本土化经营战略

本土化经营战略（精选12篇）

本土化经营战略 篇1

摘要：在世界经济全球化过程中, 跨国公司的经营面临诸多风险, 实施本土化战略将有效地降低经营风险, 取得有利资源, 促进跨国公司的发展。本文在本土化经营战略的理论基础上, 从人力资源、产品设计、研发、生产及营销方面对海尔的本土化战略进行了案例分析, 并提出了相应的本土化经营建议。

关键词：跨国公司,本土化战略,海尔

一、引言

经济全球化的趋势下, 跨国公司在世界市场范围为了获得越过贸易壁垒、降低成本等各种收益, 整合重组世界各地的资源、资金、技术、劳动力等生产要素, 组织全球性的生产和销售。在努力地实现经营国际化的同时, 本土化战略可以降低其经营风险、更好地融入东道国, 从而提高其市场竞争力, 是跨国公司必不可少的战略部分。海尔集团已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团, 在国际化道路上实施三三战略、先难后易战略和本土化战略, 成功为中国企业征战海外树立了典范。

二、我国跨国公司本土化经营案例分析———海尔集团

1. 产品本土化。

从产品来看, 海尔从不同用户需求出发, 开发适合当地用户习惯的产品。例如, 在美国, 海尔推出了13公斤大容量洗衣机以满足当地消费者集中洗衣的生活习惯;在欧洲, 海尔意式三门冰箱将独创的抽屉式设计与时尚的外观相结合, 被当地消费者誉为“艺术品”。

2. 人力资源本土化。

海尔美国公司是海尔同美国家电公司的合资企业, 实行海尔控股制。海尔美国公司聘请当地具有家用电器管理经验的管理人员, 他们具有经营管理自主权, 由其来推销品牌、拓展销售渠道, 而海尔母公司仅制定业务发展经营战略。海尔在美国的生产中心虽然是海尔肚子企业, 但其主要管理人员和普通员工都是美国人。

3. 生产本土化。

生产本土化是海尔全球化发展早期较为突出的特点。海尔在全球建立了16个工业园、29个制造基地。海尔实行生产本土化, 节约了时间成本和经济成本, 更好地满足了当地市场需求, 做出了真正意义上本地化的产品。此外, 在产品销售地设厂生产可以享有当地政府的优惠政策。例如海尔在印度享有减免5年税收的待遇, 生产成本大为降低, 品牌形象也在当地得到宣传。

4. 研发本土化。

海尔在全球范围内形成了6个综合研发中心、8个全球设计中心及16个全球信息中心的研发网络, 已申请专利1万余项, 27项技术已成为国际标准并实施。海尔充分利用当地人才优势和科技优势, 将市场需求有效转化为针对性强的产品。这一特点在美国市场上表现得尤为突出, 利用地缘的技术和人才优势, 海尔产品得以在激烈竞争的美国市场保持了领先优势。

5. 营销本土化。

从营销渠道来看, 海尔以利益驱动的方式建立了如代理制的外销渠道;从品牌建设来看, 海尔的产品取得了“MADEINUS-A”字样, 消除了“外来者”形象对美国消费者的选择障碍;在品牌宣传方面, 海尔通过与乔丹等家喻户晓的明星进行广告合作、举办或参加与美国社会息息相关的活动等途径, 全面打造海尔企业的品牌形象和社会形象。

6. 海尔本土化战略业绩。

从全球经营业绩看, 海尔通过本土化及全球化战略的实施, 从亏空147万元的小厂发展成为2011年全球营业额达到1509亿元的国际化集团, 实现了高速度增长, 并向高质量增长转变;从市场份额看, 海尔在美洲、欧洲、非洲及澳洲的市场份额逐步提升, 产品销售量已经位于领先水平;从品牌价值看, 2011年, 海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”榜首, 通过商业模式创新、创造用户价值, 实现了品牌价值的不断提升。

三、结论与建议

1. 注重本土化人才管理。

人才本土化是一切本土化的核心, 企业本土化最终都需要本地人才来实施。因此, 实施人才本土化要放在企业本土化的最重要一环来执行, 企业必须大力推行人力资源本土化管理。企业可以通过与当地高校、研究机构等进行合作进行专业人才培养, 另外企业应积极吸收本土的优秀人才, 以扩大企业在当地的影响力, 便于企业对东道国市场的开拓。

2. 利用本土化研发优势。

由于国外市场需求和标准化程度不同, 所以企业应充分利用本土化研发的诸多优势。一方面, 在新环境下整合各国人才资源, 强化企业研发实力, 加快企业对海外市场的反应速度;另一方面, 调查当地消费者消费心理和消费行为, 开发满足本地消费者需求偏好的产品, 从而提高企业的认可度。

3. 建立本土化生产基地。

随着经济一体化的发展, 各国都致力于经济持续发展, 同时改善投资环境, 支持海外企业到国内投资, 以促进本国经济发展。因此, 我国企业到东道国建立生产基地、与东道国当地企业进行合资生产, 当地政府都是比较欢迎的。企业应详细考察当地资源, 以便获得更低生产经营成本、原产地生产及避税方面等优势。

4. 采取本土化营销策略。

企业应结合当地的文化及风俗, 采取适合本土的广告宣传、渠道营销等方式营销, 并参与各种社会公共活动以扩大在公众中的影响, 进行品牌形象的宣传和维护, 从而形成本土化的品牌。

参考文献

[1]朱启铭.形成跨国公司对外直接投资优势的财务战略[J].金融与经济.2004 (1) [1]朱启铭.形成跨国公司对外直接投资优势的财务战略[J].金融与经济.2004 (1)

[2]李清正, 李清海.解密海尔模式[J].市场研究.2005 (12) [2]李清正, 李清海.解密海尔模式[J].市场研究.2005 (12)

[3]于炳浩.海尔集团国际化经营战略探讨.上海, 2005[3]于炳浩.海尔集团国际化经营战略探讨.上海, 2005

[4]王伟.中国企业国际化经营战略研究——以海尔集团为例.北京:王伟, 2008[4]王伟.中国企业国际化经营战略研究——以海尔集团为例.北京:王伟, 2008

[5]王春芬.海尔和格兰仕跨国经营战略的启示[J].现代企业.2005 (4) [5]王春芬.海尔和格兰仕跨国经营战略的启示[J].现代企业.2005 (4)

[6]毛蕴诗, 汪建成.在华跨国公司战略选择与经营策略问题研究[J].管理科学学报.2009 (2) [6]毛蕴诗, 汪建成.在华跨国公司战略选择与经营策略问题研究[J].管理科学学报.2009 (2)

[7]张燕明.海尔TCL格兰仕对外直接投资行为比较[J].中国创业投资与高科技.2005 (4) [7]张燕明.海尔TCL格兰仕对外直接投资行为比较[J].中国创业投资与高科技.2005 (4)

[8]杨蔚.国际化战略的经验与启示——以海尔为例[J].山东经济.2010, 26 (4) [8]杨蔚.国际化战略的经验与启示——以海尔为例[J].山东经济.2010, 26 (4)

本土化经营战略 篇2

二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业治理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是治理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营治理人员，尤其是中高级治理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级治理者。

中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘治理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的治理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、治理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的治理思想。因此，治理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，治理人员本土化是一种趋势，它越来越被证实是有效的，而且可以降低成本。”

当然，本土化经营也有明显的弱点。在治理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在治理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化治理。制度化的治理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。

企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜败的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，治理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其非凡的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。

三洋电机有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营治理干部约104人，基层督导301人。这些治理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和治理干部。②

治理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速治理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司„”③

摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“治理的本土化”原则。治理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来布满希望。为公司培养一批优秀的后备治理者，这是最有利于公司自身发展的。

毋庸置疑，许许多多在华的闻名公司，在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现治理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。

外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。

外资企业在培训上不惜重金。美国闻名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性熟悉不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。

跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：

第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。

假如大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任治理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法，也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

第二、避免因文化差异造成的经营治理上的损失。

戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的治理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保证了公司治理人员的相对稳定。

母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成治理人员在所在国履行治理职责半途而废；母国治理人员也经常会碰到跨国提升的机会，这些都会影响治理人员的稳定。在东道国当地招聘当地治理人员则会减少这种负面影响。

人才当地化战略对跨国公司来说，带来的利益显然不止以上诸点。但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑治理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任治理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。

一是要使治理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对治理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源治理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营治理人才。跨国公司在中国本地雇用的治理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和治理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业治理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进治理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级治理人员及技术骨干与一般工人在酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。

注释：

1全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场》。1998年3月9日

2人才治理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期

3中国MBA大有可为。《中国人力资源开发》1998年第12期

联合利华本土化战略缺失 篇3

民族品牌杀手?

作为一家成功的跨国企业，全世界每天有1.5亿人次选用联合利华的产品，联合利华将世界一流的企业管理理念应用于全球，深深扎根于当地市场，应该说本土化是其赖以成功的基本策略。 联合利华刚进入中国时设计、制定的市场发展战略是:与当地已有一定市场份额的企业合作，然后利用它们的销售网络和销售人员去推广联合利华公司的产品。联合利华看重的是合作企业的销售能力，希望走捷径快速扩张自有品牌，而中方的合作企业更希望引进先进的管理技术和理念，发展壮大民族品牌。如此一来，双方不可避免地发生了冲突。到目前为止，联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到6个:美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。联合利华与中国本土品牌之间的恩怨情仇一直是业界最为关注的话题之一，由于其并购、合资众多本土品牌并始乱终弃，一度被称为中国的“民族品牌杀手”。但是即使是主推自有品牌、轻视民族品牌，联合利华中国的本土化战略也没有取得预期的效果，而出现了“有心栽花花不开，无意插柳柳成荫”的戏剧性结果，这才是真正值得思考的问题，才凸显联合利华本土化战略的缺失。比如联合利华当年以1800万美元现金入股上海牙膏厂，投入的品牌是“洁诺”和“皓清”，取得控股权;上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，投入的品牌是“中华”和“美加净”，占40%的股份。合资之初联合利华承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌上的投入是4∶6，但后来并没有遵守这一承诺，而是主打自有品牌洁诺。出乎他们意料的是，最终的市场结果显示洁诺的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下还不断下滑，而中华牙膏虽然没什么投入，但在销售额上超过了洁诺。

傲慢的本土化

联合利华2005年在世界500强企业中排名第81位，年营业收入近600亿美元，毫无疑问具有超强的资本实力、品牌优势，惟其如此，在中国本土化过程中更需要有谦逊的态度，尽可能尊重中国市场的特殊规律和独特文化，才有可能成功，否则，优势有可能变为劣势，自信有可能变为固执，这正是跨国公司本土化的大忌。从联合利华产品的中文名称就可以体现出其本土化漫不经心的态度。笔者一直很奇怪，联合利华在中国主打的个人护理产品LUX为什么中文名会叫“力士”?每一个懂中文的人对“力士”最直接的联想绝对不是明眸皓齿、艳光逼人的国际巨星，所以雖然玛丽莲·梦露、黛米·摩尔、凯瑟琳·泽塔·琼斯、张柏芝等明星都曾是力士的形象代言人，“力士，秀出明星的你”还是让人觉得别扭。相比较之下，宝洁的“海飞丝”就堪称神来之笔，不著一字，尽得风流，一下子就占据了国人的心。除了“夏士莲”等寥寥几个品牌外，联合利华的产品大部份都是这种莫名其妙的中文名称，不能不说是一个国际知名品牌公司的遗憾。 联合利华本土化的这种傲慢还在继续。

从2005年12月31日，全部联合利华推出的产品，外包装都采用了新标志。新的标志为一个由25个小图案拼接成的“U”字，“U”字下面为联合利华的英语名字“UNILEVER”，在中国使用的标志还在英文字母下方增加了中文“联合利华”字样，仿佛这样就是本土化了。据说新标志灵感来自于非洲的岩画，内包含着25个小图案，每个图案又有自己独特的含义，比如一片树叶，象征着植物精华如茶叶，也代表耕耘和成长;一只小鸟，象征着从繁重的家务中解脱出来享受自由。这些小图案又都可以自由地拆分运用在各种新媒介上。比如图案中的一朵花代表芳香，当它和一只手的图案结合时，可以被用来代表生产滋润乳霜的部门;再如一片浪花，既可以表示清新与活力，也可以表示个人清洁用品，当和衣物图案结合时还可表示洗衣粉生产部门。笔者不想否认联合利华付出的苦心和对中国市场的重视，但是笔者很困惑，在国际知名企业的LOGO越来越简洁的时代，这样的创新能成功吗?说一句泄气的话，笔者对新标志的第一联想是我国的珍贵古董——清瓷花瓶，而不是“活力”。

本土化的关键是决策本土化 联合利华中国的官方网站称:联合利华在中国长期推行本地化战略，实行了包括人力资源本土化、采购本土化、资本运作本土化、形象本土化、研发本土化、品牌本土化等策略。但是笔者认为，本土化的关键是决策本土化，联合利华公司联席董事长体制所形成的市场反应迟钝、决策无效率是影响联合利华中国市场表现的关键原因。

本土化经营战略 篇4

一、株百的发展历程

株洲百货股份有限公司 (简称株百) 原名株洲百货大楼, 创建于1958年, 是株洲本土的零售商业企业。20世纪90年代后期, 株百营业额连续三年在1.6亿元左右徘徊, 面临新一佳、通程、家润多、国美、苏宁、家乐福、王府井、平和堂等国内外9家大型超市和家电卖场的龙盘虎踞, 直接叫阵。

面对如此激烈的市场竞争, 株百没有被挤垮, 没有被淘汰, 反而得到了迅猛发展, 年销售收入从建店之初的224万元, 到2010年的15亿元, 53年增长了670倍, 演绎了近年来每年销售增长超亿元的骄人业绩;其每年利润也由建店之初的15.45万元增长到2010年的4500万元, 增长了290倍。如今, 株百在全国百强中排名73, 利润排名64, 在株洲商界处于商业霸主地位。

二、株百实施品牌经营战略

株百的成功, 关键在于其实施品牌经营战略, 在消费者心中形成了“买商品, 到株百”的共识, 产生了品牌效应。

1. 品牌形象——连锁经营形成规模扩张

据统计, 世界500强中的商业企业, 无一不是连锁店。实践已证明, 连锁经营在集中采购、仓储配送、整体促销、研发和培训等方面具有规模优势, 能实现采购、配送、批发、零售的一体化。

