人员管理体系（共12篇）
人员管理体系 篇1
摘要：对建筑施工企业来说, 机械设备就是执行力的基础, 也是企业的外在形象, 代表着建筑施工企业的实力。加强企业机械设备的操作和管理能力, 可以为企业的经济效益带来更好的设备上的保障和技术上的支持。本文主要探讨了建筑施工企业机械设备管理人员和操作人员的管理问题, 并提出了相应的措施。
关键词：机械设备,管理人员,操作人员
近年来, 由于新设备、新材料、新工艺、新技术的不断使用, 使企业在施工的过程中出现了越来越多的不确定因素。机械设备的完善关乎着建筑施工人员的生命财产安全和企业的生产效率。建筑施工企业机械设备的管理和使用对企业的发展有着关键性的作用。因此, 要加强对企业机械设备的管理, 充分发挥机械设备在施工过程中的重要作用。
1 当前建筑施工企业机械设备管理存在的问题
(1) 由于建筑施工企业的各个下属公司, 如分公司、工程部、项目部等实行独立核算和自主经营的模式, 在施工机械设备的购置和使用上都是各自处理, 缺乏统一的管理, 没有遵循资源共享、优势互补的原则, 使企业的内部资源在一定程度上造成了浪费, 甚至出现有的部门机械设备闲置, 而有的部门机械设备短缺的情况[1], 严重影响了整个企业的发展。 (2) 在机械设备的使用过程中, 普遍存在“以修代养”的现象, 只注重机械设备能够正常使用, 却忽略了对机械设备的日常保养, 在一定程度上对企业的长久发展不利。 (3) 对施工现场机械设备的维修不够重视, 在进行施工前不仅没有做到对机械设备的全面检查, 出现问题后, “头痛医头, 脚痛医脚”的现象也十分严重, 没有根据设备的各项性能进行全面的维修, 对维修情况的记录更是少之又少。 (4) 机械设备在工程项目的施工过程中频繁的调动, 并且现场对机械设备的基础资料管理不规范、不完善。 (5) 机械设备的管理人员存在管理经验缺乏、经济意识薄弱的状况, 没有对施工生产给予正确的指导。
2 明确机械设备管理与操作人员的任职要求
2.1 机械设备管理人员的任职要求
(1) 对国家和上级部门针对机械设备管理的方针和政策法规认真贯彻和落实, 并参与机械设备管理制度的制定。 (2) 搜集和整理有关机械设备的资料并进行分析, 计算和评价机械设备管理的技术经济指标, 设计机械设备管理所需的原始凭证和报表。 (3) 对施工现场进行机械设备的正确使用方法和管理方法的指导, 并针对施工现场机械设备的使用和管理存在的问题进行建议和改进。 (4) 定期组织相关机械设备操作人员和维修人员的培训, 加强机械设备操作人员和维修人员的能力。
2.2 机械设备操作人员的任职要求
(1) 对机械的构造原理、技术性能、安全操作规程及保养规程有全面的了解, 操作技术纯熟。 (2) 正确操作和使用机械设备, 严格执行安全技术操作规程, 保证人身及设备的安全, 严禁超负荷及违章和不按规定性能、不合理的使用机械, 对违反操作规程的指挥, 坚决不予执行, 并及时报告。在正确的操作下使机械设备的效能能够得到充分的发挥, 完成工作指标, 保证安全生产。 (3) 机械设备使用的燃料、润滑油、液压油等必须符合施工环境的使用规定, 并对机械设备定期维修和全面保养, 保证机械设备及附属装置、备用附件、随机工具等完好无损。
3 加强机械设备管理人员与操作人员的管理
建筑施工企业机械设备的管理和使用对企业的发展有着重要的作用, 加强企业机械设备管理与操作人员的要求和管理, 正确划分各级管理人员的职责, 建立健全建筑施工企业机械设备管理制度, 可以使企业能够更好的发展。
3.1 明确机械设备管理与操作人员的工作职责
建立良好的企业设备管理体系, 正确划分各级人员的职责。根据机械设备管理体系, 各个岗位的人员应切实做好对机械设备的“租、用、管、养、修、算”的全面协调管理。在机械设备管理的体系中, 总经理对机械设备的管理要全面负责, 主管经理负责协助总经理的工作, 对机械设备管理制度及目标、机械设备的更新改造等进行审定, 设计机械设备应用和维修的考核指标, 对机械设备的管理与维修进行监督和检查。此外, 还要负责机械设备的安全问题, 并对重大机械事故进行及时有效的分析与处理。机械设备管理部门要协助主管经理的各项工作, 不仅要负责监督机械设备的安全操作, 对各类机械设备的使用和维修以及保养进行业务指导和相关的培训, 还要制定相关的机械设备管理制度, 协同并监督检查各部门和机械设备操作人员的执行情况。同时, 建立机械设备技术档案, 做好机械设备的维修技术资料和机械设备基础信息的管理, 在建筑施工现场发现机械设备的问题或机械事故要及时上报, 并组织机械设备维修人员进行及时的维修和处理, 保证正常施工, 保证机械设备的安全生产。
3.2 完善机械设备操作使用的基本制度
(1) 持证上岗制。机械设备操作人员必须经过正规的特殊工种技术培训, 并在考试合格后, 持特殊工种操作合格证上岗, 坚持持证上岗, 严禁无证操作机械, 对机械操作使用过程中出现的违规操作应视情节严重进行处理或者做出暂时收回操作证的处理。 (2) 岗位责任制。坚持“两定三包”制度[2], 切实落实定人、定机、包使用、包保管、包保养, 坚持人机固定原则, 把机械设备和操作人员固定下来, 以便明确机械设备的使用、维护和保管的各个环节的责任;对大型、特种机械的操作应得到相关部门的同意和委派, 在操作过程中保持相对稳定, 并如实填写机械运转记录。 (3) 设备使用交接制。在机械设备的多班作业或多人轮流操作时, 要相互了解情况, 交代问题、分清责任, 并进行机械运转记录的交接, 以保证机械正常运转。 (4) 设备巡回检查制。为及时消除机械设备的安全和技术隐患, 保持机械设备的良好运转, 坚持对机械设备的各个部位详细全面的巡回检查, 参与机械设备的安装、修理、改造等工作, 并针对所发现的问题提出整改意见, 予以及时的解决处理。
4 结束语
机械设备不仅是建筑施工企业组织生产的基础, 也是建筑施工企业经营的固定资产。建筑施工企业想要提高产品质量、促进施工技术的进步, 则必须要加强对机械设备管理与操作人员的管理, 提升管理水平, 最终降低工程成本、提高经济效益。
参考文献
[1]卿琪.建筑施工机械设备的安全管理[J].建筑安全.2012 (05) .
[2]贾岚.论建筑施工企业机械设备管理人员和操作人员的管理[J].企业科技与发展.2012 (10) .
