中高层管理者述职报告

中高层管理者述职报告（精选8篇）

中高层管理者述职报告 篇1

中高层管理者述职报告

姓 名 部 门 职 位本部门经营策略重点关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因计 划 完 成 情 况计划调整项目 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况部门目标管理与促进企业决策文化与团队建设流程管理与部门协作管 理 改 进员工辅导与培养绩效改进绩效改善情况自述自评 □杰出 □良好 □满意 □合格 □有待改进被评价者签名： 日期以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。评价小组评价□杰出 □良好 □满意 □合格 □有待改进评价小组评价评价小组组长签名 日期

中高层管理者述职报告 篇2

一、关于高层管理团队的基本概述

本次研究高层管理团队主要是指企业高层经理的一些相关小群体, 比如公司CEO、总经理、副总经理、高级经理 (直接汇报工作) 等, 这些管理人员都是在关键经营决策中发挥重要效用的人员。需要强调的一点是, 高层管理团队将企业所有者除外, 如企业的大股东们, 只是单纯的指企业经营管理人员。在企业高层管理团队的内部可以实现资源的最优化整合, 也具有共同的追求目标, 内部各人员之间的互动氛围很好, 具有高效能的特点。现代管理理念主张集体决策机制, 并不赞同过去由最高领导者独自进行决策的管理机制, 认为只有集体决策才更加合理、科学、民主。在市场条件瞬息万变, 市场竞争越来越激烈的环境下, 企业高层管理团队应该更加紧密的共同努力工作, 面对外部环境变化及时、快速的做出更准确、更有效的管理决策, 更好的解决问题, 获得最大的成效。在企业绩效考核以及绩效管理过程中应该将团队绩效考核作为非常重要的一项内容。

上述关于高层管理团队的界定实际上主要源自1 9 9 4年Mason、Hambrick提出的一个理论——“高层梯队理论”, 这个理论主要是对整个高层管理团队进行研究, 并不只是局限于管理者个人。组织领导需要相关人员的共同参与, 虽然最高管理者是主要的决策制定者, 但是和组织其他成员一样, 他们也承担着相应的责任和权利。根据当前关于高层管理团队研究报道可以发现, 主要包括两个方面:①高层管理团队和组织绩效、组织战略变革、组织战略、组织创新等之间的相互关系。②高层管理团队和国际多角化、公司多角化之间的相互关系。根据国外学者的研究报道结果表明, 高层管理团队在不同的背景下会有不同的运行结果, 但是相对于一般工作团队而言, 其在决策功能方面的能力更强。我国目前很多企业仍然实行的是领导个人决策管理机制, 并没有建立有效的高层管理团队, 而且在高层管理团队管理实践方面也缺乏实践经验, 因此有必要对高层管理团队绩效进行研究。

二、关于绩效管理的几大要素

(一) 构建目标体系

通常情况下, 企业总体发展战略方向都是由董事会、股东大会进行决定, 高层管理团队应从大局发展角度, 客观、科学的分析企业总体发展战略, 比如, 制定的企业战略目标的可行性, 企业目前面临的环境状况, 企业面对的机会和挑战, 是否分解了总战略目标, 战略实施策略的有效性等。在实际工作中, 可能有的企业制定的战略目标体系缺乏科学、合理性, 这样也就会导致绩效管理目标并不贴合企业的实际情况, 导致绩效管理的科学性、系统性不足, 无法有效、正确的指导企业战略规划的实施, 并不能满足企业的实际发展需求。只有企业战略目标比较明确的情况下, 才可以统一高层管理团队的绩效考核标准, 使企业领导者明确绩效管理方法和手段, 使高层管理团队行为和企业实际发展需求相适应。构建科学、合理的企业目标体系, 才可以确保绩效评价的公正性、公平性、公开性。

(二) 制定统一的绩效考核标准

就高层管理团队绩效管理而言, 想要确定一个统一的定量化考核标准实际上难度系数非常大。因为决策会受到人、物、财、机遇、环境等各方面因素的影响, 而这些因素变化具有不确定性, 这也就意味着我们无法找到一个最佳的决策方案, 每一个方案只可能对于当时的情况、条件而言是最佳的。而且, 任何一项决策方案都具有一定的风险, 有的决策方案明确了风险程度, 但有的决策并没有明确风险决策, 一旦发生风险, 势必会对企业经营管理造成一定影响。因此, 有时就算整个高层管理团队共同努力, 也有可能会导致战略目标失败。其次, 以往我们常常会将利润、销售额等定量指标作为考核的依据, 但是经过相关实践研究表明, 如果在现代法人治理结构下仍然采用这种定量考核指标, 可能会导致高层经理们一味的强调当前短期收益, 而不顾及企业未来的发展。这样的理念下, 高层管理团队在面对具有一定风险的企业决策时, 会习惯性的站在自身的利益角度出发, 不会认可风险系数高而经济效益大的投资项目, 不利于企业的长远发展。

因此, 关于高层管理团队绩效考核标准不仅仅需要定量化的指标, 同时也需要定性化的指标。一旦外部环境出现较大改变, 和预测的情形出现较大偏离时, 此时主要依靠定性化指标进行判断。但是需要注意的是, 虽然采用量化指标, 应应该强调绩效考核体系的公正性、公平性。如果是持续绩效考核, 采用相对指标和绝对指标作为考核标准, 也有可能会产生不同的结论。例如, 产品周期中的成长期应该是业绩增长速度最快的阶段, 在产品的成熟期, 产品的业绩增长速度却会大大降低。如果将增长速度作为考核指标的话, 可以很容易的得出, 成长期的产品收益更好, 但是实际上在产品的成熟期, 产品经济收益更更加稳定。由此可见, 企业高层管理团队绩效考核评价标准和个人考核、一般员工考核存在很大不同, 需要企业经营者和所有权人共同协商、沟通确定有效的绩效考核标准。

(三) 关于考核指标的基本内容

根据我国当前的体制环境、经营管理实践, 主要从组织运营状况、团队内部运营状况方面考核高层管理团队的绩效。具体而言, 主要包括以下几方面内容:①预测企业未来发展趋势, 制定应对对策, 改善竞争格局。②团队人员组成状况。主要是指内部团队人员的实践经验、学历知识水平、对事件的有效判断能力、团队团结与否、个人努力水平、资源共享情况等。其次, 应评价企业完成经营业绩指标的情况以及财务状况。③企业的实际运转情况以及企业组织结构是否合理, 员工的满意度以及员工离职率。④有没有实现股东价值最大化目标, 在做出企业决策时, 有没有站在企业可持续发展的角度考虑。

就以上列出的几项绩效考核内容可以采用KPIs (个性关键绩效指标) 、BSC (平衡记分卡) 、BI (商业智能技术) 等一些先进的管理理论、信息技术以及BPM (企业绩效管理) 系统进行绩效考核。

三、提高企业高层管理团队绩效值得注意的几点问题

绩效管理不仅是一种工具、方法, 更是一种哲学、观念, 是一种先进的管理哲学。绩效管理的主要目的是为了指导管理者养成一种科学、先进的管理理念, 提高员工的工作效率, 使企业战略目标得以尽早实现。个人认为, 想要提高企业高层管理团队绩效应注意以下几点问题:

