高层薪酬激励管理制度

高层薪酬激励管理制度（共8篇）

高层薪酬激励管理制度 篇1

企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法

一

总

则

第一条

目的为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。

第二条

适用范围

本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。

第三条

定义

1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式；

2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。

第三条

分配原则

（一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。

（二）利益共享、风险共担的原则。

（三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。

（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。

第四条

职责：

（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放；

（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行；

（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核

（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；

（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。

二

高层人员薪酬激励的构成及核定

第五条

高层人员薪酬激励的构成：

（一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；

（二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。

薪酬类别

确定的依据

基本薪酬

1、依据高层人员所任职位的价值与贡献、外部薪酬市场和内部薪酬策略来共同确定职能等级薪酬数额；

绩效薪酬

1、绩效薪酬与公司经营业绩成果挂钩，依据个人考核成绩、企业整体经营结果等来共同确定。

2、绩效薪酬的兑现是建立在严格考核基础上，先考核、审计通过后，才能兑现。而且考核不是单一指标考核，应有一整套关键绩效指标。

第六条

高层人员薪酬确定的办法：

（一）基本年薪：

1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。

2、基本年薪按十二个月平均发放。

（二）绩效薪酬：

1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：

计划目标完成情况

净利润额达成目标的120%

净利润额达成目标的110%

净利润额达成目标的100%

净利润额达成目标的98%

净利润额达成目标的90%

净利润额达成目标的85%以下

效益系数

1.5

1.3

1.1

1.0

0.8

0

完成利润留存后的奖励的计算

例如：公司某高管的年薪为8万元人民币。本会计核算结束后，根据年初制度的收入与利润情况，计算出本净利润额达成目标的100%，则对该高管完成利润留存后的奖励＝8*1.1＝8.8万元人民币。其他高管以此类推。

2、股权激励：高管虚拟股票期权

（此奖励与公司利润增长、公司的正常有序发展、公司经营风险规避、规模增长、公司战略意图的制定与实现等有关）

高管虚拟股票期权是指公司控股股东虚拟出让一部分公司股份给公司高管，但高管持有的股份为限制性股权，只有分红权不具有投票权。

持股设定：

-高管虚拟股票期权

具有分红权，没有投票权。

-高管离职、在职期间死亡或失去行为能力和政治权利，其必须出让其所持股票。

-公司原有出资股东对高管持有的股份有优先回购权，也就是说当持股高管出让股份时，必须优先转让给原出资股东。

持股比例：原则上高管单人持股不超过

%；所有高管共同持股总数不超过

%。

配股方案：

-公司根据初始投资及发展状况，虚拟公司总资产为

万元，对应虚拟股票10000股。根据不同情况配股。（可通过其他方式为高管配股，比如银行贷款形式。公司担保为高管提供入股的资金，资金利息由入股的高管承担。高管在公司工作

年以上，这部分入股资金也就是股本可以作为对高管的奖励）

-由公司借款用于高管购买虚拟期权股票，高管在公司工作

年以上，这部分入股资金也就是股本可以作为对高管的奖励。

-公司高管至少担任公司高管职务一年以上，才具有持股权。

-高管比例为递进式：

◇高管初次持股比例最高为

%。

（总经理初次持股比例为

%，其他高管初次持股比例为

%）

◇持股比例逐年增加，增加比例基数为0.02%。

◇在公司多年担任高管的人员，应根据年限适当提高首次配股比例，原则上不超过

%。

股权分红设定：由公司董事会决议本是否分红，为保证虚拟股票期权的激励性，在事前与持股高管设定最低分红比例，如：设定2014－2018年这三个经营阶段，每年最低分红比例为纯利润的30%。

（股权激励考核方案详见附件：公司中、高层管理人员绩效考核方案。）

股权激励分红的计算

以公司某高管持有公司虚拟股票1万股（公司股票总数为1000万股，包括实股和虚拟股票）的情况为例：2015年公司税后利润为100000000元，则按利润40%拿出来分红。则该高管2015年股权激励分红＝100000000*40%*1÷10000＝40000元。

