跨国公司本土化（精选8篇）
跨国公司本土化 篇1
浅析跨国公司人才本土化战略
二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业治理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是治理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营治理人员，尤其是中高级治理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级治理者。
中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘治理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的治理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、治理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的治理思想。因此，治理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，治理人员本土化是一种趋势，它越来越被证实是有效的，而且可以降低成本。”
当然，本土化经营也有明显的弱点。在治理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在治理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化治理。制度化的治理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。
企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜败的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，治理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其非凡的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。
三洋电机有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营治理干部约104人，基层督导301人。这些治理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和治理干部。②
治理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速治理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司„”③
摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“治理的本土化”原则。治理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来布满希望。为公司培养一批优秀的后备治理者，这是最有利于公司自身发展的。
毋庸置疑，许许多多在华的闻名公司，在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现治理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。
外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。
外资企业在培训上不惜重金。美国闻名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性熟悉不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。
跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：
第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。
假如大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任治理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法，也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。
第二、避免因文化差异造成的经营治理上的损失。
戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的治理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保证了公司治理人员的相对稳定。
母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成治理人员在所在国履行治理职责半途而废；母国治理人员也经常会碰到跨国提升的机会，这些都会影响治理人员的稳定。在东道国当地招聘当地治理人员则会减少这种负面影响。
人才当地化战略对跨国公司来说，带来的利益显然不止以上诸点。但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑治理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任治理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。
一是要使治理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对治理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源治理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。
跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营治理人才。跨国公司在中国本地雇用的治理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和治理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业治理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进治理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级治理人员及技术骨干与一般工人在酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。
注释：
1全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场》。1998年3月9日
2人才治理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期
3中国MBA大有可为。《中国人力资源开发》1998年第12期
