高层管理团队有效管理

高层管理团队有效管理（精选11篇）

高层管理团队有效管理 篇1

随着市场竞争日益激烈, 社会经济环境的不断变化, 很多企业也越来越重视企业管理工作, 不断的引进一些先进的管理思想提高企业管理的科学性、合理性。就管理理论发展形势分析, 绩效管理已经被很多管理学者视为实现企业管理战略目标的有效工具。就人力资源管理分析, 绩效管理也具有极其重要的地位。高层管理团队是整个企业内部的核心组成部分, 高层管理人员的任何一个决策对于企业的兴衰都会有影响。因为整个企业的经营决策都是由高层管理团队负责, 因此整个团队的绩效也会影响整个企业的绩效。为了提高高层管理团队的绩效水平, 使企业赢得更大的竞争优势, 我们有必要深入研究企业高层管理团队的绩效管理工作。

一、关于高层管理团队的基本概述

本次研究高层管理团队主要是指企业高层经理的一些相关小群体, 比如公司CEO、总经理、副总经理、高级经理 (直接汇报工作) 等, 这些管理人员都是在关键经营决策中发挥重要效用的人员。需要强调的一点是, 高层管理团队将企业所有者除外, 如企业的大股东们, 只是单纯的指企业经营管理人员。在企业高层管理团队的内部可以实现资源的最优化整合, 也具有共同的追求目标, 内部各人员之间的互动氛围很好, 具有高效能的特点。现代管理理念主张集体决策机制, 并不赞同过去由最高领导者独自进行决策的管理机制, 认为只有集体决策才更加合理、科学、民主。在市场条件瞬息万变, 市场竞争越来越激烈的环境下, 企业高层管理团队应该更加紧密的共同努力工作, 面对外部环境变化及时、快速的做出更准确、更有效的管理决策, 更好的解决问题, 获得最大的成效。在企业绩效考核以及绩效管理过程中应该将团队绩效考核作为非常重要的一项内容。

上述关于高层管理团队的界定实际上主要源自1 9 9 4年Mason、Hambrick提出的一个理论——“高层梯队理论”, 这个理论主要是对整个高层管理团队进行研究, 并不只是局限于管理者个人。组织领导需要相关人员的共同参与, 虽然最高管理者是主要的决策制定者, 但是和组织其他成员一样, 他们也承担着相应的责任和权利。根据当前关于高层管理团队研究报道可以发现, 主要包括两个方面:①高层管理团队和组织绩效、组织战略变革、组织战略、组织创新等之间的相互关系。②高层管理团队和国际多角化、公司多角化之间的相互关系。根据国外学者的研究报道结果表明, 高层管理团队在不同的背景下会有不同的运行结果, 但是相对于一般工作团队而言, 其在决策功能方面的能力更强。我国目前很多企业仍然实行的是领导个人决策管理机制, 并没有建立有效的高层管理团队, 而且在高层管理团队管理实践方面也缺乏实践经验, 因此有必要对高层管理团队绩效进行研究。

二、关于绩效管理的几大要素

(一) 构建目标体系

通常情况下, 企业总体发展战略方向都是由董事会、股东大会进行决定, 高层管理团队应从大局发展角度, 客观、科学的分析企业总体发展战略, 比如, 制定的企业战略目标的可行性, 企业目前面临的环境状况, 企业面对的机会和挑战, 是否分解了总战略目标, 战略实施策略的有效性等。在实际工作中, 可能有的企业制定的战略目标体系缺乏科学、合理性, 这样也就会导致绩效管理目标并不贴合企业的实际情况, 导致绩效管理的科学性、系统性不足, 无法有效、正确的指导企业战略规划的实施, 并不能满足企业的实际发展需求。只有企业战略目标比较明确的情况下, 才可以统一高层管理团队的绩效考核标准, 使企业领导者明确绩效管理方法和手段, 使高层管理团队行为和企业实际发展需求相适应。构建科学、合理的企业目标体系, 才可以确保绩效评价的公正性、公平性、公开性。

(二) 制定统一的绩效考核标准

就高层管理团队绩效管理而言, 想要确定一个统一的定量化考核标准实际上难度系数非常大。因为决策会受到人、物、财、机遇、环境等各方面因素的影响, 而这些因素变化具有不确定性, 这也就意味着我们无法找到一个最佳的决策方案, 每一个方案只可能对于当时的情况、条件而言是最佳的。而且, 任何一项决策方案都具有一定的风险, 有的决策方案明确了风险程度, 但有的决策并没有明确风险决策, 一旦发生风险, 势必会对企业经营管理造成一定影响。因此, 有时就算整个高层管理团队共同努力, 也有可能会导致战略目标失败。其次, 以往我们常常会将利润、销售额等定量指标作为考核的依据, 但是经过相关实践研究表明, 如果在现代法人治理结构下仍然采用这种定量考核指标, 可能会导致高层经理们一味的强调当前短期收益, 而不顾及企业未来的发展。这样的理念下, 高层管理团队在面对具有一定风险的企业决策时, 会习惯性的站在自身的利益角度出发, 不会认可风险系数高而经济效益大的投资项目, 不利于企业的长远发展。

因此, 关于高层管理团队绩效考核标准不仅仅需要定量化的指标, 同时也需要定性化的指标。一旦外部环境出现较大改变, 和预测的情形出现较大偏离时, 此时主要依靠定性化指标进行判断。但是需要注意的是, 虽然采用量化指标, 应应该强调绩效考核体系的公正性、公平性。如果是持续绩效考核, 采用相对指标和绝对指标作为考核标准, 也有可能会产生不同的结论。例如, 产品周期中的成长期应该是业绩增长速度最快的阶段, 在产品的成熟期, 产品的业绩增长速度却会大大降低。如果将增长速度作为考核指标的话, 可以很容易的得出, 成长期的产品收益更好, 但是实际上在产品的成熟期, 产品经济收益更更加稳定。由此可见, 企业高层管理团队绩效考核评价标准和个人考核、一般员工考核存在很大不同, 需要企业经营者和所有权人共同协商、沟通确定有效的绩效考核标准。

(三) 关于考核指标的基本内容

根据我国当前的体制环境、经营管理实践, 主要从组织运营状况、团队内部运营状况方面考核高层管理团队的绩效。具体而言, 主要包括以下几方面内容:①预测企业未来发展趋势, 制定应对对策, 改善竞争格局。②团队人员组成状况。主要是指内部团队人员的实践经验、学历知识水平、对事件的有效判断能力、团队团结与否、个人努力水平、资源共享情况等。其次, 应评价企业完成经营业绩指标的情况以及财务状况。③企业的实际运转情况以及企业组织结构是否合理, 员工的满意度以及员工离职率。④有没有实现股东价值最大化目标, 在做出企业决策时, 有没有站在企业可持续发展的角度考虑。

就以上列出的几项绩效考核内容可以采用KPIs (个性关键绩效指标) 、BSC (平衡记分卡) 、BI (商业智能技术) 等一些先进的管理理论、信息技术以及BPM (企业绩效管理) 系统进行绩效考核。

三、提高企业高层管理团队绩效值得注意的几点问题

绩效管理不仅是一种工具、方法, 更是一种哲学、观念, 是一种先进的管理哲学。绩效管理的主要目的是为了指导管理者养成一种科学、先进的管理理念, 提高员工的工作效率, 使企业战略目标得以尽早实现。个人认为, 想要提高企业高层管理团队绩效应注意以下几点问题:

(一) 注意团队的容量

按照组织理论的观点, 一般一个有效、合理的团队人数大概在5-7人左右, 若团队的人数较少, 可能会提高错误决策率。假设团队决策是一个独立事件, 2个人团队中, 某一个成员做出错误决策的概率占到50%;如果团队是3个人, 则犯相同错误的概率也是12.5%。如果是5个人的团队, 那么团队成员犯同一种错误的概率在3%左右。如果是7个人的团队, 犯同一种错误的概率会降低到1%以下。由此可见, 如果管理团队人数过少, 决策错误率越高。但是管理团队的人数也不是越多越好, 如果成员过多, 管理决策也会越分散, 缺乏统一性, 这样可能会对企业的正常运转产生一定的影响。因此, 在高层管理团队绩效管理中需要注意控制团队的人数。

(二) 应确保责权利对等, 保持目标一致

如果企业管理层、经营层、执行层的管理人员出现职责不清、越位的情况, 这样很难制衡企业管理权力, 不利于企业运行的统一管理。更严重的是, 这种混乱的管理形式可能会导致员工无所适从, 缺乏责任感, 一旦出现问题时, 可能会相互推卸责任, 无法在最短的时间内做出应对处理, 导致企业管理混乱。因此, 企业应进一步完善治理机构, 明确划分各层管理人员的职责、权利, 确保团队管理目标和企业发展目标保持一致。

(三) 营造良好的企业文化氛围

和谐、良好的企业文化是绩效管理的基础平台, 也是做好绩效管理的重要因素。如果企业文化存在差异, 绩效评价、行为行为也会存在一定的差异。企业绩效管理实际上也是希望更加直观、具体的向企业员工展现企业的经营理念以及价值取向, 使企业经营理念、价值取向更容易被他们接受。高层管理团队行为, 会受到多个方面因素的影响, 如企业对风险的承受能力、对管理者权力分散程度、企业对于外界环境变化的灵敏度以及监控程度、企业对于战略目标的重视度等。营造一种和谐、健康的企业文化有利于引导高层管理团队做出正确的行为。

(四) 应注意和战略决策层进行良性沟通

在实施企业战略规划的过程中, 若没有战略决策层管理人员的大力支持以及正确引导, 可能很难达到预期的效果, 也可能会出现事倍功半的情况。因此, 在实施过程中, 高层管理团队必须和决策层进行有效的交流、沟通, 全面了解战略决策层的价值取向以及发展目标, 明确战略发展规划的意图, 有利于提高高层管理团队的绩效。

(五) 应满足员工的需求

员工是执行、落实高层管理团队各项措施的关键, 因此如果想要提高高层管理团队的绩效水平, 首先应做好员工的激励工作, 充分调动员工的工作热情和积极性, 使员工能够全身心的投入到企业管理工作中。同时, 应使企业员工和管理者站在同一战线上, 将员工的个人价值和企业的绩效联系起来, 增强员工的归属感和责任感。高层管理团队应尽量根据员工的特长、特点为他们安排相应的岗位, 使员工能够尽可能发挥自己的才华和智慧, 满足员工的个人成就感。同时应改善员工的工作条件, 提高员工对工作的满意度。