(一) 注意团队的容量

按照组织理论的观点, 一般一个有效、合理的团队人数大概在5-7人左右, 若团队的人数较少, 可能会提高错误决策率。假设团队决策是一个独立事件, 2个人团队中, 某一个成员做出错误决策的概率占到50%;如果团队是3个人, 则犯相同错误的概率也是12.5%。如果是5个人的团队, 那么团队成员犯同一种错误的概率在3%左右。如果是7个人的团队, 犯同一种错误的概率会降低到1%以下。由此可见, 如果管理团队人数过少, 决策错误率越高。但是管理团队的人数也不是越多越好, 如果成员过多, 管理决策也会越分散, 缺乏统一性, 这样可能会对企业的正常运转产生一定的影响。因此, 在高层管理团队绩效管理中需要注意控制团队的人数。

(二) 应确保责权利对等, 保持目标一致

如果企业管理层、经营层、执行层的管理人员出现职责不清、越位的情况, 这样很难制衡企业管理权力, 不利于企业运行的统一管理。更严重的是, 这种混乱的管理形式可能会导致员工无所适从, 缺乏责任感, 一旦出现问题时, 可能会相互推卸责任, 无法在最短的时间内做出应对处理, 导致企业管理混乱。因此, 企业应进一步完善治理机构, 明确划分各层管理人员的职责、权利, 确保团队管理目标和企业发展目标保持一致。

(三) 营造良好的企业文化氛围

和谐、良好的企业文化是绩效管理的基础平台, 也是做好绩效管理的重要因素。如果企业文化存在差异, 绩效评价、行为行为也会存在一定的差异。企业绩效管理实际上也是希望更加直观、具体的向企业员工展现企业的经营理念以及价值取向, 使企业经营理念、价值取向更容易被他们接受。高层管理团队行为, 会受到多个方面因素的影响, 如企业对风险的承受能力、对管理者权力分散程度、企业对于外界环境变化的灵敏度以及监控程度、企业对于战略目标的重视度等。营造一种和谐、健康的企业文化有利于引导高层管理团队做出正确的行为。

(四) 应注意和战略决策层进行良性沟通

在实施企业战略规划的过程中, 若没有战略决策层管理人员的大力支持以及正确引导, 可能很难达到预期的效果, 也可能会出现事倍功半的情况。因此, 在实施过程中, 高层管理团队必须和决策层进行有效的交流、沟通, 全面了解战略决策层的价值取向以及发展目标, 明确战略发展规划的意图, 有利于提高高层管理团队的绩效。

(五) 应满足员工的需求

员工是执行、落实高层管理团队各项措施的关键, 因此如果想要提高高层管理团队的绩效水平, 首先应做好员工的激励工作, 充分调动员工的工作热情和积极性, 使员工能够全身心的投入到企业管理工作中。同时, 应使企业员工和管理者站在同一战线上, 将员工的个人价值和企业的绩效联系起来, 增强员工的归属感和责任感。高层管理团队应尽量根据员工的特长、特点为他们安排相应的岗位, 使员工能够尽可能发挥自己的才华和智慧, 满足员工的个人成就感。同时应改善员工的工作条件, 提高员工对工作的满意度。

四、提高企业高层管理团队绩效的建议和措施

(一) 合理安排管理团队的结构

作为一个整体, 高层管理团队素质不仅仅体现在每个成员的个人素质方面, 同时也体现在各成员之间的协调、配合以及团队结构方面, 想要提高企业高层管理团队的绩效, 就应该合理安排团队成员的构成, 加强高层管理团队成员之间的配合。首先, 应根据企业的发展现状合理安排高层管理团队成员的年龄结构, 如果处于成长期, 团队应主要以年龄的高层主管为主, 这样可以保持整个团队具有较高的创造力, 敢想敢做, 勇于拼搏。如果处于成熟期, 应主要以年长者为主, 实践经验较为丰富, 考虑比较全面, 会以发展的眼光做出决策。如果处于衰退期, 应以中年高层主管为主, 精力比较充沛。同时, 应尽可能聘请一些知识技能多样化、教育背景良好的高层管理者, 从而提高整个高层管理团队的素质水平。

(二) 营造一种特色的高层管理团队文化

企业文化是一个企业发展的灵魂, 优秀的企业文化可以塑造良好的企业形象, 提高企业的信誉度、知名度, 增强企业的向心力、凝聚力。高层管理团队在企业管理中具有主导作用, 因此在某种程度上而言, 高层管理团队文化也代表了企业文化, 因此, 应打造一种优秀的管理团队文化。具体而言, 优秀的管理团队文化应具备以下几方面特点:①保持持续的工作热情。高层管理团队的成员每天应保持较高的热情面对工作。在团队中不仅应强调团队的整体发展, 也应该积极鼓励成员的个人发展, 使每一个成员将自己的个人发展和企业战略发展目标联系起来, 并且很有信心能够达成团队目标。在面对困难时, 能够勇于挑战, 勇往直前。②团队精神。团队成员的个人利益应无条件的服从团队利益, 每一个团队成员都应该尽心尽力的为整个团队的利益努力奋斗。培养团队成员对团队的忠诚度, 增强团队的凝聚力, 使团队员工具有荣誉感、归属感。③创新精神。高层管理团队的成员之间应相互信任, 相互配合, 彼此信任, 做到相互关心, 相互爱护, 实现信息资源共享。在团队中, 成员之间应平等、开放、坦诚的交流, 建立一种民主的工作环境, 多布置一些具有挑战性的任务, 激发高层管理团队成员的创造性、积极性。

(三) 应重视团队冲突管理

高层管理团队的成员一般都是企业经营经理, 他们平时的工作比较繁忙, 属于自己的时间很少, 因此团队成员全部聚在一起的时间很少, 平时的交流、互动也比较少, 成员之间的默契度较低, 因此很容易出现矛盾, 这样势必不利于高层管理团队绩效的提高。因此, 应正确认识团队内部的矛盾、冲突, 允许在团队里出现不同的“声音”, 多种意见可以并存。同时, 应建立一套科学、合理的团队冲突管理预警机制, 在高层管理团队中应推选出一位具有较强领导能力的领导者, 训练团队各成员之间的情感交流, 提高团队成员之间的默契度, 使成员保持对团队氛围的敏感度。其次, 应维持一种较为平衡的权利结构, 总体而言, 领导者的权利应多一点, 而其他团队成员也需要拥有自己的权利, 尤其在他们各自负责的领域具有绝对发言权和决策权。

(四) 应制定科学的激励约束机制

高层管理团队体现了企业的总体经营管理水平, 也是企业经营效益的核心, 对高层管理团队制定科学、合理的激励约束机制, 有利于促进企业的改革和发展。对于高层管理团队应采取多样化的激励措施, 具体包括以下几个方面:①利益激励。可以通过承包提成、工资年薪、递延奖金、实股、认股权、期股、年度花红等方式给予个人报酬激励。也可以制定合理的“职位消费”激励, 也就是指可以根据企业的经营业绩、企业规模享受相应的消费, 使管理团队的成员和企业共同享受发展成果。②创造新平台。高层管理团队成员的知识能力水平较高, 在工作中并不仅仅局限于物质薪酬激励, 他们希望拥有自己的独立发展平台, 能够自己做出管理决策, 并且亲自监督、指导员工执行, 从而满足成员的自我实现需求。③制定高额退休金制度。如果是年资较高的高层管理人员, 即将面临退休, 应确保他们能够有高于一般职工的退休金, 以及较高水平的医疗保障、养老保障。

综上所述, 高层管理团队是企业的中坚力量, 是提高企业核心竞争力的关键, 高层管理团队绩效水平会直接影响到整个企业的绩效, 因此, 现代企业应高度重视高层管理团队的绩效管理工作, 合理安排团队结构, 营造良好的团队文化, 做好团队冲突管理, 制定完善的激励约束机制, 全面提高团队绩效管理水平。

参考文献

[1]张飞相, 葛玉辉.企业高层管理团队的人力资本研究视角探讨[J].商业研究, 2012, (1) .