4关于外国跨国公司在华投资企业劳资关系的若干情况。《当代思潮》1998年2月29日
跨国公司本土化 篇2
一、跨国公司人才本土化战略动因
1. 降低成本。
实行人才本土化战略能大大降低经营成本。人才本土化战略使跨国公司避免了本国外派人员的甄选培训费用, 以及更高的工资和津贴, 甚至于差旅费用和外派人员家属的安顿费用等, 节约了成本。此外, 由于经济水平的差异, 往往跨国公司的本国工资水平要高于甚至几倍于所在国的工资水平, 雇佣本土人士而采用略高于本土工资水平的报酬体系, 使跨国公司既能够吸引大量优秀员工, 同时又大大降低了薪酬成本。
2. 经营优势。
人才本土化, 能利用本地员工的商业网络和社会网络快速切入市场, 获得更好的资源, 抢占市场先机。本地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及各项法规政策, 更容易与消费者及政府管理部门打成一片。通过使用本地员工带来的关系资源, 外资企业可以建立和改善他们与客户、政府部门等的关系。同时, 以本国公民的身份出现, 在与本国政府交往方面比外来人员也要方便得多。减少了因文化差异而造成的损失。
3. 便于管理。
跨国公司在经营管理时, 所面对的常常是与母国文化根本不同的文化, 文化冲突会给跨国公司管理带来诸多不利影响。如在对当地员工进行管理时, 处理不好, 文化差异会极大地挫伤员工积极性, 导致生产水平的降低。使用本地人才, 保证了公司管理人员的相对稳定, 提高了管理人员工作效率。外派人员由于文化差异往往要有一段时间的适应期和调整期, 其中包括其家属的适应程度和心理状况。若长期无法调整则无法进入工作状态, 甚至导致外派失败。而使用本土管理人员, 工作状态更为稳定, 更符合企业利益取向。
4. 提升形象。
人才本土化增强了东道国的消费者及管理部门对跨国公司的信任感。比如, 中国近年来就业形势紧迫, 跨国公司聘用中国员工就缓解了中国就业压力, 因而能获得本地政府的鼓励与支持, 对跨国公司和本地政府沟通提供了有利条件。
二、招才策略:高薪聘用本土员工。
较丰厚的薪酬是跨国公司吸引本土员工最基本也最明显的特征, 跨国公司发挥这一优势能最直接地招聘到大量本土优秀人才。据美世 (中国) 咨询公司2003年10月对微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚、杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名跨国公司在上海设立的40家企业的调查, 2002年跨国公司的销售经理的年薪为40.04万元, 财务经理为32.76万元, 人力资源部经理为27.71万元, 聘用的大学本科生的平均年薪为4.59万元, 硕士毕业生为6.64万元, 均大大高于中国多数企业同类人员的薪酬。正是由于实行高薪和优厚的福利待遇制度, 跨国公司大大加快了其人才本土化的进程。目前, 诺基亚在我国已拥有员工近4000人, 其中本地员工占90%以上;联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了80%;西门子在中国的21000名员工中, 外国员工所占的比例仅仅为1%左右;全球最大的零售商沃尔玛在我国已基本实现了员工的本土化, 其1.6万多名员工中, 我国员工占99%;富士通 (中国) 公司的170多名员工中, 只有9名是日本人, 而且今后还将陆续把这些日本员工都派回日本, 以实现员工的完全本土化。美中商业与贸易发展委员会发布的《在华外企人力资源状况分析调查报告》显示:在华跨国公司和外资企业的本土化程度平均超过了90%, 外企的管理人才的本土化程度已达到了95%以上。
跨国公司招才策略的另一条路径是在本土开设研发机构。产品研发是跨国公司核心竞争力的重要体现, 也是其招揽人才的重要手段。许多跨国企业都在加大在华研发工作力度, 设立各种研发机构, 以充分利用中国的高科技人才资源为其服务。目前, 世界500强中已有400多家落户中国, 150多家在中国设立了研发中心。正如韩国三星集团总裁所言:“我们在中国设立研究院, 主要是因为中国拥有很多通讯方面的优秀人才, 这是韩国所缺少的。”如摩托罗拉的20多个研发中心就有中国科研人员100多名;IBM中国研究中心拥有研究人员70多名, 全部具有硕士以上学位;朗讯公司的贝尔实验室共有科研人员500多人;微软中国研究院有60多名中国研究人员, 其中20多名曾留学海外, 另40名则多是中国著名高校的博士生。
三、用才策略:构建公平的管理制度
1. 创造良好的人才工作环境。
要发挥本土人才的作用, 必须给他们一个良好的、不受歧视的工作环境。工作环境是人才发挥效能并带来效益的关键所在。一个推崇人性化管理的跨国公司, 在用人方面不能有国籍、种族、性别和年龄的歧视, 否则不但人才本土化不能实现, 企业中的其他优秀人才也会离开公司。因此, 要对本土人才实施“同级同等对待”, 使在同一级别的本土人才和母国人员不仅在薪金水平上, 而且在福利待遇、提升机会等方面都实现平等, 为人才创造发挥才能的宽松环境。最重要是要建立科学的绩效评价机制与激励机制。科学的绩效评价机制与激励机制, 不但能吸引优秀的人才到企业来, 而且还可以开发员工的潜能, 促进本土员工充分发挥其才能和智慧。跨国公司提供舒适的工作环境、相对丰厚的薪资、良好的福利保障都是留住人才的基本措施, 使得员工具有公平感、安全感、成就感。
2. 为人才发展提供支持。
要想不断提高本土员工业务水平及综合素质, 使本土员工达到跨国公司对员工不断提高的要求, 使其在为公司不断创造价值的同时始终保持人才方面的优势, 跨国公司就要不断对本土员工进行培训。这对提高企业的竞争力, 对公司的长远发展极为重要。跨国公司不仅仅是依靠高薪挖掘现有人才, 他们还通过设立管理学院或培训中心, 来加快人才本土化进程。摩托罗拉公司在中国建立了摩托罗拉大学, 开设通讯技术、工商管理、市场营销等专业, 每年将相当于工资总额4%的资金用做培训费用, 每年公司都用一定数额的经费为包括本土人才在内的每一名员工提供至少40小时的培训。摩托罗拉公司还经常选派优秀员工到美国本部参加长期或短期培训, 为其中国员工制定了一个特殊的中国强化培训计划, 对有潜力的管理人员进行培训。此外, 一些跨国公司还积极与我国高校合作, 共同建立培训基地, 如汉高集团与上海交通大学合作成立了汉高交大管理培训中心, 清华大学有跨国公司培训中心14个, 而IBM则与我国20多所大学有合作项目。
3. 减少文化冲突。
行贿＝跨国公司本土化？ 篇3
家乐福方面把此事归结为“个别员工的个人行为”,而其他涉案的跨国公司则都选择了沉默。对此，不少业内人士表示，他们早已对类似的行为见惯不怪——跨国公司要想在中国赚钱，就必须做到“入乡随俗”。因此，类似这样的行贿行为早已经成为跨国公司打开本地市场的重要策略之一。甚至有一位外国官员在评价跨国公司在中国的操守时表示：“我真的很难相信，一个外国公司在中国获得成功，并同时能够保持手脚干净。” 一时间，“贿赂”似乎成了这些跨国公司们无法摆脱的“魔咒”。
笔者对此不禁产生了这样的疑问：真的只有中国这个“乡”，才有行贿这样的“俗”吗？行贿与跨国公司一直标榜的本土化之间究竟有多大的关系？
2004年1月，IBM公司韩国分公司的高级经理被指控向韩国政府官员行贿，以获得价值5500万美元的合同。因涉案金额巨大被认为是韩国有史以来最大的一宗跨国腐败案；西门子全球行贿案也因为涉案金额巨大、地区广阔而轰动一时，事件所涉及到的国家除了中国、印度等发展中国家之外，也包括德国、瑞士、意大利、希腊、美国、俄罗斯等反商业贿赂相对成熟的发达国家。
