企业高层管理人员

企业高层管理人员（精选12篇）

企业高层管理人员 篇1

在高层管理者薪酬逐年增加的趋势下, 企业所取得的绩效怎么样, 高层管理人员的薪酬和企业绩效之间的存在何种联系, 成为越来越多的投资才商考虑的问题, 也是本文所要研究的核心问题。

一、高层管理人员激励政策分析

(一) 对高层管理人员激励政策的种类

现金薪酬激励和股权的激励是公司对高层管理人员常见的激励政策。经理人员的薪酬内容主要包括:薪金、奖金、股权和期权。以盈余为基础的管理者薪酬, 方便股东对管理者的行为做出评价。股票价格反映了对公司未来现金流量的预期。

(二) 激励制度对企业绩效的影响

在我国现行的经济体制背景下, 政府方面对整个经济市场的控制影响力极大, 尤其是对一些大型的上市公司控制得更多, 政府不仅控制着公司股权, 同时也控制着国企的人力调配, 例如政府有权对大多数国企和单位进行高层管理者岗位直接委派人员。在这种制度背景下, 造成公司董事会机制、股权机制难以对公司真正实现治理作用, 公司对市场的掌控权利受到极大阻碍。对高层管理人员的激励目标也相应发生了改变, 职位的提升和政治目标成了大型企业公司管理层最主要的目标, 而工资的增加、奖金的发放等经济目标已不再是中心目标。另一方面, 在上市公司中存在着许多内部控制的现象, 政府对这方面缺乏监管。灰色收入和各种其他的福利待遇成为了她们的主要收入来源, 只有一小部分收入是来自公司发放的薪酬。因此, 在薪酬收入方面采取激励政策并不能达到理想的效果, 这导致经济目标的激励效应也相应降低。

二、实证研究模型的建立及数据分析

(一) 研究对象、变量及研究假设

本文的研究样本源来自CCER研究数据库公布的, 武汉市30家上市公司2010、2011年年报上的企业绩效数据。

在高管薪酬的衡量指标上, 选取高层管理人员中年薪最高的5名取薪酬的平均数、高管人员薪酬之间的差距、高管人员各自所持股权比例3个因素作为自变量;在企业绩效的衡量指标上, 我们选择了企业净资产收益率作为因变量, 并做出以下3个假设:

假设1:高管人员薪酬与企业绩效总体水平正相关。

假设2:高管薪酬差距与企业绩效正相关。

假设3:高管持股比例与企业的绩效正相关。

(二) 数据结果分析

回归分析包含有三个回归模型, 第一个模型考察没有自变量, 单独分析控制变量和因变量之间的回归关系;第二个模型, 将管理人员所持股权和薪酬水平代入到回归方程中去;第三个模型将管理人员之间的薪酬差距和所持股权代入到回归方程中。分析结果说明:

1、在第一个模型中, 没有一个变量是显著的, 说明了只包

含控制变量的回归没有意义。

2、与第一个模型相比, 在后面两个模型中引入薪酬水平

后, 模型发生很大变化, 高管持股的比例是对企业绩效的影响最为显著;第三个模型中, 变量改变了, 显著性相应增强, 说明薪酬差距也是决定企业绩效的因素。

3、薪酬水平和薪酬差距都和企业绩效呈正相关的关系, 验证第一个假设成立;

而高层管理人员所持股权的回归系数较为显著, 说明管理人员持股对企业绩效影响较大;从三个回归模型来看, 其回归系数都大于零, 说明高管持股与企业绩效之间正相关关系较为显著, 验证第二个假设成立;薪酬差距越大, 企业绩效也相应越大, 验证第三个假设成立。

三、提高公司治理水平建议

(一) 薪酬考核机制改革

公司监督机制是个多层面的制度, 它与监事会不同。对监事会进行改革的第一步应该调整监事会人员的组成, 组成人员应包括更多的利益相关者, 例如主要债权人、中小股东代表、职工代表等。公司的控制主要靠内部人员的治理, 为了完善公司的监督体系, 并保护股东及其他利益相关者的共同利益, 为公司带来更多收益, 必须建立一个所有利益相关者一起参与治理的监事会制度。

(二) 完善高层管理人员的激励和约束制度

由于代理委托经营存在着一定的经营风险, 为了克服其不利影响, 最基本的要点是将经营成果在所有者和经营者之间进行合理的分配, 使经营者更加关注企业的经营业绩。并且要制定合理的薪金标准, 使高层管理人员的股权、期权及薪金的高低和管理人员的业绩相匹配, 从考虑股东的长远利益出发为管理人员制定薪金标准。同时要建立起完善的约束和监督制度, 形成激励政策和约束制度相辅相成的公司治理结构。

(三) 积极改革董事会的组成

董合理的调整董事会的人员组成, 并且制定新的独立董事制度, 独立董事不同于内部董事, 不属于公司股东直接管理, 因此可以对经理层的业绩做出客观评价, 并客观地判断高层管理者的薪酬标准合理与否。

总而言之, 只要制定良好的企业管理制度, 对企业高层人员的激励将对企业绩效的提升发挥积极作用。

参考文献

[1]杨蕙馨, 王胡峰.国有企业高层管理人员激励与企业绩效实证研究[J].南开经济研究, 2006;04

[2]李长江, 冯正强, 王国顺.薪酬激励与企业绩效的相关性实证研究[J].经济管理, 2004;03

[3]冀县卿.我国上市公司经理层激励缺失及其矫正[J].2007;4

企业高层管理人员 篇2

--------陆建新 在2011年7月1-2日，很荣幸能参加公司———“有效提升企业中高层管理人员管理才能发展”管理课程培训。公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下：

一、讨论式培训：企业项目推行过程中的协作与执行；讨论在项目推行过程中，我们经常会遇到哪些困难和障碍。项目领导人在项目执行过程中担当的角色与责任。如何在执行创新思维。在这节课当中，让我深刻体会到了，理解与支持的力量。很多时候我们的工作往往就是下达后，员工的理解不够透彻，再加上一些外在因素的干拢，让他们变得更加的迷失了方向。通过讨论式的培训也让我理解到作为一个企业，企业内所以的员工就是一个团队，团队的建设是十分重要的，团队间相互协作的关系也是相当重要的。而在这个团队当中管理层人员所承担的任务也是致关重要的，作为一个成功的团队主管，他之所以成功，其关键在于主管90％的行为魅力以及10％的权利行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着良好的领导行为。好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为主管要尊重下属的人格、尊严及创造精神，爱护下级的积极性和创造性；信任员工，放手让员工大胆工作。当员工工作遇到困难时，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞下属的成绩与为人时，员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认可的心理，其更忠诚于这份工作，干劲会更足。另外，管理者还要不断加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。这样才能最大限度地发挥团队中员工的工作积极性，更好的实现企业与员工共同健康发展的目标。

二、现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。如何授权

一、授权80%的工作

通过对主管的工作，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意，用能人。具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部

属等。其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。

需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。

二、量其能，授其权

根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。

I、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。

II、弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。III、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。

IV、充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。

企业高层管理团队绩效考核新思路 篇3

关键词：高层管理团队 绩效考核360° 考核机制

1 研究背景

1.1 研究现状 国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Michel和Hambrick（1992）用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker(1997),Wiersema和Bantel(1992)对高层管理团队的特质进行了分析，提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代，经过几年的实践发现，其效果并非如当初期望的那样，而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此，对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好，没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此，笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来，为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路，可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。

1.2 概念的界定 高层管理团队（TMT:Top Management Team）一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化，TMT除上述包括项外，可以有总经理和副总经理等管理职位。

2 影响TMT绩效的因素分析

纵观早期的文献，对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多，笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。

2.1 组成TMT成员的生理因素 根据心理学的相关研究，人的性格一定程度上与血型有很大的关系，除此外，还与个人的生活背景，如：家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队，应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外，还和年龄因素有关，团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境，更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系，与组织的成长却呈正相关。

2.2 组成高层管理团队的受教育水平 一般认为，个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时，高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。

2.3 组成高层团队成员的平均任期 高层管理团队的任期，指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面：现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明，平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平，达成一致的认知更容易，团队稳定，冲突也少。

2.4 衡量高管团队业绩的经济指标 这一项许多公司现行的考核标准，一般都有设计，因为其是对经营业绩的直观反映，如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等，在此不做赘述。

2.5 企业员工对高管团队的感知或满意度水平 360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价，因此为了避免信息的失真，可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后，团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩，一般为5—10人为宜。

3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用

3.1 考核的准备工作

3.1.1 明确考核的目的 笔者认为，360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据，不需要用360°考核方法。另外，要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势，进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。

3.1.2 考核指标的选定与问卷的设计 关于领导力才能评定，可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成；领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成；专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化，便于评估。有关态度类评价，可采用李科特五级指标评定。

3.1.3 建立由HR经理领导的评定组织 建立一个高管团队绩效评定小组，该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。

3.2 评定工作流程设计 评定工作流程如右图所示，除图上反映内容外，笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主，如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开，其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中，各种评定工作可以按照不同的方法展开，股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。

3.3 360°考核展开应该注意的问题 运用360°考核体系对高管团队的考核时，应该注意以下几点：问卷的设计应该科学合理，可根据不同成员所处的位置加以区别对待；360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动；360°考核的信息量较大，需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据，得出最终分析报告，分析报告最终应予公示，并直接给TMT参考；团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论，并提出改进方案加以实施，实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。

4 结论

360°考核体系效用的发挥受许多条件限制，本文将其引入到对TMT业绩的评价，一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核，便于企业高管内部沟通，便于团队成员发现自身缺点，改进工作中的不足。

参考文献：

[1]白长青.有效的管理工具：在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005(4).

[2]黄宏斌，秦辉，徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005（8）.

[3]陈爱萍，陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005（7）.

