更重要。文化上认同了，思想上肯定了，人们才可能产生购买行为，这时候的经营策略等也才会起作用。如果在文化上不认同，公司的产品再好，价格再优，渠道再广，促销再棒，也不会产生营业收入。所以我认为，跨国公司的经营首先要解决文化的融合问题，只有这样才能够在东道国的市场上占得重要的一席。

1．文化融合的分类

跨国公司的文化融合具体来讲，既包括子公司的员工与母公司文化的融合，也包括跨国公司文化与整个东道国文化的融合。简而言之，就是既包括子公司的公司内部文化的融合也包括与外部文化的融合。

2内部文化的融合企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。对于跨国公司的子公司她必须有自己的企业文化，没了企业文化，整个公司就相当于失去灵魂。但是不是就直接复制母国的企业文化呢？答案是要是具体的实际情况来定。对于处于高科技行业的公司完全是可以的。就拿谷歌来举例，她所招聘的人才都是顶尖人才，思想比较开放，对于西方的很多本来也就很向往，所以对于公司的文化他们很多人都是乐于接受的。因此，像这种世界500强的高科技公司完全可以复制母公司的企业文化。公司可以通过招聘来筛选符合公司文化的人才，通过培训来强化公司的企业文化，再通过考核制度对员工的企业文化执行和贯彻程度加以考评，应对其进行相应地奖惩。当然，绝不可能哪个子公司的文化是完完全全与母公司一样的，子公司可以在不违背母公司企业文化的大背景下保留自己的特色。对于那些规模不是很大，商业模式还比较低级的跨国企业就没必要强调母子企业文化的高度一致性了。因为我发现我们地方政府吸引的好多外资都是不上档次的，他们之所以来中国仅仅是看上了中国的廉价劳动力，以及一些优惠政策，它们也只算得上是三流企业。企业文化强调的是不多的，只要管好员工好好做好生产，不闹事就行了。另外，员工的素质也相对比较低，他们的想法也不是很多，只要企业不过分克扣他们工资，该给的给他们，他们也就没什么多余的想法了，在企业内部也不存在什么文化冲突。

总而言之，内部文化的融合不是什么大问题。

3外部文化的融合外部文化的融合跟内部文化的融合相比难度大多了。因为跨**公司的文化不仅仅代表的是一个公司的文化，也代表了她的母国文化。国家之间的文化差异是很大的，文化都是根深蒂固的，不是几年几十年就能改变的。像我们中国有着五千年的文化传统，有的东西早已是升入骨髓，中国人在，中国文化就在。

但这也并不是说文化的融合就不可能了。我前面也讲过，外部文化的融合可以是使东道国文化去迎合母国文化也可以使母国文化适应东道国文化，实现本土化。就前面一种情况，我们以早期肯德基进入中国市场为例。肯德基是西式快餐，代表着美国的快节奏文化，这是与中国的健康饮食文化相冲突的，但是她却凭着她独特的口味，征服了很多中国人（主要是些孩子和年轻人），改变了他们的饮食和消费习惯。使得我们的中国文化和这种快餐文化融合了。后面一种情况我们还是以肯德基为例。肯德基在进入中国市场后，逐渐地开始融入中国文化，改变和创新产品来适应中国人的口味要求。从2002年就开始陆续推出一些营养早餐，具有本土特色的饭啊，粥啊，等等，今年还推出了翘首马坡鸡肉饭。看得出来，肯德基是想将自己完全融入中国的文化环境中。

但综合跨国公司的经验看来，还是后一种比较靠谱，成功的概率比较大。肯德基，她如果还是像刚开始进来那样希望我们中国文化配合她，要跟上她的步调，估计她也不会取得今天的成绩。对于她的这种快餐文化的接受的也只是一部分人，可以讲还有大部分中国人并没有接受她。如果她像麦当劳一样不太注重开发符合中国人的饮食习惯的产品，只固守着她的一亩二分地，那她在中国的市场就很有限，盈利空间自然也不容乐观。这个反面教材我们还可以拿谷歌来举例，谷歌所代表的美国文化是比较强调自由，强调开放的，而我们中国的儒家文化则是比较内敛、低调、不张扬，并且很要面子。谷歌不愿意接受中国的网络审查制度，就是在挑战我们的中国文化。色情，虚假，反动是我们的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我们的文化就只有离开我们的文化圈。所以，跨国公司要想在另一个国家长期生存下去，必然要充分融合东道国的文化，把握风土人情，把握风俗习惯，只有这样才能够把握住市场。

四、总结

综上所述，文化的融合对于任一个跨国公司来讲都是至关重要的。要生存首先必须要解决吃饭问题，对于跨国公司来讲这个吃饭问题就是文化融合问题。只有温饱解决了，才能够谈发展；只有文化融合好了，才有资格讲立足，讲开拓。

跨国公司企业文化 篇2

1. 国内企业与国外企业的文化差异。

一般而言, 国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义、与权力的距离, 对不确定性的接受程度等方面。国内企业的文化特征, 一方面中国人对风险的接受程度高, 另一方面又倾向于远离权力中心, 这就导致了国内企业的成败往往取决于企业最高领导, 就是通过对下级的直接干预来管理企业, 而下级更多的是服从领导的安排。

2. 海外被并购企业对国内企业文化的认同度低。

目前在国内企业进行海外扩张的过程中, 被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对国内企业持一种怀疑的态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业往往还是国内企业在海外的形象。

3. 理念、价值观、不同文化的冲撞。

最为突出的并购后企业冲突莫过于并购企业之间不同文化的冲撞, 这种冲撞如果不能在短期缓解的话, 势必造成极为严重的后果。

4. 经营目标的差异。

国内企业在中国的“双轨制”下的经营手法, 势必与长期在国际市场经营多年以利润为最重要目标的外国合作伙伴发生冲突。这种冲突表面反映为文化冲突, 但实质是经营利益冲突、战略目标冲突、经营手段冲突。

5. 权力之争, 领导个性的较量问题。

国际并购案中另一个文化冲突表现在不同性格的CEO在并购之后所发生的公司政治上的较量, 这与国内企业间并购之后的上层领导人之间的冲突没有本质的区别。

二、企业跨国并购中文化整合措施

1. 在并购前期了解潜在的文化差异和冲突。

并购的前期准备过程中, 让并购后整合实施团队参与到准备过程中, 并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。

2. 树立合并后企业的发展愿景并进行沟通。

在并购之前, 国内企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略, 再加之由于国内企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定, 因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上, 提出合并后企业的发展愿景。