由此可见，中国并不是跨国公司实施商业贿赂的惟一国家，只是其全球行贿策略在中国的表现。其所谓的“入乡随俗”和“中国商业潜规则”等说辞不仅可以成为他们违反当地法律法规的借口，也可以帮助他们在东窗事发之后推卸责任，成为自己的“救命稻草”。
任何企业都是以追求利润为终极目标的，跨国公司自然也不例外。这样的目的意味着公司从诞生之日起就不甘心仅仅去做一个“好孩子”。虽然长期以来，跨国公司在公众心目中建立起了诚实守信、遵纪守法的形象，这其中固然有企业自律的因素，但大部分仍然应该归功于国外健全的法律制度和媒体的监督。
与西方发达国家相比，我国法律制度的缺失以及执法不严的弊端为跨国公司行贿提供了土壤。因此，当行业竞争日趋激烈而商业自律行为无法获得褒奖时，中国自然而然地成为了跨国公司“全球行贿策略”的重要战场。
与中国本土企业不同，由于跨国公司大都拥有雄厚的财力物力，因此，其行贿的方式也实现了不断升级，隐蔽性也越来越高：从最初简单直接的权钱交易发展到代办子女出国留学、组织官员出国学习、考察，从赠送马术、高尔夫等高档消费场所的会员卡发展到与企业合办EMBA班。
其实，很多企业也明白，在世界日趋扁平化的今天，走出国门、参与全球的商业竞争是企业的必然选择。因此，如何更好地实现本土化是企业永远无法回避的问题。在当地雇用更多的适合本公司文化的优秀人才，针对当地的消费水平有针对性地研发新产品，针对当地的市场特点制定相应的销售策略等等，这些方式才是真正能够帮助企业实施本土化、增强竞争力的有效途径。
跨国公司本土化 篇4
——WTO专题之论文
By 潘逸馨
【摘要】
商标是一种重要的知识产权，在企业的发展过程中起着基础性和关键性的作用。可口可乐公司利用商标“本土化”的战略，提高了其核心竞争力，树立了良好的企业形象，增加了公司的经济利益。
【ABSTRACT】
Brand, as an important intellectual property, plays fundamental and crucial role in the process of enterprise development.Coca Cola Company takes advantage of brand localization which increases core competence, build excellent corporate image and brings enormous economic profits to the company.【关键词】
可口可乐 商标 本土化
【KEYWORD】
COCA COLA BRAND LOCALIZATION 【正文】
（一）引言
当今世界经济已步入知识经济时代，以商标、专利、著作权、商业秘密为代表的创造性智力成果在国际市场竞争中占据了主导地位。欧、美等西方经济发达地区和日、韩等亚洲经济强国为了进一步增强在世界经济体系中的重要地位，纷纷加快国家经济及知识产权立法过程，强化知识产权制度在国家的有效执行，并从战略高度，加快知识产权战略研究工作，制定国家知识产权战略，以充分发挥知识产权制度对国家经济发展的促进和法律保护作用。可见，被视为国家经济发展、企业创造财富和利益的重要经济手段的知识产权成为国家和企业发展的基础支柱和关键。
商标是一种重要的知识产权。拥有国际国内知名的商标是企业效益的决定因素。商标是企业用以区别竞争者的相同或相类似的产品或服务的标志，是经过注册并受法律保护的品牌。正是因为注册商标具有法律赋予的商标的所有权、使用权、收益权以及处置权等商标权，企业才能围绕商标权展开知识产权经营，牢固建立消费者对品牌的忠诚，获得更大的市场份额和超额利润以创造持续的竞争优势，培育企业的核心竞争力。
企业商标战略，是指企业将商标工作及商标手段运用于企业的经营活动之中，以带动和影响整个企业的经营活动。它是企业经营战略的组成部分，并随企业经营战略的调整而调整。
本文通过对可口可乐公司，这一成功的跨国公司商标战略中的“本土化”战略的解析，来探讨他们是如何通过商标的设计命名及翻译，来实现其跨国商标战略的。
（二）商标及商标战略对可口可乐公司发展的意义
美国可口可乐公司前任董事长罗伯特·士普·任德鲁说过一段话能充分地体现出品牌所能带来的价值。他说：“只要‘可口可乐’这个品牌在，即使有一天，公司在大火中化为灰烬，那么第二天早上，全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款。”
21世纪是品牌竞争的时代，而商标是品牌的载体。从上例中我们可知：商标作为可口可乐公司知识产权一部分，是可口可乐公司的黄金名片，它代表着其高质量的产品、良好的企业形象和商誉，是公司的重要的无形资产。“Coca Cola”这商标本身就能提高可口可乐公司的核心竞争力，给公司带来巨大的经济利益。并且，在市场竞争越发激烈的今天，实施商标战略确实有利于可口可乐公司其开拓、占领、巩固全球软饮料市场。
（三）可口可乐公司的商标战略——商标“本土化”
1、商标“本土化”战略
“思想全球化，行动本土化”已成为跨国公司的商标战略中的一个重要理念。跨国公司要想贯彻“思”的战略方针，必须在商标的设计命名及翻译过程中，树立全球化和本土化观念，融入商品销售地的民族的、本土的、个性的和艺术的元素，实现民族化、本土化、个性化和艺术化，具有丰富的文化内涵、情感内涵、民族内涵。
商标“本土化”，即为了适应目标市场所处的环境，商标随目标市场的文化内涵而做出相应的变化。如今，许多有名的跨国公司在进入中国市场后，深入研究国内消费者的消费习惯及消费文化，针对市场执行商标“本土化”的战略。如宝洁公司的洗发水“Rejoice”，其英译为“极欢喜、极高兴”，而汉译名为“飘柔”，有“飘逸柔顺”之意；德国的BMW，原名为“Bayerishe Mtoren Werke”(巴伐利亚汽车公司)，汉译为“宝马”，有“名贵的座椅”之意，给人以“风驰电掣，一日千里，车速非同凡响”的感觉；再如，可口可乐公司的竞争对手“百事可乐”。其原商标名字“Pepsi Cola”中的“Pepsi”是“Pepsine”的缩写，指的是“胃蛋白酶”（一种消化剂）。但其中文译名为“百事可乐”，使中国消费者有“百事顺心、万事如意”的印象。这些商标的译名符合汉语的命名习惯，并赋予了中国文化的内涵。
2、可口可乐公司的商标“本土化”战略分析
可口可乐公司是世界上最大的汽水、果汁、果汁饮料、即饮茶和即饮咖啡的供应商。拥有500多个饮料品牌，并拥有庞大的全球分销系统，使200多个国家的消费者每日享用超过16亿杯的可口可乐产品。美国“Coca Cola”创始于1886年，但到1893年才作为商标注册。原为美国亚特兰大市一位药剂师无意中配置的一种汽水饮料，具有提神醒脑之功效。其英文由Coca和Cola两词组合而成。Coca(古柯叶子)，是一种药用植物，原产于南美，而Cola则为非洲产的硬壳果可乐果地籽。
1920年“Coca Cola”以“口渴口腊”的译名首次进入中国市场，译名虽然符合汉语习惯，但“腊”与“蜡”读音相同，容易使人产生嚼蜡之感，结果严重影响了该产品在中国市场的销售。鉴于此，可口可乐公司请人将“Coca Cola”改译为“可口可乐”。美国可口可乐公司十分欣赏这一译名，并在产品包装上特地加注了“Delicious and Refreshing”词条。此后，可口可乐在中国市场找到了销路。
“可口可乐”这个译名，四字词组恰好与源语名称的四个音节相对应，同时押头韵，与源语名称的头韵相呼应、很好地保留了源语语音的音节和韵律，朗朗上口，易读易记。同时，译名所蕴含的“可口的饮料”的饮食文化，即“好喝”、“清爽”、“快乐”、“可口”的信息是源语所没有的。此外，“可口可乐”集我国宋代书法名家苏轼《丰乐亭记》之书，散发着一丝中国文化的墨香。
