本土化跨国公司（共12篇）
本土化跨国公司 篇1
21世纪是经济全球化的时代, 跨国经营成为各国企业常用的经营方式。为更好的适应不同的市场、不同的消费理念、不同的文化背景, “人才本土化”战略已成为跨国公司的重要选择。全球500强企业中有400多家在中国进行了投资, 随着跨国公司在中国业务的不断扩展, 其人才本土化进程呈现出一些新的变化趋势。我国企业应研究与借鉴跨国公司的经验, 为成功进行国际化经营打下人力资源基础。
一、跨国公司人才本土化战略动因
1. 降低成本。
实行人才本土化战略能大大降低经营成本。人才本土化战略使跨国公司避免了本国外派人员的甄选培训费用, 以及更高的工资和津贴, 甚至于差旅费用和外派人员家属的安顿费用等, 节约了成本。此外, 由于经济水平的差异, 往往跨国公司的本国工资水平要高于甚至几倍于所在国的工资水平, 雇佣本土人士而采用略高于本土工资水平的报酬体系, 使跨国公司既能够吸引大量优秀员工, 同时又大大降低了薪酬成本。
2. 经营优势。
人才本土化, 能利用本地员工的商业网络和社会网络快速切入市场, 获得更好的资源, 抢占市场先机。本地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及各项法规政策, 更容易与消费者及政府管理部门打成一片。通过使用本地员工带来的关系资源, 外资企业可以建立和改善他们与客户、政府部门等的关系。同时, 以本国公民的身份出现, 在与本国政府交往方面比外来人员也要方便得多。减少了因文化差异而造成的损失。
3. 便于管理。
跨国公司在经营管理时, 所面对的常常是与母国文化根本不同的文化, 文化冲突会给跨国公司管理带来诸多不利影响。如在对当地员工进行管理时, 处理不好, 文化差异会极大地挫伤员工积极性, 导致生产水平的降低。使用本地人才, 保证了公司管理人员的相对稳定, 提高了管理人员工作效率。外派人员由于文化差异往往要有一段时间的适应期和调整期, 其中包括其家属的适应程度和心理状况。若长期无法调整则无法进入工作状态, 甚至导致外派失败。而使用本土管理人员, 工作状态更为稳定, 更符合企业利益取向。
4. 提升形象。
人才本土化增强了东道国的消费者及管理部门对跨国公司的信任感。比如, 中国近年来就业形势紧迫, 跨国公司聘用中国员工就缓解了中国就业压力, 因而能获得本地政府的鼓励与支持, 对跨国公司和本地政府沟通提供了有利条件。
二、招才策略:高薪聘用本土员工。
较丰厚的薪酬是跨国公司吸引本土员工最基本也最明显的特征, 跨国公司发挥这一优势能最直接地招聘到大量本土优秀人才。据美世 (中国) 咨询公司2003年10月对微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚、杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名跨国公司在上海设立的40家企业的调查, 2002年跨国公司的销售经理的年薪为40.04万元, 财务经理为32.76万元, 人力资源部经理为27.71万元, 聘用的大学本科生的平均年薪为4.59万元, 硕士毕业生为6.64万元, 均大大高于中国多数企业同类人员的薪酬。正是由于实行高薪和优厚的福利待遇制度, 跨国公司大大加快了其人才本土化的进程。目前, 诺基亚在我国已拥有员工近4000人, 其中本地员工占90%以上;联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了80%;西门子在中国的21000名员工中, 外国员工所占的比例仅仅为1%左右;全球最大的零售商沃尔玛在我国已基本实现了员工的本土化, 其1.6万多名员工中, 我国员工占99%;富士通 (中国) 公司的170多名员工中, 只有9名是日本人, 而且今后还将陆续把这些日本员工都派回日本, 以实现员工的完全本土化。美中商业与贸易发展委员会发布的《在华外企人力资源状况分析调查报告》显示:在华跨国公司和外资企业的本土化程度平均超过了90%, 外企的管理人才的本土化程度已达到了95%以上。
跨国公司招才策略的另一条路径是在本土开设研发机构。产品研发是跨国公司核心竞争力的重要体现, 也是其招揽人才的重要手段。许多跨国企业都在加大在华研发工作力度, 设立各种研发机构, 以充分利用中国的高科技人才资源为其服务。目前, 世界500强中已有400多家落户中国, 150多家在中国设立了研发中心。正如韩国三星集团总裁所言:“我们在中国设立研究院, 主要是因为中国拥有很多通讯方面的优秀人才, 这是韩国所缺少的。”如摩托罗拉的20多个研发中心就有中国科研人员100多名;IBM中国研究中心拥有研究人员70多名, 全部具有硕士以上学位;朗讯公司的贝尔实验室共有科研人员500多人;微软中国研究院有60多名中国研究人员, 其中20多名曾留学海外, 另40名则多是中国著名高校的博士生。
三、用才策略:构建公平的管理制度
1. 创造良好的人才工作环境。
要发挥本土人才的作用, 必须给他们一个良好的、不受歧视的工作环境。工作环境是人才发挥效能并带来效益的关键所在。一个推崇人性化管理的跨国公司, 在用人方面不能有国籍、种族、性别和年龄的歧视, 否则不但人才本土化不能实现, 企业中的其他优秀人才也会离开公司。因此, 要对本土人才实施“同级同等对待”, 使在同一级别的本土人才和母国人员不仅在薪金水平上, 而且在福利待遇、提升机会等方面都实现平等, 为人才创造发挥才能的宽松环境。最重要是要建立科学的绩效评价机制与激励机制。科学的绩效评价机制与激励机制, 不但能吸引优秀的人才到企业来, 而且还可以开发员工的潜能, 促进本土员工充分发挥其才能和智慧。跨国公司提供舒适的工作环境、相对丰厚的薪资、良好的福利保障都是留住人才的基本措施, 使得员工具有公平感、安全感、成就感。
2. 为人才发展提供支持。
要想不断提高本土员工业务水平及综合素质, 使本土员工达到跨国公司对员工不断提高的要求, 使其在为公司不断创造价值的同时始终保持人才方面的优势, 跨国公司就要不断对本土员工进行培训。这对提高企业的竞争力, 对公司的长远发展极为重要。跨国公司不仅仅是依靠高薪挖掘现有人才, 他们还通过设立管理学院或培训中心, 来加快人才本土化进程。摩托罗拉公司在中国建立了摩托罗拉大学, 开设通讯技术、工商管理、市场营销等专业, 每年将相当于工资总额4%的资金用做培训费用, 每年公司都用一定数额的经费为包括本土人才在内的每一名员工提供至少40小时的培训。摩托罗拉公司还经常选派优秀员工到美国本部参加长期或短期培训, 为其中国员工制定了一个特殊的中国强化培训计划, 对有潜力的管理人员进行培训。此外, 一些跨国公司还积极与我国高校合作, 共同建立培训基地, 如汉高集团与上海交通大学合作成立了汉高交大管理培训中心, 清华大学有跨国公司培训中心14个, 而IBM则与我国20多所大学有合作项目。
3. 减少文化冲突。
在跨国公司管理中最令人的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。一份对不同文化背景员工的调查显示:如果对不同文化背景的员工管理不力, 会导致企业严重的内耗, 决策不当, 效率降低, 从而对企业的日常基本运作产生影响。化解文化冲突, 需要遵循各种文化传统的员工寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观, 这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点, 可以约束员工的语言和行为。其次, 要进行跨文化沟通。包括双方文化的了解, 双方语言的沟通, 双方管理方式的融合, 跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等等。通过诸如此类人力资源管理活动, 能大大促进双方的沟通和理解, 改善企业与员工关系, 提高团队合作精神, 推动企业的持续发展。
本土化跨国公司 篇2
二十一世纪是 经济 全球化的 时代 ，跨国经营将成为各国 企业 常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture） 问题 。如何面对交叉文化和处理文化冲突是 影响 跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效 方法 之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。
中国 1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境， 跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方 教育 ，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。”
当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。
企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是 科技 的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。 所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。
三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。②
管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程， 在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”③
摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的.能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的 发展 空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。
毋庸置疑， 许许多多在华的著名公司， 在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。
外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。
外资企业在培训上不惜重金。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。
跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：
第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。