企业高层管理人员 篇4

1 当前时期民营企业高层管理人员选用过程中存在的问题分析

1.1 民营企业高层管理的人员选用过程中存在着“子承父业”的现象

可以这样说, “子承父业”的现象普遍存在于我国整个企业人才的聘用过程之中, 这种现象之所以会发生, 是受传统封建观念的影响。所谓“子承父业”, 是指在民营高层管理的人员选用过程中, 很多高层管理的人员选用过程中, 完全走的是一种形式, 而是继承或者承袭他们父母的职位, 或者通过关系而直接成为民营企业高层管理的工作人员。在这个过程中, 为这些所谓的高层管理者节省了很多的“流程”, 可以说“子承父业”是这些人的避风港, 他们无需经过大风大浪, 无需经过层层筛选, 也无需多高的学历, 而非常轻松地就“入驻”民营企业高层管理人员的职位。这样就使某些民营企业成了“亲戚”、“关系”、“好友”的天下, 往往这些人员的管理素质和技能并不高或者是十分匮乏, 缺乏对民营企业管理性质的理解, 一个管理混乱的民营企业势必会走上穷途末路, 使企业的经济效益损失最大, 而且如果不加以制止这种现象的发生, 还可能会导致民营企业的破产。

1.2 民营企业高层管理人员选用过程中存在着“识人, 知人, 用人”的弊端

一个企业包括民营企业的高层管理人员, 除了需要具有远见卓识以外, 还应该具备其他方面的素质, 笔者认为, “识人、知人及用人”是这些素质中最基本的, 也是对一个企业能否成功的最关键的因素, 对于民营企业的高层管理人员更应该具备这些素质和技能。识人, 就是能够及时发现人才;知人, 就是能够全面了解人才;用人, 就是有效地使用人才。然而, 在实际的人才选用过程中, 这些高层管理人员却在这三个方面存在着弊端和问题。在及时发现人才方面, 这些高层管理人员不能及时地、快捷地发现人才, 经常会遭到应聘人员的“蒙骗”;在了解人才方面, 他们往往难于全面地了解应聘者, 他们仅仅地认识到他们的一部分或者表面, 对于应聘者的内心活动、品质以及真正的管理技能了解的甚少;在使用人才方面, 由于不能够很好地发现及认识人才, 他们在人力资本的合理和科学配置方面显得尤为吃力。

1.3 企业主自身素质欠缺, 无法对来自外部的管理人员进行有效监督与激励

当前民营企业所有者多数来自个体经营队伍或专业技术人员队伍, 虽然有一定得行业经验, 但经营管理素质相对欠缺, 因而无法对来自外部的高级管理人员进行有效监督与合理评价。事实上, 相当多的民营企业所有者已开始认识到这一点, 只是知识与科学方法的实际掌握与现实观念转变尚有一个渐进的过程, 难以在短期内出现本质性飞跃。民营企业自身的素质普遍较低, 在很大程度上无法应对来自外部的管理人员进行有效监督与激励, 这就使民营企业高层管理人员工作激情丧失, 那么民营企业的效益就一定会降低。因此, 本文认为需要加强对企业管理人员尤其是占据着十分重要地位的高层管理人员进行适当的激励, 以更好地激发其工作的积极性, 为企业的经济效益赢得发展的空间。

2 科学合理地选用民营企业高层管理人员的几点对策

2.1 创建良好的民营企业高层管理人员选用体制

在上述中, 我们知道当前时期下我国民营企业高层管理人员选用过程中存在着“子承父业”的现象, 而且还十分严峻, 这种“子承父业”的企业也可以认为是家族式企业, 这种管理模式都存在着人才引进难、留住难、用好人才更难的困境。因此, 我们需要遏制家族式企业的滋长。具体的对策为: (1) 当地政府首先要引导民营企业高层管理的人员选用进行体制创新。借助经济结构调整以及民营企业自身的实力, 努力在人才选用问题上大下功夫, 在体制上能够创新, 摒弃传统的人才选用模式。 (2) 不断加强企业业主的综合素质。使“业主”成为“企业家”, 这是民营企业业主发展的最终目标, 在这个转变的过程中, 需要很多量的积累, 如在识人、知人、用人等能力方面要有提高。

2.2 在人员选用过程中需要逐项对应聘者进行综合素质的检测、打分

在应聘者中, 我们对于他们的基本素质不能一眼就看出, 而是需要逐步地加以了解。一个十分重要和有效的办法就是制作管理人员基本素质评分表, 下面以应聘者在选用过程中对客户的态度进行打分 (最高分为4分) :

2.3 建立薪酬激励机制, 吸引高层管理人才

薪酬对于每一个员工都是至关重要的因素, 薪酬的高低会直接影响到他们工作的积极性, 从而会影响到企业的效益。在民营企业高层管理的人员选用过程中, 这也是一项十分重要的举措, 因为这样关乎到是否能够吸引高素质的人才, 这也成为了与其他企业竞争人才的“利器”和“杀手锏”。具体的实施办法是:根据高层管理人员的整体素质和在实际过程中的表现, 因贡献率大小对其采取“加薪”的政策, 但在这个过程中, 势必也有业务失败者但是潜能依旧存在的工作人员, 也需要对其进行薪酬激励, 以更好地激发他们的工作兴趣、挖掘其业务潜能。

3 结语

综上所述, 科学地、合理地进行民营企业高层管理人员选用, 具有十分重要的意义, 具体体现在如下几个方面:

(1) 科学地、合理地进行民营企业高层管理人员选用, 是当前时期下我国国民经济发展的需要, 也是民营企业得以长足发展的内在需要;

(2) 科学地、合理地进行民营企业高层管理人员选用, 是民营企业抵御外来经济压力、成功地进行人力资源管理的必经之道;

(3) 科学地、合理地进行民营企业高层管理人员选用, 可以使民营企业高层管理人员选用正常、有效、有序及公平进行。

摘要：随着改革开放的春风吹拂着神州大地, 我国的经济制度发生了非常大的变化, 在此期间, 经济制度进行了大的调整和变革。公有制经济的形式发生了较大变化, 主要表现为我国的民营企业如雨后春笋茁壮成长。民营企业已经在国民经济中占据着十分重要的地位, 其地位也逐渐提升。而在民营企业的发展过程中, 高层管理人员的素质在某种程度上决定着民营企业的发展状况。本文针对当前我国民营企业高层管理人员的选用中存在的问题进行分析, 进而提出解决这些问题的对策, 最后在结论中阐述科学合理的民营高层管理的人员选用的几点重要意义。

关键词：民营企业,高层管理,人员选用,意义

参考文献

[1]张立峰, 张圣泉.连锁超市人员职业生涯管理存在的问题与对策[J].商业经济.

[2]孙立坚.“后危机时代”世界经济发展战略的调整[J].国际观察.

高层管理人员薪酬方案 篇5

为了调动公司高层管理人员的积极性，完善公司治理结构和激励约束机制，建立“对内公平，对外具有竞争力”的收入分配制度，进一步规范高管人员的薪酬分配，根据《公司章程》等的有关规定，特制订《公司高层管理人员薪酬方案》（仅适用于本公司高层管理人员）。

一、基本原则

坚持效率优先兼顾公平，按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；坚持激励与约束并重、权利与责任对等、利益与风险相结合的原则；坚持短期激励与长期激励相结合的原则；以企业经营业绩为中心，同时充分体现高管人员在企业经营决策中的特殊价值以及他们的人力资本价值。

二、对象

主要对象是公司的高层管理人员，包括执行董事、总裁、副总裁、总经理、副总经理、财务总监、监事、总部经营管理委员会成员等，具体人员由董事或股东大会确定。

三、薪酬结构

本公司高管人员的基本薪酬制度是年薪制。

高管人员的年薪有基本年薪、效益年薪两部分组成，基本年薪与基本目标挂钩，效益年薪与公司效益挂钩。将来条件成熟，由董事会研究股票、期权等长效激励机制。

四、基本年薪的标准及支付

1、高管基本年薪的标准，基本年薪由基本工资、津贴组成：

职位名称 基本年薪 津贴标准 总 额 董事 96万/年 24万/年 120万/年 总裁 76万/年 24万/年 100万/年 副总裁 68万/年 12万/年 80万/年 总经理 42万/年 12万/年 60万/年 副总经理（包括财务总监）30万/年 6万/年 36万/年 监事 12.4万/年 3.6万/年 16万/年

2、基本年薪的发放：

基本工资按照确定的基本年薪标准，其中30%以现金形式按月支付，另40%按月以费用补贴方式支付，另30%年底考核，如能完成基本目标，一次性支付，如未完成目标，则按比例扣除后支付。津贴按月以现金形式支付。

五、高管人员效益年薪的确定高管人员的效益年薪来源于依据企业经济效益提取的奖励基金。提取的奖励基金总额与企业经营业绩挂钩，根据企业绩效考核情况确定，具体计算如下：

奖励基金总额=利润增加值×奖励基金的提取比例 利润增加值=考核实际利润—基准利润 考核实际利润=计算净利润+利息支出

计算净利润＝会计利润率×现金回款（不含税金）

基准利润=(期初负债+期末负债)/2×考核当年的一年期银行贷款利率+(期初所有者权益+期末所有者权益)/2×6%

六、具体奖惩办法

(1)考核实际利润小于基准利润的50%（不含50%），扣减高管人员基本工资的30%。

(2)考核实际利润大于基准利润的50%（含50%）而小于基准利润70%，扣减高管人员基本工资的20%。

(3)考核实际利润大于基准利润的70%（含30%）而小于基准利润，扣减高管人员基本工资的10%。

(4)考核实际利润等于基准利润，足额支付高管人员的基本年薪，但不提取奖励基金。(5)考核实际利润大于基准利润，未超过20%的，按利润增加值的10%提取奖励基金。(6)考核实际利润大于基准利润20%，未超过30%的，按利润增加值 的15%提取奖励基金。（不分段计提）

(7)考核实际利润大于基准利润30%，按利润增加值的20%提取奖励 基金。（不分段计提）

七、奖励基金的分配和支付

当公司考核实际利润大于基准利润时，按利润增加值的10%提取奖励 基金，其分配如下：

(1)奖励基金总额的20--30%作为总经理基金，由总经理控制，以现金形式奖励 公司的副总经理、技术骨干以及为公司作出特殊贡献的员工。总经理依据以上人员 岗位职责的完成情况制定出具体的发放方案，经薪酬考核委员会审查后执行。(2)奖励基金总额的70--80%按加权平均分在高管人员之间进行分配，各成员的原始分如下： 董事长40分 总经理30分

董事、监事会主席、副总经理、财务总监等各20分 监事各5分

(3)高管人员实得效益年薪的确定

年终由薪酬考核委员会对高管人员的个人业绩进行考评，并根据个人业绩考评 结果确定实际发放的效益年薪。

如果某一高管人员有严重失职行为并给公司造成经济损失，经薪酬考核委员会 考核后可以扣除其效益年薪。(4)高管人员实得效益年薪的支付

报告披露的月份为高管人员效益年薪的支付期。实际发放的效益年薪从企业净利润中列支。

六、特别说明

1、如果出现不可抗力影响企业的正常经营并造成经营结果异常波动，薪酬考核委员会可以根据实际情况对高管人员的薪酬进行必要的调整。

2、兼职人员按最高职务标准领取薪酬，不重复计算。

3、高管人员薪酬所涉及的个人所得税统一由公司代扣代缴。

4、该方案从2015年开始试行。

七、本方案需提交股东大会审议通过。

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企业高层管理人员 篇6

[关键词]中小企业；高层管理；直觉决策；知识管理

信息社会中，中小企业高管们对市场经济改变的敏锐洞悉以及做出快速的反应是非常重要的。在企业管理中，直觉和逻辑思维相比，其快速简捷性、系统整体性以及创造性更强，所以其在管理决策中发挥着非常重要的作用，有的时候甚至是起到决定性作用。所以，在行为科学以及心理学不断发展的今天，怎样有效结合直觉决策以及知识管理，提高直觉决策所具有的知识含量，实现科学决策，是科学决策相关研究中的一个主要问题。

1、直觉决策与知识管理的定义及关系

①直觉决策是指以决策者的经验为基础，在决策者认知模式、知识、情感、决策环境等因素的综合影响下，通过情景估计对决策问题进行整体把握，并找到满意方案，做出决策的一种决策模式。知识管理是通过科学技术等方法合理的转化，同时结合组织结构以及组织文化等特性，推动知识的生产以及流动，从而实现对知识寻找、组织、不断储存、有效转换、分享和实际应用，让知识在个人以及企业中不断增值，提升企业高管所具有的直觉决策能力。