四、提高企业高层管理团队绩效的建议和措施

(一) 合理安排管理团队的结构

作为一个整体, 高层管理团队素质不仅仅体现在每个成员的个人素质方面, 同时也体现在各成员之间的协调、配合以及团队结构方面, 想要提高企业高层管理团队的绩效, 就应该合理安排团队成员的构成, 加强高层管理团队成员之间的配合。首先, 应根据企业的发展现状合理安排高层管理团队成员的年龄结构, 如果处于成长期, 团队应主要以年龄的高层主管为主, 这样可以保持整个团队具有较高的创造力, 敢想敢做, 勇于拼搏。如果处于成熟期, 应主要以年长者为主, 实践经验较为丰富, 考虑比较全面, 会以发展的眼光做出决策。如果处于衰退期, 应以中年高层主管为主, 精力比较充沛。同时, 应尽可能聘请一些知识技能多样化、教育背景良好的高层管理者, 从而提高整个高层管理团队的素质水平。

(二) 营造一种特色的高层管理团队文化

企业文化是一个企业发展的灵魂, 优秀的企业文化可以塑造良好的企业形象, 提高企业的信誉度、知名度, 增强企业的向心力、凝聚力。高层管理团队在企业管理中具有主导作用, 因此在某种程度上而言, 高层管理团队文化也代表了企业文化, 因此, 应打造一种优秀的管理团队文化。具体而言, 优秀的管理团队文化应具备以下几方面特点:①保持持续的工作热情。高层管理团队的成员每天应保持较高的热情面对工作。在团队中不仅应强调团队的整体发展, 也应该积极鼓励成员的个人发展, 使每一个成员将自己的个人发展和企业战略发展目标联系起来, 并且很有信心能够达成团队目标。在面对困难时, 能够勇于挑战, 勇往直前。②团队精神。团队成员的个人利益应无条件的服从团队利益, 每一个团队成员都应该尽心尽力的为整个团队的利益努力奋斗。培养团队成员对团队的忠诚度, 增强团队的凝聚力, 使团队员工具有荣誉感、归属感。③创新精神。高层管理团队的成员之间应相互信任, 相互配合, 彼此信任, 做到相互关心, 相互爱护, 实现信息资源共享。在团队中, 成员之间应平等、开放、坦诚的交流, 建立一种民主的工作环境, 多布置一些具有挑战性的任务, 激发高层管理团队成员的创造性、积极性。

(三) 应重视团队冲突管理

高层管理团队的成员一般都是企业经营经理, 他们平时的工作比较繁忙, 属于自己的时间很少, 因此团队成员全部聚在一起的时间很少, 平时的交流、互动也比较少, 成员之间的默契度较低, 因此很容易出现矛盾, 这样势必不利于高层管理团队绩效的提高。因此, 应正确认识团队内部的矛盾、冲突, 允许在团队里出现不同的“声音”, 多种意见可以并存。同时, 应建立一套科学、合理的团队冲突管理预警机制, 在高层管理团队中应推选出一位具有较强领导能力的领导者, 训练团队各成员之间的情感交流, 提高团队成员之间的默契度, 使成员保持对团队氛围的敏感度。其次, 应维持一种较为平衡的权利结构, 总体而言, 领导者的权利应多一点, 而其他团队成员也需要拥有自己的权利, 尤其在他们各自负责的领域具有绝对发言权和决策权。

(四) 应制定科学的激励约束机制

高层管理团队体现了企业的总体经营管理水平, 也是企业经营效益的核心, 对高层管理团队制定科学、合理的激励约束机制, 有利于促进企业的改革和发展。对于高层管理团队应采取多样化的激励措施, 具体包括以下几个方面:①利益激励。可以通过承包提成、工资年薪、递延奖金、实股、认股权、期股、年度花红等方式给予个人报酬激励。也可以制定合理的“职位消费”激励, 也就是指可以根据企业的经营业绩、企业规模享受相应的消费, 使管理团队的成员和企业共同享受发展成果。②创造新平台。高层管理团队成员的知识能力水平较高, 在工作中并不仅仅局限于物质薪酬激励, 他们希望拥有自己的独立发展平台, 能够自己做出管理决策, 并且亲自监督、指导员工执行, 从而满足成员的自我实现需求。③制定高额退休金制度。如果是年资较高的高层管理人员, 即将面临退休, 应确保他们能够有高于一般职工的退休金, 以及较高水平的医疗保障、养老保障。

综上所述, 高层管理团队是企业的中坚力量, 是提高企业核心竞争力的关键, 高层管理团队绩效水平会直接影响到整个企业的绩效, 因此, 现代企业应高度重视高层管理团队的绩效管理工作, 合理安排团队结构, 营造良好的团队文化, 做好团队冲突管理, 制定完善的激励约束机制, 全面提高团队绩效管理水平。

参考文献

[1]张飞相, 葛玉辉.企业高层管理团队的人力资本研究视角探讨[J].商业研究, 2012, (1) .

[2]罗丹尼.揭开绩效管理的面纱[J].总裁, 2012, (11) .

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[4]佘慧景.中国式绩效管理[J].经营管理者, 2012, (10) .

[5]马彩凤:企业高层管理团队绩效的影响因素分析[J].工业技术经济, 2012 (8)

高层管理团队有效管理 篇2

原创：许文 课程收益: 理解卓越团队领导者应有的角色定位与核心职能

掌握领导风格与应变艺术

掌握团队目标管理的技巧；

掌握360度沟通与冲突解决技能；

掌握团队激励技巧。课程对像： 中高层领导者、经理

课程时长：1-2天

第一单元：团队领导动机与行为  管理与领导的区别  领导力测评

 领导角色认知与定位

 针对不同部属不同领导风格  权变与情景领导力  管理与领导的区别  领导的系统思考法  团队领导者的角色转换

第二单元：领导风格与应变艺术  领导者的思想格局  领导者如何“谋”  领导者如何“断”  领导者的思考模式

 针对团队不同成员转换领导风格  群体危机应变艺术  负面影响处理技巧

 领导艺术团队关系5个要点 第三单元：领导团队提升执行效力  如何打造团队的灵魂  团队建设十步法  团队的整体效能  如何带领团队  团队合作艺术

 三元工作计划执行法

第四单元：基于团队绩效目标的领导  领导必须为团队设定目标  工作目标的类型  目标的SMART练习

 目标制定的步骤

 分解目标现场演练DC-PDCA  依据公司的KRA分解KPI  目标管理中的沟通  影响下属认可工作目标  领导员工绩效改进

第五单元：360度沟通与冲突解决技能  领导者在冲突解决和谈判中艺术  团队关系与冲突处理  关系处理技巧

 沟通与领导力的匹配  支持性沟通技巧

 360度反馈沟通汇报技巧  对上汇报沟通技巧  与下属沟通倾听技巧 平行沟通协调技巧

第六单元：团队激励技巧

     鼓励和赞美 提供培训发展

公平的利益分配和考核 员工家属激励

非物资激励措施技巧

 团队激励要用“心”

许文老师简介

 世界500强企业总经理实战经历  1996年香港政府授予永久居民资格  目标计划执行三维体系创始人  房地产领域实战派管理专家  2009年度中国百佳管理培训师  亚洲管理科学协会认证（中文）讲师

 中建总公司世界500强中国最大建筑商（经理、厂长） 中海地产集团（香港）世界500强（HR兼总经理助理）7年  阳光金属结构制造厂中日合资亚洲行业最大（总经理） 世界500强企业20年管理工作经历； 【擅长课程】

《房地产企业跨部门沟通解决之道》《房地产企业360度高效沟通》《房地产团队建设与执行力》《房地产领导力与团队管理》《房地产目标与计划管理》 【曾服务客户】

中海地产、中南集团地产、江苏园景工程、美吉特集团地产、万达地产、银润地产、中建国际地产、爱玛客物业（美资）、宜兴工程（地产）、美吉特地产集团、爱玛客地产（美资）、财发地产集团、长虹江西地产、上海银润集团地产、浙江银润地产投资公司、江苏华昊地产集团、北京燕阳地产、厦门宝业地产…… 【授课风格】

 课程内容均以提高实际操作能力为主导，打破传统的单向教学模式，运用案例研讨、影视重现、互动分享、情景模拟等各类形式，使学员在轻松快乐中感悟、感知；

 使用具有特色的有效培训工具，使课程内容直接、清晰、易懂；

 授课过程中和学员高密度互动分享及适量的主题游戏，让学员完全融入其中，轻松中感悟和体会学习内容。

 结合世界500强担任多年总经理的实战管理经验，追求与学员在分享中获取与共鸣 【学员评价】

非常感谢许文帮我们上的这节课，您是用“心”在讲，我们可以用心感受到，全体员工反映热烈，很多员工反映是他们人生重要的一课。您六个小时的激情演讲，为的是客户满意，这正是“服务精神”的完美体现，是职业化经理人品德的体现，是言传同时是身教，我代表公司谢谢您。

美吉特地产集团

谭经理

许老师:您好!您讲的中层干部管理提升课程受到各分公司老总的高度推崇!刚才与您的谈话也令我受益非浅!不胜感激!许老师博学多才，高屋建瓴，经验丰富，盼望着与许老师的下一次合作！

——爱玛客地产人力资源部

李经理

许文老师的训练方式别开生面，寓教于乐，真正让我对管理人员的职业素质有了深刻的理解，这样的课程不光是高管要上，员工更应该上。——江西长虹地产人力资源部培训总监

吴总

通过许老师此次培训，让我受益匪浅，能很好的运用到往后的工作实践中去。许老师讲课很有激情，幽默，通俗易懂。像这样的课程，应该多开几期，希望以后能多参加这样的培训。

——中国建筑集团 陈经理

飞利浦请讲师要求很高，许文老师课程非常实用，案例来至我公司的调研，课堂产出学员所需工具，期待再次请到许老师。

-----飞利浦培训张经理

许文老师感谢您为我们400多名干进行10梯次培训，今年再次邀请您为400名干部复训，公司领导将授予您为富力地产“荣誉员工”称号！----陕西某地产教育培训中心

企业高层管理团队绩效考核新思路 篇3

关键词：高层管理团队 绩效考核360° 考核机制

1 研究背景

1.1 研究现状 国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Michel和Hambrick（1992）用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker(1997),Wiersema和Bantel(1992)对高层管理团队的特质进行了分析，提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代，经过几年的实践发现，其效果并非如当初期望的那样，而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此，对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好，没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此，笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来，为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路，可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。

1.2 概念的界定 高层管理团队（TMT:Top Management Team）一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化，TMT除上述包括项外，可以有总经理和副总经理等管理职位。

2 影响TMT绩效的因素分析

纵观早期的文献，对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多，笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。

2.1 组成TMT成员的生理因素 根据心理学的相关研究，人的性格一定程度上与血型有很大的关系，除此外，还与个人的生活背景，如：家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队，应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外，还和年龄因素有关，团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境，更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系，与组织的成长却呈正相关。

2.2 组成高层管理团队的受教育水平 一般认为，个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时，高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。

2.3 组成高层团队成员的平均任期 高层管理团队的任期，指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面：现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明，平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平，达成一致的认知更容易，团队稳定，冲突也少。

2.4 衡量高管团队业绩的经济指标 这一项许多公司现行的考核标准，一般都有设计，因为其是对经营业绩的直观反映，如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等，在此不做赘述。

2.5 企业员工对高管团队的感知或满意度水平 360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价，因此为了避免信息的失真，可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后，团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩，一般为5—10人为宜。

3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用

3.1 考核的准备工作

3.1.1 明确考核的目的 笔者认为，360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据，不需要用360°考核方法。另外，要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势，进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。

3.1.2 考核指标的选定与问卷的设计 关于领导力才能评定，可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成；领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成；专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化，便于评估。有关态度类评价，可采用李科特五级指标评定。

3.1.3 建立由HR经理领导的评定组织 建立一个高管团队绩效评定小组，该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。

3.2 评定工作流程设计 评定工作流程如右图所示，除图上反映内容外，笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主，如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开，其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中，各种评定工作可以按照不同的方法展开，股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。

3.3 360°考核展开应该注意的问题 运用360°考核体系对高管团队的考核时，应该注意以下几点：问卷的设计应该科学合理，可根据不同成员所处的位置加以区别对待；360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动；360°考核的信息量较大，需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据，得出最终分析报告，分析报告最终应予公示，并直接给TMT参考；团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论，并提出改进方案加以实施，实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。

4 结论

360°考核体系效用的发挥受许多条件限制，本文将其引入到对TMT业绩的评价，一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核，便于企业高管内部沟通，便于团队成员发现自身缺点，改进工作中的不足。

参考文献：

[1]白长青.有效的管理工具：在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005(4).