株百借鉴和应用当前国际零售商业自动化连锁的先进经营方式, 走集约化、低成本扩张之路, 由传统百货向现代商业转型。建店之初, 株百只是一个仅有1127平方米营业面积的弹丸之地。自2000年始, 株百“天元购物广场”、芦淞超市、荷塘购物广场、石峰超市相继开业。至此, 株百完成了进驻株洲城市四区的连锁经营布局, 公司总营业面积达到8万平方米, 比建店之初增加71倍。这些瑰丽的大型商场, 经营家用电器、日用百货、通讯器材等10万余种商品, 集购物、休闲、餐饮、娱乐于一体, 为消费者营造了高品位、高方便度、高舒适度的购物环境。

2. 品牌定位——调整战略突出特色品类

品牌定位是品牌经营的首要任务, 是品牌建设的基础, 是品牌经营成功的前提。要树立品牌, 就必须将自己定位于满足消费者需求的立场上, 最终让品牌在消费者心中获得一个有利的位置。为此, 株百将市场定位为:以中档和部分高档商品为主, 面向工薪阶层, 兼顾低档商品, 服务平常百姓, 做到“以高档商品引导消费、中档商品满足消费、大众商品服务消费”。在商品品质上, 坚持“价优质高”, 上品种、上档次、上名优, 购进名牌、经营名品、创办名店。株百经营的10万多种商品中, “名、优、特、新”商品始终占据80%以上, 从几万元的世界名表到一毛钱的针头线脑, 应有尽有, 满足各种消费层次的不同需求, 凝聚人气。

为突出特色, 株百将大家电商品打造成“龙头品类”。株百将雄厚的资金实力和良好的信誉优势转化成大家电经营优势, 通过引进名牌名品, 扩大经营场地;加大资金投入, 充实促销人员队伍, 不断举办促销活动等措施全力打造大家电品类知名度。

1999年, 株百举办首届“彩电节”, 提出“八大服务承诺”, 短短20天销售彩电2100多台, 确立了株百在株洲商界大家电销售领域的“龙头”地位。此后, 株百的大家电商品销售一路飙升, 2008年创造了大家电部日销售突破1000万元的佳绩, 2010年格力单个品牌的销售额达到4000万元。株百家电在中南地区的单店销售中排名第一, 形成了“买家电到株百, 用名品找株百”的株洲市民消费共识, 株百家电稳稳占据了株洲城区家电市场70%以上的份额,

3. 品牌价格——理顺货商促成低价优势

对于零售商业企业而言, 要把握两个资源:一是上游的供货商, 一是下游的消费者。对于后者, 很容易形成共识, 但对于前者, 特别是一些大的卖场, 往往存在给供货商设置障碍的“店大欺厂”现象。而株百却没有倚仗地处市中心黄金码头的地理优势和大型商业连锁的规模经营优势, 对供货商颐指气使, 而是把供货商也当成上帝, 得到他们的信任和支持, 为消费者提供更优质的商品及服务。

株百对大小供货商均平等对待, 从不拖欠任何货款, 也不设置任何障碍和门槛。株百通过不拖欠和不克扣供应商的货款, 缩短付款周期, 甚至提前支付货款等方法, 赢得了广大供货商的充分信任, 与供货商之间建立起了良好的关系。2008年初冰灾期间, 货源极度紧缺, 很多商家提着现款都进不到货, 而株百只要一个电话, 不必先付货款, 供应商不谈任何条件, 甚至想尽办法为株百送货。另外, 相比其他商场, 株百还可以与多家供应商合作, 买断某个型号的商品, 实现独家经营, 体现价格优势。特别是在销售淡季, 株百就凭借雄厚的资金实力, 通过预付款等形式, 与供应商一次性签订大笔特惠订单, 优惠度多达10%。株百将厂家的让利回馈给广大消费者, 这些也成为株百得以占领市场、赢得顾客的一个重要因素。

4. 品牌服务——诚信践诺构建金字招牌

做商业就是做服务, 已得到业界的普遍认可。株百贯彻“人品+名品=市场”的服务理念, 推出了“不满意就退货”、“服务一条龙”等举措, 引导员工由“微笑服务”向“亲情服务”、“品牌服务”延伸, 使“顾客至上、诚信为本”的理念深入人心, 进一步提升了企业整体服务水平。

“一言既出, 践诺是金”是株百商道的核心价值体现。2008年元月29日下午, 正是冰灾最严峻之时, 即将乔迁熹悦花都的刘先生来到株百, 选购一台海尔滚筒式洗衣机, 不料该机正好脱销, 家电部承诺第二天一定到货。当时京珠高速刚刚开通, 禁止收费站以外的货车驶入。为了不耽误顾客的乔迁之喜, 株百专门租了一辆三菱吉普, 碾冰踏雪赶往长沙拉货, 最终将货送到顾客家中。不算人力成本, 仅汽油费、风雪天气的租车费和伙食费等, 就花费了1420元, 而这台洗衣机售价也不过5000多元, 株百宁肯亏本也不愿意失信顾客。

三、株百成功给本土零售商业企业的启示

株洲只是一个人口百万的二线城市, 人均可支配收入并不高, 但株百却在株洲创造了商业奇迹, 先后获得“全国百城万店无假货活动示范店”、“全国商业系统先进单位”、“全国守合同重信用企业”, 入选中国企业家联合会、中国企业家协会推出的中国服务业500强。“株洲人的株百”在广大消费者中享有良好的商誉和口碑, 也给了众多零售商业企业诸多启示和启发。

1. 规模扩张立足实际

连锁经营是做大企业的一个普遍做法, 规模扩张能促使企业发展, 但也不是越大越好, 要适度, 每一个分店从选址到经营都要经过慎重考虑和精心部署。连锁店要象株百一样, 开一家火一家, 都成为当地商圈中的领航者、旗舰店。连锁店的经营不善将直接影响着整个企业的形象, 特别是对本土企业而言, 关系到整个企业的成败。

2. 特色品类做精做强

没有一个商场可以将所有的品类都做成最强的, 只能选取其中的一两个品类, 集中优势兵力, 将其做成特色, 形成与其它竞争者的显著区别并利用这种区别来获取竞争优势, 并以此为龙头, 带动其他商品的销售。株百将大家电作为特色品类, 将其做到了龙头老大, 以此为经验, 株百又着力打造化妆品品类, 也取得了骄人的业绩, 在株洲市场逐渐形成气候。商业企业也可以选取思路、管理、功能、产品、质量、价格、服务、宣传等特色, 最终形成企业个性形象, 获得相对竞争优势。

3. 低价促销激活市场

零售商业企业要时时给人新变化、新活力, 就得在促销手段上不断地推陈出新, 而价格是永恒不变的主题。株百借助其与供货商的关系优势, 每年都会推出“冰箱节”、“空调节”、“化妆品节”、“五一特价风暴”、“国庆特惠狂潮”等优惠活动。平时在一楼大堂中央, 总会安排1-2个品牌进行低价促销。超市的超值低价换购、折扣返现及返购物券活动更是吸引了排长队的消费者, 整个卖场内人头攒动、生气勃勃, 凝聚了人气, 激活了市场。

4. 优质服务赢得人心

零售商业企业的服务体现在营业中, 更实质地体现在商品退换、危机事件发生时。在株百, 宁愿退换一百件不满意的商品, 决不流失一位不满意的顾客。当发生顾客不小心损坏或打碎商品, 株百采用零责任的处理方式, 只要有顾客的签字确认, 一切损失由公司来承担。如果顾客对化妆品有过敏问题, 营业员有义务进行商品退换。为及时解决顾客后顾之忧, 株百还将寸土寸金的营业间腾出近40平方米建立总服务点、售后服务部和消费投诉监督站。这种全心全意为顾客着想的思想, 赢得了广大消费者的人心。

参考文献

[1]株洲百货年销售14亿, 二线城市百货业突围, 中国联合商报 (N) , 2010.3.9

本土酒店经营管理 篇5

关键词：品牌；集团化；模式；策略；金陵饭店

根据美国营销学会的定义，品牌是一种名称、术语、标识或设计，或者是他们的组合应用，其目的是藉以辨认某个销售者或销售者的产品和服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来，从某种意义上讲，品牌是赋予某种产品或服务所独有的特征，代表着消费者在心中对使用这些产品和服务的一种体验和感觉。[1]

品牌化经营已成为当今世界饭店经营中的一项重要战略，一些著名的饭店集团通过连锁规模、品牌营销、个性服务，推出品牌忠诚策略来拓展市场。截至2005年，以香格里拉、凯悦、万豪、喜达屋、洲际等为代表的31个国际饭店管理公司的47个品牌进入中国，这些国际酒店集团的进入极大地推动了中国酒店集团的发展。

2006年7月美国的(HOTELS)杂志发布2005年全球前300位饭店集团统计结果，2005年有6家中国的饭店集团进入300强，分别是锦江酒店集团、首旅建国、粤海(国际)酒店集团、海航酒店集团、金陵饭店集团和凯莱国际酒店集团。除了以上6家饭店集团外，如家酒店管理公司、中州国际、上海莫泰、岭南花园、开元国际、浙江世贸饭店管理有限公司等均可进入全球前200名。这些数据说明了中国饭店集团化已经初具整体规模。

一、金陵饭店品牌化经营的现状

南京金陵酒店管理有限公司，利用品牌、管理、人才、文化和资金等优势，成功管理了国内37家高中档酒店，客房数量近万间套，目前在管连锁酒店18家，客房总量4506间套，分布在江苏、安徽、浙江、四川、河南等地，金陵饭店集团有限公司因此名列“2004中国饭店业民族品牌先锋”，在2006年国内知名品牌酒店排名中位居第四。HttP://

(一)集团拥有强大的资本实力和文化融合优势

计划经济向市场经济体制的转换，其核心内容就是资本配置方式的转换。市场经济下饭店集团规模的快速壮大，实质上就是以市场为导向的资本聚集、资本扩张的过程。通过资本运营，实现饭店间的重组，扩大市场份额，提高规模经济效益。[2]

金陵饭店经过20多年的发展具备了良好的资本优势和文化优势，组建后的南京金陵酒店管理有限公司更是如虎添翼。2007年4月6日，全流通后旅游酒店业首发上市，第一股金陵饭店（601007）在上海证券交易所成功上市，金陵饭店股份有限公司也成为江苏省首家上市的旅游企业和江苏省第100家上市公司，资本市场的介入给企业提供了良好的融资渠道，有利于企业明晰产权关系，进行利润管理，以实现资本增值为目标，促进集团的健康发展。与此同时，集团与中国招商银行签订银企战略合作协议，获得了招商银行授信额度的大力支持和全方位的衍生服务，为集团实施全国布局和走向世界的全球发展战略提供有力的资金支撑。同时，集团运用自身独特的“金陵文化”，通过吸收并够单体饭店，以较少的时间和资本完成企业的横向扩张，实现了跳跃式的发展，为企业文化的整合和扩张提供了保证。

(二)资源整合和国际化交流合作提升了品牌竞争力

金陵饭店集团是在原金陵饭店的基础上改制成立的，拥有雄厚的饭店硬件资源和软件资源。其同世界著名的IBM公司研制开发了先进的集团网络系统，用于整个集团的运营，快速占领了国内的高星级市场，并且下属的酒店市场定位清晰，业务互补，有利于集团提升核心竞争力。

随着饭店业在中国的发展，国内目前已经涌现了不少优秀的饭店管理人才。但从国际经验来

看，一个普通员工要想发展成一个优秀的管理者，都需要一个漫长的提高完善过程。中国本土饭店集团发展迅速，客观上没有足够的时间完成这一过程，所以加强国际间的交流就显得十分必要。

普渡大学，位于美国印第安那州西拉斐市，其旅游酒店管理系近两年连续在全美高校旅游系科评比中名列榜首，以严谨的治学态度和辉煌的学术地位及教学、科研成果在全球旅游业享有盛誉；金陵饭店集团，被誉为中国旅游业改革开放的标志和“全国旅游饭店的一面旗帜”，创造了融中国文化风格和国际一流水准于一炉的现代化酒店管理体系。从99年开始，迄今6年间，双方交流合作非常成功，金陵饭店集团和普渡大学联手打造现代化国际酒店管理人才，创造了产业与教学跨国度合作，在互相交流中寻求国际“双赢”的成功模式，使人才培养走在了国际旅游业的前沿，即锻造了“金陵”的人才平台，提升了国际品牌形象，也有助于“普渡”培养通晓国际市场，适应国际竞争的旅游人才，为世界旅游业的发展做出了贡献。此项目亦使两国青年人更好地了解国际旅游行业和教育发展情况加强彼此的理解和沟通，对于促进旅游教育和产业的发展，进一步推动中美友谊和文化交流意义深远。

(三)品牌延伸有效满足了消费者市场空缺

品牌延伸是品牌化发展战略中一个常见且有效的手段，目的在于满足不同的需求市场。[3]“金陵”在快速发展高星级酒店品牌的同时，两年前也开始涉足备受市场欢迎的经济型酒店。已成为南京经济型酒店代表的“金陵”旗下的金一村连锁旅店，短短一年时间，“跑马圈地”，接连在南京最具影响力的商业区域新街口、山西路、夫子庙、等繁华地段开出5家分店，目前客房总数已超过550间，已成为南京市拥有最多分店和客房数量的经济型连锁酒店经营实体。

(四)独特的管理模式和办学为“金陵”的品牌发展提供了保障

金陵饭店最初是利用外资兴建的，由我们自己来经营管理，后来转制后才全权属于我国自己的酒店。20多年的发展，“金陵人”走出了一条属于自己的道路，也就是“金陵管理模式”。金陵管理模式也即金陵管理体系，是完全由金陵饭店多年不断吸取总结出来的，适合我国国情，又具有国际旅游饭店一流水准的服务和管理系统。同时金陵饭店还成立了自己的干部管理学院，为酒店的发展提供了良好的人才保证。

(五)经济环境和政策优势为酒店品牌化发展提供了有利条件

金陵饭店是被授予国有资产的投资主体，并从事省政府授权范围内的国有资产经营、管理、转让、投资、资产重组等业务。因此，在企业经营管理过程中可以得到良好的政策支持，政府有效的推动了金陵饭店品牌化经营，利用政府力量推动行业整合，是金陵形成规模化的快捷之道。而且，我国旅游业发展前景看好，世界旅游组织预测我国2020年将成为世界第一大旅游接待国。2008年奥运会和2010年上海世博会为我国酒店业的发展提供了新的发展契机。

二、金陵饭店品牌化经营过程中存在的问题

面对强有力的国际市场，我国酒店品牌化经营还存在很多的问题，当然也包括金陵饭店，但国内众多的酒店品牌都存在类似的问题。

(一)品牌扩张力度和维护不足

国际品牌在市场上的信誉程度往往高于某个国家制定的标准，而且都有非常明确的市场定位。

[4]例如：假日(即洲际)集团开始进人中国时，推出的只有假日品牌一种，随着酒店的发展和市场的需要，目前已形成了洲际集团的多个品牌，即假日、皇冠假日、洲际、快捷等，其中前4个品牌均已登陆国内，并分别定位于不同的需求市场。