②决策人员利用直觉思维把握直觉决策以及知识管理存在的内在关系，从而创造新的知识，最后做出创造性知识决策，使知识得以创新，形成良性知识创新具体循环系统，达到有效实现知识管理工作中核心理念的目的。

2、知识管理在中小企业高层管理直觉决策中的作用

2.1提升决策的效率，做出创新决策

①知识管理可以让中小企业始终对内外环境的变化保持较高的敏感性，从外部环境中得到有价值的知识及信息，同时把获取到的知识及信息内化成为企业知识基础，将其及时传递给决策人员，决策人员通过知识管理，综合考虑市场中各种因素的变化，就能够尽可能多的列出不同方案以及预测可能产生的结果，减少决策不确定性，有效提升决策的可靠性以及有效性。

②知识管理不仅是正常工作中，企业以及决策人员不断积累和学习具体决策知识，同时在情境紧迫的时候，决策人员也能够方便自如得到相应的决策知识。知识管理系统会不断采集以及更新决策所需具体知识。通过构建知识管理系统，有效转化个人经验积累以及技巧等各种隐性知识，同时存储相应的显性知识，在情境非常紧迫的情况下，就可以及时提供给企业高管进行直觉决策，有效提升决策效率。

③知识管理不仅是机械式管理信息收集、信息存储整理以及信息传递，还需要把握知识间存在的相互关系，不断创造新知识，以满足企业以及决策人员所需新型知识，使中小企业高管做出创新决策。

2.2对隐性知识进行有效的转移

通过相关调查显示，不合适的企业文化会对中小企业高层管理的决策产生非常大的阻碍。而知识管理可以在企业各部门之间构建共享理念以及承诺，进行战略决策的时候实行统一价值标准，从而有效消除掉决策知识创新方面的障碍。除此之外，企业采取开放式文化对构建和谐企业以及知识交流进行支持，利用不同方式，和非正式组织进行思想沟通以及知识分享，并且公开具体交流经验，针对现实问题进行直接地支持性讨论，从而让企业里面的个体成员之间可以相互信任，拥有共同的理念，这样就可以有效转移企业发展以及高管做出决策时所需的外部隐性知识。同时，企业高管以及普通员工之间的权利分配以及差距不大的企业文化，不断鼓励员工之间进行共享知识，还可以促进企业间知识不断流动，对企业做出合理有效的决策非常有利。

2.3使企业高管所具有的决策知识更加完善

知识不足主要有两个层次：个人层次知识不足以及组织层次知识不足。

个人知识不足主要是对个人来说，进行直觉决策的时候，决策问题达到预期效果所需的技巧、念头以及信息等知识与企业决策人员现有知识之间的差距。超过决策潜在领域的知识以及决策人员未知的知识均属于知识不足问题，同时，对某些决策人员来说是未知的知识，可能对别的决策人员来说是已知知识。而通过知识管理，可以有效转化以及共享知识，能够使企业高管所具有的决策知识更加完善。

所谓组织知识不足，主要指组织知识需求以及知识供给存在差异。而组织内、外部知识存在的知识不足问题，是因为组织内部对某专业以及某行业知识的实际掌握有限而形成的知识匮乏。组织内部各部门间以及职员间存在的知识不足问题属于组织知识不足形成的关键部分。而知识管理能够利用构造知识地图、组织结构网络化、建立共享机制、建立内部知识网络以及建立共享组织文化等方式，使组织内部知识实现共享以及重用，从而对高管所具有的决策知识进行不断的完善。对各种业务进行分类，根据按照不同业务类型合理授权，同时业务人员依据不同角色以及权限来操作，达到合理分配以及有效利用知识资源，不断充实自身知识量的目的。

结束语

在企业经营过程中，直觉决策是存在的，也是不可回避的，同时其具有良好的积极作用。当中小企业决策人员已经了解直觉以及拥有正确直觉观的时候，就需要顺应知识管理以及知识创新具体核心要求，将决策人员具有的利用直觉创新知识的能力充分发挥出来。这种直觉观肯定了决策人员直觉在企业管理决策中发挥出的作用，并且给决策人员通过直觉创新知识提供了一定的理论依据。

参考文献

[1]柏菊，王昊，吕魁等.知识管理对企业高管直觉决策的影響[J].统计与决策，2013，11（8）：186-188.

[2]柏菊，冯俊文.知识管理在直觉决策中的作用[J].技术经济与管理研究，2012，8（5）：37-40.

[3]陆惠文.企业管理中的直觉决策分析[J].企业经济，2010，11（7）：34-35.

[4]刘耀中，晏建萍.直觉决策在企业中的应用[J].中国商贸，2012，8（30）：42-43.

企业高层管理人员 篇7

有效的绩效考评正是绩效管理中一个重要的子课题, 它是员工晋升、解雇、培训、奖励、惩罚、转岗等其他人力资源管理活动的基础及参考依据。中高层管理人员作为企业的核心资源, 正确地对其进行绩效考评是每个企业都面临的重要问题;同时由于其工作特点, 使得中高层管理人员工作成果的评价成为企业员工绩效考评的难点。

一、企业中高层管理人员工作特性分析

1. 工作性质复杂、非程序化

企业的管理活动可以分为:技术技能、人技技能和概念技能。技术技能是运用某种特定领域的工艺、技术和知识的能力;人技技能是指与他人或团队协同工作, 理解并激励他人行为的能力;概念技能是一种协调和整合组织利益和行为的能力。管理人员在企业中的层次越高, 对于人际技能和概念技能的要求也就越高。中高层管理人员肩负着广泛的工作职责, 需要对企业的全局、关键领域及组织所处的发展时期有全面了解, 通过提供经营理念来领导公司, 在公司各经营领域拥有很大的控制权, 是制定和实施公司战略目标的关键人员。

2. 工作能力要求高

企业高层管理人员负责组织的全面管理, 为企业运行制定各种政策, 并引导组织与环境的相互作用。企业中层管理者在组织的管理活动中常常起承上启下的作用, 贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策, 给所管辖的基层管理人员分派任务, 并监督和协调基层管理人员完成他们的工作。

管理人员层次越高, 对于管理能力的要求也就越高。高层管理者需要有把握全局的能力、制定企业发展战略的能力、与外界沟通谈判的能力等等;中层管理者不光需要熟悉本职位的业务, 还要具备沟通能力、执行能力、协调能力等等。企业的中高层职位对于管理人员的综合素质要求很高。

3. 工作业绩不易被衡量

企业中高层管理人员主要要求具备人际技能和概念技能。相对于技术技能而言, 更难以用具体的量化指标体系进行准确衡量。对于工作完成的满意程度用定性指标衡量又存在范围模糊、标准简单, 难以真实有效衡量中高层管理人员绩效。

目前国内许多企业在不断完善人力资源管理制度, 已经开始重视中高层管理人员绩效考评工作。对于中高层管理人员的绩效评估在许多企业中存在不少共性问题。

二、中高层管理人员绩效评估工作中的常见问题

1. 绩效目标制定方式不合理

作为企业战略实施的有效工具, 绩效考核的关键任务是将企业的目标层层分解落实到每位员工身上。企业员工的绩效目标应当来源于部门的绩效目标, 部门的绩效目标来源于企业的经营目标, 经营目标又是由企业经营战略分解而来, 这样员工的工作绩效才能与企业的经营战略保持一致。

在许多企业的实际工作中, 从来没有从战略的高度系统地对经营目标进行分解, 层层落实到员工。这样难以引导员工绩效行为趋向企业目标, 造成绩效考核指标和战略目标的脱节, 使得企业战略落空。

这也能够解释为什么中高层管理者在工作中出现目标承接性差, 工作效率低的问题;为什么到了年底各部门的绩效目标完成情况都非常好, 但企业整体的绩效却不很好。

绩效考核是企业内部控制中一个重要的组成模块。它的各种目标应该以企业战略为必要条件, 在不断研究企业战略的基础上, 为企业提供合适的、对路的绩效考核指标和方法。

2. 评估前期工作准备不足

(1) 考核资料匮乏

目前, 许多企业管理者已经意识到绩效考核的重要性, 开始在企业内部逐步推行比较流行的绩效考核方法。但是由于对绩效考核基础性工作重视不够, 考核资料不够齐全。例如:工作分析、列举岗位说明书等一系列基础性工作很少涉及;员工以往的绩效档案保存不完整;没有重要事件备忘录, 绩效考评时匆忙查找不完整的资料, 这都直接影响了绩效评估的运用效果。

许多先进的绩效考核方法对基础性工作都要求很高, 没有基础性的考核准备工作在前, 即使有再好的评估方法也只是走平庸的过场, 先进的考核方法并不能解决所有的问题。

(2) 考核前缺乏必要的培训

不同的绩效考核者受教育程度、工作年限、工作经历、外界环境等方面的影响, 对于同一种情况的评价可能产生完全不同的结果。因此, 在考评前需要组织考评者进行专业培训, 对考评指标、方法进行必要的解释说明, 统一评判标准, 减少结果失真的情况, 使一致性和公平性得到保证。

3. 考核缺乏科学依据

(1) 绩效指标过少

绩效目标内容一般包括两方面:结果目标和行为目标。结果目标一般是对员工一定时期完成的阶段性目标的要求, 以定量指标为主;行为指标是指员工在完成目标过程中行为必须达到的标准, 或者在完成目标的过程中执行规范程序的要求等, 以定性指标为主。

绩效考评表中的绩效指标只有少数几个业绩指标或只有某一方面的指标是不能对该职位的业绩做出准确评估的。虽然指标少的好处在于操作非常简便, 但会存在很多潜在问题。一个最大问题就是这样的绩效指标可能会导致一些急功近利的短期行为。比如:在企业对营销经理的考核只关注当期销售额而忽视客户关系的管理, 不利于企业形成长效的客户资源, 反而损害了公司的长期利益。

(2) 绩效指标缺乏操作性

绩效标准的设定要符合“SMART”原则, 其中“M”就表示目标是要可衡量可验证的。但是现实是, 在企业中的一些职位并不像生产或销售那样的业务部门容易设定, 很难进行定量化考核。一方面是因为这些职位的绩效结果不是很清晰, 另一方面是不知如何去进行衡量。在很多企业的绩效评估体系当中, 对于公共部门的管理人员, 比如办公室主任、财务部长等人的绩效评估指标就是比较模糊的, 不能做到客观的评价他们的绩效。这既有客观因素的原因, 但更主要的是企业内部对于这个问题没有引起足够的重视。

(3) 绩效标准内容粗略

绩效标准解决的是被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。只有绩效标准界定清楚、内容完善, 考核结果才有实际意义, 才能得到被评估者的认同。但在企业实际的评估考核表中, 部分绩效标准对于哪些属于基本标准, 哪些属于卓越标准没有合理区分。对于标准是如何确定的, 并没有清楚解释, 所以有些指标得不到员工的认可, 对此存在异议, 这直接会导致后续绩效工作的开展。

而且绩效评估标准不应该是一成不变的, 应该随企业的发展, 内外环境的变化进行适当调整。在企业绩效评估体系当中, 部分指标多年没有改动。评估者没有注意到标准应该根据客观情况作适当调整, 这样绩效评估才能发挥最大效用。