[2]黄宏斌，秦辉，徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005（8）.

[3]陈爱萍，陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005（7）.

高层管理团队与企业绩效关系 篇4

关键词：高层管理团队,企业绩效,影响

高层管理团队 (Top Management Team, TMT) 是由能够参与企业战略决策, 具有副总裁、副总经理、三总师等以上头衔的高级管理人员组成的团队。

影响企业绩效的因素有许多方面, 不论是对人的管理还是新技术的引进, 高层管理者团队都起着至关重要的作用。本文从以下几个方面综述高层管理者团队与企业绩效之间的关系。

一、高层管理团队的特征

高层管理团队的理论基础是Hambrick和Mason在1984年提出的“高层梯队理论”, 该理论认为战略选择是一个非常复杂和含义广泛的决策, 而复杂的决策是多行为因素的结果, 反映了决策者的特质。由于战略决策者所处的环境非常复杂, 一个管理者不可能观察到组织内部和外部环境的每一个方面, 致使最终的理解存在缺陷;另外, 个人偏好对所观测到现象的选择性理解使得管理者的理解更加存在局限性。因此, “高层梯队理论”提出战略领导者的研究重点应该是整个高层管理团队, 而不仅仅是领导者个人。同时认为应重点研究高层管理团队的人口背景特征, 认为人口统计学特征与团队成员深层次的心理、行为特性有关, 还有一个原因就人口背景特征比认知、价值观等容易测量, 易于将高层梯队理论应用于实证研究中。

1、高层管理团队的同质性

Mambrick and Mason (1984) 认为高层管理团队的人口统计特征不仅影响企业的战略决策, 同时也会影响企业的绩效产出。同时也认为, 组织成员同质性的高层管理团队有助于提高组织效率。Smith and White (1989) 的实证研究支持了这个假设:CEO职业生涯专门化与企业战略相关, 而Wagner, Pfeffer, and O'R eilly (1984) 通过对30多家企业副总裁以上级别的管理者的“人口统计学差距”的测量发现, 人口统计学特征的差距越大, 企业营业额越高。这些研究支持这样的观点:高层管理团队中的人口统计学特征和工作专业化会影响企业的行为, 进而导致结果的一致性。

2、高层管理团队的异质性

自1984年Hambrick和Mason提出了“高层梯队理论” (Upper Echelons Theory) 以来, 很多组织和战略管理的研究者将该理论应用到高层管理团队的异质性与组织产出关系的研究中。Carpenter (2002) 指出在进行这些研究时, 研究者应考虑一些重要的调节变量或者中介变量的影响, 这些变量主要来自两个方面:企业战略和组织所处的社会环境。Hambrick和Mason (1984) 在提出高层梯队理论的同时也指出, 研究高层管理团队应考虑行业特点, 在不同的行业环境下高层管理团队的职业经验、任期长短与企业绩效的关系应该不同。团队异质性包括多个维度, 如表1所示。

根据信息———决策理论, 各个纬度的团队异质性的好处仍然可以归纳为以下几个方面。第一, 异质性的高层管理团队由于成员的年龄、团队任期等的差异, 个人、组织经历的发展阶段各异, 造成他们对于外部环境、组织及其战略有不同的解读 (Katz, 1982) , 自身所建立的关系网络和信息获取方式也不同, 为团队进行决策时提供多样的信息。第二, 高层管理团队的异质性提高了团队对于信息甄别和解释的能力。

3、高层管理团队的特征与企业绩效间的关系

以上观点未考虑环境变量, 而Alan I.Murray则指出在同质性的管理团队中, 组织成员之间相互作用的效率较高。因此, 在企业处于激烈的市场竞争时能够提高企业绩效, 而组织成员异质性的高层管理团队更有利于适应性。因此, 在环境条件发生改变时, 能够提高企业效率。管理者对企业绩效受到行业特点、原因和影响之间的假设差距以及绩效测量手段的影响。人口生态学者 (Hannan and Freeman, 1977) 认为高层管理团队是企业绩效的决定性因素, 但却是一个被动因素。Pfeffer and Salancik (1978) 认为高层管理者的作用主要是象征性的。选择性理论认为高层管理团队的特征是企业竞争性绩效的指示器。

David Norburn;Sue Birley (1988) 的研究检验了那些从二手数据提炼的高层梯对理论的观点。他将其分为三组:第一组关注高层管理团队的特征在不同产业之间的差异;第二组关注高层管理团队的特征在单个标准产业类别内的差异, 来解释企业绩效变化。

张平 (2006) 认为, 动态竞争中的企业需要处理的信息繁多, 在有限的资源、时间下不可能一一响应, 企业运用主导逻辑和规则来识别真正有价值的信息并做出正确、及时的反应, 能提高企业战略的效率。

二、高层管理团队结构

Huber, O'Conneli和Cunimings (1975) 的理论研究表明, 团队结构的紧密性、不断增加的等级差异以及有限的沟通渠道与感知的环境不确定性正相关。Bourgeois认为, 当企业对环境的感知变得不准确时, “管理者就会越来越对他们的错误感知和目标达成一致意见。”Fredrickson (1986) 认为, 组织的主要结构会加倍的影响战略过程和战略行动。Stogdill (1959) 把团队结构 (包括角色形成和相关约束) 与个人的行动自由联系在一起。

三、高层管理团队决策过程

Mintzberg, R aisinghani和Theoret (1976) 提出, 假定决策问题的“新颖性、复杂性以及开放性”不变的话, 不同的决策过程是否会导致不同的一致性水平?意见一致性是一个决策制定过程, 也是一种产出。两种结构性较高的决策过程———辩证质疑和恶作剧辩护 (以假装不同意促成一场辩论) ———在战略性决策制定文献中经常被用作解决复杂性战略问题的决策目标 (Cosier, 1982;Mitroff, 1982;Schwenk, 1982, 1989:Cosier and Schwenk, 1990;Schenk and Cosier, 1980) 。这两种技术都是通过最优化团队讨论过程中的认知冲突水平来促进团队采用最好的解决方案。

Schweiger, Sandberg, and R agans (1986) 通过理论研究发现, 与意见一致性相比, 辩证质疑和恶作剧辩护均能产生更高质量的假设和建议。而意见一致性则产生较高的满意度, 同时使团队决策更易于被人接受。Schweiger anti Sandberg (1989) 的进一步研究表明, 与使用一致性决策过程的团队相比, 使用辩证质疑和恶作剧辩护的团队能更充分的利用团队成员的个人能力。因此, 决策制定过程中的意见不一致 (认知冲突) 与团队一致性正相关。

R ichard L.Priem (1990) 认为在稳定的环境中, 高层管理团队意见的一致性水平越高, 企业的绩效水平越高;而在动态的组织环境中, 高层管理团队意见的一致性水平越低, 企业绩效越高。

四、高管免职

媒体对于知名企业 (如通用汽车、柯达、IBM以及美国联邦快递) 首席执行官免职的大肆报道使得我们开始关注企业的内部监控机制。此外, 内部监控机制的重要性被证明增强了随后合法的调节机制的发展, 而这些发展剥夺了企业在外部市场的活动 (Jenson, 1991) 。但是, 没有证据证明内部控制机制对于企业绩效改善的有效性。

Coughlan and Schmidt (1985) and Warner, Watts, and Wruck (1988) 证明, 高管更迭的比率与之前的股票价格呈负相关系。Weisbach (1988) 发现, 董事会中独立外部董事所占的份额越大, 这种关系越强烈。

Hambrick和Mason (1984) 假设高层管理者免职能提高企业绩效。他们把高层管理者免职分为两类:强迫性免职和正常免职。他们认为:一是在对管理层实行强迫性免职之前企业的重要业务绩效出现大幅下滑, 但是之后就会有大幅度改进;二是管理层的正常免职之前并未出现业务绩效大幅下滑, 但是之后业务绩效却会出现小幅度增加;三是虽然被迫辞职会带来企业运营效率的改进, 这些改进却不利于董事会的有效监控;四是强迫性高层管理团队免职并不及时, 管理者被迫离职仅仅是由绩效的长期下滑和股东的巨额损失引起的。

五、两点思考

从以上的论述中发现, 高层管理团队在异质性、结构、决策过程这三个方面的不同会导致不同的意见一致性水平, 而在稳定的环境中, 高层管理团队意见的一致性水平越高, 企业的绩效水平越高;而在动态的组织环境中, 高层管理团队意见的一致性水平越低, 企业绩效越高。在此, 我们可否把以上因素结合起来考虑, 并考虑行业以及环境因素, 来讨论高层管理团队与企业绩效之间的关系;考虑企业绩效的高低是否会影响管理团队在各个方面的变化。虽然这两点建议并未得到任何学者的论证, 但是却有可能为高层管理团队未来的研究提供方向。

参考文献

[1]Andrew Crouch.An Equilibrium Model of Management Group Performance[J].The Academy of Management Review, 1987 (3) .

[2]David J.Denis, Diane K.Denis.Performance Changes Follow-ing Top Management Dismissals[J].The Journal of Finance, 1995 (4) .

[3]David Norburn, Sue Birley.The Top Management Team and Corporate Performance[J].Strategic Management Journal, 1988 (3) .