三

高层人员薪酬激励的管理

第七条

高层人员薪酬的确定：

（一）综合管理中心或行政部根据每的外部薪酬市场调研结果及公司薪酬策略综合确定各高层人员的基本年薪，报董事会审批通过后予以执行;

（二）基本年薪：列入企业成本，由企业按月以现金形式支付;

（三）绩效薪酬：列入企业成本；每年年底由办公室组织对高层人员进行年终考核后，考核结果经董事会审批同意，予以核算绩效薪酬总额；

（四）在每年年终，公司以现金形式支付给高层人员绩效薪酬中完成利润留存后的奖励；下六月份前以现金形式支付给高层人员绩效薪酬中的股权激励部分薪酬。

第八条

高层人员薪酬的约束：

（一）在合同期内，高层管理人员由于主动离职或被公司辞退等原因离职时，将自动失去剩余月份计划发放的月薪和绩效薪酬。

（六）对于违反国家法律法规和本公司的相关管理制度，导致重大决策失误、重大安全责任事故等，给公司造成重大经济损失的，董事会根据事故的严重程度酌情扣发高层人员的绩效年薪和增值年薪。

高层薪酬激励管理制度 篇2

(一) 经济增加值概念

经济增加值 (Economic Value Added, 简称EVA) , 是指税后净营运利润扣除包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后所得, 其本质是经济利润而不再是传统的会计利润。经济增加值通过引入资本成本率, 不仅体现了债务成本, 还反映了股东投入的机会成本, 综合考量资本的使用效率。同时, 也可以纠正企业经营规模差异、经营风险、资本结构以及行业之间不同所造成的不可比性, 可以更加全面地评价企业经营者“有效使用企业资本”和“为股东创造价值”的能力, 体现企业最终经营目标。企业的经济增加值持续增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的增长, 从而实现股东价值最大化的管理目标

(二) 经济增加值计算方法

经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。计算公式:

EVA=税后净营业利润-资本成本

其中:资本成本=资本占用×加权平均资本成本率;加权平均资本成本率= (股权资本/全部资本占用) ×股权资本成本率+ (债务资本/全部资本占用) ×债务资本成本率 (税后)

经济增加值的计算是以传统的财务报表为基础, 通过进行相应的会计调整, 消除会计方法的一些不能真实反映企业经营业绩的部分, 突出核心业务, 促使企业更关注其长期价值创造能力。一般情况下, 根据企业所处风险不同, 计算股本成本时可使用不同的收益率。

(1) 基本EVA值。基本标准要求是企业的税后净营业利润大于或等于股本资本的时间价值。计算公式为:

式中是NOPAT税后净营业利润, IC是总资本, D是债务资本, E是权益资本, KD是债务资本成本率 (税后) , RF是无风险投资报酬率, 一般以3~5年期国债收益率为基本标准。

(2) 正常EVA值。在计算企业权益资本成本时, 要在无风险报酬率的基础上, 结合行业风险和平均收益情况, 加上适当的风险补偿成本RP。此时权益资本成本率为:RF+RP。

(3) 理想EVA值。则是参照证券市场的风险指数 (Beta值) 与市场风险溢价 (MRP, 股票市场预期回报率与无风险报酬率的差值) 的乘积或资本资产定价模型确定权益资本成本。鉴于目前我国资本市场变动剧烈, 且绝大多数所企业距上市公司的赢利水平相差悬殊, 暂未采用。