4. 片面追求短期绩效

绩效评估的根本目的是激励员工业绩的持续改进, 并最终实现组织的战略目标。在企业绩效考评中, 往往注重的是考评结果, 把考评结果只是当作发放薪酬的依据, 而忽视了绩效考评的真正目的是引导员工行为更加符合组织目标, 促进未来绩效改善。同时许多企业在绩效考核中反映出对员工的潜能开发、学习能力等指标重视不够。现有的绩效考评只能反映企业的短期绩效, 不能反映长期绩效, 只能反映最终结果, 而不能反映关键过程。

对人力资源管理成功的企业通常把绩效评估看作是一个开发员工潜能的手段, 目的是持续改进员工的绩效, 实现组织的战略意图, 对员工来说也有助于提高工作自信心。绩效评估不仅有考评业绩的任务, 更有开发的职责。所需要回答的问题是:他们还能干些什么, 能否干得更好。公司可以设计“潜能开发卡”, 上司与员工双向沟通来确定未来工作目标所需要的能力因素和性格特征。

5. 考评工作缺乏系统性

绩效考核是一个系统工程, 各个环节应该紧密配合, 减少问题的出现。在制定绩效评估方案时, 需要被评估者的参与, 评估方案内容要获得被评人的认可才能保证评估结果的权威性, 消除员工对结果不认可带来的不公平感和消极情绪。在评估前, 要组织评估者培训, 明确考核目的, 对指标、方法、标准进行必要说明, 降低评估错误率, 防止走过场。但是在很多企业内部并没有把绩效评估看作是一个系统, 缺乏相应的前期准备工作, 因此导致在绩效评估工作中出现一系列的问题。

绩效反馈作为绩效考核最后一个环节, 既是对前面众多环节的总结, 又是下一个环节的开始。许多企业没有做好后续的绩效反馈工作, 员工只是知道根据自己的分数得到相应报酬。在哪些方面做得不够并没有得到上级的分析和指导, 不利于员工的长期职业发展, 失去了学习和成长的机会。绩效反馈的缺失使得绩效评估的价值大打折扣, 偏离了绩效评估的根本目的。

三、绩效评估存在问题的原因探析

1. 高层管理者理念上的差距

高层管理者对绩效管理认识不足, 认为自己的工作是对企业进行战略部署, 制定长远规划;年终向董事会进行述职, 对本年度工作完成情况进行陈述, 董事会根据企业的业绩评估自己的绩效。

高层管理者位于企业组织的最高层, 需要对整个组织负责。一旦战略失策, 对于企业的发展可能是致命的, 其影响远大于中层和基层管理者的作用。如果没有一个有效的绩效评估体系对高层管理者进行考评, 很难准确评估高管在企业在发展中所起的作用, 对于高管激励和企业后续发展带来不确定性。

因此需要对企业的高层管理者建立合理的绩效评估机制, 保证公司从上而下制定完整的绩效考评管理体系, 从管理的源头保证公司战略目标在执行中不会出现脱节现象。

2. 一线经理的认识有误区

(1) 绩效考评是人力资源部的事情

目前在许多企业绩效评估工作得不到各级主管部门的重视, 认为绩效评估工作属于人力资源部门的专职工作, 与自己关系不大。正因如此, 导致绩效评估缺乏相互之间的信息沟通, 上级不重视, 下级不认可, 许多绩效评估工作流于形式, 达不到评估的目的。

(2) 绩效评估与企业战略联系不大

许多企业内部存在一种现象:每个部门都能很好完成年初所制定的工作目标, 但到年底, 企业的整体效益并不高。主要原因在于每个部门只是根据部门能够完成的、急需做的任务提出目标, 只从企业内部来看, 没有关注企业的整体战略和经营绩效, 最终导致部门绩效稀疏的迹象发生。

3. 人力资源部门专业技能的欠缺

(1) 评估前期准备工作不充分

绩效考评要发挥作用, 就要做好充分的绩效评估前期准备工作。为此, 在制定绩效评估标准前应注意两个问题:一是做好各职位的工作分析, 以工作分析中制定的工作说明与职务规范为依据, 因为它们是对员工所应尽职责的正式要求;二是评估者与被考评者沟通, 使标准的合理性能够被认可, 这在绩效结果的运用和反馈时非常重要。而这些在企业人力资源部门绩效考评工作中往往被忽略。

(2) 评估标准设计不够科学

绩效考评要发挥作用, 就要有合理的绩效标准。评估标准设计得不合理就不能得到客观的评估结果, 只能得出一种主观印象或感觉, 导致无法准确评价员工的真实绩效水平。人力资源部门在设计评估标准时表现出专业技能不足, 反映在:

第一、以不相关的标准来对被评估者进行考评, 极易导致不全面、不客观、不公正的判断。第二、没有一个客观评分的标尺, 工作绩效评价标准可操作性差。工作标准中只有一些文字性评语, 评价者可以随意评定分数, 难以避免一些人为因素渗透在里面。这样的标准所得到的评估结果就失去了意义。第三、有些指标不适宜采用统一的标准。不论是高层管理者还是中层管理者、基层管理者都用一个标准去评价, 不仅模糊性大而且执行偏差也大, 忽视了工作职能的差异和工作内容不同的客观现实。

(3) 评估结果用途单一

绩效评估通过考核对员工的贡献程度进行评价和价值分配, 其主要目的是引导员工提升绩效水平, 最终实现组织战略的目标。绩效考评结果应用于物质激励, 只是绩效评价结果应用的一个方面, 并不是绩效评估的全部。在许多企业的人力资源部门仅仅是把评估结果当作发放月度、年度绩效奖金的依据, 评估结果用途单一。

四、结语

绩效考核是企业管理的重要环节, 它是对工作标准、部门职责及个人职责的落实与检查, 是进行薪酬管理、升降职位、岗位调整、职业培训等人力资源管理决策的依据, 是带动公司实现制度化的杠杆。

企业中高层管理人员是企业的核心资源, 他们工作效率的高低直接影响了企业的发展。企业需要重视目前在中高层绩效考核中出现的问题, 解决问题的根源, 探索一条符合本企业特点的中高层管理人员的绩效管理之路, 对于企业的长远稳定发展将起到积极作用。

摘要：随着经济社会的发展, 企业如何合理配置和使用好人才已成为经营管理中的关键问题, 人力资源管理也被提升到企业战略高度来考虑。中高层管理人员作为企业的核心人力资源, 其才能发挥的好坏对企业的生存和发展有着重要影响, 其绩效状况直接影响所在企业的工作绩效, 因此如何正确对中高层管理人员进行绩效考评是每个企业都面临的重要课题。由于中高层管理人员工作的复杂性和非程序化特点, 对其工作成果进行合理评价成为企业员工绩效评估的难点。因此, 正确认识中高层管理人员绩效考评中出现的问题并找到根源, 对企业建立科学有效的绩效考评体系十分必要。

关键词：中高层管理人员,绩效考评,绩效指标,绩效反馈

参考文献

[1]张建国徐伟:绩效体系设计.北京:北京工业大学出版社, 2003, 12-24

[2]余凯成:人力资源开发与管理.北京:企业管理出版社, 1997, 46

[3]Jarson, J.R., Callahan.Performnce Monitoring:How it affects work productivity.Journal of Applied Psychology, 1990:530-538

[4]李士安:KPI+360°收获考核果实.人力资源, 2005, (7) :32

企业高层管理人员 篇8

关键词：国有企业,中高层管理人员,综合素质

提高中高层管理人员综合素质, 激发中高层管理人员活力, 是干部队伍建设的关键, 也是国有企业发展的基础和保障。新形势下, 国有企业如何提高中高层管理人员的综合素质呢?笔者认为主要应从五个方面着手。

一、加强理论知识的培训, 提高中高层管理人员的思想政治素质

理论素质是领导素质的灵魂, 决定着领导水平和能力的提高, 理论是行动的指南, 不掌握党的基本理论, 就不可能保持清醒的头脑和正确的政治方向。对中高层管理人员来说, 理论上的成熟是政治上成熟的基础, 只有不断进行理论知识的学习, 才能保持思想上的先进性, 才能运用正确的立场、观点和方法去分析和解决问题。

1. 要充分利用党委理论中心组、党员轮训班、大党课、小党课等机会, 对中高层管理人员进行马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的教育。

教育中高层管理人员认真实践“三个代表”重要思想, 努力用马克思主义的立场、观点、方法分析和解决实际问题, 牢固树立正确的世界观、人生观、价值观, 增强坚持党的基本路线、方针、政策的自觉性, 使中高层管理人员努力做到思想上、政治上、行动上同党中央保持高度一致, 保证党的各项方针、政策、法律、法规的贯彻执行。

2. 要对中高层管理人员进行科学发展观和正确政绩观的教育, 使中高层管理人员坚持解放思想, 实事求是, 与时俱进, 开拓创新。

教育中高层管理人员无论从事什么工作都要认真调查研究, 科学安排部署各项工作, 要把党的方针、政策同实际工作相结合, 卓有成效地开展工作;要讲实话, 办实事, 求实效, 不断拓宽视野, 丰富头脑, 增强驾驭社会主义市场经济、进行现代化建设的本领。

3. 要不断加强理想信念教育。

实践证明, 理想的动摇是最危险的动摇, 信念的危机是最致命的危机。因此, 要教育中高层管理人员树立坚定的共产主义远大理想和中国特色社会主义信念, 坚定走有中国特色社会主义道路的信心和决心, 坚决贯彻执行党的基本路线和各项方针、政策, 要有事业心和责任感, 要多干事业, 不求名利, 多讲工作, 少讲待遇, 要立志改革开放, 献身现代化事业, 为企业的改革发展做出贡献。

4. 要注重思想道德教育。

思想道德建设是中高层管理人员工作中的一个重要环节。要用正确的思想引导中高层管理人员的思想观念, 打造出一支政治理论高、专业技能精、实战能力强、工作作风好的中高层管理人员队伍, 更好地履行服务宗旨。作为中高层管理人员要身先士卒, 严格要求自己, 要以德感人, 以诚待人, 以行服人, 带动职工的思想观念发生转变。

二、加强业务知识和技能的培训, 提高中高层管理人员的管理水平

业务知识和技能培训是企业开发人力资源, 提高企业效益的最直接、最有效、最经济的手段, 通过培训既可以防止中高层管理人员业务知识和技能的退化, 又可以丰富中高层管理人员的专业知识, 增强业务技能水平, 有利于中高层管理人员的潜能得以充分发挥, 从而提高工作效率, 推动企业发展。

1. 要根据不同层次、不同岗位的需要, 制定切合实际的培训计划。

重点组织中高层管理人员学习企业管理知识、相关的法律法规、标准、规程, 使中高层管理人员掌握专业理论知识, 掌握国家有关的政策、法律、法规和相关标准, 熟悉企业结构、运行方式。