高层管理团队有效管理 篇5

打造企业团队执行力培训

课程目标：

1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点

2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤

3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具

4、掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航

5、掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT6、清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系

7、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

课程大纲：

一、执行力的概念

1、什么是执行力

2、执行力不好的症结

3、执行力不好的责任人





 流程管理培训的葵花宝典 流程管理:技能案例训练手册 中外电影名作的流程管理案例集

二、高效能团队管理三要素

1、激励管理

2、授权管理

3、创新管理

成都企业中高层管理培训——《如何打造企业团队执行力》/ 3

 分享：流程管理培训的新金科玉律！

 流程管理深度剖析:疑难问题与解决对策

 流程管理内训解决之道:案例延伸与对策分析

三、如何提升团队执行力

1、设定目标

2、运用绩效指标

3、检查执行效果

4、考核执行结果

5、适当授权

6、建立沟通平台

 讨论：流程管理经典案例讨论!

 分组：流程管理培训案例学习指南

 分析：流程管理学习中的八大陷阱！

四、构建高效能团队的关键步骤

1、确立团队的愿景目标

2、通过目标与计划进行团队管控

3、角色能力要素互补

4、团队沟通与合理用人

 分析：企业如何贯彻流程管理全过程？  分析：流程管理培训，我们做对过什么？  案例：海尔集团流程管理咨询方案案例研究

五、建立执行文化

1、建立服从文化

2、建立竞争文化

3、建立感恩文化骤

 分享：企业流程管理培训三步走！

 案例：联想(中国)公司的流程管理培训案例

高层管理团队有效管理 篇6

据悉，励展博览集团大中华区高级副总裁陈远鹏晋升为首席运营官，任期从2014年3月1日开始。担任新职后，陈先生将协助励展中国总裁王国洪开展日常运营，并带领员工在中国实施励展可持续发展活动。

此前一直担任励展博览集团上海分公司代理副总裁且业绩卓越的黄兆君先生晋升为该分公司的副总裁，此任命从2014年2月1日生效。

提到这两项新任命，励展博览集团大中华区总裁王国洪表示：“陈远鹏和黄兆君先生的晋升当之无愧。励展中国晋升这两位资深专业人士担任重要管理职务，他们将与我携手确立我们今后的成长道路。重视人才是励展最为根深蒂固的企业价值观之一，此举向励展和我们的员工充分预示了一点，那就是我们可以继续从内部选拔继任者。”

王国洪还表示：“2014年将成为励展在中国及亚太地区发展非常重要的一年。而这两项任命如虎添翼，我们将在充实后的久经考验的领导队伍引领下迈进新的一年。”

关于励展博览集团大中华区

中国首屈一指的展览会主办机构

励展博览集团大中华区是世界领先的展览及会议活动主办机构——励展博览集团的下属公司。励展博览集团在40个国家主办500多场展会活动，服务于跨越美洲、欧洲、中东和亚太地区的43个行业领域。励展博览集团在世界各地拥有3500多位员工。2013年，励展博览集团举办的各类活动汇聚了来自世界各地的600多万行业人士，达成了数十亿美元的业务交易。该集团在2012年的总计收入达8.54亿英镑。

如今，励展博览集团大中华区共有500多位员工，致力于在以下11个行业领域举办展会活动，包括：电子制造与装配；机床、金属加工与工业材料、包装；生命科学与医药、保健、美容与化妆品、休闲运动；礼品与家居；汽车后市场；生活方式；博彩；出版；地产与旅行；海洋、能源，石油与天然气。

高层管理团队隐性人力资本研究 篇7

关键词：高层管理团队,人力资本,隐性人力资本

引言

近年来,全球经济一体化与金融危机的爆发对企业的高层管理者提出了新的挑战,企业很难依赖单个的“创业明星”或者“职业经理人”来力挽狂澜。高层管理团队的协作对企业的影响将越来越明显。高管团队拥有稀缺性和难模仿性的人力资本存量,是企业竞争优势的重要来源。在实践中,人力资本积累深厚的高管团队与企业绩效呈现正相关关系。

20余年来,高层管理团队的研究主要集中于人口统计学特征的研究,研究高层管理团队人口统计特征与团队过程、战略、企业绩效的关系等,但目前的研究只关注高层管理团队特征数据本身,而忽视了隐藏在数据背后的决定变量。郭玉林(2002)[1]提出将人力资本以知识要素构成的角度进行分类,将其划分为显性人力资本与隐性人力资本。所谓显性人力资本是指构成人力资本价值外在的、通过一般方法可以测量其价值构成或其价值可以得到确定的部分,如人力资本投资的价值形成、贴现、会计成本与现金流等等。而隐性人力资本是指内隐于员工头脑或组织关系中的工作诀窍、经验、创造力、价值观体系等。与公开、半公开人力资本要素相比,隐性人力资本要素更具基础性,是创新的源泉,是一切显性知识的基石。同样,高层管理团队隐性人力资本是企业绩效的源泉,然而,目前还未有学者对高层管理团队隐性人力资本进行研究。本文将探索高层管理团队隐性人力资本的界定及特点,弥补高层管理团队理论的空白点。

1 高层管理团队的界定

关于高层管理团队(Top Management Team,TMT)的研究,最早始于美国哥伦比亚大学的Hambrick&Mason,两位学者首次提出高管团队(Upper Echelons),研究了高层管理团队特征(如年龄、学历、任期等)与企业绩效选择之间的关系。其重点强调的是研究整个高管团队,而非仅仅是管理者个人。此后,学术界涌现了大量高层管理团队与战略选择、团队过程和组织绩效关系的研究。

目前对高层管理团队的界定主要有以下观点,如表1:

资料来源:作者根据相关资料整理

从以上可以看出,高管团队界定的共同点在于基本上都是包括了CEO及向CEO直接报告的高级管理人员。不同点在于高管团队构成说法不一,高管团队的界定是其研究的第一步,如果这一部分界定不清晰,对以后的研究将有很大负面影响。

本研究采用了葛玉辉(2007)[2]对高管团队的界定,他认为把高层管理团队定义为是由那些参与公司经营决策和战略决策,对企业的经营管理有很大的决策权和控制权的相关群体,包括董事长、总经理、各部门总监(如人力资源总监、运营总监)等。

2 隐性人力资本研究述评

21世纪初,知识资本概念的发展为人力资本分类提供了一个崭新的视角,日本的野中郁次郎和竹内广隆在《知识创造型公司》一书中提出显性知识和隐性知识两个概念,借鉴对知识的划分思路和方法可将人力资本划分为显性人力资本和隐性人力资本。

芮明杰(2002)[3]从知识资本的角度研究隐性人力资本,认为知识资本的核心构成即是隐性人力资本。隐性人力资本就是进入某种有用序列的经验、诀窍、能力等隐性智力要素。郭玉林(2002)[1]指出,隐性人力资本是指内隐于员工头脑或组织关系中的知识、工作诀窍、经验、创造力、价值体系等。隋广军,曹鸿涛(2003)[4]根据人力资本形成途径,将人力资本分为显性人力资本和隐性人力资本。显性人力资本是由外来投资形成的,主要投资方式是教育和职业培训;隐性人力资本则是员工通过“干中学”形成的,即个人在生产实践中积累的知识、技巧、劳动经验等。

朱忠福(2004)认为,企业家人力资本是人力资本的最高级形式,是企业家能力的资本化。从构成来看,企业家人力资本由其专业知识、管理技能、健康程度等要素组成,这些要素是他人无法简单获取和习得的,甚至有些是日常生活中未被识别的,属于隐性人力资本的范畴。郑伟,王月红(2004)[5]从人力资本在整个企业运营过程中的状态视角,将人力资本分为潜在人力资本、流动人力资本与实际人力资本。

柳国昌(2005)[6]指出企业家隐性人力资本的属性决定了对其报酬合约的设定进行直接定价是很难的,其人力资本报酬计量具有复杂性,同时成本也是很大的,企业家相容性股票期权制度是解决这一难题的理性选择。刘善球(2005)认为科技型企业家社会网络是指企业家通过与社会联系而获取稀缺资源并获益的一种经济能力,科技型企业家社会网络资本通常被认为在两种社会联系的基础上形成:科技型企业家与团体和组织建立起来的稳定的联系,以及科技型企业家个人的人际社会关系网络。薛乃卓、杜纲(2005)[7]指出隐性人力资本还应涵盖Lynda Gratton&Sumantra Ghoshal(2003)[8]所提出的内隐于组织和个人的不易被观测的社会资本和情感资本。岳彬(2005)从企业竞争优势来源的角度进行了剖析,认为多数隐性人力资本是看不见、摸不着的,这使得隐性人力资本给企业带来的竞争优势更具有不可模仿性和长久性。

李汉通(2007)[9]认为根据人力资本形成途径,可将人力资本分为显性人力资本和隐性人力资本。显性人力资本是由外来投资形成的,主要投资方式是教育和职业培训;隐性人力资本则是员工通过“干中学”形成的,即个人在生产实践中积累的知识、技巧、劳动经验等。刘玉斌(2008)[10]根据高技能人才的工作特性和隐性技能特征,提出高技能人才隐性人力资本界定为高技能人才通过教育培训、干中学等所拥有的难于被效仿、传授,能够创造价值的隐性知识、技能、诀窍等,和因其技能关系而拥有的社会关系资本和情感资本。刘文,罗永泰(2008)[11]认为隐性人力资本是相对于显性人力资本而言的。显性人力资本是已经形成、可以计量、可以确定价值的人力资本。比如各种拥有高等教育背景、各种职业证书的人才。当今教育和培训机制完善且劳动力市场竞争激烈的情况下,企业能够从劳动力市场上得到这些显性人才。隐性人力资本则指内隐于员工头脑中的能力、经验、创造力等和存在于组织关系中的组织愿景、企业文化、价值观、洞察力、对企业的忠诚度等。

综上所述,目前学者们一般认为所谓显性人力资本是指构成人力资本价值的外在的、通过一般方法可以观察其价值构成或其价值可以得到确定的部分,而隐性人力资本与其有着相对的内涵。

3 高层管理团队隐性人力资本

高层管理团队隐性人力资本的界定主要考虑以下几个方面:

3.1 国内外目前隐性人力资本研究成果

目前学者们对隐性人力资本的研究成果,本文采用从知识要素角度对人力资本进行分类的观点,即认为显性人力资本是学历、任期等易观测、可模仿的部分,隐性人力资本是工作经验、能力、价值观等潜在、不易模仿的部分。

3.2 冰山模型

美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型,他将人的素质的表现形式划分为显现的“冰山以上部分”和内隐的“冰山以下部分”。其中,“冰山以上部分”包括基本知识、技能,是外在表现,是易观测的部分,比较容易通过教育、培训进行塑造和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机,是人内在的、难以观测的部分。它们不会轻易因外界的影响而改变,但却对人的行为起着关键性作用。