人员管理体系 篇2
甲方：南京名华劳务有限公司
乙方：性别：身份证号码：根据建筑业劳务市场需要，依照有关法律、法规，甲乙双方经平等协商，自愿签订本劳动合同，共同遵守本合同约定条款。
一、工作内容
1、工程名称：
2、乙方同意根据甲方工作需要，承担岗位工作，并按行业规范标准要求完成施工管理工作。
二、合同期限
1、本合同期限以该项工程完工或完成约定的工作任务为止；
2、在本年度春节前甲、乙双方办理完成劳动报酬结算手续后本合同自行终止；
3、试用期为三个月，试用期内如发生工资结算按约定工资的70%结算。
三、劳动报酬、支付方式
1、经甲、乙双方协商一致，乙方自愿确定劳动报酬的标准为元/工日（综合单价/有效工日，此工价含甲方应承担的养老、工伤、医疗、失业保险、节假日、加班等费用）；
2、工程进行中按实际出勤工日预付工资元/工日（有效工日），每月 05 日以实名制方式发放至乙方工资卡内（或本人办理领款手续）；
3、完成全部约定工作内容或在本年度春节前，由双方确认本合同期内工资结算，工资余额在本年度春节前五日内全额支付至乙方工资卡（或本人办理领款手续）；
4、双方对劳动报酬的其他约定：《补充协议》。
四、甲方的权力和义务
1、甲方根据生产（工作）需要和本单位的管理、规章制度和本合同对乙方工作进行管理；
2、甲方应完成乙方上岗前安全教育并提供符合安全卫生要求的工作条件；
3、甲方根据生产（工作）需要和乙方工作表现、能力适时调整乙方工作岗位；
4、甲方对乙方有效工作时间进行考勤管理，依据考勤审核发放乙方工资；
5、甲方根据考勤结果按合同约定及时支付工资报酬，维护保障乙方合法权益；
6、甲方应为乙方办理（或代办）劳务作业人员社会保险（需乙方书面申请，费用由乙方承担）。
五、乙方的权力和义务
1、乙方在工作期间的各种行为应遵守政府有关法律、法规和行业管理规定，根据甲方各项管理制度履行本岗位职责；
2、乙方在进入施工现场工作前必须接受安全教育、专业岗位培训，必须持证上岗；
3、乙方应按施工图纸、技术标准和强制性规范完成本岗位工作任务，并向甲方承诺：因本人工作失职、给甲方造成损失，承担经济赔偿责任；
4、按甲方要求完成考勤，无考勤记录或考勤记录不完整视为无效，乙方有获取正当劳动报酬的权利；
5、乙方因自身疾病或非工作时间（工地围墙以外）发生的意外事故由乙方承担全部责任；
6、因违章指挥、作业、野蛮施工造成自身或他人意外伤亡事故由乙方承担相应责任。
六、合同变更
合同如需变更或其它未尽事宜，经双方协商一致，变更、或其它未尽事宜以合同附件形式由双方签字盖章后生效。
七、合同终止、解除
1、发生下列情形之一，本合同自行终止：
1.1本合同期满时；
1.2双方约定的终止条件出现时；
1.3甲方破产、解散或被撤消时；
1.4乙方死亡时；
2、乙方有下列情形之一，甲方可以解除合同：
2.1严重违反劳动纪律或甲方管理制度相关规定时；
2.2严重失职、营私舞弊，对甲方利益造成重大损害时；
2.3被治安处罚、依法追究刑事责任时；
2.4不能胜任工作，经过培训、调整工作岗位不能胜任时；
2.5劳务合同订立时所依据的客观条件发生重大变化，致使本合同无法履行，经当事人协商不果时；
2.6法律、法规规定其他情形时。
3、甲方有下列情形之一，乙方可以解除合同：
3.1甲方以暴力、威胁或非法限制人身自由手段强迫劳动时；
3.2甲方未按本合同约定支付劳动报酬协商未果时；
3.3甲方工作、卫生条件恶劣，严重危害乙方身体健康时；
3.4不办理综合保险协商未果时。
4、本合同终止、解除时，乙方必须在一周内将相关工作向甲方移交完毕。
八、违约责任
任何一方未按本合同履行义务，承担相应责任，有关处理方案另行商定。
九、争议
本合同如发生争议，由双方协商解决；协商未果时可提送当地劳动仲裁部门申请仲裁；对仲裁不服的可向合同签订地人民法院提起诉讼。
本合同一式三份，甲乙双方各执一份，一份交总包方备案。
甲方：（公章）乙方（签字）：
法定代表人：
如何构建有效的外派人员管理体系 篇3
很多处于战略扩张期的企业封面要不断扩大自己的地盘，在扩张进程中，与货币资本相配合的是人力资本的投入。扩大地盘的形式不同，人力资本的投入形式也不同：当增设区域分部，开拓新的市场时主要派出的是市场营销人员；当投资开办新的企业，需要进行大量的人员招聘、设备采购、工程建设时需要总部派出忠诚度高，同时具有丰富的新企业建设经验的高级管理人员及核心骨干人员等；并购或者参股其他企业时需要派出对总部的管理理念领会较深，能够推行公司的核心价值观，具有丰富的企业整合经验的管理人员。外派人员管理的难点
外派人员或者远离公司的总部、自主性较强，或者因为与其他公司合资，具有与本公司不同的管理体系，所以对外派人员的管理一般不同于对本部人员的管理，有着特殊的难点：
一是管理与监督问题。外派人员因为远离本部，缺乏现场监督管理，很多本部的管理制度便难以得到落实。遇到问题时又需要随机应变，而公司的权变程序无法适应远距离管理的需要，给外派人员的随意决策带来了便利。失去了制度约束和权力制衡，外派人员很容易走上歧途。
二是待遇问题。外派人员派往的地区有富有穷，派往贫困地区的人员只要维持原有薪酬尚且能够有所优越感，派往富裕地区的人员薪酬如果不加以调整，在当地很可能处于较低的薪酬水平，时间一长，很容易被竞争对手挖角。派往合资企业的情形大致如此，与实力较差的企业合资，派出人员维持原有薪酬水平可以增强他的归属感和自豪感，却也面临如何发放才不导致其他员工的攀比?而与实力较强的对手合作，派出人员的薪酬过分低于对方派出人员，也会面临临阵倒戈的危险。
三是家庭问题。外派人员如果是派驻外地，因为路途遥远、交通成本等问题，容易导致外派人员的三高问题：子女抱怨率高、离婚率高、离职率高。
四是生活问题。派往的地方，有比较落后的地区，外派人员就缺乏合适的娱乐生活；再者，很多派出人员是单兵作战，既缺少熟悉的伙伴，也失去监督，“青灯孤影”，最终误入歧途者不在少数。
五是职业发展问题。外派人员因为远离总部，长期不在领导面前，很容易被领导“遗忘”，遇到高层调整，当年选派他们外派的高管离职，外派人员更是因此成为“失去亲娘的孩子”，再也难以回到总部，这常常是终身远离家庭所在地的同义词。万般无耐之下，只有辞职，自己回家找工作。
如何构建有效管理体系
构建有效的外派人员管理体系，保证货币资本的安全和效果，成功实现自己的战略意图，可从以下这些方面着手：
首先，界定外派人员范围。哪些人需要外派，哪些人不需要外派，一方面要考虑工作之急需，避免员工无谓的外派到当地浪费时间；另一方面也要考虑外派人员可能发生的高额成本。对于任何初期开张、建设、并购的企业而言，总经理和财务总监是必须的外派核心人员。规模稍大的企业则需要派出人力资源总监。这些人是一个企业管理的核心团队，派出这些人能够真正在新的企业中形成有利于母公司的价值理念和管理体系。其他人员则可以根据企业的不同周期派出，比如建设期需要派出采购总监、工程总监，进入投产期需要派出营销总监、生产总监等，而不需要同期派出。至于需要的中低层骨干员工，则可以用短期借调的形式来满足。
其次，要尽量以团队形式外派。为了避免外派人员在外容易产生的一些自主权过大、失去现场监督等不利因素，每次外派至少两个人，形成一个能够互相支持和互相监督的外派团队。这些团队成员最好实行分线管理，财务总监直接隶属于母公司财务总监，人力资源总监双重隶属于公司总经理和母公司人力资源总监。这种三线分立管理模式容易形成权力制衡机制，便于互相监督。
第三，在派出的顺序上实行错位制，即外派人员派出时间错开，而不是同期派出、同期调回，这样有利于保持员工对管理团队稳定性、连续性的感觉，而新老成员的交叉，也有利于保持工作的延续性，不会出现工作断档，同时也有利于比较各成员之间配合的默契度，发现更好的团队组合。某种程度上，也会有后任对前任的监督作用。
第四，就是选择合适的外派候选人。很多企业在战略扩张时，大批招聘外来人员从本部派出，这些新人在公司本部工作时间甚短，对公司的管理理念和管理模式了解不够深入，也没有能够形成对公司的心理契约，而公司对这些人也缺乏一定时间的深入考察，对于这些人未来的发展并没有很好的筹划。所以，外派人员应当选择那些长期在公司工作，对公司有一定忠诚度，同时又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人员，这些人员出去后能够更好的维护公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。
在候选人的选择上要充分考虑候选人的家庭困难，诸如家属处于怀孕期、产期、哺乳期的员工不宜外派，子女处于小考、中考、高考期的员工不宜外派。因为这些时期的员工承担着较为重要的家庭责任，如果不能充分的履行为人夫妻、为人父母的责任，不仅在外工作期间牵挂较多，不能安心工作，而且未来可能还受妻子儿女的责备，后悔终生。在越来越重视工作与生活平衡的今天，尽量考虑员工的生活质量是企业人力资源管理的新要求。
第五是对外派人员的待遇问题充分考虑，从优安排。外派人员与其他人员相比，一般承担更直接、更重要的职责，付出更多的代价。所以必须从有利于其更好的维护公司利益和有利于其更安心的工作两个方面考虑待遇问题。
第一个原则就是同级外派人员待遇高于本部人员，这样才能鼓励外派。第二个原则就是水平就高原则。对于外派贫困地区的人员，保留原待遇；而派往更发达地区人员，则通过发放外派补贴形式，使外派人员的待遇与当地市场价格相似，避免被挖角。第三个原则是生活成本公司支付原则。即外派人员在当地需要租房、购置安家的生活用品，需要经常回家，这些费用都由公司予以制度化的安排。
对于派往合资企业的员工，其待遇按照就高原则可以选择从本部和合资公司领取。如果合资公司待遇低于本部的，由本部补发，这样可，以形成薪酬攀比的防火墙，不致于形成合资公司内部的恶性攀比。
第六是建立规范的绩效管理体系，强化外派人员业绩管理。外派人员一般都是中高级管理人员，遇到问题时应当具有一定的自主权。为适应这种远程管理的需要，就要建立规范的绩效管理体系。每年年初要由外派人员提出绩效目标，详细报告要为实现目标拟采取的工作措施，获得批准后只要遵循公司的价值观与行为标准，对特定的重大事项及时报告，其他实现目标过程的
应变权利就交付外派人员，定期报告工作进展就可以了。
第七是建立与外派人员频繁联系、接触的机制。避免外派人员长期离开本部导致对本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山头倾向。GE全球各地的企业负责人几乎每一个季度就要回总部开一次会议，听取总部进行的绩效评价，而中国的中化等集团企业也采用了这种形式。除此以外，全部的外派人员每年至少一周时间要回到总部参加各种类型的培训，以维系他们与总部的感情。
作为本部，也会经常性的派出各种审计人员到现场进行财务、人力资源等方面的审计，使外派人员感受到来自本部的监督压力。