2. 中高层管理人员自身要加强业务知识和技能的学习, 努力使自己成为一名业务强手、行家里手。

要充分认识到, 只有精通业务, 才会取得工作的主动权, 才能有工作的创新, 才会有工作业绩, 工作起来才能得心应手, 才能推动企业更好地发展。

3. 强化中高层管理人员公文写作和网上公文处理训练,

使中高层管理人员能正确地进行公文写作, 及时进行网上公文处理;同时还要加强外语、计算机操作和网络知识的培训学习, 努力提高中高层管理人员履行岗位职责的能力。

三、加强科学文化的培训, 提高中高层管理人员的文化素质

在当今信息技术高度发达的知识经济时代, 随着企业的不断改革和发展, 知识更新的周期缩短, 一个人在学校教育中获取的知识量远远不能满足一生生活和工作实践的需求。因此, 要教育中高层管理人员树立学习“终身制”的理念, 接受再教育, 否则就跟不上时代步伐, 更谈不上很好的工作和发展。作为中高层管理人员, 要充分利用业余时间积极参加与本职工作相关的各类函授、自修学习、第二学历教育, 进一步提高自身文化水平, 以带动中高层管理人员队伍整体文化素质的提高。

四、加强廉政建设教育, 提高中高层管理人员的思想道德素质

由于中高层管理人员的思想水平、文化层次、理论素养等各不相同, 在新的历史条件下, 各种思想文化相互激荡, 现代化传媒技术迅速发展, 广大中高层管理人员接受思想观念影响的渠道越来越多, 同时当今社会瞬息万变、发展很快, 很多新问题层出不穷, 会成为影响人们思想观念的主要因素。

1. 廉政教育要突出主题。

要不断抓好焦裕禄精神教育和党纪、政纪条规的学习教育, 有计划地组织学习有关党风廉政建设和反腐败斗争的重要论述, 吃透精神, 全面理解。还要根据形势和任务的要求确定教育重点, 突出权力观、地位观、利益观的教育, 不断增强广大中高层管理人员艰苦奋斗、廉洁从政意识和遵纪守法的自觉性。

2. 廉政教育要有吸引力。

在继承和利用好传统的行之有效的教育方法的同时, 要积极探索更现代、更开放、更综合、更生动的教育形式, 使廉政教育有一定的吸引力。要了解广大中高层管理人员的需求, 使廉政教育更贴近时代、贴近生活、贴近中高层管理人员实际, 把传统方法及现代手段、理论教育与形象如何提高国有企业中高层管理人员的综合素质化教育、思想灌输与启发式教育、树立正面典型与剖析反面案例结合起来, 因地制宜, 因人施教, 使教育活动生动活泼。

五、加强“四好”领导班子创建活动, 提高领导班子的整体素质

创建“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的领导班子, 是贯彻党中央加强党的执政能力建设的要求, 是实现“一强三优”现代国有企业的发展战略目标和“三抓一创”工作思路的重要保证。

1. 要加强领导班子思想政治建设, 提高领导班子政治素质。

领导班子要坚持用邓小平理论和“三个代表”重要思想武装头脑, 提高政治理论水平, 坚定理想信念, 增强党性观念, 在改革发展的进程中, 不断完善党建工作体制, 健全组织生活, 发挥好党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范带头作用, 创建一支政治信仰坚定、有大局意识、战斗力强的领导班子。

2. 加强领导班子能力建设, 提高领导班子的整体合力。

党、政一把手要善于集中领导班子成员的智慧和力量, 充分发挥班子成员的作用, 坚持科学的发展观和政绩观, 以建设“一强三优”的现代国有企业为目标, 把创建“四好”领导班子活动同企业的改革发展稳定的各项工作有机地结合起来, 学先进、找差距, 务实进取, 努力超越, 争创一流业绩。

3. 加强领导班子组织建设, 增进领导班子团结。

要对领导班子进行考核, 优化领导班子结构。在选配中高层管理人员时, 要认真执行《党政领导干部选拔任用工作条例》和领导班子建设与中高层管理人员管理的有关规定, 坚持原则, 严把政治关, 把政治素质放在首位, 选拔那些“政治坚定, 品行端正, 能力突出, 廉洁自律、群众公认”有发展潜力的优秀人才进入领导班子, 从组织上配强、配好领导班子, 使领导班子成为团结、协作、务实、创新的坚强集体, 为提高领导班子的战略决策能力、经营管理能力、市场应变能力、开拓创新能力、风险防范能力和驾驭复杂局面的能力打下坚实的组织基础, 推进领导班子的整体团结和进步。

4. 加强领导班子作风建设, 改进作风, 树立良好的企业形象。

中高层管理人员要牢记“两个务必”, 顾全大局, 坚持党的根本宗旨, 讲党性、讲团结, 谋大事, 抓发展, 勤奋敬业, 不断改进思想作风、学风、工作作风和领导作风, 坚持求真务实, 坚持党的群众路线, 密切联系群众, 坚持勤俭办企业, 切实推进领导班子作风建设, 提高领导班子的凝聚力、战斗力。

参考文献

企业高层管理人员 篇9

(一) 经济增加值概念

经济增加值 (Economic Value Added, 简称EVA) , 是指税后净营运利润扣除包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后所得, 其本质是经济利润而不再是传统的会计利润。经济增加值通过引入资本成本率, 不仅体现了债务成本, 还反映了股东投入的机会成本, 综合考量资本的使用效率。同时, 也可以纠正企业经营规模差异、经营风险、资本结构以及行业之间不同所造成的不可比性, 可以更加全面地评价企业经营者“有效使用企业资本”和“为股东创造价值”的能力, 体现企业最终经营目标。企业的经济增加值持续增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的增长, 从而实现股东价值最大化的管理目标

(二) 经济增加值计算方法

经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。计算公式:

EVA=税后净营业利润-资本成本

其中:资本成本=资本占用×加权平均资本成本率;加权平均资本成本率= (股权资本/全部资本占用) ×股权资本成本率+ (债务资本/全部资本占用) ×债务资本成本率 (税后)

经济增加值的计算是以传统的财务报表为基础, 通过进行相应的会计调整, 消除会计方法的一些不能真实反映企业经营业绩的部分, 突出核心业务, 促使企业更关注其长期价值创造能力。一般情况下, 根据企业所处风险不同, 计算股本成本时可使用不同的收益率。

(1) 基本EVA值。基本标准要求是企业的税后净营业利润大于或等于股本资本的时间价值。计算公式为:

式中是NOPAT税后净营业利润, IC是总资本, D是债务资本, E是权益资本, KD是债务资本成本率 (税后) , RF是无风险投资报酬率, 一般以3~5年期国债收益率为基本标准。

(2) 正常EVA值。在计算企业权益资本成本时, 要在无风险报酬率的基础上, 结合行业风险和平均收益情况, 加上适当的风险补偿成本RP。此时权益资本成本率为:RF+RP。

(3) 理想EVA值。则是参照证券市场的风险指数 (Beta值) 与市场风险溢价 (MRP, 股票市场预期回报率与无风险报酬率的差值) 的乘积或资本资产定价模型确定权益资本成本。鉴于目前我国资本市场变动剧烈, 且绝大多数所企业距上市公司的赢利水平相差悬殊, 暂未采用。

二、高层管理人员薪酬激励模型

(一) 薪酬激励涵义

所谓薪酬激励, 就是通过对高级管理人员外在的报酬机制设计, 促使高管利益与股东利益或企业价值保持高度一致, 实现企业价值创造最大化。公司高管与股东利益之间的矛盾是客观存在的, 管理人员作为企业的内部人, 拥有比股东更多的信息, 对企业短期效益的调整也存在着可能性。如果激励不当, 可能会造成管理人员人为调整业绩, 为短期效益而损害公司长期发展。传统观点总是将管理人员激励性薪酬作为人工成本, 而不是作为人力资本来看待, 没有考虑收益的风险因素, 会给股东利益造成损失。

(二) 薪酬激励方式

股东在对管理层进行激励时, 也必定要付出成本。这些成本包括激励成本、监管成本和损失成本。有效的激励机制必须控制成本, 使上述三者成本之和最小。因为股东的目标是股东价值的最大化, 而不是员工和股东总收益的最大化。如果激励成本过高, 对管理者过于激励, 会损失股东的利益;同样, 如果激励成本低, 对管理者激励不足, 就会发生管理人员离职问题, 也会给股东造成损失。因此, 在建立激励机制时, 应采取适当的平衡性措施。常用的薪酬激励措施有以下几种:

(1) 基于EVA的原始奖金计划模型。具体分为:

第一, EVA固定比例奖金计划模型。该种奖金计划通过提供固定比例的奖金, 取消管理人员奖金的最大限额, 可以产生巨大杠杆作用。其模型较为简单, 公式表示为:

奖金=x%×EVA

其中, x%为EVA值的固定比例

固定比例奖金计划模型消除了负面动机, 使管理人员与股东之间在近期和未来EVA值的利益方面保持一致。因为只有公司有正值的EVA, 管理人员和股东才持有固定比例的收益。固定比例奖金计划模型存在以下问题:一是对负值EVA没有惩罚措施。该奖金计划下, 只有EVA为正时才有奖金, 由此管理人员有可能将收入和费用开支进行年度转换而使其所获得的奖金额最大化。二是该奖金计划所规定的固定比例份额由股东确定, 会导致激励强度与激励机制中股东成本之间的权衡无效率。比例过大时, 股东成本也加大, 比例过小时, 不能有效激发管理者的积极性。三是该模型没有对预期EVA增量作出任何规定。由于奖金计划中奖金占EVA的比例是固定的, 因而即便EVA下降, 股东预期利益遭到损失时, 公司可能还要支付数量可观的奖金;同时为了自身短期利益, 管理人员会采取损害公司长期利益的行为。

第二, 改进的原始EVA奖金计划模型。由于原始的EVA奖金计划模型存在以上问题, 因此该奖金计划被不断创新。一个主要的创新成果是将EVA增量部分作为一个重要业绩指标, 设定奖金等于EVA值固定比例部分与EVA增量的固定比例部分之和, 即xy奖金计划。xy奖金计划模型为:

奖金= (x%×EVA) + (y%×△EVA)

其中, x%为EVA值的固定比例;y%为EVA增量的固定比例。

xy奖金计划对于EVA为正数或者负数的企业来说, 比纯x的奖金计划更加有效。具体来说:对于EVA是正数的企业, 公式中的x值可以为企业提供竞争性薪酬标准, 加大EVA增量的分配比例将具有更强的激励作用;对于EVA为负数的企业, 虽然x值不起任何作用, 但y值仍可使管理人员有提高EVA的动机。

(2) 现代EVA奖金计划模型。现代EVA奖金计划模型对y奖金计划模式进行了两个方面的改进:一是用目标奖金代替xy计划中的x%×EVA;二是用超额EVA增量 (△EVA-预期△EVA) 代替了xy计划中△EVA, 公式如下:

奖金=目标奖金+y% (△EVA-EI)