3.3 高层管理团队特点

Hambrick和Mason(1984)[12]认为,组织所面对的客观环境影响高层梯队特征,同样,客观环境影响高层梯队特征也影响高管团队的战略决策,高层管理团队会做出与他们的认知基础或管理取向相一致的决策,包括心理特征(价值观、认知模型)和可观察的经历。由于价值观、认知风格难以观测,而且高层管理团队不愿意进行心理测试,目前的研究主要是针对高层管理团队的传记特征进行研究。最关键的是这一理论高管团队的传记特征(如年龄、教育、专业背景等人口统计特征)与心理和认知因素有着密切联系,而且这些高层特征是战略决策的决定性要素,并通过战略决策影响组织绩效。

葛玉辉(2007)[13]明确提出从人力资本的视角来研究高管团队必要性,而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系,并利用实证的方法得出了一个高管团队人力资本价值因子的研究模型[2],他指出高层管理团队人力资本是市场上处于稀缺状态,且具有不可替代的高级管理才能,主要表现为个人、团队贡献和整合、凝聚、协调冲突的各种能力,高层管理团队人力资本所有者的基本素质、价值观、努力程度、合作程度等也是价值的构成因子。

结合以上研究成果,本文认为年龄、教育程度、专业背景、任期等易观测变量构成高层管理团队显性人力资本,而人力资本隐性能力、工作热情、职业声望、事业心、创新精神和对企业的忠诚度、动机、认知风格、风险偏好和价值体系及社会资本、情感资本等不易观测部分构成了高层管理团队隐性人力资本。如表2所示。

4 高层管理团队隐性人力资本研究展望

过去20余年里高层管理团队的研究主要集中在从团队特征、团队人口统计特征异质性来研究高层管理团队成员内部作用情况[14~15],Hambrick(1984)指出从团队人口统计学特征进行研究,是因为“心理过程比较难观测和衡量”,人口统计学数据容易获得,且能在一定程度上替代认知架构。但高层管理团队内部成员作用是一个复杂的过程,需要深入认知和价值观等潜在变量领域进行探讨,目前对这种探讨鲜有研究,正如Hambrick(2007)[16]指出对团队心理和团队过程的研究还很欠缺。

企业高层管理团队绩效考核新思路 篇8

1.1研究现状国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Miche l和Ham brick (1992) 用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker (1997) , Wie rs e m a和Bante l (1992) 对高层管理团队的特质进行了分析, 提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代, 经过几年的实践发现, 其效果并非如当初期望的那样, 而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此, 对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好, 没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此, 笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来, 为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路, 可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。

1.2概念的界定高层管理团队 (TMT:Top Manage m e nt Te am) 一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化, TMT除上述包括项外, 可以有总经理和副总经理等管理职位。

2影响TMT绩效的因素分析

纵观早期的文献, 对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多, 笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。

2.1组成TMT成员的生理因素根据心理学的相关研究, 人的性格一定程度上与血型有很大的关系, 除此外, 还与个人的生活背景, 如:家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队, 应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外, 还和年龄因素有关, 团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境, 更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系, 与组织的成长却呈正相关。

2.2组成高层管理团队的受教育水平一般认为, 个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时, 高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。

2.3组成高层团队成员的平均任期高层管理团队的任期, 指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面:现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明, 平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平, 达成一致的认知更容易, 团队稳定, 冲突也少。

2.4衡量高管团队业绩的经济指标这一项许多公司现行的考核标准, 一般都有设计, 因为其是对经营业绩的直观反映, 如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等, 在此不做赘述。

2.5企业员工对高管团队的感知或满意度水平360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价, 因此为了避免信息的失真, 可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后, 团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩, 一般为5—10人为宜。

3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用

3.1考核的准备工作

3.1.1明确考核的目的笔者认为, 360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据, 不需要用360°考核方法。另外, 要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势, 进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。

3.1.2考核指标的选定与问卷的设计关于领导力才能评定, 可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成;领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成;专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化, 便于评估。有关态度类评价, 可采用李科特五级指标评定。

3.1.3建立由HR经理领导的评定组织建立一个高管团队绩效评定小组, 该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。

3.2评定工作流程设计

评定工作流程如右图所示, 除图上反映内容外, 笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主, 如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开, 其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中, 各种评定工作可以按照不同的方法展开, 股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。

3.3 360°考核展开应该注意的问题

运用360°考核体系对高管团队的考核时, 应该注意以下几点:问卷的设计应该科学合理, 可根据不同成员所处的位置加以区别对待;360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动;360°考核的信息量较大, 需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据, 得出最终分析报告, 分析报告最终应予公示, 并直接给TMT参考;团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论, 并提出改进方案加以实施, 实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。

4结论

360°考核体系效用的发挥受许多条件限制, 本文将其引入到对TMT业绩的评价, 一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核, 便于企业高管内部沟通, 便于团队成员发现自身缺点, 改进工作中的不足。

参考文献

[1]白长青.有效的管理工具:在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005 (4) .

[2]黄宏斌, 秦辉, 徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005 (8) .

[3]陈爱萍, 陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005 (7) .

高层管理团队领导力作用机理研究 篇9

高层管理团队领导力影响因素分析

高层管理团队是通过决策活动来组织运作的, 其决策方向的不同即是领导力方向不同的体现, 因为个人决策通常以认知背景为基础, 因此高层管理团队成员的传记性特征会对团队领导力的方向产生重要影响;此外, 高层管理团队领导力的大小则受到团队结构因素的影内聚力、团队领导力效能正相关。团队内具有单核的权力结构更有助于提高领导过程的有效性, 这也是通常说的“领头羊”现象。因为拥有单核结构的领导团队, 更有可能使组织内目标统一、分工明确、工作有序。

在高层管理团队中, 冲突可能导致不满和抵触情绪, 但同样也可能加强相互之间的理解、提升整体的创造能力。高层管理团队的冲突可以分为情绪冲突和认知冲突:情绪冲突起源于个体间的不信任或相互不适应;而认知冲突则起源于个体间的认识不一致。认知冲突与高层管理团队决策的质量、理解和接受程度正相关;而情绪冲突的作用与之正好相反, 它会降低决策质量, 成员间不容易达成共识, 此外, 它还有可能导致小团体意识, 妨碍开放的交流和协作, 最终导致团队领导力效能低下。

Tjosvold运用合作与竞争理论对团队沟通进行了深入研究, 他认为, 团队成员间的关系会影响其沟通和互动效果:合作关系有助于成员之间互相帮助, 并使讨论在相互信任的基础上进行;而竞争关系则阻碍沟通, 导致思维的闭锁。

有研究认为:团队沟通频率与绩效之间存在负相关关系, 相关研响, 团队成员的个人魅力对领导力的大小也有重要影响;作为有机环境中的一个子系统, 团队领导力在作用过程中, 还会受到内外部环境的影响。即高层管理团队领导力的影响因素主要有三类:成员素质特征包括:年龄, 专业技能, 受教育水平, 性格, 价值观, 任期差异;团队结构特征包括:团队权力结构, 团队组织结构;内外部环境包括:工作环境, 社会环境, 社会各界的支持配合对团队领导力的效能有重要影响, 对高层管理团队来说, 不能只局限于组织内部上下左右关系的协调, 还应注意协调好与其有业务关联的外部各种社会组织、团体和公众的关系, 以确保团队领导力效能的发挥。

高层管理团队领导力作用过程分析

高层管理团队成员目标与团队整体目标一致是团队领导力高效的前提, 而这种一致需要通过团队领导过程来完成。作为团队与外部环境的中介, 高层管理团队的领导人十分重要, 他通过指挥、协调、激励、沟通来整合团队成员的领导力, 使团队领导效能得以充分的发挥。

团队领导过程的有效性与团队内聚力、团队领导力效能正相关。团队内具有单核的权力结构更有助于提高领导过程的有效性, 这也是通常说的“领头羊”现象。因为拥有单核结构的领导团队, 更有可能使组织内目标统一、分工明确、工作有序。

在高层管理团队中, 冲突可能导致不满和抵触情绪, 但同样也可能加强相互之间的理解、提升整体的创造能力。高层管理团队的冲突可以分为情绪冲突和认知冲突:情绪冲突起源于个体间的不信任或相互不适应;而认知冲突则起源于个体间的认识不一致。认知冲突与高层管理团队决策的质量、理解和接受程度正相关;而情绪冲突的作用与之正好相反, 它会降低决策质量, 成员间不容易达成共识, 此外, 它还有可能导致小团体意识, 妨碍开放的交流和协作, 最终导致团队领导力效能低下。

Tjosvold运用合作与竞争理论对团队沟通进行了深入研究, 他认为, 团队成员间的关系会影响其沟通和互动效果:合作关系有助于成员之间互相帮助, 并使讨论在相互信任的基础上进行;而竞争关系则阻碍沟通, 导致思维的闭锁。

有研究认为:团队沟通频率与绩效之间存在负相关关系, 相关研究者对此做出的解释是:沟通频率高是团队内成员意见相左程度高的体现, 这可能导致人们将大量的精力转移到降低冲突的努力当中, 诸如举行大量的会议和进行更多的信件交流, 从而带来整体绩效的降低。不过, 通过频繁的沟通解决问题后, 在稍微延后的时期, 组织绩效仍有望得到提高。

高层管理团队的领导力还受到团队内部分工状况的影响。在整体规划的基础上明确分工, 在分工基础上有效合作, 是形成较强团队领导力的关键。团队内的合理分工, 不仅要体现在工作分配上, 而且还必须对这种分工进行强有力的组织和管理, 使各个环节同步进行、协调发展。为使领导力高效, 必须明确:分工不是目标和终结, 而是实现获得高效的团队领导力的一种手段, 由于分工可能会带来许多问题, 尤其在分工的各个环节之间, 容易出现衔接不紧, 甚至相互脱节现象, 因此, 分工还必须由协作、配合来补充。

凡是团队, 必然会存在着协作, 表现在领导力上, 高层管理团队的协作是指团队成员的个体领导力沿着与组织目标一致的团队目标, 产生积极的正向功效, 如果个体领导力不能实现有效的协同, 团队领导力的高效能就无法达成。

值得一提的是, 团队领导力的整体效能与团队规模的大小没有本质的联系, 任何规模的团队都存在正功效、负功效、零功效三种可能, 正功效即团队领导力对组织目标的实现起促进作用;负功效即团队领导力对组织目标的实现起阻碍作用;零功效即团队领导力对组织目标的实现不起任何作用。团队领导力的整体效能同团队内成员个体领导力的交互作用直接相关。

此外, 高层管理团队领导力的作用过程, 以及协作功效的状态会随着时间变化发生变化和转移, 将随着历史条件的变化而变化, 此时为正功效, 彼时为负功效。因此, 不能孤立、静止地看待高层管理团队整体领导力的状态及其功效。

高层管理团队领导力效能衡量

高层管理团队的领导力效能可体现在两个层面:团队绩效与组织绩效, 对领导力效能的衡量也应基于这两个层面, 即通过团队绩效和组织绩效的评估来衡量高层管理团队领导力效能。