新名称很快被市场接受，成为了中国人餐桌上的必备饮料，中国市场的大门被打开。
（四）可口可乐公司的商标“本土化”战略启示
从对可口可乐公司，这一成功的跨国公司在中国的“本土化”商标战略的分析中，我们可以得到如下几点启示：
第一，坚持“思想全球化，行动本土化”的战略方针是企业提高公司的核心竞争力、产生经济效益的必要分针。
第二，树立“本土化”观念。“因为本土化正是全球化存在的地方。”跨国经营必然受到销售国和地区文化的制约，因此，在跨国公司商标的设计、命名及翻译中应树立本土化观念，体现出跨文化的特征，融入所在地的民族的、本土的、个性的和艺术的元素，实现民族化、本土化、个性化和艺术化。
第三，在商标名称的翻译中，要仔细识别源语的意图，以及源语与译入语国间的文化差异。准确地了解源语意图及其语境，为母的语的文化思考服务。这种了解是工具书所不能查阅的。如果跨国企业在国际贸易进行中忽视了源语与译入国的文化差异，将阻碍跨国公司的产品销售。就像“Coca Cola”以“口渴口腊”的译名首次进入中国市场并没有得到很好的销售业绩一样。
第四，寻找源语与译入语的契合点。翻译时，考虑译入语国的行文习惯、文化及消费需要，并运用适当的翻译手段和技巧，把原来商标名称中的语义的、语用的层面整合到译名上来，做到既能显示商品的独特功能，很好地体现源语的意图；又能显示出目的语的文化特征，实现商标名称的本土化、增加亲和力，最终实现跨国公司商标战略。
（五）总结
商标作为一种重要的知识产权，在企业的发展过程中起到基础性和关键性作用。可口可乐公司在中国利用商标“本土化”的战略，开拓、占领、巩固了中国的软饮料市场，增加了其企业的经济效益。因此，在国际贸易不断发展的今天，坚持商标“本土化”的战略是跨国企业增加竞争力、获得企业经济效益、提高企业信誉和形象的重要战略。
【参考文献】
[1] 朱玉荣，跨国公司的知识产权战略及我国的应对策略，世界贸易组织动态与研究，2009（2）
中国本土广告公司的出路何在？ 篇5
我们要理解企业对广告价值的怀疑以及抱怨。事实上，20年前那种“广告一放、黄金万两”的现象，本身就是不正常的。而今天的现状，则是对正常现状的回归。由于20年前，广告超乎寻常的作用，加上经常流传的“一条广告成就一个产品”的神话，使很多中国企业家过高地评估了广告的价值，也掩盖了企业在非广告方面的诸多不足。而在回归正常的今天，要想真正卖好一个产品，除产品本身的产品力外，企业的营销队伍、营销渠道、终端陈列、传播――也就是我们所说的广告，一样都不能差。任何一个环节出了问题，都不可能达到理想销量。卖一个产品的重担，只压在广告上，不仅是不公平的，也是不现实的。
于是，问题就出来了。按理说，企业在营销队伍、渠道网络、终端布局等方面的规划，应由企业自己完成，或者是聘请专业的管理咨询公司来完成，但是，现实中的情况是，中国的绝大多数企业没有意识到，或者说是没有多余的钱去找管理咨询公司，他们把这些不包含在传统广告业务中的课题，明确或不明确地丢给了广告公司，
所谓不明确，是他们希望同广告公司合作，一定要卖好产品。卖好了，就是合作成功；卖不好，就是合作失败。而广告公司不解决上述问题，产品是不可能卖好的。
对目前绝大多数广告公司，他们的核心价值就是创意和执行。对营销队伍、营销策略、终端渠道等营销环节，知道得很少，或是完全不知道。那么，他们到底应不应该迎接这种挑战，突破传统的创意和执行，全方位介入营销得各个环节。我认为，广告公司要想在企业处更有价值，不管愿意不愿意，恐怕都得迈向这一步，或者深、或者浅。因为企业与广告公司合作，要的是最终的结果。你的创意再好，如果最终销量做不上去，你还是面临着被全盘否定的危险，你的确可能是蒙受了不白之冤，但结果是，企业觉得花钱花得更冤。
跨国公司本土化 篇6
一：期货市场发展历程
1990年郑州粮食批发市场正式引入期货交易机制，为我国开启了期货市场之门。如果从1993年国务院通知开始整顿市场、期货市场逐渐进入规范发展阶段算起，我国期货市场已经走过了21年的风雨路程。中国期货市场的发展历程是一条从无到有、从小到大、从无序到有序、从萧条到繁荣的发展之路，它既是全面发展市场经济的重要标志，更是改革开放的重要成果。1.我国期货市场发展历程
初创时期(1990年底—1993年)
1990年10月郑州粮食批发市场成立，以现货为主，首次引入期货交易机制。由于没有明确的行政主管部门，期货市场的配套法律法规严重滞后，期货市场出现了盲目发展的势头，国内各类交易所大量涌现，达50多家，期货经纪机构达到1000多家，大多为兼营机构。一些单位和个人对期货市场缺乏基本了解，盲目参与境内外的期货交易，损失严重，造成了国家外汇的流失，境外地下交易层出不穷，期货市场虚假繁荣，引发了一些经济纠纷和社会问题。这个时间段山西也先后出现有许多小型期货公司，租个小房子，雇佣几个不懂期货的人员，就开始期货代理交易，类似上述情况，鱼龙混杂，期货制度不完善，没有涨跌停板制度，有一夜暴富的，也有一夜倾家荡产的，还有为此跳楼自杀的，给山西资本市场的发展带来许多没必要的麻烦，同时给以后期货市场的发展带来许多意想不到的负面影响。
规范整顿(1993年底—2000年)
1993年11月国务院下达《关于制止期货市场盲目发展的通知》。第一阶段：交易所从50余家减为15家，经纪公司从上千家减为330家。第二阶段：交易所从14家(96年关1家)减为3家：上海期货交易所、大连商品交易所、郑州商品交易所，经纪公司从330家减为目前的180余家，交易品种保留12个。1999年国务院颁布了《期货交易管理暂行条例》以及与之相配套的规范期货交易所、期货经纪公司及其高管人员的四个管理办法陆续颁布实施，使中国期货市场正式纳入法制轨道。规范发展(2001年—至今)
朱镕基总理在2001年九届人大会议上明确提出，要重点培育和发展要素市场，稳步发展期货市场，正式拉开了期货市场规范发展的序幕。2004年2月1日，国务院颁布了《国务院关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见》，提出我国要“稳步发展期货市场”，“在严格控制风险的前提下，逐步推出为大宗商品生产者和消费者提供发现价格和套期保值功能的商品期货品种”。2004年期货市场扩容工作取得突破性进展，棉花、燃料油、玉米、黄大豆2号等品种先后上市交易。2006年初期货品种又增加了豆油，白糖两大品种，使期货品种达到14个。
2006年2月，经国务院批准，上海金融衍生品期货交易所获准筹建。2006年4月，沪深300指数被定为首个股指期货标的。2007年3月16日，中国国务院第489号令，公布了《期货交易管理条例》，新条例自2007年4月15日起施行。新《条例》最突出的特点是将规范的内容由商品期货扩展到金融期货和期权交易，为中国推出外汇期货和外汇期权以及股指期货和股指期权等金融衍生品奠定了法律基础。
由于在极大程度上放宽了期货市场参与主体的限制，2008年1月黄金期货在上海期货交易所成功上市，进一步完善黄金市场体系和价格形成机制，形成现货市场、远期市场与期货市场互相促进、共同发展的局面；有利于金融机构和黄金生产消费企业利用黄金期货管理风险，有利于促进期货市场扩大服务领域，更好地发挥期货市场功能。股指期货的推出，股指期货不仅为市场提供了一个工具，同时也成为投资的另一种途径。随着国家关于发展期货市场的政策调整以及期货市场法制建设与监管体系的建立与完善，近年逐渐推出：菜籽油，PTA，早籼稻，塑料，棕榈油，PVC，铝，锌，螺纹，线材，焦炭，甲醇，股指期货等27个品种，期货市场全面繁荣发展的阶段已经到来。2.期货经纪公司发展历程
