管理人员本土化（精选7篇）
管理人员本土化 篇1
一、G台资公司概况及公司管理人员本土化的现状
G台资公司成立于1997年, 位于广州保税区, 为国内知名的PCB (印刷电路板) 大厂, 随着两岸经贸往来日增, 对公司来说大陆拥有广大市场和低价而优质的人才, 势必促进其推动本土化的进程。
(一) 管理人员情况
近几年, 公司陆续投资设立新厂, 从97年至今, 管理人员本土化程度已由0%上升至95%。
作为台资企业, 其高层管理人员 (总经理) 为台湾人 (1人) , 中层管理人员 (各部门经理) 来自大陆与台湾各占20%和80%, 基层管理人员 (科长、组长、领班) 则全部为大陆员工。
(二) 晋升办法
公司的晋升办法采用了“人评会制度”以及层级明晰的晋升阶层。
1.人评会制度。即干部人事评议委员会 (以下简称人评会) , 其任务包括管理人员考核、奖惩、升降等。人评会置委员七人;行政副总、厂务副总、营业副总、各厂厂长、管理部经理。任期一年, 不得连任。
2.晋升办法。公司人员晋升权责定义为, 直属主管:人员晋升调薪审核; (副) 总经理:依权限核决人员晋升;管理部:承办人员晋升作业相关事宜。也将人员晋升分类为:定期晋升:新进员工到职满一年年资经考核合格后, 依公司规定统一给予晋升;和不定期晋升: (1) 每月10日至25日接受晋升申请, 特殊提案另外呈报。 (2) 代理主管职者, 考核期满三个月合格后给予升任。
(三) 绩效办法
月绩效考核办法由各部门自行拟定后呈总经理核准后实施。主管可依员工当月实际绩效调配核发, 员工实际核发金额不受此上限限制, 但部门总核发金额不得超出部门可发放之总金额, 有剩余金额可延至下期累计核发金额, 至年终如有余额未调配完毕将归入公司。未满一年或满一年未晋升之高/中专生月绩效调配不得低于实际发放金额标准 (50~150元) 。
(四) 培训办法
培训分为内训 (厂内进行) 和外训 (厂外进行) 。内训共包含下列四类:新进人员引导式教育训练;各职位阶层人员共同性需求所作之训练;专业职能训练;自我启发、进修等各项教育训练。外训指参加由公司以外之公、民营机构举办之训练课程。
(五) 本土管理人员认同度
经过该公司人力资源部门的调查, 管理人员本土化情况及认同度结果如下:
二、G台资公司管理人员本土化规划管理存在的问题
通过对以上调查问卷的总结来看, 问题主要有以下四个:
(一) 对公司总体目标认识不够清晰
对公司管理人员本土化调查中, 管理人员与普通员工的认知较为一致, 员工对公司制度和管理人员尚算满意, 但员工对公司总体发展及个人发展有更大期许, 而对于公司总体状况及发展目标, 大部分员工仅表示仅为基本清楚。
(二) 绩效考评制度与薪酬脱钩, 且考核运作不透明
90%的员工认为员工的绩效考评制度应该着重于任务完成、工作过程、工作态度, 但有52%的员工认为年资指标及主观指标较多且决定了员工薪酬, 而74%的员工希望是以基于客观的绩效考评结果。
(三) 培训方面较为薄弱
63%的员工认为公司没有对中层经理进行管理知识培训;也有55%员工对干好本职工作的训练是一般的认可。另一方面, 公司培训环境与硬件设备不太理想;有67%的员工认为当前公司人事管理中最大问题是在培训。
(四) 由于偏见, 大陆管理人员晋升阻力大, 难以进入组织高层
任用晋升与个人成长方面, 员工多数看重是否能有提高自己能力的机会;有10%员工非常认可最能帮助公司实现目标的人才能得到录用和晋升, 但有50%员工只是觉得一般。
三、G台资公司管理人员本土化管理存在问题的原因分析
在对公司的管理人员本土化管理各个方面进行了详细的分析后, 发现其存在问题是由于以下原因造成的:
(一) 晋升制度不健全
1.职位规划不清晰。对公司员工缺乏职业生涯规划, 员工无法了解个人的升迁路径, 因此处于比较迷茫的状态, 更无法根据公司要求来提高自己的能力。
2.晋升制度不合理。公司的“人评会”制度在实际操作时往往演变成由企业领导根据候选人业绩择优晋升的办法, 这一选拔方式存在缺陷。首先, 它忽略了管理工作的独特性, 牺牲了组织效率。因为旧的设计思路基于两点假设, 其一, 基层干得好, 更高一层也能干得好;其二, 公司目前的考核指标设计完全地公平合理。基于以上两点公司最终选择总分而不是某一能力得分最高者, 这使得人岗匹配度大大降低。另外还造成了候选人为争夺稀缺的职位, 在工作中产生管理行为短期化和本位化行为的后果。
3.玻璃天花板效应。公司大陆中层管理人员仅有7人, 没有高层管理人员。
(二) 绩效考核体系不完善
1.绩效考核缺乏较全面的依据。由于公司绩效考核标准均是人事部与各部门进行简单沟通后所制定, 这一标准的可行性、有效性无法保证。如员工岗位的绩效标准无作明确定义, 均为各课主管核发, 而上级主管的主观偏见所产生的误差大大地影响了绩效考核结果的可靠性, 而且容易使员工出现只关注上级主管印象的心理。
2.绩效考核运作流程不完整。员工绩效考核后的结果体现在薪酬中所占比例较小, 员工不清楚自己的考核结果, 且公司也限制薪酬不得公开, 这样的话, 绩效只有主管单方面从上往下的单流运作, 并没有相应的反馈渠道。
3.绩效考核流于形式。公司在绩效考核方面对新员工的保护规定对于满一年以上的员工显失公平, 这将打击员工积极性, 更与考核目标背道而驰。
(三) 培训方法不科学
1.重视不够, 投入较少。目前人力资源的开发只是简单培训, 应付当前需要, 由于培训在短期内无法对产出产生影响, 因此公司不愿对培训过多投入。
2.缺乏系统化和规范化。对培训需求仅靠主观预测而非任务分析或是绩效评估的结果, 这使得培训供需不匹配, 一方面是项目与需求不匹配, 另一方面是受训者与需求不匹配;培训仅停留在简单的应急式业务技能培训上, 而往往忽略了员工个人发展, 因而往往员工培训积极性不高, 收效甚微;采用单一、被动学习的培训技术, 培训效果不佳;培训效果反馈机制不够健全, 很少评价培训效果或评价笼统, 无法为后续的培训提供信息参考。
3.对于大陆管理人员的管理培训既弱且少, 除了总经理半年一次的精神讲话, 其它训练少之又少。
四、G台资公司管理人员本土化规划的对策
(一) 完善选拔与任用体制
1.员工职业规划。应当鼓励员工进行职业规划, 并为员工提供相关的技能培训与其它帮助。
2.选拔任用过程的正规化。在内部晋升决策中, 程序公正性应包括公开性原则、客观性原则、一致性原则、双向沟通原则、结果可辩驳性原则。
3.选拔任用后的评估与反馈。应有选拔、任用后持续跟踪机制, 评估职位承担者表现, 并采取相应的措施, 以保证选拔与任用的有效性。主管人员在人才选拔上应有战略眼光, 不拘泥于传统的思维方式, 在人才的录用上大胆创新;同时也要改变把职位晋升作为短期聘用和单纯升迁的权宜之计思想, 从系统的观点来看待整个人才选拔过程, 将人才的预测、规划和发展与公司的长远发展战略结合起来, 形成人力资源的长期战略规划。