第八是强制性的周期轮换、前后对调。外派人员最担心的是外派成为“无期徒刑”，调回之日遥遥无期。这样很容易形成外派人员的观望态度和离心倾向，一旦有更高的待遇，就会“反水投敌”。所以，企业给予定期调回的承诺对于外派人员而言是很重要的。很多企业担心调回的人员没有合适的位置，殊不知，既然后方有对一线企业进行管理的部门，这些外派人员自一线回来，不是可以更好的管理一线的企业?如果他们不能接替那些后方部门的管理层，难道那些后方的管理人员就没有外派的义务?如果形成定期调回的制度，则前后方可以形成定期轮换的良性循环，不仅利于减少外派人员长期外派的时间，减缓来自家庭方面的压力，也有利于企业培养熟悉一线的管理人才。
第九是组成临时外派团队，减少长期外派人员。新成立的企业需要大批的管理人员进行初期的筹建工作，包括管理体系的建立、人员招聘与培训、大批量的设备采购等等，但是企业一旦建成，这方面的需求会迅速下降。而原先为适应建设高峰需求而招聘的人员却难以解聘。为此，很多企业组成了以人力资源专业人员、采购专业人员、工程专业人员为主的临时团队，与新建企业在当地招聘的相关部门人员组成工作团队，协助完成体系建设和工程建设，企业正常运转后，临时团队撤回。这样就可以有效缓解人员长期外派的压力，也能够锻炼后方管理部门的后备人才。将来，参与建设的外派人员可以随时派到参与建设的项目，应对关键人员的突然离职。
第十是管理人员本土化。减少外派人员的根本途径是管理人员的本土化。但是企业建设的初始阶段还是需要派出自己的人员。管理人员的本土化也可以从那时开始。一般的步骤是在企业建设初期就会招聘一些有潜力的管理人才后备，也包括从并购企业中发现一些优秀的管理人才，让他们参与企业的初始建设或并购重组。企业正常运转后，他们被调到公司总部工作1—2年，然后调回原公司接替外派人员。这些人员以后被纳入定期轮换的范围，成为忠诚于公司的本土化人才。
外派人员是风筝，飞向高空是他们的理想，是他们的事业，也是公司战略发展的需要。公司与外派人员通过业绩与过程管理、优厚待遇、维系情感三条线组成连接二者的绳子，如果公司舍不得投入，这绳子不够结实，就会使二者失去联系。风筝挣脱了放飞人，或者成为别人的风筝，或者成为一堆废物，诚然可惜，但是公司探索高空新领域的理想也必然因此受挫，得不偿失。
人员管理体系 篇4
1 机械设备管理人员应具备的能力
(1)能贯彻执行国家和上级有关机械设备管理的方针、政策和法规。
(2)能参与拟定机械设备管理制度和工作程序。
(3)能设计机械设备管理必需的原始凭证和报表,并能搜集、整理、分析、积累有关数据和资料。
(4)能计算、分析、评价机械设备管理的技术经济指标。
(5)能指导现场正确使用和管理机械设备,对存在的问题能提出改进措施和建议。
(6)能组织机械设备操作和维修人员的技术培训和考核发证。
(7)能编制与机械设备管理有关的简单计算机程序,并能上机操作。
2 机械设备管理体系(如图1所示)
3 制定机械设备管理岗位职责
3.1 总经理岗位职责
(1)对企业机械设备管理负全面责任。负责贯彻国家和上级对机械设备管理的方针、政策、条例和有关规定。在任期内,要保证企业机械设备资产的保值、增值和机械设备的生产能力;确保无重大机械设备事故。
(2)根据企业长远和年度经营的方针、目标,提出对机械设备管理部门的要求和考核指标,合理使用机械设备更新改造资金。
(3)定期检查机械设备管理工作,协调好施工生产和机械维修的关系,制止生产中的短期行为;对重大事故的处理作出决定。
3.2 主管经理岗位职责
(1)对总经理负责。全面组织领导企业机械设备管理部门的管理和维修工作,以保证企业经营方针、目标的实现。
(2)贯彻国家和上级对机械设备管理的方针、政策、条例和规定,组织制定本企业的实施细则和相应的规章制度并贯彻执行。在任期内,要保证企业机械设备固定资产的保值和增值,降低净产值维修费用率,确保无重大机械事故。
(3)审定机械设备管理工作的方针、目标;对所属机械设备经营、维修单位提出考核指标。
(4)审定企业装备规划及更新、改造计划;组织审定重大更新、改造项目的可行性分析;审定年度机械设备修理计划以及重点机械的调拨和报废。
(5)负责对机械设备管理和维修的机构、体制的设置和合理配置;经常检查重点机械设备的使用、维修情况,发现问题,督促有关部门及时采取改进措施,以保持重点机械的完好状态。
(6)负责机械设备安全生产,贯彻安全监督制度和安全使用技术规程,组织重大机械事故的分析处理。
(7)组织机械经营承包责任制和租赁制的实施,保证完成各项技术经济定额、指标。
(8)定期召开有关机械设备管理的各种会议,布置、协调、检查机械设备管理的各项工作。
(9)应用各种方式向全体职工进行爱护机械设备的教育,有计划组织机械设备人员的技术、业务培训,不断提高机械设备队伍的素质。
3.3 机械设备管理部门岗位职责
(1)在主管经理领导下,负责组织领导完成本部门职责范围内各项工作,并对各类机械设备使用和维修进行业务指导。
(2)贯彻执行机械设备管理各项规章制度,根据本企业实际情况,提出技术、组织措施,经领导批准后组织实施,并检查执行情况。
(3)负责组织企业所属单位管好、用好机械设备,监督机械设备的合理使用和安全生产。组织机械设备事故的分析处理。
(4)按企业机械设备管理工作方针、目标,组织机械系统各部门分解落实,经常检查督促实现。
(5)编制装备规划和更新、改造计划,进行技术、经济论证,切实做好机械设备前期管理工作,尽快发挥投资效益。
(6)负责组织检查机械设备的合理使用和维护保养,组织开展爱机竞赛活动,定期检查评比。
(7)监督机械设备的安全生产,对机械事故及时组织分析和抢修,做到“三不放过”。
(8)组织开展机械设备状态管理,实行预防维修。
(9)编制机械设备修理计划,经审定后下达执行,做好修前准备及修复验收。
(10)推行机械设备经济核算,保证完成各项经济技术指标。
(11)会同教育管理部门拟定机械设备系统人员的培训计划,并组织实施。
(12)建立机械设备技术档案,健全维修技术资料和机械设备信息管理系统,按时编报规定的机械设备统计报表。
3.4 机管员岗位职责
(1)负责机械设备的使用、维护保养及状态管理,保证机械设备经常处于良好技术状态。
(2)贯彻执行机械设备使用安全技术规程,检查“三定”责任制及凭证操作制的执行情况,对不按操作规程使用机械设备可能造成人身或机械设备事故者,有权停止该机械设备使用,并通知有关领导。
(3)负责编制机械设备维护保养规程,并组织贯彻执行。
(4)定期检查,促进机械设备使用与维护水平的提高。
(5)定期编报机械设备完好、故障及事故情况等报表,作为目标管理的考核依据。
(6)负责机械设备的擦拭润滑管理工作。
3.5 机械设备操作人员岗位职责
(1)努力钻研技术,熟悉机械的构造原理、技术性能、安全操作规程及保养规程等,达到本岗位应知应会的要求。
(2)正确操作和使用机械设备,发挥机械设备效能,完成各项定额指标,保证安全生产,降低各项消耗。对违反操作规程可能引起危险的指挥,有权拒绝并立即报告。
(3)精心保管和保养机械设备,使设备经常处于整齐清洁、润滑良好、调整适当、紧固件无松动等良好的技术状态。保持机械设备附属装置、备品附件、随机工具等完好无损。
(4)及时正确填写各项原始记录。
(5)认真执行岗位责任制。
4 制定机械设备管理制度
机械设备使用管理的基本制度有:“三定”责任制、凭证操作制、交接班制、机械设备使用监督检查制等。
4.1“三定”责任制
定人、定机、定岗位责任,简称“三定”责任制,它是把机械设备和操作人员相对固定下来,使机械设备的使用、维护和保管的每个环节、每项要求都落实到具体人员,既责任明确,又有利于增强操作人员爱护机械的责任感。对保持机械设备运行状况良好,促使操作人员熟悉机械设备特性,熟练掌握操作技术,正确使用和维护,防止事故发生等都具有决定性作用,并有利于开展经济核算和评比考核以及落实奖惩制度,因此,“三定”责任制是做好机械设备使用管理的基础。“三定”责任制的管理措施如下。
(1)机械设备操作人员的配备,应由机械设备使用单位选定,报机械主管部门备案;重点机长的配备,还要经企业分管机械设备的领导批准。
(2)机长或机组长确定后,应由机械设备建制单位任命,并应保持相对稳定,不要轻易更换。
(3)企业内部调动机械时,大型机械原则上做到人随机调,重点机械设备必须人随机调。
4.2 凭证操作制
(1)为了加强对施工机械设备的使用和操作人员的管理,更好地贯彻“三定”责任制,保障机械设备合理使用,安全运转,凡施工机械操作人员(国家有关部门另有规定的工种如机动车辆、锅炉等除外),都要经过该机种的技术考核合格后,取得操作证,方可独立操作该种机械。如能增加考核合格的机种,可在操作证上列出增加操作的机种。
(2)技术考核方法主要是现场实际操作,同时进行基础理论考核。考核内容主要是熟悉本机种操作技术,懂得本机种的技术性能、构造、工作原理和操作、保养规程,以及进行初级保养和故障排除。同时要进行体格检查。对考核不合格人员,应在合格人员指导下进行操作,并努力学习,争取下次考核合格。经过3次考核仍不合格者,应调换其他工作。
(3)操作证每年组织一次审验,审验内容是操作人员的健康状况和奖惩、事故等记录,审验结果填入操作证有关记事栏。未经审验或审验不合格者,不得继续操作机械设备。
(4)操作人员应凭证上岗,并随时接受检查。如操作人员违反操作规程或有关规章制度而造成事故,除按情节进行处理外,并对操作证实行暂时收回或长期撤销的处分。
(5)操作证和机动车辆的驾驶证性质相同,是职工的技能证明,必须由专人管理,定期检查。严格考核和发放操作证件。
4.3 交接班制
(1)为使机械设备在多班作业或多人轮流操作时,能相互了解情况,交代问题,分清责任,防止机械设备损坏和附件丢失,保证施工生产的连续性,必须建立交接班制度作为岗位职责制的组成部分。
(2)机械设备交接班时交接双方都要全面检查,做到不漏项目,交接清楚。交接过程中由交方负责填写交接班记录,接方负责核对签收后交方才能下班。如双班作业晚班与早班人员不能见面时,仍以交接班记录双方签字为凭证。
(3)交接记录簿由机械设备管理部门于月底更换,收回的记录簿是机械设备使用中的原始记录,应保存备查。机械设备管理人员应经常检查交接班记录的填写情况,并作为操作人员日常考核的依据之一。
4.4 机械设备使用监督检查制
(1)为了监督机械设备制度和各项技术规定的贯彻执行情况,保证机械设备的正确使用、安全运行,机械设备管理部门应定期或不定期对本单位的机械设备进行检查。
(2)机械设备检查的内容有:①积极宣传有关机械设备管理规章制度、规程、规范,并监督下属单位执行。②参与安装、修理、改造机械设备的验收和技术试验。③参与施工组织设计方案中有关机械设备使用方案的审定工作。④对机械设备操作人员、指挥人员、管理人员进行遵章守纪的检查。对违章操作、违章指挥、不遵守操作规程的人员和带病运转的机械设备,应及时制止和纠正。⑤参与机械设备事故调查分析,并提出改进意见。如认为事故调查报告失实,有权或建议进行复查。⑥向企业领导或机械设备管理部门反映机械设备管理、使用中存在的问题,并提出改进意见。
5 结语
在机械设备管理中,只有高技能而没有强烈的责任意识及完善的制度是不可能把机械设备管理工作做好。因此,企业要在不断提高机械设备管理人员和操作人员工作技能的同时,培养管理人员和操作人员爱岗敬业的精神,搞好制度建设,切实做好机械设备的基础管理工作。
参考文献
[1]杜芬.浅谈施工机械设备的维修管理[J].甘肃科技纵横,2005 (3).