1992年9月，第一家期货经纪公司——广东万通期货经纪公司成立，同年底中国国际期货经纪公司开业，由此，我国的期货市场进入了高速发展时期。１９９４年开始对期货经纪公司进行清理整顿，重新审核，关闭了一大批不合格的经纪公司，同时实行期货经纪业务许可证制度，并于１９９９年要求提高经纪公司最低注册资本金，以增强抗风险能力并改善内部财务状况。并且停止了期货经纪公司开展的境外经纪业务及外汇按金交易与外汇期货交易。
随着国家队期货行业的清理整顿，1994年3月28日山西第一家期货公司----山西三立期货公司在山西太原市成立，这标志着山西第一家合法期货公司成立，标志着期货行业在山西真正开始迈步发展。随着期货市场不断蓬勃发展，一些投资商看到了这块巨大的蛋糕，先后成立了，物产，和合，中辉，晟鑫，大华等期货公司。
随着股指期货的上市，证券业也进入期货市场，并合并组建新的期货公司。在发达的市场经济环境下，期货公司开始分类明确，既有综合业务类，也有单一业务类，既有直接为客户服务的期货服务机构，也有为期货公司介绍客户的机构，既有现货背景的期货公司，也有金融背景的期货公司，风格各异，特点鲜明，竞争格局既相互独立，又相互依赖，再加上期货市场品种的多样化，从而形成了蓬勃的生命力。
二：新形势下山西本土中小型期货公司发展策略
随着期货市场发展日益壮大成熟，期货公司之间的竞争成白热化状态，手续费的竞争，期货公司互相挖人才的竞争，还有一些上不了台面的竞争，促使期货公司生存环境恶化。股指期货的推出让证券公司看到期货市场的收益不菲，一些实力强大的券商开始兼并控股期货公司，通过兼并重组，面临危机的期货公司可以扭转亏损局面，同时借助券商的实力，可以将期货公司做大做强，并承接机构入市的市场大发展的需要，大型期货公司具有网点、资金、人才等优势，重组会进一步拉开行业内的差距。
进一两年便掀起一股期货公司兼并重组热潮。从2009年以来国内期货公司参差不齐，兼并重组的趋势就是做大实力强的，淘汰实力差的。期货公司被兼并，其业务平台、客户资源、信息技术以及管理水平都将得到极大提升，尤其是几家期货公司合并成为一家公司后，期货公司专业服务和专业研发水平都将得到提高，客户享受的管家式服务将得到充分保障。而对于期货公司自身的发展而言，兼并重组将有助于其“做大做强”，是行业发展的必然趋势和要求。
但没有资产重组的山西本土中小型期货公司抗风险能力较差，研发、服务落后，市场竞争出现劣势的局面，本土期货公司的利润率逐渐降低。在目前这种情况下，山西本土没有被重组兼并的中小型期货公司就显得势单力薄，中小型期货公司溢价有限，壳资源价值也不大，当前形势下，山西本土中小型期货公司还应苦练内功，增强竞争能力，才是行业整体做优做强的根基。本土中小型期货公司应定位于发展成为区域的龙头，不追求全国期货市场的龙头地位，主要集中优势发展当地的期货业务。同时要在管理、开发、交易、研究人才，更全面的管理方面创新，以此提升山西本土期货公司的总体素质和竞争力。为此，我对山西本土中小型对期货公司发展提出以下思路：
期货公司应当承担的历史责任
期货公司是期货市场的中坚力量，我认为，期货公司应当自觉承担起相应的历史责任：一是要承担起服务实体经济的责任，服务实体经济是现代期货市场建立、发展的基础，我国对期货市场建设的探索与试点，最初是为了解决经济转型期农民关注的农产品“买难卖难”问题，期货市场应该通过促进流通、发现价格、指导供求、规避风险为实体经济发展服务；二是要承担起为中国期货市场开创美好未来的责任，期货公司要为整个市场和整个山西实体经济的发展作出应有的贡献，要为行业赢得声誉；三是要承担起为客户达成交易目的的责任，无论是对套期保值者，还是对套利者和投机者，期货公司都应当从研发、信息、策略、通道等多方面协助他们实现参与交易的目标，真正为客户创造价值；四是要承担起为投资人资产增值的责任，正如：三立期货公司提出的“为客户提供增值服务，为人才提供成长平台”。长期以来，受到自身发展的制约，绝大部分期货公司都没有给投资者带来理想的投资回报，而期货公司要实现可持续发展，必须完善自我“造血”功能，为股东创造利润；五是要承担起为员工创造美好生活的责任，期货市场作为市场经济的高级形式，人才构成也是经济领域中相对较高的，为留住人才、吸引人才，期货公司应当加大人力资源投入，在公司盈利水平提高的同时，提高员工的收入待遇，为员工创造未来。期货公司应注重建立区域化和专业化经营特色
我认为，未来中国期货公司发展格局中，大型期货公司“蓝筹化”，小型期货公司“区域垄断化”和“品种专业化”将成为市场的新趋势。随着分类监管的建立与完善，未来期货公司在经营项目上将面临与证券公司相似的业务许可与准入制度，期货公司的“两级分化”将加剧。经营有方、人才荟萃、网点合理、配套服务齐全的公司，将在重组中居于相对有利的地位，这些公司能在多个品种、多个区域形成特色，成为中国期货市场的中流砥柱（即“蓝筹公司”）；大部分期货公司将更多地在特定区域和专业品种方面做文章，逐步形成“区域垄断化”和“品种专业化”的特色，即结合公司在个别行业或区域的资源分布情况，实现公司客户之间的优势互补，建立在某个地区、某个行业、某个阶段较难复制的业务模式。期货公司竞争更多地来自研发和客服，应更注重建立专业特色
基于经营同质化的背景和核心竞争力无法迅速构建，更专业、高质量的研发和细致、及时、量身定做的服务，在短期内可能成为期货公司的核心竞争力。首先，应该加强品种市场研发工作，尤其是加强对本地、本公司有优势和传统的专业品种的研究，对专业市场的研究一方面要注意深入相关品种的产业链，从上游供应、原材料采购、替代品的供求情况、下游各分类产品市场都要细分研究，通过对相关品种供需的充分研究，了解不同上下游市场变动对品种价格变动的影响；另一方面要加强对相关品种的期货持仓结构、持仓成本的深入研究，为客户揭示相关品种期货价格变动深层次的原因，这样才能比较客观、全面、准确地反映市场的实际需求变动情况和市场心理、交易各方的投资能力，为客户入市操作并获取收益提供支持。期货公司的客服工作，应该更多地注重对客户种类和需求的细分上，并基于细分为不同类型和不同需求的客户量体裁衣，突出个性化特点，提供差异化服务。
期货公司发展，需要引进和培养符合市场长远发展需要的人才
期货专业人才大体可分为管理人才、开发人才、投资人才、研究人才等四大类。目前，期货行业从业人员总体数量少，从业人员素质良莠不齐，高素质的人才极其缺乏。从目前情况看，在上述四类人才中，期货市场开发、研发方面的人才仅能勉强应付公司和客户的日常需求，具备较强投资、研发水平，能够开发中高端投资者和企业能力的高端开发人员严重不足；具备期货市场深层次研究、期货上市品种深层次研究和期货公司管理深层次研究的高端研发人员也严重不足；而高层次的期货公司管理人才、投资人才更是严重缺乏。
人才“瓶颈”制约了期货公司持续、健康、稳定的发展，为此，本土中小型期货公司一方面要引进国内期货品种相关行业的顶级人才，吸引国际（包括港澳台地区）优秀的期货管理、研发、开发、投资人才加盟期货公司，为山西本土中小型期货公司的发展建言献策；另一方面要吸收大量优秀的大学毕业生、研究生进入期货公司，由期货公司自主培养。通过人才引进和自身培养，逐渐调整期货公司的人员结构和学历结构，提高期货从业人员的整体素质。当然，人才培养，尤其是高端人才的培养，仅靠期货公司自身力量显然是不够的，还要期货业协会和期货交易所联合国内知名的高等学府，共同承担相关工作。完善服务功能，探索创新业务
期货公司的客户构成是多样化的，不同客户的交易目的和交易方法也是多样化的，因此，期货公司应当尽可能地完善服务功能，探索创新业务，以满足客户不同的需求。