3. 主动吸收国外企业先进的文化。

国内企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分, 同时还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素, 通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。

4. 通过管理变革带动文化变革。

考虑到国内企业很容易遇到的“各持己见”的状态, 在实施文化整合难度很大的情况下, 国内企业可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动被收购企业文化的改变, 并最终实现文化的“同化”或“融合”。

5. 聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业。

在对海外企业并购后整合的过程中, 选择符合企业文化整合或变革要求, 并且更能够被整个组织 (特别是海外被并购企业) 接受的领导人, 将会对整合十分有益。也就是说, 国内企业在收购海外企业后, 需要有胆识和魄力聘用国外的企业家来管理新的全球化企业, 这样也会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。

6. 掌握企业文化形成的机制, 推动企业文化的整合。

只有企业的管理者 (特别是高层管理者) 身体力行地遵守企业文化的要求, 只有在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准, 只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配, 只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育, 才能使合并后的企业文化真正形成, 完成企业文化的整合。

摘要：经济全球化和入世使得我国的企业已经走上了国际化战略经营之路。然而, 一场场跨国并购并没有使企业在海外的发展如国内一样一帆风顺, 大部分并购没有取得预期的效果或甚至失败, 其关键问题就是没有重视跨国并购整合中的企业文化整合问题。

关键词：企业,跨国并购,企业文化,整合

参考文献

[1][美]查尔斯·甘瑟尔, 艾琳·罗杰斯, 马克·雷诺.并购中的企业文化整合[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2][美]艾里丝·瓦尔纳, 琳达·比默.跨文化沟通[M].北京:北京机械工业出版社, 2006.

[3]欧人, 陈静虹.论并购中的企业文化整合[J].中国人力资源开发, 2005, (1) .

跨国公司应向本土企业“学文化” 篇3

为什么给戴尔提建议

2008年6月初，我在北京的一家卖场购买了一台DELL INSPIRON 530s台式机。

销售代表说，电话预约，第二天可上门安装。早已是电脑使用老手，晚上便自己动手连线，开机，安装了Office和瑞星杀毒软件。可是，当出现屏幕保护画面时，电脑突然自动关机。再试，调整时间设置，还是在出现屏幕保护画面时关机。突然想到，销售代表在商店为本机复制Office程序时，也曾自动关机，当时以为是接线板松动所致。

第二天一早，致电戴尔技术支持。过了好几道自动语音关，终于听到技术员的声音，“请问：您的服务编号是多少?或者服务代码?”仔细核实了身份，开始了解情况。听到发生自动关机，技术员认为是软件问题。要求上门服务，技术员说“嗯，软件问题不上门的”，然后，发出电话指令，如此，如此，如此……操作一番，告知应该没有问题了。

晚上再开机，不久又出现自动关机情况。没有规律，有时显示器关闭，主机仍在工作；有时显示器和主机一起关。次日再次致电技术支持，再过了N多自动语音关，又交代了“服务编号”，说明又发生的问题。在技术员电话指令下，将Vista回复到“出厂设置”。技术员还建议下载安装Vista的补丁SP1。遵命照办，完成了544M大小的SP1下载、安装。心想，这下一定没问题了吧。但不幸的是，开机后不久，又出现自动关机。

于是，第三次致电戴尔技术支持，依然要过N多自动语音与身份审查关。说明情况，技术人员建议用光盘重装Vista。格式化的损失不说，但重装后开机，发现画面显示不正常。装显卡驱动，画面闪烁不止，转而白屏，不再显示信息。

第四次致电戴尔，技术员还是按照软件问题处理，不安排上门服务。我被这几天的烦恼折腾得忍无可忍，近乎“勃然大怒”了!“不行!要退机!出具质量检测报告!”(销售代表答应，只要公司出具质量问题报告，就可以办理退货或换货)。远在厦门的技术人员这时才答应安排人员上门服务。当时刚好是端午节前的星期五，技术支持说周二上班后安排，周三才可以上门服务。

周三终于有人上门了。带来一个显卡，要开箱更换。我断然拒绝。只同意检测，要求出具“质检报告”。电话里与戴尔客户关怀部人员“大吵”一通，最后才勉强答应启动办理退货程序。说几天后才可以办好。戴尔公司安排的换显卡没有实现，立即致电上门技术员，取消服务(取消付费)。

当天下午，在我的强烈要求下，销售代表终于办好与戴尔公司的手续，全额退款。这是购买电脑后10多天发生的事。意味着10多天时间无法正常使用这台电脑。

退机后数天，收到戴尔公司的邮件，告知：“您的业务在办理中。”期间，还收到技术员的邮件，态度诚恳地告知：“我們规定客户评价得8分才及格。您可能会收到要求评价我的服务的邮件。谢谢!”

退机一周后，收到戴尔公司要求评价服务质量的邮件。我给出的总体评分是“非常不满意”。问“今后是否会向他人推荐戴尔产品?”我的回答是“不会!”

退掉戴尔530s后，又在同一家店里购买了“海尔台式机”——“海尔极光E6-B062”。当场致电海尔服务电话，一拨即通，人工! “您好!需要什么服务?”说明新购机，要求第二天上门安装。接线员没有二话，只问“安装地址”。

早上9点，接到海尔技术员联系电话。接近中午时分，一位30多岁的技术员如约而至，身着海尔标识的服装，佩戴胸卡，脚穿鞋套，检测电源、检查连接、测试系统、加装软件、讲解使用和保养知识，忙活了近两个小时。要求服务评价，当然是“非常满意”!临别，留下了一张“1+5成套组合服务”说明卡。卡上写着一句话：一旦我们的服务承诺未执行到位，请拨打4006-999-999，您将得到100元的奖励。

针对这次购买戴尔530s的案例，站在消费者的立场，比较海尔的服务模式，从管理学的角度，向戴尔中国公司提出完善售后服务管理质量的三点建议：

第一，提高直接服务程度。

直接上门服务最受消费者欢迎。购机后上门服务一次，安装，调试，讲授使用与保养知识和注意事项，对消费者获得和保持所购产品的使用价值具有重要作用。购机后的一次上门服务，可能减少十次电话技术支持需求。以“530s案例”为例，如果第二天派一名技术人员上门服务一小时，及时发现问题、解决问题，就不会产生后续的对五名技术人员、一名关怀部人员(接受投诉)和一名销售代表总计七小时以上的服务需求。