该奖金计划模型以超额的EVA增量作为激励的关键变量, 当取得了预期的EVA增量 (△EVA-EI=O) 时, 管理者完成了正常的和预期的业绩, 获得目标奖金额。当实际EVA增量超过预期EVA增加值 (△EVA-EI>O) 时, 管理者超额完成预期业绩目标, 获得大于目标奖金额的奖励, 超出部分是超额完成EVA增加值的一个固定比例。当没有完成预期业绩 (△EVA-EI<0) 时, 则奖金按照某一固定比例变化, 且小于目标奖金。由此可以看出, 现代EVA奖金计划模型具有如下特点:首先, 该奖金计划适用于所有企业。原始的EVA激励计划只适用于EVA为正值的企业, 而现代EVA奖励计划模型则适用于所有企业, 适用范围更加广阔。其次, 以EVA的增量作为激励变量, 可以在股东合理成本方位内最大限度调动管理者的积极性, 激励效果更加突出。再次, “奖金库”的设置。奖金库中留置了部分超额EVA奖金:只有EVA在未来数年内维持原有增长水平, 这些奖金才发还给经营者。如果EVA下降了, 滚入下一年度的奖金就会被取消, 这就像当企业业绩滑坡时, 股价会下跌一样。奖金库使经营者承担奖金被取消的风险, 能鼓励其做出有利于企业长期发展的决策, 并谨慎权衡收益与风险, 从而有效地打破了短期行为, 保障了业绩的可持续性 (图1) 。

在实际操作中, 通常采用即期支付和延期支付相结合的方式兑现公司高管奖金, 一则是为了平抑高管奖金的波峰与波谷, 使之相对均衡;二则是为了激励经营层从公司长期视角来规划企业的发展计划, 避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。具体是公司设立专门账号来处理奖金, 前面计算得到的奖金存入奖金库的银行账户, 奖金发放额根据奖金库的收支平衡状况而定, 当奖金库当前余额为负数时, 不发放奖金额, 这样奖金发放将不仅仅依据当年挣得奖金额确定。计算公式为:

发放额=目标奖金+z% (奖金库当前余额-目标奖金)

式中:奖金库当前余额为上年度奖金库余额加当年奖金额;z为提取比例, 一般取值为1/3。

由此看出, 当年经营业绩越好, 超额实现的EVA增量越大, 则奖金超出目标奖金越多, 存入银行奖金库的奖金也就越多, 发放到个人手中的奖金也就越多。

(3) 基于EVA的股票期权激励模型。基于EVA的股票期权激励模型, 通过以下方式调整和确定股票期权影响的主要因素:

其一, 设立EVA基准。利用EVA作为激励计划的基准, 首先就是设定赠与股票期权的EVA下界。根据EVA的原理, EVA值为正才是真正创造了财富。因此, 合理的基准下限指标应该是EVA≥0。

其二, 股票期权授予范围。股票期权计划应规定授予范围, 一般仅限于公司决策层成员、核心技术和管理骨干。具体人员由董事会选择, 董事会有权在有效期内任一时间以适宜的方式向其选择的雇员授予期权, 期权的授予数目和行使价格均由董事会决定。董事会决定向雇员授予期权时须以信函形式通知获受人, 获受人自授予之日起在一定的时间确定是否接受期权授予, 如果是在有效期失效或方案终止之后接受, 则不予受理。期权是否被获受人接纳以获受人在通知单上签字为证。

其三, 用EVA对授予股票期权中所包含的股票数量进行调整。具体的调整方法是:设本期值EVAt, 和上一个授予期EVAt-1的比值作为增加率, 对本期赋予股票期权的数量进行调整, 也就是本期末赠与的股票期权所包含的股票数量为:

经理人一般在每年一次的业绩评定的情况下获赠EVA股票期权, EVA期权为获受人所私有, 不得转让, 获受人不得以任何形式出售、交换、记账、抵押、偿还债务或以利息支付给第三方。除经理个人死亡、完全丧失行为能力等情况, 该经理人的家属或朋友都无权代表其本人行权。

其四, 设置执行价格股票期权行权价的确定一般有三种方法:一是现值有利法, 即行使价低于当前股价;二是等现值法, 即行使价等于当前市价:三是现值不利法, 即行使价高于当前股价。而EVA行权价格采用递增的方式, 而不是固定的行权价格。在授予时等于公司股票的市场价格或公允价值, 授予日后每年的行权价格递增, 增加的比例为当年的加权平均资本成本率减去股息率。由此得到股票期权执行价格为:

Pt=Pt-1×[1+ (当期加权平均资本成本率一股息率) ]

其五, 基于EVA的股票期权激励模型。根据前面对股票期权数量和执行价格的调整, 假设t为股票期权执行期, 股票执行价格为Pt, 股票数量为Nt, 股票当前价格为S, 则基于EVA调整后高管的股票期权激励财富为:

一般地, 如果公司高管的经营能力越强, 则公司的加权平均资本成本率将会越低, 此时实现的EVA将会比较大, 股票期权执行价格也将比较低。由于EVA的增加, 将通过相关信息传导机制, 实现股票价格S的提升, 这样股票当前价格与执行价格的差值将越大, 即S-Pt较大;同时公司加权资本成本较低, 通过EVA调整后的股票期权数量也将较多, 由此, 公司高管通过股票期权得到的财富将会很大, 所起到的激励作用将非常强大。另一方面, 由于实现了较大的EVA, 股东的财富也将实现较大的增长。这样就实现了股东和经营者之间的利益捆绑机制。

经济增加值能通过财务报表数据直接计算而得, 不仅适用于上市公司, 也同样适用于非上市公司 (包括国有企业和民营/私营企业) 。对非上市公司而言, 经济增加值能模拟股价效应对企业经营者提供所有权激励。对上市公司而言, 可以把针对企业最高管理者的股权期权方案和针对其他各级经营管理人员的EVA奖金方案综合在一起使用, 为上市公司建立完善的业绩考核、奖励。

参考文献

[1]王炜:《基于EVA的企业价值评估方法》, 《价值工程》2003年第4期。

[2]陈琳、王平心:《传统绩效评价体系与EVA的整合研究》, 《科技进步与对策》2005年第6期。

企业高层管理人员 篇10

关键词：高层管理人员,薪酬,公司绩效

一、文献回顾

(一) 国外研究文献回顾

1. 管理层持股与公司绩效方面研究。

Kaplan (1989) 和Smith (1990) 发现, 管理层收购 (MBO) 的实施可以促进公司绩效的显著上升, 即持股权对公司的经营绩效有激励作用。他们的分析显示, 日、美两国公司高级管理人员报酬和绩效之间的关系从统计学意义而言是基本相似的。Hamid (1994) 随机抽取了153家公司从1979—1950年的数据进行实证分析, 发现公司绩效与管理层持股比例和管理层以股权支付的薪酬比例成正比, 同时发现公司独立董事管理层以股权支付为基础的薪酬激励比例越高。Mehran (1995) 利用1979—1980年随机抽样的153家制造业公司的数据, 研究发现, 对CEO的激励报酬是提高公司绩效的动力。实证研究显示, 公司绩效与CEO的持股比例正相关, 与CEO的报酬中以股权为基础的报酬的比例正相关, 表明报酬结构的重要性。Loder和Martin (1997) 以1978—1988年美国国内发生购并 (除去公用与金融行业) 的867家企业为样本进行了实证分析, 结果表明, 管理层持有较大股份并没有改善企业的业绩。

2. 管理层薪酬与公司绩效方面研究。

Murphy (1985) 基于1964—1981年美国73家大公司高层管理者的样本, 分析了管理者薪酬与股东收益之间的关系, 发现管理者薪酬随营业收入的增加而增加, 但股东收益保持不变。Abowd (1990) 对1981—1986年间250家美国企业的1 600名高管激励研究发现, 高管现金报酬与经济和市场收益显著相关但与公司绩效检验弱相关。Maria Maher, Thomas Anderson (2000) 认为, 股东的直接监督和报酬激励可互为替代, 董事会和机构投资者的监督和报酬激励也可互为替代。Guy (2000) 在研究了1972—1989年的99家英国公司后发现, 这些公司CEO的薪酬与公司股东回报率之间存在显著的相关关系, 但与公司的会计回报率之间没有显著的相关性。Andjelkovic, Ballot、Fakhfakh和Taymaz (2001) 在对法国和瑞典的企业进行的实证研究结果表明:法国的企业中, 管理人员和普通雇员的人力资本水平与公司绩效显著正相关;瑞典的企业中, 管理人员的人力资本水平与公司绩效正相关但不显著。John和Qian (2003) 指出, 高管层薪酬与业绩之间的敏感性随着企业负债比率的上升以及企业规模的增加而下降。Goldman和Slazek (2006) 们将股权激励与欺诈性的财务报告联系起来, 他们指出, 审计与咨询服务的分离会减少欺诈活动, 但同时也会降低公司价值。上述研究都表明, 上市公司的经理层存在基于报酬动机的盈余平滑行为。Ian R.C (2007) 通过对澳洲制造业109位高管的实证研究发现, 在高度信息不对称的情况下, 高管人员年薪与其经营业绩显著相关, 因此, 他们得出结论:在对组织承诺和信息不对称情况下适宜采用以绩效为基础的年薪体制, 这样才能带来高绩效。Bradley Benson (2009) 通过实证表明, 新上任的CEO更加容易受到市场评价的影响, 其薪酬受劳动市场人力资本影响远大于公司绩效。

(二) 国内研究文献回顾

1. 管理层持股与公司绩效方面研究。

张小宁 (2002) 与国内一些研究认为, 经营者报酬和员工持股与企业绩效无关的看法不同, 认为持股与不持股的均值差异可以说明经营者持股对企业绩效有正的影响。董事长持股情况是影响企业绩效的因素之一, 对企业绩效的影响, 不在于持股数量的多少, 而在于持股与否;同时研究也表明, 经营者报酬与企业绩效之间并不存在线性相关关系。谌新民和刘善敏 (2003) 通过对上市公司经营者的任职状况、报酬结构与公司绩效之间的关系进行研究, 发现经营者的持股比例与企业绩效有显著性弱相关关系, 实行年薪制的经营者与公司绩效呈显著弱相关性, 并且公司资产规模、行业特性、区域范围和股权结构对经营者年薪、持股比例和公司绩效有深刻影响。魏锋 (2006) 以中国1998—2003年沪、深两市319家上市公司为研究对象, 采用面板数据方法和建立联立方程模型, 对管理层持股比例的内生性问题进行了实证检验, 结果发现:以ROA度量公司价值, 公司价值影响管理层持股比例, 但逆向关系不成立;反过来管理层持股比例变动对公司价值有显著影响, 但对公司投资的影响不显著。陈树文、刘念贫 (2006) 采用分类比较和回归分析的方法, 对其高管持股与公司绩效关系做实证分析。分析结果表明, 公司经营绩效与高管持股比例之间呈二次方曲线关系, 当高管人员持股比例低于27.93%时, 公司经营绩效与高管人员持股比例正相关。提出现阶段我国高新技术企业应积极实施股权激励。刘烨、李凯和高菲 (2009) 选取2006年我国高科技上市公司年报, 研究发现高管平均薪酬、高管人员持股比例与ROE显著正相关。