如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法， 也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。
第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。
戴维。A。利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时， 这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。
母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会 影响 管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。
人才当地化战略对跨国公司来说， 带来的利益显然不止以上诸点。 但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从 理论 上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益 发展 起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国 企业 必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。
美国跨国公司公关本土化 篇3
◆ 主动与中国政府合作
在中国，跨国公司只有同政府配合，保持沟通，才能争取主动和谋求发展。美国跨国公司当然深谙其中道理。1995年，江泽民主席赴纽约参加联合国成立50周年特别纪念活动，IBM公司董事长兼首席执行官郭士纳发起美国最大的20余家公司总裁为江泽民主席举办特别宴会。此举向美国朝野表明了美国企业界对发展中美经贸合作、促进中美关系稳定发展的强烈愿望。江泽民主席回国后，特意致信郭士纳表示感谢。1997年3月，郭士纳第18次访华，江泽民在北京中南海会见了他，对于IBM公司看好中国市场，同中方建立了很好的合作关系，在促进中美高科技领域合作方面的积极努力给予充分肯定。郭士纳表示，IBM公司愿意把它在中国的公司建成一个大型公司，为中国的现代化建设服务，为中国在高科技领域创造机会，希望用IBM公司的信息技术优势帮助中国国有企业的技术改造，提高国有企业的竞争力。2004年，IBM被《财富》（中文版）评为“中国最受赞赏的公司”综合评价第一位，而且在“产品/服务质量”、“财务实力”、“公司长期价值”和“吸引人才”等四个单项指标上都位居第一位，另外三个指标（管理水平、创新能力和社会责任感）也均进入前5名。评价指标虽然未列入公关能力，但无疑，IBM的公关能力也是第一流的。
摩托罗拉选择了天津作为合作伙伴。摩托罗拉（天津）有限公司在内部建立了党组织，党委下属5个总支和12个支部，党委经费由公司提供，其负责人都在公司内担任重要职务，如党委书记同时担任员工关系部经理。在摩托罗拉投资天津十周年庆典上，摩托罗拉董事长兼首席执行官高尔文接受了天津市市长李盛霖授予的“天津市荣誉市民”称号。五年前，高尔文的父亲也曾被授予此称号。高尔文高兴地说：“我非常荣幸获得这一荣誉，这也是对摩托罗拉与天津十年合作成功的认可。”谈到摩托罗拉在天津十年的感想和体会，高尔文在接受采访时说：“我真诚地感谢天津市政府十年来一如既往的支持，正是有了这种强大的、充满活力的合作精神，我们才会不断取得双赢。”
◆ 遵守中国法令法规
美国跨国公司普遍注重树立良好的企业形象。在他们企业的展览室中，来自于政府和社会团体的奖牌、奖杯、证书、锦旗、纪念品等琳琅满目。这些荣誉都是他们按照当地政府有关规定要求去做才取得的。安利公司是世界知名的大型日用消费品生产商，自1992年进军中国以来，该公司先后荣获6个省、直辖市颁发的16项奖励，被广州市评为“外商投资先进企业”，被外商投资企业协会评为“中国外商投资双优企业”及“模范纳税户”等。
柯达公司则是遵守我国《环境保护法》和《劳动保护法》的典范。柯达一直致力于做模范企业公民。最近，柯达位于汕头的医疗X光片生产工厂获得ISO14001环保认证，这是柯达在中国投资的又一项重大成就。该工厂投产至今，在环保、安全和员工保健方面均有出色表现：废水处理厂被汕头市政府评为“环保示范点”；绿化面积占厂区一半，加上网球场、篮球场、壁球室及乒乓球室，为员工创造了优质的环境。
◆ 积极支持各项公益事业和慈善事业
美国跨国公司视公益事业为一种可以有回报的投资。这种回报不是来自商务，而是来自企业形象的改善、产品知名度的提高和员工向心力的增强。可口可乐非常重视其“企业公民”的责任，把公益事业作为公司整体战略的一部分。公司每年都制定公益事业年度计划，并设有专职的公益事务部，其主要职能是策划、执行和跟踪公益项目。
1993年至今，可口可乐公司已在中国捐献了52所希望小学，捐赠了100个希望书库，使6万多名儿童重返校园；资助140名“可口可乐初中希望之星”，并同时在江西设立了两个“可口可乐希望之星高中班”，出资800万元支持家庭贫困的第一代乡村大学生，使他们完成4年大学学业；2001年5月至2003年12月，实施“跨越数字鸿沟”网络学习计划，在全国建成30所可口可乐网络学习中心。至2004年，可口可乐中国公司已为希望工程捐款4000万元。
英特尔公司在中国支持教育工作的计划更为宏大：一是英特尔的教育创新计划——教师培训计划。英特尔计划在3年左右的时间里培训3万名中小学教师。2000年，英特尔公司在中国教育部门的指导下，与上海市教委和北京教育学院合作，以上海师资培训中心和北京教育学院为培训机构，进行该项目的试点工作，以便逐步推广到中国其他城市。二是大学学术关系计划。英特尔的这一计划开始于1994年，目的是加强英特尔同中国重点大学的联系，支持他们在招生、研究和市场开发方面的工作。多年来，该计划不断扩大，内容涵盖捐赠先进设备、设立奖学金、研究合作和技术交流。在北大、复旦等重点院校，英特尔建立了21个供教学和研究使用的实验室。至今，英特尔向中国的重点大学捐赠的设备和资金总价达300多万美元。 三是推行中小学教育计划。英特尔成功赞助了中国青少年国际科学和工程大奖赛。英特尔于1997年启动了全国性的儿童电脑培训项目，与当地计算机厂商合作，在北京、上海、广州、青岛、济南、成都等地设立了英特尔电脑小博士工作室。迄今为止，已有数万名儿童和2000多名老师在这些电脑中心获得了免费培训。1999年10月，英特尔协助开发中国基础教育网站，并与上海市教委合作开发上海市中小学教育信息网。
支持中国教育事业也是宝洁公司重要的公关活动。在1996年～1998年间，宝洁共向希望工程累计捐款1200万元人民币。在全国27个省、自治区兴建了76所希望小学。1997年还向春蕾计划捐款50万元人民币，支持女童教育，帮助她们重返课堂。1998年4月，宝洁公司向清华大学捐款1070万元人民币，引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大学共同合作的科研项目。同时，向教育部捐款700万元人民币，用于支持中小学青春健康教育。其次是支持体育事业。主办奥运是全中国人民梦寐以求的愿望，正是在申奥这件大事上，美国跨国公司体现了对中国人民的支持。2001年6月21日，北京奥申委合作伙伴宝洁（中国）有限公司在北京举行的新闻发布会上向北京奥申委赞助300万元人民币，支持北京奥申委为申办2008年奥运会做最后冲刺。与此同时，北京奥申委还接受了一份吉尼斯世界纪录证书。在宝洁举办的“携手宝洁共申奥，万人长跑印纪录”活动中，北京和广东两地的申奥支持者分别在两条2008米的布卷上印手印。宝洁公司随后将两条布卷连在一起，这条长4016米，宽1.1米的布卷创造了“最长的盖手印布卷”吉尼斯世界纪录。
在重大的灾害来临的时候，美国跨国公司也经常和中国人民站在一起。如在1998年百年不遇的洪灾中，摩托罗拉捐赠了2800万元的现金和物资；在湖北、湖南、江西和吉林建造了十多所“摩托罗拉抗洪新生小学”；在“非典”肆虐时期，麦当劳中国发展公司召集所有麦当劳在中国的网络连锁店参与姚明等发起的支持中国红十字会抗击“非典”的公益募捐活动。除了捐赠5万美元现金外，麦当劳还捐助了两张女足世界杯决赛的入场券，包括往返举办国的机票及一双带有姚明亲手签字的麦当劳叔叔的神奇大红鞋在网上拍卖。上述所得善款全部用于中国红十字会的“非典”救治、科研工作和参加抗“非典”救护工作的医护人员的防护。辉瑞中国公司在抗非典斗争中的表现更是可圈可点。2003年4月，辉瑞紧急从全球调配糖皮质激素“甲强龙”，以保证抗非典用药的供应；5月4日，捐赠20万只专业医用防护口罩；5月10日，独家赞助中央电视台《同心抗非典，同唱一首歌》特别节目；5月24日，紧急捐赠300支还未在中国上市的产品——伏立康唑，用于抢救危重“非典”患者；6月6日，捐赠20万美元，用于内蒙、山西和天津的“非典”防治，同时与卫生部合作，开展“非典”防治一线医务人员心理干预合作项目
跨国公司本土化战略研究与启示 篇4
一、跨国公司实施本土化战略的动因
第一, 增强信任感, 有利于产品迅速进入市场。跨国公司本土化的一个重点是通过开展一系列公共关系活动, 塑造做优秀公民的良好形象, 使跨国公司的产品更具亲和力。索尼的“高等学校优秀学生奖学金”、通用的“说别克故事, 赴悉尼看奥运”、宝洁的“飘柔之星全国竞耀”, 以及强生投资70余万元建立的数所希望小学等, 都极大地促进了中国人民对其的信任感和认同感。
第二, 避免文化差异, 增强企业的适应能力。跨国公司将生产经营范围扩大到母国之外, 这就必然会面对文化差异, 不能很好处理必然会给公司带来巨大损失。“凡是跨国公司的失败, 几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25%~40%。本土人才在当地文化的处理上具有先天的优势, 他们既能很好的和当地员工沟通, 有效率的同当地机构交涉, 又能充分领悟总公司的战略, 并将其同当地实际结合起来, 更好的推动战略的实行。
第三, 运用当地资源, 降低产品成本。本土化意味着企业高度地融入当地社会, 对东道国的资金、技术、人力等资源的运用得心应手。跨国公司的本土化经营, 能充分利用中国市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势, 在激烈的市场竞争中占有重要的市场份额。
第四, 了解消费习惯和市场需求, 便于业务扩展。跨国公司进入我国后, 面临人文环境、消费观念、法律制度、地理自然条件、原材料的供应等的差异。东道国人员更了解本国的市场和市场潜力, 更熟悉消费者的消费需求、消费文化、消费习惯, 使企业的产品更适合消费者。另外, 本土人员在当地都有一定的人际关系和商务关系, 有利于企业业务的扩展。
第五, 提高企业形象, 稳定本土员工队伍。跨国公司使用当地员工, 充分表现出对当地市场的信任和依赖, 也表现出对当地人民的尊重, 在当地人民和政府社会眼中树立了良好形象。同时, 跨国公司本土化进程中, 更多的当地人加入到高层管理队伍中去, 就给员工提供了更好的发展前景。这有利于吸引更多优秀人才的加入, 并能留住更多优秀人才。