第二，加强服务时效性。

电脑是重要的“劳动”工具。对许多学习、研究、写作、办公人士而言，电脑工具已经成为工作的必要条件，甚至成为生活的一部分。电脑一旦瘫痪，工作就会陷入一筹莫展、一事无成的境地。电脑售后技术服务的及时性，对于消费者价值的创造具有重要意义。在“530s案例”中，戴尔公司的服务供给速度明显不能令人满意。数位技术人员历时数天的间接技术服务，没有诊断清楚问题所在；直接服务只是作为间接服务失败后的补充。忽视客户对直接服务时效性的需求，导致间接服务成本上升，服务满意度下降。

第三，优化服务流程。

通过“530s案例”发现，戴尔电脑售后技术支持服务，程序比较复杂，规定缺乏灵活性，服务制度供给显著过剩。多重自动语音关，严格的身份核实，技术员独立工作(四次电话服务，四名技术员，需要重复叙述所遇到的问题)，多次信息邮件通知，烦琐的质量鉴定程序和退换货手续，数页的服务质量评价电子表格……表面看起来售后服务管理十分规范、非常严格，事实上严重影响了服务效率和服务质量。简化程序，修订制度，完善机制，优化服务流程，应该是戴尔电脑公司提高售后服务管理质量的最佳选择。

作为消费者，更喜欢海尔电脑公司提供的售后服务模式——直接、简便、快速、有效。在售后服务方面，国际的戴尔应该借鉴中国的海尔经验。在一定程度上，售后服务的质量，提升了海尔家电产品的价值。

实践证明，售后服务的失策，往往会导致销售的失败。服务失策，打击消费者对品牌的信心，比单一产品的质量问题更为严重。

跨国公司应向本土企业“学文化”

戴尔和海尔，一个专营电脑的跨国公司，一个兼营计算机的本土企业，我是追求效用最大化的理性消费者，为什么更容易接受海尔的产品和售后服务方式呢?难道是中国的海尔更懂中国人的心吗?应该是!植根于本土文化的企业，更有条件深得本土消费者的心理之道，在产品和服务的供给上，显示出顺应文化思维惯性的比较优势。

跨国公司应该向本土企业学什么?海尔、联想、

TCL……越来越多的中国企业开始进军海外市场。中国的企业跨国经营，是否也会遇到类似案例中戴尔发生的问题呢?

任何一家成熟的企业，都不可避免地会打上创始人价值观，以及企业成长于其中的社会文化的烙印。企业向一定目标群体的人提供产品和服务。所有的人都是文化中的人。只有符合目标人群文化心理需求的产品和服务，才能够增进消费者的效用和价值。而且，只有增进消费者价值的产品和服务，才能够赢得持久的市场，实现生产的价值。

企业的跨国经营，实际上是跨文化的经营。从一种文化到另一种文化，产品的研究开发、生产制造、营销模式、售后服务等一系列环节，都要为更好地适应文化需求的变化而进行调整。比如，在美国行之有效的网络直销电脑的模式，在中国就不一定能够为大多数消费者接受。价值数千元的大件，没有见到实物，没有人当面的保证，直接在网上支付，被骗了怎么办?这是大多数中国人的想法。书籍、软件、光盘等一般商品，货到付款，金额500元以内，可以网上购买；超过一千元的手机、相机、计算机等贵重物品，肯定下不了决心网上交易。如果把美国的网络直销方式简单搬到中国，至少在现阶段，应该不会取得预期效果。

当然，也有不少手段是可以引进的，比如“两周之内无条件退货”。我在哈佛大学肯尼迪政府学院做研究学者时，体验过美国的“无条件退货”有多方便。当时，我带的TCL笔记本电脑系统，在登录哈佛大学图书馆网络时不知何故突然崩溃。重装系统后，必须安装杀毒软件。身边没有备份，只好就地购买一套“诺顿(NoAon Antivirus)”，很贵，好像50多美元。安装后必须注册，否则半个月后无法使用。过了一周，电脑又出问题，只好格式化后重装Window系统。再用光盤重装“诺顿”，试了多少次，都无法在某个“下一步”过关。难道软件坏了?径直拿到商店去换。我说这个软件好像坏了，要换一套。售货员只看了一眼发票，马上换一套新软件，没有多说一句话。事后有电脑“高手”告诉我，刻在光盘上的软件是不可能“坏”的。只是在美国，软件注册后，只能单机一次性安装使用，不可重装。向来自台湾的哈佛硕士室友颜先生请教：为什么美国的商店，在顾客退货时连货都不验一下?他说，可能是商家认为，就商品的问题所在与顾客达成共识，要比直接退换成本高。

“两周之内无条件退货”的政策一定很受中国消费者欢迎。但是，不少外国商家在登陆中国市场后，却为退换商品设防了多道关口。拿“戴尔530s案例”来说，如果当时明确可以“无条件退货”的话，占领我书桌的一定还是戴尔电脑。“无条件退货”给消费者很大的信心，可以放心地用货币投票。要信任和尊重消费者，真正把消费者当成“上帝”——怀疑“上帝”的人很可能没有好“下场”。

由此看来，跨国公司要做好跨文化经营工作，并不是一件轻而易举的事。许多时候，经营产品或服务的失败，往往可以在经营文化的失败上找到根据。本土企业经营失败的例子当然不计其数，但是，相比之下，在本土经营发生文化失败的情况就比较少见。

“天时地利”当然是本土企业成功的重要因素。可是，我们看到，并不是每个“天时地利”的企业都能成功。关键还在企业。关键中的关键，是企业要有卓越的领导者和合适的战略——满足消费者文化需求的战略。

有谁能够否认，海尔的成功不是张瑞敏和海尔战略的成功，联想的成功不是柳传志和联想战略的成功?

又有谁能够否认，海尔和联想迄今为止的成功，不是它们制定和实施的战略，理解、认识、尊重、顺应、满足消费者文化历史与现实的成功?

还有谁能够否认，在国际化战略大旗下奋力前行的海尔集团和联想集团公司，能够在忽视目标市场国家消费者文化的情况下取得进一步的成功?

企业的经营需要战略。企业的战略基于文化是经营成功的重要保证。本土企业经营战略的成功，是文化经营的成功。

跨国经营，文化更重要。跨国公司，应该向成功的本土企业“学文化”!