2. 管理层薪酬与公司绩效方面研究。

张维敏 (2003) 在其学位论文中对民营股份制医药流通企业高层管理人员薪酬与业绩关系进行实证研究, 结果没有得到显著的相关关系。徐向艺等 (2007) 从报酬形式、总经理来源形式、公司规模、行业竞争环境、地区分布、股权结构、代理成本等方面来对高管人员报酬 (管层薪酬和高管持股) 激励与公司治理绩效之间的相关关系进行分析, 发现在目前的报酬激励体系下, 总经理为董事长或董事的公司治理绩效和激励机制优于其他类型。邵平、刘林和孔爱国 (2008) 用我国金融上市公司2002—2005年的数据对高管层薪酬与公司业绩的敏感性因素进行了分析, 结果表明, 公司规模、收益波动性与敏感性负相关, 外资进入、高管任职时间、金融监管以及董事会的独立性对这一敏感性的影响不显著。胡铁军、李焱斌 (2008) 选取实施高管激励机制的51家上市公司作为研究对象, 采用因子分析方法, 回归分析检验公司高管人员激励与企业绩效的关系。研究结论为: (1) 股权分置改革对上市公司治理结构起到了积极的促进作用, 高管人员的激励机制得以建立并得到有效发挥, 促进了企业绩效的提高; (2) 高管人员的薪酬和持股比例存在巨大差距, 持股比例激励效果强于薪酬激励, 高管人员持股比例越高, 公司绩效越显著。孟科学 (2009) 通过模型证明高管层薪酬和资本结构内生于公司的内部治理, 影响二者间关系的因素主要来自公司盈利能力、公司治理结构和潜在的战略性风险管理能力等方面。

二、文献述评及启示

通过对国内外学者文献资料的研究发现:国外学者对管理层人员激励与企业绩效的实证研究起步比较早, 现在各种研究已经成熟, 但是, 我国国内对这一领域的研究则是近几年才刚刚起步的, 并且在研究结论上也存在很大的分歧。国内上市公司经营绩效与高级管理层薪酬激励的实证研究具有以下特点:

(1) 在研究对象上, 研究沪、深两市上市公司的居多, 不分企业性质研究具体行业的偏少, 随着近年来研究的进一步深入, 才逐渐有了新的突破, 开始逐渐向企业性质、企业的行业种类等方面细分, 并展开更深层次的探讨。 (2) 在数据选取上, 首先, 由于数据选取标准或依据的差异, 导致研究结论不一致;其次, 静态研究居大多数, 动态研究较少;再次, 截面研究居多, 连续性研究较少。大部分研究只选取最近一年的数据为样本, 自2004年开始, 朱德胜与岳丽君的研究才开始采用时间序列考察, 这和国外选取若干年数据作为样本有较大区别, 所以实证结果的稳定性尚待关注。 (3) 在企业绩效指标的选取上, 多是采用反映企业营利性的一个或多个指标, 如净资产收益率、每股收益、主营业务利润率等, 分别考察每个指标与高管激励之间的相关性, 或是考察每个指标的变动性, 从成长性方面来考察企业绩效, 二者都不能很好地反映企业绩效的综合情况。另外, 对于某一特定指标的选取, 绝大多数作者没有指出为何选用该指标, 而不是选用反映企业绩效的其他指标, 所以, 绩效指标的选取还可能存在任意性。由于大多数绩效指标之间不一定必然存在相关性, 所以, 实证结果的稳定性尚待关注。

通过回顾国内外的相关研究文献, 笔者认为, 今后的研究可以从以下几个方面展开: (1) 在研究对象上, 区分所有制性质和具体行业, 比如国有企业、民营企业, 更具针对性、概括性和实用性。 (2) 在数据选取上, 对数据选取标准或依据进行界定、选取连续性数据进行动态研究分析, 结论会更具说服力。 (3) 在企业绩效指标的选取上, 选取反映企业营利性和成长性的双重指标, 并对具体指标的选取进行甄别, 更具相关性和全面性。 (4) 在样本的分组方面, 可从公司规模、行业差异、国家股比例、股权集中度、高管持股情况、行业竞争情况等方面进行分组描述和分析。

参考文献

[1]MurPhy K.J.Corporate Performance and Managerial Remuneration:an Empirical Analysis[J].Journal of Accounting and Economics, 1985, 7 (123) :11-41.

[2]Guy, Frederick.CEO Pay, Shareholder Returns and Accounting Profit International[J].Journal of the Economics of Business, 2000, (l7) :263-274.

[3]Aleksandar Andjelkovie, G leanBoyle, WarrenMeNoe.Public Disclosure of Executive Compensation:Do shares need to know[J].Pacific-basin Finance Journal, 2001, (l10) :91-117.

[4]张小宁.经营者报酬、员工持股与上市公司绩效分析[J].世界经济, 2002, (11) .

[5]王万利.上市公司高管薪酬结构不合理[N].中国商报, 2003-07-01.

[6]张维敏.民营股份制医药流通企业高层管理人员薪酬与业绩关系的实证研究[D].重庆:重庆大学, 2003.

[7]刘林, 孔爱国.高管薪酬与公司业绩的敏感性因素分析———金融业的证据 (2000—2005) [J].财经研究, 2008, (1) .

[8]胡铁军, 关明坤, 李焱斌.股权分置改革后上市公司高管激励与企业绩效关系的实证研究[J].辽宁石油化工大学学报, 2008, (3) :96-98.

企业转型与管理、人员能力转换 篇11

俞总的公司早期是由代理国外产品在国内的销售而发展起来的集团公司，因此决定了前期公司主要是贸易、销售类的业务为主。贸易类企业的特点是人员少，产品的选择和进口、内销的渠道及其关键人员的能力是公司成功的关键。

与制造类企业相比，贸易类企业尤其是中小贸易类企业的管理难度较低，薪酬考核比较单一和简单，管理环节较少，内部管理简单，比较容易控制。

这一时期，产品的选择、企业内部少数关键人员和市场的开拓是企业成败和竞争的最重要要素，做企业的关注点是产品、市场，除了产品和市场还是产品和市场，别无其他。

为此，我们把这样的企业和这种状态下的经营称为“生意”，企业中的关键人员称为“生意人”，是比较恰当的。

生意和做生意的工夫是任何企业成功所必须具备的首要条件，很多的企业由于缺乏对市场的研究和在市场中寻求赢利和发展的基本功，而逐渐为市场所淘汰。

我们注意到：20多年来成功的中国企业，大多是靠良好的生意意识和较为出色的市场功夫而取得成功的。

但是，这样的企业实际上只是一个生意公司而已，还谈不上企业；比较适合于人员少、机构简单和贸易关系简单的状态。

而随着市场的不断扩大、贸易要求的提升和内部规模的扩大，这样的管理和运作状态已无法适合新的情况：一方面是市场的多样性和客户要求及其竞争使得原有的企业运行无法适应，经常会出现客户不断抱怨和效率的低下；另一方面是内部人员与组织的扩大使得人气差、相互不平衡和工作质量的不受控制等情况。

为此，必须实现企业运作方式的转变，不仅是做生意，重要的是企业化做生意。唯有形成企业化做生意的格局，才能确保企业运行无论是规模还是质量的提升。

大多数贸易类企业至今没能认识到这一问题的重要性，还是靠前些年的生意功夫打拼；或者已经朦朦胧胧认识到，但停留在只是埋怨员工而不知根结所在；或者是认识到了但没能找到合适的办法，或者是认识了问题但解决的方式、方法不恰当。

来信所说的问题，属于第四种情况。但无论如何，我认为俞总的公司应该是值得肯定的。当然是需要周全的设计和转型的过程。

从业务高手到职业经理人：人员角色与能力的转换

企业的转型必须以人员的角色能力转换为前提，否则，再好的企业调整，如果无法进行有效的人员保证，就无法落地并产生效果。

人员的转换主要体现在3个方面：

首先是意识和理念的转变。所谓意识和理念的转换，是指企业管理观念及其现代企业运行的意识。我曾经见过这样一位老总，其企业产值已经达到5个亿，当笔者前去拜访，发现他正在审批员工的出差单子，从住宿费用到交通费，亲历亲为予以核实，他称之为“一支笔”。我也曾见过这样的销售主管，按照规定让他填写每日销售日报表，他不愿意，还找到老总说：“我们做销售的，只讲结果，怎么还让我们做回家作业？”对公司的要求拒不执行。

以上两个例子，说明很多企业管理人员，还没有真正建立企业管理观念及其现代企业运行的意识，因此必须不断进行现代企业管理意识的灌输和引导。

其次是角色转换。所谓角色转换是指从业务高手到职业经理人的转换。

由于市场经济的不成熟，目前中国企业的绝大多数管理人员都是从业务岗位上提拔上来的，许多得到提拔的业务高手都习惯于从业务的角度思考问题，带有浓重的业务色彩，甚至于许多的管理人员还在亲历亲为参与业务，自己亲自带兵，很少有时间去做管理工作，平时碰到什么问题，就喜欢拍脑子下命令，工作的条理性很差，最后造成工作的效率很低，结果也无法令人满意。

角色的转换意味着三方面的变化：一是从做业务到业务和管理兼顾；二是从拍脑子做决定到用计划做管理转换；三是从监工到教练的转换。

再次是能力的转换。

做业务和做管理需要的能力是不一样的。做业务主要是对市场的研究、客户的沟通、商务的能力和产品本身的知识，及其业务的经验。

而从事管理工作，除了对业务有比较好的了解外，更重要的还是管理的功夫和实际操作，而这一课恰恰是大多数管理人员所欠缺的。也就是说，上了这个岗位却不完全具备上岗的能力，因此补课的工作是大多数管理人员的当务之急。

职业经理人的能力，概括起来主要有以下的能力：

一是决策的能力。所谓决策的能力是指科学而有效的决策，不是凭自己的经验和主观的判断作决策，而是经过占有大量材料的基础上的判断。

二是规划和计划的能力。规划是指对所在企业或部门未来2～3年内市场和外界的变化而作出的内部对策和设计，而计划是指内部运作的工作明确、工作路线、人员分工和控制等。

三是协调和沟通能力。作为管理者，70%的时间是花在协调和沟通上。许多人有良好的愿望和想法，但缺乏好的沟通和协调能力，往往是事与愿违。

四是领导的能力。个人的修养、品德和素质等因素是形成领导魅力的重要保障。权力的使用和非权力的影响是实现领导目的的两种渠道，如果只是凭借手中的权力强硬地推行计划，往往会招来下属的不满和不配合。

因此，余总的企业面临着人员的培养和角色转换的困难，必须有计划、有步骤地开展工作。例如，对一部分适合从事管理工作的业务人员加以培养而不仅仅是任命；适当引进一些合适的外部人员进公司；等等。

企业转型和人员角色转换的实施技巧

余总来信所说的困惑，也是很多企业面临的问题，依我看来，主要是四方面的认识和工作。

首先，先有环境和制度再有人员的培养。这就是说的是先有鸡蛋还是先有鸡的问题。事实上，我们经常寄希望于个别有能力的人，固然他们可以起到很大的作用，但是只是个别人的事情，很难影响到公司全局。

我们经常有一种感慨：在国内我们可以乱穿马路，但到了国外却不会，原因是国外的环境使得我们不可能乱穿马路，因此，人往往是制度和环境的产物。一个在民营企业里没有工作计划和条理的人，到了外资企业马上转变了工作方式，好像换了一个人似的，原因是外资企业在管理上的强势和规范迫使人们接受它的工作方式。

因此，我们可以说，公司的转型必须以建立有效的管理运行和文化为前提，引导人们按照这样的要求去行为。为此，必须花大时间、大精力设计、整合企业的内部管理与运行体系，事先设计到位，执行才有保证。