二、高层管理人员薪酬激励模型

(一) 薪酬激励涵义

所谓薪酬激励, 就是通过对高级管理人员外在的报酬机制设计, 促使高管利益与股东利益或企业价值保持高度一致, 实现企业价值创造最大化。公司高管与股东利益之间的矛盾是客观存在的, 管理人员作为企业的内部人, 拥有比股东更多的信息, 对企业短期效益的调整也存在着可能性。如果激励不当, 可能会造成管理人员人为调整业绩, 为短期效益而损害公司长期发展。传统观点总是将管理人员激励性薪酬作为人工成本, 而不是作为人力资本来看待, 没有考虑收益的风险因素, 会给股东利益造成损失。

(二) 薪酬激励方式

股东在对管理层进行激励时, 也必定要付出成本。这些成本包括激励成本、监管成本和损失成本。有效的激励机制必须控制成本, 使上述三者成本之和最小。因为股东的目标是股东价值的最大化, 而不是员工和股东总收益的最大化。如果激励成本过高, 对管理者过于激励, 会损失股东的利益;同样, 如果激励成本低, 对管理者激励不足, 就会发生管理人员离职问题, 也会给股东造成损失。因此, 在建立激励机制时, 应采取适当的平衡性措施。常用的薪酬激励措施有以下几种:

(1) 基于EVA的原始奖金计划模型。具体分为:

第一, EVA固定比例奖金计划模型。该种奖金计划通过提供固定比例的奖金, 取消管理人员奖金的最大限额, 可以产生巨大杠杆作用。其模型较为简单, 公式表示为:

奖金=x%×EVA

其中, x%为EVA值的固定比例

固定比例奖金计划模型消除了负面动机, 使管理人员与股东之间在近期和未来EVA值的利益方面保持一致。因为只有公司有正值的EVA, 管理人员和股东才持有固定比例的收益。固定比例奖金计划模型存在以下问题:一是对负值EVA没有惩罚措施。该奖金计划下, 只有EVA为正时才有奖金, 由此管理人员有可能将收入和费用开支进行年度转换而使其所获得的奖金额最大化。二是该奖金计划所规定的固定比例份额由股东确定, 会导致激励强度与激励机制中股东成本之间的权衡无效率。比例过大时, 股东成本也加大, 比例过小时, 不能有效激发管理者的积极性。三是该模型没有对预期EVA增量作出任何规定。由于奖金计划中奖金占EVA的比例是固定的, 因而即便EVA下降, 股东预期利益遭到损失时, 公司可能还要支付数量可观的奖金;同时为了自身短期利益, 管理人员会采取损害公司长期利益的行为。

第二, 改进的原始EVA奖金计划模型。由于原始的EVA奖金计划模型存在以上问题, 因此该奖金计划被不断创新。一个主要的创新成果是将EVA增量部分作为一个重要业绩指标, 设定奖金等于EVA值固定比例部分与EVA增量的固定比例部分之和, 即xy奖金计划。xy奖金计划模型为:

奖金= (x%×EVA) + (y%×△EVA)

其中, x%为EVA值的固定比例;y%为EVA增量的固定比例。

xy奖金计划对于EVA为正数或者负数的企业来说, 比纯x的奖金计划更加有效。具体来说:对于EVA是正数的企业, 公式中的x值可以为企业提供竞争性薪酬标准, 加大EVA增量的分配比例将具有更强的激励作用;对于EVA为负数的企业, 虽然x值不起任何作用, 但y值仍可使管理人员有提高EVA的动机。

(2) 现代EVA奖金计划模型。现代EVA奖金计划模型对y奖金计划模式进行了两个方面的改进:一是用目标奖金代替xy计划中的x%×EVA;二是用超额EVA增量 (△EVA-预期△EVA) 代替了xy计划中△EVA, 公式如下:

奖金=目标奖金+y% (△EVA-EI)

