企业销售人员的管理

企业销售人员的管理（精选12篇）

企业销售人员的管理 篇1

内部劳动力市场理论概述

1971年，美国经济学家P.B.Doeringer和M.J.Piore在《内部劳动力市场与人力资源管理》一书中提出并对内部劳动力市场的概念、起源、运行机制与基本特征等一系列重要问题进行了系统的阐述，揭示了在企业内部雇主和雇员的关系。内部劳动力市场，指的是存在于企业内部的雇佣双方形成的一种劳动就业关系，这种就业关系是根据内部的一系列制度和惯例来进行，较少受到外部市场供求关系的影响。劳动力一旦进入了企业，内部劳动力的配置机制就开始起作用，其工资除了在初始雇佣时受外部市场供求关系影响之外，有关劳动配置都由企业内部程序和规则而定。

内部劳动力市场的特点

第一，企业内部管理制度对劳动力配置的作用大于劳动的供求关系。当劳动力进入企业后，其定价就不完全通过劳动的供求关系来进行配置，而是通过一系列的规则和程序来管理。在内部劳动力市场上，劳动者的工资并不完全根据他们的边际效率确定，而是在更大程度上与其所处的岗位层级相联系。

第二，对员工的长期激励制度是通过内部晋升制来实现的。通常新进入企业的员工处于工作层级的较低位置，而较高层次工作岗位的空缺则通过下一层次的员工晋升来填补。员工在企业中的地位取决于所处的不同岗位等级制度，他们的收入和待遇与其岗位层次紧密结合，要得到更高的收入和更多的事业发展机会就必须通过内部晋升来实现。所以，岗位层级的晋升是企业内部的主要激励机制。

第三，企业与劳动力雇佣关系的长期化。内部劳动力市场的典型特征则是长期雇佣关系，企业在雇佣员工后通过劳动合同或承诺来维系就业关系的稳定性，为员工提供内部晋升的机会，一般不轻易解雇员工。同时，企业承认资深员工是企业的特殊人力资本，熟悉企业各个工作环节，对经营业绩起着举足轻重的作用，企业更倾向于挽留这些方面的人才，而不愿在外部劳动力市场中获得劳动力。

内部劳动力市场的作用

第一，降低劳动力替换成本和潜在风险。劳动力频繁替换会使企业不得不支付高昂的替代成本，导致降低经营效益，丧失市场机会，危害企业声誉，企业核心竞争力受损等不良后果产生。因此，企业建立的内部劳动力市场可以实现员工队伍的相对稳定，降低替换成本，消除劳动力流失带来的各种不良后果。

第二，减少劳动力市场的信息不对称。在内部劳动力市场上，企业能通过较长时间的观察，获得员工的劳动效率和劳动态度等方面的足够信息，并作出评价，以决定员工的职务变更或提升，大大减少了外部劳动力市场上的劳动力信息不对称状况。不仅可以提高现有人力资源的配置效率，而且可以降低风险，减少员工的机会主义行为。

第三，承认员工的知识专用性和岗位特殊性。在企业内部，技术含量较高的核心员工更能为企业创造财富，这些员工的离开，不仅会给企业带来管理困难，而且可能造成机会损失。因此，在企业内部劳动力市场上，一方面人力资本专用性越强的员工，就越愿意在能发挥自己专长的企业长期工作，获得更高的经济回报。另一方面企业也愿意维持企业人力资源管理的连续性，留住并提升核心人力资本。因而雇佣双方均有在企业内部结成稳定劳动关系的愿望。

中小企业销售人员流失问题分析

对于我国广大中小企业而言，销售人员管理一直是企业经营管理的重点和难点。销售队伍流动性强、跳槽率高等现象在企业中普遍存在。应该承认，企业员工的正常流动会给企业带来生机和活力，起到推动企业成长的作用，但是销售人员较高的流失率会成为影响中小企业发展的严重障碍。与大企业相比，中小企业的市场份额低，产品竞争力弱，主要的盈利方式是通过向市场提供产品和服务获得收入，因此承担企业产品和服务推销工作的销售人员在中小企业中起着主力军的作用，在企业经营活动中占有不可替代的地位。而现实的情况是，中小企业的销售人员流失情况愈演愈烈，大量的实际情况表明优秀销售人员流失已成为企业难以克服的管理难题。

相对于中小企业，大企业的销售人员流失率较低。大企业在管理和使用销售人员方面更加注重培育内部劳动力市场，表现在：第一，工作职责明确，对销售部门和销售人员具有良好的控制能力;第二，有明确的工作规范，企业对于销售员工的工作有明确的要求和方法;第三，人员的培训与储备制度比较完善。另外，企业与销售人员之间的长期合约可以给其较大的升迁空间和较高的收入水平。这些管理因素可以起到降低员工流失率的作用。因此，这种稳定销售队伍的管理方式实质上是把销售人员和企业管理人员一样进行了内部化。

与大企业相比，中小企业通常在经营观念上缺乏明确的战略规划、可行的操作规范和必要的员工培训与储备机制，对销售人员的聘用主要来自外部劳动力市场，不能把他们纳入内部劳动力市场。这样的人力资源管理模式在短期内可以节省企业管理费用，但是，由此而造成的销售人员高流失率是不符合企业长期发展要求的。究其原因主要是中小企业对优秀销售人员的管理思想落后，管理能力低下，管理制度欠缺，忽视内部劳动力市场的培育，不能留住优秀人才，也使企业陷入经营困境。

培育内部劳动力市场改进中小企业销售人员管理

中小企业要解决销售人员流失问题，根本措施在于通过更新人力资源管理观念，采取不断完善激励体制，改善用人机制，加强企业文化建设等措施，把优秀的销售人员纳入内部劳动力市场，稳定销售员工队伍，使销售人员的个人目标与企业发展目标达成一致，实现劳资双方收益的均衡。中小企业可以在以下方面加以改进，推动内部劳动力市场形成。

建立健全中小企业激励机制

中小企业在激励并留住销售人员方面所采取的策略可概括为：在激励重点上，以提高销售人员职业忠诚度为目标，管理者要尊重员工的价值创造能力，并为其提供实现个人发展目标的机会;在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励的结合，引导销售人员认同企业的经营理念和战略目标，强化销售人员与其他员工之间的协作关系，培育高效能销售团队;在激励时间效应上，把对销售人员的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对人才的长期正效应，增强员工在企业长期奋斗的动力和决心;在激励报酬机制的设计上，要从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。通过以上激励策略，中小企业与销售人员形成长期的战略性合作伙伴关系，有利于内部劳动力市场的形成。

建立健全规范的企业管理制度

规范的管理制度对于中小企业是必不可少的，建立一套科学完整的，能保证企业高效、稳定、持续发展的管理制度，是中小企业正常经营的前提条件。管理者应不断致力企业管理制度的建立健全和深化变革，用合乎企业管理实际的、科学规范的各项制度管理企业资源，保持有效沟通，激励和约束员工的工作行为，推动员工个人发展，使企业各项工作顺利开展，并愿意与员工分享经营成果。这样才能保证企业销售人员全心全意地投入销售工作，通过个人的努力和团队的配合，完成各项销售工作，通过企业销售目标的实现，获得个人在物质和精神上的预期回报，并在长期的工作过程中产生职业忠诚感，建立与企业的良好合作关系。

改善企业用人机制

改善企业用人机制不仅要重视人力资源管理系统建设，更要注重改进管理者的领导方式，为留住销售人员创造良好的工作环境。首先，要在管理中树立以人为本的理念。要在销售人员管理中落实这一理念，管理者必须做出重大的观念革新，切实改善企业用人机制，充分挖掘和发挥员工潜力，使他们能通过业绩增长和职位晋升，实现自身价值，在这个过程中不断增强销售人员对企业的认同感，建立起与企业长期合作的心理契约。其次，要重视销售人员的职业发展规划，建立合理的培训机制。管理者可以结合企业目标，给员工以多方面的咨询和指导，帮助员工实现个人职业发展目标。在企业建立培训机制的过程中，企业管理者要重视并支持对人员的培训，以将培训队伍建设成专家队伍为目的，从而强化销售人员的知识专用性，稳固内部劳动力市场。

加强中小企业文化建设

毋庸讳言，中小企业处在激烈竞争的垄断竞争市场结构中，如何生存是企业家考虑的首要问题，很多中小企业因此而忽视了企业文化建设的重要性。但企业文化对于增进企业凝聚力和向心力的作用是不容忽视的，它决定着企业成员的精神面貌和整个组织的素质、行为和竞争能力。在中小企业文化建设和完善过程中，销售人员从思想上会逐渐认同企业的愿景、经营理念、价值观和企业精神，逐步接受共同的行为规范，愿意与企业结成长期的工作关系，配合管理者共同创造一个健康和谐的工作环境和自主创新、富于团队精神的工作氛围。同时销售人员通过努力创造的一个个销售奇迹，也会作为在企业内部长期流传的故事，成为企业文化的重要组成部分，并赢得其他企业成员的尊重。因此，加强企业文化建设，是培养销售人员增进对企业的认同感，在工作中找到归属感，取得精神依托的重要手段，也是培育内部劳动力市场必不可少的重要环节。

企业销售人员的管理 篇2

引言

我国白酒企业有3.7万多家，发证的有8000多家，其中规模以上的白酒企业有1000多家，共有10万个白酒品种。由此可见在这个渠道为王的销售迷局中厂家的激烈竞争及行业的巨大吸引力。白酒的销售特点也就决定了白酒生产企业销售人员管理的特殊性，本文既是结合白酒销售的特点，进而分析白酒销售人员的管理问题以及一些建议。

一、小型白酒生产企业的销售特点及现状

小型白酒生产企业一般是指销售额3000万元以下，工人300人以下的白酒企业。其中绝大部分为地产酒，此类企业占据当地中低端白酒市场的大部分市场份额。造成这一现象的原因是地区之间的文化差异和消费水平差异比较突出，每一个区域市场都拥有地域性的差异消费习惯和个性消费理念。市场消费文化的不同造就了地域性白酒品牌。地域性白酒品牌坐地为营，借天时、地利、人和之势，在同全国性品牌竞争时，在对市场机会掌控的基础上，通过对消费需求、竞争态势、自身资源、行业发展四大要素的综合分析，舍弃不适合自身的市场、收缩不必要的资源投入，把分散花的资源集中化、一体化，通过形成合力来爆破点来影响面到做深做透，最终创造中小企业自身在机会领域的“相对优势”，用最“集中”的方式来进行营销体系与品牌推广打造，在倍速变化的环境与同质的市场竞争下抢占自身的“专属位置”，并通过品类与区域的优势来强化企业自身销量、品牌的提升因素影响，有效的在自我区域市场中遏制外来品牌的发展，或者在长期的市场持久战中最终获胜。地域性白酒品牌的明显特点是：以中档次产品为主；品牌文化具有明显的地域认同性；同当地的政府有很好的关系；在长时间的市场操作中同消费者建立了很好的情感关系。白酒行业由于生产准入门槛低，白酒生产厂家的林立之势在全国各省都很普遍。每个新兴酒厂一般都有自己独特的优势来杀入市场，或者有渠道，或者有政府背景，或者有很好的市场客情关系等等。由于竞争的激烈，也使得白酒厂家贴身肉搏，大练“七伤拳”：伤敌亦伤己。这种商战中的新陈代谢表现就是白酒品种的频繁更换，以保证利润来源。所以国内的白酒品种格外繁多。白酒

老牌小型白酒生产企业的销售特点及现状

老牌小型白酒生产企业立足当地，依据当地的消费习惯，产品具有很深的市场基础。不管是商店超市还是大酒店小排挡，老牌产品一般都有很难动摇的市场地位。由于销售地域小，流通成本也就小，市场维护费用也小，这就是对抗其他品牌的巨大优势。

核心区大小通吃，周边地区既修碉堡（抓重点稳固渠道）又挖战壕（提高外厂产品准入成本，布暗桩）利用品牌及市场优势稳扎稳打，产品开发滞后

新兴小型白酒生产企业的销售特点及现状

猛挖两头（政府招待用酒及农村市场），慢啃中间（城镇消费）

利用自身优势（成本，渠道，背景）极力模仿，扰乱原有市场格局

二、小型白酒企业的销售人员管理现状

市场销售人员大部分文化低，道德修养差

老牌小型白酒生产企业的销售人员特点及现状

业务员市场销售老油条（厂家睁一只眼闭一只眼）最后做成经销商

企业市场背景深厚，大打人积极关系牌（价不变，多送酒）。销售人员组成混乱

难以管理（要么本厂产品混战，要么同一产品价格混乱）

新兴小型白酒生产企业的销售人员特点及现状

同上

挖老厂家墙角（引进市场成熟人才，加快市场占有率增长的步伐，待遇优厚，难以深交）一般做大就走，或者恃才傲物，不服从厂家制定的政策

建新队伍（手又生市场又不熟，难坚持）

以个别经销商为主（商大欺厂，难以长久）

三、小型白酒企业销售人员管理问题的建议

长期应制定稳定的销售人员管理制度，营造健康和谐的内部气氛氛围，树立良好外在销售队伍形象；多举行专业化培训，提高员工素质

老牌小型白酒生产企业销售人员管理问题的建议

激励机制:

区分大小销售人员，区别对待，不同品牌不同人，稳定产品价格

加快新产品开发，多做品牌，加大重点品种维护，提升销售人员热情（老产品走量，新产品赚钱）

约束机制：

加大串货，砸价行为的处罚，交违约金（对外难实施），减少货款回流时间，减少铺货货物数量

新兴小型白酒生产企业销售人员管理问题的建议

激励机制:

同上

约束机制：

企业销售人员的管理 篇3

【关键词】：企业战略薪酬生命周期阶段

我们常说“创业难，守业更难”，“福不过三代”等话，而这些话中正隐含了这样一个管理学名词——企业生命周期。企业的生命周期一般包括创业期，成长发展期，成熟稳定期，衰退期等四个阶段。这也是企业所要经历的阶段，只是各自经历阶段的时间长短不一。企业家处于获利的考虑，当然希望能长期处于成熟期，但这却却不是件易事，正所谓。守业者难”。

“产品”和“利润”的关系是判定企业生命周期的标准，也是本文分析的立足点。薪酬管理作为企业管理的一部分，恰恰紧密地联系着两者。它能正确引导着销售人员的工作表现，合理控制企业的人力成本，又能有效地激励销售人员，满足他们的需求，最终实现企业各生命周期阶段的战略目标。本文对销售人员的薪酬设计研究的正是立足于企业生命周期，并结合波士顿矩阵模型来进行。

波士顿矩阵之所以被提及，是因为企业各生命周期阶段必然存在各种产品组合，可能是明星业务(高发展、高份额)，可能是金牛业务(低发展，高份额)，或是问号业务(高发展、低份额)，或是瘦狗业务(低发展，低份额)。波士顿矩阵有助于企业甄别其所拥有的各产品类型，使管理人员能有效地引导销售人员根据公司战略需求，合理投入人工成本，使企业获得最大投资回报。而这也正是薪酬战略所要达到的目标。

接下来就从企业生命周期不同阶段，分析销售人员的薪酬设计。薪酬设计主要是围绕基本工资(或称底薪)、奖金(或称业务提成)、福利三者来进行的，同时结合业绩考核指标，最终实现企业生命周期各阶段的战略目标。

(1)创业期

处于创业期的企业，打响品牌、快速获取市场份额是其主要的任务，简单来说就是要打好—场闪电战。所以对于销售人员采取“低基本工资、有竞争力的奖金、低福利和以效率为导向的考核”的薪酬模式。

优秀的销售人员是公司拓荒的先驱，也是公司的发展动力，所以销售人员的目标总现金报酬设在市场薪酬水平的75分位，激励销售人员发挥最大功效，迅速为公司获得市场份额。

对于薪酬结构(即基本工资与奖金的比例)可设在30／70比较合理，因为对于处于创业期的企业来说，资金并不丰厚，所以奖励销售人员的资金主要源于其为公司创造的利润，并激励销售人员通过实现超额的销售额，来获得更多的报酬。

此时，有效并有竞争力的奖励机制很重要。一来，由于公司刚起步，整个公司的销售目标不会定的很高，对于行业中的有经验的销售人员来说，有竞争力的奖励机制，能使他们获得更高的收入，再者，所谓“重金之下必有勇夫”，企业需要所有的销售人员能为公司在有限的时间，有限的资源，有限的市场上创造出最高的效益。一般来说，对于完成业绩目标100％至超额奖励起点之间的奖励，属于正常的奖金范畴t对于超额完成销售额的(150％以上)，给予超额奖励，但奖励的力度要大干正常奖金的力度。合理地设置超额奖励的起点，给予县有吸引力的奖励金额，能刺激员工的主观能动性和创造性，使其创造出更好的业绩。

同时，考核指标主要集中在销售额、过期应收帐款率。前者占80％，后者占20％。一般来说，出于激励员工更快的完成指标，追求更高的超额奖励，销售目标可参照整个团队75％的人能够完成的额度来设定，同时采取按季度考核、发放奖金的方式，激励销售人员效率化销售，从而保证能快速获取市场份额。

(2)成长发展期

当销售额和市场占有率到达一定程度的时候，企业进入了成长发展阶段。此时，战略定位也由“业务量增加促进规模做大” 转变向“优化产品结构促成品牌建立”。简单说，就是场阵地战，在某些产品领域获得公司的竞争优势，形成在市场上的核心竞争力。

而此时的公司需要认真分析已有的多种产品，寻找利润点，波士顿矩阵分析就不失为一个很好的分析工具。分析现有和潜在的产品，确定哪些是明星业务，哪些是金牛业务，哪些是问号业务，哪些是瘦狗业务。而这些也正是企业制定新的薪酬模式的依据所在。

因此，此阶段的薪酬模式可定为“有竞争力的基本工资、有竞争力的奖金、低福利和以技能为导向的考核”。销售人员的总目标现金报酬可根据企业效益确定，有原来75分位逐步趋向于市场的50分位，慢慢靠近成熟阶段的薪酬定位。

而薪酬结构可定为40／60。由于调整产品组合，寻找利润点，存在着一定风险，所以适当提高基本工资水平，有利于留住现有人才。同时，企业的发展机会，加上不低的基本工资也能吸引有拼劲，有潜力的人才。

奖励模式可采用分享企业利润的方式，以使销售人员顺应企业的业务调整，并在变革中分享到成功的果实。这适用于完成目标销售额以上的奖励模式，鼓励员工从相应的销售产品的获利中分享相应的奖励。因为：一来，公司主推的产品肯定是高回报的，原来的产品逐渐被其他产品所替代，成为瘦狗业务，所以这样的奖励模式能引导并确保企业战略目标的实现。再者，奖励的力度按企业发展做不断的调整，针对产品的收益情况，进行盈亏分析，最终确定销售人员的奖励幅度，这样也能保证公司的收益能处于正增长区间。

此时，考核指标中需要加上“销售产品组合比例”，即是否配合公司销售新型产品。新型产品是公司战略调整下，长期发展所依赖的强势产品，也是打造公司品牌，树立竞争优势的基础，这个指标有利于产品转型的实现。而对于目标销售额可在整个团队90％的人能够完成的基础之上设定。三个考核指标建议按如下权重设定：销售额占50％，销售产品组合占30％，过期应收帐款率占20％。

(3)成熟稳定期

在企业成熟稳定期，维护现有的客户，发掘新的客户和现有客户的新需求，就变得更为重要。通过开拓新的产品市场，稳定现有的金牛业务，放弃瘦狗业务，保持持续的现金流，控制成本，提高管理效率。该阶段就是由“产品创品牌”向“服务创品牌”转变。这可说是—场持久战。

该阶段的薪酬模式可调整为。高基本工资，低奖金，高福利和以技能为导向的考核倾向”。销售人员目标薪酬定在市场水平的50分位，采取市场跟随策略，薪酬结构可定为50／50。并提升销售人员的福利，以高基本工资和高福利来维持和培养销售人员的忠诚度。

对于奖励体系，鉴于产品已比较成熟，同时公司在市场上也具知名度，客户群比较稳定，销售人员在完善的体系下，也能较容易完成设定目标。所以可以提高目标销售额，同时调低奖励和超额奖励的力度。目标销售额可在整个团队95％的人能够完成的基础上设定，以保证公司持续的现金流，维持公司的运转，同时也能保证产品研发的资金来源，在新的市场上占得先机。

该阶段的考核指标可分为：销售额，过期应收账款率及外部客户满意度。其中，“外部客户满意度”是因为销售人员肩负着维护客户，留住客户，吸引新客户的重任，所以在竞争激烈的市场上，服务意识是公司的又一块金子招牌。三个考核指标建议按如下权重设定：销售额占60％，外部客户满意度占15％，过期应收帐款率占25％。

(4)衰退期

企业进入衰退期时，发展就会面临巨大的困难，资金回报率降低了，人心动摇了，不仅财务和业务管理上出现了问题，销售队伍管理方面还面临着严峻的挑战。这可以说是—种攻坚战，企业要做的就是整合产品链，调整销售策略，优化管理，节俭成本，精兵简政。

此时适用的薪酬模式是“高基本工资，低奖金，高福利和以效率为导向的考核机制”。薪酬结构可为70／30。

在重塑企业品牌，重获市场份额过程中，企业现有的销售人员无疑是中流砥柱，缺少他们的支持，无疑是雪上加霜。如果现有销售人员，尤其是骨干力量流失了，就会额外增加招聘成本，培训成本，时间成本，同时管理成本得上升，更会伴随着公司营业额急剧下降的可能。所以高基本工资和高福利，无疑留住人才的良方。

而此时的奖励机制需要趋于缓和，利润导向型。因为首先公司需要有效控制现金流，高奖金会增加人工成本，其次，为维持公司正常的业务发展，企业的销售目标肯定按盈亏平衡点设定，而此时销售目标也不是那么容易就能实现的。对于那些优秀的销售人员，可以通过有吸引力长期激励机制，来挽留住这些有优秀的人才。当然在这过程中，与员工良好的沟通很重要，一定要让员工了解公司的处境，与公司共进退。

企业销售人员的管理 篇4

一、绩效管理概述

所谓的绩效管理,是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节组成。总之,绩效管理是对整体系统控制的过程,它是企业根据战略目标通过绩效分析进行目的发成的过程,是企业战略管理的一个子系统。绩效管理的方法主要有要素评定法、目标管理法以及360度考核法

二、Y公司简介

Y公司成立于1999年,算得上是中国最大的房地产服务商之一,总部位于北京,20多个分公司分布全国,拥有员工近千人。其主营业务包括房地产顾问以及一、二手房的代理业务,与万科、保利、首开等近50家百强的开发商合作。

三、Y公司销售人员绩效管理体系概述

(一)坚持以战略为导向为原则。

(二)销售人员考核指标及权重。作为一个销售人员,工作业绩是考核的主要指标,占总体考核指标的70%。而工作态度、能力及其他成果在考核中的比重仅仅占有总体考核成绩的30%。

(三)考核周期的设定。Y公司进行绩效考核是以六个月为一个周期,在每年的年中和年末各进行一次绩效考核,年中的考核结果也应用于年末的考核当中,对年末的考核结果产生一定的影响。

(四)Y公司销售人员相对年轻化。Y公司每年通过校园招聘新增加大量的销售人员,在工作时间大部分不超过一年,工作一年半以上的销售人员就可称得上是Y公司的老员工。现有销售人员以大专及本科学历为主,大部分于房地产相关的建筑类专业毕业,还有一部分非专业的销售人员。

四、Y公司销售人员绩效管理存在的问题

(一)在制定计划目标时缺少互动,在一个项目部或者是一个项目上来说,制定计划是根据楼盘的销售状况及回款计划来制定的,而这个数字的来源往往是由项目经理、销售主管以及后台人员协商而定,这在一定程度增大完成任务的风险,同时也加重了销售人员的销售压力。

(二)对销售人员绩效考核每半年进行一次,考核的频率较低时间跨度较长,容易出现销售经理无法对销售人员的关键绩效在算期内进行考核,影响上级对销售人员的绩效管理。

(三)现有销售人员的考核指标在一定程度上存在失衡问题,过分依赖于对销售业绩的考核,而忽略了对销售人员自身工作态度的提升,甚至出现忽视公司规章制度的情况发生。其中,工作业绩指标的制定主要是由销售经理根据部门绩效计划,以及员工个人能力与销售主管沟通确定。是根据销售人员入职以来的业绩能力以及销售领导对销售人员的主管能力判定来制定的。

(四)制定绩效计划的内容不够全面,存在问题遗漏或内容丢失的情况,这就意味着管理者对销售人员的工作职责不够清晰。销售人员缺少对自我绩效计划的制定和管理,对自身的发展方向不够明确。

(五)现有的绩效奖金激励制度不够灵活,不足以满足销售人员的需求,起不到激励员工的作用。北京思源公司当前的绩效激励制度与企业发展战略不相符合,严重影响了销售人员的工作积极性和主动性,阻碍了销售团队的整体业绩的推进。

五、针对现有绩效管理问题提出改进建议

(一)树立销售人员的职业意识。

(二)每月召开销售业绩分析会。月度销售业绩分析会主要内容包括上月销售计划完成情况以及未完成原因分析,根据年度销售计划分解情况修订下月销售计划,并根据计划提出具体的实施方案和解决问题的措施。

(三)制定季度绩效考核办法,增加绩效评估频率。减小绩效评估间隔时间,及时反馈绩效和工作上的问题,适应市场变化,提升销售业绩。

(四)关键绩效考核指标的制定采用双向沟通的方法。让销售人员参与到关键绩效指标的制定过程中,一方面让销售人员认可绩效指标的制定,另一方面调动销售人员的积极性,让销售人员意识到个人的关键绩效指标是与公司目标联系在一起的。

六、结论

(一)绩效计划工作的顺利展开离不开销售经理和销售人员的共同参与,销售人员只有清楚的认识自身的工作职责,理解和认同部门及公司计划才能保证绩效计划的顺利实施以及整体绩效目标的实现。

(二)定期多次地对销售人员绩效进行考核,也是保证销售人员的绩效的前提。

(三)定制销售人员的长期发展计划,充分调动销售人员工作的主动性积极性,推进销售业绩和销售目标的完成。

总之,销售人员的绩效管理是一种以结果为导向的管理活动,其目的在于高效完成绩效目标,创建出一个积极向上的工作氛围。现阶段,各类企业都已经把绩效管理放在企业发展的首位,投入更多精力去寻找和完善适合本公司发展的绩效管理制度。

摘要：在现代企业管理工作当中,人力资源管理已经成为重要组成部分,而人力资源管理又以绩效管理为核心,是企业人事决策的基本依据,对企业战略目标的实现具有重大意义。本文分析Y公司销售人员的特征,并对销售人员的绩效管理体系进行了系统的论述,在此基础上运用现代绩效管理理论分析了Y公司销售人员在绩效管理管理方面存在的问题和对策。具体来说,本文以Y公司销售人员为研究对象,通过现状分析并结合相关理论和实践,提出了改善方案。

关键词：绩效管理,绩效考核,销售人员

参考文献

[1]李芳萍.现代企业销售人员绩效考核存在问题及对策[J].商业文化,2011:229.