二、跨国公司本土化的基本战略
(一) 产品研究、开发与制造本土化
为适应市场的需求结构和消费特点, 跨国公司针对中国市场进行设计、开发和生产, 增强产品对消费者的亲和力, 从而获得了较大的市场份额。截至2008年年底, 跨国公司在华设立研发中心超过1200家。跨国公司主要通过在华成立独资研发中心和与中国的大学、科研机构合作成立研发中心的形式成立研发机构。这些研发机构不仅研究适应市场的产品, 还研究中国社会营销环境的变化。肯德基“聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾”, 推出适应中国人的食品;宝洁公司专门为中国消费者开发出“润妍”黑发中草药洗发水和滋润喷雾。同时, 为了有效地利用中国丰富的劳动力和知识资源, 跨国公司在产品的制造方面从原材料的采购、零配件的供应、配套厂家的选择到各项服务的获取等也都实现了本土化。
(二) 人力资源本土化
跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司, 在管理和研发人员的选用上, 主要选择所在国的人员担任, 即外资企业中由本地人员替代外方人员的职位的过程。三星总裁说:“我们在中国设立技术研究所, 首先是因为中国目前拥有很多通信方面的优秀人才, 这是韩国所缺少的。”进入中国的跨国企业纷纷争抢国内人才、重金聘请中国CEO等, 人力资源本土化已成为这些企业在中国取胜的秘密武器。美中商业与贸易委员会发布的“在华企业人力资源状况分析”调查报告显示, 在华外企和跨国公司的本土化程度已超过90%, 而其管理和研发人才95%以上已实现了本土化。
(三) 定价本土化
由于运往各国的产品运费、关税、经济状况的不同, 跨国公司面临产品定价差异的问题, 一个产品在发达国家认为是很低廉的价格在不发达国家可能就被认为偏高。所以, 跨国公司在给品牌定价时充分考虑了我国的承受能力。在家电领域, 三星、松下1.5匹冷暖空调从2980元下调到1999元和2500多元, 已接近国产一线品牌机。索尼 (中国) 有限公司曾秘密制定了一个“长城计划”, 其核心内容就是要通过数码摄像机的本地化生产, 降低产品售价。
(四) 品牌本土化
品牌具有深厚的文化和情感内涵, 是最需要本土化的内容。跨国公司十分注意适应中国独有的国情, 主动根据中国消费者需要、习惯和支付能力等, 为产品准确定位, 在产品生产、包装设计、商标名称、广告宣传等各个环节增加品牌的文化投入, 通过品牌特许经营、兼并中国本土知名品牌、把洋品牌做土、品牌规模扩张、品牌多样化扩张等手段, 来实现品牌的本土化。另外, 跨国公司从品牌名称的设计到品牌形象代言人的挑选, 从品牌宣传主题词的编撰到品牌的宣传推广等各方面都致力于与中国的文化、社会习俗以及消费者的价值观念等相适应。宝洁公司的产品, 如飘柔、海飞丝、高露洁等都是经过广泛调研, 有众多的中国消费者参与确定的;“Coco Cola”翻译“可口可乐”都是经典之作。
(五) 分销渠道的本土化
目前, 全球跨国公司500强尤其是消费品领域的公司, 都已在中国建立了完善的分销渠道和分销渠道管理体系, 在分销渠道领域赢得了90%的覆盖率。他们根据公司所在行业、产品的特点、消费者购买行为特点和购买模式以及竞争态势等因素, 制定分销策略。1998年7月, 安利公司主动适应中国国情, 以“店铺+营业代表”的方式重新开业在真正的渠道本土化改造中, 探索出了一条既符合中国国情又保留安利传统特色的发展道路。
(六) 促销策略和手段的本土化
在广告策略上, 跨国公司从模特的挑选, 广告诉求点的确定, 主题词的设计到媒体的选择等都做到本土化。可口可乐的广告选用的模特是谢霆锋、林心如、张惠妹、张柏芝、伏明霞等明星, 其拍摄的广告片也是迎合中国文化和风格的题材;在广告主题词的编撰上, 对中国语言的应用之鬼斧神工令人叹为观止, 丰田汽车的“车到山前必有路, 有路必有丰田车”, 人头马的“人头马一开, 好运自然来”等基于对中国国情的透彻了解。跨国公司特别重视政府在经济活动中特殊地位, 重视搞好政府的公共关系:一是打通同中央政府的关系, 赢得最高决策者的支持;二是处理好与所在地各级政府的关系, 利用自身优势为政府“排忧解难”。
(七) 资本运作本土化
跨国公司积极采取金融资本市场的本土化战略, 极大地降低融资成本, 提高其竞争力。联合利华加速进军A股, 是本土化的惊人之举。跨国公司在国内上市, 有助于通过推出股票期权来激励和留任本地员工, 吸引更多的优秀人才, 提高企业的知名度。
三、跨国公司本土化战略的启示
企业走出国门, 融入世界经济一体化, 已经成为发展趋势, 跨国公司本土化战略, 对我国企业国际化经营的主要启示是:
(一) 制定可行的跨国经营战略规划
企业要从战略高度, 积极谋划海外投资, 同时也要树立风险意识, 力求从主客观两方面降低海外投资的风险, 提高成功率。其次要熟悉和利用国际规则, 了解和熟悉东道国有关投资和贸易的法律法规, 树立规则意识。要主动开展专业协作与联合, 加强与政府外贸机构的沟通与合作, 必要时考虑采取整合战略, 以提高自己的国际竞争力。
(二) 大力发展核心技术优势
我国大多数企业拥有的优势是价格和廉价的劳动力, 这些在国际化经营中难以发挥作用。要真正在国际化经营上有所突破, 必须首先在技术的研究和开发上花大力气, 形成自己的核心技术优势。通过学习跨国公司技术开发的经验并加以创新, 发展有比较优势的适用技术, 力求核心技术自主化, 提升产品档次, 降低成本, 形成专业化优势。
(三) 加强品牌建设与管理
加强品牌建设, 进行正确的品牌定位, 重视技术创新、质量、服务与信誉, 提升品牌形象, 培育高价值的自我品牌。通过国际贷款、发行B股或H股, 筹集资金购买国外的先进技术和设备, 用于新产品的研究和开发, 促进自主品牌的发展。通过境外合资、合作或独资经营等方式开展对外直接投资以及许可证贸易, 增强品牌的国际知名度。
(四) 有效整合当地资源
要从跨国公司在本土化经营的成功经验中, 深入借鉴学习, 站在全球化的视角来开展生产与经营, 特别要充分整合目标市场国家 (地区) 在技术、人才、市场及地产品牌等方面的资源, 扩大品牌及企业在海外的影响力。
(五) 在全球范围内进行资源配置
企业走出去, 要着眼全球, 立足当地, 对全球范围的资源进行合理的配置, 有效利用东道国的人才和技术资源, 通过原料采购本土化, 有效利用东道国的原材料资源, 通过资本运作有效利用东道国的资金。
(六) 搞好跨文化沟通
在跨国商务活动中, 注意通过本土化战略有效地实现跨文化的沟通。通过本土化的人力资源策略, 避免跨文化管理可能导致的冲突和决策失误, 排除本国文化的偏执, 以良好的心态接受他国文化, 进行有效的跨文化的沟通。
摘要：在经济全球化的今天, 本土化已经成为跨国公司适应所在国的经济、社会、法律、人文、风俗, 提高竞争力和经济效益的重要手段, 研究跨国公司本土化战略, 对跨国公司本土化的动因、基本策略等进行分析, 对国内企业与跨国公司的竞争以及走出国门进行全球化经营具有重要意义。本文对跨国公司本土化的有关问题, 进行了较为详实的分析, 结合国内企业的实际情况提出了相应的对策。
关键词：跨国公司,本土化,动因,基本战略,启示
参考文献
[1]任伟琳, 张爱桃.跨国公司本土化经营战略研究[J].湖南经济管理干部学院学报, 2006.
[2]刘红.浅析跨国公司人才本土化战略[J].上海商业职业技术学院学报, 2000.
[3]郭丰庆.跨国公司的全球化与本土化品牌整合策略.中国营销传播网, 2004.
跨国药企营销策略本土化分析 篇5
自改革开放以来，跨国药企先后以合资、独资的方式纷纷落户中国，从一开始单纯的销售药品到设立生产基地，再到研发、生产、销售的整体转移，目前，跨国药企抢滩中国医药市场的“激情”已经愈来愈高涨。
从总体市场环境来讲，跨国药企们南征北战的动力主要来源于中国医药市场这块巨大蛋糕所呈现出的“诱人姿态”：据预测，中国医药市场目前已跻身全球前五位，2013年将上升至“探花”的位置；在接下来的五年内，中国医药市场将增长400亿美元，约占全球药品市场增幅的三分之一。从另一方面讲，未来跨国药企将有1400亿美元的产品失去专利保护，为了弥补这一市场“裂隙”，使其往后的资产负债表不至于千疮百孔，进一步渗透中国市场便成为其不二选择。
然而，这并不意味着跨国药企可以完全带着“洋气”来开拓中国医药市场。事实上，在成熟的欧美市场上穷尽各种营销手段以谋求销售收入和市场份额的跨国药企在进入中国市场后便逐渐发现，中国特有的医药不分家、药品价格的强制性降价以及处方药广告的限制等政策，在对行业进行监管的同时，也对跨国药企如何选择适应中国国情的市场营销模式提出挑战。具体来讲，中国处方药市场与西方相对成熟的处方药市场在药品定价环境、促销环境等均存在一定的差异，原有营销因素需要重新评估；此外，由于中国医药领域传统分销业的市场集中度难以与西方发达国家成熟的市场格局相比，跨国药企在制定非处方药的渠道策略方面就显得尤为重要。
于是，部分跨国药企在中国市场经历“阵痛”之后，通过不断反思原先的营销实战，调整相关营销战略，最终实现了营销策略本土化，并以自身独特的优势“赢在中国”。跨国药企这种锐不可挡之势，对中国本土药企已造成一定的威胁。在市场竞争愈演愈烈的情况下，解读跨国药企在中国的营销战术，并取其为适应中国市场所作出的创新之“精华”，成为本土药企自保并进一步发展的方法之一。
本土化跨国公司 篇6
英特尔早在两年多以前就计划单列了，中国区直接向总部汇报，这样可加强总部与中国区的沟通，加快决策速度。也正因为这样，英特尔这两年的成绩大家是有目共睹的。
最近，思科中国公关总监张芸女士来访，告诉我一个非常好的消息——思科承诺在未来向中国投资160亿美元，并尽快将思科中国变成中国思科。
对张芸所讲的，我开始持怀疑的态度。因为，过去我听到太多跨国公司有关本土化的宣传，但大多是为了在中国的生意所喊出的口号，包括思科本身。不过，聪明而实在的张芸告诉我，这次思科是来真的。2008年，思科CEO钱伯斯先生三次来中国，并将他的助手留在北京调动全球资源，实现把思科中国变成中国思科的计划，他们将在研发、生产、市场等方面全方位植根中国。
当年，思科的市值曾经位居华尔街之首，超过IBM、HP、微软，思科在中国的发展，也一度遥遥领先于世界同行和中国本土公司。但随着时间的推移，我们也看到，思科的竞争力在逐年减弱，市场被华为、中兴等本土公司挤压得非常厉害。
企业要想在这次金融危机中立于不败之地，不真正与中国市场融为一起肯定不行。这些年来，中国GDP的增长一直保持在两位数，这次金融危机中国所受到的影响也是最小的，加之政府在不断地投资以拉动内需。
思科这样做了，黑莓手机也这样做了。前不久，在《IT时代周刊》的年会上，见到了黑莓手机中国区市场总经理李彤先生。李是我的老朋友了，最早在摩托罗拉工作，后去了CA，但我这次见到他，明显感到他的精神面貌有了很大的变化，说的话也更加贴近中国市场。黑莓要植根中国，提供世界最好的无线解决方案，和中国企业共成长。