该奖金计划模型以超额的EVA增量作为激励的关键变量, 当取得了预期的EVA增量 (△EVA-EI=O) 时, 管理者完成了正常的和预期的业绩, 获得目标奖金额。当实际EVA增量超过预期EVA增加值 (△EVA-EI>O) 时, 管理者超额完成预期业绩目标, 获得大于目标奖金额的奖励, 超出部分是超额完成EVA增加值的一个固定比例。当没有完成预期业绩 (△EVA-EI<0) 时, 则奖金按照某一固定比例变化, 且小于目标奖金。由此可以看出, 现代EVA奖金计划模型具有如下特点:首先, 该奖金计划适用于所有企业。原始的EVA激励计划只适用于EVA为正值的企业, 而现代EVA奖励计划模型则适用于所有企业, 适用范围更加广阔。其次, 以EVA的增量作为激励变量, 可以在股东合理成本方位内最大限度调动管理者的积极性, 激励效果更加突出。再次, “奖金库”的设置。奖金库中留置了部分超额EVA奖金:只有EVA在未来数年内维持原有增长水平, 这些奖金才发还给经营者。如果EVA下降了, 滚入下一年度的奖金就会被取消, 这就像当企业业绩滑坡时, 股价会下跌一样。奖金库使经营者承担奖金被取消的风险, 能鼓励其做出有利于企业长期发展的决策, 并谨慎权衡收益与风险, 从而有效地打破了短期行为, 保障了业绩的可持续性 (图1) 。

在实际操作中, 通常采用即期支付和延期支付相结合的方式兑现公司高管奖金, 一则是为了平抑高管奖金的波峰与波谷, 使之相对均衡;二则是为了激励经营层从公司长期视角来规划企业的发展计划, 避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。具体是公司设立专门账号来处理奖金, 前面计算得到的奖金存入奖金库的银行账户, 奖金发放额根据奖金库的收支平衡状况而定, 当奖金库当前余额为负数时, 不发放奖金额, 这样奖金发放将不仅仅依据当年挣得奖金额确定。计算公式为:

发放额=目标奖金+z% (奖金库当前余额-目标奖金)

式中:奖金库当前余额为上年度奖金库余额加当年奖金额;z为提取比例, 一般取值为1/3。

由此看出, 当年经营业绩越好, 超额实现的EVA增量越大, 则奖金超出目标奖金越多, 存入银行奖金库的奖金也就越多, 发放到个人手中的奖金也就越多。

(3) 基于EVA的股票期权激励模型。基于EVA的股票期权激励模型, 通过以下方式调整和确定股票期权影响的主要因素:

其一, 设立EVA基准。利用EVA作为激励计划的基准, 首先就是设定赠与股票期权的EVA下界。根据EVA的原理, EVA值为正才是真正创造了财富。因此, 合理的基准下限指标应该是EVA≥0。

其二, 股票期权授予范围。股票期权计划应规定授予范围, 一般仅限于公司决策层成员、核心技术和管理骨干。具体人员由董事会选择, 董事会有权在有效期内任一时间以适宜的方式向其选择的雇员授予期权, 期权的授予数目和行使价格均由董事会决定。董事会决定向雇员授予期权时须以信函形式通知获受人, 获受人自授予之日起在一定的时间确定是否接受期权授予, 如果是在有效期失效或方案终止之后接受, 则不予受理。期权是否被获受人接纳以获受人在通知单上签字为证。

其三, 用EVA对授予股票期权中所包含的股票数量进行调整。具体的调整方法是:设本期值EVAt, 和上一个授予期EVAt-1的比值作为增加率, 对本期赋予股票期权的数量进行调整, 也就是本期末赠与的股票期权所包含的股票数量为:

经理人一般在每年一次的业绩评定的情况下获赠EVA股票期权, EVA期权为获受人所私有, 不得转让, 获受人不得以任何形式出售、交换、记账、抵押、偿还债务或以利息支付给第三方。除经理个人死亡、完全丧失行为能力等情况, 该经理人的家属或朋友都无权代表其本人行权。