此外, 团队绩效与组织绩效两个层面之间的关系不是平行的, 团队绩效会在很大程度上影响组织绩效, 这是因为高层管理团队需要负责整个组织的经营决策。不同的学者选择了不同的指标来衡量团队绩效与组织绩效。对团队绩效的衡量上, 许多学者认为决策效率和内聚力是其两个主要预测因素。在组织绩效方面, 多数高层管理团队研究者采用相关的经济指标对之加以衡量, 常用的指标包括:股东收益率、销售增长率、资产回报率和净资产收益率等。

内聚力表明了团队成员之间相互被吸引的程度。内聚力强的团队成员之间拥有更深厚的感情和更多的信任, 成员有更高水平的满意感, 整个团队对成员个体也拥有较强的情感吸引力。由于有较为稳固的人际关系基础和良好的工作配合, 强凝聚力团队有助于节省额外的团队维护能量和资源, 更容易决策迅速、命令统一, 团队成员离职率也较低。

决策效率可从两个方面衡量:其一是决策速度, 考察团队领导力与环境适应的能力;其二, 决策质量, 考察团队领导力之应变能力, 即领导团队执行决策过程中解决问题和根据实际情况调整策略的能力。

高层管理团队有效管理 篇10

2008年爆发的全球金融危机对整个经济社会发展产生了巨大影响。金融危机对我国旅游饭店业的影响也是全方位的, 饭店投资减少、项目建设进程放缓、饭店经营效益下滑。经营监测数据显示:2008年和2009年一季度星级饭店的营业收入、利润、客房出租率和平均房价都有所下降, 并表现出对高星级饭店、东部地区和一线城市的饭店、国际饭店集团的影响更为突出的特点。在此环境下, 单凭饭店管理者个人的知识和能力已难以保全饭店在决策中的正确性。因此, 饭店应改变依赖总经理制定策略的方式, 转而注重发挥整个高层管理团队的集体智慧。

协同一词来自古希腊语, 或曰协和、同步、和谐、协调、协作、合作。哈肯 (1970) 首次引入协同的概念。安索夫 (1965) 认为, 企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排, 可以有效配置投入要素、业务单元与环境条件, 从而实现一种类似报酬递增的协同效应的思想。协同表达了“1+1>2”的理念, 即公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。本文中的协同指的是高层管理团队这个组织中多人共同完成同一或多个事务产生的协同效应。

高层管理团队研究的兴起是从Hambrick和Mason (1984) 提出“高层梯队理论”开始的。由于各个国家在企业组织结构方面存在着很大的差别, 所以学者们对高层管理团队的定义不尽相同。Bantel (1989) 、Finkelstein (1996) 、孙海法 (2003) 、张平 (2006) 等强调高层管理团队在组织协同中所起的作用。杨云 (2008) 认为, 国内外学者对饭店管理者的研究还集中在个体层面, 早期研究的问题是饭店高层管理者的职责和角色, 特别是饭店总经理的职责和管理风格。以后发展到进一步探讨饭店高层管理者的基本角色是处理突发事件还是制定战略, 再到研究高层管理者新的管理工作。

二、饭店高层管理团队协同管理现状及对饭店绩效的影响

1、现状。

通过协同工作平台使饭店的营销流程再造, 使原来对顾客需求反映滞后、缺乏弹性和各部门不能协同工作的营销流程变为与顾客沟通渠道畅通, 以顾客为中心, 适应饭店网络化、信息化的需要和各部门协同工作的营销流程。

协同管理更多地应用在连锁饭店, 为了获得竞争优势, 连锁成为饭店经营的主流。连锁追求的不是单个饭店的卓越, 而是整个连锁饭店的倍增成效, 即协同效应。

2、协同管理对饭店绩效的影响。

(1) 基于协同而创造的任何工作平台。例如:营销流程能够使酒店各部门协同工作、灵活响应。使饭店内外行成良性的互动, 提升饭店对顾客需求的响应力和市场竞争力; (2) 把协同管理应用于饭店中, 有利于饭店企业目标的实现。协同管理能够有效地帮助饭店企业使员工的目标与企业的目标相协调。

三、影响饭店高层管理团队高效协同的因素

协同管理的条件是指参与管理协同的各要素协同成为一个有序的、新的结构功能系统的基础和条件。白列湖 (2007) 提出了实现高效协同的必要条件、充分条件和稳定条件。必要条件为开放性和非线性相关性;充分条件为成本最小化;稳定条件是协同关联度和利益分配问题。文章中饭店高层管理团队被看成是一个系统, 要使这个系统高效运作就必须满足上述条件。

开放性主要是为了方便内外部以及内部物质和信息的传递, 从而使团队做出正确的决策, 因此饭店的高管团队要具备良好的沟通和合作。非线性相关性要求高管团队的各个人员各司其职、权责分明。协同的关联度是指高管团队成员的配合度, 涉及到各成员的年龄、受教育程度、任期以及职业经历, 等等。利益的分配问题主要体现在团队成员的薪酬差距上。因此, 影响饭店高管团队高效协同的因素包括四个方面:

1、开放性。

良好的沟通与合作是高管团队开放性的必要保证, 最终确使团队做出正确的决策。合作可以从自愿帮助分担工作任务和互相帮助使工作顺利完成这两个方面来研究。沟通可以从交流观点意见的次数、分享决策的相关信息和分享决策所需信息这三个方面来研究。合作程度高的团队能够更好地分享信息, 清楚彼此的工作进展, 在团队其他成员有困难时提供帮助, 从而提高了团队的运作效率。我国许多中高档星级饭店每天有晨会, 提供了更多机会让高层管理者面对面地沟通和共同决策, 而且饭店产品是一种综合性强的服务产品, 需要由客房部、餐饮部、娱乐部、工程部、财务部等多个部门密切配合, 共同提供让顾客满意的产品。

杨云 (2009) 通过对我国饭店高管团队的研究, 发现合作水平对团队决策质量的影响最大 (标准化的回归系数β=01490, P<01001) , 其次是信息交流 (标准化的回归系数β=01300, P<01001) , 合作水平不仅影响团队决策质量, 而且还影响团队决策满意度 (标准化的回归系数β=01166, P<0101) 。由此可见, 开放性的合作水平对饭店高管团队的影响最大。

2、关联度。

饭店高管团队的关联度包括了四个方面的内容:年龄、受教育程度、任期以及职业经历。一些研究表明, 高层管理团队成员的年龄的不同性越高, 成员的更替性越高;另外, 有些研究又证明显性的年龄差异性对团队决策水平和企业绩效有促进作用。由此可知, 高层管理团队年龄不同性的影响是相互矛盾的。当然, 这两种不同的研究是在不同的条件下产生的。要使年龄的不同性产生不同的影响就必须在不同的环境下研究。就饭店行业而言, 高管团队年龄的不同性偏低对企业的绩效有正面的影响。

高层管理团队受教育的不同性可以分为两类:教育水平的不同性和教育专业的不同性。团队教育水平的不同性表现出两个相互矛盾的作用:一方面团队成员的教育水平相差越大, 越容易产生冲突, 团队对于战略制定程序、战略目标、战略计划的分歧越大;另一方面教育水平的不同性为团队提供了多元的信息、对现象更深层次的理解, 从团队教育而提高了战略决策质量以及企业绩效。团队教育专业的差异性越大, 就越能获得一系列多元的信息、技能和观念, 拥有广泛的关于战略制定、战略方案的设想。

一般认为, 团队任期的相同性促进了团队内的整合, 提高了团队的凝聚力。与其他成员任期相近的管理者对团队的忠诚度越高, 团队任期的相同性越高, 成员更换的比例越小;由不同任期成员组成的高层管理团队, 由于其丰富的社会经验和企业实践, 能够较好地控制企业国际化进程中的风险和不确定性, 愿意不断推进企业的国际化经营, 即高层管理团队的不同性越高, 企业的国际化程度越高。

高层管理者在不同行业、不同企业以及同一企业的不同职能部门的工作经验影响了他们的知识构成、观念形成和工作取向。由具有不同职业经验背景成员组成的高层管理团队不仅能够注意到外部环境中的各种事件, 而且能够观察到同一事件的不同侧面, 因此团队获得的信息要比个体单独得到的要多。但如果成员之间的差异性过大, 又会影响团队成员的有效交流。

3、利益分配。

饭店高管团队的利益分配主要体现在他们的薪酬差距上。西方学者在研究高管团队内薪酬差距与企业绩效关系的过程中, 在理论上形成了两种相反的观点:一种理论认为, 在高管团队合作生产中, 个人的边际产出难以衡量, 监督又非常困难, 大的薪酬差距可以为高管成员与股东的利益一致提供强激励, 因此增大薪酬差距可以提升企业绩效;另一种理论则认为, 由于高管团队的合作需求, 较小的薪酬差距会提高成员间的合作, 减少管理层耍弄“政治阴谋”来破坏竞争对手或薪酬制定者权威的可能性, 因此缩小薪酬差距会提升企业绩效。

刘小波 (2008) 分析了上述两种理论为什么会产生冲突, 得出的结论是这两种理论是站在两种不同的角度论证了高管团队内薪酬差距与企业绩效的关系。一种是站在委托人的角度, 另一种反映了受理人的意愿。他认为, 就合作需求条件下高管团队内薪酬差距对企业绩效的影响可以归结为三种力的作用:“推动力”、“破坏力”和“补偿力”。其规律变化是:随着薪酬差距的不断增加, “推动力”和“补偿力”越来越小, 而“破坏力”迅速增大。当三种作用力的“合力”大于零时, 增加薪酬差距有利于企业绩效的提高;当三种作用力的“合力”小于零时, 减小薪酬差距能带来企业绩效的提高;当三种作用力的“合力”等于零时, 即发挥了薪酬差距对企业绩效的最大激励效应。

4、权责分配。

权责一致要求饭店高层管理团队每个成员的权利和责任一致。责大于权, 不利于激发高管成员的工作热情, 势必影响工作效率;权大于责, 又可能会使高管成员不恰当地滥用权力。饭店高管团队成员每个人的职责和权利都应该明确, 各司其职, 这样也可以减少内部损耗。

四、提高饭店高层管理团队高效协同的对策

1、良好的沟通与合作是每个成功企业必须具备的条件, 饭店可以通过每天的晨会或是一些集体活动来加强高管团队成员的交流与合作。

2、年龄、受教育程度、任期长短以及职业经历的差异化对每个企业产生的影响都是不一样的, 饭店企业应该根据本身的实际情况来决定。

3、在许多饭店企业, 高管的薪酬都是有明确规定的, 利用薪酬差距来刺激企业绩效应该遵循三种合力的作用。

4、饭店高管成员的权利与职责应该对等, 明确化。

摘要：高管团队对企业绩效具有重大的影响, 这种影响是通过高管团队内部协同运作而发生的。本文基于协同性研究饭店高管团队与企业绩效的关系, 试图找出影响饭店高管团队高效协同的影响因素以及可行的对应措施。