许多企业知道要转型，但经常是停留在领导的想法上和粗放型的规划上，从而无法形成能使员工执行的细化的制度和文化。

其次，按照现代人力资源的体系，企业必须建立起分类分层的人员管理体系。一般来说，贸易类企业可以分为业务类、管理类和操作类三类，每类人员又可以分出几个层次，比如说高层、中层和基层。

每类人员根据其是否合适选择任职，分别有发展的通道。对余总的企业而言，根据企业的转型要求必须建立起管理类的人员结构和分工，如果内部有合适的人选，就加以使用，如果内部不足，则想法从外部引进，当然引进的人数不要过多。

根据这样的分类及其公司的整体架构，结合企业的管理与运行办法，对人员进行持续不断的培训，使得在不断接受新的理念和方法的基础上，不断改变他们的角色，提升他们的能力。

这样，就可以逐步建立贸易类企业的管理人员梯队。原则上可以选择个别高水平的业务人员兼管理要职，而选择部分业务能力一般但适合做管理的人员做前者的副手或助理，从事管理的细化和日常的管理运行工作。

第三，转型和管理展开的技巧。

由于人们意识和习惯的不成熟，使得公司的要求出现大面积的不落实的状态，是正常的情况。往往是领导想这样做，底下却无法落实，这也是大多数规模企业由于缺乏管理支撑无法执行的原因。

其实，来信所说的问题，除了上述原因以外，从落实的层面看，推行管理对当事人本身是否有好处是至关紧要的。

所谓好处，一是利益层面上，实行工作计划本身是否有奖励，二是实行计划管理对提高工作效率是否有好处。笔者对我的助手实行周工作计划制度，一开始下属感到太麻烦，很不配合，经常是应付了事，但经过半年的辅导式的要求，最后都自觉去做工作计划了。按照他们的说法，通过做计划，尝到了甜头，工作效率大为提高，工作也感到轻松得多，经常有一种兴奋的成就感。

针对这样的局面，我有以下的建议：

一是从简单到体系，先从几个最容易最简单的方面做起，切忌一下子铺得太开太大。

二是从个别的最容易的部门开始，取得支持，并总结经验教训，不断成熟。

三是先施运行在积累经验的基础上再铺开。笔者在一个企业作辅导顾问时，在制定方案的情况下，先施运行3个月，再全面铺开，效果较好。

四是先奖励再处罚。前期实施过程中（如3个月）做得好的予以奖励，而对那些做得不够或不做的不进行处罚，让那些得到奖励的人形成引导作用，鼓励那些做得不够或不做的人员。然后在正式实施时凡坚持不按照要求的人员给予触发，甚至是较强的处罚。

五是在人员的绩效考核过程中做文章。如果我们认为计划与运行管理是当前企业的重要问题，那么必须在绩效评价上有明确的体现。一般来说有三种方法：一是表内考核法，就是对员工的考核中设计一定的权重（一般在5%～20%），进行整体考核，依此牵动人们的关注。二是单项考核，除了业绩考核以外，另外设计单项考核办法，并分别有奖励和处罚办法。三是半年或一年的管理人员管理能力和实际效果的评价，作为职务升降的依据。

（本文作者系：上海本原企业咨询研究所所长，上海市咨询协会理事，基础管理研究的提出者与领导者。

企业高层管理人员 篇12

对于高层管理人员薪酬的影响因素问题,西方学者已经做过较多的实证研究,主要集中在公司绩效、高管持股比例、公司规模、政府管制等方面。我国学者关于高管薪酬的实证研究尚处于起步阶段。魏刚(2000)以200家A股上市公司为样本研究发现,上市公司高层管理人员的年度报酬与公司经营业绩之间并不存在显著的正相关关系,高层管理人员持股也没有达到预期的激励效果,仅仅是一种福利制度安排。陈志广(2002)的实证结果显示,2002年我国沪市上市公司高管人员年度薪酬与公司绩效、公司规模和法人股比例显著正相关,但是与国家股比例的相关关系却不显著。张俊瑞、赵进文和张建(2003)对我国上市公司高级管理人员的薪酬与企业经营绩效等影响因素进行了建模实证分析,结论显示高管人员的薪酬与公司绩效、公司规模之间呈现较显著的、稳定的正相关关系,与高管持股比例和国有股比例之间的相关性较弱,容易受异常值的影响。除此之外,其他的结论与以上几位学者的结论相类似。

本文基于江苏省上市公司2006年年度公开披露的数据,采用线性回归分析法,对高管薪酬相关影响因素进行检验。

二、研究设计

1. 样本选取与数据来源

本文以2006年以前在A股上市的江苏省上市公司为研究对象。总计94家,剔除2家数据不全的公司及7家ST公司,最终样本为8 5家,相关数据全部来自于上交所和深交所公布的上市公司年报。

2. 研究假设

假设1:高层管理人员的年度货币薪酬与公司绩效存在正相关的关系。根据代理理论,当公司经理和股东之间存在信息不对称、利益冲突的时候,股东就要与经理签订薪酬-绩效契约,来减少由于信息不对称和逆向选择所导致的代理成本,从而使自己的财富最大化。在薪酬——绩效契约下,经理的薪酬将根据公司的业绩来决定,因此高层管理人员必然将通过提高公司经营绩效来提高自己的薪酬。

假设2:高层管理人员的年度货币薪酬与公司规模存在正相关关系。高级管理人员的薪酬除了受公司经营业绩的影响外,还受制于其所掌握的资源大小。如果同等程度的激励、同等程度的努力,那么对于不同规模的公司来说,高级管理人员所得到的薪酬是不一样的。在盈利的企业里,公司规模越大,所获得的利润越多,高管的薪酬也就越多。

假设3:高管人员的年度货币薪酬与其持股比例存在负相关关系。由于高管人员的薪酬水平是一定的,当高管人员货币薪酬多时,持股比例就应相应的减少。在其他条件相同的情况下,对于获得同样年度货币薪酬但所持各自公司股票比例不同的两个公司经理来说,持股比例少的经理便会与股东讨价还价,要求获得更高的收入来补偿。Anderson,Banker和Ravindran(1999)的研究也表明,薪酬中的各种支付形式相互之间具有替代性。

假设4:高层管理人员的年度货币薪酬与国有股比例存在负相关关系。我国上市公司治理机构中普遍存在股权结构畸形,国有股大都具有绝对控股地位,而国有资本主体一直处于缺位状态,这对于激励机制的效用发挥无疑具有抑制作用。

3. 变量与模型选择

本文采用净资产收益率(ROE)作为公司经营绩效变量,用金额最高的前三名董事的货币薪酬总额与金额最高的前三名高级管理人员的货币薪酬总额的平均值(AP)作为高级管理人员薪酬变量,用高级管理层的总体持股数量占公司总股本的比例(MSR)作为高级管理人员的持股变量,用上市公司年末总资产的自然对数(LNSIZE)作为公司规模的变量,用上市公司年末国有股股数占公司总股本的比例(SRATE)作为国有股控股变量。

本文构造了如下的多元回归模型,运用EVIEWS3.1进行估计与检验。

三、回归分析

本文对模型采用了普通最小二乘法(OLS)c回归,回归的详细结果如表1列示,对应的方程为(括号中的数据为回归系数的标准误差):

该回归模型的F统计量为7.993,P=0.000099表示在回归模型在1%的显著性水平上通过了F检验;模型中各解释变量的相关系数均小于0.5,因此可以判断此模型的解释变量之间不存在多重共线性。此外,模型对应的Durbin-Watson统计量为1.895,因此可以认为序列不存在自相关。而在利用White检验对模型进行异方差检验时发现该回归模型存在异方差,下面本文利用了White法对模型进行异方差修正,修正后的结果如表2列示:

对应的回归方程为(括号中的数据为回归系数的标准误差):

1.从模型修正后的结果可以看出,江苏省上市公司高管人员年度货币薪酬与公司绩效、公司规模之间存在显著的正相关关系,并且均通过了1%显著性水平的T检验,结论支持了假设1和假设2。但是高管持股比例与国有股比例均未通过T检验,说明江苏省上市公司高管人员年度货币薪酬与高管持股比例之间存在不显著的负相关关系,结论支持了假设3,因此江苏省上市公司不能完全依靠较高的货币薪酬来替代股权激励的作用,应积极实施股权激励手段,全面发挥两种激励方式的作用;同样高管人员年度货币薪酬与国有股比例之间存在不显著的负相关关系,同样结论支持了假设4,说明国有股比例对高管人员货币薪酬具有一定的负面影响。

2.F统计量为7.066,P=0.000281表示在1%的显著性水平上通过了F检验,回归方程的系数不全为0,即回归方程有意义,这说明了江苏省上市公司高管人员薪酬与公司绩效、公司规模、高管持股比例、高管持股比例等因素之间呈多元线性关系。

3. DW统计量为1.893,接近于2,说明了修正后的序列不存在自相关。同时认为该模型的解释变量之间不存在多重共线性。

四、相关结论与建议

对于江苏省上市公司,加强公司绩效与高管薪酬之间的联系对发挥薪酬机制的有效激励作用是非常重要的。因此各上市公司在制定高管薪酬方案时应将公司业绩作为一项重要的考评依据,并结合具体的薪酬结构来确定业绩的衡量指标。因此应将会计业绩指标和市场业绩指标两者结合起来,形成一个能促进公司、个人协调发展的最佳方案。

高管薪酬与公司规模有着紧密的联系,这会激励高管把公司规模最大化作为追求目标,甚至大搞多元化经营,从而忽视了公司盈利水平的和资产效率的增长,这些做法未必符合股东和社会的利益。因此,高管人员应兼顾公司规模和经营业绩的协调发展,不能顾此失彼。

鼓励高管人员通过多种方式获得股权,在公司内部建立起长期激励机制。合理的薪酬水平和薪酬支付方式能够对高管人员产生较强的激励作用,从而提升公司的业绩水平。但是单纯的薪酬激励最主要的弊端是难以避免高管人员的短期行为。当高管人员为了任期内的高额薪酬而努力提升公司业绩时,可能会以牺牲公司的长期发展利益为代价。因此,有必要对高管人员实行长期股权激励,让他们成为公司的所有者,使其在决策时考虑到公司的长期发展和不断成长壮大。

只有建立起先进的产权明晰、治理规范的现代意义上的公司治理结构才能称得上是真正意义上的现代企业,才能在企业内部真正建立有效的薪酬体系,实现对企业高层管理人员的有效激励。因此政府应该加快对企业彻底改制的步伐,在公司内部建立由董事会、监事会、薪酬委员会所组成的体系对高管层进行必要的激励与监督,建立符合经济发展的现代企业机制。

摘要：本文以2006年江苏省上市公司为样本,实证考察了高层管理人员薪酬与公司绩效、公司规模、高层管理人员持股比例、国有股比例之间的相关关系。研究结果显示:高管年度货币薪酬与公司绩效、公司规模之间存在显著的正相关关系;与高管持股比例之间存在一种不完全的替代效应;与国有股比例存在微弱的负相关关系。

关键词：上市公司,高层管理人员,薪酬,影响评价

参考文献

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[3]张俊瑞 赵进文 张 建:高级管理层激励与上市公司经营绩效相关性的实证分析[J].会计研究,2003(9)

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