[2]罗丹尼.揭开绩效管理的面纱[J].总裁, 2012, (11) .

[3]李红浪, 李星, 邓金锁.经营者绩效考核的有效工具——企业绩效[J].管理纵横, 2013, (6) .

[4]佘慧景.中国式绩效管理[J].经营管理者, 2012, (10) .

关于中高层管理者突围的探析 篇3

关键词：中高层管理者 企业

一、定好位子，是发挥“一将”作用的重要技巧

困扰企业中高层管理者的危机，主要表现为“一将难求的尴尬”。越是有能力有潜力的中高层，管理和驾驭起来越是有讲究和技巧。所以，这就要求老板能够对中高层有其独特的识别力、号召力和影响力。而作为中高层如何定好位，办好事，发挥“一将”的作用，也值得思考。

1．人才短缺，一将难求

好的企业需要好的中高层管理者，也只有好的中高层管理者才能促使企业往更好的方向发展。但是，目前企业存在中高层管理者流动大的问题，给中高层管理者造成比较严重的危机。形成这些危机的原因主要体现在以下几个方面：第一，个人利益的驱使。不论是企业的普通职员还是中高层管理者，很多人为了个人的利益，义无反顾地离开原来的公司，寻找高薪酬高福利待遇的企业。第二，行业间形成不正当竞争。一些企业只顾自身利益，为了节约培训成本，对于所需的中高层管理人才采取“挖人”制度，加快了管理层人才的流动性。第三，民营企业的管理现状不如意。目前中国民营企业最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的中高层管理人才。民营企业作为社会的活跃因子，应维护好自身的的发展，减少企业内部人员流动。

中高层管理者既是企业战略的制定者，又是企业战术决策的制定者。中高层管理者是员工与领导之间沟通的桥梁，企业需要中高层管理者来传递经营理念、组织实施经营计划，他们的能力直接影响企业的经营和发展，只有优秀、稳定的中高层管理者团队才能使企业长久稳定发展下去。为了避免中高层管理者危机的出现，企业的长久发展依靠内部人才，中高层管理者的素质水平直接影响到整个企业的经营运作，设计一套适合企业自身的系列培训计划必不可少。世界上大多成功企业都投资建立自己的企业大学，目的就是为了培养一批优秀的中高层管理人才，同时也吸引一批优秀的中高层管理人才，壮大企业人才队伍，使企业能够长期规范的发展。

2．认清自我，各就各位

中高层管理者要在企业中出色工作，需要摆正企业老板与下属员工之间的位置，在不损害企业利益的同时维护好员工利益。企业老板对待中高层管理者也应摆正心态，使好的中高层管理者能在企业中真正发挥作用，干出好的业绩，为企业服务。

站在老板角度看，老板授权不够，中高层管理者执行力不强；老板缺乏监督，中高层管理者职责含糊。具体表现是：

第一，不正确的权力观。中高层管理者在民营企业中经常处于“无权”或“虚权”的状态中。老板通常将自己企业的生产经营权掌握在自己手中，任意支配，使得中高层管理者处于尴尬境地；又或者，老板对本应由中高层管理者行使的职权进行越权干涉，使得中高层处于“有职无权”的“虚权”境地，影响了他们在企业中的作用和发挥。

第二，轻视考核监督。民营企业老板，对中高层管理者通常以片面的角度来考量，最主要体现在：重提拔任用，轻教育监督；重放权，轻考核。老板以“用人不疑，疑人不用”的心态对待中高层管理者，认为任用了的中高层管理者，就应该对他们信任，交给他们的任何企业事务都没有必要的跟踪和监督。

站在中高层管理者角度看，一些不当的行为或语言导致员工思想混乱、缺乏工作热情，给中高层管理者自身带来极大的麻烦。中高层管理者在企业的管理中常出现以下几种不当的行为或语言：

不当言语行为之一：过多的代表员工、同情员工。中高层管理者应维护企业和下属员工的利益这点没错，但中高层管理者是企业老板任命的，是员工们的领导；而不是由员工选出来做员工代表的。因此，中高层管理者应站在企业的角度维护员工利益，而不是站在员工的角度维护员工利益。

不当言语行为之二：错误对待“个人意见”。“刚才说的这些，只是我个人的一点想法和意见。”在企业中，这句话经常出自中高层管理者之口。孰不知，中高层管理者说这些的对象是谁，但我们可以从中分析一二：对企业老板，中高层管理者可以反映“部门意见”，同时也可以反映“个人想法”；对同级或下属员工，中高层管理者这样做就不对了，中高层管理者在企业中，任这个职务，就应对同级或下属员工反映“职务意见”，而不是“个人想法”。

不当言语行为之三：过份注重管辖部门。很多中高层管理者对自己所处的角度认识不够，导致出现一些的想法。“我是这个部门的经理，部门里的事都应该通过我、让我知道才是。”“部门里的事、部门里的人我会处理好，不需要你们对此发表意见。”中高层管理者往往抓住自己的这“一亩三分地”不放，把自己与企业、与下属员工的关系给扭曲了。

因此，中高层管理者进入企业后，应处理好企业老板、下属员工之间的关系，摆正自己在企业中的位置。

二、好的制度，是保证"勇夫"持久的重要条件

“重赏之下必有勇夫”，片面的来谈这句话，在现代民营企业中已经不适用。“勇夫”，在企业中指具有较强管理能力、领导能力的中高层管理者和具有较强技术能力的员工。如何来“重赏”这些“勇夫”，为企业创造更大财富？中高层管理者需要了解自己及下属员工的需求，出台一系列制度来服务员工，使员工对企业有良好的归属感。

1．“重赏”之下寻求“勇夫”仍需要好的制度

李明在一家知名的旅行社工作，其间，有不少公司想挖他，而且薪水开得很高，但是，都遭到了他的拒绝。这么好的机会，他为什么放弃呢?原来，早在2000年，该旅行社就已针对主动辞职员工设立“回聘”制度。2001年，李明曾向旅行社主动提出辞职，当他临走前，总经理对他说：“你是名优秀的员工，只要你想回来，我们永远欢迎你，以后若有什么困难。尽管来找我。”这些话，使李明备感温暖，铭记于心。第二年，他又回到了该旅行社，并且比以前更加努力地投入工作。他常常对同事说，他喜欢这里的工作环境。

企业制度的出台为的是能使员工踏踏实实的为企业服务，创造企业利益和个人利益。无论是企业老板还是中高层管理者在出台这些制度前，都必须考虑员工们的感觉。案例中的“回聘”制度是企业防止人才流失、“重赏”企业“勇夫”的较好的途径。