还有微软，也在加快融入中国市场的步伐，WindowsXP和Office价格在一年之内降了几次。这是微软继把研发集团放在中国之后，又一个重要的本土化战略举措。
本土化跨国公司 篇7
随着世界经济的发展, 世界已经步入经济全球化时代, 现在已经有了越来越多的公司走上了跨国经营之路, 它们在世界各国各地区设立子公司, 纷纷进行跨国经营, 成为颇具实力的跨国公司。但是, 在实践中, 所有希望通过海外投资来获取高额回报的跨国公司都不可忽视的一个问题是, 如何在国家、民族、社会、制度和语言不同的经济社会环境中实现良好的跨国经营。它们可以无视这种差异, 在世界各国各地都照搬母公司的全套经营管理模式, 实现全球化统一的经营模式, 但是毫无疑问, 对于很多跨国公司这是行不通的。因为跨国公司要实现成功的经营, 必须在当地进行经营的过程中熟悉当地的社会环境, 所以, 众多的跨国公司因此选择了经营管理的本土化策略。
1 跨国公司本土化的主要内容
1.1 品牌的本土化
现在消费者在选购品牌时不像以前那样偏重理性的考虑, 而更注重使用不同品牌能体现不同的自我与情感。所以, 品牌管理的核心与基石就是如何有效地强化品牌与消费者的关系。品牌的本土化是指跨国公司为了满足消费者的价值认同和心理需求等人文需要, 在产品生产、商标名称等环节努力的增加品牌文化投入, 尽可能的创造出本土消费者认同的本土化品牌。对于跨国公司在进入中国市场之后努力把洋品牌做“土”, 以实现尽可能在品牌上贴近中国消费者。在从品牌名称设计、品牌宣传主题词的编撰、形象代言人挑选等各方面都致力于适应中国的文化以及中国消费者的观念。
著名的肯德基就一直致力于品牌形象本土化。当麦当劳嘻哈十足的广告风格把品牌形象塑造得越来越洋派时, 肯德基正致力于把品牌形象本土化。
1.2 分销渠道的本土化
分销渠道的本土化是指当跨国公司的产品进入某国国内市场的时候, 在制定分销渠道策略以及选择与分销商合作方式的时候, 会认真考虑东道国该公司所在行业和产品的特点及竞争态势、东道国消费者购买心理、购买行为特点以及购买模式等本土因素, 并根据这些因素做出决定。跨国公司会根据东道国市场的实际情况和企业自身各方面情况综合决定到底是建立新的营销网络还是采用现有的营销网络。
在区域拓展的时候, 到三四级城市里面, 家用和商用没有很清晰的线, 如果你硬要把家用和商用分开的话, 对于整个端对端的架构会有影响, 不利于资源分配。面对中国这种现实情况, 惠普做了相应的改变, 将商用渠道管理团队和消费类渠道管理团队统一为区域和渠道事业部门, 打造了一个端对端的区域结构, 变成了整个统一的渠道策略和统一的资源。
1.3 促销策略本土化
促销策略本土化是指跨国公司为了提高促销效率, 在当地的本土化营销中, 对当地文化精髓透彻把握和对当地消费者的需求特点深入了解的基础上, 要凭借其丰富的经验、雄厚的资金、高超的谋略, 大胆创新地在自身的促销策略中融入当地消费者的偏好和当地的社会文化。在广告策略上, 跨国公司为了实现本土化, 就必须在模特的挑选、主题词设计以及诉求点的确定等都方面都做到本土化, 具体而言就是模特选择不用“洋人”, 主题设计不不带“洋味”, 诉求点确定上不显“洋气”。
比如屈臣氏通过深度研究目标消费群体心理与消费趋势, 从品质到包装全方位考虑顾客需求。在掌握了雄厚的上游生产资源之后, “屈臣氏”就可以将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业, 进而不断调整商品。从商品的原料选择到包装、容量直至定价, 每个环节几乎都是从消费者的需求出发, 因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。
1.4 企业文化的本土化
企业文化的本土化并不是指跨国公司抛弃原有文化重建新的文化, 而是将其优秀部分融合和升华, 建立起符合当地文化习惯的新文化, 实现对不同文化的重塑。在企业文化本土化的过程中跨国公司应该充分注重对公司内部各种文化的尊重和理解, 发挥各文化的优势, 创造和推进先进的、健康的文化理念。一旦跨国企业能够在建立自己的企业文化的时候, 并自己的企业文化融入到东道国的文化背景里的时候, 其产品就会更加的深入人心。
1.5 人力资源的本土化
人力资源本土化是最根本最深刻的本土化, 因为人力资源的本土化需要足够的勇气和胆量。毫无疑问, 跨国公司要想在东道国市场取得胜利就必须在人力资源、营销等方面成功地实施本土化战略, 然而这其中最为关键的便是人力资源的本土化。并不是用当地人就代表实现了人力资源本土化。跨国公司要实现人力资源的本土化应该培养当地人员, 发挥当地人才的作用, 对于跨国公司来说, 采用本土化人才的成本会降低很多。从国内直接派人去具有较低的直接成本低, 但是还具有较高的间接成本, 因为他们要过法律关、语言关、生活关, 要熟悉环境, 需要一二年后才能适应工作。而在东道国当地招聘人才, 虽然直接成本高, 但他们熟悉所在国国情, 了解市场, 熟悉当地的文化, 熟悉当地的法律, 容易和客户沟通。跨国公司要在激烈竞争的国际市场中立于不败之地, 必须大胆选拔、吸收、留住国内和国际上的优秀人才, 允许参照当地企业的分配机制, 使待遇等项措施逐步向当地的标准靠拢。
1.6 资本运作的本土化
对于跨国公司而言, 资本运作本土化具有以下几点好处: (1) 资本运作本土化是跨国公司本土化的表现之一; (2) 资本运作本土化 (尤其是指在东道国股市上市) 有助于企业通过推出股票期权激励吸引更多的优秀人才; (3) 有助于提高公司的知名度; (4) 资本运作本土化可以促使企业通过合作、合资或并购的方式, 利用较少的资本, 超常规的扩大经营规模以提高企业竞争能力, 建立竞争优势; (5) 资本运作本土化有利于利用东道国合作伙伴的优势, 迅速占领当地市场; (6) 资本运作本土化可以极大的降低企业的风险。
资本运作本土化熟知的两种方式便是上市和银行信贷。有联合利华进军A股便是跨国公司资本运作本土化的惊人之举。跨国公司还能够利用本身的资信在所在国银行获得贷款来解决流动资金问题, 从而减少母公司在所在国投入的外汇量, 降低跨国公司的外汇兑换时的损失。
1.7 产品制造的本土化
通过产品制造本土化, 跨国公司不仅可以充分利用当地的廉价劳动力资源、原材料资源, 还能够更加的靠近当地的产品消费市场, 避开关税壁垒和非关税壁垒, 更好地进入东道国市场。由此可见产品制造本土化有利于降低产品的生产成本、贴近消费市场、提高产品市场占有率。
戴尔公司在其经营中一直都十分注重产品制造的本土化, 消费者群体迅速扩大, 市场快速发展。通过产品本土化制造, 戴尔公司确保能够在5天内将根据顾客个性化需求设计生产的产品交到顾客手中, 其价格低于市场IT产品的10%以上, 从而是其获得了极大的市场份额, 加快国际化市场的开拓力度。
除以上七方面之外, 还有技术本土化、研究开发本土化等。
2 跨国公司在华本土化趋势
跨国公司在全球化的过程中, 本地化表现出了多种发展模式。跨国公司在华本地化发展的新特点值得各方关注。跨国公司的本地化是一个全方位的概念, 目前跨国公司在华本地化呈现了三方面新趋势:
2.1 管理人员和技术人员的本土化趋势明显
我国吸引跨国投资的一大重要因素就是劳动力成本优势。与欧美相比, 我国蓝领工人的工资成本比约为其1/40, 科技人员的工资成本约为其1/10。所以跨国公司在我国生产一线工人绝对会本地化。但是随着经济发展, 目前跨国公司管理人员和技术人员的本土化趋势越来越明显。现在, 中国本地优秀的人才越来越多的被跨国公司的认可, 跨国公司的外籍管理人员越来越少减少, 研发部门中的中国人才比重越来越大。
2.2 技术本土化程度不断加深
我国市场与世界市场已经形成了有机的市场整体, 在我国市场, 跨国公司拿不出最好的技术, 竞争优势就会逐渐失去。只有不断更新技术, 创新产品, 跨国公司的产品才能一如既往地获得消费者的青睐。随着产品的不断创新, 技术就会不断向本地转移。作为“世界工厂”, 近两三年跨国公司研发中心在我国增长非常快, 应用技术的研发正在带动基础技术研究的开展。
2.3 生产配套的本土化日益突出
改革开放初期, 外国在华投资制造业的主要生产模式是在华组装为主, 随着经济发展, 这个模式正在改变。跨国公司在华投资的产业正在形成产业配套集群, 正在逐步形成本地化产业系列。这种配套成为可能的重要条件是我国相关工业生产水平、管理水平的提高促进跨国公司在华生产的产品国际市场竞争力不断提高。
3 促进跨国公司在华实现本土化的措施
(1) 结合个性化营销与整合营销传播策略。现代消费者的生活正向个性化和多样化发展。一方面, 人们带着强烈的自我与自主意识, 在日常生活的各个领域中生活着。人们试图通过自我显示来向他人展示自己在某一方面的魅力, 希望通过品牌消费表现出自己独特的个性和品味;另一方面消费者行为也向着多样化发展, 生活成为一个剧场, 人们存在着一种想要借助于演出而体验另一种生活的愿望, 消费者向着多变的和感性的生活者转化。面对个性化和多样化的消费倾向, 运用以消费者特点为基础的资料库的信息开展个别化品牌营销, 能够为品牌带来其它方式所不能提供的利益, 也使营销更容易成功。
要强化品牌与消费者关系, 企业应当在以消费者为中心, 在使顾客满意到顾客忠诚的经营哲学指导下, 将个性化营销与整合营销传播策略有机结合起来应用于实践。首先, 品牌策略设计要深入了解消费者心理变化, 找到能让他们动心的地方, 即认知他们生活和自我观念。其次, 品牌创建策略中要鼓励消费者积极介入, 这样品牌关系才会加深。最后, 品牌创建策略需要针对消费者进行细分市场, 以求消费者达到共鸣。如果市场细分策略混乱不清, 则品牌从一开始就会产生偏离, 失去诉求点。品牌的一切与时代的进步息息相关, 应利用价格策略优异, 从而获得消费者的充分认同。并系统地对品牌组群进行组合, 充分认识品牌对消费者所代表的意义, 不断强化品牌与消费者之间的关系, 在长期有力的广告支持和营销努力、管理和制度支持下, 努力实现企业品牌的长足发展与繁荣。
(2) 跨国公司要在了解当地本土文化特征、消费者的消费心理, 情感需求的基础上, 设计并提供适应于当地消费者偏好的产品和服务, 从而来适应市场需求, 赢得顾客的青睐。
(3) 跨国公司的宣传策略, 也要适合当地消费者的审美观、道德观和传统习惯, 克服消费文化的隔阂, 尽量避免用本国的文化习惯来进行评判, 而应当用符合东道国社会文化特性的方式来宣传公司的品牌及产品, 从而自身拉近与消费者的距离。广告创意、品牌名称也要以本土民族心理为依托, 以本土元素为媒介, 富有本土的文化气息, 寻求消费者的认同。
(4) 跨国公司还应尽量加强自身与当地社会的融合, 一方面要加强与东道国政府和工会等的对话和沟通, 争取当地政府和工会组织的大力支持;另一方面还要使企业自身有利于社会, 积极参与东道国的各项社会、文化、体育、教育等公益事业, 努力争取公众的好感和信任, 树立优良的公众形象。
参考文献
[1]杨婕.本土化生存[M].中国经济出版社, 2004.
[2]周雷.跨国公司管理理论与案例分析[M].中国经济出版社, 2007.