(二) 改善绩效考核体系
1.提供相对优厚的薪资待遇。薪资还是大部分员工最关注的事情, 对陆籍员工采用中高薪的激励措施应仍能满足台资公司大陆投资的低成本战略。
2.设立多元化的奖金制度。奖金制度的建立主要针对员工在劳动强度、效率、方法上的差别加以区别对待。另外, 对于个别劳动效率突出的员工给予一定金额的奖励, 对于改进工作方法并带来了实际效益的员工个人或团体, 则应当给予更大程度的奖励。另外, 依据员工不同的贡献度, 特别给予公开的奖金津贴, 以进一步提高对员工激励作用。
3.建立客观的绩效考评制度。公司必须扩宽绩效考核的角度, 至少从上级主管与同事两个层面来考虑员工的绩效, 同时对所有员工进行培训, 提高绩效考核结果的可靠性。绩效考核结果有效运用于: (1) 提供绩效考核结果的反馈, 以使员工知道改进方向; (2) 考评结果应用于员工奖励、培训计划, 使员工有动力、有方向、有办法; (3) 取消新员工保底制度, 既然实施绩效考核制度, 则应一视同仁。
4.实施目标管理制度。G台资公司要为工作能力较强的员工设定一个较高的目标, 对他们现有的工作施加一定的压力, 设定一个较高但值得期待的目标, 实行目标管理, 是激励这一部分人的有效手段。
5.工作丰富化与工作轮换。增进员工努力工作的潜在动机, 最普遍应用的方法就是工作轮换和工作丰富化, 可以安排陆籍管理人员负责较多的工作及承担更多的责任。
(三) 完善培训与开发体系
1.在管理人员培训方面: (1) 对于培训需求的确定, 应该增强其科学性与客观性, 确定培训需求时, 应当从公司、团体 (或部门) 、个人三个层次来考虑; (2) 制定完整培训制度, 对培训目标与程序等方面, 作较为详细的规定, 作为公司培训与开发工作的指导; (3) 定期制定培训计划, 包括培训预算、培训种类与时间安排, 参加培训人员等内容; (4) 培训方法的多样化及选择, 应尽量多选择受训者可以积极参与的传递法, 为了提高公司员工的团队精神, 还可引入团队建设法等新式培训方法。
2.在管理人员开发方面: (1) 应从战略角度来进行管理人员开发, 要充分考虑到公司迅速发展对管理人员日益增长的需求, 以及日趋激烈的市场竞争对管理人员素质要求提高; (2) 在管理人员开发的方法上, 可以举办MBA研修班之类的正规教育方法, 应当引进在职体验与人际互助, 特别是在职体验的方法, 对公司的管理人员进行工作轮换、工作扩展, 为公司未来的发展提供高素质的管理人员; (3) 在管理人员开发的方法上, 也应当进行详细的评估, 及时反馈, 以便适时调整管理人员开发的计划与方法。
五、结论
本文在G台资公司管理人员本土化规划管理调查的基础上, 发现该公司在晋升、绩效考核和培训三方面有重大问题, 经过分析, 首先在任用与晋升方面应从员工整体职业规划、选拔任用过程正规化、选拔任用后的评估与反馈入手;其次绩效考核体系方面应提高薪资待遇、建立多元化的奖金制度、设立客观的绩效考评制度、实施目标管理制度、实施工作丰富化与工作轮调;再次是完善培训与开发体系方面规划, 并通过对公司状况分析及人力资源规划, 来确定公司培训与开发计划及执行。
摘要：人力资源本土化是决定跨国性企业经营成败的重要关键, 而有效的进行管理人员本土化规划管理, 可以促进本土化目标达成, 以节约人、物、财力, 提高了效率。通过对G台资公司管理人员本土化规划的研究, 为公司未来国际化发展管理提供了参考。
关键词：G台资公司,管理人员本土化,规划管理
参考文献
[1]宋莹, 姚剑锋.跨国企业的本土化人力资源管理.中国人力资源开发.2015, 12
[2]朱秀梅.中国人力资源战略本土化的思考.大观周刊.2012, 29.
管理人员本土化 篇2
老挝地处中国、东南亚与南亚三大区域经济结合的核心地带, 地理位置十分优越, 被赋予“黄金水道”、“东盟之窗”和东南亚“瓶塞”的美称, 对于促进三大区域的经济整合具有十分重要的地缘战略意义。老挝必将成为中国与东盟国家经贸合作的重要“窗口”, 近年来, 中国企业对老挝的直接投资呈加速发展态势, 已经成为老挝排名第一的外资来源国, 投资流量及存量的增长都在加速。
在老挝的中资企业要想得到发展, 人才资源不可或缺, 目前各中资企业大多靠本部外派员工经营老挝项目公司, 但由于老挝的热带气候, 员工无法适应新环境, 担心子女教育问题, 不能长期忍受家人分离, 休闲娱乐欠缺等原因, 导致外派失败率很高。所以中资企业将目光转向人员本土化战略, 尽管国内外学者研究结果显示本土化有利也有弊, 但大多数学者认为利大于弊。
1 老挝中资企业实施人员本土化利弊分析
1.1 老挝中资企业实施人员本土化的积极效应
(1) 经济效应。首先, 雇佣本土员工不用像使用外派人员那样支付高额的工资补贴和来回的机票费用, 可以降低用人成本。其次, 跟外派员工比起来, 本地员工在语言、文化、思维、生活习惯、政治网络等方面具有无可替代的本地优势。公司可以利用他们的社交网络来拓展本地化经营, 减少进入当地市场的障碍, 可以减少经营成本。最后, 外派员工在初到海外公司时, 有一段适应期, 适应后两三年派驻时间又满了, 面临归国, 临时补缺的员工未必能撑得起这个岗位, 给公司带来无形的成本损失。
(2) 社会效应。人员当地化有助于境外企业树立本地企业形象。政府吸引外资无非是为了发展本地经济和解决当地人员的就业问题, 实施人员当地化战略的企业会更多地吸纳当地人员来填补他们的职工队伍, 这与当地政府的要求是一致的。这样更易于赢得当地民众和政府的认同感, 减少他们对于外来资本的抵触和危机感。
1.2 老挝中资企业实施人员本土化的弊端
(1) 老挝教育发展的落后导致人才大量缺失, 企业难于招募到的适当资质的人才。
(2) 当地管理者未曾在母公司长期工作, 因此不理解母公司的价值观和发展战略, 不利于母公司文化传承。
(3) 培训需要花费很大的成本, 系统培训后留住人才难。
(4) 招聘当地管理者, 公司薪酬要实施区域性差别待遇, 亦相当困难。
(5) 不利于企业培养具有国际化经验的全能人才。
以上分析可见人员本土化有利也有弊, 跨国公司在决定本土化之前应先考量利弊得失, 再来确定适宜的本土化目标。本文的意图也绝不是希望所有的跨国公司都应该实行人员本土化, 而是鉴于近年来的研究认为本土化利大于弊, 加之, 对于老挝的多数中资企业来说, 本土化已经成为未来发展的重要目标。
2 中资企业在老挝实施人员本土化的环境制约