金陵饭店无论在我国还是世界都已取得了可喜的成绩，金陵品牌也得到了消费者的认可。但面对强大的其他品牌，自己横向发展的速度太慢了，只是占有了部分国内高星级酒店的市场，地域性很强，在国内虽然已是知名品牌，但在中国偌大个旅游市场中占据的份额却不是很高。要想成为世界知名品牌，必须快速抢占中国市场，达到原始资金的积累，以进军国际旅游市

场。

长期以来，我国饭店业忽视品牌培育，普遍对自身品牌的宣传不够重视，不善于发挥知名品牌的潜力。尽管金陵饭店在国内有较高的知名度，但在品牌扩张的同时，品牌的维护做的不足。现今社会大都采取特许经营的方式来实现品牌的横向扩张，受让者向转让者支付特许经营权转让费，包括一次性转让费及继续使用费用。由于高额的使用费用再加上企业经营不景气，成员饭店难免各自为政，无法塑造统一品牌，使集团品牌形同虚设。如金陵连锁酒店长期采用大批的实习生再加自身老员工意识落后，就给自身品牌建设造成了不利影响。

(二)企业文化改进面临较强的挑战

改进企业文化是每个大型企业的首要任务。金陵具备和单体饭店相同的宏观中国文化背景，借助政府改革之机，本可以突破横向规模不足的困局，但这些单体饭店企业大都资产关系复杂，内部管理思维模式陈旧，其成熟而又陈旧的企业文化会产生较强的惯性和定势，在经营管理中往往拒绝新的行为方式，而坚持沿用他们习惯了的行为方式，从而衍生缺乏盈利动力、管理模式僵化、服务观念滞后等问题。[5]对金陵来说，除了“外在”并购吸收单体饭店之外，必须尽快使这些单体饭店在管理体制上实现由事业型向企业型的转变，在管理模式上实现由接待型向经营型的转变，在管理方法上实现由经验型向科学型的转变，包容、同化甚至必要时改变这些饭店的“内在”，在集团内建立统一的现代文化和管理模式。

(三)科学的人才使用和培养机制不健全

不只是金陵饭店集团，也包括国内其他酒店集团，都普遍存在这样一种现象：集团总公司接管了一家新的旅游企业，其原先的领导层肯定会发生变化，而且都是由总公司调过去的，这里面一些中层领导大都是在总公司工作了好多年，调出来以后就属于领导了。当然不否认这里面有些人确实是适合其岗位，但这种调配出来的很多只是空壳子，只是工龄长了点，也没有什么出色的领导才能。这样不仅不能促进下属企业的发展，而且还阻碍了企业自身人才的引进和发展。

还有，过分强调人才的同质性。在招聘新员工时，过分强调是否有饭店相关行业和同等级单位的工作经验等条件。业内人员在进入新岗位时能显出更强的适应性和熟练程度，但员工都以同一种思维方式或从同一个角度思考问题，企业就会缺乏创新的意识和观念，只有借助专业人士与非专业人士之间的交流与碰撞，才会产生创新的思想动力。[6]过分重视工作经验导向，经验导向使用人制度存在政策偏差，造成对学历高而缺乏实践经验的人才心理上的不认同，被排斥的工作环境间接导致大学生降低投身于饭店业的从业兴趣。

(四)国际著名饭店集团强有力的挑战

金陵饭店的发展目标就是以“金陵”品牌为依托，构筑资本运作平台，将金陵饭店集团建设成为江苏省具有国际影响力的、跨地区、多领域连锁发展的大型旅游集团。国内酒店业全面对外资开放以后，其将面临更大的国际竞争压力。

国外著名各档次酒店品牌进入中国市场的阻力越来越小，除了星级酒店之外，国内经济型酒店服务供应不足的真空业很快被外资酒店填补。国际酒店品牌在资金、理念、市场网络、高新技术、品牌文化以及服务等方而都具备完善的体系和强大的实力，他们将全面参与国内市场份额的抢夺。若没有良好的应对措施，国内饭店集团依然会举步维艰。

三、饭店品牌化经营的对策与建议

饭店品牌化经营通过引进先进的管理观念和管理模式，不仅提高了我国饭店业经营管理的水平，而且还缩短了与国际同行业的差距。通过品牌化经营，可以培养大量饭店管理人才，还可以使品牌得到拓展，抢占更多的客源市场。所以，加强和改进品牌经营显得尤为重要。

(一)加强品牌建设，优选品牌结构

在产品质量不断得到提高的当今，品牌形象的差异正在取代传统商品本身的差异，优秀的品牌依靠其丰富的文化内涵和价值观赢得顾客的认同。[7]品牌建设是饭店管理公司的灵魂所

在，缺乏成熟的品牌建设，饭店集团不管具有多大的资产规模，都只能是金玉其外。现阶段，国内多数品牌饭店知名度和美誉度大多不高，在这种背景下，为适应集团扩张的需要，采用亚品牌的品牌结构，如洲际集团的经济型酒店品牌“假日快捷”就是“假日”品牌的亚品牌。亚品牌，就是以改变主品牌的联想，增加主品牌的个性和活力，避免公司品牌延中引起的品牌模糊问题，从而使主品牌获得新的含义，同时又可以避免独立品牌塑造活动所需要的大量资金投入。

(二)凸显文化特色，创立新型现代饭店集团文化

随着市场经济的日益完善，客人的选择多了，酒店竞争趋于白热化。良好的市场定位是一个品牌能否立足和彰显于世的关键所在。盲从西方的一切，贪大求洋，动辄五星级，目光只集中于商务名流，己经是过时的观念。现代酒店应该根据未来客源的发展趋势以及他们的需求重点来选择酒店的品牌定位。定位思想如何传递给客人并让客人接受直至认同呢?除了表层的企业识别及价格系统外，最核心和最能打动顾客心灵的莫过于饭店的文化内涵。[8]与其说客人到饭店是去住宿、吃饭，还不如说是去寻求一种精神上的享受，能给客人带来享受的主要是文化。因此，现代饭店要创建著名的品牌，必须研究文化性的产品，开展文化性的管理，井将这种文化体现在饭店经营的全过程。中国饭店要创建国际品牌，必须研究富有中国特色的文化，井将其作为主要的文化卖点之一来认真研究。

(三)人才多元化，完善人才结构

国际著名的酒店集团大都管理方式先进，具备大量优秀的管理人才。相反，我国饭店品牌化经营过程中优秀的管理人才却相当匮乏。

1．丰富员工的知识结构

一个人长时间在同一行业中工作，往往会产生一种思维定势，当组织中的所有员工都是这种状态时，组织也会产生一种强思维定势。思维定势会塑造个人和组织的行为，使个人甚至整个组织倾向于拒绝接受与他们原来信念相矛盾的新信息，这正是企业创新的头号杀手。[9]为避免这种现象发生，国际著名的通用汽车公司每年都会招收一些哲学专业的博士生，以提高团队决策中的分析能力；宝洁公司招聘大学生时，从来没有专业上的要求。我国饭店应该吸纳多元知识结构的人才，使员工群体形成合理的专业结构和知识结构，通过不同专业人才之间的交流撞击，寻求互补性知识，促进饭店的创新与发展。

2．加大对员工的培训力度

国内大多酒店的员工由于长期在同一岗位工作，服务意识会逐渐的淡薄，亦即降低了自己的服务水平，软环境得不到良好保证。在丰富员工知识结构得同时，也要加大对员工的培训力度，并能根据员工各自的职业生涯规划制定相应的培训计划。

(四)抓住机遇，抢占国内经济型酒店市场份额

中国城市居民已进入大规模的休闲度假旅游消费阶段，因为收入限制，人们更愿意接受清洁、廉价、能够提供基本服务的酒店。虽然国际酒店管理集团在近两年关注经济型酒店在中国的发展，但和其他档次酒店尤其是星级酒店相比，国际酒店管理集团目前尚没有在中国经济型酒店这块“大蛋糕”上体现出优势。应该乘着国际知名经济型酒店尚未大规模布局的试探阶段，充分利用市场和人脉关系的熟悉度，实现资源共享和规模扩张。在数量扩张的基础上，更应该注重质量的提高，突出经济型酒店“经济实惠”的卖点，在保证客人住宿质量的前提下，精简服务，降低成本，以价格优势形成自己忠实的顾客群。

(五)加快集团化进程，实施跨国经营

衡量一个品牌含金量的重要指标之一是品牌的国际化能力，即品牌在世界上的影响力和影响范围。[10]国际知名的饭店集团，无不呈现地域上的强烈扩张态势。中国饭店企业要创建国际品牌，就必须实施集团化经营，着眼于国际市场。走集团化发展道路，饭店企业一方面可自己“造船”，扩大经营活动领域，走集团化、多元化的经营之道。另一方面，也可与其他竞

跨国公司在沪本土化三大战略 篇6

纵观跨国公司在上海的投资，可分为三个阶段。第一阶段，外商刚刚来我国，对我国的实际情况和经济政策环境不够了解。于是普遍采取合资或合作经营的形式，减少投资风险；第二阶段，外商把生产经营实现本地化作为重点，并逐步把研发中心从海外转移到我国；第三阶段，也就是目前时期，外商更乐于通过资本的大量输入以及并购，成为独资企业。

跨国公司投资新动向

独资企业在增多

据商务部统计，外商投资中独资企业的数量增长速度相当快。在改革开放初期，外商独资企业不到30％，超过70％的部分采取中外合资、合作形式。至2002年，仅仅20年左右的时间，合同外资金额就达827.6亿美元，其中外商独资企业金额达572.55亿美元，占总投资额的69.2％。2006年，跨国公司在上海成立地区总部已达150家，世界500强企业达40家。

竞争越来越激烈

我国加人WTO以后，外商都看好中国这个大市场，我国也融入了世界经济一体化的大市场。上海的市场竞争相当激烈。如大众的桑塔纳轿车，在20世纪80年代占据我国汽车市场的“半壁江山”，但至2003年，由于通用、福特、丰田、本田等美国、日本汽车巨头的进入，大众汽车的市场占有率已不到四分之一。还如手机市场，外国品牌诺基亚、摩托罗拉、三星、西门子、菲利浦、爱立信等和国内品牌激烈竞争。我国市场上的竞争者，国别非常分散，竞争十分激烈。

信息产业成重点

世界500强公司十分关注我国的信息产业，并成为投资重点，致使我国信息产业成为支柱产业。以电子产品制造业为例，从1998年至2005年，销售收入从3362亿、4302亿、6041亿、11885亿、13423亿、17579亿、24126亿、38411亿，一路高歌猛进，利润也从1998年163亿元增至2005年的1074亿元，对全行业起到了重要作用。2005年上海电子信息产品制造业完成工业总产值3473.7亿元，已占全市工业总产值比重的25.4％。

服务业开始涌入

据上海地区统计，截至2003年年底，各种保险公司和保险机构大约有50家，各类外资保险机构在沪代表达39家。外国金融机构也进入中国，截至2003年7月末，外资银行在华营业性机构也达184家，资产总额达379.65亿美元。其中人民币资产总额达495.97亿元。此外，外资零售业如美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙也抢滩登陆。外资专业公司包括管理咨询公司、会计事务所等也全面进入我国。

本土化战略深入

外商实施本土化战略，营销、研发、人力资源是三大王牌。

营销战略

第一，产品定位正确。跨国公司在制定产品定位时，突破传统思维，不把产品定位在适合每个消费者和每一种用途的“好产品”，而是定位在清楚、恰当并出人意料的战略定位，给产品以独特的个性和竞争优势。

第二，品牌深入人心。品牌战略是外商营销战略的一个重要组成部分。一是把品牌作为市场竞争的核心。如宝洁公司的飘柔洗发水，在美国名称为Pert—Plus,在亚洲地区改为飘柔，来迎合华人市场。二是推出“一品多牌”与“一品一牌”。 一品多牌策略是对同类产品使用两个以上的品牌，这一策略，可以针对某一细分市场满足不同层次消费者的需求，形成较大的市场空间。此外，有的外商采用“多品一牌”策略，即企业生产的两种或以上产品采用同一品牌，这一策略要求众多不同的产品都具有相同的质量水准，经得起市场检验。如“夏普”、“索尼”等品牌下，有彩电、洗衣机、DVD、空调等产品。三是品牌营销本土化，不仅产品研发根据中国消费者的特点作了改进，而且在营销上，深挖中国的传统文化，实施本地化品牌战略。

第三，促销策划高明。外商在促销上用尽浑身解数，在角逐中胜出。一是运用广告。在广告上做文章：借助权威机构的力量，树立品牌的良好形象。如在舒肤佳香皂广告中，经“中华医学会”认证。重视深厚的文化内涵，如“雀巢”咖啡，一句“味道好极了”，挖掘了“雀巢”咖啡带来的超前的文化。利用广告提高品牌亲和力,给消费者一种难忘的体验。二是在派送上下功夫。三是聘请“品牌代言人”。

第四，营销手段多样。例如，体验营销，提供最终的体验，给消费者留下难忘的记忆；互动营销，通过互联网、手机短信等直接与消费者进行互动，把握需求，然后反馈到企业进行研发、生产、销售；一对一营销，对不同的消费者采取不同方式的营销模式；一种种新颖营销层出不穷。

第五，定价灵活多变。外商在刚进入中国市场时，为培养消费者群，等待市场成熟，往往采用撇油定价策略。投资成熟期，外商为迅速占领市场，甚至采用低价渗透和倾销的策略。此外，许多外资企业虽然对产品确定统一定价，但对分销商采取灵活的差别折扣率，采用低价渗透法。

第六，销售渠道畅通。外商进入我国市场时，往往通过投入大量的经费吸引分销商与其合作来建立分销渠道。同时用广告等促销手段来吸引消费者，此外，还与可能影响消费者的其他机构进行合作。一是与零售商合作；二是设立专卖店；三是成立销售公司；四是网上销售；五是深度分销,主要形式是渠道扁平化，一种是总经销商直接送货到终端，去掉中间环节，使渠道变短,另一种是同一层面上增加新渠道人员，使渠道变深；六是合作销售。如飞利浦与TCL进行合作，利用TCL的销售渠道很快地使产品进入我国西部。