在华跨国公司人力资源本土化分析 篇8
1 跨国公司人力资源本土化发展现状
自跨国公司投资之日起,就己经在寻求资本(包括人力资源)的最优化配置。跨国公司在华人力资源的本土化经历了一个由低到高的演进过程:第一阶段,人力资源本土化仅局限在低端劳动力层面。20世纪80~90年代,跨国公司对在国内招募的一般劳动力,从事生产制作、加工和服务工作,并对雇员进行初级就业培训,以提高员工素质,而高级技术人才和管理人才都由母公司外派的外籍职员担任。
第二阶段,人力资源本土化向高端位移,并开始了大量的人力资本投资。进入2000年以来,跨国公司的人力资源结构发生重大变化,即高级人力资源本土化趋向更加明显。跨国公司积极在我国著名大学、科研院所招聘本科生、硕士和博士,同时大力吸收海归人员,很多高级职位和主要管理岗位均由中国人担当。
与此同时,跨国公司加大了人力资源开发力度,通过各种形式、不同层次的培训来提高人才素质,还开展了技术交流、员工职业生涯设计、构造工作团队、塑造企业文化、创建学习型组织等,激活人力资源,将人力资源的本土化推向高潮。
随着今后越来越多的跨国公司在华设立研发中心、运营中心甚至全球中心,仍然需要大量的科技人员与管理人员。根据中美商贸发展委员会己经公布的《在华外企人力资源状况分析调查报告》显示,在受访跨国公司的研发中心中,来自中方的研发人员平均已经占到95%,高级专业技术人员的本地化程度可见一斑。
2 跨国公司人力资源本土化的比较优势分析
美国著名经济学家雷蒙德·维农提出了有名的国际产品生命周期模型。其重要观点是:当新产品投入市场时,通常需要大量的研究与开发费用和高度熟练的劳动力,当这一产品的生产技术日益成熟而走向大规模生产时,产品日益变得标准化,需要标准化的技术和大量的非熟练劳动力,这样在这一产品上的比较优势就由最初开发时的技术和资本丰裕型的发达国家转移到劳动力相对丰裕且成本低廉的欠发达国家。这一比较优势的动态转移常沿着从发达国家向次发达国家再向发展中国家的梯度进行。
利用不同国家的研发成本的差异,以降低公司研发成本是跨国公司实行研发和人才本土化战略的重要驱动因素。曼斯非尔德的研究也表明,跨国公司对于研发投入成本在各国之间的差异和变动是比较敏感的。西格森认为世界各国研发环境和研发资源的供应状况是存在差别的,因此,研发活动所涉及的成本也是不同的,从长期来看研发活动的重新选址也许会提高公司的竞争地位。
3 跨国公司在华人力资源本土化的动因分析
跨国公司之所以有实力打入我国市场,是由于他们具有先进的生产技术和管理制度,然而当他们进入到异域市场后也不得不考虑自己的劣势,即自己所属国家文化与本土的差异,在与本土企业的竞争中能否继续保持优势。人力资源是生产要素中最活跃的部分,将其本土化的战略必将有助于跨国公司在华的发展:
(1)人力资源本土化有利于增强跨国公司竞争优势。人力资源己经成为当今企业赢得竞争优势的根本,也是企业进行R&D活动最基本的条件。跨国公司借助发展中国家的人力资源,满足了企业由于全球化扩张带来的对高素质人力资源的强烈需求,克服了企业内部人力资源供给不足的制约瓶颈;另一方面,发展中国家的人力资源又具有成本低、供给弹性大的特点,中国、印度等发展中大国尤其具有丰富而低廉的人力资源,成为所具有最大的比较优势之一。因此,继在华R&D投资之后,争夺国内的人力资源就自然成为跨国公司非常重要的战略目标。
(2)寻求资源最优化配置是跨国公司人才本土化的动因。在人力资源方面,发达国家具有高效创新才能和战略组织管理才能的人力资本相对丰富,发展中国家则相对具有模仿制造革新才能、战术管理才能的人力资源,这就产生了劳动分工。
从跨国公司发展规律看,人才本土化战略是跨国公司R&D全球化发展的必然结果,也是其全球范围内寻求资源最优配置的体现。跨国公司的全球化FDI投资正是遵循比较优势原理而展开。由于各国间要素禀赋差异的存在,又由于发展中国家初始的资本收益较高,所以一般发达国家的跨国公司会对发展中国家进行投资,一方面利用发达国家跨国公司的核心技术和管理优势等这些稀缺昂贵的要素,另一方面也利用发展中国家一些物质资源和人力资源等相对丰饶和便宜的要素。通过生产与研发本土化、人力资源本土化以实现发达国家跨国公司资源最优化配置。
(3)利用中国巨大而明显的综合区位优势,以获取巨大的比较经济利益。我国的综合区位优势体现在两个方面:一是我国拥有丰富而廉价的人力资源。经过二十多年的改革开放和实施“科教兴国”战略,高等教育己经步入了普及化、大众化时期,中国正在成为世界教育大国和人力资源大国。二是国内本土市场优势。中国拥有世界上最大消费市场,且潜力巨大,具有高成长性,这也成为吸引跨国公司FDI投资的区位优势。另外,我国较为宽松的科研政策环境和完善的服务设施条件也成为吸引跨国公司设立研发机构的有利条件。
跨国公司充分使用中国本土人才,有利于开展研发的本土化,并取得了很大的成功。中国技术人员本身很了解中国消费者的市场需求,掌握中国市场特点,以针对中国消费者的需求、消费方式、生活习惯、价值和文化观念,从而研发出适销对路的产品,占领、拓展中国市场乃至国际市场。
4 我国应对跨国公司人才本土化的策略
跨国公司在华人力资源本土化的趋势为提升我国的人力资源提供了契机,但同时也给本国企业带来了压力和挑战,如何利用这一机会变压力为动力增强我国人力资源质量,改善人才结构,为整个经济的发展提供丰富的人力资源是我们应当思考的主要问题:
(1)高度重视国内人才资源开发,努力创造一个公开、平等、竞争、择优的良好的用人环境。随着跨国公司R&D投资增加和人才本土化的推进,有利于改善我国人力资源结构,促进国内人力资源的开发。从我国人力资源整体看,跨国公司吸收高级人才的比例在逐步上升,比例虽小,但质量极高。在此形势下,要使我国成为“人才高地”,就必须更新观念,改革传统的人才管理体制和机制。为此,政府应转换管理职能,加快人事制度改革步伐,努力创造一个公开、平等、竞争、择优的良好的用人环境。
(2)不断优化宏观科研环境和人力资源环境。跨国公司大多倾向于在科研政策和环境宽松、人力资源丰富、服务设施完善的东道国设立研发机构。但是我国目前在科研环境方而还存在很多的问题,如科研水平较低、配套设施不完善、知识产权保护不力等等,这些都成为跨国公司进行R&D投资的障碍。另外由于我国的技术水平不高直接制约了“技术溢出”效应的发挥。因此,为了提高外商直接投资的档次和“技术溢出”效应的充分发挥,从政策角度来看还应该采取以下的措施:第一,增加科研的投入,加强人力资源开发,完善科研环境。只有不断的增加科研投入,才能在资金上支持我国整体技术水平的发展,加强吸引外来投资的区位优势,我国企业也才能充分吸收跨国公司的“技术溢出效应”。第二,知识产权保护是促进跨国公司向中国转移新技术的关键,因此,政府应该进一步加大对知识产权保护力度,完善知识产权保护制度和管理体制。
(3)国内企业在加大对研发投入的同时,还应实施人才管理机制和激励创新。虽然我国企业的研发资金这几年的投入增长很快,由2001年的744.4亿元增长到2003年的1020.3亿元,研发经费占产品销售的比重从2001年的1.65%增长到2003年的1.73%。而国际上一般认为,研发经费支出占销售额的比重达到2%时,企业才可能维持生存,达到5%的时候才有竞争力。因此,中国企业研发投入严重不足己经成为制约科技创新和人才开发的瓶颈。只有加大对研发资金的投入力度,创造良好的研发环境,才能吸引和留住高素质的研发人员,从而开发出具有自主知识产权的技术产品与跨国公司竞争。
(4)积极与跨国公司开展技术交流和合作。通过学习、消化和吸收,不断提高本土企业的创新能力:通过实施管理创新和分配机制改革,建立起有效的激励机制和薪酬体系。创造尊重知识、尊重人才的文化氛围,营造出“拴心留人”的环境,最大限度地激发人才潜能,真正做到事业留人、感情留人、待遇留人,真正发挥人才第一生产力的作用。
跨国公司在华本土化战略方式分析 篇9
关键词：跨国公司,本土化,方式分析
随着中国对外开放程度日益加深, 以及进一步履行入世的承诺, 跨国公司在华投资力度不断增大。跨国公司在华本土化战略是通过以下方式实现的。
1 品牌本土化
跨国公司在华品牌本土化是指它在中国进行品牌开发时, 立足于中国本土文化, 在品牌的定位与品牌名称的设计上进行了适应性引入或改进。
其中, 品牌定位本土化是指跨国公司塑造品牌的内外全部形象, 以使品牌植根于中国消费者心中。跨国公司通过市场调研, 选择目标顾客群, 针对竞争对手的优势和劣势, 确立自身产品的定位以适应中国目标顾客群的需求。百事可乐刚进入市场时, 使用“Me Too”的定位, 可口可乐借机推出“只有‘可口可乐’才是真正的可乐”的战略进一步提醒消费者, 可口可乐才是原品, 其他皆为冒牌货, 给了百事可乐迎头痛击。
品牌命名即为特定的产品标以特定的名称, 使之区别于其他同类或异类的产品。与中国品牌喜欢起洋名相反, 跨国公司则偏爱给自己的洋品牌起中国名, 本土化的名字可以消除消费者的心理防线, 取得心理上的认同感, 同时也易被中国消费者熟记。可口可乐之所以能够在中国市场上大显神威, 和它成功的中文译名是分不开的, 该译名采取了双声叠韵方式, 音意双佳, 读来朗朗上口, 同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。
2 研发本土化
关于跨国公司研发本土化, 西门子 (中国) 通信集团高级副总裁李万林博士曾有个形象的说法:“外资企业如果仅仅在中国搞销售, 会被看成纯粹的商人;如果单纯搞生产, 会被当成朋友;如果搞研发, 就会被看作自己人。”
跨国公司在我国的R&D投资始于20世纪90年代初, 以北邮—北电电信研究开发中心和IBM中国研究中心为代表。90年代末, 跨国公司在我国设立研发机构势头迅猛, 特别是1998年美国微软公司和英特尔公司先后宣布将在中国投入巨资来建立研究中心, 在华设立研发中心引起了各方的普遍关注。
根据专业分工的原理, 跨国公司可以将其研发链条上的中、低端研究放在具有比较优势的国家而不必自己进行。我国整体技术水平的不断提高, 大批优秀人才供给的形成以及科研基础设施的完备, 已经完全可以满足跨国公司的某些中、低端研究的要求。而且, 在华的跨国公司研发机构可以凭借丰厚的薪金待遇、先进的科研条件和人性化的管理从中国的一些科研机构挖走大量的人才, 去开发中国乃至世界需要的高新技术, 增强跨国公司在技术上的垄断优势和竞争优势。
在我国, 通过中外合作和外商独资建立新的研发机构是最为常见的。1997年以前, 是跨国公司在华研发投资的早期阶段, 多采用中外合作设立研发机构;1997年后, 跨国公司独资设立研发机构成为主要形式。如IBM、Intel、微软等著名的研发机构都是独资的研发机构。
3 人才和管理本土化
3.1 人力资源本土化
十几年前那种在华跨国公司大部分员工, 特别是高层管理人员是外籍人员的现象已不复存在, 取而代之的是跨国公司人才本土化战略, 本土人才在跨国公司中扮演了越来越重要的角色。