中资企业一旦确立了人员本土化目标, 就不能忽略一个本土化的影响因素, 那就是所处的环境, 如果是在一个教育水平高, 发展也比较好的国家, 人员本土化实施起来就要更顺畅一些, 可是如果是一个发展落后, 高等教育落后的国家, 人才来源会很受限制。老挝受国内经济发展以及历史因素影响, 本土可以提供的人力资源数量有限。全国仅有5所大学, 大专133所和师范学校11所, 各个院校的学科设置以农业、服务业为主, 理工科的职业教育非常欠缺。佛寺教育是老挝国民教育中不可或缺的一部分, 老挝85%的居民信奉佛教。全国有2000多座佛寺, 几乎每一个村庄都有一两座佛寺, 按照传统习俗, 老挝男子无论贵贱, 到一定年龄都必须出家接受佛寺教育, 出家时间少则数日, 多则终生, 佛寺教育多注重佛经和哲学, 不注重理科教育。目前老挝劳动力市场上, 大多数从业人员没有受到过正规的职业培训, 管理技术员工比较缺乏, 满足不了老挝目前国内经济发展的需要。
3 中资企业在老挝实施人员本土化的解决机制
尽管人才来源是制约企业本土化的一个严重问题, 但是企业一旦树立了本土化目标, 就要一步步坚持朝这个方向努力。
3.1 老挝项目开始的两年之内
在老挝项目开始的两年内, 企业应该在一些辅助性的岗位雇佣老挝籍员工, 比如老挝税务会计、营销人员及翻译外联。协助公司在老挝市场的拓展和运营。
3.2 老挝项目开始第3年
项目开始第3年, 公司这个阶段人员本土化必须从员工培训开始做起, 目前, 老挝许多家庭都送自己的孩子去学习中文, 因为懂得了中文, 就可以在中资企业获得一份月收入300美金以上的工作, 所以老挝境内掀起了中文热, 虽然这些人并不能满足企业的用工要求, 因为他们缺少管理技术经验, 但是他们至少可以听得懂中文, 企业可以在这里面筛选大中专及高中毕业的优秀学生, 对其集中进行专业技术培训。满足企业基本的用人需求。
另外, 也要招聘一些本科及硕士毕业的优秀人才, 作为管理储备。这部分人才来源有两个渠道:
一是, 老挝苏州大学和老挝国立大学, 老挝苏州大学由中国苏州大学投资创办, 位于老挝首都万象市, 2012年已经开始招收本科生。培养模式为“1+3”联合培养, 即本科第一年在老挝学习, 第二年起留学到中国苏州大学学习并使用中文授课。二是, 每年有大量申请了中国政府奖学金的老挝学生留学中国, 学习各方面的文化课程。
企业不妨筛选上述两个渠道的毕业生进行重点培养, 他们不仅掌握中文、老文两种语言口语技能, 也具备基本的英文语言技能。更重要的是有一些其他的专业基础, 比如管理学知识基础。可以作为企业未来替换外派员工的管理储备。在选人的过程中, 企业要与雇员沟通, 他们的本土化计划是和员工的职业生涯联系起来的。每一个外派职位, 一般挑选两名本土雇员来培养, 最终一位被选出, 这样有利于创造一个竞争的环境, 另外考虑到跳槽率, 只挑选一位是短视和不现实的。
3.3 老挝项目开始的第5-6年
项目进行到第5-6年, 需要解决的是公司一般管理技术岗位的替换, 也就是用老挝籍员工替代母公司派驻员工。经过几年的培养, 一些老挝籍员工已经具备了相当的职业素养和工作技能, 在这一阶段, 人力资源总的配置趋势应当是伴随着中籍员工的提拔调离, 老挝籍员工逐渐填补空缺岗位, 给老挝籍员工大量管理方面培训机会, 有意识、有目的地促成中、老籍员工的转换衔接。
3.4 老挝项目开始第7-10年
项目第7-10年, 公司人员配置的目标是中高级岗位的人员本土化。除过总经理、财务经理等核心岗位外, 公司各个岗位基本上由老挝籍员工担当。公司内部消除工资依据国籍差别化对待的制度, 形成健全的符合老挝员工的管理制度, 着力于老挝籍员工长期服务意识的加强。公司彻底树立起了老挝本土公司形象。
参考文献
[1]Potter, C.C.Effective localization of the workforce:Transferring technology in developing countries[J].European Industrial Training, 1989, 13 (6) :25-30.
[2]包静娟, 刘洪.我国境外企业人力资源策略的选择[J].现代管理科学, 2007, (8) :22-23.
[3]王小伟, 舒清, 王佳.我国境外企业人员当地化研究[J].哈尔滨师范大学社会科学学报, 2015, (1) :55-58.
[4]肖耀科.当代老挝佛寺教育的社会功能及其挑战[J].乐山师范学院学报, 2015, (2) :126-130.
[5]夏鹏.中资企业驻外机构管理人员本土化进程分析[J].东方企业文化, 2011, (12) :1-3.
[6]郭继光.中国企业对老挝的直接投资及其影响[J].东南亚研究, 2013, (5) :36-42.
EVA管理模式及其本土化思考 篇3
EVA=NOPAT-TC0×C
上式中, NOPAT为税后净营业利润, TC0为起初投入资本, 包括债务资本和权益资本两部分, C是加权平均资本成本率。
其实, EVA并非是全新的概念, 其核心是RI (剩余收益) 即税后净营业利润减去资本成本后的剩余纯收入。而EVA与RI的主要差别在于, 斯特恩——斯图尔特公司所提出的EVA计算的若干调整事项, 这些调整事项是针对基于GAAP (美国公认会计准则) 的财务报告对经济现实的反映存在的某些失实问题提出的, 如折旧的计提、重组费用、研发费用、商誉和其他收购的会计处理问题等。其目的是使EVA成为一种度量公司业绩的指标, 这一指标能够提供信号和反馈, 以证实或否定资本投资决策的正确性, 同时可以可靠地表示公司的经济价值。
一、EVA管理模式
EVA最大的特点是明确了权益资金也是有成本的, 这一点传统会计利润指标并没有表现出来。在企业的管理实践中, 可以围绕EVA这一指标建立一套包括业绩评价体系、经理人激励机制和财务管理系统在内的价值导向管理模式, 本文称之为“EVA管理模式”。
(一) EVA业绩评价体系
目前, 资本经营粗放、效率低下仍是我国企业经营的一个主要问题, 其中一个很重要的原因就是利润概念在反映企业经济效益和促进企业提高经济效益时忽略了权益资本成本。EVA与会计利润比较, 优势十分明显。EVA是从股东角度定义的经济利润, 具有价值度量的属性, 能够准确地衡量股东财富的创造和企业价值的增加, 直接体现了企业价值型战略经营目标, 可以作为企业战略设计、评估和实施的依据。而且, EVA能从股东财富增加的角度反映管理者的经营业绩, 经过会计调整后得到的EVA能够最大程度地避免盈余操纵和短期行为的风险, 更准确地衡量企业和员工的业绩。
(二) EVA科学激励机制
EVA激励机制的思维是:按照EVA的一个固定比例来计算管理人员的奖金, 即把EVA的一部分回报给管理者而且奖金不封顶, 同时, EVA激励制度也可由公司领导层一直向下渗透直至生产一线, 这样企业员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。可见, 根据EVA制定的奖金激励计划使管理层甚至员工具有与股东一样的思维和动力, 把股东、管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来, 在既满足“参与约束”又满足“激励相容约束”的前提下实现股东财富最大化。