第七，用户满意策略。当前，大多数外商都在追求用户满意，形成忠诚的用户。外商投资企业十分重视用户管理，实施用户综合价值和满意度战略。

研发战略

（1） 研发总部向华迁移

外商投资企业研发总部进驻我国，主要有四个原因：一是亚太地区经济地位的日益重要；二是中国是世界上最大的发展中国家，市场巨大；三是我国的人力资源丰富，不仅劳动力市场人员丰富，而且，拥有大本学历以上的人员也相当丰富；四是在中国投资成本低廉。跨国公司通过在华建立研发机构，一方面把国外的技术中国化，占领中国广阔的市场；另一方面，把中国的技术力量融入到世界的技术中去，并向全球提供技术支持，开发新产品。

（2） 科技园区不断入驻

截至2003年底，跨国公司在华成立的研发中心已有400多家，其中很多入驻科技园区。如浦东张江高科技园区已成为我国规模最大，水平最先进的集成电路产业基地，而且形成比较完整的微电子产业链。

（3） 研发资金比例较高

据不完全统计，跨国公司垄断了全球近70％的技术转让和80％左右的新技术、新工藝，研发既是其核心职能之一，也是其全球竞争的主要源泉，是核心竞争力的表现。2003年，美国的研发经费总额超过2800亿美元，约占其GDP的2.8％左右，当年，仅GE公司一年24亿美元研发费的投入就相当于上海一年的科研费用。GE公司研发业务的30-40％是今后3-5年的产品技术，20％是今后10年或以后才能用到的产品。

（4） 研发合作形式多样

外商投资企业研发除自身研究外，与企业联盟，与大学科研机构联盟，形式多样。IBM、英特尔、微软、通用汽车、杜邦、爱立信、松下、诺基亚等著名跨国公司在北京、上海等大城市相继建立了独立的研究开发分支机构。跨国公司还尽可能利用当地研究开发资源，广泛开展与我国高校、科研机构的合作，并对我国高校提供资助，通过各种方式成立了多个研究室、研究中心和培训中心。

人力资源战略

以波音、惠普、宝洁、3M、摩托罗拉、沃尔玛、IBM等跨国公司为代表的一类企业，将员工视为重要的资产，赢得了广大员工高度的满意和忠诚。这些公司在共同利益、共同事业、整体关系上都是获得高分的企业。“共同利益”是指企业用物质激励方式来调动员工积极性的程度；“共同事业”是指企业用使命感、事业心、价值观调动员工积极性的程度；“整体关系”是指员工之间、员工与企业之间关系的亲密程度。

（1） 领导体系善解人意

跨国公司的领导人一般善于用精神的力量感召员工，并激发员工的责任感和事业心，在员工间建立一种信任与理解；其次鼓励下属独立思考，持不同意见，倡导尝试新的做法和主张；第三，尊重人才，善于发现员工身上的优点，并大肆表扬，如果员工犯了错误，会坦诚指出，批评指正帮助员工，而不是惩罚。

（2） 工作体系使人舒畅

强调团队精神，信奉合作的重要性。如IBM公司的核心理念是团结、合作和奉献。由此，一方面将团队、企业、个人之间的业绩清晰地展现出来，并实行以团队业绩为主，个人表现为辅的绩效工资；另一方面，避免个人间或团队间去争夺固定数量的奖金或分红，提倡优秀者都可获得奖励。

（3） 培训体系开发潜能

跨国公司十分重视员工培训，每年都投入大量资源为员工进行培训与发展。员工可以根据自己的需要来选择哪种培训内容和培训形式。惠普公司每年花2亿美元用于员工培训，而且每年追加3亿多美元预算支持员工深造，或取得更高的学位。

（4） 薪酬体系激励人心

跨国公司把薪酬体系看作员工贡献与企业回报之间的纽带，员工通过薪酬体系来分享企业的成功与失败。这些公司通过员工业绩工资、分红和持股，还有高福利获得企业回报。一般公司薪酬结构主要有三大部分：一是基本工资，主要包括岗位、资历、能力工资；二是绩效资金，主要有个人、团队、公司绩效；三是福利津贴，主要有对员工关怀，服务年限。

跨国公司本土化战略研究与启示 篇7

一、跨国公司实施本土化战略的动因

第一, 增强信任感, 有利于产品迅速进入市场。跨国公司本土化的一个重点是通过开展一系列公共关系活动, 塑造做优秀公民的良好形象, 使跨国公司的产品更具亲和力。索尼的“高等学校优秀学生奖学金”、通用的“说别克故事, 赴悉尼看奥运”、宝洁的“飘柔之星全国竞耀”, 以及强生投资70余万元建立的数所希望小学等, 都极大地促进了中国人民对其的信任感和认同感。

第二, 避免文化差异, 增强企业的适应能力。跨国公司将生产经营范围扩大到母国之外, 这就必然会面对文化差异, 不能很好处理必然会给公司带来巨大损失。“凡是跨国公司的失败, 几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25%~40%。本土人才在当地文化的处理上具有先天的优势, 他们既能很好的和当地员工沟通, 有效率的同当地机构交涉, 又能充分领悟总公司的战略, 并将其同当地实际结合起来, 更好的推动战略的实行。

第三, 运用当地资源, 降低产品成本。本土化意味着企业高度地融入当地社会, 对东道国的资金、技术、人力等资源的运用得心应手。跨国公司的本土化经营, 能充分利用中国市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势, 在激烈的市场竞争中占有重要的市场份额。

第四, 了解消费习惯和市场需求, 便于业务扩展。跨国公司进入我国后, 面临人文环境、消费观念、法律制度、地理自然条件、原材料的供应等的差异。东道国人员更了解本国的市场和市场潜力, 更熟悉消费者的消费需求、消费文化、消费习惯, 使企业的产品更适合消费者。另外, 本土人员在当地都有一定的人际关系和商务关系, 有利于企业业务的扩展。

第五, 提高企业形象, 稳定本土员工队伍。跨国公司使用当地员工, 充分表现出对当地市场的信任和依赖, 也表现出对当地人民的尊重, 在当地人民和政府社会眼中树立了良好形象。同时, 跨国公司本土化进程中, 更多的当地人加入到高层管理队伍中去, 就给员工提供了更好的发展前景。这有利于吸引更多优秀人才的加入, 并能留住更多优秀人才。

二、跨国公司本土化的基本战略

(一) 产品研究、开发与制造本土化

为适应市场的需求结构和消费特点, 跨国公司针对中国市场进行设计、开发和生产, 增强产品对消费者的亲和力, 从而获得了较大的市场份额。截至2008年年底, 跨国公司在华设立研发中心超过1200家。跨国公司主要通过在华成立独资研发中心和与中国的大学、科研机构合作成立研发中心的形式成立研发机构。这些研发机构不仅研究适应市场的产品, 还研究中国社会营销环境的变化。肯德基“聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾”, 推出适应中国人的食品;宝洁公司专门为中国消费者开发出“润妍”黑发中草药洗发水和滋润喷雾。同时, 为了有效地利用中国丰富的劳动力和知识资源, 跨国公司在产品的制造方面从原材料的采购、零配件的供应、配套厂家的选择到各项服务的获取等也都实现了本土化。

(二) 人力资源本土化

跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司, 在管理和研发人员的选用上, 主要选择所在国的人员担任, 即外资企业中由本地人员替代外方人员的职位的过程。三星总裁说:“我们在中国设立技术研究所, 首先是因为中国目前拥有很多通信方面的优秀人才, 这是韩国所缺少的。”进入中国的跨国企业纷纷争抢国内人才、重金聘请中国CEO等, 人力资源本土化已成为这些企业在中国取胜的秘密武器。美中商业与贸易委员会发布的“在华企业人力资源状况分析”调查报告显示, 在华外企和跨国公司的本土化程度已超过90%, 而其管理和研发人才95%以上已实现了本土化。

(三) 定价本土化

由于运往各国的产品运费、关税、经济状况的不同, 跨国公司面临产品定价差异的问题, 一个产品在发达国家认为是很低廉的价格在不发达国家可能就被认为偏高。所以, 跨国公司在给品牌定价时充分考虑了我国的承受能力。在家电领域, 三星、松下1.5匹冷暖空调从2980元下调到1999元和2500多元, 已接近国产一线品牌机。索尼 (中国) 有限公司曾秘密制定了一个“长城计划”, 其核心内容就是要通过数码摄像机的本地化生产, 降低产品售价。

(四) 品牌本土化

品牌具有深厚的文化和情感内涵, 是最需要本土化的内容。跨国公司十分注意适应中国独有的国情, 主动根据中国消费者需要、习惯和支付能力等, 为产品准确定位, 在产品生产、包装设计、商标名称、广告宣传等各个环节增加品牌的文化投入, 通过品牌特许经营、兼并中国本土知名品牌、把洋品牌做土、品牌规模扩张、品牌多样化扩张等手段, 来实现品牌的本土化。另外, 跨国公司从品牌名称的设计到品牌形象代言人的挑选, 从品牌宣传主题词的编撰到品牌的宣传推广等各方面都致力于与中国的文化、社会习俗以及消费者的价值观念等相适应。宝洁公司的产品, 如飘柔、海飞丝、高露洁等都是经过广泛调研, 有众多的中国消费者参与确定的;“Coco Cola”翻译“可口可乐”都是经典之作。

(五) 分销渠道的本土化

目前, 全球跨国公司500强尤其是消费品领域的公司, 都已在中国建立了完善的分销渠道和分销渠道管理体系, 在分销渠道领域赢得了90%的覆盖率。他们根据公司所在行业、产品的特点、消费者购买行为特点和购买模式以及竞争态势等因素, 制定分销策略。1998年7月, 安利公司主动适应中国国情, 以“店铺+营业代表”的方式重新开业在真正的渠道本土化改造中, 探索出了一条既符合中国国情又保留安利传统特色的发展道路。

(六) 促销策略和手段的本土化

在广告策略上, 跨国公司从模特的挑选, 广告诉求点的确定, 主题词的设计到媒体的选择等都做到本土化。可口可乐的广告选用的模特是谢霆锋、林心如、张惠妹、张柏芝、伏明霞等明星, 其拍摄的广告片也是迎合中国文化和风格的题材;在广告主题词的编撰上, 对中国语言的应用之鬼斧神工令人叹为观止, 丰田汽车的“车到山前必有路, 有路必有丰田车”, 人头马的“人头马一开, 好运自然来”等基于对中国国情的透彻了解。跨国公司特别重视政府在经济活动中特殊地位, 重视搞好政府的公共关系:一是打通同中央政府的关系, 赢得最高决策者的支持;二是处理好与所在地各级政府的关系, 利用自身优势为政府“排忧解难”。

(七) 资本运作本土化

跨国公司积极采取金融资本市场的本土化战略, 极大地降低融资成本, 提高其竞争力。联合利华加速进军A股, 是本土化的惊人之举。跨国公司在国内上市, 有助于通过推出股票期权来激励和留任本地员工, 吸引更多的优秀人才, 提高企业的知名度。

三、跨国公司本土化战略的启示

企业走出国门, 融入世界经济一体化, 已经成为发展趋势, 跨国公司本土化战略, 对我国企业国际化经营的主要启示是:

(一) 制定可行的跨国经营战略规划

企业要从战略高度, 积极谋划海外投资, 同时也要树立风险意识, 力求从主客观两方面降低海外投资的风险, 提高成功率。其次要熟悉和利用国际规则, 了解和熟悉东道国有关投资和贸易的法律法规, 树立规则意识。要主动开展专业协作与联合, 加强与政府外贸机构的沟通与合作, 必要时考虑采取整合战略, 以提高自己的国际竞争力。

(二) 大力发展核心技术优势

我国大多数企业拥有的优势是价格和廉价的劳动力, 这些在国际化经营中难以发挥作用。要真正在国际化经营上有所突破, 必须首先在技术的研究和开发上花大力气, 形成自己的核心技术优势。通过学习跨国公司技术开发的经验并加以创新, 发展有比较优势的适用技术, 力求核心技术自主化, 提升产品档次, 降低成本, 形成专业化优势。

(三) 加强品牌建设与管理

加强品牌建设, 进行正确的品牌定位, 重视技术创新、质量、服务与信誉, 提升品牌形象, 培育高价值的自我品牌。通过国际贷款、发行B股或H股, 筹集资金购买国外的先进技术和设备, 用于新产品的研究和开发, 促进自主品牌的发展。通过境外合资、合作或独资经营等方式开展对外直接投资以及许可证贸易, 增强品牌的国际知名度。

(四) 有效整合当地资源

要从跨国公司在本土化经营的成功经验中, 深入借鉴学习, 站在全球化的视角来开展生产与经营, 特别要充分整合目标市场国家 (地区) 在技术、人才、市场及地产品牌等方面的资源, 扩大品牌及企业在海外的影响力。

(五) 在全球范围内进行资源配置

企业走出去, 要着眼全球, 立足当地, 对全球范围的资源进行合理的配置, 有效利用东道国的人才和技术资源, 通过原料采购本土化, 有效利用东道国的原材料资源, 通过资本运作有效利用东道国的资金。

(六) 搞好跨文化沟通

在跨国商务活动中, 注意通过本土化战略有效地实现跨文化的沟通。通过本土化的人力资源策略, 避免跨文化管理可能导致的冲突和决策失误, 排除本国文化的偏执, 以良好的心态接受他国文化, 进行有效的跨文化的沟通。

摘要：在经济全球化的今天, 本土化已经成为跨国公司适应所在国的经济、社会、法律、人文、风俗, 提高竞争力和经济效益的重要手段, 研究跨国公司本土化战略, 对跨国公司本土化的动因、基本策略等进行分析, 对国内企业与跨国公司的竞争以及走出国门进行全球化经营具有重要意义。本文对跨国公司本土化的有关问题, 进行了较为详实的分析, 结合国内企业的实际情况提出了相应的对策。

关键词：跨国公司,本土化,动因,基本战略,启示

参考文献

[1]任伟琳, 张爱桃.跨国公司本土化经营战略研究[J].湖南经济管理干部学院学报, 2006.

[2]刘红.浅析跨国公司人才本土化战略[J].上海商业职业技术学院学报, 2000.

[3]郭丰庆.跨国公司的全球化与本土化品牌整合策略.中国营销传播网, 2004.