跨国公司企业文化管理的研究 篇4

跨国公司企业文化管理的研究

摘要：21世纪，随着经济全球化的来临，如何处理跨国公司与东道主之间以及来自不同国家员工之间的文化冲突成为管理者面临的重要问题。本文通过分析跨国公司企业文化管理的原因，并指出跨文化管理的主要策略，针对如何进行人力资源跨文化管理作出较为详细的论述。

关键词：跨国公司 企业文化管理 人力资源 策略 “跨国人力资源管理”课程论文

一、序言

随着经济全球化的来临，企业成为没有国界的组织，企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路；人才的国际化是企业吸纳人才增强竞争力的重要途径。跨国公司的子公司遍布世界各地，公司员工更是来自四面八方，在这种背景下，国家之间以及不同国家的员工之间在文化方面存在的差异必将给企业组织经营和人力资源管理产生极大的影响。跨国文化差异给企业开展国际运营带来了机遇，而更多的却是巨大的挑战。因此，企业跨国经营的成功与否，很大程度上取决于企业文化管理的好坏。

二、研究跨国跨文化企业存在的差异及影响

不同国家、地区、民族间的生活习惯、经营方式存在着差异，使跨国企业的文化对于不同事物的态度产生影响，跨国企业内部合理利用文化差异，实现人力资源管理会得到意想不到的效果。

（一）、跨国企业间的工作方式存在着差异

企业人际交往中主要的渠道是语言，由于跨国企业的员工来自不同的国家、地区，因此他们都有各自不同的语言，在工作交流中就会产生障碍。如果他国人员在进行项目投资过程中，既不懂得外语也不愿意主动去学习语言，则会在双方交流过程中出现问题。许多国外的投资者们都依照自已的法律法规行事，它们在其心中留有深刻的印象，因此，利用管理规定约束他国员工，而他国员工对于这些规章不适应，只听不做，使管理人员对其不满，产生相反的效果；另外，他国员工将工作中的公事与私事混在一起，以公谋私，使企业的管理人员极为不满，从而产生不必要的劳动矛盾；中、西方管理中存在决策方式的差异，中方决策过程需要制定方案，由各主管部门审批后实施方案，这一过程细致但是缓慢，过于集中；西方管理实行权责分明，决策倾向于个人化决策进程，决策速度快。

（二）、跨国企业间存在价值观差异

由于跨国企业的文化差异，使其价值观、实际的管理活动也各不相同，由于传统文化的影响，我国企业在不确定的环境下不会贸然行事，而丧失各种机遇；国外企业则不同于我国，他们善于研究、创新、勇于冒险。因此西方管理者的管理更具灵活性，企业员工有较大的自主权。在时间观念上，西方人看时间为生命，具有很强的时间观念，而国内的员工对于时间没有太重的观念，对于这种现象，国内企业会委婉表达，西方企业则直截了当。

（三）、跨国企业间管理方面存在差异

跨国企业在人力资源管理方面存在着明显的差异，企业员工的晋升上，西方企业重视个人的能力、工作中的表现，而我国更重视个人的背景、人际关系；人员流动制度上，西方国家支持企业员工流动，这样会给企业带来更加合理的结构；相反，我国企业往往会以各种条款来限制企业员工的流动。

三、跨文化管理的内涵和挑战

跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而 2 “跨国人力资源管理”课程论文

形成卓有成效的管理过程。随着跨国公司的发展，跨国企业进入东道国市场后，由于双方民族文化背景差异和双方企业文化风格不同，便会不同程度地影响跨国公司的日常运作。研究发现，跨文化管理不好经常会导致员工的不满和低工作绩效。因此对来自不同国家、有着不同文化背景的员工进行合理控制和科学管理就成为人力资源管理的一个重要方面。

经济全球化过程中的跨文化管理是一个非常具体、关键的问题，对于跨国公司来说，将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。当国际企业管理者进入另一文化的社会时，就可能面临文化冲突，甚至产生烦恼和不安全感。造成这种文化冲突的原因主要有以下几种：优越感、不恰当的运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等等。如果管理者不熟悉或不能正确对待以上几种问题的话，就往往产生四种结果：（1）极度保守。管理人员按章办事，员工工作效率低，不思进取；（2）沟通中断，导致管理人员与员工之间互不理解；（3）非理性反应，双方凭感情用事，产生争斗手段；（4）怀恨心理，彼此互不信任。这些后果都会带来交易成本的上升。而且，跨文化管理对于跨国公司全球战略的成功有着非常紧密的联系。

四、跨文化管理的策略

文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。作为跨国公司的管理者，首先要做到的就是承认并理解文化差异的客观存在，克服狭隘思想。重视各国语言、文化、经济、法律等的学习、了解、融合，把文化的差异看成一种优势而不是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，实行积极有效的跨国文化管理策略：

一是本土化策略。这里所说的“本土化”，是指把当地文化理念融汇于经营管理之中，通过一体化管理达到相互间的沟通和融合，消除文化障碍，在企业跨国经营的人力管理、产品创新、品牌创立、市场营销等方面加快本土化进程。不同地域的社会政治、经济、文化不同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入当地，并被当地社会认同。实践证明，“经营本土化”是最能适应异域文化和最能避免激励文化冲突的跨文化管理模式。“本土化”战略是一种有效的经营方式。例如可口可乐公司在中国推出的12生肖产品包装等。

二是文化融合策略。跨文化经营组织中的跨文化人力资源管理在管理理念、管理职务、人事政策上完全超越国家和文化界限是不可能的，任何一种文化都不会变得与另一种文化完全一样。需要在两种文化之间求得浮动平衡，这种平衡过程的开展，就是跨文化经营组织所面临的跨文化范畴的相互融合的过程，逐渐形成具有东道国特色的经营模式，进而创造出一种新的“文化重新组合”的企业文化。

三是文化规避策略。当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中可以占据主体，但又不能忽视或冷落东道国文化存在的时候，就必须特别正视双方文化的重大差异而进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。

四是文化创新策略。文化创新策略即对母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化之间构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础，从而形成跨国企业竞争优势。

五、人力资源跨文化管理策略

随着跨国公司活动在全球范围内的快速扩张，国际化的含义更多地表现在人力资源的竞争上，企业必须更多地关心、研究国际人力资本市场规则和动态，在全球范围内优化人力资源配置。

“跨国人力资源管理”课程论文

1、人力资源跨文化管理的内涵

所谓人力资源跨文化管理，具体来说，是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。人力资源跨文化管理是跨文化管理的一部分，员工之间的文化冲突是跨国冲突最重要的组成部分，而且也是人力资本在企业组织经营中的重要地位所致。