我们可以用这样一句话来描述跨国公司人才本土化:当跨国公司刚进入中国的时候, 管理者是“老外”;公司业务开始走入正轨后, 管理者变成了“港台”;摸爬滚打七八年后, 管理者中“久经考验”的“土著”逐渐增多, 最终取代“港台”完成本土化。跨国公司在中国正面临着严峻的人才短缺问题, 并且缺口还在扩大, 可以说, 今天国内的跨国公司正处在人力资源本土化的高潮部分。据北京外企人才招聘大会记录, 外企近年来更倾向于在本地“招贤纳士”。如诺基亚公司在中国已拥有员工5000余人, 其中本地员工占90%以上, 公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。
为实施人才本土化战略, 跨国公司采用了多种方案:
首先, 在完成人力资源规划的基础上, 高薪直接聘用中国本土的员工, 这是跨国公司实施人才本土化的最基本的战略。在战略实施过程中, 跨国公司设定创造了规范的管理制度, 公平的发展环境, 完备的职业生涯开发设计, 先进的人力资源管理方法, 这些都成为吸引本土人才的亮点。许多中国优秀人才都将在跨国公司工作作为自己的首选, 这使得跨国公司挖走了大批中国本土的优秀管理人才和技术人才。如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生梦寐以求的求职单位。
其次, 跨国公司还可以通过在中国设立研究院, 培养高素质的技术人员、研究人员和管理人员。这有利于跨国公司对中国市场的了解, 也能培育出更胜任跨国公司职位的人才。如摩托罗拉18个研发中心有中国科研人员800名, 且该公司打算将研发中心增加至21个。松下电器中国研究开发公司宣布, 今年将引进100名研究人员, 5年后将建成1500名人员的机构。IBM中国研究中心拥有研究人员近70名, 全部具有硕士以上学位。
再次, 很多跨国公司通过在华设立培训中心或与国内高校合作, 来加快人才本土化进程。如摩托罗拉组建了摩托罗拉大学, 开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业, 每年该公司都要挑选一批本土大学生进行培训, 学习有关业务知识及公司的企业文化, 爱立信在北京建立中国爱立信管理学院, 开设工商管理、通讯技术等相关课程, 每年都要从学院中选拔优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。
3.2 管理决策本土化
对于中国这个独特的市场, 欧美等西方国家那些强调规范、循规蹈矩、按预设模式进行工作的企业经营策略、管理机制, 在市场经济还处于初级阶段的中国市场不一定好用。中国的市场需要适合中国消费特点的产品和灵活多变的经营策略, 更多讲求的是在摸索中创新。要想在中国这样的市场存活, 跨国公司就必须派驻熟悉中国市场特色、消费者消费习惯、中国文化的经营管理人才操盘, 采取本土化管理策略才有可能成功, 其他的管理软件、管理规则在中国这样一个新兴的市场上只能起到辅助作用。
我们说, 忽视了本土化的人才战略, 就相当于忽视了中国的国情。解决了人才的本土化问题只是第一步, 还必须给这些人才和其所在的团队决策的能力, 即管理决策的本土化。跨国公司的层级化经常被中国本土公司当成笑柄, 正如LG电子中国区总裁卢庸岳所说:“北京下雨, 如果要请示总部后才打伞是不可行的, 企业必须争取管理决策本地化才能有大的发展。”
4 采购和生产本土化
4.1 原材料采购本土化
跨国公司要在中国这个大市场取得成功, 则需要向中国消费者提供高质量、低价格的产品, 以满足其对更简单、更具功效的产品的需求, 这通常要求它们更多地使用本地供应商。因此, 跨国公司正在改变其采购策略, 不仅关注成本节约, 更着重于创造战略优势, 如对本地市场的洞察力和对关键资源的控制力。据统计, 目前日本在华跨国公司在中国的零部件采购比例为47%, 美国在华跨国公司为57%, 而德国大众汽车公司则已超过了90%。零部件采购当地化不仅使在华跨国公司充分挖掘了中国的区位优势, 而且在客观上也提高了中外合资企业的国产化率。
在原材料采购本土化方面跨国公司需做到:制定适合中国市场的产品规格、提升发掘和鉴定本地材料供应商的能力、在与本地供应商加强协作的同时注重知识产权、不断提升采购组织的能力。
4.2 产品生产本土化
中国是一个名副其实的产品生产大国, 这里的土地资源丰富、劳动力成本低廉、高素质的科研人才供给充沛, 尤其是它庞大的市场需求量是任何一个国家都不能比拟的。“关掉海外工厂, 到中国去, 生产本土化”是众多跨国家电公司的共识。
为此, 跨国公司在华设立生产部门、生产基地, 组建一条与原材料采购、产品销售为一体的本土化发展链条。上海通用汽车公司推出的赛欧品牌原型车是欧宝可赛, 根据中国的路况、汽油质量和消费者习惯, 上海通用对原车型进行了100多项当地化设计, 利用实验车在全国各地对各种道路、燃油品质进行了多达几十万公里的试验, 根据所搜集的信息对原设计进行了大量的改进。赛欧瞄准顾客心理, 率先喊出“10万元家庭轿车”的口号, 在投放市场之前就拿到了2万多辆订单。北电网络在中国的合资企业通过本地化生产来降低产品的成本, 密切同当地经济的联系。以其在顺德的合资企业广东北电为例, 它目前已具有设备机架、专用电缆和背板100%的本地生产能力, 并正在努力提高无源器件和集成电路的本地化程度。
5 营销和服务本土化
5.1 营销本土化
简单地说跨国公司本土化营销策略, 是指跨国公司力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的营销策略。它要求跨国公司换一个视角看问题, 不把自己当作外来的市场入侵者, 而是当作目标市场中固有的成员, 努力融入当地文化。在这一过程中企业将致力为当地经济发展作出贡献, 树立起良好的企业形象, 最终达到与当地政府“双赢”的目的。
目前跨国公司在华营销本地化策略主要包括:与当地政府建立透明和“双赢”的合作关系, 着眼于长期目标并帮助当地政府解决短期困难, 选择在当地已有一定知名度、规模大、经营状况好的强有力的企业为合作伙伴, 以及融入当地文化成为当地企业的“好邻居”。
英美烟草公司董事长布劳顿先生在总结经验时反复指出:“一定要和当地各级政府打好交道, 为这个地区的发展作出贡献, 要给合作方带来独特的东西, 帮助他们解决目前的困难, 这对双方都有利, 我们的投资是以长期的回报率为着眼点的。”福特公司董事长布克曾说:“福特的政策是在哪里销售就在哪里生产, 福特的哲学是融进这个国家, 成为‘好邻居’”。“百事可乐为了争夺可口可乐长期占领的印度软饮料市场, 帮助印度政府解决了许多其他领域的资金、技术方面的困难, 还帮助政府出口农产品, 借此博得了政府和公众的一致好感, 从而最终战胜可口可乐并得到了这个7.3亿人口的巨大市场。西门子进行的一系列亲情化营销活动, 从“三国”里借用的“锦囊妙计”大礼包、家庭电器美容师到“灵性之旅”活动, 不参透中国的风俗文化, 没有长久的中国化战略作指导是做不出来的。
5.2 服务本土化
大多数跨国公司都认识到, 在技术水平趋于一致的情况下, 服务则成为成功的关键。以诺基亚的服务本地化策略为例, 诺基亚首先开发出了适应中国消费者的产品, 同时配以本地化的服务。在1999年诺基亚公司还与中国江西、河南、山西、浙江等省进行了网络扩容和升级。后来, 诺基亚公司又根据中国用户的喜好, 不断推出聪明灵巧、时尚前卫, 受中国人喜爱的新型手机。最重要的是, 它还在中国建立起全国性营销服务网络, 提供了庞大的售后服务网络。
5.3 企业文化本土化
企业文化本土化是跨国公司在融合多种文化背景的基础上, 利用东道国的便利条件和比较优势达到其利润最大化的目的, 以迎合东道国的社会文化传统。它并不是完全放弃其从母公司所传承下来的企业文化, 仅仅放弃那些不利于实现其战略利益的文化技术形式。
在世界知名的大公司中, ABB无疑是实施企业文化本土化的典范。尽管它在世界各地拥有1300家子公司, 但它却自称是一家“多国籍”的公司, 它鼓励其子公司淡化其母公司的民族背景, 按东道国本地公司的方式运作。ABB的经验对于致力于在中国长期发展的跨国公司来说是值得借鉴的。
跨国公司本土化战略是通过多种方式实现的, 有时候是多种方式的组合。对于跨国公司在华本土化战略方式的分析对于我国企业国际化有非常重要的意义。
参考文献
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本土化跨国公司 篇10
当前,跨国公司对世界经济的发展起着举足轻重的作用。国与国之间的竞争越来越向区域集团化方向发展。自20世纪90年代,尤其是中国加入世贸组织以来,世界著名的跨国公司纷纷涉足中国市场,在中国进行大规模投资,国外跨国公司为抢占和巩固其在中国的市场地位,纷纷以“思考全球化,行动本土化”的理念为指导,[1]积极在华实施本土化的经营策略。
2 跨国公司在华实施本土化战略的动因
第一,削减经营成本。削减各方面成本是跨国公司实施本土化经营的首要原因,也是根本原因。因为相对于本土企业,跨国公司不具有低成本的经营优势,这种成本既包括生产、经营规模的扩张,又包括管理费用的提高。例如,以管理费用来说,相比于公司外派,直接从本土选拔雇用本土人员则可以大幅度削减费用,如培训费、各种补贴费用。
第二,加强与我国民族企业的竞争。1978年以来,我国民族企业虽不断“茁壮成长”,但与国外跨国公司还存在一定差距。因为在中国“土生土长”,所以说民族企业相较于跨国公司也存在一定的竞争优势。因此,跨国公司要想了解中国的消费习惯和文化,就必须真正“根植中国”,从而可以弥补自身的先天不足。
第三,融入我国民族文化。跨国公司在国外从事跨国经营时,所面对的是一个不熟悉且复杂的社会文化环境。因为不同的社会体制、文化传统、价值观念等因素的影响,跨国公司在东道国极有可能遇到经营困境,如若得不到妥善解决,势必会给跨国公司产生影响。因此,积极地融入东道国文化,实行本土化经营,能有效避免潜在的不利影响。
第四,在华树立良好的企业形象。跨国公司在中国投资设厂主要是为了追求高额的资本回报利润,这一点毋庸置疑,只不过跨国公司在形式上比较隐蔽罢了。以前,很多国外跨国投资公司把本国落后淘汰的设备转移到中国,把污染较高破坏生态环境的企业转移到中国,甚至有些跨国公司利用税收制度的漏洞或转移定价的方式损害我国的利益。在一定程度上,这种做法极大损害了跨国公司在华的经营形象,极端情况下有可能激起我国人民的民族主义情绪。不过,近年来跨国公司开始主动转变观念,认识到只追求经济利益而不顾母国人民的利益是不会长久的,所以跨国公司开始注重塑造良好的企业形象。为此,跨国公司选择本土化经营的模式,这绝对是一个上佳的选择。因为,跨国公司在华本土经营对我国经济发展比较有利,所以我国政府、民众和企业都把跨国公司是否实施本土化策略作为一个衡量标准。