[2]陈奕彬.浅谈销售管理制度及绩效考核[J].中国公共安全,2011:142

[3]刘玉军.我国企业绩效管理问题的分析[J].现代情报,2014:180-181.

[4]钟英浩.DG公司绩效管理体系优化与实施研究[D].兰州大学,2012.

安防企业销售人员的素质要求 篇5

文：陈旭斌

序言

在百度里搜索“营销队伍的建设与管理” 关键词，相关信息超过千万，随机点击几条，就会发现“公婆都有理”；到底那种方法、方式适合我们安防企业和自身情况呢？

我们总喜欢把简单的事给复杂化或被复杂化，记得小时候学写文章，老师会交代：把“时、地、人、事”四要素交代清楚。我们是否也可以按照这样的思维，简单、高效地建设和管理我们的销售队伍或营销团队呢。营销团队的建设和管理，简单描述就是有秩序、有成效地把人力、物力、智力等按一定的形式和结构（机制和办法）组合起来，开展相关活动实现共同的业务目标、任务或利益，以期价值最大化。在这几个关键因素中，“人”是基础、“人心”是关键，而具有“良好素质”的营销人员是核心，以下笔者着重对“安防企业销售人员的素质要求”提一些浅见，供大家参考。

其一、友善：亲和力是销售人员首要的必备条件，技能、知识与经验固然重要，但比起员工的个性特质来，却是第二位的。就笔者所知，目前大多安防企业在招聘销售人员时，偏向于把“经验”放在第一位，结果招来的大多“优秀人才”却“水土不服”，销售人员流动率居高不下。技能与经验固然重要，但它们只有基于销售人员的个性魅力和与顾客情感联系的能力才能价值最大化。因此，成功营销的第一步：聘用客户喜爱的人员。

其二、勇气：勇气是销售人员获取定单不可或缺的第二素质。安防市场已进入全面发展时期，竞争越演越烈，在这种情况下进行推销，这一点表现得尤为突出。推销，被拒绝是常态，只有百折不挠才能抓住销售机会、获取成功和提升自我。勇气极佳的销售人员，能通过各种营销活动不断练就独有的自信与坚持；练就健康的体魄和丰富的想象力；他们能想象到和客户电话沟通、见面时会发生的情景，以及来自客户的不同意见；他们能运用自己的想象力把自己置于客户的位置上，以便更好地理解客户的需求和目的。也正基于这样的基础，他们说话的方式和语调令客户感觉愉悦，坚定而又清楚的声音带着自信、让推广更加生动，让客户感觉到企业、员工的激情和进取，进而对品牌产生偏好。

其三、忠诚：忠诚，在这里我们特指狭义上销售人员对企业、产品、营销策略的热爱和理解。众所周知，安防具有特殊性和专业性，销售人员面向的是工程商、集成商等专业行业客户和企业用户。销售人员是否有“含金量”一试便知，因此、安防营销从业者进入企业的第一件事，就是要让自己爱上企业、熟悉 1

产品，认真仔细地分析所要推销的产品或服务，彻底了解产品或服务的每一项优势；并且信任自己的企业、产品或服务能够为客户带来价值。通过理解和落实企业的营销策略，把信任感传递给客户。

其四、专业：当中国安防企业数突破2万家、当金融危机不期而至„„安防行业常用的降价策略不再是“万金油”，客户、用户日趋理性。面对严峻的市场形势，企业后勤部门对营销特别是销售部门的关注度不断创新高、纷纷把眼光投向了一线的销售人员，期望多出几个“金牌销售”来提高业绩，在激烈的竞争中杀出一条血路。

一谈到销售人员，我们最容易联想到的形容词莫过于口才好、自信、外向、善于察言观色等，在大多数人的印象中销售人员就是靠嘴吃饭的一个群体。但搜索一下，在众多安防企业销售人员招聘要求中，最常见的关键词是：有相关行业专业知识和经验。可见：业内对销售人员内在的专业知识、经验技能的重视程度非同一般。随着安防市场的逐步成熟，安防销售日趋规范化、销售模式相对成熟，对销售人员专业知识的集中度越来越高。一个优秀的销售人员，不但要具备专业的销售知识，如能进行售前的相关咨询、产品推荐、标书制作，售中的商务谈判、合同缔结、货款催收及售后的技术咨询、问题处理等方面的“一站式”服务外；还必须谦虚、善于倾听和询问，能抓住本质问题并引导和挖掘客户的潜在需求；必须对安防市场现状、热门产品种类、市场发展趋势等都非常了解；必须是一位市场、产品、技术的专家；必须清楚掌握客户所面临的问题和挑战，在本源上提供多种选择供客户参考、为客户提供整套解决方案；必须跟客户分享他的专业知识，和客户找到共同语言；必须拥有敏锐的商业触觉和营销技能，能进一步让客户产生新需求，使客户成为常客等专业技能。只有这样，客户才会对我们的销售人员产生认同感，才乐意沟通、分享更有价值的东西，达成更多的交易。

上文，对于销售人员的专业阐述可能有点过于理论，为便于理解，我们再举例说明一下：我们常常有这样的感觉，刚毕业进入企业的销售人员，工作勤奋、电话量多但业绩总一般，分析后不难发现，他们由于一些原因，不善于或者不能正确分析潜在客户的购买力、对推销产品的需求、购买动机，而是见客户就打（电话），无法让客户充分了解产品的优点并对产品产生赞同感，更不清楚怎样在客户公司建立关系网、怎样为客户创造价值„„再看一下我们企业中的一些销售明星，你会惊奇发现，他们跟新进销售人员完全不同，他们几乎从不询问潜在客户是否准备购买自己的产品，而是一开始就认定客户已经准备购买了；他们明白每个产品、每项服务和每项业务将如何为客户创造价值，如何在公司与客户之间搭建桥梁，实现个人和企业的价值。可见，专业是安防销售人员不可或缺的素质之一，这点在新时期显的更尤为重要。

最后、信念：这里所说的信念不是宗教意义上的信念，而是指相信自己能够胜任的一种精神状态；对销售的产品、个人、潜在顾客，以及成功销售都怀有极高的热情和感染力。拥有信念的人往往拥有受人欢迎的个性，明确的主要目标，细致观察、精确思考的习惯，出色的表演才能，优秀的自控能力，积极主动

和宽容的做事风格，善于从失败和错误中获益，不轻言放弃的工作热情等特征。在所有销售人员要具备的素质中，工作信念、热情也是极为必要的，信念折射出来的热情会感染潜在的客户，能让客户享受到产品、服务之外的良好体验，而销售人员在成就客户的同时也将实现自我。

结语

销售队伍是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。同时决定一支销售队伍是否强大、高效的关键因素，也从来没有改变：战略的制定和客户的细分，必须与经济驱动因素和资源分配相结合。那么，我们安防企业怎样才能让具备以上五大素质的优秀个体成为卓越的销售团队呢。

企业销售人员的管理 篇6

关键词：民营企业 销售人员 绩效考评 指标

作为我国企业的一股新生力量，改革开放后，在我国东部和南方涌现出了大量民营企业。起步较晚的民企，自诞生起就存在人才方面的先天不足，而其在发展中则由于管理模式单一和制度上的缺陷，使人力资源管理成为成为其进一步发展的障碍，中国民营企业目前寿命仅为2.9年[1]，生命周期极短。其原因主要有：缺少绩效考评机制，缺乏有效的激励机制，管理资本的投入和开发不够。

销售人员是是衡量企业竞争能力的一个关键因素。要想有效地对优秀人才进行激励，就必须建立以个人能力发展和绩效提升为基础的绩效体系。据笔者调查统计，销售人员素质参差不齐，从学历来看，有本科，专科，中专生等等，基本上非营销专业出身，因此，如何在民营企业中对销售人员实施有效的绩效考评，建立一支综合素质好、专业水平高的营销队伍，对于民企的发展具有很重要的意义。

一、民营企业销售人员的现状与特点

首先，民营企业销售人员综合素质一般不高，没有系统学习过专业的营销知识，都是凭前辈传授经验以及自己的经验积累，学习的知识以所销售的产品知识为主；学历多以中专、大专学历为主；平均年龄30岁左右。

其次，销售人员以销量为目标，外出跑业务为主要工作内容，在办公室的时间不多，只是跑完业务回来后，写日清，工作以客户为重心，与企业内部的员工交流甚少，上班来，开完早会就外出，下班回来写日清，除非是涉及到需要营销中心的内务部门给客户设计方案及报价，才会在办公室与同事沟通，这样，销售人员的工作时间就会相对自由，除了上班必须考勤外，一般以完成当天工作任务为工作时间，完成了可以早下班，未完成需要晚上回来处理内务工作。

第三，销售人员流动性大，稳定性较差，不易管理。做业务是件苦差事，绝大部分的销售人员，经不住几个月甚至半年、一年不出单，受客户的打击，经不住历练的人，往往几个月就会离职，有的甚至未熬到出了试用期。对于工作了1-2年后的老业务员，慢慢积累了经验，积累了自己的客户群体，总结了一套适用自己的销售方法，成长起来，能独当一面的业务越是吃香。业务一般以出单为完成主要工作，其他事情一概不管，导致责任心不够，一心为自己的利益较多。

第四，销售人员招聘是一项长期的工程，市场需要不断注入新鲜的血液才有活力，而销售人员则是市场的主体，故而销售人员的培养一般都要进行梯队培养，一般是3年为一个阶段，培养了第一梯队后，就要接着培养第二梯队，以备在人员流动的情况下仍然有人的业务水平，可以跟得上市场的脚步，维持企业的经营状况。

二、民营企业销售人员绩效考评指标体系设计的原则

针对上述民营企业销售人员的现状与特点，这套指标体系的设计必须遵循以下原则：

1、必须体现民营企业销售人员的特點

民营企业销售人员作为中国市场经济的新产物，带着他们拥有的拼搏精神，以及并不扎实的产品及客户基础走上了这个水深火热的市场，同时伴随着他们的是高流动性，低责任心以及复杂的人情关系网。设计这套绩效考评指标体系时必须体现出他们的这些特点。

2、 SMART原则

S（Specific）—明确性，即指标的设置要简洁、明确。A（Attainable）—可实现性：指标的设定要坚持让员工参与，使拟定的工作目标在企业及个人之间达成一致。M（Measurable）—可衡量性，衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。R（Relevant）—相关性，要把指标看成一个系统，使考评指标与其他指标相关联。T（Time-based）—时限性，指标的设置要有时间限制，根据权重，限定对指标进行考评的时间。

3、定性指标与定量指标相结合

如果绩效指标中以定性指标为主而定量指标太少，则考评结果受主观影响会比较大，会出现一些人为因素导致的偏差，会影响考评结果的客观公正性。如果量化的指标很明确，便更易于比较和更具说服力。

三、基于360°+ KPI 建立民营企业销售人员绩效考评指标体系

关键业绩指标（Key Performance Indicator —KPI）体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量企业目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。两者融合后，形成了以销售业绩为依据，由态度、产品、专业能力等要素构成的评价指标体系。这样能够使他们更充分地理解和执行企业的战略，为目标的实现提供有力保障。