以服务现货客户为例，现货客户参与期货交易，除了套期保值外，参与套利交易的也很多，一般都有融资的要求。这样，期货公司就有必要打通两个通道：一是打通国内期货和国际期货市场通道（政策许可的话，还可以考虑打通电子交易市场和国内期货市场的通道），以便客户开展跨市套利业务；二是打通银行与期货市场通道，为有需求的客户提供仓单质押融资服务。开发智能化交易系统
在近年来国际大宗商品价格剧烈波动的背景下，我国现货企业对期货市场风险管理的需求更加迫切。面对市场环境的不断变化，期货公司应向机构投资者提供满足其需要的各种创新产品和交易平台。
例如XXX期货公司控股的XXX投资管理有限公司在分析客户需求的基础上，开发出了XXX智能化交易信息服务系统，以此来服务于国际期货的客户。该系统为投资者确定买卖时机、有效控制风险提供了投资参考。该系统在保持传统业务主体的基础上研制出了智能化的套期保值功能，建立起了包括交易系统预警和行情预警的实施预警机制，并将搜索引擎技术应用到期货市场的信息资讯中，为客户提供完整的市场信息。交易系统预警和行情预警系统 期货数据信息及分析系统
例如XXX投资管理有限公司开发出的期货市场数据库管理系统，除包含数据存储功能外，还可开发宏观经济预警系统、行业未来价格环境模拟系统和指数跟踪系统等较为复杂和高端的功能以服务机构客户。竞争模式的转变
在期货公司间的业务战略分化日益加剧的同时，期货公司也将迎来竞争模式的三个特点，管理模式两个变化以及服务模式的三个转机。
首先，在竞争模式上，许多期货公司，由相对独立的期货经纪业务的竞争转向公司综合能力或者是借助股东以及集团的综合实力的竞争。因为，在新的市场条件下，原有的经纪业务相对独立的运作模式，已经难以满足客户，尤其是公司的重点客户和机构客户的业务需求。因此，除经纪业务之外，必须以公司的研究部门、IT部门，甚至动用股东和集团的投资银行、基金管理、固定收益等各项业务的全面配合，整合各类资源，共同参与经纪业务的运作。
另外，在竞争模式上，期货公司开始由相对单纯的网点数量的竞争向网点加上营销人员数量的竞争转变。
最后，在竞争模式上，本土中小型期货公司设法由相对单纯的价格竞争向价格加上尽可能多的增值服务的竞争转变。据报道，期货行业的平均佣金水平已接近千分之零点五的水平，除了排名靠前的五十家期货公司之外，这种佣金水平使得三分之一强的期货公司处于亏损和亏损边缘上。这样，排名靠前的期货公司，其盈利水平当今还寄希望于股指期货这块“新蛋糕”之外，都深刻认识到，随后没有新的增值服务手段，也难以脱离“温饱”水平的挣扎。实际上有些期货公司已经开始利用股东的实力、集团的资源，加大了为投资者增值服务的力度，在商品期货有许多现货背景的公司有现货“一条龙”服务，由于竞争模式的改变，同时也带来了期货业务的管理模式的新变化。它集中表现为两点：一是期货公司尤其是大型的期货公司开始由集中管理向集中管理与区域管理相结合的转变。随着营业网点数量的增加，投资者尤其是股指期货投资者的数量增加，期货公司在公司层面的管理幅度已显现出难以完全覆盖的矛盾。所以一些期货公司经纪业务管理模式出现了从“公司到营业部”的两级管理模式向公司到区域总部再到营业部的三级管理模式转变，从而下一步实施集中管理与区域管理相结合的模式，从而提高管理的广度和精度。
管理模式的第二个变化就是各期货公司的“交易网点”开始向“服务中心，营销中心”并努力创造条件向“咨询中心和理财中心”转变。由于期货公司不同于证券公司，它一开始就实行了集中的交易系统，从而使得营业部的交易通道功能被高度简化为全公司集中交易委托系统的一个电脑终端，而且较早地实现了投资者保证金的“第三方存管”，这就使得期货营业部没有了资金管理的束缚。随着股指期货的问世以及需要开发和服务的证券IB客户的增加，期货公司的“交易网点”管理开始转向“客户关系管理”和“产品服务”的中心，换句话讲，一些期货公司已将传统的“交易网点”模式的办理网点逐渐向未来的转型化的服务中心、营销中心和理财中心转变。
期货竞争模式和管理模式的变化，同时也随之带来期货公司的经纪业务服务模式的变化，它集中表现为：
第一，期货业务为投资者的服务由分散服务向分散服务与集中服务相结合方向转变。随着期货市场提倡“功能发挥”的中介作用的增加，更多的客户将进入机构化时代，它使得期货公司的客户结构的数量和规模均发生质的变化。同时，这些客户提出的要求也更为专业和复杂，这就要期货公司在为客户服务的内容上，必须有效地进行切割，进行有效的分类，尤其是进行高端客户的“二次细分”，从而深入了解客户要求，对机构和高端客户，不惜动用全公司的层面来发挥整体优势，协调全公司甚至股东和集团的资源，为他们提供全方位的专业化的对应服务，满足其各类要求。
第二，带来期货公司服务模式转变的趋势就是，期货公司将由现在的缺乏系统性服务向以标准化服务为基础、重点客户为核心的服务方式转变。股指期货问世以后，在市场竞争空前激烈的背景下，期货经纪业务必然会根据适当性的管理原则，对客户进行有效的分类，为不同的客户群体提供差异化的对应性服务，从而形成有效客户关系管理和维护。换句话说，对于今后庞大的基础性客户群体，更多的是实现标准化的客户服务体系，而对于股指期货在未来的诸如基金公司、保险公司、证券公司的资产管理部、专业投资公司等需要期货业务提供最大的风险管理需求的机构群体，公司将形成个性化的客户关系分级维护和管理体系，从而实现服务资源的有效整合。
第三，期货公司的服务模式创新的最大的方向，就是将由单一化的产品服务向提供多元化的产品服务方向转变。随着全市场金融创新的全面展开，期货市场将会融入大金融市场之中，多元化的产品将成为市场的基本特征。今后期货公司经纪业务的差异化服务的体现之一就是具有专业的、完整的、全面的多元化产品创新、销售和维护等等的综合的服务能力，当然需要一定的条件，换句话说，对期货公司现今单一地只能是商品期货经纪和金融期货经纪的状况，至少要增加期货咨询的业务许可。目前期货市场现在主要是解决其功能发挥的问题，改变收取佣金收入的现状。具体来说，市场上要改变只有投机力量而缺乏套保力量和套利力量的关键，在于吸引更多的实体企业和机构投资者进入期货市场来进行风险管理和降低风险。以商品期货为例，许多与商品期货品种相关的企业，是有利用衍生品市场来冲抵风险的需求的，但它们缺乏专业的风险管理指导，而这本来是期货公司的长处，但由于实体企业进入期货市场并非投机，而更多的是每月进行一次或两次的套期保值，这就使得期货公司靠佣金收入难以从实体企业的参与中抵销它为企业服务的成本。因为这类似于证券公司的投资银行为拟上市公司进行承销服务，为了吸引实体企业参与期货市场，需要的周期长，投入的人力成本高，而实际待实体企业真正进入期货市场来对冲风险时，它们厌恶风险的本性使得它们不可能靠频繁的投机交易来获得收益，这样就直接减少了期货公司的佣金收入。问题的症结在于期货公司的业务单一，但若放开了期货公司的咨询业务范围，尽管实体企业不能在佣金手续费中为期货公司作贡献，但客户可以通过咨询顾问费的形式给予期货公司合法的利益补偿。
另一方面，中小型期货公司及其业务分支机构需要有效地指导不同类型的客户进行多元化的产品交易操作，从中获盈利和套利的机会，通过产品销售和维护换取交易资源的增加和佣金收入，同时，主要的是通过客户资产规模的扩大获得可观的“收费收入”。
总之，随着期货公司间的业务战略分化日益加剧，期货公司在竞争模式、管理模式以及服务模式等方面发生质变化，从而使中小型期货市场能够满足山西国民经济发展对风险管理的需求，那么山西中小型期货公司在与有券商背景大期货公司面前的竞争就迎来了全面质的提升！
政府可以大胆创新期货公司模式