3 跨国公司本土化经营对中国的影响
3.1 跨国公司本土化经营对中国的有利影响
第一,对我国市场体制的影响。一般来说,跨国公司本土化经营一方面提升了我国对外开放的深度;另一方面促进了我国市场经济体制的建立和健全。例如,越来越多的跨国公司把设计、生产、销售等总部设在中国,这有利于促进我国市场的良性竞争,有利于形成公平的市场竞争环境,这对于我国深化经济体制改革具有重要的现实意义。
第二,对我国民族企业的影响。跨国公司具有先进的技术和管理优势,一定程度上能够带动国内企业生产、管理、销售等方式的变革,使民族企业不断弥补自身劣势,更加明确自身战略和发展前景。
第三,对我国产业结构的影响。跨国公司一方面能够吸引投资;另一方面还有利于带动我国出口的增加。首先,跨国公司在我国进行投资时,其合作伙伴也极可能来中国进行投资,从而会吸引更多资金流入我国;其次,跨国公司如果把中国作为其亚洲或世界的制造基地,势必会提升我国的外贸出口水平。
第四,增加我国就业。跨国公司在华实施本土化经营的主要表现之一就是增加对我国人力资本的利用,增加我国劳动力的需求力度,进而有利于我国就业水平的提高。例如,爱立信、可口可乐、肯德基等大型的跨国公司在中国雇用了超过几十万的本土员工。此外,跨国公司在本土化过程中,不仅雇用了我国大量劳动力还为这些员工提供了较好的工作薪酬待遇,大大提高了我国员工的就业质量。
3.2 跨国公司本土化对中国的消极影响
第一,影响我国的经济安全。跨国公司最主要的目的是获取利润最大化,他们不远万里来东道国不是来旅游的,而是投资逐利。当涉及国家之间的利益冲突时,跨国公司势必会维护其母国的国家利益。如果说国内大多数核心要素被跨国公司所掌握,那么其本土化程度越深,对我国经济安全造成的隐患就越大。
第二,挤压本土企业的生存空间。跨国公司基于全球扩张的需要,积极实行本土化战略。相对于本土企业,跨国公司具有资金、技术、人才和管理等方面的优势,在这种情况下,一些实力比较弱的本土企业或者刚刚起步的幼稚产业的生存空间会被挤压缩小。跨国公司通过本土化抢占了未来更多的市场份额,形成了市场垄断与产业控制,大大地冲击了民族产业,使本土企业在世界经济发展浪潮中被边缘化。[2]
4 应对跨国公司本土化经营的对策建议
第一,合理规范跨国公司的本土化经营行为。首先,政府应控制外资的进入程度,引导和监督外资进入的产业领域、规模。其次,制定与完善同跨国公司经营相关法律法规,尽量避免跨国公司的垄断行为,使其参与公平竞争。
第二,增强民族企业的国际竞争力。跨国公司在国与国之间的竞争中扮演着十分重要的角色,如果一国没有一定数量的能和外国跨国公司相抗衡的大企业,就很难在激烈的竞争中获胜。[3]众所周知,中国有许多规模很大的国有企业,但由于缺乏创造力,因而其竞争力还不足够强大。而民营企业虽然活力有余,但规模不足。由此看出,我国的国企和民企同跨国公司还有较大差距。因此,要想有效减轻跨国公司对我国的负面影响,就必须发展我们自己具有强大竞争力的跨国集团。
第三,本土企业要发挥和创造自身优势。跨国公司本土化经营给本土企业带来巨大的竞争压力,但国内企业不能无动于衷,应该积极地迎接挑战,结合自己的优势,制定相应的对策。目前,跨国公司向我国转移的不都是低层次的劳动密集型产业,也包括高科技产业中的劳动密集型生产环节。因此,我国本土企业要充分发挥自身的比较优势,充分利用跨国公司的资金、技术,积极参与更深层次的国际分工。
第四,中资企业应重视人力资本的开发与利用。跨国公司在华实施本土化策略,很大程度上造成了中资企业人力资本的大量流失。为把负面影响降到最小,中资企业应树立人力资源是第一资源、人才优势是最大优势、人才开发是经济社会发展的第一推动力的观念,建立能吸引和留住人才的环境和体制。
摘要：自20世纪90年代,尤其是中国加入世贸组织以来,跨国公司为抢占我国消费市场,形成对本土企业的竞争优势,纷纷在我国加大了投资经营的本土化力度,并对我国经济发展产生了深远影响。我国政府和企业应该提高对跨国公司本土化行为的重视,为使跨国公司同我国经济发展相结合,更好地利用跨国公司为我国经济发展服务,政府应当规范跨国公司的本土化行为,培育民族企业。对民族企业来说,应发挥自身优势,重视人才的开发与利用,防止人才继续流失。
关键词：跨国公司,本土化,民族企业
参考文献
[1]崔琳熠.关于跨国公司本土化经营的思考[J].商业时代,2014(24).
[2]魏威.跨国公司在中国的本土化战略研究[D].武汉:武汉理工大学,2005:27.
本土化跨国公司 篇11
在华跨国公司实施人才本土化战略的原因：
1、跨国公司外派管理人员的成本非常高，而成本因素又是经济竞争的主要手段，这对于跨国公司能在全球经济竞争日趋激烈的形势下取胜显得尤为重要。因此，加速人才的本土化进程，招募和开发中国本土人才取代成本高昂的外派人员，利用本土相对低廉的人力资源优势从事经营，这不仅有利于降低跨国公司的成本幅度，同时以高于东道国标准的薪酬，也有利于吸引高素质人才，给跨国公司带来明显效益。
2、本土人才有助于减少文化差异，建立融洽关系，提高员工对跨国公司的忠诚度，提高经营管理的效率，实现跨文化融合。中国本土管理人才既精通中国国情，又有跨国经营知识，有助于形成适合中国实际情况的跨国企业经营管理模式，为跨国公司在中国发展提供良好环境。正如专家所说：“人才本土化在很大程度上消除了文化隔阂，促进了企业内部沟通，增强了企业处理公关活动的能力，从而为企业的经营创造了良好的外部环境。”
3、中国本土人才的素质不断提升，一大批熟悉市场经济和国际惯例、掌握现代知识并具有一定专业经验的人才迅速成长和涌现出来，其中包括海外归国人才，这就为跨国公司实施人才本土化提供了必要的条件。同时，跨国公司进入中国以来一直注重员工的培训和技能提高，这也进一步强化了本土人才的优势。正如沃尔玛亚洲区前任总裁钟浩威说，“沃尔玛在中国的最大资产就是培养了一大批优秀员工，他们是公司事业发展的动力所在。”
4、人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，有助于保持经营管理人员的相对稳定。中国近年来就业形势紧迫，跨国公司聘用中国员工也缓解了中国就业压力，因而能获得本地政府的鼓励与支持，对跨国公司和本地政府交涉提供了有利条件。同时本土管理人才由于能在跨国公司得到比较好的待遇、工作环境、工作机会等诸多因素，易于保持相对稳定。
鉴于以上原因和优势，现在，直接聘用中国本土人才已成为跨国公司实施人才本土化的最基本战略。
跨国公司实施人才本土化策略
1、高薪聘用本土人才
高薪直接聘用中国本土员工是跨国公司实施人才本土化的最基本的战略。如诺基亚中国现有员工5000多人，其中本地员工占90％以上；摩托罗拉(天津)公司拥有8500名中国员工。更为引人注意的是，目前在华跨国公司中，由中国人担任公司高级职位的越来越多。据了解，联合利华中国区90％的高级管理职务已由中国人担任。
跨国公司在聘用中国员工时特别注重从高校中直接选聘，如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生的理想工作单位，主要是因为这两家公司每年都要从国内名牌大学选聘优秀毕业生到公司工作，且许以优厚的待遇和良好的职业生涯设计。
此外，在华跨国公司还通过猎头公司来争抢中国本土的优秀管理人才和技术人才。
2、开设研发机构
研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑是跨国公司大规模地进军本地市场的强有力的进攻武器。许多跨国企业都在加大在华研发工作力度，设立各种研发机构，以充分利用中国的高科技人才资源为其服务。
目前，世界500强中已有400多家落户中国，150多家在中国设立了研发中心。正如韩国三星集团总裁所言：“我们在中国设立研究院，主要是因为中国拥有很多通讯方面的优秀人才，这是韩国所缺少的。”许多跨国公司也是如此，通过在中国设立研究机构来吸引优秀人才，如摩托罗拉的20多个研发中心就有中国科研人员100多名；IBM中国研究中心拥有研究人员70多名，全部具有硕士以上学位；朗讯公司的贝尔实验室共有科研人员500多人；微软中国研究院有60多名中国研究人员，其中20多名曾留学海外，另40名则多是中国著名高校的博士生。
3、培训与教育
很多跨国公司还通过设立“管理学院”或“培训中心”来加快人才本土化进程。如摩托罗拉组建了摩托罗拉大学，开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业，每年该公司都要挑选一批中国大学生进行培训，学习有关业务知识及公司的企业文化，培训的短期目标是使他们成为中级管理人员，长远目标是成为高级管理人才。目前，摩托罗拉大学已培养出了100多名代替外籍主管的我国高级管理人才。
爱立信在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，每年都要从学院选拔优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。另外，一些跨国公司还积极与中国高校合作，共同建立培训基地，仅清华大学就有跨国公司培训中心10多个，而IBM则与中国20多所大学有合作项目。
4、争夺潜在人才
更为引人注目的是，跨国公司在全球化人才的争夺中，更加注重了长远战略，着眼于未来，提前争夺潜在人才。
有不少跨国公司已经将目光转向了培养中国学生和从业教师身上。据不完全统计，中国现有近30所国家重点高校设立了有外资参与的奖学金。清华大学近100多种奖学金中，外资企业参与的占一半，且数额巨大；北京大学的400多万元奖学金中有300多万元由外商投资企业提供。
韩国三星公司实施了资助中国中学生到韩国定向培养的战略，既解决了优秀学生深造难的问题，又为三星培养了未来人才。西门子中国公司专门成立了高校联络机构，推出“西门子国际学生圈”活动。
这些知名企业的策略，是把争夺人才的战略目标锁定在加速对未来人才的培养上，从而实现企业人才的长远收益。
5、通过并购求才
目前，跨国公司并购浪潮风起云涌，各行各业都在进行资产重组，整合资源。在并购中，跨国企业更为看中的是企业的技术和管理人才。如全球最大的互联网解决方案供应商思科公司现在每年都在进行并购，最多时一年并购10多家企业。思科掌门人钱伯斯认为，并购主要是为了人才。他说：“我们衡量一次并购是否成功的标准，首先是被收购公司员工的续留率，其次是新产品开发，最后才是投资的回报率。”钱伯斯说：“事实上，并购时你真正购进的是人才。一些公司在并购后就开始削减被并购公司的员工，而我们则在不遗余力地挽留，有时还将被并购公司的重要人才安排在关键岗位上，与其说在并购企业，不如说我们在并购人才。”思科公司的并购人才战略，使其成为了全球最有价值的公司。
实施人才本土化对中国的正负面影响