高层管理团队有效管理 篇11

关键词：高层管理团队,决策过程,心理动力学,群体思维

群体活动中最重要的活动之一就是群体决策[1],Simon认为管理即决策,可见决策在管理中起着至关重要的作用。当前,在全球化竞争日益加剧、企业生命周期不断缩短、环境不确定性增加的背景下,决策作为高层管理团队(top management teams,TMTs)最关键的职能之一,对企业的生死存亡起着至关重要的作用,高层管理团队的决策失误往往会给企业带来全局性和难以估量的损失[2]。群体思维作为影响群体决策的有效理论,对现在越来越多的团队,包括极其普通的、暂时的甚至人数极少的团队[3]决策都有显著影响,它不仅会导致群体决策不能够按照理性的程序进行而产生决策失误,更严重的是它会使群体决策失去相对于个体决策在效果方面的优势[4]。由于高层管理团队的团队特质不同于其他团队,更容易受到群体思维的影响。如果不能将群体思维在高层管理团队决策中重要的影响因素研究清楚,就很难找到合适的决策方式来避免决策失误带来的损失,也无法发挥群体决策带来的优势,对于企业的生存和长远发展都是致命的打击。目前国内对于群体思维的研究相对较少,并且没有将其与高层管理团队联系起来。因此本文将群体思维引入高层管理团队的决策中,分析高层管理团队的团队特质与群体思维前提条件之间的关系,并从心理动力学角度对其产生的原因进行分析,提出相应的预防对策。对于减少由于群体思维造成的决策失误有十分重要的意义,同时也将为高层管理团队决策失误的研究提供新的思路。

1 高层管理团队决策失误与群体思维的相关研究

Salas 等[5,6]指出,工作群体包含了团队,并且在学术文献中“团队”和“群体”是2个常可以交换使用的词,并且在描述团队的某种特性或过程时,常使用“群体”,如群体凝聚力、群体动力和群体效能感等。因此用群体思维来研究高层管理团队是适用的。

1984 年,Hambrick 等[7]开启了国内外学术界对TMT的研究,提出“高层梯队理论” (upper echelon theory),重点研究整个高层管理团队, 而非仅仅是管理者个人。叶佳佳等[8]提出高层管理团队是企业发展到一定阶段,为了适应复杂多变的经营环境而出现的一种新型核心决策群体。因此高层管理团队决策是群体决策的特殊形式。由于人类心理和行为的复杂性,TMT决策过程是一个综合的动态交互过程,要受到决策环境、决策组织体系、决策模式、制度规范与复杂的群体行为等多方面因素的影响[9]。Hambrick等[10]认为高层管理团队根据企业内外部环境的变化, 制定出组织决策和个人重要的相关决策, 进而提升团队效能。根据团队运作的模型(team performance model) 输入—过程—输出(I-P-O)的结构,决策作为影响团队绩效的重要过程变量,对于企业的绩效起着关键作用,而群体思维作为影响群体决策的重要过程变量,将直接影响决策的成败。

目前有关高层管理团队决策的研究受到越来越广泛的关注,但有关决策失误的研究不多。戴伟辉等结合“三因素情境理论”建立了高层管理团队的决策过程影响因素的风险模型。叶佳佳基于多Agent系统(MAS)高层管理团队的决策过程和决策失误进行了研究。这些研究对于提高高层管理者的决策质量有一定的意义,但都是集中在决策过程本身,没有考虑高层管理团队作为一个整体的团队特质,也没有将决策过程中团队成员的心理因素,特别是群体思维(groupthink)考虑进去。

Gunnarsson[11]指出现在许多决策都是由小组、团队制定,因为这样的小群体会产生更多的新观点和新思路,并且制定的决策更容易被接受[12]。但是在群体决策的过程中,由于人思维和心理状态的复杂性,往往导致群体决策的效率更低,即使团队水平很高并且有很出色的领导者[13]也会做出严重失误的决策,Janis总结导致“水门事件”的主要原因是群体思维,美国政界及军事上几次重大的决策失误(美国的猪湾战争、朝鲜战争、珍珠港事件、挑战者号等)也都与群体思维有关系[14]。群体思维是群体决策研究文献中一个非常普遍的概念[15],最初是由是由Janis在1972 年通过对一些执行问题解决任务的小群体行为的观察提出了一系列的假设,并将这些假设综合提出的[16]。 自从Janis提出群体思维的概念之后,关于群体思维的研究就引起社会各界的广泛关注。从Janis、Longley和Pruitt、Whyte、Fuller 和 Alday、Brownstein一直到Schafer都做过相关的研究。Baron[17]统计过从1974—2011年,仅仅在在心理资料库中,就有99篇相关的研究。在我国,毕鹏程等人[18]对群体思维的研究做了文献综述。在2002年从群体思维的本质、表现、对决策过程的影响以及如何防范方面做了阐述[4]。2005年从决策失误过程角度阐述了群体思维的影响,并且指出在对群体决策过程失误的研究中,最具代表性的就是群体思维[19]。这些研究对于系统的理解群体思维有很大的帮助,但是没有将其应用到社会中的特定团体。Finkelstein等[20,21]指出Janis对于群体思维的研究主要集中在政治、军事中,但是对其他任何组织或者团体都有可能发生,特别是公司的高层管理者和专业人员也受到警惕群体思维的劝告。因此高层管理团队的特质更容易产生群体思维。下面就根据高层管理团队的特质进行详细的阐释。

2 高层管理团队决策中群体思维出现的条件及表现形式

一直以来针对群体思维的概念界定就比较模糊,在后来的研究中,很多学者都对Janis 的概念进行了修正和补充,但基本还是围绕他提出的理论模型。根据Janis在1982年提出的理论,群体思维主要是指群体内外的压力导致思维效率、实施分辨能力以及道德判断能力的退化,倾向于发生在高凝聚力的团体中,此时人们寻求一致的需要超过了合理评估问题和备选方案的要求。其他学者也将其定义为未成熟的一致性思维,即发生在所有备选方案被现实地考察之前的一致性(unanimity)寻求[22]。群体思维会导致群体出现这样的情形:对决策目标调查不充分、信息搜集不完善、备选方案极少讨论、不能衡量偏好方案的成本和风险。根据Janis在1972年提出的理论框架,群体思维出现的前提条件主要有8个:① 群体凝聚力;② 群体与外界的隔绝;③ 命令式的领导方式;④ 缺乏有条理的决策方法程序;⑤ 群体成员背景和价值观的相似性;⑥ 外部压力;⑦ 现有的方案被有影响力的领导所接受而使群体没有信心去寻找更好的方案;⑧ 由于刚刚经历的失败使得群体处于一种很低的自尊水平。

无论是从群体思维的概念还是从群体思维出现的前提条件,高层管理团队都是极易受到群体思维影响的群体。

近年来对于高层管理团队凝聚力、领导方式、同质性与异质性的研究越来越多。下面就从几个与高层管理团队密切相关的特质入手,解释群体思维对于高层管理团队决策过程的影响。

2.1高层管理团队的凝聚力与群体思维

关于凝聚力的概念不同的学者都给出了不同的概念,最核心的观点是团队成员之间的相互依存以及人际吸引力。在高层管理团中,公司重大决策的制定都需要与团队成员一起合作完成,这就会导致较高的凝聚力。根据Janis的理论模型,凝聚力是导致群体思维的首要原因。并且从群体思维的角度,凝聚力确实在一定程度上降低了决策质量。Zarraro等[23]指出,在考虑群体思维和群体凝聚力的关系时,不仅要考虑凝聚力的强度还要考虑凝聚力的种类。研究结果表明, 低水平的社会情感凝聚力和高水平的任务凝聚力相结合会导致最低的群体思维出现概率,而具有高社会情感凝聚力的群体比具有高任务凝聚力的群体更有可能表现出群体思维现象。因为在凝聚力很高的小决策群体中,群体成员为了保持群体内的和谐与一致,无意识地削弱了他们解决问题的基本使命,即在群体中人际维持的需要超过了任务执行的需要,此时群体内部成员为了寻求表面的一致而忽略不同的意见以及对其他方案的思考。因此在高层管理团队中,高人际导向的凝聚力更容易导致群体思维,并且如果每一位队员都对决策高度负责,极有可能同时出现工作导向与人际导向的凝聚力,很难区别哪一种凝聚力占上风, 在这种情况下更容易出现群体思维。

2.2高层管理团队中的领导风格与群体思维

领导总是包含人与人之间的相互影响和服从[24],并且最重要的是在决策过程中对团队施加的影响。在高层管理团队中,领导者即企业的CEO,他控制着整个团队的资源和权利,并拥有最高的影响力。因此高层管理团队领导者的领导风格深刻影响整个团队的行为和决策。对领导风格的分类有很多种,比较常见有独裁型与民主型、交易型与变革型、封闭型与开放型、参与型与命令型等。Flowers[25]发现与“封闭的领导风格”相比,“开放的领导风格”引发了更多的观点交流,从而促进了更高的信息利用率,产生了更多的决策方案。在高层管理团队中,如果领导者不鼓励成员参与讨论,在决策刚开始制定阶段就表明自己的观点,不鼓励成员发表不同的观点,那么这种类型的领导风格就会导致其他成员不愿意冒违背领导者意愿的风险而发表不同的观点[26],因此不鼓励参与的封闭型领导风格比鼓励参与的开放的领导分格更容易导致群体思维。一些研究发现命令型的领导风格与群体思维的出现正相关。王国峰等[27]通过元分析(meta-analysis) 发现只要出现命令式的领导. 凝聚的群体就会做出低质量的决策。因此,在高层管理团队中,CEO的领导风格对于决策失误及群体思维的出现有密切的联系。

2.3高层管理团队与外界的隔绝

高层管理团队处于公司的最高层,一方面地位的特殊性,使得团队成员与公司内部其他员工的接触非常有限,在决策的过程中很少能考虑到来其他员工的意见。另一方面,高层管理团队的决策一般都涉及公司核心机密以及重大战略,在决策过程中很少会请外部专家介入。在这种情况就造成高层管理团队与外界有一定程度的隔绝。团队相对隔绝的环境中会在无形中增加群体的凝聚力,并且更容易导致团队成员产生群体极化(group polarization),即群体表现出从最开始的观点转向更极端的态度倾向。同时根据Hornsey和Imani的研究,在隔绝的情形中,成员会将整个团队看成一个整体,而拒绝来自群体外成员的批评。正如2003年美国发射Columbia,即使火箭专家执意反对,还是没能改变NASA的决策,并最终导致火箭爆炸。Katz[28]指出存在时间越长的团队,越容易出现与外界信息隔绝的现象。这对高层管理的决策有消极的影响,因为,从长期来看,团队会更加依赖自己,并更少咨询外界的信息。