企业在制度制定出台过程中，应避免陷入误区：一是寻找“超级英雄”。试图招聘管理人来求得企业的兴旺发达，特别是一些亏损企业，更想招聘到非同一般的“超级英雄”，使企业一夜之间扭亏为盈，创造奇迹。二是重外部招聘轻内部提拔。有些企业处理不好“外求制”和“内升制”之间的关系，造成招来“女婿”气走“儿子”。三是过分强调实际经验，忽视企业精神。四是对员工的了解停留在表面。仅对员工的专业技能感兴趣，而对其他方面情况掌握不够。五是重视智商忽视情商。

所以，今天的“勇夫”不再是“莽夫”，用好他们、留住他们需要好的企业制度。

2．“勇夫”需要有持久凝聚力的“重赏”文化

我们通过与大量的离职人员进行沟通交流，观察并研究了职场中人的心态，可以发现要留住员工的心必须使其对公司和本职工作产生认同感、成就感、新鲜感、归属感，从而在内心形成持久的凝聚力。

层次一：认同感。无论是普通员工，还是中高层管理者，都有他自己的价值观。这个价值观是指人们在不停地追求过程中期望得到的回报，如身份、地位、权利、金钱等。价值观的存在能够给员工带来工作的愉快，许多留住人才的窍门也正是基于此。一般而言，中高层管理者是否愿意到一个企业工作并愿意长期留在那里，除了报酬待遇外，主要是要看这个企业是否有远大的发展前途和广阔的发展空间。因此企业应采取多种方法向企业内部人员和社会大众宣传本企业的组织形象、企业精神、企业价值观，介绍企业的人才培养、工作环境等，使之对企业文化理解、认同、欣赏，从而形成统一的意愿和行为规范。

层次二：成就感。现在很多企业都已经意识到用人还要育人，并为他们提供能力提升、成长培训来挽留他们，但往往忽视了另一种现象。其实在现实社会中，除了刚刚涉足工作的年轻一辈可能对本行业还能做到一丁点喜爱，对于那些有“经验”的老员工而言，他们往往是干一行烦一行，一个擅长某项工作、也能工作地很好的人并不一定喜欢这项工作。其根本原因就是在他本人能力提高的同时，却没有获得相应的提升机会和新的工作挑战，使其失去兴趣与希望，加快员工的流失。

层次三：新鲜感。喜新厌旧是人的本性，一个人如果长期从事某种单调的工作或长期固守在同个岗位上，就会因缺乏吸引力和压力产生懈怠心理，丧失对工作的激情和进取心。企业必须不断赋予他们工作岗位全新的挑战，刺激其心理需求使之乐其岗、展其能。如鼓励他们开拓新业务，使其获得更大的发挥才能的空间。并树立大局意识、创新意识，扼杀其别觅新鲜的念头。

高层述职报告参考 篇4

（二○xx年上半年）

姓名

职 务 何时任现职

所在单位

说 明

一、中高层管理人员述职报告是对集团管理人员考核的档案材料之一，要实事求是，认真负责地填写，内容要具体、真实。

二、述职报告一律用钢笔、毛笔或用打印格式填写，对公司的意见或建议以及本人签字处必须本人手写。

三、述职报告主要内容：

（一）部门总结

在个人总结的基础上，结合部门KPI考核指标，做好部门总结工作，对20xx年上半年的工作进行全面、认真、翔实的总结。要体现出20xx年上半年本部门的工作思路、工作目标、工作成绩、工作措施、存在问题等内容，突出工作重点、工作亮点、工作特色和工作成效等，为今后工作提供借鉴。

1、20xx年上半年完成任务情况

回顾总结部门在公司整体管理运作中的地位、作用及功能，描述部门主要工作思路、工作目标、工作成绩、工作措施、存在问题，要求内容务实，以事实为依据，不讲空话、套话。

2、业务工作经验与不足

（1）20xx年上半年业务工作新情况、新特点、新经验；

（2）分析部门工作存在的.不足，下一步改进措施；

（3）对涉及部门间流程问题提出解决意见，供公司参考。

3．20xx年下半年工作计划

研究提出20xx年下半年工作的主要思路和目标任务，要做到思路清晰、目标明确、措施扎实，为开拓性做好20xx年下半年的工作打下良好的基础。

（二）个人总结

1、回顾本人半年来做了哪些工作？取得了哪些成效？有哪些经验？存在哪些不足和问题？其原因是什么？个人总结将是评选优秀员工的主要依据。

2、自身业务建设方面

20xx年上半年自学了哪些业务知识？参加了哪些内部业务培训？有哪些收获和体会？

3、对部门和公司的意见和建议

对业务工作遇到的问题、疑点，向公司提出具体意见和建设性建议。

四、述职报告用A4纸打印。

高层住宅调研报告 篇5

学生：xxx

班级：建筑学 1203 班 学号：01212062203xx 老师：陈李波

随着城市的迅猛发展和人口的集中，住宅的需求量扩大，城市中心地段的土地越来越稀缺。高层住宅建筑通过“竖向型”增长，对有限土地高效集约的利用，提高了规模效益，为城市发展创造了新的空间。因此，对高层住宅市场的探讨和研究具有十分重要的意义。

在国外，高层住宅与别墅一样成为财富人群权利和身份的象征；在香港，寸土寸金导致的高层常态逐渐“传染”给内地；在上海、深圳、广州等一线城市，高层住宅从起初出现时客户的抗拒，发展到现在的逐渐接受。

一、高层住宅简介 1.1 超高层建筑的定义

最新定义

超过一定层数或高度的建筑将成为高层建筑。高层建筑的起点高度或层数，各国规定不一，且多无绝对、严格的标准。

中国定义

在中国，旧规范规定：8层以上的建筑都被称为高层建筑，而目前，接近20层的称为中高层，30层左右接近100m称为高层建筑，而50层左右200m以上称为超高层。在新《高规》即《高层建筑混凝土结构技术规程》（JGJ3－2002）里规定：10层及10层以上或高度超过28m的钢筋混凝土结构称为高层建筑结构。当建筑高度超过100m时，称为超高层建筑。

中国的房屋6层及6层以上就需要设置电梯，对10层以上的房屋就有提出特殊的防火要求的防火规范，因此中国的《民用建筑设计通则》（GB 50352—2005）、《高层民用建筑设计防火规范》（GB 50045-95）将10层及10层以上的住宅建筑和高度超过24m的公共建筑和综合性建筑划称为高层建筑。

国外定义

在美国，24.6m或7层以上视为高层建筑；在日本，31m或8层及以上视为高层建筑；在英国，把等于或大于24.3m得建筑视为高层建筑。

1.2高层住宅的发展背景 1.高层住宅的提出

从人类居住的角度来说，人口剧增与不可再生土地资源的短缺已经成为最尖锐的矛盾，成为人类社会所面临的最直接、最急迫的问题。尽管我国的人口出生率已有明显的回落，但预测到2050年我国人口还讲增加到15亿，占世界人口的1/6.因此我们不但要认真解决好现今城市建设中的人口剧增与土地资源短缺这一矛盾，还要切实的为子孙后代在未来五十年的居住问题做好规划，留有发展余地。如何在同样的用地上解决好更多人的居住问题，从环境建筑学的角度来看有两个指标与此有直接关系，一是建筑密度，二是建筑容积率。住宅高层化无疑是解决这个问题行之有效的途径之一。从20实际至今，现代建筑运定的旗手们在这方面做出了许多开创性的工作。2.高层住宅的争论