关键绩效指标能够明确工作的重点，改善了仅使用360度绩效考评法所带来的工作重点无法明确、考评结果差异不明显等缺点。360度绩效考评则会更好地激励员工，避免单纯采用关键绩效指标所带来的只注重结果而不注重过程的不良后果。因此，采用两种考评方法相结合，能更好地规避各自的缺点，更好地发挥它们的优点。

运用360度确定民营企业销售人员绩效考评的主体为：采购部、设计部、财务部、以及部分客户代表。一般由工作对接的相关人员组成，主要任务是对销售人员进行定期不定期的工作业绩抽查，客户回访，其次是检测相关产品知识能力，客户应对技巧，工作日清，工作总结等。

笔者通过对广东一个拥有9个子公司的集团与不同业务范围的销售人员进行深度访谈与问卷调查结合各类的工作说明书，采用头脑风暴法选择确定民营企业销售人员关键绩效指标，通过专家打分法确认民营企业销售人员绩效考评的一级和二级指标的权重如表1所示：

表1 民营企业销售人员绩效考评指标及权重

四、结束语

民营企业销售人员绩效考评指标体系的设计并非一蹴而就，一劳永逸，需要在实践的检验下不断地进行修改与完善。企业考评小组成员应及时总结在考评过程中的经验以及遇到的困难，从而定期对指标体系进行修订。考评结束后，民营企业在将考评结果及时反馈给销售人员的同时，收集他们对考评的意见与建议为指标体系的不断完善提供有益的参考。

参考文献：

企业销售人员培训的四门功课 篇7

一、有的放矢做好培训需求分析

培训分析应以胜任力模型为基础。销售人员的能力发展是企业核心竞争力的关键, 也是企业竞争优势的来源, 以胜任能力作为人力资源开发和培训系统的基础, 有利于将生产实践和培训联系起来有利于对员工能力进行综合的系统性管理。企业在设计每一项培训活动之前, 应由培训部门采用各种方法与技术, 对营销人员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析, 引导营销人员将自身实际状态与胜任力模型所定义的岗位素质要求进行比较, 从而确定培训的需要。具体途径有:

1. 直线经理提出培训需求。

直线经理与营销团队接触的最多, 因此, 对营销团队的培训需求把握也比较准确。直线经理在作出培训需求的时候, 需要明确培训的结果与目标, 并且能够提供可量化的工具。

2. 调查问卷。

可采取360度问卷调查, 通过调查直线经理、业务员、售后员, 甚至还有消费者, 从不同的角度去发觉真正的培训需求。需要认识到三个问题:培训背景是什么?在哪些方面培训?谁需要培训?

3. 现场观察。

要真正了解销售团队的真实情况, 需要深入一线, 通过现场观察, 去发现团队的不足点, 从而发现培训需求。例如:通过观察团队的销售技巧、解说方法、对顾客的察言观色的能力、整个团队的人员士气、对产品的熟悉程度、对公司销售政策的理解等等。

4. 通过以往培训情况发现新的培训需求。

以往培训的各项指标的满意度、培训考核情况也是发现新的培训需求的方法之一。在对销售需求做出分析后, 销售经理应制订一份培训计划。

二、立竿见影科学设定培训内容

企业销售培训内容分类, 可依据ASK模型来确定。 (1) 态度 (Attitude) 。思想决定行动。销售员的第一课应该是培养他们“五颗心”, 即对客户的爱心、对事业的进取心、对细节的耐心、对胜利的信心、对企业的忠心。态度方面具体的课程包括:公司成长史、公司文化和价值观、职业化精神、团队合作、客户服务意识、危机意识、问题改进意识、质量意识、成本意识、学习态度、自我激励、压力管理等。 (2) 技巧 (Skill) 。基本销售技巧主要包括:销售前的准备技巧 (了解推销区域、找出准客户、做好销售计划等) 、销售礼仪、接近客户的技巧 (电话拜访客户、直接拜访客户等) 、开场白的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、临门一脚的技巧、撰写建议书的技巧等。专业销售技巧包括:人际沟通技巧、演讲技巧、谈判技巧、冲突管理等。更高层次的技巧包括:渠道管理、大客户销售管理、区域销售管理、销售团队管理等等。 (3) 知识 (Knowledge) 。薪酬福利及考勤制度、人事、行政、财务等各种规章制度、相关法律常识、公司各部门介绍、公司产品及服务介绍、销售宣传资料的使用、电脑软硬件知识、设备使用知识、专业知识、竞争对手分析等等。

从重要性来看, 态度是成功的支点, 在三者之中是最重要的, 所谓“态度决定一切”, 自有它的道理。有了积极的态度, 就会主动学习、提高技能。

要获得最佳培训效果的关键就是, 所有培训在设计、实施和评估时应当反映实际的工作环境。营销培训应将传授式和参与式培训相结合, 以模拟真实环境为出发点, 力争通过多样化的培训方式, 实现培训效果最大化。这种培训模式突破了传统的培训理论和实践脱节的瓶颈, 改变了以前课堂式的集中培训模式, 将专业理论知识和工作实践技能有机的结合在一起。常用的方法有:

1. 角色模拟。

角色模拟被认为是较好的强化客户约见、介绍产品特征、能给顾客带来利益的一个好方法, 从而被国外企业广泛运用。特别是通过角色模拟, 还可以鉴别出具有销售潜质的人员, 从而备受销售经理青睐。一个常用的做法是, 在销售会议上, 要求一个人扮演销售人员, 另一个人扮演顾客, 销售人员给出特定产品或服务的特征、所能给顾客带来的利益及其证据, 扮演顾客的则提出他们最普遍遭遇的拒绝情境, 每一个销售人员都要求参加这种游戏。然后, 销售经理在会议上列出这些拒绝并对它们进行优先级别排序, 销售经理也会让大家讨论哪一个销售人员克服拒绝的方法最好, 这马上就会演变成一场很有意义的对话, 对话中不断产生新的想法, 每个人都从中有所收获, 顾客拒绝以及如何克服它们的点子都会被记录在案, 用作销售人员的辅助工具。

2. 现场教导。

现场教导是一对一的培训。现场教导通过观察销售人员与顾客打交道的表现从而评估销售人员关于顾客、竞争、产品和销售技巧等方面的知识和技能。销售结果告诉你最终结果, 现场教导则向你揭示产生这些结果的深层原因。现场教导是区域销售经理最重要的职责, 因为, 销售业绩的获得是每一位销售人员共同努力的结果, 销售经理的职责是通过别人来完成工作, 而不是独善其身。国外企业通常规定销售经理要与各地区销售人员一起完成销售计划, 进行传帮带式的经验传授。实践证明, 现场教导是推动销售培训、评估和激励销售人员, 并且和顾客分享最佳经验, 建立良好关系的一个好方法。

3. 销售会议。

国外企业都习惯于一个周全的会议计划, 并提前通告销售人员, 以便于他们能提早安排自己的工作, 能够全身心地投入培训, 并就会议内容作相应的准备。销售会议要留出有限的时间给销售人员发表关系到整个集体的抱怨和批评, 销售人员需要一个论坛来表达沮丧的情绪, 这可能是销售人员参加销售会议的初始动机。销售经理要善于将批评与抱怨转化成解决问题的方案, 而不是回避。为了让会议从一开始就显得非常活跃, 开会时先让销售人员讲述一个成功的故事或解决问题的故事, 故事可能包括开发了一名难度很大的客户, 留住了一名有很多问题的客户, 解决了一个冲突或击败了一个主要竞争对手。销售人员争着在同事面前讲述他们成功的故事, 会议气氛一开始就会显得非常热烈。

四、持之以恒做好全过程培训

销售培训不是针对新员工入职的应景之作, 而应贯穿于销售人员成长的全过程。

1. 入职培训。

我们知道, 无论是基层、中层还是高层营销管理人员, 进入企业首先要接受企业概况、理念、组织、模式、流程、文化、行为等方面的培训, 而对于企业概况、理念、组织、文化、模式、流程等理念方面的培训, 适合于采用讲授法 (由人力资源部培训主管面授) 、视听法 (如播放企业光盘) 、自学法 (如阅读《员工手册》) 等基本方法。而对于行为培训, 则适宜采取拓展训练、魔鬼训练, 以及互动游戏法, 让新员工在态度上、行为上更快适应企业。

2. 上岗培训。

在入职培训后, 营销人员还要接受上岗培训。上岗培训, 主要是产品常识、岗位职责、专业技能 (如推销、谈判、交际等) 等方面的培训。对于这几方面培训, 最适合于采用演示法、角色扮演法、模拟训练法, 有利于实现岗位技能速成, 尽快进入岗位工作状态。同时, 营销人员通过自学法进行自我培训也很重要, 可以采取查阅历史资料、档案, 使自己尽快了解并适应本职工作。

3. 管理培训。

对于营销人员开展管理培训, 企业主要是出于以下目的:一是晋级性培训, 营销人员在升职前培训;二是普及性培训, 对于营销人员普及管理知识。对于营销管理培训, 最恰当的办法就是案例分析法、研讨法。同时, 还有一种岗位培训法, 即到即将到任的岗位去实习, 通过实习充实管理知识、提升管理技能。

4. 专项培训。

专项培训又称为主题性培训, 具有明确而鲜明的培训主题, 以及极强的培训动机。对于主题性培训, 大型活动培训法最为实用, 如组织营销人员参加体育竞技活动、参观旅游活动、文化娱乐活动、参加高峰会及大型论坛等等。

企业销售人员的管理 篇8

从企业的角度, 用各种科学合理的方法来预测公司的销售业绩, 并将期望的销售业绩以业绩配额的方式, 逐层分配至基层销售人员, 而且使每个基层的销售人员的配额指标是一致的, 这是企业与销售团队共同关心的一个问题, 因为这关系着每个销售人员、中层销售经理、销售副总的下一年度业绩和收入情况。销售团队的基层销售人员在拿到企业对他们业绩的期望值时, 他们首先会与自己判断的销售业绩期望相比, 因为他们大致上知道自己的销售能力实际能达到的销售业绩。通过对比后, 会有4种情况:

1. 轻松完成

认为自己一定能轻松地完成销售指标, 感觉不到任何销售压力, 所以会以常规的业务态度去销售, 从指标考核期开始就不会太努力。这造成了公司销售资源的一种浪费, 是平均主义的固定业绩配额制的一个缺陷, 不能激励优秀的销售人员努力开拓市场。

2. 基本完成

认为自己经过努力基本上能完成指标, 这一类人在指标考核期开始时压力会比较大, 比较努力;至后期认为业绩指标基本可以完成时, 他们开始放弃努力, 并将考核期后端的业务尽可能地向下一个考核期内延迟, 以保证下一期也能完成指标。

3. 基本完不成

这类销售人员完不成业绩指标, 但离指标差距比较小。虽然预期完不成业绩指标, 但他们在考核期内会全程努力以尽可能地完成指标。业绩指标对他们有很大程度的激励效果。

4. 不能完成

他们很清楚自己再努力也很难完成公司的业绩指标, 这类销售人员主要是新的销售业务人员或销售能力比较糟糕的。他们在业绩指标的巨大压力下工作, 心理负担很重, 时间长了对健康有很大负面影响。

等额的业绩指标制度使有能力的销售人员无法追求更好的销售业绩, 造成人力资源上的一种浪费, 同时让没有能力完成销售指标的人或是新的销售人员感觉巨大的心理压力而有损害他们的身体健康。产生上述现象的原因是企业与销售人员或团队信息的不对称性, 企业采用销售人员合成的方法来预测销售期望值时, 每个销售人员会低报其销售预期, 而实际上这个数值是比较保守的数值。再获得总数额平均之后再等额分摊下去时, 必然导致有能力的人的指标低, 而没能力的指标实现不了, 这是制度上的一种缺陷造成的。

销售团队内每个成员都很清楚, 在今天的销售环境下承担过高的销售指标有很高的风险, 而他们不愿意因为达不到销售指标而造成自己的经济损失。在这一点上, 他们都是不愿意承担风险的, 所以他们通过各种方法来争取更低的销售指标, 不愿意站在企业的角度上来考虑企业的利益。这是国内现阶段的一种企业特征, 每个人更多地优先考虑自己的利益和承担的风险, 而不愿意为企业的长远利益来担负更多的责任。这是企业的期望与销售团队在期望上产生差距的原因, 也是企业必须要对销售团队进行激励的原由。要将销售人员的利益与企业的利益产生更大程度的正关联, 而且目标方向要求一致。

二、销售团队及其成员可接受的压力水平和心理健康

国内销售市场从社会主义计划经济向社会主义市场经济转变, 随着大规模批量生产的放开, 产品供应能力的迅速提高, 在约十几年的时间里, 市场上产品的供求关系从供不应求的卖方市场, 迅速切换成了全方位的供远大于求的买方市场。由此销售环节成了企业内压力最大的部门, 销售人员能承受的压力水平和心理健康问题, 是企业十分关注的, 也是企业的激励政策能否被有效执行的重要影响因素。