其四, 设置执行价格股票期权行权价的确定一般有三种方法:一是现值有利法, 即行使价低于当前股价;二是等现值法, 即行使价等于当前市价:三是现值不利法, 即行使价高于当前股价。而EVA行权价格采用递增的方式, 而不是固定的行权价格。在授予时等于公司股票的市场价格或公允价值, 授予日后每年的行权价格递增, 增加的比例为当年的加权平均资本成本率减去股息率。由此得到股票期权执行价格为:

Pt=Pt-1×[1+ (当期加权平均资本成本率一股息率) ]

其五, 基于EVA的股票期权激励模型。根据前面对股票期权数量和执行价格的调整, 假设t为股票期权执行期, 股票执行价格为Pt, 股票数量为Nt, 股票当前价格为S, 则基于EVA调整后高管的股票期权激励财富为:

一般地, 如果公司高管的经营能力越强, 则公司的加权平均资本成本率将会越低, 此时实现的EVA将会比较大, 股票期权执行价格也将比较低。由于EVA的增加, 将通过相关信息传导机制, 实现股票价格S的提升, 这样股票当前价格与执行价格的差值将越大, 即S-Pt较大;同时公司加权资本成本较低, 通过EVA调整后的股票期权数量也将较多, 由此, 公司高管通过股票期权得到的财富将会很大, 所起到的激励作用将非常强大。另一方面, 由于实现了较大的EVA, 股东的财富也将实现较大的增长。这样就实现了股东和经营者之间的利益捆绑机制。

经济增加值能通过财务报表数据直接计算而得, 不仅适用于上市公司, 也同样适用于非上市公司 (包括国有企业和民营/私营企业) 。对非上市公司而言, 经济增加值能模拟股价效应对企业经营者提供所有权激励。对上市公司而言, 可以把针对企业最高管理者的股权期权方案和针对其他各级经营管理人员的EVA奖金方案综合在一起使用, 为上市公司建立完善的业绩考核、奖励。

参考文献

[1]王炜:《基于EVA的企业价值评估方法》, 《价值工程》2003年第4期。

[2]陈琳、王平心:《传统绩效评价体系与EVA的整合研究》, 《科技进步与对策》2005年第6期。

高层薪酬激励管理制度 篇3

在科技兴邦和发展绿色经济的大背景下，我国企业面临着技术升级换代和经济转型的关键期和阵痛期，高薪引进国外先进智力是一条多快好省的路子。由于高新技术往往涉及到本国的商业机密和利益，西方发达国家多采取各种保护措施最大限度地防止本国技术外泄，使得我国聘请国外高层次专家工作困难重重。如何合理规避各种国际制约，成功吸引国外高级人才为我服务，并充分发挥所聘专家的效能，运用多种激励“组合拳”激发外国专家弘扬职业精神，让其为所服务的单位尽心尽职，这是引进国外高层次专家工作研究的重要课题。构建一个合理的薪酬激励机制可以更为有效地激励外国专家为我国社会主义现代化建设奉献才智。

引进国外高层次专家的薪酬模式分析

引进国外高层次专家的薪酬定价首先反映个体的市场价值，既要符合国情，又必须具有吸引力。合理的薪酬定价是吸引、激励和留住优秀人才的重要因素，通常也是外国专家最关心的问题之一。

薪酬模式的主要类型

通常而言，薪酬包括工资、奖金、股份、住房、公司支付的保险金等货币和非货币性收益。现行的许多薪酬制度或薪酬方案应是我们引进国外高层次专家薪酬定价首选的借鉴方案。不同的薪酬方案有不同的作用，在实践中，薪酬定价往往是多种薪酬方案的组合运用。常见的薪酬方案有以下四种：

团队薪酬。随着团卧工作模式日渐流行与之匹配的团队薪酬也被广泛使用。它是指每个人的薪酬水平与团队成果挂钩。在实践中的做法常常是：团队成员之间沟通，确定目标，年底考核达到目标的程度。但团队薪酬的份额问题值得研究。这也是这种薪酬制度的重点和难点。