[2]线登洲,刘承华.建筑施工常用机械设备管理及使用[M].北京:机械工业出版社,2008.
人员管理体系 篇5
财务人员管理是加强企业财务管理的基础，为实现“平稳、均衡、效率、受控、协调”的目标,财务部结合自身业务范围和职责特点从2012年1月起施行轮岗制，岗位轮换是培养全能人才的一个有效途径。作为本企业会计人的自身素质必须完全能够胜任所有的会计岗位，轮岗不仅不存在业务生疏等障碍，还可以更全面地提高自身的综合素质。我部门以分级分工负责为原则。
会计工作人员可以一人一岗，一人多岗或一岗多人。但出纳人员不得监管稽核、会计档案的保管和收入、费用、债券债务账目的登记工作。轮岗对每个人都是学习的好机会，轮岗不但适应各个岗位的工作流程也是提高自身业务水平的好机会。可以从各个方面完善自已的理论知识，学习财务全方面的业务知识，为做一名合格的财务人员奠定了扎实的基础工作。
自从施行此制度起我部门呈现一片其乐融融的学习和工作的场景，每个人各尽其责、相互激励、互相促进、弥补自已的不足吸取别人的优点。此制度不但调动了我们工作能力的积极性也活跃了同事们以前枯燥乏味单一的工作心态，改变了以往办公室沉默的工作环境。大家心情好，工作有上进心，真正体现了舒心的工作氛围和热情向上的工作能力。
财务管理部 张彩云
现代病案管理与管理人员素质培养 篇6
【关键词】 现代病案管理；管理人员；素质培养
doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2014.03.646 文章编号：1004-7484（2014）-03-1702-02
对于现代病案管理而言，其采用了科学的方法，对病案做了一系列管理工作，如收集、整理，及查询统计、保管，及编目和索引等。使其进行病案管理时，可做到规范化的管理，标准化的管理，法制化的管理，即现代化的管理等[1]，进而满足多方面的需要，如医疗、科研和预防等。现代病案管理的手段、内容、队伍、方法等，均不断在发展和转变，因此，在现代病案管理中，应更新管理理念，增强法制观念，并提高管理人员综合素质，增强病案信息的利用，及其管理，以不断创新管理模式。
1 现代化病案管理
在现代病案管理中，其内涵发生了扩展，即卫生信息管理。其内涵发生了转变，正逐渐转变成卫生信息管理，其将临床医学诊断，术语学、统计学，及医院管理学等，进行了集合，使其转变为边缘学科，且为一体的，具有综合性的。随着医学模式不断转变，其要求也不断提高，即改善服务职能，对于现代病案管理模式，其对管理服务做出了要求，即全方位服务。不仅为医疗、教学和预防等，提供管理服务，也应对患者、社会和医院等，提供服务。因此，对于病案管理服务而言，其职能也应有所转变，应改变单纯病情记录，转变成综合记录，包括患者的生理及心理。改变单一为院内的管理，提供信息资源，变为多种依据和证据，如法律证据，保险赔付依据等，多种健康信息资源，且为全社会共享。进而在病案管理事业中，得到更好的发展，并增加信息资料的利用。
在现代病案管理中，其模式不断在改变，向开发利用改变，网络管理转变，并改变为信息交流，转变咨询服务，病案管理工作，管理人员及服务等，使其网络化、智能化，并且为标准化、程序化，及专业化和现代化。只有不断进行转变，在现代病案管理中，才可满足其管理需求。目前，医院的管理模式，服务的功能结构等，均不断发生变化，并且法制建设再完善，因此，对于病案管理而言，其要求变为更高层次，即建立与医疗改革，即社会需求相适应，且规范化的，现代病案管理模式。其对医疗质量控制，可起到有利的作用，并且有利于医院等，如患者和社会，对病案信息的要求，需求和管理等[2]。
在现代病案管理中，其管理手段不断在发展，且为向现代化方向，信息技术革命在病案管理工作中，起到了较大影响，其不仅改变了病案载体，使其出现革命性改革，并由纸张病案，转变为电子病案。电子病案在医院中，已被广泛应用，其不仅便于医务人员使用，在医疗保险服务中，也更为全面和快捷。其转变了终末管理，转变成环节管理，在医疗过程中，对其各环节质量，进行了及时的监测，使可出现的问题，全部堵在源头，为医、教、研及管理等，给予了快捷病案检索，使病案有效价值，得到充分的发挥。
对于现代病案管理而言，其服务范围较广，为面向全社会及大众，进行延伸。随着医疗体制改革，现代病案管理范畴也出现了改变，其不再限于医院，服务于医疗，科研和临床教学等，更多为面向全社会，对大众进行服务。除了医院本身，现代病案管理服务中，其范围进行了扩大，已至各职能部门，如公安、司法和保险等。
2 管理人员素质培养
在现代病案管理中，专业的管理人才是关键，专业化的人才，在现代病案管理发展中，为其首要的需求。应建立具有高素质，高水平的队伍，引进专业人才，对具备临床经验的护士和医生，计算机专业人员等，均应将其充实至管理队伍，对于病案管理人员而言，应重视培养其梯次。
应加强现代病案管理人员的在职培训，增强继续教育。使其知识领域，得到及时的扩展，如相关专業知识等，不断追踪新发展，包括医学动态，管理学的发展等[3]，通过多种形式，参加在职培训，进行继续教育，以学习新理论，掌握新技术等。只有提高专业素养，提高管理技能，对于病案管理人员而言，才可适应现代需求。
应建立完善机制，如建立激励机制等。目前，对于病案管理人员而言，其流动性相对较大，且学历结构较为复杂，其专业技术职称，通常无从挂靠，对于大部分病案管理人员而言，其竞争意识通常较为薄弱。因此，在选取病案管理人员时，应遵守专业标准，即具备专业技术职称，并具备各级技术职称。对于其技术和职称，应制定相应评定方法，进而提高其竞争意识，充分调动工作积极性，增强上进心，使病案管理队伍得到有效保障，进而获得稳定的发展。
参考文献
[1] 周丽君，徐旭东，张曙光，等.浅谈现代病案管理发展与管理人员素质培养[J].医学研究生学报，2009，22（5）：528-530，535.
[2] 周丽君，徐旭东，张曙光，等.现代病案管理与人员素质培养[C].//中国医院协会病案管理专业委员会第十八届学术会议论文集，2009：271-273.