引用北京工商大学证券期货研究所胡俞越教授的一话:“只有创新期货公司业务模式，才能促进期货行业做大做优做强。这种创新，首先是投资于期货产品的创新，其次是业务的创新，同时，也应鼓励期货公司结合自身实际情况，适时适度开展制度创新和组织创新。”就目前山西期货市场的现状来看，南方江浙一带的期货公司和证券公司为了占领山西资源市场，在山西到处设营业部，以此来刮风山西期货市场这块蛋糕，在刮风蛋糕的同时，凭借他们的实力还和本地期货公司展开了及其恶性竞争的局面，扰乱了山西正常的期货市场经营模式，在一定程度上扰乱了山西的经济发展秩序，给山西的资本市场发展带来了负面影响。在这种情况下，我们本地政府可以倡导对于本土资质较好、经营稳健的中小型期货公司，可考虑将其集体整合，整体上市，以形成一批具有核心竞争力的本土大型期货公司，集中各公司的优势为山西本土的实体经济服务。
郝培源（战胜者我）
在华跨国公司人力资源本土化分析 篇7
1 跨国公司人力资源本土化发展现状
自跨国公司投资之日起,就己经在寻求资本(包括人力资源)的最优化配置。跨国公司在华人力资源的本土化经历了一个由低到高的演进过程:第一阶段,人力资源本土化仅局限在低端劳动力层面。20世纪80~90年代,跨国公司对在国内招募的一般劳动力,从事生产制作、加工和服务工作,并对雇员进行初级就业培训,以提高员工素质,而高级技术人才和管理人才都由母公司外派的外籍职员担任。
第二阶段,人力资源本土化向高端位移,并开始了大量的人力资本投资。进入2000年以来,跨国公司的人力资源结构发生重大变化,即高级人力资源本土化趋向更加明显。跨国公司积极在我国著名大学、科研院所招聘本科生、硕士和博士,同时大力吸收海归人员,很多高级职位和主要管理岗位均由中国人担当。
与此同时,跨国公司加大了人力资源开发力度,通过各种形式、不同层次的培训来提高人才素质,还开展了技术交流、员工职业生涯设计、构造工作团队、塑造企业文化、创建学习型组织等,激活人力资源,将人力资源的本土化推向高潮。
随着今后越来越多的跨国公司在华设立研发中心、运营中心甚至全球中心,仍然需要大量的科技人员与管理人员。根据中美商贸发展委员会己经公布的《在华外企人力资源状况分析调查报告》显示,在受访跨国公司的研发中心中,来自中方的研发人员平均已经占到95%,高级专业技术人员的本地化程度可见一斑。
2 跨国公司人力资源本土化的比较优势分析
美国著名经济学家雷蒙德·维农提出了有名的国际产品生命周期模型。其重要观点是:当新产品投入市场时,通常需要大量的研究与开发费用和高度熟练的劳动力,当这一产品的生产技术日益成熟而走向大规模生产时,产品日益变得标准化,需要标准化的技术和大量的非熟练劳动力,这样在这一产品上的比较优势就由最初开发时的技术和资本丰裕型的发达国家转移到劳动力相对丰裕且成本低廉的欠发达国家。这一比较优势的动态转移常沿着从发达国家向次发达国家再向发展中国家的梯度进行。
利用不同国家的研发成本的差异,以降低公司研发成本是跨国公司实行研发和人才本土化战略的重要驱动因素。曼斯非尔德的研究也表明,跨国公司对于研发投入成本在各国之间的差异和变动是比较敏感的。西格森认为世界各国研发环境和研发资源的供应状况是存在差别的,因此,研发活动所涉及的成本也是不同的,从长期来看研发活动的重新选址也许会提高公司的竞争地位。
3 跨国公司在华人力资源本土化的动因分析
跨国公司之所以有实力打入我国市场,是由于他们具有先进的生产技术和管理制度,然而当他们进入到异域市场后也不得不考虑自己的劣势,即自己所属国家文化与本土的差异,在与本土企业的竞争中能否继续保持优势。人力资源是生产要素中最活跃的部分,将其本土化的战略必将有助于跨国公司在华的发展:
(1)人力资源本土化有利于增强跨国公司竞争优势。人力资源己经成为当今企业赢得竞争优势的根本,也是企业进行R&D活动最基本的条件。跨国公司借助发展中国家的人力资源,满足了企业由于全球化扩张带来的对高素质人力资源的强烈需求,克服了企业内部人力资源供给不足的制约瓶颈;另一方面,发展中国家的人力资源又具有成本低、供给弹性大的特点,中国、印度等发展中大国尤其具有丰富而低廉的人力资源,成为所具有最大的比较优势之一。因此,继在华R&D投资之后,争夺国内的人力资源就自然成为跨国公司非常重要的战略目标。
(2)寻求资源最优化配置是跨国公司人才本土化的动因。在人力资源方面,发达国家具有高效创新才能和战略组织管理才能的人力资本相对丰富,发展中国家则相对具有模仿制造革新才能、战术管理才能的人力资源,这就产生了劳动分工。
从跨国公司发展规律看,人才本土化战略是跨国公司R&D全球化发展的必然结果,也是其全球范围内寻求资源最优配置的体现。跨国公司的全球化FDI投资正是遵循比较优势原理而展开。由于各国间要素禀赋差异的存在,又由于发展中国家初始的资本收益较高,所以一般发达国家的跨国公司会对发展中国家进行投资,一方面利用发达国家跨国公司的核心技术和管理优势等这些稀缺昂贵的要素,另一方面也利用发展中国家一些物质资源和人力资源等相对丰饶和便宜的要素。通过生产与研发本土化、人力资源本土化以实现发达国家跨国公司资源最优化配置。
(3)利用中国巨大而明显的综合区位优势,以获取巨大的比较经济利益。我国的综合区位优势体现在两个方面:一是我国拥有丰富而廉价的人力资源。经过二十多年的改革开放和实施“科教兴国”战略,高等教育己经步入了普及化、大众化时期,中国正在成为世界教育大国和人力资源大国。二是国内本土市场优势。中国拥有世界上最大消费市场,且潜力巨大,具有高成长性,这也成为吸引跨国公司FDI投资的区位优势。另外,我国较为宽松的科研政策环境和完善的服务设施条件也成为吸引跨国公司设立研发机构的有利条件。
跨国公司充分使用中国本土人才,有利于开展研发的本土化,并取得了很大的成功。中国技术人员本身很了解中国消费者的市场需求,掌握中国市场特点,以针对中国消费者的需求、消费方式、生活习惯、价值和文化观念,从而研发出适销对路的产品,占领、拓展中国市场乃至国际市场。
4 我国应对跨国公司人才本土化的策略
跨国公司在华人力资源本土化的趋势为提升我国的人力资源提供了契机,但同时也给本国企业带来了压力和挑战,如何利用这一机会变压力为动力增强我国人力资源质量,改善人才结构,为整个经济的发展提供丰富的人力资源是我们应当思考的主要问题:
(1)高度重视国内人才资源开发,努力创造一个公开、平等、竞争、择优的良好的用人环境。随着跨国公司R&D投资增加和人才本土化的推进,有利于改善我国人力资源结构,促进国内人力资源的开发。从我国人力资源整体看,跨国公司吸收高级人才的比例在逐步上升,比例虽小,但质量极高。在此形势下,要使我国成为“人才高地”,就必须更新观念,改革传统的人才管理体制和机制。为此,政府应转换管理职能,加快人事制度改革步伐,努力创造一个公开、平等、竞争、择优的良好的用人环境。
(2)不断优化宏观科研环境和人力资源环境。跨国公司大多倾向于在科研政策和环境宽松、人力资源丰富、服务设施完善的东道国设立研发机构。但是我国目前在科研环境方而还存在很多的问题,如科研水平较低、配套设施不完善、知识产权保护不力等等,这些都成为跨国公司进行R&D投资的障碍。另外由于我国的技术水平不高直接制约了“技术溢出”效应的发挥。因此,为了提高外商直接投资的档次和“技术溢出”效应的充分发挥,从政策角度来看还应该采取以下的措施:第一,增加科研的投入,加强人力资源开发,完善科研环境。只有不断的增加科研投入,才能在资金上支持我国整体技术水平的发展,加强吸引外来投资的区位优势,我国企业也才能充分吸收跨国公司的“技术溢出效应”。第二,知识产权保护是促进跨国公司向中国转移新技术的关键,因此,政府应该进一步加大对知识产权保护力度,完善知识产权保护制度和管理体制。