(三) EVA财务管理系统
EVA财务管理系统是通过EVA指标这一核心来整合企业的战略、资本与经营预算、投资筹资、资本结构安排、兼并收购、股利发放等的综合管理系统。在这一系统下, 企业战略和战术层面的所有活动都围绕着扩大EVA这一目标进行。影响EVA的因素可以按照职能、市场, 甚至业务流程细分到企业的各个层次和各个部分, 许多重要经营指标都与一线管理人员甚至普通员工的行为相关, 并且能为他们直接控制。EVA不仅广泛适用于投资、并购等战略行为, 也适用于诸如采购、库存、生产等日常行为;其应用不仅限于经营活动, 也包括各职能部门的工作。
二、EVA管理模式在我国的实践及困境
EVA理念在1999年前后开始陆续系统地被引入我国, EVA管理模式的实践在我国也已起步。2001年3月, 斯特恩——斯图尔特公司开始进入中国, 先后在上海成立了中国公司总部, 在北京开设了办事处。其后, 开始在《中国经营报》等媒体上零星地登载关于EVA的介绍性文章。而系统化的也是影响最大的宣传推广活动是和中国《财经》杂志合作, 自2001年开始推出的每一年度的《中国上市公司价值创造和价值毁灭排行榜》, 该“排行榜”以完全不同于传统财务观念的视角, 用EVA、MVA等指标对中国上市公司的绩效进行评价, 无论是在理论界还是在实务界都引起了不小的轰动。但是在带来广泛关注的同时也引起了同样广泛的争议。元卓顾问公司总经理康雁认为斯特恩——斯图尔特公司遇到的问题是, 虽然EVA管理模式在方法论上已经十分成熟, 但在进入新市场时创新能力不足, 难以适应中国市场。
EVA在我国遭遇困境, 一方面是理论界的大力推崇, 另一方面却是对EVA方法有效性的怀疑。究其原因, 既有EVA理论本身的缺陷, 也有外部环境的不足。
(一) EVA的缺陷
具体如下:其一, 对会计利润的调整。EVA对会计利润的调整多达160多项, 一方面这些调整事项把本来直观而又简单的EVA概念复杂化, 尤其是比较复杂的对折旧和经营性租赁等的调整, 使得管理层对EVA的理解大打折扣。另一方面, 即使是经过了这样大规模的调整, 仍然无法保证把被扭曲的会计信息纠正过来, 也无法保证调整后的结果不会对企业的财务信息造成另一种扭曲。其二, 计算基础。EVA作为一个单一性的财务业绩指标是建立在传统的会计数据之上的, 无法摆脱会计数据滞后性的缺陷, 也无法对企业财务资本之外的其他方面 (如无形资产、智力资本、核心竞争能力等) 进行有效计量。另外, 如果会计信息失真, 那么EVA的可信性会大大降低。
(二) 外部环境
EVA理论的成功实践必须以成熟的资本市场为前提, 我国资本市场是一个发展中的市场, 其成熟程度远远落后于西方发达国家。不完善的资本市场对EVA的应用会产生以下影响: (1) 上市公司财务信息披露的真实性得不到保证。EVA的数据仍来源于财务报表, 依赖于信息披露的可靠性, 而目前在中国, 上市公司会计报表存在虚假成分绝非偶然。 (2) 公司治理结构不合理。我国上市公司股权结构和公司治理结构非常特殊, 国有产权往往占主导, 国有股“一股独大”的现象十分普遍。大股东通过只在形式上存在的董事会聘任和解聘经营者, 经理层的产生不是通过市场, 因此经营者更注重在其任期内公司的业绩, 这样就很难避免短视行为, 所以更倾向于长期激励的EVA很难在中国找到其发挥作用的基石。 (3) 资本市场的无效性。国内股市失衡的供求结构、偏重国企的上市制度和偏爱国企的信贷政策造成了资本市场的不公平和无效性。这就形成了一个明显的对比:急需资金的企业为找不着钱而发愁, 用不着资金的企业却为钱花不出去而发愁。统计显示, 上市公司平均富余资金达3亿多元, 最高的一家竟然超过了30亿。对于这些企业来说, 获得资本的成本显然是很低的。行政和历史因素而非市场力量决定着资金的流向和分布, 必然会导致市场上关于资本成本的信息被扭曲。那么, EVA以基于银行利率和行业平均资本成本水准来确定的资本成本, 对这些企业有多大的意义令人质疑。
三、EVA管理模式本土化的建议
本文提出EVA管理模式本土化的建议如下:
(一) 领会EVA理念
EVA是一种方法, 更是一种理念。对以粗线条管理为主, 大多数还处于管理混沌状态的我国企业而言, EVA作为一种理念的熏陶较复制EVA方法更有效。“资本成本”观念对我国企业实际上并不陌生, 无论是在新市场进入的选择上还是投资项目的决策上, 一个负责任、有能力的企业经理人都或多或少会有“机会成本”方面的考虑, 只不过尚不系统化、明晰化。引入EVA, 首先要对这些至关重要的理念进行整合和挖掘, 企业的状况千差万别, 能放之四海而皆准的管理方法是不存在的, 但理念原则却是每一个企业都要遵守的, 一旦理念深入人心, 合适方法的出现也就水到渠成。
(二) 把“务实”放在首位
当前, 各种各样的管理理念和管理名词层出不穷, 在这些先进的管理方法面前, 我国企业应保持清醒的头脑。EVA管理模式的引进, 首先要避免“凑热闹”。在推行之前, 要搞清楚引入EVA对企业到底有什么作用?要靠EVA解决什么问题?再好的管理理念和方法, 如果不能“为我所用”, 那都是没有意义的。应该带着问题去考虑本企业引入EVA的必要性, 思考问题解决和EVA本身的联系性, 将“务实”放到第一位。EVA推行中各种细节的考虑, 应该贯彻“有用”原则, 不能被一些固定的模式所束缚。
(三) 决策作参照, 激励为依据
财务管理行为中投资决策对EVA体系中资本成本率的准确度、会计准则的遵守程度都比激励有着更严格的要求, 当这些要求得不到充分满足时, 基于EVA的决策判断就会偏离合理的方向。而就激励功用而言, 其关键在于对经理人行为的引导, EVA作为契约合同中的一项内容, 其设计的侧重点在于突出资本成本的导向, 对资本成本率的选取乃至会计准则的遵守情况都没有非常严格的要求。鉴于我国资本市场不完善、合理资本成本率难以准确确定的现实, 企业EVA管理模式的推行应侧重激励和考核方面, 而重大经营决策, 包括投资项目可行性研究、兼并收购、清算等行为, EVA分析可以作为一个参考, 决策标准还应该多元化、复合化。
(四) EVA与平衡计分卡结合
EVA系统对非财务信息重视不够, 不能提供类似产品、员工、客户以及创新等方面的非财务信息。而平衡计分卡可以克服这些缺陷, 可以将EVA指标与平衡计分卡相融合创立一种新型的“EVA综合计分卡”。EVA置于综合计分卡的顶端, 处于平衡计分中因果链的最终环节, 企业发展战略和经营活动都是为实现EVA增长的总目标服务, EVA的增长是企业首要目标, 也是成功的判别标准。EVA评价方法与平衡计分卡结合使用, 是一种长期有效的方法, 能对企业持续创造价值起重要作用。