在业绩指标、竞争压力、挫折的多重压力下, 销售人员需要很好的心理素质、忍耐力和顽强的拼搏精神等这些内在的素质。所以销售人员的心理素质问题, 是企业在实施激励政策时必须要事先考虑的。销售人员的心理素质受到很多因素影响, 主要有以下几个方面:

1. 销售环境的变化

工作环境最能改变一个人的心理状态。销售市场的生存环境在近些年变得越来越困难, 市场空间被不断细化造成企业的生存空间变得很小, 销售人员需要承受巨大的压力, 不断地应付各种恶劣环境下业绩的挑战。

2. 企业的短期行为和销售人员流动的恶性循环

随着竞争的加剧, 企业对销售人员的市场需求越来越大, 但企业却很难找到好的销售人员, 为什么会发生这种事情呢?主要有两个原因:一是企业不愿意招收没有经验的特别是成功销售经验的人, 即使工资低也不愿意要, 因为企业若把他们招进来, 开始时会很难从他们身上得到回报, 而且需要支付薪资和培训的成本, 一旦把他们培训成为有经验的销售人员后, 他们不是跳槽就是被别的公司挖走了, 所以企业宁愿高薪聘请有销售经验的销售人员, 也不愿意冒风险去请新手。二是新销售人员的培养需要一个过程, 没有实际的销售经历, 他们很难成为合格的销售人员, 而且当他们感觉自己有所成就之后, 不是要求企业提高待遇条件, 就是跳槽。所以企业不愿意承担替竞争对手培养销售人员的风险, 新的销售人员也很难找到自己满意的企业, 形成恶性循环。

3. 业绩中心理论的缺陷

按照销售业绩论销售成绩, 以业绩定收入多少, 是销售的惯例, 从而导致在销售人员管理中一切以销售业绩为中心。基层优秀的销售人员, 如果没有业绩证明自己的能力, 是很难被提拔的, 业绩成为一些优秀销售人员前进的障碍, 导致销售人员对自身能力和价值无法确定, 只能等机会来表现自己的能力, 对时间的忍耐是对销售人员的最大考验。企业和销售人员均需要为此付出代价, 这是业绩中心理论的重要缺陷, 企业需要为此承担更多培养和发现优秀销售人员的工作, 避免长时间的压抑对一些本能做得很好的销售人员的埋没。

4. 销售人员的心理压力

随着行业的充分竞争, 销售压力随之增加, 企业在追求效益的同时, 对销售人员的考核也越来越严格, 销售人员首先要考虑的是如何完成任务、如何能够达到目标, 自然是时间越长, 心理负担就越重。根据对社会行业压力的调查, 销售人员所承受的压力是最靠前的, 压力导致销售人员的心理出现阴影, 这也是造成整体销售环境比较差的主要原因。

5. 销售心理辅导体系的欠缺

企业习惯于对销售业绩提升的技巧、产品、业务拓展等进行培训, 对于销售人员如何解压、如何突破心理问题不够重视, 有些企业习惯于对中层以上的销售人员进行培训, 而销售底层真正出成绩的销售人员往往很少被关注。大部分企业对销售心理辅导与教育缺乏认识, 企业总渴求销售员工发挥潜能, 而缺少对销售心理的统一管理, 也没有专业机构分析销售人员心理状态, 这是销售管理上的一种欠缺。

6. 销售人员的普遍心理障碍

销售人员的心理障碍已经成为其需要改变工作环境的重要因素, 而企业并没有觉察到, 认为是销售人员的能力差、不适合销售工作而跳槽。造成心理障碍的原因是多方面的, 有业绩的压力、团队的约束、领导的管理、对企业文化的认同、自身对环境的适应能力等。企业缺少对销售人员进行心理辅导的机制, 即怎样理解销售角色、怎样理解销售环境、如何认同自己在企业的价值和自己的销售职业生涯等。企业需要建立机构对销售人员进行辅导, 提高销售人员的心理承受能力, 这是实施激励政策的前提条件, 也是提升销售业绩的保障。

三、销售团队可接受的薪资水平和被激励的程度

销售团队成员与公司其他员工一样, 首先都会优先考虑自己所能得到的总报酬。企业支付的薪酬只是他们得到的显性财务报酬部分和他们能享受到的福利。企业是追求利润最大化的组织, 而支付员工的工资是企业成本, 企业必然尽可能地降低成本, 但由于同时受到人才自由流动和竞争机制的约束, 企业会综合考虑以下几个因素作为提供薪酬的依据, 因为这也是对方所要考虑的问题:

1. 市场水平

企业会首先考虑支付给一个条件相同的销售人员的市场标准报酬是多少。这个标准只能是一个范围, 但可在这个范围内上下浮动, 是双方都可以接受的。

2. 销售人员的个人能力和经验

事实上, 每个销售人员、销售经理的个人条件都是不一样的, 他的受教育水平、专业领域、个人的才能、工作经验、以往的业绩甚至个人的外表和形象, 都是企业所要考虑的支付薪酬水平多少的依据。

3. 专业领域销售人才的供需关系

企业需要的专业销售人才在市场上的供需关系影响着企业需要支付的薪酬。对于紧缺的销售人才, 企业不得不开出更好的报酬。

4. 企业的利润率水平

不同的企业所处的行业不同, 利润水平不尽相同, 即使是同行业内的企业, 也会因为经营的策略、市场占有率和产品质量价格等因素, 导致利润水平不同。只有好的企业才有能力支付更多的薪酬给员工。

5. 企业的资金实力和企业规模

企业的资金实力、企业规模等也是影响企业员工薪酬水平的重要因素, 但并不是说小的企业就不能支付更高的薪酬。

6. 薪酬的竞争力

员工作为人才市场上可自由流动的元素, 企业要考虑自己支付的薪酬水平比竞争对手是否更有吸引力、竞争力。否则, 企业很难聘请到比较好的员工, 会在人才的竞争上失去优势。

7. 成本控制

在一些高科技企业, 员工的人力成本是企业最主要的成本, 企业对成本的控制政策也会对企业用人政策和薪酬政策有影响。

总之, 企业不会无条件地支付员工多余的薪酬, 也不会提供超过市场水平很多的激励措施。但是, 各个企业可能会根据自身的特点, 在薪酬结构、福利、提成方式上有所差异。

摘要：激励策略对企业来讲非常重要, 为使激励策略能够起到应有的效果, 必须认真考虑销售人员对激励策略的期望、心理承受力等因素。只有这样企业的激励措施才能起到一定的作用。

企业销售人员的管理 篇9

一、企业销售人员招聘过程存在的问题

(一) 招聘人员非专业化

企业销售部门是销售人员的管理部门, 在销售人员的招聘过程中, 销售人员招聘一般由人事部门负责, 销售部门很少参与。人事部门不能够准确的了解销售岗位的职责以及当地市场的销售环境, 对销售人员的招聘缺乏专业匹配性考虑, 从而可能在不完整的需求下招了不合适的销售人员, 造成企业招聘资源的浪费。

(二) 缺乏规范的招聘标准

企业招聘销售人员之前, 对销售岗位未进行深入的工作分析, 无法针对销售人员的素质要求进行筛选, 对销售人员的招聘没有具体的标准。招聘人员大多凭借自己的直觉或是以往的招聘惯性, 通过与应聘者进行简单交流的方式做出最后决策, 很难判断应聘者身上的特质是否符合销售人员的素质要求, 造成应聘者和应聘岗位的要求相脱节。

(三) 招聘渠道单一

很多企业销售人员招聘主要采用网络招聘这一种招聘渠道。网络招聘没有地域限制, 受众人数大, 覆盖面广, 而且时效较长, 可以在较短时间内获取大量应聘者信息, 但其中也充斥着许多虚假信息和无用信息, 因此网络招聘对简历筛选的要求比较高。企业仅通过一种招聘渠道, 很难满足企业对销售人员的需求。

(四) 缺少招聘效果评估

招聘评估是招聘过程中最重要的组成部分, 在完整的招聘程序中, 招聘效果的评估必不可少。很多企业销售人员招聘结束后, 招聘到了所需的销售人员, 招聘效果评估则显得可有可无。因为企业只是关心在一定时期内是否找到了合适的人选并安排在所缺岗位上, 至于招聘流程规范与否、招聘渠道是不是有效、招聘时间安排是否合理等, 缺乏定性与定量的分析。

二、企业销售人员招聘的具体对策

(一) 选择合适的招聘人员

1.组成专业化的招聘团队。企业销售人员的招聘, 不仅仅是人事部门一个部门的事情, 更要强调是各部门之间的协调与合作。尤其是销售部门在企业销售人员招聘过程中, 要增加参与环节, 与人事部门共同协作, 组成专业化的招聘团队, 明确招聘过程中各部门的职责。招聘团队作为一个整体, 具备娴熟的人际沟通技能、灵活的组织能力以及完备的专业技术知识。

2.招聘人员素质要求。招聘人员素质的高低与吸引程度, 如同一个桥梁搭建;从双方坦诚接触中, 把握和发现应聘人员的关键特质, 围拢工作任务所具备的知识和能力等进行筛选。

(1) 良好的个人品质与修养。招聘人员所拥有的品质不仅反映其个人的修养, 更重要的是, 他代表组织、代表企业文化的特征, 从他们身上可以反映企业风范。招聘人员必须有公正、公平、客观的品质, 能倾听与自己不同的意见, 并给予客观评价, 使每位应聘者在与他们接触中感受到彼此的价值, 使招聘产生良好的公众效应。

(2) 博中有专的“T”型知识结构。“T”上的一横标志知识的宽度和高度, 一竖标志知识的深度和力度。古人云:“学贵博而能专, 未有不博而能专也!”说明了“博”与“专”的辩证关系。因为各种知识是互相联系, 互为作用的。针对招聘销售人员特殊岗群特点, 建立博中有专的知识体系。“博”指招聘者需要了解多方面的知识, 包括心理学、社会学、管理学、经济学、法学、组织行为学等。博学广闻, 给应聘者以亲切感, 便于与应聘者有很好地交流。专则指专一于招聘事业的研究, 且精于招聘技术, 如人员测评技术、策略性谈话技术、设计招聘环境的技术和设计问题的技术等等, 有能力辨认应聘者行为、语言的真伪, 以提高招聘质量。

(3) 具备多方面能力。招聘者需要与人力资源市场、广告媒体接触, 然后通过谈话, 报告、信件等形式清楚地表达企业对应聘者的要求, 招聘者应具备很好的表达能力。此外, 招聘者还要在短时间内认识和了解应聘者的方方面面, 善于观察人的表情和形体语言。由于内部招聘越来越普遍, 招聘不仅仅要与外界人员打交道, 还要和内部现有雇员联系密切, 因此, 协调和交流技巧也很重要。

3.明确销售人员的招聘标准。在进行招聘之前, 结合销售人员岗位特点以及素质要求, 明确企业招聘销售人员三个匹配度, 销售人员技能与销售岗位职责相匹配;销售人员个性与销售岗位特点相匹配;销售人员价值观与企业价值观相匹配。

(1) 制定销售职位的工作说明书。工作说明书包括直接上级、工作目标、工作职责与任务、工作绩效、可轮换岗位、权限范围。其中最重要是工作职责与任务, 包括销售和服务的职责、计划、报告、公司联系、日常行政事务及内容处理。工作说明书因不同的产品或服务、用户购买行为、销售形式和公司文化而不同。相同职务不同区域、产品和客户的销售人员也有区别。

(2) 明确销售人员的任职条件。销售人员任职条件一般由品质、技能、经验、知识、任职时间构成。销售人员品质主要具备忠诚、积极心态、自信、勤奋、善于学习与总结;技能主要具备沟通与协调能力、分析观察决策能力、计划组织控制能力;知识主要包括学历、专业、客户、产品、竞争对手、企业背景文化;销售经验看重销售实战经历、行业从业经历、地域客户基础;时间注意到岗时间、试用期、合同期。

4.拓展销售人员的招聘渠道。企业招聘销售人员信息通过多种渠道向社会发布, 向社会公众告知用人计划和要求, 确保有更多符合要求的人员前来应聘。企业应结合实际情况, 考虑各种招聘渠道的特点灵活使用。

(1) 网络招聘。网络招聘应选择适当的刊登招聘信息的站点或页面。招聘站点的内容要合理安排。收到信息以后一定要及时处理, 合适的要马上回复, 确认面试时间。如果有些人暂时不合适, 放进企业储备人才库, 记录跟进效果。