本土化经营战略 篇8

当前,跨国公司对世界经济的发展起着举足轻重的作用。国与国之间的竞争越来越向区域集团化方向发展。自20世纪90年代,尤其是中国加入世贸组织以来,世界著名的跨国公司纷纷涉足中国市场,在中国进行大规模投资,国外跨国公司为抢占和巩固其在中国的市场地位,纷纷以“思考全球化,行动本土化”的理念为指导,[1]积极在华实施本土化的经营策略。

2 跨国公司在华实施本土化战略的动因

第一,削减经营成本。削减各方面成本是跨国公司实施本土化经营的首要原因,也是根本原因。因为相对于本土企业,跨国公司不具有低成本的经营优势,这种成本既包括生产、经营规模的扩张,又包括管理费用的提高。例如,以管理费用来说,相比于公司外派,直接从本土选拔雇用本土人员则可以大幅度削减费用,如培训费、各种补贴费用。

第二,加强与我国民族企业的竞争。1978年以来,我国民族企业虽不断“茁壮成长”,但与国外跨国公司还存在一定差距。因为在中国“土生土长”,所以说民族企业相较于跨国公司也存在一定的竞争优势。因此,跨国公司要想了解中国的消费习惯和文化,就必须真正“根植中国”,从而可以弥补自身的先天不足。

第三,融入我国民族文化。跨国公司在国外从事跨国经营时,所面对的是一个不熟悉且复杂的社会文化环境。因为不同的社会体制、文化传统、价值观念等因素的影响,跨国公司在东道国极有可能遇到经营困境,如若得不到妥善解决,势必会给跨国公司产生影响。因此,积极地融入东道国文化,实行本土化经营,能有效避免潜在的不利影响。

第四,在华树立良好的企业形象。跨国公司在中国投资设厂主要是为了追求高额的资本回报利润,这一点毋庸置疑,只不过跨国公司在形式上比较隐蔽罢了。以前,很多国外跨国投资公司把本国落后淘汰的设备转移到中国,把污染较高破坏生态环境的企业转移到中国,甚至有些跨国公司利用税收制度的漏洞或转移定价的方式损害我国的利益。在一定程度上,这种做法极大损害了跨国公司在华的经营形象,极端情况下有可能激起我国人民的民族主义情绪。不过,近年来跨国公司开始主动转变观念,认识到只追求经济利益而不顾母国人民的利益是不会长久的,所以跨国公司开始注重塑造良好的企业形象。为此,跨国公司选择本土化经营的模式,这绝对是一个上佳的选择。因为,跨国公司在华本土经营对我国经济发展比较有利,所以我国政府、民众和企业都把跨国公司是否实施本土化策略作为一个衡量标准。

3 跨国公司本土化经营对中国的影响

3.1 跨国公司本土化经营对中国的有利影响

第一,对我国市场体制的影响。一般来说,跨国公司本土化经营一方面提升了我国对外开放的深度;另一方面促进了我国市场经济体制的建立和健全。例如,越来越多的跨国公司把设计、生产、销售等总部设在中国,这有利于促进我国市场的良性竞争,有利于形成公平的市场竞争环境,这对于我国深化经济体制改革具有重要的现实意义。

第二,对我国民族企业的影响。跨国公司具有先进的技术和管理优势,一定程度上能够带动国内企业生产、管理、销售等方式的变革,使民族企业不断弥补自身劣势,更加明确自身战略和发展前景。

第三,对我国产业结构的影响。跨国公司一方面能够吸引投资;另一方面还有利于带动我国出口的增加。首先,跨国公司在我国进行投资时,其合作伙伴也极可能来中国进行投资,从而会吸引更多资金流入我国;其次,跨国公司如果把中国作为其亚洲或世界的制造基地,势必会提升我国的外贸出口水平。

第四,增加我国就业。跨国公司在华实施本土化经营的主要表现之一就是增加对我国人力资本的利用,增加我国劳动力的需求力度,进而有利于我国就业水平的提高。例如,爱立信、可口可乐、肯德基等大型的跨国公司在中国雇用了超过几十万的本土员工。此外,跨国公司在本土化过程中,不仅雇用了我国大量劳动力还为这些员工提供了较好的工作薪酬待遇,大大提高了我国员工的就业质量。

3.2 跨国公司本土化对中国的消极影响

第一,影响我国的经济安全。跨国公司最主要的目的是获取利润最大化,他们不远万里来东道国不是来旅游的,而是投资逐利。当涉及国家之间的利益冲突时,跨国公司势必会维护其母国的国家利益。如果说国内大多数核心要素被跨国公司所掌握,那么其本土化程度越深,对我国经济安全造成的隐患就越大。

第二,挤压本土企业的生存空间。跨国公司基于全球扩张的需要,积极实行本土化战略。相对于本土企业,跨国公司具有资金、技术、人才和管理等方面的优势,在这种情况下,一些实力比较弱的本土企业或者刚刚起步的幼稚产业的生存空间会被挤压缩小。跨国公司通过本土化抢占了未来更多的市场份额,形成了市场垄断与产业控制,大大地冲击了民族产业,使本土企业在世界经济发展浪潮中被边缘化。[2]

4 应对跨国公司本土化经营的对策建议

第一,合理规范跨国公司的本土化经营行为。首先,政府应控制外资的进入程度,引导和监督外资进入的产业领域、规模。其次,制定与完善同跨国公司经营相关法律法规,尽量避免跨国公司的垄断行为,使其参与公平竞争。

第二,增强民族企业的国际竞争力。跨国公司在国与国之间的竞争中扮演着十分重要的角色,如果一国没有一定数量的能和外国跨国公司相抗衡的大企业,就很难在激烈的竞争中获胜。[3]众所周知,中国有许多规模很大的国有企业,但由于缺乏创造力,因而其竞争力还不足够强大。而民营企业虽然活力有余,但规模不足。由此看出,我国的国企和民企同跨国公司还有较大差距。因此,要想有效减轻跨国公司对我国的负面影响,就必须发展我们自己具有强大竞争力的跨国集团。

第三,本土企业要发挥和创造自身优势。跨国公司本土化经营给本土企业带来巨大的竞争压力,但国内企业不能无动于衷,应该积极地迎接挑战,结合自己的优势,制定相应的对策。目前,跨国公司向我国转移的不都是低层次的劳动密集型产业,也包括高科技产业中的劳动密集型生产环节。因此,我国本土企业要充分发挥自身的比较优势,充分利用跨国公司的资金、技术,积极参与更深层次的国际分工。

第四,中资企业应重视人力资本的开发与利用。跨国公司在华实施本土化策略,很大程度上造成了中资企业人力资本的大量流失。为把负面影响降到最小,中资企业应树立人力资源是第一资源、人才优势是最大优势、人才开发是经济社会发展的第一推动力的观念,建立能吸引和留住人才的环境和体制。

摘要：自20世纪90年代,尤其是中国加入世贸组织以来,跨国公司为抢占我国消费市场,形成对本土企业的竞争优势,纷纷在我国加大了投资经营的本土化力度,并对我国经济发展产生了深远影响。我国政府和企业应该提高对跨国公司本土化行为的重视,为使跨国公司同我国经济发展相结合,更好地利用跨国公司为我国经济发展服务,政府应当规范跨国公司的本土化行为,培育民族企业。对民族企业来说,应发挥自身优势,重视人才的开发与利用,防止人才继续流失。

关键词：跨国公司,本土化,民族企业

参考文献

[1]崔琳熠.关于跨国公司本土化经营的思考[J].商业时代,2014(24).

[2]魏威.跨国公司在中国的本土化战略研究[D].武汉:武汉理工大学,2005:27.

本土化经营战略 篇9

随着世界经济的发展, 世界已经步入经济全球化时代, 现在已经有了越来越多的公司走上了跨国经营之路, 它们在世界各国各地区设立子公司, 纷纷进行跨国经营, 成为颇具实力的跨国公司。但是, 在实践中, 所有希望通过海外投资来获取高额回报的跨国公司都不可忽视的一个问题是, 如何在国家、民族、社会、制度和语言不同的经济社会环境中实现良好的跨国经营。它们可以无视这种差异, 在世界各国各地都照搬母公司的全套经营管理模式, 实现全球化统一的经营模式, 但是毫无疑问, 对于很多跨国公司这是行不通的。因为跨国公司要实现成功的经营, 必须在当地进行经营的过程中熟悉当地的社会环境, 所以, 众多的跨国公司因此选择了经营管理的本土化策略。

1 跨国公司本土化的主要内容

1.1 品牌的本土化

现在消费者在选购品牌时不像以前那样偏重理性的考虑, 而更注重使用不同品牌能体现不同的自我与情感。所以, 品牌管理的核心与基石就是如何有效地强化品牌与消费者的关系。品牌的本土化是指跨国公司为了满足消费者的价值认同和心理需求等人文需要, 在产品生产、商标名称等环节努力的增加品牌文化投入, 尽可能的创造出本土消费者认同的本土化品牌。对于跨国公司在进入中国市场之后努力把洋品牌做“土”, 以实现尽可能在品牌上贴近中国消费者。在从品牌名称设计、品牌宣传主题词的编撰、形象代言人挑选等各方面都致力于适应中国的文化以及中国消费者的观念。

著名的肯德基就一直致力于品牌形象本土化。当麦当劳嘻哈十足的广告风格把品牌形象塑造得越来越洋派时, 肯德基正致力于把品牌形象本土化。

1.2 分销渠道的本土化

分销渠道的本土化是指当跨国公司的产品进入某国国内市场的时候, 在制定分销渠道策略以及选择与分销商合作方式的时候, 会认真考虑东道国该公司所在行业和产品的特点及竞争态势、东道国消费者购买心理、购买行为特点以及购买模式等本土因素, 并根据这些因素做出决定。跨国公司会根据东道国市场的实际情况和企业自身各方面情况综合决定到底是建立新的营销网络还是采用现有的营销网络。

在区域拓展的时候, 到三四级城市里面, 家用和商用没有很清晰的线, 如果你硬要把家用和商用分开的话, 对于整个端对端的架构会有影响, 不利于资源分配。面对中国这种现实情况, 惠普做了相应的改变, 将商用渠道管理团队和消费类渠道管理团队统一为区域和渠道事业部门, 打造了一个端对端的区域结构, 变成了整个统一的渠道策略和统一的资源。

1.3 促销策略本土化

促销策略本土化是指跨国公司为了提高促销效率, 在当地的本土化营销中, 对当地文化精髓透彻把握和对当地消费者的需求特点深入了解的基础上, 要凭借其丰富的经验、雄厚的资金、高超的谋略, 大胆创新地在自身的促销策略中融入当地消费者的偏好和当地的社会文化。在广告策略上, 跨国公司为了实现本土化, 就必须在模特的挑选、主题词设计以及诉求点的确定等都方面都做到本土化, 具体而言就是模特选择不用“洋人”, 主题设计不不带“洋味”, 诉求点确定上不显“洋气”。

比如屈臣氏通过深度研究目标消费群体心理与消费趋势, 从品质到包装全方位考虑顾客需求。在掌握了雄厚的上游生产资源之后, “屈臣氏”就可以将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业, 进而不断调整商品。从商品的原料选择到包装、容量直至定价, 每个环节几乎都是从消费者的需求出发, 因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。

1.4 企业文化的本土化

企业文化的本土化并不是指跨国公司抛弃原有文化重建新的文化, 而是将其优秀部分融合和升华, 建立起符合当地文化习惯的新文化, 实现对不同文化的重塑。在企业文化本土化的过程中跨国公司应该充分注重对公司内部各种文化的尊重和理解, 发挥各文化的优势, 创造和推进先进的、健康的文化理念。一旦跨国企业能够在建立自己的企业文化的时候, 并自己的企业文化融入到东道国的文化背景里的时候, 其产品就会更加的深入人心。

1.5 人力资源的本土化

人力资源本土化是最根本最深刻的本土化, 因为人力资源的本土化需要足够的勇气和胆量。毫无疑问, 跨国公司要想在东道国市场取得胜利就必须在人力资源、营销等方面成功地实施本土化战略, 然而这其中最为关键的便是人力资源的本土化。并不是用当地人就代表实现了人力资源本土化。跨国公司要实现人力资源的本土化应该培养当地人员, 发挥当地人才的作用, 对于跨国公司来说, 采用本土化人才的成本会降低很多。从国内直接派人去具有较低的直接成本低, 但是还具有较高的间接成本, 因为他们要过法律关、语言关、生活关, 要熟悉环境, 需要一二年后才能适应工作。而在东道国当地招聘人才, 虽然直接成本高, 但他们熟悉所在国国情, 了解市场, 熟悉当地的文化, 熟悉当地的法律, 容易和客户沟通。跨国公司要在激烈竞争的国际市场中立于不败之地, 必须大胆选拔、吸收、留住国内和国际上的优秀人才, 允许参照当地企业的分配机制, 使待遇等项措施逐步向当地的标准靠拢。

1.6 资本运作的本土化

对于跨国公司而言, 资本运作本土化具有以下几点好处: (1) 资本运作本土化是跨国公司本土化的表现之一; (2) 资本运作本土化 (尤其是指在东道国股市上市) 有助于企业通过推出股票期权激励吸引更多的优秀人才; (3) 有助于提高公司的知名度; (4) 资本运作本土化可以促使企业通过合作、合资或并购的方式, 利用较少的资本, 超常规的扩大经营规模以提高企业竞争能力, 建立竞争优势; (5) 资本运作本土化有利于利用东道国合作伙伴的优势, 迅速占领当地市场; (6) 资本运作本土化可以极大的降低企业的风险。

资本运作本土化熟知的两种方式便是上市和银行信贷。有联合利华进军A股便是跨国公司资本运作本土化的惊人之举。跨国公司还能够利用本身的资信在所在国银行获得贷款来解决流动资金问题, 从而减少母公司在所在国投入的外汇量, 降低跨国公司的外汇兑换时的损失。

1.7 产品制造的本土化

通过产品制造本土化, 跨国公司不仅可以充分利用当地的廉价劳动力资源、原材料资源, 还能够更加的靠近当地的产品消费市场, 避开关税壁垒和非关税壁垒, 更好地进入东道国市场。由此可见产品制造本土化有利于降低产品的生产成本、贴近消费市场、提高产品市场占有率。

戴尔公司在其经营中一直都十分注重产品制造的本土化, 消费者群体迅速扩大, 市场快速发展。通过产品本土化制造, 戴尔公司确保能够在5天内将根据顾客个性化需求设计生产的产品交到顾客手中, 其价格低于市场IT产品的10%以上, 从而是其获得了极大的市场份额, 加快国际化市场的开拓力度。

除以上七方面之外, 还有技术本土化、研究开发本土化等。

2 跨国公司在华本土化趋势

跨国公司在全球化的过程中, 本地化表现出了多种发展模式。跨国公司在华本地化发展的新特点值得各方关注。跨国公司的本地化是一个全方位的概念, 目前跨国公司在华本地化呈现了三方面新趋势:

2.1 管理人员和技术人员的本土化趋势明显

我国吸引跨国投资的一大重要因素就是劳动力成本优势。与欧美相比, 我国蓝领工人的工资成本比约为其1/40, 科技人员的工资成本约为其1/10。所以跨国公司在我国生产一线工人绝对会本地化。但是随着经济发展, 目前跨国公司管理人员和技术人员的本土化趋势越来越明显。现在, 中国本地优秀的人才越来越多的被跨国公司的认可, 跨国公司的外籍管理人员越来越少减少, 研发部门中的中国人才比重越来越大。

2.2 技术本土化程度不断加深

我国市场与世界市场已经形成了有机的市场整体, 在我国市场, 跨国公司拿不出最好的技术, 竞争优势就会逐渐失去。只有不断更新技术, 创新产品, 跨国公司的产品才能一如既往地获得消费者的青睐。随着产品的不断创新, 技术就会不断向本地转移。作为“世界工厂”, 近两三年跨国公司研发中心在我国增长非常快, 应用技术的研发正在带动基础技术研究的开展。

2.3 生产配套的本土化日益突出

改革开放初期, 外国在华投资制造业的主要生产模式是在华组装为主, 随着经济发展, 这个模式正在改变。跨国公司在华投资的产业正在形成产业配套集群, 正在逐步形成本地化产业系列。这种配套成为可能的重要条件是我国相关工业生产水平、管理水平的提高促进跨国公司在华生产的产品国际市场竞争力不断提高。

3 促进跨国公司在华实现本土化的措施

(1) 结合个性化营销与整合营销传播策略。现代消费者的生活正向个性化和多样化发展。一方面, 人们带着强烈的自我与自主意识, 在日常生活的各个领域中生活着。人们试图通过自我显示来向他人展示自己在某一方面的魅力, 希望通过品牌消费表现出自己独特的个性和品味;另一方面消费者行为也向着多样化发展, 生活成为一个剧场, 人们存在着一种想要借助于演出而体验另一种生活的愿望, 消费者向着多变的和感性的生活者转化。面对个性化和多样化的消费倾向, 运用以消费者特点为基础的资料库的信息开展个别化品牌营销, 能够为品牌带来其它方式所不能提供的利益, 也使营销更容易成功。

要强化品牌与消费者关系, 企业应当在以消费者为中心, 在使顾客满意到顾客忠诚的经营哲学指导下, 将个性化营销与整合营销传播策略有机结合起来应用于实践。首先, 品牌策略设计要深入了解消费者心理变化, 找到能让他们动心的地方, 即认知他们生活和自我观念。其次, 品牌创建策略中要鼓励消费者积极介入, 这样品牌关系才会加深。最后, 品牌创建策略需要针对消费者进行细分市场, 以求消费者达到共鸣。如果市场细分策略混乱不清, 则品牌从一开始就会产生偏离, 失去诉求点。品牌的一切与时代的进步息息相关, 应利用价格策略优异, 从而获得消费者的充分认同。并系统地对品牌组群进行组合, 充分认识品牌对消费者所代表的意义, 不断强化品牌与消费者之间的关系, 在长期有力的广告支持和营销努力、管理和制度支持下, 努力实现企业品牌的长足发展与繁荣。

(2) 跨国公司要在了解当地本土文化特征、消费者的消费心理, 情感需求的基础上, 设计并提供适应于当地消费者偏好的产品和服务, 从而来适应市场需求, 赢得顾客的青睐。

(3) 跨国公司的宣传策略, 也要适合当地消费者的审美观、道德观和传统习惯, 克服消费文化的隔阂, 尽量避免用本国的文化习惯来进行评判, 而应当用符合东道国社会文化特性的方式来宣传公司的品牌及产品, 从而自身拉近与消费者的距离。广告创意、品牌名称也要以本土民族心理为依托, 以本土元素为媒介, 富有本土的文化气息, 寻求消费者的认同。

(4) 跨国公司还应尽量加强自身与当地社会的融合, 一方面要加强与东道国政府和工会等的对话和沟通, 争取当地政府和工会组织的大力支持;另一方面还要使企业自身有利于社会, 积极参与东道国的各项社会、文化、体育、教育等公益事业, 努力争取公众的好感和信任, 树立优良的公众形象。

参考文献

[1]杨婕.本土化生存[M].中国经济出版社, 2004.

[2]周雷.跨国公司管理理论与案例分析[M].中国经济出版社, 2007.

本土化经营战略 篇10

关键词：嵌入理论,创业教育,创业人格,本土化

一、嵌入理论阐释及启示

嵌入性就字义而言,指某一事物内生于或根植于他事物的一种现象,是一事物与他事物之间的联系以及联系的紧密程度。嵌入理论作为社会网络理论的核心理论之一,最先由匈牙利经济学家卡尔·波兰尼(Karl Pokanyi)(1944年)在其著作《伟大的转折》提出,并于1957年将其应用到经济学研究领域,其认为:“经济活动的产生是嵌入在一定社会关系网络当中,不管是个人还是组织的经济行为都与之所处的社会关系密切相关。”[1]此外,波兰尼还指出保障新兴经济行为的合理运行是以嵌入性为基础,嵌入性也使得特定行为在社会中被制度化成为可能,并且确信社会行为或活动无不散布于制度性的社会网络关系中,人类社会行为活动要想发挥聚力作用,就必须将分散的行为状态凝化为连续性、稳定性、有序性的体系中。可以说,波兰尼为嵌入理论的形成和发展奠定坚实的基础,但是由于其个人较为边缘学术主张而未能使嵌入理论成为学术界的主流思想,真正将嵌入理论在学术领域内引起重视并掀起研究高潮的是源于美国斯坦福大学的社会学家马克·格兰诺维特(Mark Granovetter)于1985年对嵌入理论所做出的批判发展研究。

格兰诺维特认为:“企业的成长与发展并不是在‘原子’化的状态下进行的,而是嵌入到广阔的社会网络体系当中,并受到其他社会关系体的影响,企业的经济行为之所以能够嵌入社会结构的最主要的原因在于社会关系网络当中各个经济主体之间存在一定的信任关系。”[2]格兰诺维特不断丰富嵌入理论的发展内涵,将嵌入性解释为企业经济活动社会关系网络的情境化,根据他的解释,有效率的企业经济交易或互动往往产生在相识者或熟人网络关系之间,而非发生在陌生人之间,嵌入性的概念所强调的是信任,而非信息,以此来保证企业交易成本的最小化。格兰诺维特并非完全认同波兰尼对嵌入理论的解释,他认为无论是在前工业社会,还是现代工业社会,抑或后工业社会当中,嵌入性现象都是始终存在的,并伴随着人类成长而不断发展演进,其差别主要表现在嵌入程度的不同[3]。在此基础上,后续也有大量学者对嵌入理论进行深入的研究,在不同程度上试图说明社会经济行为是嵌入在更为复杂、更为广阔、更高程度的社会网络关系中。美国社会学家詹姆斯·科尔曼(James S.Coleman)对格兰诺维特的嵌入观点进行重新审视,其认为:“社会资本存在于人际网络结构中,为结构内部的个人行动提供便利,并提出了由构成社会结构的各个要素所代表的‘社会资本’概念。”[4]相对于科尔曼从社会资本视角对嵌入性的分析,罗纳德·博特(Ronald Burt)在1992年提出“结构洞”的概念,主要从企业主体关联数量的层面着手,通过分析企业的关系网络结构来对嵌入性进行解读[5]。

通过深入分析西方国家学者对嵌入理论的研究,由于受限于文化背景和社会意识形态的影响,对嵌入理论进行诠释往往带有一定的个人主义、理想主义的色彩,对嵌入理论的研究难以突破交换范式思维的辖制。近年来,我国学者对嵌入理论也开展开拓式的研究,并将其引入到我国经济、文化、教育、社会发展等领域内,从整体来看,主要从宏观的方向上对嵌入理论的应用进行把握,缺少微观具体的应用,对于创业教育领域的研究也不例外。从现实应用方向上来看,嵌入理论对我国创业教育的发展有着较高的应用价值和启示,特别是将嵌入理论运用到高校创业教育本土化策略方向上进行研究,具有十分重要的意义。

二、创业教育的本土化背景透视

1. 残留“糟粕”仍未去除,礼治秩序抑制个性精神。

长期以来,我国受到礼治秩序的影响,以“礼”的行为模式伴随着国人的一生。个性总是在对权威的尊奉中走向灭亡,在儒家文化的熏染下,社会中一直渲染着“一日为师终身为父”的教育礼序,在教师崇高形象的威慑下,学生的个性渺小得微不足道,在师道尊严的礼治文化氛围里,学生的批判性、个性和独特性荡然无存,变得卑微、盲从、胆怯,缺乏冒险、开拓和独创的意识与能力。礼治秩序残存的顽固影响和主奴根性既是创业教育的巨大障碍,也是民族走向现代化的巨大障碍。

2. 文化转型中“人格失范”,庸俗价值误导人生追求。

人格失范最初由法国社会学家杜克·凯姆所使用,将其表述为当社会规范不力、彼此矛盾或规范缺失时,个人行为与心理所出现的混乱状态[6]。当代中国面临由农业文明向工业文明、由农村社会向城市社会、由一元封闭社会向多元开放社会、由伦理社会向法理社会转型的巨大挑战和任务,在中国社会转型过程中难免会产生多元思想价值体系、文化发展模式、经济结构的并存与碰撞,由此决定国人走向现代文明的发展进程中的人格失范现象的发生。具体来看,主要体现在当代国人思想观念、行为方式、整体素质等方面所表现出的不成熟、不发达、不全面、不平衡的转型社会特征。一方面,权威人格走向失落,主体人格逐渐生成。由于经历上千年等级森严宗法制度的影响和熏染,中国社会发展中流露着“重人伦、重道德”的传统文化价值取向。中国传统文化历来将帝王、圣人等权威人物进行推崇、标榜和宣扬,要求人们无条件地相信权威、服从权威,将这种权威人格和意识根植于国人的血液中,使得个人主体意识弱化,个人也没有独立性可言,遵从和依附于权威,个人的人格价值只有在对传统社会关系的依附中才能得以体现和表达。随着中国社会转型的发生,传统权威人格意识随之衰退,作为一种与传统权威人格相对立的人格类型———主体人格逐渐萌芽生长。在现代化进程中,国人逐渐意识到个人主体人格的价值意义,但是当前国人的主体人格还不尽完善,在一定程度上还伴随着某些传统的权威性人格的影子,表现出不成熟、不平衡、不协调的人格状态,主体人格的形成过程任重而道远。另一方面,主体人格低落,世俗意识高扬。随着我国社会主义市场经济的不断发展,人民内心对物质的追求和渴望得以释放,中国社会从以政治文化为主导价值取向转向以经济文化为首的工商世俗文化。在市场经济条件下,国人对利益追求展现出务实性格和现实主义,多数人不再陶醉于传统的政治说教,也不再虔诚地为“远大”的政治理想而满腔热忱,更多的人倾心于对自我进行塑造和完善,功利世俗化的价值取向在个体或群体中的表现日趋强烈。

3. 应试教育大行其道,困顿现实导致创业教育曲高和寡。

尽管近年来我国在教育领域内进行大刀阔斧的改革,积极推进素质教育,逐渐取得一些成效,但是应试教育的指南针导向仍未能得到缓解,以“学历”“升学”为导向的教育体制大行其道,“逢进必考”的文化氛围冲染着社会的每一个角落。当今的“应试”教育如同古代“科举”,二者殊途同归如出一辙,其弊端显而易见,如果不改变以“应试”为主导的教育价值取向,就无法真正解放国人的创新精神,也将无法再现中华民族的创造活力。创业教育更多地体现出“人类中心主义”的价值取向[7],关注的是人类对自然社会的改造过程,强调的是个人价值的实现,但考试附庸、文化拘制、社会公平、经济效率、法制建设程度等现实问题,造成我国创业教育工具性和价值性扭曲错位。

4. 创业教育根基薄弱,缺少中小学熏染“打底”。

尽管我国创业教育的发展历史已近二十年,但目前来看,创业教育仍处于探索实践中。由于我国创业教育起步较晚,与美国所建立起的完备的创业教育体系(从小学、初中、高中、专科、本科直到研究生)相比,我国创业教育还处于高等教育层面,教育、社会、经济、文化和政策等方面所形成的创业教育生态系统还很脆弱。青少年学生未来能够积极主动地开创新的事业、寻求新的职业,是其良好的综合素质的标志[8]。所以中小学教育的目标并不完全是简单的文化传承,更应该培养中小学生的创新意识、提升创业能力、激活创新精神,然而在我国中小学教育阶段相关的创业教育普遍缺失,社会缺少创业文化氛围,难以促成中小学素质教育水平实现质的提升,也使得高校的创业教育根底薄弱。

三、中美创业教育的关键性差距

美国作为全球创业教育发展最早、最为成熟的国家之一,创业教育理念已经融入到美国文化血液中,创业教育已成为美国经济增长、科技创新的重要驱动力。美国创业教育强调全民参与和创业价值的利益分享,经过多年的发展已经建立完善的创业教育体系。从宏观层面来看,美国建立全国性的创业教育联盟;从中观层面来看,学校之间、校企之间等方面开展广泛的创业教育合作;从微观层面来看,各个层级的学校内部实施跨学科创业教育。针对中小学生群体,美国开展相应的基础创业教育,主要以培养创新精神、创业意识、职业兴趣为目标,开设相应的创业技能兴趣班;高中阶段主要以创业课程为导向,深入教学课堂;大学阶段的创业教育主要是以创业教育项目,开展创业实践演练,鼓励大学生自主创新创业。

当前,我国创业教育表现出以下三个方面的特点:一是过于强调人的“可塑性”,而忽略人的“精神性”。创业教育不仅要向受教育者传授创业技能,更为重要的是培养受教育者的创新精神和创业意识,精神教育是创业教育的本质内容[9]。我国创业教育较为欠缺精神教育,主要是进行创业理论知识和技能讲授,“重理论、轻实践”已成为制约我国创业教育发展的重要因素。二是强调人在社会中的“共性”,忽略人的“个性”。传统的儒家文化渗透中庸原则,不提倡个人冒尖突出,造成国人谦逊的个性,并且具有明显的集体主义价值倾向。在创业教育内容、教育方式、教育目标等方面都较为突显人的社会“共性”一面,而忽略人的个性培养,受教育者的自主性、能动性无法得以释放。三是创业教育过于强调的“工具性”价值,而忽略人的“目的性”价值。“工具性”价值即人的“社会性价值”,“目的性”价值即人的“自我价值”。“社会性价值”与“自我价值”作为构成人的价值的两个方面,二者紧密相关、缺一不可。然而,当前我国创业教育的“工具性”价值高扬,“目的性”价值低落。从社会视角来看过于强调创业教育有助于大学生就业,有利于社会发展稳定,并将创业视为推动国民经济发展的重要“利器”,由此而来,忽略创业教育的“目的性”价值,受教育者被动地接受这种教育理念的洗礼,个人的主体性、自由性受到较大的压抑。