近20年来，随着中国高层住宅的出现与发展，建筑界关于高层住宅的争论从未中断，争论主要有三大特点。一是偏重于多层住宅与高层住宅的宏观概念的争论。二是争论及时触及一些技术经济问题；三是在多层住宅与高层住宅的比较重，反对建筑高层住宅者常回避多层住宅自身的矛盾，感情色彩浓重，而少有科学理性的论述与分析，影响了研究的深入与对结果的探索。3.高层住宅的发展

1980年以前，中国的高层住宅寥若辰星，仅分布于广州、上海、天津等大城市。它的发展成因一是在技术上具备了初步的条件，二是因为拆迁还建的需要，必须建造高层住宅来提供更多的面积，以便原地安排拆迁户，当然也有为了显示大城市雄伟街景而建设高层住宅的需要。当时高层住宅的层数虽然多，但套型平面及建设标准，特别是垂直交通设施标注你，是很低的，许多设计理念和手法还沿袭了多层住宅的标准，如北京“前三门大街”的高层住宅，上海漕溪路的高层住宅等。

从全国来讲，真正推动高层住宅发展的经济动力是来自于城市土地的有偿使用和住宅的商品化，在市场经济体制的前提下，在开发商的策划下，为了达到更高的容积率和更宽松的空间环境，住宅顺理成章的向高空生长，并引领了城市住宅的发展方向。

二、高层住宅客户心理分析

2.1 客户特征

高层客户群存在某些共性特征：a、大城市生活背景 b、视野开阔、见多识广 C、愿意尝试新鲜事物 d、经济实力较强

2.2 客户抗性探究

国内部分消费者仍存在不安全感。客户在高层住宅上放眼眺望时，向下看到变得渺小的街道、房屋、景观、行人，总有飘浮在半空中的不安全感，在心理上产生对高度的恐惧，同时对后期物管、配套服务等也存在质疑。开发商应从居住感觉上主动引导，强化超高层优势，淡化劣势。日本较为成熟的技术解决不同年龄客户层抗性问题。不同年龄层对高层住宅建筑的关注点不同，2.3高层住宅外部空间的应用

地段——城市新区或核心地段，并依赖强势资源驱动。高层多处于城市核心区域，且具有强势水景资源，高端产品多拥有一线海景、江景资源，中高端产品多拥有湖景、河景等二线景观资源。

总体规划——不同开发模式下，规划布局差异化。在大规模高端住宅产品中，建筑面积达百万方，容积率相对较低。为降低建筑密度，多采用单排布臵，前后错落，楼距宽阔，视线互不遮挡，保证充足的日照和通风性，板式结构的设计，实现户户观景面。

建筑立面——多采用色彩明朗的现代都市风格，形成凹凸有致的三段式立面效果。高层住宅建筑外立面多采用现代都市风格，采用明朗的颜色搭配，通过凸凹有致的体块交接。屋顶的形状、有无退台决定住宅的天际线是否美观，立面构筑物的形状、颜色、材质的变化使住宅富有韵律感，表达一种高端、现代、时尚的风情。三段式立面设计缓解了高层住宅给人的压迫感。

景观——造价高，园林景观主题化、精致化。由于高层住宅楼体占地范围小，留有的景观面较大，为了解决高、低层客户抗性问题，景观设计往往以主题化、精致化的营造手法来扩大景观视觉面，造价也就比普通高层住宅多50%。配套——社区内配套齐全多元化地产配套模式。高层住宅社区内通常配有大型豪华会所，同时开发商会采取多元化地产发展模式发挥土地最大价值与政府合作建设包括住宅、商业、办公、酒店、教育、娱乐等一系列设施，功能结构上得以互补，资源得以共享，提高经济效益。三．重庆高层住宅市场调研 1.龙湖春森彼岸 项目介绍

龙湖春森彼岸拥有长江、嘉陵江江岸线突出城市特色的我们更不缺乏滨江建筑。重庆的山、重庆的水和坡地上的层层建筑在春森彼岸高差近100米的原生态地貌与高低起伏的建筑群中得到完美展现。我们发誓要将其打造成重庆地标式的建筑，通过龙湖春森彼岸去传递重庆的价值。

龙湖的想法与以创新见长的“美国MRY建筑事务所”一拍即合，让这个原本只专注于世界名城公共建筑群的超一流建筑事务所也为之一动。合作其间，龙湖数十次派人前往世界各地考察、观摩，每天与设计方美国设计师事务所3次以上国际长途讨论设计方案，仅设计稿摞起来就有一人多高。和MRY一样，我们都认为重庆城的综合价值决定着它也一定应该有属于自己的城市地标建筑群。

那么什么才能叫做城市地标建筑群？那一个个璀璨于世界之颠的名城替我们给出了最好答案：以城市公共空间为依托，提供符合现代生活的设施，同时又充分尊重传统城市的空间规划，在建筑本身的功能之外，被赋予更多代表城市形象功能的提升与展现的意义。

春森彼岸的设计规划：居于十年重庆规划核心区域江北并处于现今江北商圈核心与江北未来CBD的中心，春森彼岸项目地段价值已无庸质疑，而在春森彼岸的规划形态上我们选择板楼和塔楼相结合的原理，（请注意；之前的江景房为了追求利益最大化，从不修建板楼小高层）将建筑向空中发展，尽量减小覆盖率，这样可以最大限度的保持原生的地形地貌，将建设与开发对城市生态的影响减到最小，对于建筑立面，我们采取了一种反规划的建筑思路，使建筑本身成为一件艺术品，使建筑没有标准层，使建筑每个立面都标新立异。不仅如此，在春森彼岸的地块上，我们保留了原有岩壁，利用基地和陡峭山地的特点为视觉及结构提供了联系。保留密植大树的树林、将原有的低谷作为水体、地块内的丰富原生植物，为打造生态的春森彼岸打下了良好的基础。项目中青石板铺就的“记忆通道”、顺着自然高差从建新东路一直延伸到江岸的“城市通道”都是其中的完美诠释。

以高层、小高层、商业与一栋集写字楼与酒店为主的超高层组成，该项目2007年首次开盘推出1栋高层和部分小高层，面积从70多平米的两房至130平米的三房为主，顶楼为200-300平米左右的跃层。

龙湖•春森彼岸[香邸]

介绍：

78万方世界级滨水建筑群，占据城市中心绝版地段，位于重庆北滨路，紧邻江北嘴CBD,粹集现代城市生活之品质要素：观江豪宅、商务SOHO、5A甲级写字楼、10万方国际风尚商业街区、1000米滨江休闲长廊…构筑城市未来国际化水岸生活！

更以几近奢华的产品配置，彰现城市精英尊崇的品质生活：5000元/㎡的精装超五星住户大堂，精选稀少云石，加工为奢华大堂主题墙；定制2.5米/秒品牌电梯，每部10万元轿箱内饰，配备电梯智能预约系统；意大利马进口赛克，铺就CBD滨江唯一无边界涌池；德国ROTO、新风系统、电子指纹密码门锁、彩色可视对讲系统、密码锁信报箱…诸多顶级配置，匹配高处人生。