管理人员绩效考核体系探析 篇7
关键词：管理人员,绩效考核
一、前言
管理人员在企业经营管理工作中具有管理、服务、监督和参与决策等多项职能, 其工作业绩对企业发展起着至关重要的作用, 所以, 必须对管理人员绩效进行考核。但由于管理工作的特殊性, 在实际考核中造成诸多难点, 主要表现在:首先, 管理人员的绩效具有隐性的特点, 不易量化;其次, 管理人员的绩效具有多因性, 绩效的优劣不是取决于单一的因素;第三, 反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。
正是由于上述难点, 形成绝大多数单位对管理人员的考核采用传统的领导与群众打分确定的办法, 考核结果受主观因素影响较大, 绝大部分体现的“人缘分”, 造成管理严者得罪人多得分少的不利局面, 不但影响管理人员工作积极性, 而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应企业管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。
二、管理人员绩效考核体系设计
(一) 明确绩效考核目的
不少企业认为绩效考核目的主要体现在:一是确定薪酬, 发放奖金;二是评价职工, 防止员工偷懒;三是约束职工, 强调威慑与服从。由于对考核目的认识的偏颇, 导致结果是考核过程和考核结果流于形式。
绩效考核的真正目的应当是:通过考核, 引导员工行为, 及时发现员工实际工作与目标间的偏差, 帮助员工改进工作, 确保企业总体经营目标的实现。
(二) 考核组织
不少人认为, 绩效考核是人力资源部门的事, 与其他部门无关。殊不知, 绩效考核是为了使上级领导及时发现工作中出现的偏差, 提高和改进工作, 需要各级领导、各部门和全体员工共同参与。在整个绩效考核管理工作中, 人力资源部门负责提供绩效考核技术、方法和考核指导, 各级领导和职能部门按照管理层级依次对管辖人员实施考核, 即:董事会负责实施总经理班子成员绩效考核, 总经理负责职能部门中层管理人员考核, 各职能部门和生产组织负责所辖员工的绩效考核。
实行分级考核可使直接主管及时发现工作和生产经营中存在问题和偏差, 及时调整工作策略, 纠正工作偏差, 确保整体目标的实现;同时使考核结果更接近于客观实际。
(三) 绩效考核体系设计
1. 确定绩效考核目标。
首先, 进行自上而下的目标分解, 将企业愿景转化为企业总体目标, 然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个职能部门, 形成各职能部门具体的目标, 再将部门目标进一步分解, 落实到个人, 成为每位员工的工作目标;其次, 进行自下而上征求员工对目标分解意见和建议;再次, 找出目标差异, 分析原因, 修正不合理部分, 确定目标内容。最后, 达成一致意见, 形成书面文件并签订目标责任书。
员工参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来, 可及时发现和纠正目标确定过程中偏差, 通过上下级共同设定目标, 提高目标确定的科学性, 调动员工工作积极性。
2. 分析影响目标完成关键成功因素, 提炼关键绩效指标。
管理岗位工作内容较多, 很多具有临时性和不确定性, 对全部工作内容和岗位职责加以评价的话, 显得不经济。另外, 我们知道事物的主要方面决定事物的性质, 抓住关键就能把握事物的性质。因此, 就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。
首先, 从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素, 并不是所有职责的重要性都是一样应分清主次, 关键成功因素是所有职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容;其次, 从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。
关键绩效指标一般应按照层级管理分别确定。考核指标要尽可能量化, 一般采用相对数, 如顾客满意度、失误率等表示。对不能量化的考核指标, 如工作态度、工作能力等关键因素, 采用分级办法。
3. 确定考核方法。
对能够量化绩效考核指标可根据实际执行情况, 对照评分办法直接确定考核分数。对不能量化的定性考核指标宜采用360度绩效考核办法, 收集被考核对象、直接上级、直接下级、服务对象和相关方评价意见。
确定考核方法过程中应根据单项指标对整体目标影响确定考核指标的权重、考核评分标准、考核期和考核档次划分标准等。为增强员工团队意识, 对员工个人最终考核结果建议吸纳适当比例的部门绩效考核结果。
4. 实施绩效考核。
实施绩效考核前, 考核人员应认真学习考核政策, 收集证明被考核者工作业绩证明材料。实施考核过程中被考核者应对照目标撰写述职报告, 进行自评, 考核者根据被考核对象实际工作情况, 对照考核标准实施考核。
5. 绩效考核反馈与面谈。
对管理人员的绩效情况进行评价后, 为了更好的保证绩效考核实施的效果, 达到绩效考核的目的, 绩效沟通必不可少, 必须与管理人员进行面谈沟通。通过绩效面谈可以达到以下目的:
(1) 通过考核反馈与面谈, 使被考核对象参与到绩效考核中, 提高了管理人员对绩效管理制度的满意度, 共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因, 找出解决这些问题的办法。 (2) 使被考核对象清楚上级管理者对自己工作绩效的看法。 (3) 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。
6. 绩效考核结果的运用。
依据客观公正的绩效考核结果实施恰当的运用, 可调动被考核人员工作积极性, 不断提高其工作技能, 实现人力资源的合理使用。依据绩效考核结果主要运用于以下方面:
(1) 依据考核结果实施绩效薪酬奖励, 达到奖优罚劣, 激励先进的作用。 (2) 作为员工岗位调整和晋升的依据, 做到人与工作岗位的匹配, 人尽其才, 减少人力资源浪费。 (3) 通过分析考核结果的记录, 发现管理人员群体或个体与组织要求能力差距通过教育培训, 开发管理人员潜力, 提高其工作能力。 (4) 为员工调整个人职业生涯发展规划提供依据, 实现员工个人与企业的共同发展。
三、结束语
人员管理体系 篇8
一、财务人员转型的必要性
随着创新逐渐成为当下企业持续发展的不懈动力, 财务创新在企业中发挥的作用越来越大。首先企业越大、规模越大, 业务量越复杂, 财务工作量越大, 财务风险就会成倍的增加, 这时就需要对财务风险进行严格控制, 对经营成本与经营收益进行精细化管理与预算, 因此这样的企业内部环境促使财务人员的转型成为了必然。其次财务人员在财务共享服务中心中的作用不再是简单的职能作用, 而是要企业价值的决策者与管理者, 企业需要财务人员转移到管理层进行控制评价、税务筹划、资金筹划及预算预测等。据麦肯锡的相关调查显示, 目前传统的财务人员进行业务处理的时间占总时间的60%, 而真正用于财务处理的时间只是总时间的10%, 但是在国际财务方面先进的企业中, 财务人员用于决策支持的时间占总时间的比例大于50%, 这在一定程度上说明了财务人员必须由单一型转向综合型, 尤其是在企业的价值管理方面。最后财务人员要与业务成为“伙伴”, 但这并不是要财务人员用于业务的时间增加, 而是财务要将数据落实到具体的业务层面, 这方面的转型成为了企业有效发挥市场竞争力的必要条件。
二、财务人员转型路径分析
在财务共享服务中心逐渐成为财务发展主流的背景下, 本文结合当下的企业财务发展趋势总结了财务人员要由单一型转变为综合型方向的三个方面, 分别是财务人员向财务与风险管理中心、向财务共享服务中心、向业务财务一体化方向转变, 这三个方向分别代表了财务人员转化的纵向和横向。一是财务人员由传统的会计核算人员向财务与风险管理人员转变, 这是一种横向的转变, 这一转变需要财务人员具备企业战略与企业价值的思维方式, 通过最优配置企业资源与洞察企业市场的发展趋势为决策依据, 为企业决策层提供最有效的信息。二是财务人员由传统的会计核算人员转变为财务共享服务中心人员, 鉴于财务共享服务中心的工作标准化、简单化, 因此财务人员只需要具备简单的英语知识和计算机知识, 但是这种转换对财务专业知识的要求比较高, 同时财务共享服务中心背景下的转变需要很强的管理技能。三是财务人员由传统的会计核算人员转变为业务财务一体化的财务人员, 这样的转变需要财务人员具有很强的业务技能。
三、财务人员转型对策分析
通过归纳与分析以往的文献, 本文主要就环境、人员观念及管理能力的培养角度有针对性的提出了以下三方面的建议。
(一) 创造有利于财务人员转型的环境氛围
创造有利于财务人员转型的环境氛围是当下由传统的财务核算人员转变为财务管理人员的必要前提。首先要建设与财务相关的模型工具, 例如客户价值评估模型、投资效益分析模型及成本核算模型, 这些模型工具的建设直接有益于提升财务决策效率, 要成立专研团队或者是对外引进财务分析模型, 根据模型制定出一套切实可行的财务人员转型制度, 并定期根据实际实行情况对这套制度进行适当矫正和更新, 而且要对财务人员进行培训。其次要对现有的财务核算流程进行更新和重新规划, 以最低的财务资源消耗与财务成本预算对现有的财务方法和流程进行优化。此外, 企业要充分运用现有的数据收集自动化系统对财务数据进行集中核算, 减少财务人员的核算工作量, 增加财务人员的决策工作量, 由原来的核算型财务转变为管理型财务。最后要强化财务与业务一体化建设, 企业要创造企业内部部门间沟通的渠道和机会, 增加企业内部横向与纵向的一体化建设, 财务数据收集及计算的最终目标要落实到业务的采购、营销等方面, 在业务数据基础上建设财务的考核及收集等流程, 进而提升财务数据的有效性与实用性。总之, 在财务人员进行转型前要创造有利于财务人员进行管理决策的环境氛围, 使他们及时的感受得到这样的转型给自己及个人所带来的益处。
(二) 利用企业各部门资源转变财务人员观念
转变财务人员的观念是实现财务人员顺利转型的第二步, 环境因素的创造是人员因素改变的必要条件。财务人员的观念转变主要是财务人员的思维方式的转变, 针对观念转变问题, 本文主要提出三方面的建议。首先就营销方面而言, 企业要鼓励财务人员对市场营销在市场规划阶段进行成本-收益分析;在市场策划阶段, 激励财务人员协助市场营销人员制定最优的价格策略方案;在市场方案执行阶段, 要对市场效益进行评估等等。其次就产品的研发而言, 产品的成本预算及研发预算或者对新产品的市场效益预测及对预算的适当调整都需要财务人员进行协助决策。最后就企业管理层面的战略制定而言, 财务人员有责任对董事会等管理决策层提供可靠有效的数据, 以及持续追踪国家对本企业的宏观政策等;另外, 企业还需要财务人员参与决策成本的预估及商业模式的价值链效益等等。总之, 利用企业的销售部门、研发部门等各部门的资源对财务人员转型观念起到推动作用, 试图使财务人员参与企业各部门的管理决策。
(三) 强化财务管理能力
强化财务管理能力是财务人员由传统的会计核算转变为管理的重要一步, 也是转型前后相连接的一步。一方面要定期对现有财务人员进行管理知识培训, 在强化现有的专业知识的基础上, 增加财务人员的管理知识, 可以邀请专业的管理学家进行管理培训;另一方面要通过人力资源部门与财务部门的深度沟通进行培训内容的确定, 有针对性的对财务人员的管理知识进行弥补。具体可表述为三方面:首先财务管理人员要成为企业的价值管理者, 就需要在价值创造方面有较强的能力, 一是要使财务的工作重心转移到相关的决策分析方面, 二是要强化财务业务一体化建设, 着重参与业务附加值较大的活动, 对企业资源的优化配置。其次要提升财务人员对风险的控制与管理能力, 要试着培训财务人员对审计等管理流程中的风险控制, 同时也要财务人员将财务分析渗透到业务等部门的风险识别及应对阶段。最后要提升财务人员的协调能力, 财务人员转型过程中较重要的一个环节是与企业各部门进行有效的沟通, 企业要通过对内部的信息系统、制度建设, 推动财务从企业产业信息链的末端转向最前端。此外, 还要将财务人员与繁重的会计核算工作分离开来, 财务人员的工作主要偏重于投资、预算等经济增值活动。总之, 强化财务人员的以上三方面能力是财务人员转型的必要条件。
四、结语
财务人员由传统的会计核算人员转变为财务管理人员, 这需要很多的前提环境和观念的营造。本文只是代表性的提出了三方面建议, 而且由前至后、由浅到深, 其中环境与人员观念的转变是通过企业的制度化管理和情绪氛围的营造解决的, 而管理能力是通过企业激励财务与其他部门的密切合作解决的。本文提出的建议只是转型过程中的一部分, 而转型是个系统化的过程, 仍然需要后续的研究不断提出更具有创新性和实用性的建议以弥补本文的不足。
参考文献
[1]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊, 2015 (19) :18-21.