固定薪酬。技能工资和岗位工资。岗位工资是以员工从事的工作，包括工作职责、所需知识和技能、工作环境等作为酬劳的基础。基于技能的薪酬制度是以员工拥有技能或知识的深度和广度作为薪酬水平的决定因素，它是相对岗位工资而言的。技能工资的优点是灵活性，有助于培养多面手、工作互换。

浮动薪酬。收益分享和红利分享。收益分享是指使员工从利润或生产成果中分享超过预期数量的部分的薪酬制度。红利分享是指企业将部分利润分配给员工的制度。因为分配给员工的部分是由利润决定的，所以，红利分享有一个明显的优势——在公司经营业绩不佳的情况下，薪酬成本就会自动下降。

年薪制。所谓年薪制，是以一个生产经营周期即以年度为平均确定组织员工的报酬，并视其经营成果发放风险收入的工资制度。它是剩余分享制具体化的主要表现形式之一，也是国际上普遍采用的经营者的报酬制度。年薪制主要涉及三个方面内容：报酬构成、报酬结构变化、对高层管理者行为的影响以及最优的报酬结构确定。我国实施的年薪制表现为两种形式：一是没有股票与期权的年薪制；二是有股票与期权的年薪制。

在实践中尽管各地的具体操作有差异，但都反映了对高层次人才特殊劳动的承认，他们的部分收人与企业的经营绩效挂钩，显示了一定的合理性。但是，人们发现，高层人才的长期行为得不到有效激励，经营者行为有短期化倾向。为此，模仿西方的做法，在理论界和实践界又出现了一种含有股票和期权的年薪制度。这是公司所有者赋予高层人员的—种特权，在期权有效期内，期权拥有者可以根据自己的选择决定是否以某种锁定价购买，公司不得强行干预。这样就形成了对高级专家的长期激励。

引进国外高层次专家薪酬定价的设想

上面介绍了四种薪酬模式。事实上，高薪引进外国专家薪酬定价通常是多种手段和组合的并用。一般而言，如以人才方式引进的公司高层管理人员，通常使用年薪制，根据需要辅以红利、股金等浮动薪金制度；以项目形式引进的，较多是采用团队薪酬方案。为了有效激励国外高级专家，薪酬设计通常要考虑以下因素：

组织层面考量

由于专家引进单位的性质不同，定价方式、定价水平就会有差异。

非赢利性的公共事业部门，用^单位薪酬政策稳定，定价自主权较少，对外国专家薪酬的支付能力主要取决于政府部门对相关项目的规划设计和财政预算，这就基本决定了薪酬模式。

如中国高校高薪聘请国外教员主要以技能工资和岗位工资的薪酬模式。

特殊岗位也应主张特事特办，实行年薪制的薪酬模式，如从香港特别行政区选聘的中国证监会副主席一职实行的就是年薪制。

采取技能或岗位工资基础上增加辅助奖励薪金的方式，创新薪酬模式。

赢利性单位：主张可以参考经营者年薪支付方式。在确定基本薪酬基础上，根据单位经营规模、市场价值、会计利润等因素来确定其风险收入水平。许多研究表明：高级经理人的薪酬与公司股票市场回报、股票价值、公司规模、会计利润正相关。特别是企业规模的影响更加明显，即使公司绩效没有明显的改善，如果公司规模扩大，高级经理人的薪酬水平会相应增加。原因是：规模大的企业通常愿意通过提高员工的薪酬水平来保证企业形象以吸引更多优秀人刁-。所以外国高层次专家引进的薪酬定价首先会考虑组织效益和规模等因素。

个人层面考量

薪酬定价通常是以金钱的形式表现，所以薪酬定价协商首先要询问外国专家的各种需求或预期，进而方便估算可能的引进成本。

经验、知识、能力和技能。因为能力和技能直接关系到外国专家对服务单位的贡献，这是成本估算基点所在。

适应力。外国专家能否在组织内发挥重大作用，很大程度上取决于他的适应力，这包括生活环境适应、工作环境适应、合作取向的认同等等。所以，适应力也是国外实力定价要考虑的因素。