(3)国内企业在加大对研发投入的同时,还应实施人才管理机制和激励创新。虽然我国企业的研发资金这几年的投入增长很快,由2001年的744.4亿元增长到2003年的1020.3亿元,研发经费占产品销售的比重从2001年的1.65%增长到2003年的1.73%。而国际上一般认为,研发经费支出占销售额的比重达到2%时,企业才可能维持生存,达到5%的时候才有竞争力。因此,中国企业研发投入严重不足己经成为制约科技创新和人才开发的瓶颈。只有加大对研发资金的投入力度,创造良好的研发环境,才能吸引和留住高素质的研发人员,从而开发出具有自主知识产权的技术产品与跨国公司竞争。
(4)积极与跨国公司开展技术交流和合作。通过学习、消化和吸收,不断提高本土企业的创新能力:通过实施管理创新和分配机制改革,建立起有效的激励机制和薪酬体系。创造尊重知识、尊重人才的文化氛围,营造出“拴心留人”的环境,最大限度地激发人才潜能,真正做到事业留人、感情留人、待遇留人,真正发挥人才第一生产力的作用。
跨国公司组织结构本土化打造 篇8
组织结构的国际化
组织工作是一个组织结构的创设过程。组织工作非常重要，其主要目的是将任务划分为可由各个部门和职位完成的工作，从而建立起科学有效的职权、责任落实工作线。然而，如何设计出一个组织结构，使员工能够更加有效地开展工作呢？
所谓组织结构，就是组织中正式确定的使工作任务得以分析、组合和协调的框架体系。
管理者在规划或变革一个组织的结构时，就在开展组织设计工作。组织结构的决定必须根据企业已有的规模、所处的环境以及目前的主要目标为基础。
而国际企业组织结构是在国内企业组织结构的基础上发展起来的，他们与国内企业组织结构有许多相似之处，但是在国际化经营的条件下，特别是当今在经济全球化的条件下，国际企业组织结构呈现出许多新特点。
国际企业组织结构类型大体可以分为两类：传统组织结构和全球组织结构。其中，传统组织结构按照其企业的发展顺序又分为出口部结构、自制子公司结构、国际部结构。全球组织结构是目前国际企业组织结构的最高形式。
根据跨国公司联想集团组织结构的运营情况，仅以其2005年的组织结构为例，可看出其设置在国内与国外的一定差异。
联想集团发展背景
联想集团成立于1984年，由中科院计算机所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，目前拥有员工12 000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成分股。至2002年，联想电脑的市场份额达27.3％，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，并首次进入全球前五。到2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一。
联想集团很早就把目光投向了国际市场。早在1988年，“中关村电子一条街”的竞争达到白热化，导致价格下跌、利润下降，很多公司都面临着萧条的局面，这时的柳传志总裁，却把眼光投向了海外，率先在香港合资开办一家公司，一方面把它当作国内产品的一个窗口，使国内产品走向国际市场，另一方面则希望利用代理销售微机所取得的优势，绕开当时计划经济体制的限制，利用自身的技术条件在海外研制开发自己的计算机品牌。而此时的联想集团组织结构为自治子公司结构。
斗转星移，而今联想集团已坐稳了我国电脑行业的头把交椅，并在世界电脑市场占有了不可动摇的一席之地。作为一个产品多元化的成功企业，其合理有效的组织结构为企业的迅猛发展带来了强大动力。
联想集团组织构成
集团总部组织结构
高管团队成员即是企业各个部门的负责人（如图一所示），代表企业内部职能的一定划分。从图一可看出，联想集团将其国际运营和销售分别单列为一个部门，将其和国内业务分割开来，并没有把两者视为一个整体。因此，如今的联想集团开展国际业务采用的是国际部结构，还没有达到全球组织结构。
联想集团在2004年并购了IBM的PC机业务，同年和国际奥组委签订了合作合同，正式成为国际奥委会全球合作伙伴，为其提供计算技术设备；今年又花了过亿的广告费邀请巴西足球巨星罗纳尔迪尼奥作为其品牌代言人，以提高联想的品牌知名度。由此可以看出，联想集团希望通过以上方式提高其产品的知名度，占有更多的市场份额。联想集团之所以能够在十几年的时间里得到快速增长，一个重要原因就是成功地根据企业的发展战略和要求构造了适合自己的组织结构。联想集团将国外业务与国内业务分开，实行国际部结构，有以下优点：1、有利于企业对国外业务进行集中管理和协调，加强对国外子公司的控制，有效协调国外各子公司之间的关系，便于实施企业总的发展战略。2、有利于企业汇集国外子公司国际商务知识和经验，更好地开展国际业务和对国外企业活动的管理。3、有利于利用专业化分工原则，开拓国际市场。4、有利于培养国际型管理人才。5、有利于避免国内部和国外部之间的权限之争。6、有利于满足国外市场对标准化产品和服务的需求。
1994年，联想换上了一个当时只有29岁的年轻人来担任PC部门的负责人。1996年联想电脑一跃成为与国外著名品牌齐名的上乘产品。这位年轻人便是如今的联想集团总裁杨元庆。这就是实施国际部结构的优势所在。目前，面对戴尔、惠普、华硕等多家电脑厂家的竞争，联想集团采用国际部结构发展国外业务，从容有效地面对竞争，任凭风吹浪打，胜似闲庭信步。
联想集团中国地区组织结构
从图二可以看出，联想中国在2005年的组织结构可以细分为企划部、PC集团、客户集团、全球种子业务、销售系统、运作系统、客服系统七个基本部门，即属于全球职能结构。联想集团对于国内业务又将其划分为中南区和北方区两个大区域，并且分别对两个大区域进行了进一步的细分，即属于地区结构。
从以上两张表可看出，联想集团的总体组织结构与在中国地区的组织结构是不一样的，这是由于国际业务所面临的情况与国内不同。国际业务的开展比国内业务面对更加复杂和困难，在国内企业可以得到一定的政策性放宽，而在国外则会面临不同的文化、政策等影响，因此制定不同的组织结构确是明智之举。
企业组织结构优化
企业组织结构的构建，除了应依据所处经营环境进行本土化设置以外，还应该优化组织内部结构。纵观全球经济，国际不少著名公司都努力在内部结构上进行必要整合，以保证企业组织结构发挥最大的优势与作用。
扁平化。组织构建中一种可靠的结构应是具有最少的层次。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加，时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。正是企业互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接。企业实施扁平化管理，就能发挥这方面的有效作用。
网络化。网络化组织的中心有个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力。网络经济条件下可以充分利用互联网强大的整合资源能力，进行网络化管理。通过互联网的开发，将企业所面临的众多分散的信息资源加以整合利用，通过一个界面观察到很多不同的系统，从而实现迅速而准确的决策。
无边界化。企业组织边界是随环境变化而变化的，并且越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。
多元化。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。
组织结构上的自由走势必将产生巨大的创造力，保证企业战略的有效实施，从而创造出生产力更高、赢利能力更强的新型企业。