(2) 校园招聘。企业选择招聘大专院校或职业学校具有营销理论基础的应届生。企业如何吸引有责任心和敬业精神的大学毕业生来应聘?很多企业注重校园招聘的操作流程的规范性, 而忽视应聘大学生是否对应聘企业的背景及业务的熟悉程度, 导致招聘的销售人员流失现象严重, 从而增加企业销售人员的招聘成本。因此企业应健全校园招聘体系, 注重校园招聘的前期工作, 主动与高校联系与沟通, 提高企业在高校的知名度和美誉度。高校目前强调培养应用型人才, 企业可主动与高校加强联系, 成为高校经济管理类等相关专业的实习基地;企业选择优秀的中层管理者, 参与高校有关销售课程实践环节的讲授, 一方面满足高校理论联系实际的需要, 同时也是企业激励中层管理者提高自身综合素质能力的手段;赞助高校举办市场营销策划等行业技能大赛, 给优秀的学生颁发奖金等, 以达到宣传企业的良好效果。

(3) 专业协会。专业协会组织了解行业情况和销售特点, 他们经常拜访厂商、经销商、销售经理和销售员, 请他们代为联系或介绍销售人员。

(4) 人才交流中心。人才交流中心储备了大量的候选者信息, 并代为推荐和选择优秀的销售人员。鉴于国内人才交流中心体制还待完善, 企业可选取北京、上海、广州、深圳、武汉等影响力较大的人才中心。

(5) 职业介绍所。企业提供详细的工作说明书及求职条件, 请介绍所的专业顾问帮助筛选, 以简化工作程序, 获取合格的候选人。

(6) 非销售部门。考虑从调研、策划、设计、生产、财务、人力等部门挑选人员是挖掘内部潜力, 让人才各得其用的有效途径。公司可以短时间、低费用地获得熟悉产品、公司、顾客、竞争对手、行业状况的候选人。

5.有效进行招聘效果评估。招聘评估主要指对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等方面进行评估。一般在一次招聘工作结束之后, 要对整个评估工作做一个总结和评价, 目的是进一步提高下次招聘工作的效率。

三、结语

在每次招聘活动结束后, 企业应对本次招聘的效果进行全面、深入、合理的评估, 不仅注重对招聘效果定性考察, 也要对招聘效果进行定量分析, 为以后的招聘活动提供丰富的参考资料。通过对招聘过程中的效益和成本核算, 了解在招聘过程中相对应的费用支出, 有针对性的确定应支出项目和不应支出项目来控制支出成本。在招聘结束后, 对录用的销售人员进行绩效审核, 分析他的能力和工作潜力, 还要在此基础上分析招聘工作与方法的时效性, 从而改变招聘的策略与方法, 并对招聘资源进行优势重组。

浅谈如何激励企业销售人员 篇10

关键词：营销,问题,激励措施,销售队伍建设,举措

一、现代企业运营过程中存在的销售问题

1. 销售人员懒散疲惫。

销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫, 销售人员懒散疲惫的主要表现:一是晚出早归。销售人员拖得很晚才出去见客户, 或者找借口从客户那里早回来, 这是懒散疲惫的第一个表现。二是办事拖拉。懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉。例如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖;该拿出具体方案, 也莫名其妙地往后拖, 直到客户开始催促才去做。三是工作消极。懒散疲惫的第三个表现是平时工作消极。整天坐在那里连眼皮都不愿意抬, 好像特别累, 其实并没有做什么事情。懒散疲惫是一个非常严重的问题, 它像一种瘟疫一样, 容易在整个队伍中蔓延。尤其是比较成熟的老业务员, 其他业务员都看着他, 如果他表现懒散, 那么不但他自己的工作绩效会下降, 而且还会影响其他同事。

2. 销售动作混乱。

销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱, 无章可循。客户仅仅提出了一项需求, 销售员就盲目地把价格报出去了;客户仅仅想了解产品, 销售员就把全部的产品资料都给出去了, 而且还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或手段;还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品, 彼此没有成功“对接”。这都是销售动作混乱的表现。不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误, 有些已经做了多年而且业绩还不错的老业务员也会出现类似的问题。尽管销售额完成了, 但是隐性的损失还是非常大。因为客户很可能是在别无选择的情况下, 或者是出于别的原因, 才最终选择了销售的产品, 但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。从严格意义的销售流程来讲, 销售员的混乱动作肯定给客户留下了一个坏的印象, 这就是销售队伍常见的第二个问题。

3. 销售人员带走老客户。

这个问题在一些中小型企业里尤为突出。在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心竞争能力不是很好的情况下, 销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤为严重。对此, 销售经理往往极为头疼, 因为这种带着客户跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。

4. 销售团队素质低。

由于缺乏必要的销售远景发展引导和良性的激励措施, 也没有好的管理制度约束, 很多业务员在来到公司工作数年后, 能力一直没有很大程度的提升。不少公司在得到发展并需要扩大销售规模的时候, 没有适合的销售人才或骨干可以迅速被晋升到位, 甚至于很多企业正苦恼于自己公司多数业务员的能力与公司所要求其具备的能力条件不匹配, 从而不得不接受影响公司长远发展的不利局面。

现实中许多企业常常出现能者走, 劣者下, 庸者留, 也就是说, 有本领、有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了;能力确实很差的, 随着考核早晚被淘汰掉;而那些工作能力一般的人留了下来。这个问题也让销售经理很头疼———看着一个个都坐在那里不出去跑业务, 好像都不是来干业务, 而是来领“出场费”似的。鸡肋型销售人员往往就守着底薪, 看上去也在工作, 但是工作缺乏创造力, 工作能力非常有限。虽然销售队伍中的每个个体不能说完全不好, 但是整体来说队伍素质较差, 因为其中“鸡肋充斥”。

5. 销售人员流动性大。

当销售管理缺乏良好激励机制和好的总结分析制度时, 势必在一定程度上造成一部分人靠机遇取得成功的不正常现象。也因为机遇现象, 直接影响到多数人的工作积极性, 并极大程度损害真正具备工作能力的业务员的工作积极性, 他们继而选择离职;而那些靠机会成功的人, 因为天上不会一直掉下“馅饼”, 在遭遇困难和失败后, 因为没有能力和无法确认是否还会有更好的机会, 在受到公司能力质疑后, 也会面临离职或被辞退的命运, 最终影响销售队伍的稳定性。

由于销售人员流动性大, 企业经常出现好的销售人员招不进来, 有本领的销售人员又留不住, 这也是一个非常普遍的问题。好的销售人员招不来有多方面的原因:可能是对公司理念理解不够的问题;可能是薪酬方面的问题;也可能是运作产品方面的问题, 等等。此外, 有本领的人的要求会越来越高, 企业很难满足每一个人, 于是能人往往跳槽了。有的销售人员找借口请“长假”, 其实是到别的公司去上班, 有的甚至直接去了竞争对手那里。

6. 销售任务不能达成。

很多企业在制订下年度销售指标的时候, 未能结合本年度销售业绩的实际完成情况并进行总结分析, 也没有对比与既定目标的未完成目标差距或超额完成比例, 从而确定并调整下年度销售工作目标与计划。只简单根据公司早期粗略制定的中长期发展规划要求, 在每年年底仍然提出一个类似天文目标的完成口号, 结果由于缺少分析或未了解下年度销售及运营工作的重点而导致规定的销售指标再次无法完成。

因此, 无论是大的集团公司, 还是一般中、小型企业, 甚至于很小的个体经营户, 都需要根据自己企业的实际经营状况和发展要求设定一个合适的销售激励措施与要求, 并针对不同岗位的销售员工和未来可能的职业发展目标提出能力提升要求, 同时引导他们主动认识职业远景规划的必要性。在员工和企业远景发展达成共识的情况下, 如果有好的激励措施和机制, 再加上必要的管理要求和约束, 最大程度发挥销售队伍的作用, 肯定会对企业的长远发展有利而无害。

二、激励企业销售人员的举措

1. 要有榜样激励。

榜样的力量是无穷的, 同理销售团队管理中也要树立榜样, 包括销售过程中的典型人物、典型事例、典型操作等, 以此为参照物引领和规范销售工作, 激发销售人员释放激情, 更好的完成工作任务。因此在销售团队管理中要抓典型, 树榜样, 学榜样。要为员工树立一根行为标杆, 管理者都要率先垂范。可以说, 只要看一看管理者是如何对待工作的, 就可以了解下层成员的工作态度。要让员工充满激情地去工作, 管理者就先要做出一个样子来。领导是员工们的模仿对象, 激励别人之前, 先要激励自己, 要让下属高效, 自己不能低效, 做到一马当先、身先士卒。

2. 要有目标激励。

管理者通过设置适当的目标, 可以有效诱发、导向和激励员工的行为, 调动员工的积极性。这就要求要分工明确, 职责清晰, 管理的首要工作就是科学分工。只有每个销售团队成员都明确自己的岗位职责, 才不会产生推委、扯皮等不良现象。让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息, 以指导团队人员的工作, 不但上岗时要求必须首先学会解读岗位职责的说明书, 并且定期或不定期的通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力, 那么他们会认识到自己工作的价值。

3. 要有尊重激励。

给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们, 其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说, 尊重是激励员工的法宝, 其成本之低, 成效之卓, 是其他激励手段都难以企及的。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于企业员工之间的和谐, 有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

4. 要沟通激励。

下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系, 对于调动下属的热情, 激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提, 也是最重要的一点, 就是有效的沟通。可以说, 沟通之于管理者, 就像水之于游鱼, 大气之于飞鸟。沟通是激励员工热情的法宝, 沟通带来理解, 理解带来合作。很多领导认为, 下属会主动的找机会与他沟通, 或者习惯性地用自己的权威打断手下的语言。在手下还没有来得及讲完自己的事情前, 就按照自己的经验大加评论和指挥。打断手下的语言, 一方面容易做出片面的决策, 另一方面使销售员工缺乏被尊重的感觉。时间久了, 手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断, 领导就成了“孤家寡人”, 在决策上就成了“睁眼瞎”。积极主动的与销售团队成员沟通, 与销售团队成员保持畅通的信息交流, 将会使销售管理如鱼得水, 以便及时纠正管理中的错误, 制定更加切实可行的方案和制度。

5. 要有赞美激励。

赞美激励是效果奇特的零成本激励法。人都有做个“重要”人物的欲望, 都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量, 它能赋予人一种积极向上的力量, 能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工, 管理者所能得到的将会远远地大于付出。一句普普通通的赞美有时可以改变一个人的一生。不管是普通的人, 还是一个伟大的人, 都希望听到别人的一句赞美的话。赞美是真诚的鼓励, 赞美是对别人的鞭策。一句真诚的赞美可以激励一个人的一生, 可以使他成就一番事业;一句不经意的讽刺、挖苦之言, 有时会毁掉一个人的一生。

营销界估计没有多少人不知道卡耐基, 可是关于他小时候的故事, 也许并没有多少人知道。卡耐基小时候是一个公认的坏男孩。在他9岁的时候, 父亲把继母娶进家门。当时他们还是居住在乡下的贫苦人家, 而继母则来自富有的家庭。父亲一边向继母介绍卡耐基, 一边说:“亲爱的, 希望你注意这个全郡最坏的男孩, 他已经让我无可奈何。说不定明天早晨以前, 他就会拿石头扔向你, 或者做出你完全想不到的坏事。”出乎卡耐基意料的是, 继母微笑着走到他面前, 托起他的头认真地看着他。接着她回来对丈夫说:“你错了, 他不是全郡最坏的男孩, 而是全郡最聪明最有创造力的男孩。只不过, 他还没有找到发泄热情的地方。”继母的话说得卡耐基心里热乎乎的, 眼泪几乎滚落下来。就是凭着这一句话, 他和继母开始建立友谊。也就是这一句话, 成为激励他一生的动力, 使他日后创造了成功的28项黄金法则, 帮助千千万万的普通人走上成功和致富的道路。在继母到来之前, 没有一个人称赞过他聪明, 他的父亲和邻居认定:他就是坏男孩。但是, 继母就只说了一句话, 便改变了他一生的命运。激发了卡耐基的想象力, 激励了他的创造力, 帮助他和无穷的智慧发生联系, 使他成为美国的富豪和著名作家, 成为20世纪最有影响的人物之一。

所以, 赞美是激励销售员工最快捷、最实用、最经济的办法。通过赞美可以达到以下效果:一是可以培养销售员工, 提高销售员工的自信心和工作激情;二是可以保证工作质量, 促进工作的顺利完成;三是可以树立管理者的个人威信;四是可以创造良好的企业文化。

赞美销售人员是激励的有效办法, 但如何实施赞美却是一门不大不小的艺术。每一个销售人员都希望得到赞美, 但是, 随随便便褒奖销售员, 可能会被销售员误解或轻看, 会认为领导没有原则。夸奖员工, 要因时、因人不同, 而采用不同的方法。

总之, 如何激励营销团队, 要根据不同的公司所存在的具体问题, 有针对性地开展和实施激励措施, 调动每位销售人员和团队的积极性, 让其发挥更大作用, 为企业创造更好地效益。