2008年7月底，龙湖•春森彼岸CBD滨江电梯洋房[香邸]即将盛装开盘，约130-230㎡，1梯2户纯板式建筑，仅50余套，总价约91万起。

洋房很多，城市洋房不多，江景洋房极少，而城中央CBD的江景洋房绝无仅有。

[香邸]，CBD滨江绝版水岸，唯一亲地洋房，被花树包围的洋房雅舍，弥漫四季花香的贵胄府邸，前后皆是繁花簇拥的园林，蔷薇、玫瑰、桂花、香樟如水纹排布，贯穿春夏秋冬的绿意芬芳。

周边配套

会所面积:3000平方米

会所规划:室内泳池；壁球馆；网球场；健身房；室外泳池；美容中心；

公建配套:中餐厅；超市；西餐厅；美容美发；家政中心；娱乐中心；洗衣房；

标志建筑:北滨路、嘉陵江大桥、渝澳大桥

公园绿化:嘉陵公园

自然景观:嘉陵江

就医条件:社区医院

商业环境:北滨路商业街配套 查找周边商场

交通状况

北滨路——曾家岩站(轻轨二号线)，直线距离658米，步行大约11分钟； 大溪沟站(轻轨二号线)，直线距离781米，步行大约13分钟。

建材装修

装修情况:毛坯；

安保系统:保安24小时巡逻、红外监控

智能化设施:电脑监控、背景音乐、门禁系统

电梯品牌:待定

供水系统:市政供水、二次加压供水

车库配置:地下车库

外墙:面砖；

大堂:大理石地板、高级墙漆

走廊:大理石地板、高级墙漆

电梯厅:大理石地板、高级墙漆

进户门:品牌门

窗材:彩铝、塑钢

楼层状况

9+1,33层

车位信息

停车位:车位配比:0.7

相关信息

物业现状:地下

内外销:外销

占地面积:160326平方米

总建筑面积:782392.65平方米

总户数:262户

开发商:重庆龙湖地产发展有限公司

物业管理公司:重庆新龙湖物业管理有限公司

整合推广单位:深圳优点传播

实景图片

2.鹏润蓝海

项目介绍

鹏润蓝海情报：

鹏润蓝海，是鹏润地产进入重庆的开篇之作，位于北滨路中段，嘉华桥头，是江北CBD、观音桥商圈、新渝中构成的黄金三角中心。项目总占地600余亩，总建筑面积约60万方，由A、B、C、D四个区块组成，社区内拥有近10万平方米的公共绿地、4000余平方米的商业会所、社区商业步行街及足够的分散商业设施。观音桥+北滨路双核心大城。

蓝海A区情报：

A区地块约2.71万方（约41亩），位于B、D区地块之间，总建筑面积约为10.5万平方米，由5栋26层高层、1栋21层的国际风情酒店式公寓及商业所组成，总共1431户，拥有平层、两跃及三跃等丰富空间构造，以19-67平方米的一房和两房为主力户型。

周边配套

大型百货/超市：金源Shopping-Mall、家乐福、黄金海岸、苏宁电器、国美电器

星级酒店：君豪大饭店（五星级）

休闲娱乐：方特科幻主题公园、奔放KTV、音乐龙KTV、时代国际会所

餐饮配套：东方家园商业街、北岸引擎餐饮街（君豪食府、过门香酒楼、双照楼食府、菜根香、运通大酒楼等）

医疗配套：324医院、江北第一人民医院、十二院、江北三院四门诊、光泽诊所、和平药房、万鑫药房等

教育配套：重庆工商大学、景德幼儿园、华新实验小学、观音桥小学、观音桥实验中学、十八中

生活配套：超市、便利店、农贸市场

交通状况

401路、863路、127路环线、617路、122路、123路、810路、813路、813A路、630路、631路等多条公交线路可到达主城各区

建材装修

结构:框架

外墙:贴瓷砖

门窗:防盗门和铝合金窗

供水:一次、二次供水

供气:天然气

通讯:电信宽带

楼层状况

21-26层

车位信息

停车位:2000个(A区331个)相关信息

物业类别：住房

项目特色：水景地产

建筑类别：高层

装修状况：毛坯

所属区域：江北

所属商圈：观音桥

开盘时间：2010-04 入住时间：2011-12 容 积 率：2.45

绿 化 率：41.90%

物 业 费：1.40元/平方米·

鹏润蓝海周边地图

物业现状:竣工

内外销:外销

占地面积:402868平方米

总建筑面积:640000平方米

总户数:6000户(A区1431户)开发商:鹏润地产

投资商:鹏润地产

物业管理公司:鹏润物业

建筑单位:中关村建设

景观设计单位:PERIDIAN新加坡博绿地安

整合推广单位:今天广告

建筑设计单位:圣帝国际建筑工程有限公司、美国ADG设计事务所

实景图片

3.金科廊桥水岸 楼盘介绍

金科廊桥水岸的南面为占地面积约560亩的人头山自然保护区和塔子山公园；

北侧毗邻雄伟壮观的大佛寺大桥，同时在金科廊桥水岸内靠桥头位置规划有一约23000㎡的社区体育公园。

金科廊桥水岸东面直面长江，可以直接欣赏南山绿麓和朝天门两江交汇的壮阔江天；

项目西侧紧靠建设中的江北区区政府府广场，约25000㎡的市政绿化广场保证了项目西侧绝佳的视野和通风效果；

金科廊桥水岸中央规划的，从西至东最窄宽度约66米、总长约300多米的绿色景观长廊，更是体现了项目极其良好的自然生态景观和整体通透规划的优势，可直接从小区西侧入口抵达长江及规划中的北滨路边缘。2006年底，江北区政府进驻，新增18路公交路线，通往主城13个方向。

2007年，龙头寺火车站运营，包揽重庆铁路客运70%运输任务。

2008年，从南岸——长江大桥——渝澳大桥——龙头寺火车站的三号轻轨建成通车。

黄花园大桥、王家沱搭桥、大佛寺搭桥、朝天门两江隧道、轻轨三号线交汇于此。

临江面长约400米，项目所面对的长江呈“U”形，而金科廊桥水岸地块所在位置居高临下，正好可以最大限度地观赏到江景，属于重庆能够看到长江、嘉陵江在朝天门两江交汇壮丽景象的极少的楼盘之一。

另外，在项目旁边还规划有一所名牌小学和正在修建的江北区红十字会医院。

金科廊桥水岸整体定位为拥有良好自然山水资源的、高档文化健康社区。规划设计将根据对内外景观资源不同的需求去创造自然合谐统一的氛围开始，营造出独特的山、水、人的居住空间和环境，创造出既有城市文化和精神的自由、开放性，又有自然、生态和恬静的生活空间。

楼盘周边

教育——金科正式签约巴蜀，方便业主子女小学、初中、高中全程教育。

医疗——江北红十字医院即将搬迁至廊桥水岸，打造健康平安社区。

市政——江北区政府短期内进驻，公、检、法等机构亦规划于此；畅享市政设施。

交通状况

金科廊桥水岸离五里店仅2.5公里，车行时间约4分钟；距解放碑仅5.6公里，车行时间约 13分钟；距江北商圈观音桥5公里，车行时间约8分钟。公交线路：812,813,817,866,107,123,835。