在创业教育课堂上,美国以启发式创业教育思维为引导,强调教育的民主化,鼓励学生在学习过程中的自主性探索,激发学习兴趣。宽松、民主的文化氛围培养美国人的自主进取意识和批判精神,敢于挑战权威、追求真理,造成学生的独立思考的精神和人格。在美国,人们从小就鼓励孩子对个人的事情自己拿定主意,父母并不做过多的干预,这种自主意识已经融入到美国人的教育与生活中,与美国所倡导的自由、民主、平等的文化观念融为一体。美国师生关系也讲求民主、平等,教师在教学过程中不仅培养学生运用知识解决实际的能力,更多的是塑造学生对知识权威的质疑与批判精神。

在嵌入理论的指导下,我国创业教育不能简单借鉴国外创业教育模式,必须结合自身的国情特点,以专业教育和人文素质教育改革为先导,先塑造学生的“创业人格”,培养学生的“创业精神”和“自主意识”,再进行创业知识与技能的传授。创业教育与专业教育的有机融合是中国创业教育的战略选择,在实践马克思主义的道路上,我国创业教育必须肩负起引领“人格升级”的时代使命,立足受教育者的实际,培养出具有创新能力的创新创业人才。

四、嵌入视角下创业教育的本土化策略

1. 创业文化嵌入:

为创业教育营造良好的校园文化氛围。一是消除传统文化中的消极影响,树立正确的创业价值观。无论高校还是社会,都存在一定的狭隘思想,认为创业是少数精英的专利,普通大学生只需要认真学习、努力工作、听命他人。这种忽视个性精神、淡化创新的狭隘思想必须得以更正。高校要树立正确的校园文化,彰显学生个性、尊重和引导学生创新,树立人人都能成才的观念。二是营造创业文化精神,培育大学生的创业意识。创业教育只有在形成文化认同的前提下,才能进一步激活大学生追求创新与创造的潜能与需求。要在物质、制度和精神等三个层次同时发力,在校园文化建设中突出创业精神,鼓励创新创造,营造宽容失败的氛围,点燃学生的创业热情。三是提升大学生嵌入校园创业文化的广度和深度。在校期间,大学生同时嵌入到高校校园网络、家庭亲戚网络、社会朋友网络等不同网络圈层,共同凝集一个强大的“教育场”,大学生的创业教育需要多方面发挥“教育场”的影响和作用。一方面,要切实转变师生观念,改变当前师生间的互动局限于课堂这种单一方式的现实局面,提高大学生嵌入以教师为首的校园网络,加强师生之间的交流,这对于大学生创业意识培养和创业能力提升具有十分重要的作用;另一方面,丰富创业有关的各类活动,提升大学生嵌入学生自组织的积极性,发挥学生自组织在大学生创业意识塑造、创新精神培养、创业能力锻炼中的作用,营造“全员、全过程、全方位”开展创业教育的新格局。

2. 创业课程嵌入:

打造本土化的创业教育课程与实践体系。实施“嵌入式”创业教育,建立个性化、开放化、多元化的创业教育课程与实践体系。以创业为导向,梳理、优化和整合课程设置、教学内容和实践指导,建立适用于不同阶段、不同专业、不同群体的普及型、专业结合型和创业技能型的课程和实践体系。“嵌入式”创业教育是以美国为首的西方国家在高校创业教育方面取得的成功模式,这种创业教育模式建立在完备的创业教育课程和实践体系基础上,以培育大学生的创业精神和提升创业技能为目标,创业教育并未作为单独的学科体系独立于专业教育之外,而是与专业教育融为一体。根据“嵌入式”创业教育的要求,构建适应我国本土化特色的创业教育课程体系,以塑造大学生的创业人格为导向,将创业教育课程整合到专业课程中,实现创业理论教育与实践教育有机结合。

目前,我国创业教育的课程体系尚未完善,偏重于课堂创业理论知识讲授,缺乏创业实践指导课程,与国外创业教育课程设置差距较大,创业教育要更强调实训与素质拓展类实践性较强的课程。因此,为了满足大学生多元化和个性化的发展目标,在完善创业课堂理论课程的基础上,还要加强对我国本土化的创业实践课程建设的探索,开拓出更多的创业实践项目类课程。本土化的创业实践课程建设需要社会各方的参与和配合,首当其冲的就是企业的支持,高校应积极鼓励教学单位实施走出去战略,加大校企合作力度,共建创业实践教学基地,为大学生创业实践提供平台支持。同时,聘请创业成功者、创业专家学者、企业技术专家和管理者等群体作为创业教育顾问,共同参与开发大学生创业课程。

3. 创业人格嵌入:

将创业人格培养贯穿于高等教育全过程。高校创业教育的核心在于塑造大学生的创业人格,在一定程度上来看,创业教育就是一种人格教育,是培养受教育者的开创个性的教育,将创业人格培养嵌入到高校创业教育具有十分重要的价值和意义。创业人格指人在一定的社会环境和社会系统中能动地形成的与开创事业有关的相对稳定的心理品质,表现在知、情、意等心理活动的各个方面,是决定创业成功的关键性因素。当前,我国创业教育的功利化价值取向明显,将创业教育视为缓解大学生就业难问题的重要手段,将创业教育等同为教授学生开办企业,强调对受教育者的创业基础知识讲授和创业技能训练,却忽视创业人格培养,这种功利性的价值导向违背创业教育的本质。由于我国创业教育中的人格塑造缺位,导致部分大学生的创业自信不足、创业意志薄弱、心理抗压能力欠缺以及创业欲望和激情较低等方面的创业人格缺陷,这也是我国大学生创业成功率不高的主要原因。

完整的创业教育不只是简单的创业知识技能的传授,更是一种对于个体创业人格和品质的塑造,其中培养受教育者的创业意识、创业精神以及创业心理品质应是个体创业人格塑造的核心与精髓所在。大学生的创业人格塑造是一个长期的系统性工程,不仅需要受教者有意识地进行内在自我修为,还需要以学校为主导的外在教育模塑与培养。因此,高校创业教育必须将培养受育者的创业人格作为主攻方向,切实转变教育观念,通过创业文化熏陶和榜样激励示范,引导大学生走向创业之路。坚持立足于生活和学生实际、教育与自修相结合、文化自省与自觉的原则,以思想政治教育、心理健康教育、职业生涯教育等人文课程为依托,以“创业人格实用教程”必修课为载体,将对大学生创业人格的塑造嵌入高等教育的整个过程。

4. 师资嵌入:

补齐创业教育短板。首先,加强专业课程师资队伍建设,提升创业教育对专业师资嵌入的深度和广度。专业课教师承担着大学生在校期间的主要课程的讲授工作,对大学生的专业技能、创业人格的形成影响深远,因此,很有必要提升专业教师的创业教育内涵,切实将创业教育嵌入到专业教师的教学过程中,逐渐内化为教师的自主教学行为,实现创业教育对专业教育的有机渗透和融合。其次,加快培养创业课程专任教师队伍,提升创业教育的质量和水平。创业课程专任教师在向大学生讲授创业知识、创业管理与经营技能时,不仅要注重对受教育者的普适性创业知识讲授,还要兼顾到个体的不同学科背景,以达到因材施教、满足多元化的创业教育需求。再次,提升创业项目指导教师的整体素质水平。创业项目教师作为大学生创业实践的实际指导者,必须积极承担起创业指导和教育责任,科学引导大学生完成创业项目,为大学生的创业积累实战经验。最后,积极吸纳社会创业成功的企业界人士作为外聘教师参与到高校创业教育中,建立一支专兼职相结合、高素质的创业教育师资队伍,提升大学生创业教育活力和教育水平。

参考文献

[1]Karl Polany.Conrad Ehrenberg&Harry Pearson:Trade and Market in the Early Empires:Economics in History and Theory[M].Chicago:Henry Regney Company,1957:101-102.

[2]GRANOVETTER M.Economic Action and Social Structure:A Theory of Embeddedness[J].American Journal of Sociology,1985(3):481-510.

[3]Mark Granovetter,Richard Swedberg.The Sociology of Economic Life[M].New York:West View Press,1992:6-19.

[4]JAMES C.Social capital in the creation of human capital[J].American Journal of Sociology,1988(94):95-120.

[5]RONALD B.Structural holes:the social structure of competition[M].Boston,MA:Harvard University Press,1992:154.

[6][爱尔兰]伊恩·罗伯逊.社会学[M].北京:商务印书馆,1994:246.

[7]马小辉.创业教育的生态转型与实现途径[J].教育发展研究,2013(19):59-62.

[8]李德平.马克思主义创业教育的人性观解读[J].社会科学家,2009(10):101-104.

科技期刊的本土化与国际化战略 篇11

[关键词]科技期刊；本土化；国际化；战略；关系

[作者简介]侯春梅，中国科学院国家科学图书馆兰州分馆/中国科学院资源环境科学信息中心；田丁，中国科学院成都文献情报中心；刘莹，中国科学院武汉文献情报中心。

[基金项目]中国科学院西部之光人才项目，中国科学院科学出版基金专项项目。

一、科技期刊国际化与本土化的关系

科技期刊的国际化是指科技期刊在其创办和发展过程中，借鉴和引进国际优秀期刊先进的办刊理念与管理机制，促进自身的发展与进步。科技期刊本土化，则是指科技期刊与其本国的科学研究和文化传统密切结合，发挥其内在的价值、功能和影响，成为该国科学研究的一个有机组成部分。科技期刊的国际化强调国家间的交流和影响，体现科技期刊的普遍性；科技期刊的本土化强调本国的科研和文化特色，体现科技期刊的特殊性。科技期刊的国际化和本土化是科技期刊发展史上长期并存的一个文化现象。

科技期刊的国际化与本土化是期刊发展的两个动力，它们之间会出现分歧，但并不相互排斥，在相互融合中促进科技期刊的创新和发展。任何先进的科技期刊， 只有与各个国家的实际情况相结合，才能发挥积极的作用，体现出其普遍的同一性；同样，科技期刊也只有在对本国科学发展具有重大促进作用时，才能显示出自身特有的独创性，从而被他国学习而走向国际。本土化孕育和滋润着科技期刊的发展，但它不是僵化与固守，而是借鉴、吸收和创新。学习国际先进的管理体制与操作规范，引进国际优质期刊出版资源，培养和吸引具有国际视野和水平的优秀编辑人才，只有这样，科技期刊才有可能得以持续健康的稳步发展。

二、科技期刊的本土化战略

本土科技期刊作为创新成果积累和科技竞争力的重要标志之一，是科技创新必不可少的资源，是本土论文发表的主要渠道。面对国内外激烈的竞争形势，为了保护本国的科技文化和本土品牌，应对本土科技期刊所面临的非英语出版、规模小、影响力小、科技成果外流等巨大挑战，制订一些保护本土期刊发展的战略，在特定的环境下主动寻求自身的出路和发展路径，提高本土科技期刊的影响力。

1. 调整政策，创新评价模式

国家层面要从政策、环境、资金、人才等方面“多管其下”，对本土科技期刊的改革和创新给予全面支持。尤其是那些学术质量高、被本学科领域广泛认可的本土科技期刊，以及具有学科或专业领域代表性的科技期刊。同时需要对期刊管理体制进行改革，对本土期刊和国际期刊进行分类评价、管理。

2. 注重质量，提高影响力

期刊的影响力主要取决于发文质量。首先，需要不断更新办刊理念，紧密结合本土的科学研究成果和文化传统，保证本土科技期刊发表论文的高质量、高水平，提高科技期刊学术影响力。其次，鼓励本土科学家将重要科研成果发表在我国的科技期刊上，并在论文中引用本土科技期刊中的文献，促进本土科技期刊影响力的提高。

3. 适应形势，加快数字出版

随着现代科学技术的快速发展以及成果产出的迅猛增长，科研人员对文献信息的获取和学术思想的发布都有了新的要求，数字出版作为一种新的出版模式日益受到重视。本土科技期刊应适应不同用户的多元需求，走向跨媒体的复合出版，注重内容品质和品牌优势，为用户提供基于期刊内容并超越期刊载体的增值服务。

4. 优化布局，推进集群建设

优化本土科技期刊学科布局，摒弃各自为营，抱团取暖。针对科技团体的出版体制特征，发挥独特优势，建立具有学科优势的科技期刊集群，走规模化发展道路，建立集约化的出版模式，实现规模效益。在学科期刊群的基础上，积极探索成立科技期刊专业化的出版集团，力争实现在编辑、出版、发行和期刊经营方面的整合。

5. 广寻合作，加强队伍建设

高层次人才是人才队伍的核心，对于提升期刊队伍整体素质、增强期刊核心竞争力、实现期刊发展目标具有极其重要的作用。为此，制订编辑出版人员培养和引进计划，在寻求具有国际视野和期刊国际化运作能力的科技期刊领军人才的同时，制订人才培养计划，通过交流、培训等方式加快办刊人才的成长，努力造就一批掌握学科前沿、勇于创新的期刊带头人，打造一批具有国际水平的科技期刊高层次编辑人才和业务骨干，加强期刊发展能力建设。

三、科技期刊的国际化战略

在数字化、国际化的大潮中，作为学术交流媒体的科技期刊不能僵化与固守，必须顺应国际科技期刊发展的基本规律和特点，积极寻求体制机制的变革，推动科技期刊的规模化，加快数字出版进程，扩大开放获取，提升科技期刊的国际化水平，制订相应的国际化发展战略。

1. 借船出海，加强国际推广

重点支持和鼓励有一定国际影响力的科技期刊或我国优势学科、重点学科、民族特色学科科技期刊借助国际知名的出版集团及出版平台，使期刊在宣传和网络传播方面与国际完全接轨，加快这些刊物进入国际学术交流体系的进程，全面推广我国优秀科技成果，促进科研成果的广泛传播和利用，提高国际影响力。

2. 立足国际，提高核心竞争力

通过各种渠道，与国际知名科技期刊出版集团在代理发行、版权合作、数字出版等方面进行合作，加强国际交流、合作、培训等，积极学习借鉴国际科技期刊出版机构先进的出版理念和经营管理经验，学习先进的国际化市场运作能力和网络平台传播技能，提高核心竞争力。同时，设立国际化交流与培训通道，加快具有国际视野的科技期刊办刊人才的成长，培养一批具有国际视野、创新能力、引领作用的科技期刊高层次编辑人才和业务骨干。

3. 统筹规划，构建集群平台

随着信息技术的发展和数字化成为科技期刊的主流传播模式，平台已成为科技期刊发展最重要的推动力之一。立足国际，统筹规划，从资金、技术、人才、资源等方面提供全方位的支持和配合，构建具有国际水平的发布平台，以成熟的商业模式管理和经营平台，造船出海，在集成展示、推广我国科技创新成果的同时，吸引全球优秀科技成果，实现全方位的交流。

四、坚持本土化与国际化并重的战略

作为科技信息内容的重要载体，科技期刊的本土化与国际化相辅相成，是科技期刊发展不可或缺的动力来源。因此，科技期刊要想真正发挥其科学导向的作用，就必须坚持立足本土化，着眼国际化。本土化是根基，国际化是趋势，只有采取二者并重的发展战略，才能在激烈的国际竞争中立于不败之地。

我国科技期刊的国际化战略应分步骤、有序地推进，在立足本土的基础上逐步推进国际化，并在推进国际化的过程中以国际化作为手段和契机，进一步培养本土化期刊。对于大多数科技期刊而言，首要任务是扎扎实实办好中文版期刊，立足本土，与本国的科学研究和文化传统密切结合，为中国科技工作者服务，巩固并扩大国内读者市场。其次要加强数字平台建设和优秀编辑队伍建设，为本国科研人员提供更快捷、便利和专业的信息服务。对于部分有实力的科技期刊，应该走向国际，利用原有深厚的中文精品期刊办刊功底和影响力，集中精力打造走向国际的精品英文期刊，并在成功的国际化经验基础上，吸引国际优秀编辑人才，用开放获取、语义出版及数字平台建设等最优化的模式培育我国走向国际的科技期刊群，由点到面地带动一批国际著名科技期刊。

在国际化的大背景下，我国科技期刊如何做到本土化与国际化并重，是一个相当艰巨的长期性任务。科技期刊如何在国际化浪潮中处变不惊，保住自己的地位和特色，在世界期刊的竞争中立于不败之地，尚需深入地考察和研究国际化和本土化情境下期刊的运作。

[1]中国科学技术协会.中国科协科技期刊发展报告（2008）[M].北京：中国科学技术出版社，2009.