[2]袁绪民, 陈琦, 张黎群.财务共享服务下财务人员的转型出路[J].财会月刊, 2014 (03) :22-23.
驻外人员管理方法 篇9
一、何为项目管理
1、项目的定义及特性。
所谓项目, 就是为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。有的项目会非常的庞大, 比如三峡工程、登月计划;有的项目可能小到只是写一篇文章。但所有的这些项目, 不论大小, 都符合这样一些特性: (1) 项目都有明确的目标, 即满足特定的要求; (2) 项目具有唯一性; (3) 项目必须在一定时间内完成的。 (图1)
凡是符合上述三个条件的, 都可称之为项目, 而且都可以采用先进的项目管理技术对其进行科学有效的管理。
2、项目管理的要素
在该公式中, C、Q、T、S的含义分别如下:Cost:成本, 项目工作的成本, 与项目使用的人力资源和自然资源直接相关;Quality:质量, 所完成工作的质量;Time:时间, 项目必须满足的进度要求;Scope:范围, 要执行的任务的幅度。
3、项目管理的目标。
项目管理的核心问题就是对项目质量、进度与费用的折衷控制, 就是要在有限的时间、空间、预算范围内, 将大量的人力、物力组织在一起, 有条不紊地实现项目目标。任何项目在实施过程中, 时间、人力、物力等任何资源都不可能是无限的, 而对质量的要求也不会是无止境的。所以, 在项目实施过程中, 争取在给定的资源限制内, 要做到质量最好、成本最低、进度又最快。
在出口项目的管理过程中, 国外安装集成是项目完成的重要一环, 而完成的关键在于驻外人员的努力。而本文探讨的项目管理就是要在给定的时间和预算内, 最大限度地管理好人力资源, 使得我们的出口项目可以圆满完成, 人员也得到了最好的锻炼, 成为今后工作中的骨干。
二、发展项目管理的建议
国际上通行的说法是“三分靠技术, 七分靠管理”, 由此可见管理所占的分量。当今世界为项目管理的发展提供了一个难得的机遇, 我们应该抓住时机, 使项目管理与企业协调发展。在吸收过程中应注意扬长避短并解决好四个方面的问题: (1) 正确处理企业高层管理人员与项目的关系; (2) 有效解决项目经理与项目技术总师的界面问题; (3) 保持项目经理的权力与责任对称; (4) 在建立新的企业文化过程中, 企业高层管理者积极地发挥领导作用。为此提出一些建议, 如图2所示。 (图2)
1、普及项目管理知识。
要在组织范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法。同时, 还应鼓励员工将项目管理知识运用于现行的项目中。
2、建立项目管理体系。
有了基本项目管理知识, 就可尝试建立组织内部的项目管理体系。
3、项目管理改进与提高。
在形成基本的项目管理体系后, 应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累, 及时优化项目管理流程与规范。
三、驻外人员管理方法建议
驻外人员的管理是项目管理的一种, 既有其普遍性又有其特殊性, 牵扯到非常复杂的人力资源问题, 而人力资源问题离不开文化、制度与人三个层面。
文化:再优秀的企业在制度上也不可能做到天衣无缝, 管理者再职业化也会带有主观性, 不公平的现象不会绝对不存在, 员工的抱怨也难以避免。但只要有强大的企业文化, 借助文化的力量增强企业的吸引力和凝聚力, 使员工愿为大“家”做出适度的个人让步乃至“牺牲”。文化建设应该是以人为本。
制度:好的企业并不片面夸大文化的作用, 比如提倡学雷锋, 但决不让雷锋吃亏, 奉献者定当得到合理的回报。企业应通过制度和程序的设计与优化, 确保高绩效者获得高待遇。“工欲善其事, 必先利其器”, 好的制度、程序就是管理者的“利器”。
人:用心于做“人”的文章。相同岗位的员工拿相同的待遇, 却经常性地担负不同数量和难度的任务, 那些自感负荷大的员工就会感到管理者不公正, 由此滋生不满情绪。但如果管理者原本是想培养某个关键员工, 并已通过沟通示意给该员工, 即使面对更大压力, 想必这个员工也不会有什么抱怨。对成就欲望强的员工委以重任, 给有培养潜力的员工加大工作压力, 给有特定专长和兴趣的员工安排对应的工作, 并与员工面对面地充分沟通, 这就是管理者解决问题的关键所在。
以上三个方面是所有项目管理中要面临的共性问题, 下面我们对驻外人员的特殊性, 提出对应的管理方法:
1、“抽屉式”管理。
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语, 它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里, 都有一个明确的职务工作规范, 在管理工作中, 既不能有职无权, 也不能有责无权, 更不能有权无责, 必须职、责、权、利相互结合。
驻外人员少而精, 一个人要顶几个人用, 必须让每个驻外人员明确自己所在的一个或是几个“抽屉”, 把并职、责、权、利和奖惩制度结合好, 这样才能充分发挥出每个人的潜能, 激励大家创造性地解决问题。
2、“危机式”管理。
在世界著名大企业中, 随着世界经济竞争日趋激烈化, 相当一部分进入维持和衰退阶段, 柯达、可口可乐、杜邦、福特这样的大企业, 也曾出现大量的经营亏损。“危机式”管理刻不容缓。
驻外人员处于和客户沟通的最前沿, 所感受到的危机也是最直接的, 作为项目管理, 我们可以借鉴“末日管理”, 和每一个驻外人员充分地沟通, 与他们探讨危机所在, 明确如不度过这些危机, 那么很快就会失去信誉, 因而也会失去效率和效益。团队没有利益了, 每个人的利益也必将受损。
3、“一分钟”管理。
人员驻外, 由于时间和成本的限制, 每一分钟都是宝贵的, 所以“一分钟”管理可以合理和高效地用好每一分钟, 该法则的具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
一分钟目标:每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准, 应该在250个字内表达清楚, 一个人在一分钟内能读完。这样, 便于每个人明确认识自己为何而干, 如何去干, 并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美:在驻外人员所做的事情中, 挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每个人明确自己所做的事情, 更加努力地工作, 使自己的行为不断向完美的方向发展。
一分钟惩罚:是指某件事应该做好, 但却没有做好, 对相关人员首先进行及时批评, 指出其错误, 然后提醒他, 他还是受到器重的, 不满的只是他此时此地的工作。这样, 可使做错事的人乐于接受批评, 感到愧疚, 并注意避免同样错误的发生。
该管理法则好就好在它大大缩短了管理过程, 有立竿见影之效果。
4、“破格式”管理。
在日本和韩国企业里, 过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”, 这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求, 提供了劳动力就业与发展的机会。现在的“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望, 这种情况下不妨改革人事制度, 大力推行根据工作能力和成果决定升降职务的“破格式”的新人事制度。
因为目前驻外人员中年轻人偏多, 很多人现在只是助工或工程师, 他们在国外的工作中迅速地成长起来。而按部就班的等待升迁是漫长的, 可以考虑搞活人事制度, 从而改进企业组织结构, 培养和形成企业内部的“强人”机制, 将可以形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
5、“和拢式”管理。
“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合, 创造整体和个体的高度和谐。驻外人员所在的国家通常环境险恶, 不仅自然条件恶劣, 安全环境也很令人担忧。这种情况下只有拧成一股绳, 以整体形式一致对外。那就要做到既有整体性, 又有个体性:驻外团组每个成员对团组产生使命感, 应该让每个人都喊出“我就是团组”。还有做到自我组织性:放手让驻外人员做决策, 自己管理自己。从而产生韵律性:团组与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛, 激发每一个人对驻外这份工作产生内驱力和自豪感。
6、“走动式”管理。
这是世界上流行的一种创新管理方式, 它主要是指领导体察民意, 了解实情, 与部属打成一片, 共创业绩。在我们驻外的实践过程中, 所里也会派出所领导带队的慰问团前往现场, 实地考察, 排忧解难。这样做的优越性在于: (1) 领导动, 驻外人员跟着动:这种身先士卒的做法并不难, 比如每天清早早起半小时, 巡视驻外人员驻地, 为大家做一顿早餐, 关心每个人吃好早餐。事情很简单, 但是驻外人员受此气氛感染, 促进了相互沟通, 士气大振。一天的工作再辛苦, 心里都是温馨的; (2) 投资小, 收益大:走动管理并不需要太多的资金和技术, 就可能提高整个团组旺盛的战斗力; (3) 看得见的管理:领导能够到达远隔千山万水的异域, 与驻外人员见面、交谈, 为他们排解后顾之忧, 从而使驻外人员可以全身心地投入到工作中去; (4) “得人心者昌”:领导了解实情, 不仅听到“好”, 也听到一些“不对”。这样, 驻外人员会充分感受到国内的温暖和领导的重视, 就会更加自觉努力地工作。
出口项目有了每一个驻外人员真心的支持和努力, 自然就会繁荣昌盛。
参考文献
[1] (美) Jack R·Meredith.项目管理:管理新视角.北京:电子工业出版社.