参考文献

[1].蒲勇健, 杨秀苔.人力资本增长与新产品开发.[期刊论文]-重庆大学学报 (社会科学版) , 2000 (02)

[2].廖成林.销售队伍管理中防范道德风险的激励模型.[期刊论文]-中国流通经济, 2003 (07)

[3].科特勒;梅汝和.营销管理分析、计划、执行和控制「M」山西教育出版社, 1999

企业销售人员的管理 篇11

在企业中，无论做什么事，都有做得最好的人，也有做得最差的人。这就提出了一个非常重要的问题，我们是从“最好到最差”进行管理，还是从“最差到最好”进行管理呢?有人认为这是一个无足重轻的事情，只要我们将所有的人都能管好，好、差的次序不重要。但是在很多情况下，管理确实与好、差的次序有着密切的关系，有时还有非常重要的关系。

从“最好的”开始

销售队伍中业绩的好与差一目了然。如果公司希望推广一个新的政策、新的产品、新的销售方法，会关注销售业绩好、中、差什么层次的人呢?很明显，多数情况下会关心业绩好的人。原因很简单，因为你觉得如果连这些人都做不好，那么差的人不是就更干不好了吗?这是一个看似合理的逻辑，但是就是这样的想法，很有可能使我们的策略无法落实。曾经有一家公司希望销售人员尝试一种新的销售方法，这是要面临很大风险的，公司下了很大的决心，希望能够快速取得成绩，度过难关。为此，公司专门找了表现好的销售人员谈话，听取他们的意见，还推出了很有竞争力的激励政策，希望这些好的销售人员能够起到带头作用。但是非常遗憾，尽管公司做了很多的工作、出台了各种政策，这些人并没有按照公司的要求做，最终造成公司在改革面前进退维谷、步履维艰。类似这样的情况是很多的，那些公司所依赖的人并没有发挥出他们的作用，究其根本原因有三点：

第一，销售人员只愿意挣“容易挣”的钱，而不是多的钱。如果一件事情很简单，并且能够轻易的获得报酬，而另外一件事情利益很高但是需要付出较大的努力，绝大多数的销售人员都会选择前者，而不会按照所得利益的多少进行选择。这对“重赏之下必有勇夫”是一个讽刺，事实上，人都有趋利避害的本性，如果高额激励机制背后是巨大的付出，那销售人员趋利的心态会被摧毁。在重赏之下，弱者未必会变成真正的勇夫!改革往往需要超额的付出，在对比现在的轻松与未来的艰险，很多的人会选择前者，越是好的可能越是这样。

第二，今天比明天重要。公司重视明天，不代表员工也重视明天，越是好的销售人员把今天看得越重，因为这是现实的利益，对于已经站在优势地位的人来说，今天永远比明天重要，销售人员尤其是这样。

第三，能做好也不一定有带动作用。公司希望好的销售人员的成功能够起到带头作用，但是事实并不是这样，即便是有一些好的销售人员取得了成绩，也并不能对团队起到极大的激励作用，因为那些差的人感觉这是理所当然的，对他们根本没有触动。

从“最差”的开始

所谓最差的人绝对不是不可救药的人，不可救药的人只能被淘汰。我们这里所说的最差的，主要是指还没有上路、需要提高、近期表现不佳的销售人员。但是他们本质上是愿意干好的人。一个从本质上就不愿意干好的人就是不可救药的人。同样是上面的事情，如果从表现最差的销售人员开始操作，可能效果就会完全不同。比如可以选择我们上面描述的那种最差的，这些人的数量一定是比好的多，而且普遍能够接受公司的安排。只要公司的策略是正确的，同时能够指导得法，依靠他们的努力一定可以取得不错的成绩，只是时间会长一些。但是这样的效果是最有说服力的，一个让所有人都认为最差的人都能够完成任务，那么其他人没有道理不完成任务。这样的逻辑是最简单，也是最有说服力的。为什么差的销售人员容易成功呢?原因有三：

第一，愿意改变现状。不好的人都愿意改变现状，对于那些已经落后的人来说，能够有这样改变现实的机会，绝对是一种鼓舞，特别是对于那些刚刚进入公司，需要彻底改变自己命运的销售人员来说更为重要。因此从这个角度来看，那些现在表现差的销售人员可能更加愿意投身到改革当中。这是我们应当清醒看到并要有效利用的。

第二，服从意识强。如果从服从意识上来讲，业绩不好的人有时候比表现好的更有服从意识，这可能是因为排名末尾的销售人员有压力感、负罪感，因此，公司的安排，他们的排斥状态是最低的，也最容易从心里说服自己。

第三，更有普遍性。好的永远是少的，不好的永远是多的，这也最符合羊群效应，两个不好的竞争，一定比“好的”与“不好的”竞争更加激烈，也更加能够起到激励作用。

第四，处罚无顾忌。由于业绩表现差的销售人员本身就是不好的，同时人数又很多，如果他们在公司的改革中干得还不好，管理者采取措施对他们进行处罚的时候也绝对不会手软，因此这些人对企业策略的执行会非常的到位。如果是针对业绩表现好的销售人员，管理者往往会有所顾忌，遇到问题、困难往往心慈手软，造成心理上的弱势，反而容易事与愿违。

拉与压的配合

管理中要注意“压与拉”的结合。所谓的“拉”就是建立表率，所谓的“压”就是淘汰。按照“从好到差”的原则对员工管理就是“拉”，按照“从差到好”的原则对员工进行管理就是压。同样的一件事情，处理的角度不同起到的效果也是不同的。 光有“拉”没有“压”是不行的。就像上面谈到的，希望一个表现优秀的人起到良好的带头作用，有时候是行不通的。这种从上到下、从好到坏的拉动方式是缺乏压力感的。因为，在很多人的主观判断中，好的就应当好，差的就应当差。另外，一个好人并不一定能够带动一批差的人。因为拉动往往需要被拉动的人有自我反思、寻找差距的意识，并以此产生强烈的改变欲望，才能产生拉动的作用。但是多数差的人自我反思的意识是比较弱的，特别是当用来比较的对象是他们心目中最好的人的时候，拉是否真的能够起到带动作用，值得怀疑!

以压为先导往往容易成功。从最弱的，最差的、最没有经验的、最不起眼的人开始，让这些人成功往往具有震撼力，它的震撼力来源于对比他们好的人的压力感。如果一个差的人能够追上，甚至是超过在他们前面的人，可替代性的法则就会启动，而可替代性是所有竞争的基础，替代性越强竞争越激烈。所有人都不愿意被淘汰、被替代，特别是前面的人，那么竞争就会充分展开。而只要充分竞争，所有人都会被笼罩在压力的下面，企业的改革就会获得最根本的动力。这是符合客观规律的，最起码比拉力来得更直接。

拉、压要结合。单纯的只强调压是不科学的，因为总会有人在压的过程中成为英雄，是英雄就要表彰，就要鼓励，他们从底层到顶层的表率作用，对任何人都是一种教育，他们是学习的榜样。正因为看到了榜样，才使更多的人有了前进的欲望与信心。上述这些都是主观的推测，不是客观的事实，我们很难根据一个英雄事迹的感召去打造一个强大的团队，还必须依靠刚性的压的手段，就是要充分关注底层差的人，他们的进步将会对整个团队产生巨大的压力。这种压力是独立于个体的自我意识之外的，是客观竞争的结果，它更加真实、可靠，具有竞争的持久性。压是拉的基础，拉是压的提升!

中小企业销售人员薪酬制度浅析 篇12

关键词：中小企业,销售人员,薪酬制度,公平,激励

在买方市场, 中小企业兴衰存亡的关键在于是否拥有一支精明强干的销售队伍。销售人员是企业的资源和财富, 是企业的核心竞争力。销售队伍的优化是人力资源管理中必须考虑的问题。企业管理者要通过销售人员薪酬管理, 激励销售队伍有效履行销售职能, 稳定雇佣关系, 实现企业的经营战略目标。

1 薪酬概念

“薪酬”概念可以追溯到20世纪初, 1920年以前, “薪酬”一词对应的英文单词为“Wage”, 薪酬由基本工资和福利构成, 其中基本工资在总体薪酬体系中占据极大比重。1920年至1980年, 薪酬”一词对应的英文单词是“Salary”, 其中福利比重有所提高。1980年后, “薪酬”一词对应的英文单词是“Compensation”, 薪酬由基本工资、奖金和福利构成。近年来, 总体薪酬 (Total reward) 被引入到“薪酬”概念的界定中。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成, 既包括工资、奖金、津贴等, 也包括给予员工的荣誉, 员工的参与度、弹性工作时间等因素。

主流的薪酬管理思想认为薪酬由基本薪酬、奖金和福利三部分构成。其中基本薪酬 (Base Compensation) :是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。奖金 (Incentive) :是指根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬, 是在基本薪酬基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。奖金主要运用于协调、保持和激励员工的行为所产生的结果与组织目标一致。福利 (Benefits) :福利是一种普惠制的报酬形式, 大多采用实物支付, 具有延期性, 其发放的标准与员工的工作业绩没有直接的关系。

2 中小企业销售人员薪酬体系及存在的问题

2.1 中小企业销售人员特点

自改革开放至今, 我国中小企业的数量和实力不断发展壮大, 已成为市场经济的增长力量和未来经济发展的主力军。但目前, 大部分中小企业家庭式管理方式、“个人主义”企业文化依然存在。面对激烈的市场竞争, 受自身技术水平和经济实力限制, 企业盈利能力起伏不定, 抵抗风险能力较弱, 许多中小企业过分追求短期利益, 缺乏对长远利益的战略性规划。

销售人员是站在市场前沿的特殊群体, 承担着企业的销售职能, 直接为企业带来利润。结合中小企业特点, 销售人员特性体现在:高成就需求导向, 认为金钱是其贡献和成就的鲜明标志, 重视薪酬制度;工作地点、时间、形式灵活多样, 将工作过程作为绩效考评标准较为困难;工作业绩易于量化, 可用明确指标来衡量;销售工作易受经济环境、产品特性等外在因素的影响。

2.2目前盛行的薪酬体系

销售人员薪酬体系主要由三个要素构成:基薪 (Salary) 、奖金 (Bonus) 和佣金 (Commission) 。基薪是指数额固定的薪酬收入, 每月按时领取;佣金是指以销售额的一定百分比提取出来的销售提成, 提成的百分比即为佣金的比率, 佣金比率的高低一般取决于产品的价格、销售量以及产品销售的难度等;奖金是指对超出规定销售业绩的那部分工作的奖励, 用来报答销售人员在常规销售工作以外所付出的努力。

在实践中, 根据三种构成要素的不同组合方式, 薪酬方案主要分为五种模式。

(1) 纯基薪模式 (Salary-only Plans) :按月给销售人员发放数额固定的基本工资。该模式无法体现出销售人员业绩的不同和特殊性。 (2) 纯佣金模式 (Commission-only Plan) :该模式重视销售人员的特殊性, 薪酬完全取决于销售人员的实际业绩, 佣金根据某个或某些销售业绩指标 (如销售收入、销售利润、销售量等) 的一定百分比提取构成全部薪酬。 (3) 基本薪酬加佣金模式 (Salary Plus Commission) :结合纯基薪模式和纯佣金模式, 薪酬方案兼顾保障性和风险性。其中基本薪酬是对销售人员经验、技能、知识等客户服务素质所支付的报酬;佣金是依据销售业绩对销售人员的货币性或非货币性奖励。 (4) 基本薪酬加奖金模式 (Salary Plus Bonus) 。与基本薪酬加佣金模式相比较, 该模式用于激励性的薪酬是奖金, 只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得报酬。除了直接的销售业绩外, 像客户满意度、客户信息收集、贷款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额。 (5) 混合模式 (Combination Plans) :混合模式中薪酬由基本薪酬、佣金和奖金三要素构成。在运用中灵活性强, 但由于变量较多, 管理成本增加。

2.3 存在的问题

薪酬制度的目的是通过合理的薪酬分配, 激励销售人员完成企业经营目标。判断各种薪酬模式的优劣, 关键在于考察其是否满足企业发展的需要, 薪酬制度是否体现公平性和激励性。

公平性是企业的基本特点和原则, 是薪酬的重要功能之一。公平理论由美国管理学家J·斯达西·亚当斯提出, 他认为, 在企业环境中, 员工更加关注的不是报酬的绝对值的大小, 而是报酬的分配是否公平合理, 以及自己是否受到公平的对待。员工会不自觉地将自己付出的投入和所获得的报酬比率同本单位其他销售员工, 与同行业其他企业的销售人员比较, 也会与自己的过去纵向比较。当销售人员发现自己付出的投入和所获得的报酬比相等时, 他们会感到薪酬制度是合理的, 他们受到了公平的对待, 反之, 销售人员会在缺乏公平感的情况下产生消极行为, 要求加薪、消极怠工, 甚至离开。