承担的风险情况。专家承担的责任越大，风险越大，所寻求的风险补偿要求就会越高。

替代性。引进的外国专家一般是稀缺的，但不一定不可替代，国内专家替代、成本更低的其他外国专家替代、若干专家组合替代等等。可替代就注定其薪酬定价协商上的弱势地位。

人才市场因素

人才市场因素首先考虑的是人才市场相关专家供求状况，人才供求决定薪酬定价。外国专家的资源稀缺性决定其高薪特性；其次，同类专家的薪酬支付模式和水平具有模仿性和攀比性。薪酬定价既要保证智力引进单位所在地区基本生活成本和发展成本，又要参考专家原所在地区的同类专家的平均薪酬水平、生活成本及发展成本。

行业的不同也会导致专家薪酬定价模式和水平方案选择的差异。高附加值的行业，如信息、生物制药等行业，有关专家薪酬定价的水平也会呈现增长趋势。此外，一个国家或地区的经济发展水平，也会影响该国家和地区的薪酬定价方式和水平。

引进国外高层次专家激励机制分析

所谓激励，是人类活动的一种内心状态，具有强化和激发人的动机，推动并引导_人的行为朝向预定目标的作用。通常认为，欲望、需求、动力等都构成对人的激励。

薪酬定价是外国专家引进激励中的关键因素，但不是全

部因素。一些海外学子反映，国内人才待遇偏低，并非其归国最大障碍，他们更看重学术环境、文化氛围、科研经费等环节。可见，在激励外国专家发挥建设性作用时，应全方位设计有效激励机制，结合引进、开发、服务与使用等环节，采取多样化的激励组合方式。

薪酬激励法

这是最重要的激励手段之一，但薪酬激励也有其自身缺陷，例如薪酬激励中的收入效应递减现象。因而在管理实践中人们会积极开发多样性激励方法及其组合运用。就薪酬激励法本身也有创新方式：

自助餐薪酬制。根据外国专家的爱好，满足其不同需求的发薪方式。如为中老年外国专家提供一揽子保健方式发薪；企业支付各种培训费、信息费等方式发薪；为外国专家提供完善的家政服务、家属陪护等来抵付薪水；单身来华专家可以休假并计算工资等等。

以分股替代发薪。以分股替代发薪，使外国专家成为股东，激励外国专家以厂为家，努力工作。在美国，职工持股和分红已成为报酬制度的主流，被认为比工资更有价值。如采取“项目效益分成、奖金作价入股”等方式，将技术要素以多种方式参与分配，由原来“雇佣”变为“业主”和“股东”。

工作激励法

人们基本生活得到保障后，工作已不仅仅是付出劳动获得生存资料的过程，也成为人们生活中的—项重要内容。高层次外国专家会更多地寻求工作中的满足而不只是工作结束后报酬上的激励。工作激励法表现在以下方面：

参与决策管理。美国社会学家奥尔波特认为，“如果职工有权参与决策的制定时，势必整个身心灌注于工作，而不是仅仅注意到工作本身”。所以外国专家除了在其专长的领域参与决策外，其他领域的决策也可以邀请他参加，增强其主人翁责任感。

工作多样化。如果高薪引进的外国专家是从事某方面的科研工作，在恰当的时候增加其工作内容，扩大工作意义也将是一种有效的激励方法。如在决定工作方法、程序、进度或接受还是拒收材料等方面给外国专家以更大的自由，让外国专家看到自己对企业的贡献，从而使其专长得以充分发挥。