1、加快中国融入经济全球化的步伐。跨国公司在华实施人才本土化战略过程中，中国研究开发人员通过跨国公司的科研项目，对其在中国特定环境下进行的全球化研究开发活动有
所熟悉和把握。这对于中国经济积极融入全球生产、研发体系，提升在经济全球化中的地位具有重要意义。
2、提高了中国企业管理人员的水平和科研水平。跨国公司将母公司成熟的组织管理、质量管理、财务管理、人事管理、营销管理等一系列操作性强、适合市场经济条件下的先进管理方法和经验带到中国，这些先进的方法和经验被管理人员所接受并在实践中进一步得到检验和完善后，这些人员再回流到中国民企或自创企业，实际从总体上提高了中国企业管理的水平。同时跨国公司的人才本土化也提高了我国的科研水平。
3、促使中国人才优化配置以及国内人才市场趋于完善。跨国公司在华实施人才本土化战略，对人才的选择逐渐向行业化、专业化、市场化和国际化发展，这必然使人才流动的地域扩大、速率加快，这必将促进中国人才市场更加活跃、推进了人才流通体系和人才网络化管理体系的形成和发展，并带动人才资源更加有效地开发，从而在更大范围内实现优化配置。
4、有助于促进中国人力资源的开发。跨国公司人才本土化战略带来了中国前所未有的人员大规模培训，这既提高了公司员工的素质，也为中国未来的发展储备了丰富人才。
当然，在华跨国公司人才本土化对中国也有一些消极影响：
1、人才竞争压力更加剧烈。跨国公司在华人才本土化战略的实施，使得中国面临着人才竞争日趋国际化、激烈化。由于跨国公司拥有较高的劳动生产率，可以提供舒适、高效的工作环境和优厚的收入和福利，并且注重员工的事业发展空间，从而造成了中国企业大批优秀经营管理人才的流失，这无疑会使中国人才的安全受到威胁。
2、中国自主知识产权的开发受到冲击。跨国公司以较高薪酬和优越工作条件等吸引了大批中国优秀人才，造成国企职工和研究开发人员的整体素质下降，直接制约了中国开发自主知识产权能力的提高。同时，随着研究开发人员流动性的增强和企业、高等院校、科研机构等与跨国公司交流与合作的加深，中国技术保密的难度将越来越大，将直接影响中国对技术资源的自主控制能力。
如何应对跨国公司的人才本土化战略
1、借鉴外企的人才战略，加强中国企业人才吸引竞争力。
我国企业要不断学习借鉴跨国公司的人才体制以及先进的管理方式，树立全球人才意识，积极网罗国内外优秀人才。努力壮大自身人才队伍，为企业发展吸引和留住人才。可采取的具体措施有：创造有利于发挥人才作用的机制与环境；促进人才培训，加大中外人才技术与文化交流等。
2、组建大型企业集团，增强竞争实力。
组建可与跨国公司抗衡的技术先进、结构合理、机制灵活有较强国际竞争力的大公司和大企业集团，才有可能具备较强的实力从事技术的引进、开发与创新，人才的网罗与培养，大规模的广告宣传，从而保持较高的市场占有率和人才竞争力。
3、快速推进中国企业国际化的进程。
在经济全球化时期，企业如不加速国际化进程，就难以保持在国内市场的强势。因此，国内企业在巩固和发展已有市场的同时，应积极创造条件加快实施“走出去”战略，积极参与跨国经营。充分利用海外的科技和人才资源，扩大海外投资，开拓国际市场，参与国际竞争。在此，我国一些大型国有企业集团如海尔、联想等，已经利用它们在资金、人才、市场和知识方面的优势，率先走了出去，从事海外投资，并取得了许多成效，获得了不少有益的经验。我们应该抓住机遇，主動进行中国企业的全球化战略，同时也应该思考跨国经营的本土化战略，只有这样，才能适应全球化经济的大趋势，提高企业参与国际竞争的能力。
4、积极与跨国公司开展合作，实现双赢。
本土化跨国公司 篇12
事实上, 人力资源本地化已成为许多跨国公司关注的热点和重要的战略目标。一般来说, 人力资源本地化通常被定义为在外资企业中由本地人员替代外方人员的职位的过程, 即跨国公司国外子公司的经营管理人员, 尤其是中高级管理人员、关键技术人员等, 主要由所在国当地人员担任。在这个过程中, 外资企业对本地员工进行技能的开发将决策权逐步授予本地员工, 直到本地人员最终替代外方人员。
从这个定义出发人力资源的本地化程度可以用以下三个指标来衡量。第一, 由本地人员替代的外方人员的数量和所需的时间。第二, 接替外方人员的那些本地员工的业绩表现。第二, 接替外方人员的那些本地员工对公司的忠诚度和离职率。如果本地员工在接受公司的培养后“跳槽”, 公司的人力资源本地化努力应该说是无效或者失败的。
一、跨国公司人力资源管理本土化的优点
跨国公司进行人力资源本地化的动因是多方面的, 跨国公司人才本土化在实践中表现出很多优点, 归纳起来, 主要有以下几个方面:
(一) 树立本土形象, 提高融合程度
人力资源本地化有助于该外资企业在中国消费者的心目中树立“本地企业”的形象, 使消费者更易接受该企业的产品和服务。另外, 人力资源本地化有助于外企处理与中国政府部门等的关系。外方人员由于语言和文化方面的因素, 很难在短期内熟悉中国本地情况。本地人才具有了解情、熟悉办事习惯、与当地人容易接触和易于打开局面等天然优势。通过使用本地员工带来的关系资源, 外资企业可以建立和改善他们与客户、政府部门的关系。近年来, 跨国公司在华的人才本土化程度不断加深, LG电子在任用中国人担当中国分公司高层的同时, 将LG电子 (中国有限公司更名为中国LG电子有限公司, 这一系列举动无疑是在加快自己与中国人、中国市场的融合。公司经营的高度透明化, 有利于提高企业知名度, 提高企业在当地的形象。
(二) 节约人员薪酬水平, 降低企业经营成本
从理论上来说, 在跨国公司的人事战略中, 人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍, 而只从能力的角度出发, 在全球范围内合理调配和使用人力资源, 更符合日益发展起来的全球战略需要。要使管理人员国际化, 跨国企业必须在全球范围内分散招聘人员必须对雇员进行语言和文化方面的培训, 外方人员的薪酬水平通常要比当地水平高很多。另外, 他们还享受各种津贴及公司汽车、高级豪华住房和经常返家的旅费等。并对管理人员及其家属在不同国家间作调动, 这样就可能使实行这一战略的费用较高。
相反, 本地的中国管理人员的薪酬是根据中国本地企业的工资结构决定的。通常, 外方人员的工资和福利是同等职位的中国本地经理的数倍, 甚至数十倍。人力资源本地化为跨国公司降低在其外派人员上薪酬支出上提供了巨大的空间。
(三) 完善内部晋升机制, 提升本地员工士气
职业发展前景是激励员工的一个非常重要的手段, 对晋升前景的不满是造成外企内部本地管理人员离职的关键因素。积极的人力资源本地化战略将给中层管理人员和有潜质的员工发出一个在该企业拥有内部晋升机制的信号。调查显示, 在其他条件一样的情况下, 人力资源本地化程度越高, 中方员工的稳定性也越好。当前, 中国员工正在寻找那些能与他们有效沟通并了解他们实际问题的管理人员。与外方人员相比, 中国管理人员由于有共同的文化背景和语言, 与员工交往较为容易。对于那些重视员工的长期忠诚的企业, 这方面的考虑将促进人力资源本地化不断向纵深方向推进。
二、跨国公司人力资源管理本地化的策略
跨国公司人力资源管理本地化的策略主要有以下几大类:
(一) “就地取材”, 聘用本土员工
高薪直接聘用中国本土的员工是跨国公司实施人才本土化的最基本的战略。许多跨国公司认为, 本地化的优秀员工及管理层更了解所在国消费者的需求, 更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于所在国文化, 为其在所在国的发展奠定基础。
如可口可乐公司便破天荒地任命了首位华人总裁陈其伟, 不仅仅是对本地的优秀人才争夺在其目标中, 可口可乐公司还充分利用当前中国国企改革下岗人数迅速增加的现实, 提供贩售机和饮料给下岗工人, 这些为谋生计的人们为跨国公司进一步大规模地占领市场提供了切实的帮助。
(二) “事前伯乐”, 培养在校生
当今, 劳动力普遍重视理论教育和实习培训相结合。考虑到现在在校大学生找实习机会困难的现象, 跨国企业可以与高校合作, 为部分在校优秀推荐生提供企业实习的机会。这样可以让学生了解企业运转和企业文化, 也有利于企业在学生实习期间发掘潜在优秀的学生, 以较好的待遇邀请他们毕业后到该企业工作, 以达到提前吸纳优秀毕业生的目的。
如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生梦寐以求的理想, 主要是因为这两家公司每年都要从国内名牌大学中选聘优秀毕业生到公司工作, 且给予优厚的待遇和良好的职业生涯设计。
(三) 教育先行, 设立培训中心
很多跨国公司通过设立“管理学院”或“培训中心”来加快人才本土化进程。通过各种类型的培训能使跨国公司员工不断更新知识结构, 掌握更为先进的技能。而且, 还能让员工深刻感受到公司的企业文化, 提高员工对公司的向心力和忠诚度, 使其在公司中充分发挥作用, 为企业创造出更为丰厚的利润。
摩托罗拉组建了摩托罗拉大学, 开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业, 每年该公司都要挑选一批国内大学生进行培训, 培训的短期目标是使他们成为中高级管理人员, 长远目标是成为高级管理人才。目前, 摩托罗拉大学已培养出了100多名代替外籍主管的国内高级管理人才。另外, 一些跨国公司还积极与我国高校合作, 共同建立培训基地, 仅清华大学就有跨国公司培训中心14个, 而IBM则与我国20多所大学有合作项目。
(四) 经营计划, 设立研究院
高素质的技术人员、研究人员、管理人员无疑会成为跨国公司的主要猎取目标。正如韩国三星集团总裁所言:“我们在中国设立研究院, 主要是因为中国目前拥有很多通讯方面的优秀人才, 这是韩国所缺少的。”其他跨国公司也十分重视通过在我国设立研究机构来吸引优秀人才, 松下电器中国研究开发公司宣布, 将引进100名研究人员, 5年后将建成1500名人员的体制。朗讯公司的贝尔实验室共有科研人员500多人。近年来, 跨国公司在华建立研发中心呈持续增长趋势, 目前已超过600家。
(五) 取长补短, 并购挖掘人才
目前, 跨国公司并购浪潮风起云涌, 各行各业都在进行资产重组, 整合资源。有的跨国公司进行重组的主要动因就是企业的技术和管理人才。如全球最大的互联网解决方案供应商思科公司在进行并购时, 主要考虑的就是人才。思科掌门人钱伯斯认为并购主要是为了人才, 他说:“我们衡量一次并购是否成功的标准, 首先是收购公司员工的续留率, 其次是新产品开发, 最后才是投资的回报率。事实上并购时你真正购进的是人才。大多数公司在并购完成后就开始削减被并购公司的员工, 而思科公司则在不遗余力地挽留, 有时还将被并购公司的重要人才安排在关键岗位上。”思科公司的并购求才战略, 使其成为了全球最有价值的公司。
(六) 文化突围”, 吸引人才