激励性也是企业的基本特点和原则, 同时也是薪酬的重要功能之一。所谓激励性, 就是薪酬要激发和调动员工的工作积极性, 将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道, 增强企业的凝聚力, 促进企业各组成部分的协调统一。激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、期望理论和强化激励理论。

马斯洛将人的需求分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要五种需要。员工的需求是多样化的, 处于不同的需要层次, 满足需要是激励行为的基本动力, 当低层次的需要得到满足后, 员工会追求更高层级的需要。美国心理学家维克托·H·弗洛姆提出的期望理论认为, 人们采取某项行动的动力或激励取决于他对行为结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。因此, 企业可以通过薪酬制度, 帮助员工调整对行为结果的价值评价, 提高实现目标的可能性, 增强员工的动机水平和激励强度。强化理论是美国心里学家斯金纳通过对人的有意识行为特性研究的基础上提出的。他认为行为结果会对行为产生影响, 当有意识地对某种行为进行肯定、强化时, 可以促进这种行为重复出现;当对某种行为进行否定时, 可以修正或阻止这种行为的重复出现。以该理论为基础, 企业可以通过加薪激励销售人员某种行为, 通过降薪阻止销售人员某些行为。

以公平理论、激励理论为理论基础, 分析当下中小企业中销售人员的薪酬制度, 主要存在四个问题。

2.3.1 薪酬考核指标单一

许多中小型企业以销售量、销售收入、利润等易于量化的指标考核销售人员业绩, 作为薪酬分配的基础。用易于量化指标进行薪酬考核便于操作, 考核结果民主、透明, 较为公平。但是, 过分倚重量化指标进行业绩考核以及相对应的薪酬制度, 会造成销售人员只重视销售结果, 重点完成与奖金或佣金相挂钩的量化考核指标, 忽视日常客户维护、竞争者的信息收集等销售过程活动;销售人员为了调高销售业绩, 更倾向于销售易于销售的产品和服务;销售人员热衷于一个月、一个季度的短期销售量、销售收入的增加, 忽视对客户信誉、偿债能力等方面的考察。长此以往, 企业无论是客户群, 还是资金安全都将受到威胁或损失, 企业长期战略目标也难以落实。

2.3.2 薪酬体系单一, 只重货币报酬

目前, 许多中小企业管理者认为薪酬激励就是经济激励, 就是提高佣金和奖金。在销售人员的物质需求未完全满足的情况下, 货币薪酬是最有效的。但随着社会经济环境的变化, 销售人员的价值观也在发生着改变, 他们不仅要有稳定的工作、合理的报酬, 更强调自身修养、业务素质的提升和职业发展道路。根据马斯洛的需要层次理论, 当人们的生理、安全等物质需求得以满足时, 人们将寻求荣誉感、成就感、价值认同等高水平需求。早在20世纪50年代, 赫兹伯格的双因素理论就提出, 工作条件、货币化薪金等保健因素的完善只能消除员工的不满, 改善与工作内容、工作成果有关的激励因素, 才能使员工获得满足感, 产生强大而持久的激励作用。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成, 既包括工资、奖金、津贴等, 也包括给予员工的荣誉, 员工的参与度、弹性工作时间等因素。目前, 总体薪酬被引入到“薪酬”概念的界定中, 也体现出对员工的荣誉感, 员工的参与度等非货币化报酬形式的重视。所以, 单纯依靠货币薪酬, 企业是难以吸引和留住优秀的销售人员的。

2.3.3 忽视差异性, 薪酬制度缺乏公平性

在市场经济环境下, 各个区域市场基础、市场成熟度、开发潜力等市场基础皆存在差异, 但很多中小企业以区域对市场进行划分, 忽略区域差异, 制定同样的销售业绩目标。此外, 为了便于对销售人员的管理, 忽视新进销售人员和资深销售人员在业务素质、业务技能等方面的差距, 执行同样的薪酬制度。企业无论是对市场环境差异, 还是对销售人员差异的漠视, 都将降低销售人员对企业的公平感和信任感, 影响其工作积极性。

2.3.4 缺乏团队薪酬设计, 企业难以稳定长期发展

许多中小企业薪酬体系只衡量销售人员个人业绩, 强调个人努力, 导致销售人员产生“雇佣兵”心里, 缺乏集体观念, 合作观念, 降低对企业的忠诚度。销售人员为追求个人业绩、诋毁其他销售人员, 甚至与客户暗箱操作, 损害公司利益。在激烈的市场竞争中, 中小企业实力有限, 为保持长期稳定发展, 产品和服务的推广和销售将从个体销售转变为团队的协作, 一方面, 销售人员合理分工、各司其职、相互监督, 另一方面, 销售人员资源共享, 优势互补, 避免恶性竞争, 共同完成销售任务。因此, 团队薪酬的建立迫在眉睫且尤为重要。

3 中小企业薪酬方案设计

3.1 薪酬方案的设计要以客观环境分析为基础, 对内体现公平性, 对外体现竞争性

对内公平性表现在制定薪酬方案前, 管理者要客观分析企业内部环境, 例如企业战略、企业文化、企业的经济情况、产品和服务的结构和特点、产品的生命周期、企业的人力资源情况等等。以产品的生命周期为例, 产品的生命周期分为介绍期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 管理者要根据每个阶段的特点, 制定不同的薪酬方案。在介绍期, 产品刚刚上市, 消费者对新产品持好奇和观望态势, 销售成本高, 销售收入少, 销售利润常常很低甚至为负值。此时销售难度较大, 宜采用纯基薪模式或者高基薪加低佣金或低奖金模式, 以保障销售人员的生活需求, 增加其职业归属感和进取心, 稳定销售队伍。新产品经过介绍期以后, 消费者对该产品已经熟悉、消费习惯已形成, 销售量迅速增长。产品进入成长期, 客户数量增加, 销售量激增, 企业利润迅速增长。经过一段时间后, 市场竞争日益激烈, 各种品牌、各种款式的同类产品不断出现, 产品进入成熟期。在这两个时期, 销售人员要积极开展销售工作, 开发新客户, 维持老客户, 因此可以降低基本基薪部分, 提高浮动部分, 采用低基薪加高佣金或高奖金, 甚至纯佣金薪酬模式, 激发销售人员工作的积极性、主动性、创造性。

从企业对外具有竞争性来看, 中小企业综合实力不强, 产品的品牌知名度不高, 销售人员常常容易“这山望着那山高”, 人员流动性大, 销售队伍不稳定, 如何吸引和留住优秀的销售人才的问题尤为突出。所以, 薪酬方案的制定和完善, 要建立在薪酬调查的基础上。管理者要经常调查相同地区、相同行业、生产相同类型产品、拥有相同消费者的企业的销售人员的薪酬水平, 有针对性地调整本企业的薪酬政策, 使本企业销售人员的薪酬水平与同一地区、同一行业、同一市场的薪酬水平相等甚至略有增高。同时, 营造平等、民主的企业文化, 多与销售人员沟通交流, 听取他们的建议, 增强他们的归属感和主人翁意识, 从而在众多竞争对手中树立企业形象, 增强竞争实力, 吸引和留住优秀的销售人员。

3.2 设计科学、合理、完善的薪酬考核指标

薪酬考核指标要体现SMART原则, 即考核指标具体性 (Specific) , 可衡量性 (Measurable) , 可完成性 (Attain able) , 相关性 (Relevant) , 有明确的完成时间 (Time-based) 。

薪酬的目标是要将销售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起, 实现企业的战略目标。薪酬考核指标要体现软硬指标相结合原则。一方面, 产品销售量、销售利润、市场份额、资金回收率等硬指标是必不可少的。通过硬指标, 管理者可以在很短的时间内明确掌握销售人员的工作业绩, 可以满足企业和销售人员追求短期经济利益的需求。另一方面, 企业管理者要利用薪酬考核指标的软指标, 影响、管理, 甚至控制销售人员的行为, 引导销售人员的工作与企业的经营战略保持一致。

薪酬体系中的软指标主要包括:市场调研情况、潜在客户开发和培育情况、客户关系情况、团队协作情况、敬业精神情况等等。以客户关系情况为例, 客户关系包括客户满意度、客户保留率、客户忠诚度、客户回头率等。客户关系是由主观界定的定性化指标, 可以通过满意度调查和统计方法进行量化, 与销售人员报酬挂钩。考核销售人员的客户关系情况, 有利于企业保持老客户, 维持新顾客, 提高产品销量, 增加企业利润。同时, 销售人员通过客户关系情况调查反馈, 能够不断修正自身销售行为, 提高销售技能水平。

目前, 许多知名公司已将软指标纳入到薪酬考评体系中。例如宝洁公司对销售人员帮助客户降低库存情况进行薪酬考评。Siebel公司的薪酬制度中, 客户对销售人员的满意度占奖金的40%。

3.3 建立个性化薪酬, 满足不同销售人员的需求

首先, 建立多元化菜单式提成体系。产品市场经济水平不同, 产品结构不同, 销售工作进展不同, 销售人员能力不同, 市场潜力不同, 薪酬制度中各要素的组合形式不同。例如经济欠发达地区、销售新手, 要采用高基薪加低奖金或佣金的薪酬模式, 给予销售人员薪酬保障。市场存在潜力, 产品销售量的开发依赖于销售人员拜访客户, 就要采用低基薪加高奖金或佣金的激励性薪酬模式。

其次, 销售人员工作职责不同, 薪酬制度也不同。根据施乐公司成功的销售经理弗兰克·佩斯特所说:“销售活动有三个基本要素:识别顾客, 确定产品能够满足顾客需要, 销售”, 销售人员可以分成两类, 一类是承担客户搜寻和客户说服工作, 一类是不主动寻中客户但与客户保持接触以保证客户与企业保持长期联系并进行交易。在企业中, 客户经理就是第二类人群, 其工作职责主要体现在对现有客户的维持和不断挖掘现有客户的购买潜力上。在客户稳定的情况下, 客户经理的薪酬体系化中, 基薪的比重增加, 奖金以绩效目标为依据, 佣金可以不用或少用。市场经理则属于第一类人群, 其主要职责是开发新客户, 拓展新市场, 提高市场占有率。为激发和保持市场经理开拓性, 佣金往往是首选的报酬方式。

此外, 建立特薪制, 关注特殊群体, 奖励在销售岗位上做出突出贡献的员工。管理者可以采用绩效加薪的方式, 绩效加薪是一种对已发生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励, 它的一个显著特点是增加部分是直接增加到基本工资中, 每一次加薪后基本工资都会获得增长。相较于佣金或奖金的灵活多变, 基薪的增加不仅让销售人员的报酬稳定提升, 更让其感到荣誉感。

最后, 制定团队薪酬。根据团队整体业绩, 增加团队绩效工资, 对团队进行奖励。例如企业将每个销售人员每个季度的销售提成的10%保留不发, 其中7%汇总平均后按季度发给每个销售人员, 3%作为整个销售部门的基金, 奖励贡献特别突出的销售人员。团队薪酬方式主要有四种, 班组或小团队奖励计划、收益分享计划、利润分享计划、风险收益计划。团队薪酬比个人薪酬更易于进行绩效评价, 保证每年对企业的每名员工都有所激励, 同时, 有助于营造团队协作, 民主参与的企业文化。

3.4 建立自助餐式福利制度

福利是薪酬的重要组成部分, 以非现金形式表现, 例如各种保障计划、休假、服务以及实物报酬, 福利是一种普惠式薪酬, 企业所有员工都可以得到且员工与员工之间差别不大。福利体现了企业的人性化, 企业文化和企业特色, 好的福利制度有助于充分发挥员工的积极性和主动性, 吸引优秀员工, 提高员工的满意度。例如Google公司开放、包容、舒适的办公环境为其业绩的提升, 人才的招募起到了重要的作用。随着经济的发展, 社会的进步, 企业很难用统一的福利计划去满足员工多样化的需求。因此, 建立自助餐式福利计划, 管理者列举企业各种福利项目和项目金额, 根据员工的薪水、年资或家庭成员等因素设定每一个员工所拥有的福利额度, 员工在自己的现额内自行选择所需福利项目, 组合属于自己的一套福利“套餐”。

企业管理者要以战略化视角, 在外部市场薪酬调查和内部情况分析的基础上, 通过完善薪酬考评体系, 建立个性化薪酬制度, 加强团队薪酬设计, 提高销售人员福利, 制定出符合企业经营战略要求, 满足销售人员物质和精神需求的有效薪酬制度, 为中小企业进一步做大、做强奠定坚实的人力资源基础。

参考文献

[1]文跃然.薪酬管理学原理[M].上海:复旦大学出版社, 2004.8.

[2]纪宝成.市场营销学教程[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.

[3] (美) 德斯勒著;吴雯芳, 刘昕译:人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

[4]张四龙.销售人员五种薪酬模式[J].人力资源开发与管理, 2012 (5) :66-71.