参考文献
[1]黄卫伟、李春瑜:《EVA管理模式》, 经济管理出版社2005年版。
[2]大卫·格拉斯曼, 华彬:《EVA革命:以价值为核心的企业战略与财务、薪酬管理体系》, 社会科学文献出版社2003年版。
[3]王燕妮、王安民:《EVA应用现状分析》, 《西安电子科技大学学报》 (社会科学版) 2004年第9期。
试论档案工作应该实现本土化管理 篇4
所谓“文件中心的本土化”, 是指从国情出发, 对文件中心从理论到实践都加以合理改造, 发掘其内在的合理性, 使其与中国现有的档案事业系统以及社会大环境融合的过程。事实证明, 对于外来事物, 如果原封不动地移植, 势必会与本土原有的文化产生冲突而难以生存;如果完全摧毁本土文化另起炉灶也是不实际的。文件中心要在中国“移植“成功, 使之本土化是关键。
一、对文件中心理论的本土化改造
文件中心在中国具有可行性, 就在于它的经营模式可以充分发挥规模经济的优势。从经济学角度来看, “规模经济”是指当企业规模扩大到一定程度时, 生产能力随之扩大、单位产品成本下降、经济效益提高的现象。一般而言, 规模经济可以表现为内部和外部两个方面, 内部规模经济是由专业化分工、降低单位成本、提高人力资本的利用以及比较雄厚的实力雄厚的实力等内部因素引发的;外部规模经济则是指企业和外部经济环境及其他企业存在着或多或少的联系, 企业的一些经济活动可以创造一些额外的公共收入, 增加社会福利, 从而产生效益。
目前, 有部分经济学家认为“规模经济理论”已经过时了, 我们在这种情况下还强调文件中心的规模经济效益是不是落伍了?他们指出, 规模经济是工业经济时代的产物, 主要体现在硬件生产阶段, 在知识经济时代和产品特性化的今天, 高附加值主要是在软件的设计和系统的策划实施以及服务阶段产生的, 因此, “规模经济理论”将被“系统经济理论”所代替。这些论断当然没错, 但我国档案工作目前的现状是:从机关到企业, 各个单位都建有自己的档案室, 这种小而全的结构更符合自然经济的特征。从档案室的业务工作看, 各个单位形成的文档虽然内容不同, 但它们的整理方法却是相似的, 装具和各种设施也可以统一;另一方面, 档案工作也出现了谋求效益的倾向, 在企业中表现得更为明显。随着市场经济的建立, 企业面临着激烈的市场竞争, 是否为企业带来经济效益成为衡量各个部门绩效的重要标准。企业领导人普遍承认档案资料整理和保存的重要性, 但是单独设立档案室, 投入的成本又太大, 企业档案工作处于“弃之可惜, 食之无味”的两难境地。还有, 随着信息处理技术的发展, 许多单位建立了计算机辅助管理信息系统, 档案部门怎样参与到整个机构的信息系统中, 成为摆在档案工作人员面前的难题。由此可见, 我国目前的档案工作具备规模经济的特征, 规模经济理论对于对于档案管理工作尚未过时。
二、对文件中心动作模式的本土化改造
一般认为, 文件中心是介于文件形成单位和档案馆之间, 保管形成单位不经常使用、但还不能作最后处置的文件的一种过渡性保管机构。目前, 文件中心流行于欧美发达国家, 美国是世界上文件中心设立最早、数量最多、规模最大的国家, 其文件中心的设立模式具有一定的典型性:在国家档案与文件署下设立专门的文件中心管理职能机构联邦文件中心司, 受该司领导的文件中心有两类, 共十五个。其中, 华盛顿国家文件中心和国家人事文件中心属于全国性的联邦文件中心, 主要主联邦政府机关或部门保管文件, 提供服务, 另外十三个文件中心发球地方性文件中心, 分别负责所涵盖的若干个州联邦政府机关或部门的文件保管和提供利用工作。
再来看看我国的档案工作。建国五十多年来, 各级种类档案室的建设已经颇具规模, 成为国家档案事业的基础。近年来虽然档案室工作面临着种种挑战, 但如果以美国式的文件中心模式取缔已有的档案室, 或在现有的档案室网的基础上再建一套美国式的文件中心, 显然都是行不通的。80年代后期, 甘肃永靖县文件中心正式挂牌, 成为中国档案部门第一个吃螃蟹的勇者, 但应者寥寥, 只是到了90年代后期, 在北京、上海、深圳、苏州等地, 一批档案中介服务机构如雨后春笋般崭露头角。对于这新生事物如何进行定位, 仍是众说纷纭。
笔者认为, 机关联合档案室和商业性的档案代保管中心是文件中心在中国本土化改造的产物。从名称到具体的职能, 它们都应该与纯而又纯的文件中心有所区别。
机关联合档案室, 是按照自愿结合的原则, 将办公地点接近、档案资料容易集中整理和保存的政府机关的档案工作集中起来, 由专门的人员负责档案文件的保管和提供利用工作, 各方的权责通过制定相关的制度加以明确。永靖县文件夹中心就是一个很好的实例。当然, 在联合档案室建立和动作过程中必然会遇到一系列管理上的问题, 这就要求各级档案行政管理部门的引导和扶持, 切实解决实际问题, 推动机关联合档案室的推广。
商业性档案代保管中心, 又可以分为两种类型, 一种是由档案馆或档案主管部门设立的面向社会的档案代保管中心或寄存中心, 另一种是以法人资格存在的、以市场化动作的商业性中介服务机构。从目前来看, 大多数仍属于第一种类型, 但是, 随着档案中介服务法规的健全和信用度的提高, 集档案代整理、代保管、软件开发、系统集成、专业关键设备等各种代理服务于一身的商业性档案中介服务机构, 必将成为活跃在我档案工作中的生力军。
在推进文件中心本土化的进程中, 档案管理部门承担着关键性的角色。档案行政管理部门应该加强调研和经验总结, 通过法律和行政手段, 对目前正处在萌发状态下的档案中介服务市场加以规范和扶持, 密切关注其发展动态, 随时解决各种问题, 保障其健康发展。
管理人员本土化 篇5
一、国内外组织职业生涯管理研究现状
职业生涯管理起源于20世纪60年代。1978年, 施恩教授提出了职业发展观的概念, 标志着职业生涯理论初步形成。在之后的研究和实践中, 职业生涯管理逐步分为2种:一种是由组织主动实施的职业生涯管理, 简称组织职业生涯管理 (OCM) ;另一种是由个人主动进行的职业生涯管理, 简称自我职业生涯管理。本文主要探讨OCM。格特里奇比较系统地概括了西方OCM的方法, 认为组织职业生涯开发活动需要系统化, 强调各个组成部分必须按照一套统一的条件和前提联系起来。Pazy就OCM对员工个人职业生涯管理有效性的影响进行了研究, 发现OCM对员工的职业态度、职业认同有显著影响。Iles, Herriot等分别从管理学角度和心理学角度, 对OCM的实际效果及作用机理进行了更为深入地探讨, 使得OCM的研究真正进入到组织管理的方法层面。之后, 由于美国企业的并购重组以及IT业的兴起, OCM与自我职业生涯管理冲突加剧, Hall进一步提出了“无界职业生涯”的概念。随着OCM理论的逐渐成熟, 世界上许多企业相继实施了OCM项目, 其中如IBM、Xerox、Hewlett-Packet、Disney等一批国际性企业都取得了比较理想的效果。