人力资源跨文化管理包括3个层次：

1、双方母国（或民族）文化背景差异。这是跨文化的客观层面，由于它的典型性，一般认为跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。

2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。

3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻、男性与女性、上级与下级、不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。

2、人力资源跨文化管理的策略

人力资源跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互冲撞、相互排斥的过程即为文化冲突。在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当的运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。如果对不同文化背景的员工管理不利，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。对于跨国公司来说，它的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。

面对这一问题，作为企业的管理者，要处理好解决文化冲突，做好员工之间文化管理，必须找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式。为此，企业应做到：

①明确提出自己的创业精神即公司文化，寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观。这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为，并且加强团队协作精神与公司凝聚力，培养团队的合作精神、独立思考和决策能力。进行以公司共同价值观为核心的企业文化培训，营造一种良好稳定的人际氛围，这可以为员工提供更加广阔的发展空间，给予本地员工真正的归属感，还可以作为一种重要的激励员工和保留员工的方式。如美国IBM公司的创业精神是“IBM意味着服务”；日本松下公司最高原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的福祉，致力于世界文化的长远发展”。在一个非常复杂、权力分散的公司里，企业文化成为激荡着公司进步的内在动力，使得即使技术原则被破坏，公司暂时面临困境，但公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。

②进行人力资源的培训和开发。首先经过有效的培训，培养可以适应不同文化并具有积极的创新精神的经理人。罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为，新思想的传播与交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。而通过培训可以减少驻海外经理可能遇到的文化冲突，使之尽快适应当地环境。可以促进当地员工对公司经营理念及习惯的理解。其次，进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解、双方语言的沟通、双方管理方式的融合、跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决方法等等。通过诸如此类人力资源管理活动，可以减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速融入当地环境并发挥有效作用；能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，保持企业内良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解和认同，提高团队合作精神，推动企业的持续发展等等。

③全新的人力资源管理方式。经济全球化、信息技术和知识经济的快速发展，迫切要求人力资源管理方式发生重大变化，企业与员工、管理者与被管理者之间，将按照新的游戏规则来处理各种关系，主要表现在如何在沟通的基础上达成共识，如何在彼此信任的基础上彼 4 “跨国人力资源管理”课程论文

此达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达成有效的管理，尤其是如何对团队提供一种支持和服务，企业如何着手建立一种创新机制，如何建立学习型组织，如何进行团队合作等等。

④建立适应全球化竞争的人力资源管理组织系统，全面实施人才战略。发达国家的人力资源管理已经发展到关注战略人力资源的管理、国际人力资源管理以及人力资源管理与政治环境之间关系等领域的研究与实践。无论是跨国公司还是本土企业，几乎形成共识：人力资源是企业成功的关键。

随着经济全球化的推进，跨国企业越来越多，跨国企业的人力资源管理问题已经是人力资源管理专家所探索的一个重要问题。对中国而言，加入WTO以来，更多的中国企业也将迈出国门走向世界。经济全球化给我们带来的不只是经济上的冲击，更有文化上的挑战。对于一个跨国企业来说，做好跨文化管理，做好人力资源的跨文化管理对于企业的生存和发展将是至关重要的。

综上所述，跨文化管理是跨国公司人力资管理中的重要任务，面对多元化的市场经济发展趋势，要想在跨国经营中取得利润最大化，就需要避免跨国企业之间存在的文化差异、环境差异等问题，只有充分了解企业文化的内涵及人力资源管理方法，才是企业不断发展的源动力。随着全球经济一体化的发展，我国跨国企业的数量也在不断地增加，跨文化管理已经成为我国许多企业急需解决的课题。从我国目前的经验来说，人力资源管理的规划、劳动人员的劳动关系都存在许多不足之处，寻求适合我国自身经济特点的跨文化人力资源管理，需要融合多方管理策略及多种文化，提升绩效管理在企业中的激励作用，从而不断提升我国企业在跨国经营中的竞争地位。

参考文献：

公司企业文化方案 篇5

我们作为“生命型企业”必须重视企业文化的建设。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。

一、总体思路为提升企业管理水平和员工队伍素质，完成公司战略发展规划所设计的目标要求，探索出一条符合企业实际的中国式企业文化建设之路，同时考虑到现代企业制度的建设进程，我公司企业文化建设总体思路为：主攻精神文化，规范制度文化，推进行为文化，提升物质文化。主攻精神文化，主要是通过全员性企业文化审计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。

二、指导思想坚持以党中央各领导人的重要思想为指导，坚持“以人为本”的管理思想，积极探索新形势下企业文化建设的规律，构建符合时代需要、符合现代企业制度需要、符合企业个性化需要的文化体系，为增强企业核心竞争能力，提高企业经济和社会双重效益创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。

三、建设原则

1、以人为本的原则以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。

在企业文化建塑过程中，要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的建设局面，从而实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一，实现国有资产保值增值和员工全面发展的有机统一。

2、讲求实效的原则进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。要以科学的态度，实事求是地进行企业文化的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，要求精求好，搞精品工程，做到重点突出，稳步推进。

要使物质、行为、制度、精神四大要素协调发展、务求实效，真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。

3、重在领导的原则要树立“管理者首位”思想，领导干部要率先垂范。企业文化在很大程度上表现为企业家（群体）文化，从一定意义上说，企业文化是企业家理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能

把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。各级领导干部在企业文化建设中，要先学一步，学深一些，带头思考，带头实践，时时事事给员工做出榜样，要在企业文化建设中有创新、有建树。

各级管理领导者，都应明确自己的角色定位，承担起应负的责任，并善于集中群众的智慧，调动起全体员工的积极性、创造性，依靠全员的力量投身企业文化建设。

4、系统运作的原则企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，决不能凭空想像一蹴而就，要树立“打持久战”的理念。企业文化是企业的“铸基”和“铸魂”工程，需要坚持不懈的努力。它的建设是一个渐进过程，必须运用系统论的方法，搞好整体设计，分步推进，分层次落实。

必须明确总体目标和阶段性目标，管理层应该做什么、怎么做，实践层应该做什么、怎么做，只有上下戮力同心，协调运作，才能把企业文化建设的任务落实到实际工作中去。

5、突出特色的原则企业文化是一门应用性、实践性很强的科学，是在一定社会文化背景下的管理文化。工作中必须运用创新的方法去思考，去实践。搞好企业文化建设关键在于突出企业的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和差别性，培育出适应知识经济时代要求的，能够促进企业整体素质提高、健康发展，具有自身鲜明特色的企业文化。