2.4高层管理团队的同质性(homogeneity)、异质性(heterogeneity)与群体思维

在Janis群体思维的理论框架中,同质性这个因素是指群体成员的社会背景和思维方式的相似性。关于高管团队同质性与异质性的讨论主要集中于高层管理团队的年龄、任职期限、所受高等教育的专业、职能路径、其他职业经历、社会背景以及职能背景(functional background) 等方面[29]。这与群体思维中的同质性因素有很大的重叠。国外学者认为高层管理团队的异质性与其绩效正相关,主要是因为异质性的高层管理团队具有较高的解决问题的能力[30]。因为高层管理团队成员的异质性意味着他们认知基础存在差异, 这使团队能够得到成员从不同的来源收集的信息以及团队成员对问题的见。而团队成员之间的同质性在某种程度上会增加成员寻求一致的压力,增进高层管理团队成员之间的感情,并且人口统计学方面的相似性(demographic similarity)会在长时间内增加成员之间的相互合作,并且建立坚实的感情纽带[31]。这种感情纽带会导致群体形成高人际导向的凝聚力,进而增加高层管理团队产生群体思维的可能性。

2.5外部压力

外部压力是造成群体思维的一个重要的前提条件。由于高层管理团队掌握着整个公司的核心资源,对企业的生存和发展起着至关重要的作用,是企业的核心管理层。因此,高层管理团队承受着来自公司内外的各种压力,特别是在团队的成长阶段。一方面,公司会对高层管理者寄予很高的期望,希望他们快速提高企业的业绩,高层管理团队对企业的股东高度负责,这对高层管理人员带来了巨大的压力。另一方面,高层管理团队的成长,不论是能力的积累、对公司的适应还是团队内人际关系的经营和维持,都需要一定的时间[32],这与公司快速提高业绩的期望有一定的差距,因此也会对高层管理团队成员带来一定的心理压力。这时高层管理人员为了分散自身的压力,寻求一致的倾向会迅速强化,在决策过程中极容易出现群体思维。

3 高层管理团队群体思维的心理动力学解释

群体思维与心理学有密切的关系,自从群体思维的概念一出现就引起了心理学领域的广泛关注。但是大部分都是针对Janis提出的群体思维框架,或者在实例研究的基础上对其提出修改。单纯从心理学角度进行解释的文献不多,但是对于理解决策过程中无所不在的群体思维现象有很好的导向作用。

3.1集体无意识

在小群体中,成员往往会出现一种“大脑死亡”(brain dead)或者功能障碍,导致成员不能明确表达或者公开讨论个体在思维以及情绪方面的不同意见[33]。这种情形往往称为群体无意识(group mindlessness),最初是由Langer等[34]提出,在这种状态下,群体成员倾向于固守僵化的观念,并且会否认和扭曲关于自身和外界客观存在的事实。这是解释群体思维的一个非常重要的角度。

从心理学的角度来讲,群体思维在某种程度上是一种无意识(unconscious)和有意识(conscious)共同作用的结果。在无意识中,成员之间的情感联结起来形成较强凝聚力的时候,诸如嫉妒或者愤怒等负面的情绪都会被放大。个体一旦卷入到群体的情绪中,就会失去批判的能力[35]。这也是高人际导向的凝聚力会造成群体思维的主要原因。根据Asch在1951年做的著名的心理学实验,群体中的成员往往会压抑(depression,无意识的过程)和抑制(suppression,有意识的过程)不同于其他成员的想法和意见。在Asch的实验中,即使对于不存在任何歧义的非常明显的判断,比如判断两端明显不一样长度的绳子,也会有三分之一的被试者改变自己的观点,以保持与大多数人错误的选择保持一致(选择错误的人是为了完成实验专门雇佣过来的)。由此可见,即使是在一个暂时的非正式的群体中,从众及寻求一致的程度都远远超乎想象。而这与群体思维中即使非常明智并且做出过非凡业绩的人,也会做出严重失误决策的原因有很大的相似之处—寻求一致的压力超过了合理评估问题及现实的需要。下面主要从退行的角度进行分析:

退行(regression)——团队成员对于权威的依赖:在心理学中,个体在遇到挫折和应激时,心理活动退回到较早年龄阶段的水平,以原始、幼稚的方法应付当前情景,是一种反成熟的倒退现象。在高层管理团队中,领导者—CEO是团队的核心人物,在某种程度上象征着组织的权威,如果领导者领导风格过于强势,如上文提到的命令型领导风格,就会导致成员对于领导者的过分依恋。根据Michael B E的理论,团队中很多人依然保留着对于童年期的依赖感和不安全感,极容易形成感情上的退行,在领导魅力的影响下,团队成员会表现出对领导者孩子般的依赖,感觉自己好像回到了婴儿时代,在潜意识中认为领导者考虑到了所有的事情,产生一种“领导者是无所不能”的错觉(illusion),通过设想一种被领导者保护的假象来获取一种安全感,此时成员会表现的一无所知以及明显的无助感和无力感。这一方面造成了成员停止思考,失去判断的能力,为了迎合领导者的观点而在无意识中忽视和扭曲客观存在的事实。 另一方面,成员认为领导者无所不能,通过与领导者保持一致,使个体与领导者融为一体,认为整个团队也是无所不能的,进而造成团队过分乐观(over-optimism)并做出极度冒险的决策。

3.2社会防御——一种防止负面情绪的防御机制

在群体中,成员会形成一种防御机制来避开和抑制来自自身和外界的压力所造成的恐慌、混乱、焦虑及不稳定等负面情绪[35]。社会防御机制会使成员形成一种错觉,即任何事情都是可控的和稳定不变的。这种错觉掩盖了个体由于不能控制外界压力而导致的无助感和无力感。在高层管理团队中,由于成员都是组织的高层管者,因此都面临来自内外环境的巨大压力。特别是在面临重大决策的时候,高层管理团队成员都会面临空前的压力,这时候群体成员会形成很强的凝聚力,这时团队成员极有可能形成对于决策环境的粗略认识,不能对备选方案慎重考虑以及忽略不同意见,潜意识中为了逃避压力及分散责任,盲目寻求一致,最终造成决策失误。这对于承担企业重任的高层管理团队来说,往往承受这比普通团队更大的压力,更容易出现社会防御机制,最终会增加高层管理团队在决策过程中出现群体思维的可能性。

3.3社会身份维持(social identity maintenance)

群体在某种程度上反映了个人的特征,有时候会表现的像一个人的思维一样。因此,群体成员会在把正面的形象赋予自己所在的群体。群体思维产生很多情况下就是为了维护和强化群体的正面形象[36]。特别是对于高层管理团队而言,成员本身的社会地位就很高,对于团队往往有更加强烈的归属感和认同感,此时往往有更加强烈的动机去维护团队的正面形象。形成条件主要有两个:对群体形成的正面形象和外界的威胁。首先,群体成员会把自己看成整体的一员,而不是一个独特的个体,即把群体当作自己社会身份的标志。这时成员会进行自我分类(categorization),促使其为群体寻找正面的积极的形象。这个时候,群体成员就会形成一种动机性偏见(motivational bias),认为自己的群体独特,从而建立起一种强烈的身份认同。在这种情形下,如果遇到外在的威胁,高层管理团队成员会倾向于关注那些能维护群体形象的正面信息,忽略不利于群体形象的信息和潜在的威胁。这样在决策过程中信息的收集和处理就变成了一个形象维护甚至强化的过程,而忽略了团队的最终目的的是制定正确的决策。同时,对于群体强烈的认同,也会导致群体将群体外成员的意见看作是一种对于群体形象的一种质疑,因而产生对于外界意见的强烈抵制和忽略,并且进一步强化了组织与外界的隔绝。这些都是导致群体思维的重要因素。

4 防范策略

从以上的分析可以看出,群体思维在决策过程的任意一个环节都可能发生,而且群体思维发生的普遍性往往会造成严重的决策失误。特别是对于高层管理团队,决策决定了整个公司的战略和发展,如何有效避免高层管理团队决策中群体思维的不良作用,减少重要决策的决策失误,无论是对企业还是整个社会利益都有十分重要的意义。

针对高层管理团队决策的特殊性,本文主要提出以下防范策略。

4.1CEO-Adviser模型

首先改进的CEO-Adviser这个框架主要是由Lucy A A等提出的。CEO-Adviser模型的主要思路是:选取公司各个层次的工员,甚至可以公司外部的相关专家组成公司的决策小组[37]。根据Roberto’s“稳定的核心与动态的外围”(stable core and dynamic periphery)原则,决策小组内核心的成员保持不变,但是不是核心的成员可以根据每次决策内容的不同而变化。在高层管理团队中,借鉴CEO-Adviser模式,主要是建立一个高层管理团队的决策建议小组,高层管理团队的成员作为每次决策的核心人员,对于其余的建议小组可以由高层管理团队自己挑选,并且根据每次决策内容及具体背景的不同,适当调整小组人员。这样做主要有2个要点:首先,群体思维产生的原理以及前提条件,采取改进的CEO-Adviser的模式对于群体思维的防范有非常重要的作用,因为这样一种形式保持了团队的一种相对动态的形式,在很大程度上降低了群体与外界环境的隔绝,同时也会降低团队成员人际导向的凝聚力。由于建议小组的人员并不属于高层管理团队这个群体,因此可以大胆提出关于决策的不同意见和对偏好方案的批判,这对于刺激高层管理团队的思维、打破盲目寻求一致的格局有重要作用。另一方面,由高层管理团队成员自己挑选建议小组的人员,可以增加成员对于其提出批评意见的接受程度,对于减少高层管理团队中的群体极化及风险转移都有很好的防范作用。

4.2TMT 成员特质筛选

如果群体中持不同意见的人坚持自己的观点,并且能长时间承受来自其他群体成员由于意见不一致而施加的压力,就极有可能影响群体认知[38],改变他们的态度增加思维的活跃度,引导形成一种鼓励批判的环境,并能有效预防群体思维,最终提高组织的决策质量和解决问题的能力。因此,一个很重要的方式就是在对高层管理人员进行筛选时,可以优先考虑具有“敢于直谏”的品质并且能承受“不一致”压力的人员。在现代的管理实践中,人才选拔越来越多的用到人才测评工具,特别是对于高层管理团队成员的筛选就有十分重要的作用。从预防群体思维的角度,运用人才测评工具可以注意选取能够发表不同意见,并且对于团体内部不一致的承受力较强的成员,在这种情况下可以有效的预防群体思维在高层管理团队决策过程中群体思维的出现。

关于群体凝聚力、领导风格以及与外界隔绝等方面的防范,Janis提出了8种主要的对策,对于防范群体决策过程中的群体思维都有普遍的适用性。在高层管理团队实际的决策过程中,可以专门对成员进行培训,比如在实际应用中,已经有专门针对群体思维模型而开发的管理培训录像教程。这些教程不仅帮助受训者认识组织中的群体思维现象,评价其群体思维倾向,而且还提供各种关于如何防范群体思维的培训。目前针对高层管理团队群体思维的研究比较少,在以后的过程中会有进一步的研究。

5 结论与展望