跨国公司在华本土化战略方式分析 篇12

关键词：跨国公司,本土化,方式分析

随着中国对外开放程度日益加深, 以及进一步履行入世的承诺, 跨国公司在华投资力度不断增大。跨国公司在华本土化战略是通过以下方式实现的。

1 品牌本土化

跨国公司在华品牌本土化是指它在中国进行品牌开发时, 立足于中国本土文化, 在品牌的定位与品牌名称的设计上进行了适应性引入或改进。

其中, 品牌定位本土化是指跨国公司塑造品牌的内外全部形象, 以使品牌植根于中国消费者心中。跨国公司通过市场调研, 选择目标顾客群, 针对竞争对手的优势和劣势, 确立自身产品的定位以适应中国目标顾客群的需求。百事可乐刚进入市场时, 使用“Me Too”的定位, 可口可乐借机推出“只有‘可口可乐’才是真正的可乐”的战略进一步提醒消费者, 可口可乐才是原品, 其他皆为冒牌货, 给了百事可乐迎头痛击。

品牌命名即为特定的产品标以特定的名称, 使之区别于其他同类或异类的产品。与中国品牌喜欢起洋名相反, 跨国公司则偏爱给自己的洋品牌起中国名, 本土化的名字可以消除消费者的心理防线, 取得心理上的认同感, 同时也易被中国消费者熟记。可口可乐之所以能够在中国市场上大显神威, 和它成功的中文译名是分不开的, 该译名采取了双声叠韵方式, 音意双佳, 读来朗朗上口, 同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。

2 研发本土化

关于跨国公司研发本土化, 西门子 (中国) 通信集团高级副总裁李万林博士曾有个形象的说法:“外资企业如果仅仅在中国搞销售, 会被看成纯粹的商人;如果单纯搞生产, 会被当成朋友;如果搞研发, 就会被看作自己人。”

跨国公司在我国的R&D投资始于20世纪90年代初, 以北邮—北电电信研究开发中心和IBM中国研究中心为代表。90年代末, 跨国公司在我国设立研发机构势头迅猛, 特别是1998年美国微软公司和英特尔公司先后宣布将在中国投入巨资来建立研究中心, 在华设立研发中心引起了各方的普遍关注。

根据专业分工的原理, 跨国公司可以将其研发链条上的中、低端研究放在具有比较优势的国家而不必自己进行。我国整体技术水平的不断提高, 大批优秀人才供给的形成以及科研基础设施的完备, 已经完全可以满足跨国公司的某些中、低端研究的要求。而且, 在华的跨国公司研发机构可以凭借丰厚的薪金待遇、先进的科研条件和人性化的管理从中国的一些科研机构挖走大量的人才, 去开发中国乃至世界需要的高新技术, 增强跨国公司在技术上的垄断优势和竞争优势。

在我国, 通过中外合作和外商独资建立新的研发机构是最为常见的。1997年以前, 是跨国公司在华研发投资的早期阶段, 多采用中外合作设立研发机构;1997年后, 跨国公司独资设立研发机构成为主要形式。如IBM、Intel、微软等著名的研发机构都是独资的研发机构。

3 人才和管理本土化

3.1 人力资源本土化

十几年前那种在华跨国公司大部分员工, 特别是高层管理人员是外籍人员的现象已不复存在, 取而代之的是跨国公司人才本土化战略, 本土人才在跨国公司中扮演了越来越重要的角色。

我们可以用这样一句话来描述跨国公司人才本土化:当跨国公司刚进入中国的时候, 管理者是“老外”;公司业务开始走入正轨后, 管理者变成了“港台”;摸爬滚打七八年后, 管理者中“久经考验”的“土著”逐渐增多, 最终取代“港台”完成本土化。跨国公司在中国正面临着严峻的人才短缺问题, 并且缺口还在扩大, 可以说, 今天国内的跨国公司正处在人力资源本土化的高潮部分。据北京外企人才招聘大会记录, 外企近年来更倾向于在本地“招贤纳士”。如诺基亚公司在中国已拥有员工5000余人, 其中本地员工占90%以上, 公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。

为实施人才本土化战略, 跨国公司采用了多种方案:

首先, 在完成人力资源规划的基础上, 高薪直接聘用中国本土的员工, 这是跨国公司实施人才本土化的最基本的战略。在战略实施过程中, 跨国公司设定创造了规范的管理制度, 公平的发展环境, 完备的职业生涯开发设计, 先进的人力资源管理方法, 这些都成为吸引本土人才的亮点。许多中国优秀人才都将在跨国公司工作作为自己的首选, 这使得跨国公司挖走了大批中国本土的优秀管理人才和技术人才。如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生梦寐以求的求职单位。

其次, 跨国公司还可以通过在中国设立研究院, 培养高素质的技术人员、研究人员和管理人员。这有利于跨国公司对中国市场的了解, 也能培育出更胜任跨国公司职位的人才。如摩托罗拉18个研发中心有中国科研人员800名, 且该公司打算将研发中心增加至21个。松下电器中国研究开发公司宣布, 今年将引进100名研究人员, 5年后将建成1500名人员的机构。IBM中国研究中心拥有研究人员近70名, 全部具有硕士以上学位。

再次, 很多跨国公司通过在华设立培训中心或与国内高校合作, 来加快人才本土化进程。如摩托罗拉组建了摩托罗拉大学, 开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业, 每年该公司都要挑选一批本土大学生进行培训, 学习有关业务知识及公司的企业文化, 爱立信在北京建立中国爱立信管理学院, 开设工商管理、通讯技术等相关课程, 每年都要从学院中选拔优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。

3.2 管理决策本土化

对于中国这个独特的市场, 欧美等西方国家那些强调规范、循规蹈矩、按预设模式进行工作的企业经营策略、管理机制, 在市场经济还处于初级阶段的中国市场不一定好用。中国的市场需要适合中国消费特点的产品和灵活多变的经营策略, 更多讲求的是在摸索中创新。要想在中国这样的市场存活, 跨国公司就必须派驻熟悉中国市场特色、消费者消费习惯、中国文化的经营管理人才操盘, 采取本土化管理策略才有可能成功, 其他的管理软件、管理规则在中国这样一个新兴的市场上只能起到辅助作用。

我们说, 忽视了本土化的人才战略, 就相当于忽视了中国的国情。解决了人才的本土化问题只是第一步, 还必须给这些人才和其所在的团队决策的能力, 即管理决策的本土化。跨国公司的层级化经常被中国本土公司当成笑柄, 正如LG电子中国区总裁卢庸岳所说:“北京下雨, 如果要请示总部后才打伞是不可行的, 企业必须争取管理决策本地化才能有大的发展。”

4 采购和生产本土化

4.1 原材料采购本土化

跨国公司要在中国这个大市场取得成功, 则需要向中国消费者提供高质量、低价格的产品, 以满足其对更简单、更具功效的产品的需求, 这通常要求它们更多地使用本地供应商。因此, 跨国公司正在改变其采购策略, 不仅关注成本节约, 更着重于创造战略优势, 如对本地市场的洞察力和对关键资源的控制力。据统计, 目前日本在华跨国公司在中国的零部件采购比例为47%, 美国在华跨国公司为57%, 而德国大众汽车公司则已超过了90%。零部件采购当地化不仅使在华跨国公司充分挖掘了中国的区位优势, 而且在客观上也提高了中外合资企业的国产化率。

在原材料采购本土化方面跨国公司需做到:制定适合中国市场的产品规格、提升发掘和鉴定本地材料供应商的能力、在与本地供应商加强协作的同时注重知识产权、不断提升采购组织的能力。

4.2 产品生产本土化

中国是一个名副其实的产品生产大国, 这里的土地资源丰富、劳动力成本低廉、高素质的科研人才供给充沛, 尤其是它庞大的市场需求量是任何一个国家都不能比拟的。“关掉海外工厂, 到中国去, 生产本土化”是众多跨国家电公司的共识。

为此, 跨国公司在华设立生产部门、生产基地, 组建一条与原材料采购、产品销售为一体的本土化发展链条。上海通用汽车公司推出的赛欧品牌原型车是欧宝可赛, 根据中国的路况、汽油质量和消费者习惯, 上海通用对原车型进行了100多项当地化设计, 利用实验车在全国各地对各种道路、燃油品质进行了多达几十万公里的试验, 根据所搜集的信息对原设计进行了大量的改进。赛欧瞄准顾客心理, 率先喊出“10万元家庭轿车”的口号, 在投放市场之前就拿到了2万多辆订单。北电网络在中国的合资企业通过本地化生产来降低产品的成本, 密切同当地经济的联系。以其在顺德的合资企业广东北电为例, 它目前已具有设备机架、专用电缆和背板100%的本地生产能力, 并正在努力提高无源器件和集成电路的本地化程度。

5 营销和服务本土化

5.1 营销本土化

简单地说跨国公司本土化营销策略, 是指跨国公司力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的营销策略。它要求跨国公司换一个视角看问题, 不把自己当作外来的市场入侵者, 而是当作目标市场中固有的成员, 努力融入当地文化。在这一过程中企业将致力为当地经济发展作出贡献, 树立起良好的企业形象, 最终达到与当地政府“双赢”的目的。

目前跨国公司在华营销本地化策略主要包括:与当地政府建立透明和“双赢”的合作关系, 着眼于长期目标并帮助当地政府解决短期困难, 选择在当地已有一定知名度、规模大、经营状况好的强有力的企业为合作伙伴, 以及融入当地文化成为当地企业的“好邻居”。

英美烟草公司董事长布劳顿先生在总结经验时反复指出:“一定要和当地各级政府打好交道, 为这个地区的发展作出贡献, 要给合作方带来独特的东西, 帮助他们解决目前的困难, 这对双方都有利, 我们的投资是以长期的回报率为着眼点的。”福特公司董事长布克曾说:“福特的政策是在哪里销售就在哪里生产, 福特的哲学是融进这个国家, 成为‘好邻居’”。“百事可乐为了争夺可口可乐长期占领的印度软饮料市场, 帮助印度政府解决了许多其他领域的资金、技术方面的困难, 还帮助政府出口农产品, 借此博得了政府和公众的一致好感, 从而最终战胜可口可乐并得到了这个7.3亿人口的巨大市场。西门子进行的一系列亲情化营销活动, 从“三国”里借用的“锦囊妙计”大礼包、家庭电器美容师到“灵性之旅”活动, 不参透中国的风俗文化, 没有长久的中国化战略作指导是做不出来的。

5.2 服务本土化

大多数跨国公司都认识到, 在技术水平趋于一致的情况下, 服务则成为成功的关键。以诺基亚的服务本地化策略为例, 诺基亚首先开发出了适应中国消费者的产品, 同时配以本地化的服务。在1999年诺基亚公司还与中国江西、河南、山西、浙江等省进行了网络扩容和升级。后来, 诺基亚公司又根据中国用户的喜好, 不断推出聪明灵巧、时尚前卫, 受中国人喜爱的新型手机。最重要的是, 它还在中国建立起全国性营销服务网络, 提供了庞大的售后服务网络。

5.3 企业文化本土化

企业文化本土化是跨国公司在融合多种文化背景的基础上, 利用东道国的便利条件和比较优势达到其利润最大化的目的, 以迎合东道国的社会文化传统。它并不是完全放弃其从母公司所传承下来的企业文化, 仅仅放弃那些不利于实现其战略利益的文化技术形式。

在世界知名的大公司中, ABB无疑是实施企业文化本土化的典范。尽管它在世界各地拥有1300家子公司, 但它却自称是一家“多国籍”的公司, 它鼓励其子公司淡化其母公司的民族背景, 按东道国本地公司的方式运作。ABB的经验对于致力于在中国长期发展的跨国公司来说是值得借鉴的。

跨国公司本土化战略是通过多种方式实现的, 有时候是多种方式的组合。对于跨国公司在华本土化战略方式的分析对于我国企业国际化有非常重要的意义。

参考文献

[1]刘成璧, 张晓蕴.家乐福的中国成长:跨国公司本土化评析[J].管理现代化, 2007 (4) .

[2]宋亚非.跨国公司本土化战略对东道国的影响[J].鞍山师范学院学报, 2006 (6) .

[3]曹慧平, 孟庆超.跨国公司本土化战略及其对我国企业的启示[J].黑龙江对外经贸, 2007 (12) .

[4]黄庆波, 冯琳.跨国公司的“本土化”战略与竞争优势的建立[J].大连海事大学学报 (社会科学版) , 2006 (3) .

[5]赵文静.跨国公司本土化对中国的影响和挑战[J].企业文化与管理, 2005 (7) .