[2]纪燕萍.项目管理实战手册.北京:人民邮电出版社.
[3]MBA必修核心课程编译组.项目管理.北京:中国国际广播出版社.
人员管理体系 篇10
1 医院薪酬管理存在问题
医院薪酬管理是一项极其复杂且科学的工作, 医院薪酬管理水平直接影响着医护人员工作的积极性及主动性, 影响着医院工作的顺利开展。但是, 由于种种原因, 我国医院在薪酬管理方面存在着众多的问题, 这些问题的存在严重阻碍了医院薪酬管理工作的顺利开展。总体来讲, 医院薪酬管理工作存在的问题主要体现在以下几个方面。第一, 医院薪酬管理人员水平差。薪酬管理人员是医院薪酬管理工作的关键, 由于医院在薪酬管理人员招聘以及培训环节存在问题, 导致一些低素质、低水平、低能力的三低人员进入到医院的薪酬管理中, 使得医院薪酬管理问题百出。第二, 缺乏相应的医院薪酬管理体系与制度。医院薪酬管理体系与制度是现代医院薪酬管理的重要因素, 尽管医院薪酬管理体系与制度在企业薪酬管理中占据着重要的位置, 但是很多医院对于薪酬管理体系与制度建设不够重视, 导致医院薪酬管理问题百出。第三, 平均主义倾向严重。医院薪酬管理者不能深入基层了解情况, 与职工缺乏沟通, 使得对员工的成绩进行测评时无量化的标准, 凭主观感觉定报酬, 造成员工的投入和产出之间严重失衡。
2 医院薪酬管理策略探析
2.1 打破平均主义, 建立公平科学的薪酬制度体系
建立健全科学的薪酬制度体系是做好医院薪酬管理的重要环节, 也是做好医院薪酬管理的关键和重点。为此, 医院应加大对于薪酬制度体系建设投资力度, 根据医院发展的实际情况进行薪酬制度体系建设。在实际的薪酬制度体系建设中, 医院应注意薪酬制度体系建设的目标是为了雇用优秀的员工、挽留优秀的员工以及激励所有的员工。因此, 薪酬制度体系建设应该体现出公平公正以及竞争性, 这样才可以充分调动员工工作的积极性以及主动性。另一方面, 将医院薪酬与员工的贡献相连接, 根据员工个人努力及工作结果进行薪酬制定, 充分体现出医院对员工的奖励以及提高医院员工工作的积极性。
2.2 建立有效的绩效考评制度
医院绩效考评制度可以体现出医院医护人员的价值, 也是衡量医护人员贡献和能力的重要标准。为此, 医院应充分认识到绩效考评制度的重要性, 建立健全完善的绩效考评制度体系。首先, 医院应对所有岗位进行细致准确的分析, 明确不同的岗位需求所需要的知识技能以及责任和职责, 从而根据不同岗位的实际情况进行科学的考核评价体系。其次, 规范考评程序。为此, 医院组成专门的规范考评专家小组, 提高规范考评专家素质与水平, 保证规范考评过程的公开与公平[3]。另外, 医院绩效考评制度还应该保证考试形式的多样化。采用多种考试形式, 可以对员工的能力以及水平进行相应的全面考核, 根据绩效定量进行评分, 从而得出医护人员的实际考评成绩。2.3加强医院薪酬管理信息化建设随着我国计算机互联网的不断进步与发展, 计算机互联网对于我国医院的发展可谓是推波助澜, 为此, 医院可以充分利用现代化信息技术, 做好薪酬管理信息化建设。首先, 医院应加大薪酬管理信息系统的开发与研究工作, 同时结合薪酬管理的实际, 强化医院薪酬管理信息化水平。另外, 医院应用计算机技术对薪酬管理进行监督管理, 成立薪酬管理情报监督管理、多方合作的信息系统平台, 提高薪酬管理质量控制的水平与能力[4]。医院还应加强对薪酬管理信息化监督管理系统定期检查工作, 同时对检查结果进行考核。再次, 医院薪酬管理要实现科学化和规范化, 医院必须要建立薪酬管理激励以及约束机制, 充分发挥医院薪酬管理的作用。
3 总结
医院薪酬管理作为当前医院人力资源管理的重要构成部分, 对医院的可持续发展具有决定性的意义。医院薪酬管理必须要区别于传统的工资管理, 充分发挥薪酬管理的内在激励作用, 从而强化医院人力资源管理。科学合理的薪酬分配制度是建立现代化医院管理模式的迫切需求, 也是医院人力资源保持活力和竞争力的重要举措。我国医院在薪酬管理方面积累了丰富的经验, 但是在实际的薪酬管理过程中, 还有很多问题的存在, 严重影响着医院薪酬管理工作的进一步发展。为此, 医院应深入研究薪酬管理现状, 创新医院薪酬管理策略, 为我国医院在薪酬管理方面的进一步发展提供借鉴与参考。
参考文献
[1]杨彦, 黄芳, 黄凤翔.公立医院薪酬体系的不足及对策[J].现代医院管理, 2008 (03) :19-21.
[2]李翠霞, 郭永红.现行医院薪酬制度存在的问题与改进措施[J].经济论坛, 2005 (12) :138-139.
[3]郑京晶.当前医院人力资源管理存在的主要问题及对策[J].人口与经济, 2008 (S1) .