20世纪90年代中期, 职业生涯管理概念引入我国后, 国内一些企业也开始了对职业生涯管理的有益尝试。例如用友软件公司早在1997年就开始导入了职业生涯管理, 划分了产品开发、市场营销等共6大序列, 构成了其员工职业生涯的晋升通道。近年来, 又有东风集团、特变电工等企业相继实施OCM项目, 综合采用新员工引导、多重发展通道、公开竞聘、多层次培训等方法, 使得OCM在我国的实践逐渐走向深入。相应的, 我国在OCM的学术研究方面也逐渐深化。国内关于职业生涯的研究沿袭了国外的研究传统, 逐渐形成2个研究方向。以龙立荣, 凌文辁, 王忠军等为代表的组织职业生涯管理学派的研究多集中于介绍国外的组织职业生涯管理理论, 并将国外的分析工具 (如格特里奇的效度调查量表等) 应用于我国的职业生涯管理实践, 他们多是采用组织视角和心理学的分析框架。以个人职业生涯规划为研究对象的组织和个人 (廖泉文, 张再生等) 也很多, 他们多选择大学生、知识型员工等热门群体作为研究对象, 但他们的理论多侧重实用, 沿袭了施恩的研究思想, 以职业生涯周期、职业锚、内外职业生涯等理论对个人职业生涯进行指导, 社会影响力很大, 但理论创新较少, 多采用个人视角和社会学、管理学的研究方法。
总体来说, 从我国对职业生涯管理的研究情况看, 我国的职业生涯管理研究存在如下的问题或倾向:强调职业生涯的细节的过程心理行为因素, 忽视过程描述和规律探讨;重视国外理论的介绍, 忽视职业生涯理论的适应性研究;重视个人职业生涯的心理学和社会学角度探讨, 忽视组织职业生涯的管理学和经济学角度研究;重视职业生涯管理的理论演绎, 缺少对之的实证研究, 尤其是存在着国外成熟的组织职业生涯管理理论与我国企业人力资源管理实践相脱节的问题, 不能很好地为企业发展提供指导。尽管部分企业积极尝试, 但关于组织职业生涯管理理论在中国本土化的系统研究, 几乎仍是空白。从中国期刊网上看, 2000年至2009年, 针对OCM“本土化与可移植性”问题进行专题研究的论文尚无一篇。90%以上的论文利用该理论为特定群体提供职业生涯建议, 分析过程中也都结合了群体特征和企业实际, 但仅限于具体行业或领域, 研究结果可移植性差, 对其他行业的参考性不强。可以说, 目前, 国内的研究成果对于OCM理论本土化的深层机理尚未触及。
二、我国组织职业生涯管理本土化的意义与模式
组织职业生涯管理本土化包含观念的本土化、理论的本土化及方法体系的本土化。在知识经济的今天, 把西方较为成熟的组织职业生涯管理理论和方法引入我国, 并根据我国的发展实际和文化实际, 进行适应性导入, 其现实作用和积极意义十分明显。从微观上看, 能够提高激励的有效性和持续性, 增强员工的忠诚度;能够增加培训开发工作的总体收益;能够使企业在组织发展和人力资源管理中实现动态和谐;能够增强企业对优秀员工的吸引力和竞争力, 并通过积累形成组织的竞争力。从宏观上看, 不仅可以最终提升民族产业的竞争力, 而且可以在企业内形成企业的价值取向, 在员工中形成良好的职业操守, 并最终形成组织和员工和谐共处、共谋发展的良好局面, 从而实现企业的可持续发展。
根据员工通道类型, 组织职业生涯管理本土化分为单系列先行、多系列先行、全系列推进3种OCM导入模式。根据员工与组织的关系, 组织职业生涯管理本土化分为匹配型、适应型、开发型3种管理模式。企业应依据经营规模、所属产业和员工构成类型、发展水平等因素, 选择适用的OCM模式。
三、我国组织职业生涯管理本土化的主要障碍
1. 中西方文化差异。
中国文化强调总体, 强调自律, 强调稳定和传承;西方文化强调个体, 强调个性的张扬以及变革与否定。中西文化差异体现在美国、日本和中国员工对于职业的态度上, 表现为:美国员工要求快速的个人晋升, 能适应企业的迅速变革, 且有很强的职业观念;受日本文化和工业革命的双重影响, 日本员工习惯于在稳定组织中的缓慢晋升, 且有很强的自律性和企业忠诚度;而我国由于职业化培育时间较短, 企业员工的行为选择更加随意, 职业态度较为模糊, 常把职业作为一种简单的谋生手段。
可以说, 企业内部管理的行为选择受社会文化与自身发展战略的双重影响, 社会文化是基础性因素。因此, 在欧美发达国家社会文化环境下发展成熟的OCM理论, 移植到中国文化环境下, 其实践要点及理论体系都需做出一定的调整与创新。
2. 中国所处的发展阶段。
首先, 我国如今正处于工业化中期, 城镇化水平滞后于经济发展, 滞后于劳动力非农化就业水平, 与产业结构和就业结构不协调, 这导致了劳动力的大范围迁移和生活成本的上升, 进而导致员工职业生涯发展的区域分隔。其次, 改革开放以来的30年是中国经济最有活力的发展阶段, 各种新的企业组织形式和职业形式层出不穷, 员工需要不断更新职业观念来应对企业组织变革和争取新的职业发展机会, 这使他们在职业发展中通常处于一种没有组织指导的自适应状态。最后, 我国现阶段的粗放型发展模式, 使得企业组织的竞争多集中于资金、自然资源、渠道市场等要素的争夺, 对知识和人力资源的关注还没有提高到应有的水平, 员工的职业生涯发展还没有引起管理者的足够重视。
3. 组织与个人2种职业生涯观的冲突与跨越。
一方面, 组织管理者对员工职业生涯管理的出发点在于保持员工队伍的适度稳定和人力资源的优胜劣汰, 这就需要保持对优秀员工的持续激励, 同时为能力不足的员工提供淘汰机制, 并要注意在淘汰的同时从组织外部吸纳新的人才, 以保持组织机体的生机与活力。另一方面, 员工个人职业生涯管理的目标在于个人价值的最大化实现和职业的相对稳定性, 随着员工个人能力的提升, 要求组织提供相应的职位和薪酬待遇, 当在组织内部得不到实现时, 便会在外部市场寻找新的职业发展机会。另外, 对职业生涯稳定性的追求使得员工尽可能地规避组织的不稳定性, 当遭遇组织变革时会有离职意愿, 当有可能被组织淘汰时会采取措施规避。由此可见, 组织与个人各自的发展目标决定了2种职业生涯观的冲突根深蒂固。
四、我国组织职业生涯管理本土化的理论思考与实践要点
1.“无界职业生涯”在我国的适应人群与变动趋势研究。
当今时代, 人力资本更多地表现为智力资本, 随着雇员对企业依赖性的逐渐降低, 职业边界也逐渐模糊。在我国, “无界职业生涯”的自我职业观只适应一部分人群。因此, 本部分应重点研究我国国民职业生涯观的分布及变动趋势, 以便使各级各类组织更好地有针对性地进行职业生涯管理。
2. 组织变迁时的职业生涯管理研究。
组织变迁往往意味着组织依赖性职业生涯的动摇甚至中断。同时, 组织极不愿意看到由于战略调整、兼并、重组等变迁事项导致的士气恶化。因此, 本部分的研究应根据系统论、自组织理论、突变论等的部分结论, 从手段集合、步骤策略等方面提出适应不同场合的应对预案。