因此，在企业文化建设过程中，必须牢牢把握企业历史、现状、未来的实际情况，重视挖掘提炼和整理出具有企业鲜明特色的文化内涵来，走出一条具有本企业特色的企业文化建设之路。

6、追求卓越的原则建塑企业文化，要表现出21世纪一流的水平，使企业员工都欣赏这一模式，并在这种体现卓越的企业文化模式中与企业产生共鸣。在卓越的企业文化模式里，人人都追求卓越，个个都表现出卓越的绩效。但是，企业文化发展到一定程度，企业往往容易满足现状，失去新的追求，变得保守起来，使企业文化的“文化力”减弱，也使企业丧失对卓越的追求。

因此，塑造企业文化，必须坚持卓越的原则，使企业和员工始终感到总有一股追求卓越的激情在激励着他们，激动人心的目标一个接一个地出现，即使是在其他企业都感到满足的时候，企业仍能保持创新上的不满足，崇尚革新，与时俱进，不懈地追求完美和第一，从而促进企业文化的健康发展。

四、实施步骤

1、进行全体员工文化审计活动。对公司的文化历史与现实进行全面回顾和提炼，进行企业无形资产的全面总结，广泛宣传，全面发动，从不同角度，对文化进行定格分析，得出结论，以此进行企业文化的民主建设。

2、归纳提炼形成企业精神文化内涵。根据国资委和集团公司有关企业文化建设的指示精神及公司实际，由各有部门配合，认真组织好《公司企业文化审计活动方案》的实施，对形成的精神文化的相关内容进行全面讨论，重点讨论企业哲学、核心价值观、企业精神、经营管理理念等。在讨论的基础上再推出修正方案，征求意见，继续归纳提炼，完善充实精神文化内涵，从框架结构到具体内容向全公司公布。

3、企业文化的宣贯。各单位要广泛进行动员，利用各种形式，针对不同层次对象进行宣传，由各单位积极配合，通过举办培训班、召开企业文化研讨会、经验交流会等形式对公

司广大员工特别是各级领导干部进行公司理念、行为规范及视觉识别的培训。通过策划大型活动、广告宣传、公关策略等方式，大力展示公司形象及公司文化。

公司企业文化理念 篇6

1、公司使命：为顾客提供“专家级“服务，为员工搭建实现个人价值平台。释义：

就是尊重员工价值，为员工搭建学习成长价值舞台，使员工的理想与公司的目标相一致，并通过激励机制，使其成为公司的专家级人才，实现员工的个人价值，从而达到为顾客提供专家级服务的目标，最终实现员工、客户、企业的共同发展。

2、公司愿景：做电力检修行业的领跑者。

释义： 就是将公司打造成一个实力强，服务优，管理科学，文化先进，最具核心竞争力的电站检修服务品牌----“丰汇检修 ·专家级服务” ；通过不懈的创新、实践，再创新、再实践，持续提升公司的核心竞争力，在检修业务各项指标上做到行业领先、服务一流；具备在国际市场上的竞争能力。

3、核心价值观：厚德敏行简能易知

释义：

“厚德敏行”——“厚德”就是不断提高自身的品德修养和道德水平。

“敏行”就是善于实践，注重实效，完善自我。

“简能易知”——“简能”就是将复杂和难于执行的工作分解成可以理解和易于执行的工作，使每一个员工必须养成的管理能力和控制能力。“易知”就是让程序和制度通俗易懂，让人一看就懂，一懂就会，容易掌握，利于执行。

4、企业精神：诚心 精心 放心

诚心 —— 挚诚沟通、诚信尽责、真诚服务、全力以赴；

精心 —— 精益求精、注重细节、尽善尽美、精雕细刻；

放心 —— 专注品质、标准至上、严守工艺、客户满意；

5、经营理念：商德唯信利末义本精益高效

释义：

商德唯信 —— 就是以德为先，诚信经营。

利末义本 —— 就是始终坚持先义后利、义中取利的心态走市场。

精益高效 —— 就是以最优品质、最低成本和最高效率实现与顾客双赢。

6、安全理念：安全第一健康至上

释义：

安全第一 —— 安全是一切工作的基本保障，始终把安全置于第一位，控制各种危险

因素，全面消除安全隐患，确保人身安全及生产稳定。

健康至上 —— 员工的生命健康高于一切。公司有责任为员工创造健康安全的工作环

境；员工有权力维护自己的生命安全与身体健康，不因自己的过失导致

他人受到伤害。

7、质量理念：标准至上 客户满意

释义：

标准至上 —— 就是严守行业标准，严格工艺流程和操作规范，一丝不苟，精益求精。客户满意 —— 就是永远把客户放在第一位，始终把客户满意作为追求目标，提高客

户满意度，扩大公司品牌效应。

8、发展理念：协同推进持续发展

释义：

协同推进 —— 统筹协调各种资源，科学组织，正确处理内外部各种关系，为各项业务

正常运转创造良好的条件和环境，促进公司目标的实现。

持续发展 —— 尊重科学，创新管理，促使各项业务互为依托，稳步推进，规模发展，实现公司发展的连续性、持久性。

9、工作理念：责任为先 务实为本 效能至上

释义：

责任为先 —— 就是明确工作责任，对客户尽心尽责，对工作全力以赴。

务实为本 —— 就是一切从实际出发，尊重科学，求真务实，不做表面文章，注重解

决实际问题。

效能至上 —— 就是以效能为标准，事事讲效率、处处讲效能，不断提高工作效率和

服务质量。

10、服务理念：“专家级”服务

释义：

“专家级”服务 —— 就是以诚实的人品、高超的技艺、优质的服务，满足客户需求，为客户创造更高价值；

11、人才理念 —— 以人为本人尽其才有为有位

释义：

以人为本 —— 就是坚持用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用政策

保障人才，做到充分地尊重人、正确地使用人，使员工的能力得到充分的发挥。

人尽其才 —— 就是通过职业规划，将合适的人放在合适的岗位上，合适的人做合适的事，合适的事用合适的人；让想干事的有事干，能干事的干成事。

有为有位 —— 就是倡导“有为才有位，有位更有为”的人才选拔理念，鼓励德、勤、技、能等方面表现优异的年轻干部脱颖而出，走上中层领导岗位，为公司

队伍建设起到积极作用。

工作信条——我是解决问题的第一责任人，我会竭尽全力解决问题，我将问题解决结果

及时反馈

四化管理：——管理流程化，作业标准化、信息协同化、服务系统化

管理方针：——秉承三心，专家服务；安全第一，健康至上；科学管理，节能降耗；

跨国企业文化冲突与融合探析 篇7

文化冲突是指不同形态文化或文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。它不仅包括跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突, 又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。不同的价值观和不同的行为规范给地区间的经济以及企业的管理带来了更多的不明确性, 由此产生的文化冲突是不可避免的。跨国企业在跨国经营产生的各种文化冲突错综复杂, 若没有得到很好的解决, 容易激化员工之间的矛盾, 降低企业运营效率, 失去竞争优势, 甚至导致经营失败。因此, 对跨国企业中文化冲突产生的原因进行分析, 提出建设性的解决方案, 形成自己独特的企业文化是跨国企业提高竞争力的有效手段。