人员管理体系 篇11
【关键词】建筑工程；甲方管理；项目管理；质量管理
1.引言
作为房地产开发商的管理人员不仅仅需要有一定的专业知识和工作经验，同时还需要甲方管理人员有综合协调能力，具备把握工程全局的能力，从而对整个工程项目的质量、成本以及进度等得到有效的控制管理。从工程实践来看，作为甲方管理人员应当负责项目的质量、进度、成本控制管理工作，以及项目的安全管理、合同管理和信息管理等；同时对项目施工现场中的工序检检和终检，并对项目的竣工验收结果承担连带责任；以及负责现场勘察、技术交底，并负责提供中间技术支持和竣工图的编制。通过结合笔者实践经验，现深入探讨甲方管理人员在工程施工现场中的管理技术。
2.施工准备管理
结合工程实践，笔者总结了具体的管理事项如下：
（1）管理人员应当收集施工承包方（以下简称承包方）的资料，组织公司相关部门，进行合格承包方评审，建立合格承包方名录；
（2）根据工程项目的性质以及工程特点，修订劳务承包条款，磋商劳务承包协议，经公司授权，签订《劳务承包合同》；同时审核承包方的施工作业人员是否满足相关岗位的技能；确定关键岗位的责任人（如打胶工等），并严格控制岗位责任人和关键岗位人员的变更；
（3）管理人员在工程项目施工前应当向承包方进行技术、质量交底；对承包方实施安全教育培训，进行安全交底；同时审核承包方的施工计划，及时了解计划执行情况，发现问题，应予纠编；对承包方的施工行为实施全程监督，按照《施工现场管理制度》，对施工作业人员实施质量、安全等检查和教育，对违规现象应进行处罚；建立承包方考评档案，评估承包方的工作过程和业绩，依据其表现，适时调整合格承包方名录；
（4）甲方管理人员应当做好进场前的各项沟通协调工作，工作内容包括：与业主、总包及其他相关方就水电费、配合费、工程机械和器材共享和使用等事宜进行充分沟通，及时了解施工现场各方进度安排，为承包方创造良好的施工环境和施工条件；同时向甲方或监理方等递交进场材料报验单及取样送检；组织施工前的样板房安装，经内部验收合格后，交付甲方或监理方等进行验收。同时管理人员应当会同技术、质量等部门，及时完成施工现场的勘察工作，并积极参与各类技术难题的探讨。
3.质量管理控制
作为开发商管理人员必须对工程项目质量采取有效地控制管理，为了监督施工单位做好工程质量，在管理中对施工单位过于严厉有的时候会适得其反，因此如何做好与施工单位的协调工作是管理人员必须掌握的管理技巧。总的来说，在质量管理上对于原则性问题必须决不退让，但对于施工中出现的小问题可采取可进可退的技巧来处理；同时还要结合自身的管理经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则。現具体给出管理人员在施工现场的质量控制管理。
3.1 原材料质量管理。管理人员必须检查各项原材料合格证书和检验证书，对于质量控制资料不全的原材料，应及时摧收；根据甲方公司内控标准，对需要进行现场检验的原材料按批次进行抽检；对于抽检率不合格的批次，应拒绝验收；同时随机抽查在施工过程所使用的材料，发现存在质量问题的原材料应及时向领导汇报，严禁施工单位擅自使用。
3.2 工序质量管理。甲方管理人员应当在工程项目施工过程中，对施工工艺、施工方法、现场施工条件、分项工程质量等进行全面检查监督，对于关键部位、关键工序进行重点检查，如：门窗的安装尺寸、防水发泡剂和密封胶的处理、成品防护等；对容易发生质量问题的重点施工部位，应予重点监督必要时应邀请公司技术部门派员进行现场指导；同时管理人员应当要求施工作业人员在施工过程中进行自检和互检；对于每道施工工序完成后，管理人员应当组织相关人员进行自检，自检合格后报公司质量科检验，通过质量科检验合格后方可进行下道工序；对于隐蔽工程覆盖前，须由经管理人员报公司质量科检验，合格后报业主或监理单位验收，经业主或监理单位验收合格后方可进行覆盖，并进入下道工序；对于公司质量科要求整改的施工项目，管理人员应监督施工作业人员按照《整改通知单》的内容和要求等按期进行整改，未完成整改之前不得进行下道工序；同时在施工过程中如果出现重大质量事故时，管理人员应当及时上报公司领导，由公司内部相关部门共同协商，制定整改方案，采取整改措施。
3.3 竣工验收。管理人员在工程项目竣工验收阶段应准备各项验收资料，首先组织技术科、销售科、质量科对工程实施内部竣工验收；对于内部竣工验收合格向业主、监理等相关方递交验收报告，等待验收；同时在工程项目完工至竣工验收期间，管理人员应当要监督现场人员作好成品保护工作；对于凡竣工验收不能达到合同要求的，管理人员应当承担首问责任。
4.成本管理控制
成本管理对于甲方管理人员来说是一个重要任务，甲方管理人员应当在工程项目施工前，根据合同信息、技术资料等，制定各项费用的成本预算，报公司各级领导审批；并遵照公司的财务、行政、人事等相关制度，按流程申请和核销各项费用。非特殊情况，严禁超支；甲方管理人员应在施工过程中，应采取各类措施，尽可能地降低施工成本。通过实践，可以在以下几方面采取成本管理：
（1）市场行情与承包方约定人工费，并在施工过程中监督承包方的施工行为，对各种怠工、窝工现象，应予以惩罚；
（2）监督施工作业人员对原材料和成品采取必要的保护措施，对于浪费原材料和损坏成品的行为，应予以惩罚；
（3）对施工单位采取考核制度，提高施工作业人员的劳动积极性，提高劳动生产效率；
（4）把握公关费用的额度，尽可能地降低各类沟通协调费用；
5.施工安全管理
甲方通过验收施工单位所制定详细的安全生产制度，包括：安全生产责任制度、安全生产检查制度、安全生产教育制度、安全事故报告制度，以及各类施工作业规程；对于甲方管理人员则应当注重施工现场的安全管理，按规定配备劳动防护和安全防范用品，严密监控施工作业人员的安全生产行为，发现问题，应及时纠偏。对高空作业、交叉作业等，应进行安全交底；监督施工单位在施工现场应设立各种安全警示标志，对“洞口”、“临边”等容易引发安全事故的场所，应采取严密的防护措施；同时管理人员应当对施工作业人员实施的安全教育和培训，须做好《培训记录》；一旦发生安全事故，应立即向公司领导报告，不得隐瞒和延迟报告事故。
6.结语
甲方管理人员根本目标是以房地产工程项目为管理对像，通过采取有效的管理技巧以及方法，使得整个房地产项目合理地计划、组织、指导和控制，进而实现项目全过程的动态管理以及使得目标得到不断优化。同时，在整个房地产项目管理过程中，管理人员需要采用各种现代化管理方法来有效地保证房地产工程项目能按预期的目标实现，尤其是使得工程项目质量得到有效保证，工程项目成本控制在合理的范围内。
参考文献
[1] 蒋旭东.建筑工程中的甲方管理[J]. 山西建筑，2010，36（33）：26-27.
护理管理质量对管理人员的要求 篇12
1 不能再用的护理管理影响力
1.1“威严式”影响力和下属保持一定距离,摆出一副派头和架子,使下属有惧怕感,自己就会有影响力,其实这只会疏远群众,下属对你畏而远之,谈何影响力。
1.2“压服式”影响力有些护理管理者常习惯于自己说了算,不容下属质疑和违背,期望以此增加自己的影响力,实际上压服只能引起不满,并不能产生影响力。
1.3“许诺式”影响力一些护理管理者常常以许诺或应允下属换取威信,以为这样可以产生影响力,其实管理者滥用权力,实现许诺,诚然能博得少数人的一时好感,但多数人会背你而去。
1.4“清高式”影响力部分管理者认为,当领导就比群众高一头,常炫耀自己,以为如此就可以产生影响力,结果恰恰相反,护理管理者越自高自大,下属越对其不认可。
1.5“迎奉式”影响力少数护理管理者习惯于迎奉上级、惟命是从,赢得上司的好感,以为如此就可以提高自己,增强影响力,事实上这样长此以往,群众与其的关系也会越来越疏远。
2 提高自身素质,增强护理管理者的影响力
2.1 以“德”容人
德即道德,它是依靠社会舆论和内心信念来调节人们之间以及个人和社会之间关系的行为规范及其相应的心理意识和行为的总和,是护理管理者影响力的基础。
2.1.1 忠诚正直、以身作则、集体至上
古罗马政治家西塞罗说:“没有诚实,何来尊严”,坦白正直地做人是人性的光荣,是为人的起码要求。同时要求下属做到的,自己应首先做到,定下的纪律,制定的制度自己带头遵守,这样常常可以潜移默化地成为一种无形的巨大的道德力量,成为一种最可靠的管理影响力。管理者必须以群众、组织的利益为重,并以此来规范自己的行为。
2.1.2 胸怀大度、大公无私、赏罚分明
管理者要胸怀大度、用人之长、容人之过、容人之短,宽容对待反对过自己的人、在遵从制度的前提下赏要从严、罚要从宽,要警惕犯“恩赐观点”和“惩办主义”的错误。
2.2 以“实”引人
实就是求实、实在。管理者要长于实干,少说空话、多办实事,工作过得硬,下属信得过。不弄虚作假、不搞形式主义,在自己的集体营造一种求真务实的氛围,从而树立自己的威信。
2.3 以“信”树人
信即信用、诚信,护理管理者要倡导诚信为本、信守诺言,这样下属就有高度的依赖感、稳定感,护理管理者才能在下属心目中确立威信,产生影响力。很多优秀的管理者虽不曾有多少豪言壮语,但在实际工作中很注重兑现自己对下属的每一句承诺,从而赢得了护士的信任和认同。
2.4 以“才”服人
才即能力,是在已有知识积累的经验的基础上,通过劳动实践而形成的技能。作为医院护理管理者,需要有护理业务管理及行政管理两方面的能力,而能力是建立在知识、技能基础之上,需要在工作领域展示其是否具备了胜任特定环境的足够知识、技能、态度以及个性特征。这就要求领导者要有筹划和决断能力、组织指挥协调能力、人际交往能力、灵活应变能力及改革创新能力,要不断更新知识结构,要有广博的社会科学知识、娴熟的管理科学知识及深厚的专业知识。
2.5 以“情”感人
情是指感情、友情。作为一个优秀的管理者,除了发现问题、解决问题、预防问题之外,更重要的是对他人的优点要懂得激发和应用。激发人的动机、引导人的行为,使其发挥内在潜力,为实现组织目标而努力。管理者的一声问好、一个微笑、一次表扬、一句体贴话语都会使人感到温馨、信任,从而使集体成员达到心理相融、情感相通、风雨同舟、同甘共苦。
随着医院管理者的职业化,要求护理管理者要有系统的现代护理学知识、现代管理学知识、较强的专业技能、以创造性劳动奉献于护理事业。作为护理管理者只有坚持从一言一行做起,一点一滴去积累、去塑造,才能提升自己的影响力,充分调动集体成员的主观能动性,使之成为有上进心、有荣誉感、有扎实的理论基础、有较强的业务能力、对患者有同情心的蓬勃向上的集体,才能塑造一支高素质的护理队伍。