建材装修

装修情况:毛坯；

电梯数:4

安保系统:保安24小时巡逻和红外监控

智能化设施:可视对讲

电梯品牌:奥的斯电梯

供水系统:市政供水、二次加压供水

车库配置:地下停车场

外墙:面砖；

外立面说明:简洁、俊朗，现代感、时尚感强

大堂:高级地砖铺地、高级墙漆抹面

走廊:高级地砖铺地、高级墙漆抹面

电梯厅:高级地砖铺地

进户门:美心防盗门

窗材:高级地砖铺地、高级墙漆抹面

实景图片 四．结论

1、高层出现的必要条件表现为要求GDP在3000亿以上，城市化率要65%以上

2、高层要考虑设置转换层。

3、高层建安成本在3000-3500之间，销售单价一般过万。配置外墙外保温墙体，外墙涂料或真石漆，断桥型材的铝合金中空玻璃，钻孔灌注桩，基座可考虑部分石材。电梯可考虑2-4部，还可考虑分层直达设置，单梯直接入户，提高品质。

4、高层建筑的桩基形式以钻孔灌注桩为主，该桩型施工周期较长，有一定的难度；若考虑抗震埋深要求，还需考虑深基坑开挖施工对周边建筑物的影响。

5、考虑高层墙体较厚。层高考虑3.0-3.2米，价格层差一般在50-80元/平米，针对一线景观资源，景观差异较大的楼层可一次性调整200-500元/平米。

6、高层通风户型及中高楼层销售较快，高楼层受单价较高、安全性、便利性等方面的影响，在重庆市场的销售过程中有一定的抗性。

8、高层住宅基本考虑以第一居所定位（酒店式公寓及旅游地产除外），户型面积不应太小，考虑每个空间的舒适性面积为主，只配备一个分区完备的大卫生间，也可以接受。

公司高层引咎辞职报告 篇6

您们好！

前两天工作出了个大事，自己的马虎，把料给订错了，而且这张单子有大，来料都要几万码.就因这个事，给李生大骂了一顿.心里有点难受.不过这也是因为是自己的错，所以李生骂的也是心甘情愿.但这一个错真的是不应该出现的.我自己都觉得这个心态真的是很严重.如果这个错误不改正过来，无论以后做什么事真的还会给公司造成损失.昨天听文子说去年底的那张单李生也要追究，要罚他们厂很多钱，我觉得压力一下子大了好多，自己的一个错误，连累到公司和加工厂都损失.自己的良心很是过不去.想来想去，面对这个错误，自己只有一个办法.就是写辞职报告.自己对这个责任负全责.中午的时候，终于写好了辞职报告.虽然这里还是有很多的舍不得.特别是她.但还是豪不犹豫地把这封辞职信电邮过去给李生.自己的错，自己负责.不会推卸.这是我一向的原则.辞职信是写了，就由李生来慢慢决定吧.但自己还是得把这件事的手尾和其他工作做好.辞职的心态并不会影响我对其它工作做好的态度.经过这件事，自己真的`是有一个警惕，要时时提醒自己，不能再犯下这样的错误.自己承担这个错误之后，心里反而更加坦然，好像放下了一块石头.辞职人：XXX

20xx年X月X日

公司高层引咎辞职报告2

尊敬的XX总：

您好！

首先致以我深深地歉意，怀着及其复杂而愧疚的心情我艰难写下这份辞职信，很遗憾自己在这个时候突然向公司提出辞职，纯粹是出于个人的原因，不能再和公司的一起发展！

其实我已经很幸福，很幸运能在XX工作了近二十年多的时间，在这近二十年中我们一起工作，一起成长，一起为广缆的发展添砖加瓦。

特别在这六年中，领导给予了我人生中最重要的机会--做部长，并在过往我工作过程中给予的帮助和支持深表感谢。能够得到大家的帮助和认同深感幸福。

在这年六年中，一起进步，一起成长，一起把我们的工作做好，汗水终得到回报，我们的广缆越来越壮大，和市场客户的实际越来越紧密的结合，我很高兴六年来时间的付出和努力得到了历史印证。

在这年六年中虽然有这样问题、那样的困难，但和谐愉快的工作是这一生一段很难忘的幸福的经历，我为曾经有过这样的open的思想和心态的工作环境和人际环境感到无比的荣兴和骄傲，我想这一定是我人生历程中的一段很美好很美好的经历和回忆。

感谢领导在这六年中对我的培养和宠爱，感谢大家在这段时间对我工作中的支持和帮助，无言以表，再次感谢！

因个人的原因和身体健康原因，向公司提出辞职，请批复！

辞职人：XXX

20xx年X月X日

公司高层引咎辞职报告3

尊敬的各位领导：

您好！

很遗憾在这个时候向中心正式提出辞职，或许我还不是正式职工，不需要写这封辞职信。当您看到这封信时我大概也不在这里上班了。

来到广告中心也快两个月了，开始感觉中心的气氛就和一个大家庭一样，大家相处的融洽和睦，在这里有过欢笑，有过收获，当然也有过痛苦。虽然多少有些不快，不过在这里至少还是学了一些东西。

在这一个多月的工作中，我确实学习到了不少东西。然而工作上的毫无成就感总让自己彷徨。我开始了思索，认真的思考。思考的结果连自己都感到惊讶――或许自己并不适合电视采编这项工作。而且到这里来工作的目的也只是让自己这一段时间有些事可以做，可以赚一些钱，也没有想过要在这里发展。因为当初连应聘我都不知道，还是一个朋友给我投的资料，也就稀里糊涂的来到了这里。

一些日子下来，我发现现在处境和自己的目的并不相同（一个月工资还不够您扣的，当然也不够一个网站的制作费用）。而且当初您好说的网线端口的事情一直没有音信了，开课的事也没有听说。我一直以为没有价值的事情还不如不做，现在看来，这份工作可以归为这一类了。一个多月的时间白白浪费掉了。我想，应该换一份工作去尝试了。

我也很清楚这时候向中心辞职于中心于自己都是一个考验，中心正值用人之际，不断有新项目启动，所有的前续工作在中心上下极力重视下一步步推进。也正是考虑到中心今后在各个项目安排的合理性，本着对中心负责的态度，为了不让中心因我而造成失误，我郑重向中心提出辞职。我也将这几天（8月6号—8月7号）的事情给做完。至于剩下的事，留给其它的同事去做吧。

离开这个中心，离开这些曾经同甘共苦的同事，确实很舍不得，舍不得同事之间的那片真诚和友善。

但是我还是要决定离开了，我恳请中心和领导们原谅我的离开。

祝愿中心蒸蒸日上！

辞职人：XXX

20xx年X月X日

【公司高层引咎辞职报告】相关文章：

1.引咎辞职报告

2.有关引咎的辞职报告

3.高层辞职报告

4.引咎辞职报告

5.公司高层会议通知

6.高层辞职报告4篇

7.国企高层职员辞职报告

8.关于高层员工辞职报告

中高层管理者述职报告 篇7

阅读全文链接 (需实名注册) :http://www.nstrs.cn/xiangxi BG.aspx?id=48260&flag=1

摘要：该研究拟解决如下3个关键科学问题: (1) 建筑外墙保温材料的火灾特性及安全设计; (2) 高层建筑的立体火蔓延及其对建筑结构的损伤机制; (3) 高层建筑多作用力耦合驱动的火灾烟气输运及多模式协同的人群疏散。主要研究内容及目标:科学认识常用外墙保温材料的火灾特性, 建立外墙保温材料的火灾安全评价方法和标准;揭示高层建筑火灾立体蔓延的行为规律, 发展相应的阻控方法;揭示火灾环境下高层建筑关键构件和节点的损伤机制, 发展其失效预测模型与综合抗火能力评价方法;揭示高层建筑复杂空间内多作用力耦合驱动下火灾烟气的输运规律, 发展多技术协同的烟气控制方法, 以及耦合烟气控制的高层建筑人群多模式协同疏散技术及优化疏导方法。提升高层建筑自身对重大火灾的防控能力。围绕研究的目标设置5个方面的研究: (1) 建筑外墙保温材料的火灾特性与安全设计; (2) 高层建筑立体火蔓延行为及其阻控机制; (3) 火灾作用下高层建筑关键构件和节点的损伤机制与防护; (4) 多作用力耦合驱动下高层建筑火灾的烟气输运规律与控制; (5) 高层建筑火灾中人群的多模式协同疏散及优化疏导。