3. 传统产业中的组织职业“势阱”现象以及雇员的流动与保持研究。
在传统产业中, 雇员受雇于一个组织的时间越长, 对该组织的依赖性越强, 对社会的适应性越弱, 我国传统国企雇员尤其如此。对这种“势阱”现象的发生机理、表现形式以及对组织的影响的深入研究, 将有助于企业合理利用“势阱”, 通过“势阱”杠杆, 调节并引导人力资源流动。
4. 职业生涯中的“高原”现象与持续激励研究。
现有的职业生涯通道, 大都是对“作为技能”的职业的强化。迅速到达职业通道顶峰的员工, 容易因失去自我发展的显示阶梯而动力衰减。重构专门针对这一人群的职业通道极为重要。基于持续激励的职业生涯通道的阶梯数量、阶梯梯度以及相关晋升事宜的设计是本部分研究的重点。
5. 职业生涯通道创新研究。
企业自主的职业生涯通道的实践方面, 比较典型的有美国大企业集团的内部职称制以及我国部分企业的序列晋升制。其共同缺点是强调了“作为技能”的职业显示, 忽视了“作为功勋”的职业显示。而“作为功勋”的职业显示, 恰恰反映了组织职业生涯与自我职业生涯的一致性。“荣誉”作为组织的一项重要的管理资源, 其合理利用是组织职业生涯管理乃至人力资源管理的一项重要内容。“爵以功授, 权以能授”, 以荣誉和待遇换取行政稳定和士气高涨, 是人力资源管理的更高境界。
管理人员本土化 篇6
1.西方管理理论面临危机缺乏后劲, 是否西方管理理论不具有适用性
2008年出现信用扩张、虚拟经济引起的经济泡沫破裂, 从而引发全球性金融危机。在金融危机的背景下, 通用、克莱斯勒等汽车巨头陷入困境, 无论是理论界还是企业界开始对西方的管理思想进行反思。西方管理思想和管理模式是否存在先天性的缺陷, 是否是放之四海而皆准的真理。针对中国的国情和现状, 西方管理思想和管理理论是否出现“水土不服”, 按照通常的思维, 运用西方的管理理论和管理思想应该会使中国的企业具有强劲的发展后劲, 在改革开放的30年内世界500强企业的排名中应该会出现更多中国企业的名字, 但是, 事实上并非如此, 因此我们要反思西方管理理论在中国的实践性特点。
2.西方管理领域定量化的研究是否存在系统误差
在西方管理理论领域内常常引入定量化的研究, 但是管理学科更多的是定性化研究, 将定性化的内容引入定量化的分析具有一定的科学性, 而误差是不可避免的, 尤其是系统误差更具有隐蔽性。运用数理分析方法来测定定性的问题, 会使测定结果系统偏高或偏低。按照西方管理理论所研究的方法可能会产生的误差有方法误差 (这种误差是由分析方法本身所造成的, 系统地导致测定结果偏高或偏低) 和主观误差 (这种误差是由分析人员本身的一些主观因素造成的) 。
3.管理本土化研究的提出是否是后危机时代中国管理思想的主流
管理思想和管理理论的产生和发展都有它特有的经济和社会文化环境, 都是为解决社会生产的问题而逐步发展和完善的。在当前经济全球化和一体化的进程中, 各国经济体对已经形成的管理理论采用的是“拿来主义”态度, 假定这些理论具有较强的适用性和操作性, 认为其在部分国家取得较大的成功, 就信奉其正确性。改革开放后中国大量引进发达国家先进的管理思想和管理模式, 目前想改变当前的管理领域的现状, 面临巨大的阻力和困难, 首要的问题是学术界对此观点的认可度, 管理本土化研究是否成为后危机时代中国管理思想的主流任重而道远。
二、中国管理本土化研究面临的挑战
1.孕育在传统文化中的管理思想挖掘不足
中国传统的管理思想集中反映在诸子百家的著作之中, 其管理理论以国 (组织) 及国人 (组织中人) 为研究对象, 思想主要体现在以富强为君主治国之目标, 以富足、自由、快乐为国人之生活目标。中国传统管理思想的基本取向表现在“以仁为本、中庸之道、以德服人、无为而治”。这个传统管理哲学是以“人”为核心而建立起来的, 以人为本是儒家学说管理思想最鲜明、最重要的特色和标志;中庸之道更是多数人立身做事的原则, 处理问题上人们主张调和与折衷, 反对过度偏激。以德服人的思想是注重领导阶层的身教, “以力服人, 非心服也, 力不赡也。以德服人者, 心悦诚服也。 (孟子《公孙丑上》) ”;“无为”是道家管理思想的最高原则。对于管理者来说, 就是要善于抓大事, 把具体工作分配给具体人员和机构去做, 无须事必躬亲。这样才能分工协作, 权责分明, 各展其长, 各尽所能, 管理工作就会井井有条, 获得最佳效果。《孙子兵法》的管理思想可集中概括为优化原则、激励原则、时效原则、随机原则、信息原则、组织原则等六个原则。这些在西方管理理论中没有做过多的阐述而非常适合中国的管理思想没有被充分的挖掘出来, 克劳德·乔治认为:“从《墨子》、《孟子》和《周礼》的古代记载中, 已经可以看到当时中国人早已知道组织计划指挥和控制的管理原则”。
2.中国在管理理论学术价值的评判标准单一化
由于大量西方管理理论引入中国, 管理理论的拓展以及管理理论的学术价值的评判标准缺乏本土性, 在中国任何好的管理思想和管理模式不能给组织带来丰厚的经济利润, 将视为被抛弃的对象, 传统文化中所蕴含的管理思想体现在宏观层面上的管理, 而西方管理理论明确在具体的微观管理层面, 以经济学的假设条件为基础, 对我国企业和组织来说, 缺乏一定的吸引力。
3.中国管理本土化研究范式的推广受限
中国传统的管理思想从定性的角度来研究, 而不是从定量的角度去研究, 这与中国目前在学术领域内对管理理论的研究有一定的差距。从我国目前的权威管理杂志或期刊上发表的学术论文几乎是照搬西方学术界的研究范式:“引言+文献综述+数学模型+实证分析”, 没有数学模型, 没有运用一串数据的论文绝对不可能在这些权威的期刊上出现。任何研究领域研究成果的丰富和发展一般是率先在学术界开始繁衍, 然后到实践中检验, 所以, 目前学术界对管理理论的研究范式就限制了中国本土化研究范式的拓展和传播。
三、构建中国管理本土化研究的理论框架
1.提炼西方管理理论研究的经典管理思想
本文认为开展中国管理本土化研究并不是全盘否定西方的管理思想和管理模式, 我们可以提炼西方管理理论中优秀的成果, 根据中国现有的环境和组织成员的特点, 找出适合中国人特点的管理理论, 如组织柔性化管理, 中国人受到传统文化的熏陶, 对组织管理既要有一定的管理制度 (即原则性) , 又要有一定的人情化管理 (即灵活性) 。所以, 西方管理理论中对组织管理的基本框架, 我们不能抛弃, 对于中国管理本土化研究不是全部否定西方管理理论。在西方管理理论中一些经典的管理理论和管理思想具有普适性, 不是独特性。
2.中国管理本土化研究的内容
(1) 中国管理本土化研究的源泉——中国传统的文化