一、跨国企业文化冲突产生的根源

1、沟通障碍。

跨文化沟通指不同文化背景的成员、群体和组织之间的沟通。由于语言、文字、符号及表达方式的不同, 加之不同民族、地区和国家文化共享性差异存在使充分沟通存在难度。跨文化沟通中, 语言和非语言、文化背景不同对同一信息的理解会产生偏差, 甚至南辕北辙。沟通是企业管理的一项重要职能, 良好的沟通决定企业的管理质量、组织绩效和员工士气。跨国企业的沟通障碍使企业管理效率下降, 影响企业发展。

2、价值观差异。

价值观具有极强的主观性, 是文化的核心, 它决定着人们的态度、信念和行动。由于不同国家和民族有不同的价值观体系, 每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。跨国企业中具有差异性的价值观接触在一起, 必然会相互摩擦、相互碰撞, 每一个体都出于本能, 极力维护自己长时期形成的价值观, 轻视别人的价值观, 使之不能形成统一的行为准则。这种价值观差异的冲突往往表现为更深层次的、更广泛的矛盾, 其造成的后果往往非常严重, 并难以消除。

3、企业文化间的差异。

不同国家的企业是在不同的文化环境下生存和发展的, 在成为跨国企业之前, 企业形成了各自独特的企业文化。具体表现在管理理念、员工激励、组织沟通、领导职权和人力资源等方面, 企业之间存在大大小小的差异。跨国公司的各层次管理人员及员工因循守旧, 沿用以前的企业文化模式, 往往导致甚至加剧企业文化冲突。

二、跨国企业文化融合策略

1、正确认识和理解文化差异。

首先要承认文化差异的客观存在, 克服狭隘主义思想。每种文化都是通过长期的历史积淀逐渐形成的, 都是各个国家和民族的宝贵财富, 正因如此, 对世界各国的文化都应当理解和尊重。文化冲突在给跨国企业带来威胁和挑战的同时也促进了文化的交融和各民族文化的发展, 实现了人类的不断进步。恰当、充分地利用不同文化表现出来的差异, 继承和发扬不同文化的优势, 相互补充可为企业发展创造商机。

2、建立沟通和培训机制。

沟通交流的机会越多, 分享思想和经验的机会越多, 越能增加对彼此不同文化的理解和接纳。高层管理者和全体员工应就沟通的重要性达成共识, 建立相应制度保证沟通顺畅。在彼此尊重和理解的前提下, 促进不同文化背景的员工与员工之间、员工与企业之间的沟通, 利用多层次、多渠道、多种方式来确保信息畅通, 保障有效的沟通, 营造和谐氛围, 增强凝聚力。同时, 可以将不同企业文化背景下的经营管理人员、普通员工结合在一起, 展开多渠道、多形式的跨文化培训。通过培训培养员工观察能力和沟通能力, 推动对彼此文化了解并形成正确认识, 引导员工理解和尊重不同的文化, 强化员工对不同文化环境的反应和适应能力, 学会用不同视角来看待同一问题, 从而减少和消除文化偏见和误解, 提升解决文化冲突的能力。

3、进行企业文化融合。

文化冲突的解决方法有三种:一种是凌驾, 即组织内的一种文化凌驾于其他文化之上成为统治文化, 组织决策和行为方式都受这种文化支配, 这种方法容易引起处于弱势地位文化群体的反感, 虽然避免了短期的文化冲突, 但长期看可能导致更严重的冲突;二是折中, 即不同文化都做出妥协和退让, 回避彼此的文化差异, 从而实现组织内的和谐和稳定, 这种解决方法不能从根本上消除冲突, 暗藏危机;三是融合, 即承认彼此文化差异的基础上, 相互尊重, 相互补充, 相互协调, 建立一个全新的企业文化, 是化解文化冲突的有效途径。新的企业文化不是原来企业文化的简单相加, 但需有足够的包容性, 能为全体成员共同理解和认同并自觉践行。这是一项复杂、艰难的工作, 但对企业的长远发展, 确立竞争优势有重要作用。共同价值观是企业文化的体现, 企业文化的融合可以从共同价值观着手, 建立和完善企业共同价值观, 统一员工思想, 形成强大的文化感召力和凝聚力, 激励员工斗志。员工有共同的目标和经营理念并朝之努力, 企业内部的文化冲突就会减少;其次, 建立企业制度并通过各种手段宣传贯彻。企业文化的基本理念体现在各项规章制度中, 使企业的决策制度化和规范化。再者, 加强物质文化建设, 树立企业新的形象, 如统一着装, 统一标识, 强化员工对企业的认同感, 增加归属感。

摘要：本文对跨国企业的文化冲突及其形成根源进行分析研究, 针对跨国企业文化冲突, 识别不同文化差异, 并提出文化融合应对策略。

关键词：跨国企业,跨文化,文化冲突,文化融合

参考文献

[1]朱筠笙.跨文化管理:碰撞中的协同[M].广州经济出版社, 2003.4.

[2]秦学京.企业跨国经营中的跨文化冲突与融合[J].经济与管理, 2006.5.