关键词：高层建筑,火灾,防控,保温材料,火蔓延,结构安全,烟气控制,人员疏散

高层管理者如何有效授权 篇8

[关键词] 高层管理者有效授权

有效授权给组织带来的好处是众所周知的，但并非所有的组织管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给组织管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？

一、授权的含义

授权，是指领导者委授下属一定的权力和责任，使下属在一定的监督下，有相当的行动自主权。授权者对被授权者有指挥权、监督权；被授权者对授权者负有报告及完成任务之责。

授权是组织高层管理者用权的重要组成部分，也是一种领导艺术。如果管理者运用得当，既可以使管理者减轻负担，提高工作效率，又可以培养锻炼干部，发现人才。因此，管理者必须讲究授权艺术，掌握授权技巧。

二、有效授权的必要性

在现代管理中，正确适当的授权艺术的运用，无论是对上级领导者本人、下级被授权者，还是对于整个组织的科学管理，都有着非常必要的实践意义。科学运用领导者的授权艺术有以下几点必要性：

1.有利于扩大管理幅度，实现组织的扁平化

所谓管理幅度是指组织的一名上级领导者能直接有效领导下属的可能人数。由于受领导者能力、经验等各个方面条件的限制，一名领导者能够实现有效领导的下级人数是有限的，超过一定的管理幅度，其领导的管理效率是要受到影响的。社会组织中大多管理幅度有限，组织层级多，大大降低了组织的适应性。管理幅度的扩大在某种程度上取决于管理者的授权程度。管理者的有效授权可以使管理幅度扩大，组织层级减少，从而有利于实现组织的扁平化。

2.有利于确保管理行为的科学性和有效性

传统社会管理中的事必躬亲的管理方式已经远远不能适应这个时代的要求了。而在当代社会生活中，仍然不乏亲力而为的管理现象。这样做的直接后果就是在管理者应该关注的重大问题的决策事项上不能发挥应有的作用，严重影响了领导行为的科学性和有效性。科学有效的授权对于减轻上级领导的工作负担，确保领导者在重点关键事项上的工作效率有着至关重要的作用。

3.有利于发挥下属的聪明才智，提高工作热情

根据马斯洛的需要层次理论，处于人的最高层次的需要为自我实现，进行合理科学的授权，可以让下属在一定的约束机制下充分发挥自身的潜力和主观能动性，积极主动地完成某项工作，从而满足自我实现的需要，在充分调动下属工作热情的同时，也使上级领导赢得了下属的尊敬，改善了整个组织的工作环境。

三、有效授权的步骤

1.明确责任

授权就是让被授权者分担责任，而责任就是工作任务。管理者要为被授权者清晰地解释工作任务的内容，明确地划分责任中心，使被授权者在工作中不能相互推诿扯皮。这就需要管理者在授权前要广泛掌握信息。明确工作任务后，就要向被授权者指明完成任务后应取得哪些预定结果，达到什么预期目标。

明确责任是管理者授权取得成功的重要步骤之一，管理者在分配责任时必须规定好被授权者应达到的预期目标、被授权者应负责从事的活动范围和任务、检验被授权者工作的标准。

2.授予权力

在授予职权的过程中，管理者不是简单地将职权一放了之，而是继续履行管理者的必要权力和义务，支持和监督被授权者的行为。要使被授权者明确管理者的意图，给予人力、物力、财力的支持，还要及时予以引导、指导和协助。

3.监督检查

權利和义务是对等的，一定的权利必须承担一定的义务。正确的授权程序包括坚持请示汇报制度和及时检查监督。被授权者负有向授权人汇报工作的进展和结果的义务。管理者应做到：建立健全请示汇报制度，以制度约束被授权者；了解实情，体谅被授权者工作中的困难；依据标准公正客观地检查，避免太多的主观倾向；上下及时沟通，齐心协力，共同履行职责，完成任务。

四、高层管理者有效授权的注意事项

1.确定授权对象是有效授权的前提

公司高层管理者在放权时，把权力交给什么样的下属才放心，这是比较头痛的事，总要考虑各种因素。授权在很大程度上，应取决于下属的情况。管理者在授权过程中，应当仔细地观察、教育和考验下属，根据他们的成熟度，逐步扩大授予他们的权力。对处于不同成长阶段的下属，应授予与其能力相当的权力；对那些已经成熟的下属应给予更大的权力；对那些未能很好运用自己权力的下属，则应收回或缩减他们的权力。

2.确定目标是有效授权的灵魂

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。任何组织都有自己的发展目标，管理者只有将组织的总目标进行科学地分解，授权下属共同分担，才能实现。因此，管理者在分权之后，应加强目标管理，及早发现和及时纠正局部存在的问题，以确保整体目标的实现。

3.不得重复授权

授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。有些管理者可能会不经意间将同一件事交给不同的两个人做，对管理者来说只是在口头上的随便交待，但是下级员工就会在领导语意不明确的情况下，都以为这是管理者交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成组织资源的浪费，甚至造成组织员工的不团结。所以组织管理者授权时一定要清楚明白，不能出现重复授权的现象。

4.授权是要将责任和权力一起交给下属

授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是极端错误的。下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。

5.授权要注意防止失控

授权的同时，要防止失控。如何防止呢？可以建立能够显示下属执行授权工作情况的反馈系统，以监测下属的工作进度。若下属的工作偏离目标，应立即采取措施纠正。有授有控，控授结合，合理授权应该授权而不失控。所谓“授权失控”是指授权后管理者对下属没有约束力，下级不听命于上级，出现侵犯上级职权即越权的现象。下级越权既损害了直接上级的威信，也会使企业出现指挥混乱局面，影响企业任务目标的完成。所以对越权的下属要严格管理，调整其授权，做到能放权也能收权，加强对被授权者的监督控制。

总之，管理的授权艺术是在长期的管理工作实践中总结并积累发展起来的，管理者在运用相关授权艺术时应根据特定的环境和条件，灵活运用各种方法和技巧，最终实现科学有效的授权。因此，每一个管理者都应在具体的工作实践中不断探索总结，将授权理论与管理实践结合起来，融会贯通，灵活运用，才能取得理想的管理效果。

参考文献:

[1]王豪杰:公司高层领导如何授权[J].河南商业高等专科学校学报,2006（9）59－60

[2]葛建文:浅谈领导的授权艺术[J].重庆职业技术学院学报,2006（9）77－79

[3]李泽尧:有效管理十八项技能[M].广州:广东经济出版社,2005

[4]许红华刘峰曹文君:胡义华[J]中国煤炭,2005（5）23－24