管理是一门科学、一门艺术, 更是一种文化现象。中国的哲学思想博大精深, 是中华民族不竭的智慧源泉, 其精髓和活力所在一直是人们关注的焦点。中国的传统哲学有着非常丰富的关于融合、和谐、和睦、和平的思想。中国管理应该与中国的传统文化紧密联系在一起的。中国管理本土化研究的源泉就是中国的传统文化。任何管理都植根于一种文化之上, 社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境, 有什么样的社会文化环境, 就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应。“礼之用, 和为贵, 先王之道。斯为美, 小大由之;有所不行, 知和而和, 不以礼节之, 亦不可行也。” (《论语·学而》) 。管理植根于文化之上如果能适应它, 符合它的特征及要求, 则管理效果就好, 管理效率就会提高, 劳动生产效率就会提高。作为东方各民族改造自然活动的物质和精神成果, 东方管理思想极大的推动了整个人类文明的不断发展。
(2) 中国管理本土化研究的基础——中国企业成长的历程
真正实现中国管理本土化, 必须研究中国企业成长的历程。可以将新中国成立后中国企业的成长历程按照不同的历史时期划分成不同的阶段, 对其经营管理过程进行深入的剖析。在不同的阶段按照企业的性质又可以划分为不同的类型, 研究在不同类型的组织中运用不同的管理理论后企业最终的结果如何来反证西方理论全盘吸收的可行性。因此, 中国管理本土化研究的实证就是对中国企业成长的历程的研究, 必须以中国企业的管理作为本土化研究的基石, 在此基础上进一步丰富和完善其研究的理论。
(3) 中国管理本土化研究的对象——中国企业和中国居民
任何一种管理理论必须要以特定的研究对象作为基础, 中国管理本土化研究的对象必须是中国的企业和中国居民。由于管理的主要内容是生产力、生产关系和上层建筑, 具体地表现为社会制度、文化资源、思维方式、价值观念、历史、地理、民族、科学技术、生产状况等方面, 而这些内容各国都不尽相同。任何一个国家的管理本土化都建立在本国国情基础之上, 被本国人民理解、接受。由于中国的管理体制以及经济社会环境与其他国家有所区别。中国企业的组织结构和管理模式与西方国家的组织管理模式有一定的区别, 因此在运用管理理论的应用方面就具有一定的差异。中华民族的特点决定了中国消费者在消费习惯、消费心理和价值观念与西方国家的消费者有很大的不同, 如美国个人主义的价值观及其外化的冒险创新精神和竞争意识形成了美国科学管理理论的深厚文化基础, 注重物质追求, 讲求实用主义的经营哲学以及理性主义的管理方式构成了美国传统企业管理理论的内核, 从而创立了与其传统文化和价值观念协调一致的科学管理理论和方法。因此, 中国管理本土化研究的对象是中国的企业和中国的消费者。
3.中国管理本土化研究的方法——历史研究法和系统研究法
对于中国管理本土化研究的方法主要采用:第一, 历史研究方法。即从发展变化过程来分析阐述中国管理本土化问题的研究方法。应该从中国传统文化中蕴含的管理思想入手, 结合西方现有的管理理论及其变化进行分析, 对中国管理哲学的演变过程进行分析;第二, 系统研究法。这是一种将系统论运用于中国管理本土化研究的方法, 即将中国管理与中国文化、中国经济、社会、政治等因素纳入一个系统内进行思考, 对整个系统进行协调和整合, 达到系统优化, 提高经济效益。
4.中国管理本土化研究的拓展——协整管理理论
中国管理本土化研究在理论和研究方法上取得一定的研究成果后, 本文认为, 这将形成一个中国管理本土化的理论——协整管理理论。所谓的协整管理理论就是在吸收西方管理理论中有益于中国组织管理的理论, 同时传承中国传统文化中蕴含的管理思想, 结合中国当前的社会经济和政策环境, 在具有中国特色的管理理念的指导下, 逐渐协调中国本土化的管理理论, 最终形成一种协整后的管理理论体系。该理论的特点就是既不完全套用西方管理理论, 也不完全是中国自创的管理理论, 而是在不断协同调整中形成的一种新的理论体系和理论框架, 在修正中构建一种新的管理范式, 既具有传承性、适应性又具有创新性。
四、中国管理本土化研究的方向——先进性和前瞻性
建立适合于本国国情的管理理论要以本国现阶段生产力条件为基础, 同时又要充分利用现有管理思想和管理理论的研究成果, 特别是较前沿的一些理论和思想观念, 比如创新管理理念、知识是最为重要的资源理念、企业再造理论、学习型企业组织理论、快速反应理念、组织结构倒置理论、跨文化管理理念、管理终极目标理念、战略弹性管理理念等一系列理论和理念。通过对它们的贯通运用能大大提高管理操作模式的先进性和前瞻性, 使其有较长时期的生命力。具体而言, 可以从两个方面进行:
第一, 论语+互联网。承载着中国管理模式的实践性。
中国管理模式的重要特性就是实践性, “论语+互联网”恰恰高度概括着中国管理模式的这种特性。这里的“论语”是一种泛指, 代表着中国管理哲学这个层面要继承创新传统文化中卓有成效的思想, 中国哲学是儒道佛三家交错的, 儒家强调德的力量, 道家强调自然的力量, 佛家强调的是苦集灭道的循环, 是悟的力量, 他们汇集成中国管理模式的思想内核。互联网则代表的是一种交往着现代管理思想的科学手段, 两者的结合, 共同承载起中国管理模式的实践性。
第二, 参与国际标准制定, 让中国管理模式走向世界。在中国企业发展的道路上, 离不开企业商业模式和管理模式的变革与创新。中国管理模式需要中国管理哲学、现代管理科学和成功管理实践的有机结合, 也需要科学的架构框架体系以支持战略规划和运营模型的一致。企业架构是战略的有机组成部分, 是创建业务执行的基础, 帮助企业构建支持中国管理模式的企业架构, 创造无边界信息流, 推动中国管理模式不断创新与发展。希望通过参与国际标准的制订, 使中国企业能够与国际巨头站在一起, 让中国管理走向世界。
参考文献
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[9]刘长林.中国系统思维[M].中国社会科学出版社, 1990.
管理人员本土化 篇7
通过培训使参训学员了解进口商品的经营定位与策略,掌握进口商品品类SWOT分析技巧,熟悉进口商品运作环节及营销方法。
【课程受众]
进口商品采购经理
[培训方式]
培训以理论讲授、案例分析、小组讨论、寓意游戏、实战模拟、角色扮演等形式,采用互动的教学方法,让学员在轻松愉快的气氛中掌握相应的技能。
[培训收益】
了解进口商品的经营定位
掌握进口商品品类精准分析技巧
熟悉进口商品各运作环节特点
策划进口商品营销亮点
[建议人数】
30-60人
[培训课时】
课时安排1天,每天6课时
【课程大纲】
模块1经营定位与挑战
◆进口商品”路“在何方
◆揭开进口商品神秘面纱
◆进口商品的挑战
模块2品类分析
◆进口商品品类SWOT
◆销售拉动采购的品类采购思路
◆进口商品产地国与供货商的选择
模块3进口运作
◆全球采购供应链管理
◆进口商品的商检
◆海关通关
模块4营销战略
◆进口商品的消费群体分析
◆进口商品的营销通路