跨国公司企业文化 篇8

摘要：先进企业文化是跨国公司最宝贵的资源，已成为公司的第二核心竞争力。不同的企业文化会对企业带来明显差异化的经营业绩即企业文化与企业业绩存在关联度。有些跨国公司企业文化更传统，有些跨国公司企业文化更现代，甚至更具有国际化、全球化的特质。成功而先进的企业文化给一些跨国公司带来繁荣昌盛。相反，失败而落后的企业文化给一些跨国公司带来痛苦与挫折或灭顶之灾。

关键词：跨国公司；企业文化；经营业绩；关联度

一、和谐企业文化会给企业带来高额业绩回报

1和谐企业文化对企业的推力

先进企业文化是跨国公司最宝贵的资源，已成为公司核心竞争力。制约我国企业跨国经营的瓶颈之一，就是缺乏建立共同经营观，建设“多元”企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体互动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象建设“合金”企业文化，要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解成功所必需的重要方式。国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇，达成跨文化的具有东道国特色的经营管理模式，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。从宏观视角看，各国企业文化是平等的、等值的，然而，从微观上观照，不仅不同国家的企业文化差异很大，即使同一民族的企业文化也有很大不同。

2企业文化的成功案例

(1)沃尔玛连锁的成功案例。沃尔玛超市从乡间小镇的一家小杂货部发展成为世界商业龙头跨国公司，原因方方面面。它的组织文化魅力和老板个人文化修养无疑是最大的竞争力。关于服务宗旨，山姆·沃尔顿多次说，卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色。沃尔玛是财富杂志2008年最受欣赏的公司，也是全世界最大的公司，在财富五百强中占首位。1992年山姆·沃尔顿去世的时候，沃尔玛已经是大公司，但只有目前规模的1/5。而今天销售额高达2400亿美元，130万员工的沃尔玛是为大公司重新定义的公司。在中国，类似的大大小小的沃尔玛供货商至少有5万个以上，尽管7年来沃尔玛在中国开设的店铺并没有盈利，但是它在中国的利润主要来自供应链，利润率大约在5％～6％之间。

(2)通用电气六西格玛精神的魅力。当今世界级的优秀企业家韦尔奇在美国通用电气2001股东年会上说。“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量，这为GE节约了几十亿美元。实行6∑计划使通用电气增加不少收入，2007年公司的纯利就达75亿美元。赫赫业绩，使通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中再次名列榜首。1999年GE公司市值突破3000亿美元，成为世界上最赢利和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡?韦尔奇先生说是GE公司的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。韦尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。他说6西格玛“是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略”。我们推出了6∑核心动力解决方案。旨在通过实施6西格玛管理，使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界，从而提高顾客满意度和企业的赢利能力，达到提高企业核心竞争力的目的。6∑核心动力解决方案以突破式解决问题的DMAI C流程为核心，涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源的准备与培训、实施过程与过程评价、相关技术的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。

二、不和谐企业文化导致企业业绩下滑和倒闭

1不和谐的企业文化对企业的反推力

管理不善所形成的企业文化是一种弱势文化，对于企业管理的影响是负面的。当管理中的漏洞长期存在或经营理念偏差的情况下，培养了一批非正常获利的利益集团，正是这个既得利益集团所控制企业的思维方式与员工的生存法则，同样把它归纳为一种企业文化。例如，安然文化同样符合企业文化的特点，但是这种企业文化与正常健康的企业文化不同，它是一种弱势文化。在这种恶劣文化影响的环境下，员工的价值观受到扭曲，企业的发展走向歧途，即使这一切被掩饰在企业快速发展的光环下。

2跨国公司失败案例

(1)雷曼兄弟公司业绩飙升和轰然倒闭与其感性企业文化的关联度

世界金融巨头雷曼兄弟的破产其原因有许多，比如，受到次级抵押住房贷款崩盘连锁效应殃及，加之由于财务强度薄弱，不顾风险追求高额利润，其中投资次级抵押住房贷款产品损失最为严重，2006年它是次贷证券产品的最大认购方，占市场份额的11％。雷曼兄弟公司对投资次级抵押住房贷款产品所蕴藏的风险缺乏足够的警觉。2007年，华尔街不少机构因为投资次贷产品不当而蒙受损失，可是“雷曼兄弟”仍然盈利41亿美元。这种偶然的盈利蒙蔽了公司高层的双眼。

企业文化是企业的第二生产力和第二生命线。任何企业的兴旺发达与衰败倒闭无不与其相应的组织文化关联。它的组织理念主要分为四部分：其一，公司目标；其二，职工标准；其三，对股东的承诺；其四，对客户的服务。纵观该企业的文化，在表面和整体上，似乎冠冕堂皇，无懈可击。其实，在它倒闭死亡之时，回头审视这个百年老店和金融巨鳄，人们可以瞥见其中许多漏洞。首先，公司目标中有这么一句话，“我们是一个快速成长的全球性、机构性投资银行”，还有“用我们丰富的商业机会，我们的非正式、创业型工作风格以及团队文化，让有才华的人们拥有出奇的影响力”；“工作氛围随着创业力量而变化”；公司是“无墙壁式、无屋顶式、无守护式”的“三无”开放公司。在员工标准方面，该公司提出，员工个个要“只当第一，不当第二”。在公司股东承诺方面，公司承诺“要维持个人生产率、消费率和利润率的最高期望值”。在客户服务方面，该公司提出，“通过开发、释放创新意识及量体裁衣的办法，为客户创造价值”。在这些公司文化理念和价值取向方面，雷曼兄弟的决心和野心昭然若揭。一个组织可以鼓励职工争先恐后、一马当先，可是不能要求职工只当第一。这种违背人性和社会规律的条例势必促使公司人事部实施“森林生存原则”和“尔虞我诈、你死我活”的无序竞争。公司文化包含了太多的最高级符号，比如“最高期望值”、“出奇的影响力”、“快速成长”、“永远维持金融强势”。一个急功近利的组织断然无法可持续发展，也不可以谋求长治久安、延年益寿。雷曼兄弟对于创新、创造、创业、发现、开发等词语的过度强调，也许可以激励员工思想和行为的超前，可以使公司超常规发展；不过，这个“三创”、“二发”口号长久以往，必然导致过分的冒险、冒进。

金融企业风险意识是第一，冒险创新是第二。雷曼兄弟控股公司在企业文化中没有把风险控制纳入组织第一要素，在企业文化的四个方面，只有一次提及控制风险：在股东承诺方面，提出“要有效管理金融风险”。

从宏观视角看，各国企业文化是平等的、等值的，似乎有效的。然而，从微观上观照，不仅不同国家的企业文化差异很大，即使同一民族的企业文化也有很大不同。有些更传统，有些更现代；有些更具有国际视野，有些更具有民族地域特色；有些帮助企业飞黄腾达，笑傲世界，有些则把企业送到死亡的深渊。成功而先进的企业文化给一些跨国公司带来繁荣昌盛，比如沃尔玛、美国通用电气、家乐福、海尔等。相反，失败而落后的企业文化给一些跨国公司带来痛苦与挫折或灭顶之灾，比如安然、中国xx石油有限公司等。