改善工作环境。对成就感强的人来说，工作是实现理想的途径和提高生活质量的要求，因此，在工作中给专家提供—种实现成就感的环境也是激励的一种方法。美国国际商用机器公司让公司的技术经理将自己掌握经费的35％自由地用于自己感兴趣的“并未备案”项目，当项目成功并发展成一个单独的产品门类时，由发明者与公司共享收益。这种灵活的制度既满足了这部分人的成就欲望，也使公司获得了收益。

弹性工作制。随着社会的发展，人们对闲暇的要求更高，于是弹性工作制等改进形式满足了人们新的要求。在弹性工作制下，只要能完成企业规定的工作时数和工作量，外国专家可自由选择上下班时间。

感情激励法

工作中运用情感，沟通上下级关系也是有效管理的重要方法之一。情感激励法有以下几种形式：

保健激励。以保证员工身心健康作为激励的重要内容。可以改善外国专家的工作生活条件，增加医疗保健费用支出和社会保险支出等。

亲近激励。高级主管可以经常主动地与外国专家进行沟通，和他们交朋友，听取他们的意见和建议，企业给予他们客人般的热情招待，这也是—种激励措施。

信任激励。每个人都有被尊重的需要，信任就是尊重的—种表现。如对于高层次专家委以重任，担任企业高级管理人员和技术人员，增强其责任感和使命感。

教育激励法

现代社会中，人们受教育和接受再教育的需求越来越强，如果为外国专家提供优良的与外界交流沟通的桥梁、渠道和媒介’提供更多的接受培训和教育的机会及条件，使外国专家能够与时俱进，会更加激发其对企业的忠诚度，并已成为当今社会的—种时尚。

竞争激励法

就是把竞争机制引入外国专家的科研管理工作中，如可以依据科研成果设立等级，并根据科研工作量大小发放津贴，让外国专家在评级分等中体现自我、实现价值，从而推动组织经济社会绩效的提高和改善。

薪酬激励管理办法 篇4

该管理办法主要涵盖了基本薪酬制度、项目推广激励、企业文化激励、团队建设激励四个部分。作为公司内部制度云南A3传媒责任有限公司拥有对该《办法》的解释权和修改权。

第一章 基本薪酬制度

第一条、员工收入构成员工的薪酬构成为：基本薪资+绩效奖金。其中基本薪资组成为：底薪+加班费+工龄工资；绩效奖金组成为：月度绩效+年终绩效+职务工资。

第二条、绩效奖金计算方式

月度绩效奖金计算以项目推广收益作为计算基数，以项目总收入或总利润进行百分比提成。年终绩效奖金以公司全年经营情况，以员工职级及贡献作为依据进行奖励分配。

第二章 项目推广激励

第一条、项目推广激励方式

按项目相应收益计提片区整体奖励，详见各项业务激励办法附件。

第二条、激励分配方式

1、在建项目分配方式

片区内部员工分配比例为：

片区经理奖金=奖励总额×10%+（奖金总数×80%）/片区人数； 项目负责人奖金=奖励总额×10%+（奖金总数×80%）/片区人数； 其他片区业务经理绩效奖金=（奖金总数×80%）/片区人数。

2、新拓展项目分配方式

片区内部员工分配比例为：

项目主要负责人绩效奖金=（奖金总数×70%）/片区人数+（奖金总数×20%）

片区经理奖金=奖励总额×10%+（奖金总数×70%）/片区人数

片区其他人员绩效奖金=（奖金总数×70%）/项目参与人数 注：项目主要负责人不限定为片区经理，可以是片区任何其他员工。

第三条、新行业项目拓展激励

新行业项目拓展，经公司证实是有效的行业项目拓展并成功开展后续项目建设的，除原有的终端及平台奖励政策外，视项目可持续拓

展性及对公司贡献度大小，可一次性奖励片区最低5000元以上奖励。奖金分配方式参考第二条“新拓展项目分配方式”。

第四条、技术开发人员及行政人员激励方式

1、奖励方式：按单项开发软件销售收入及公司经营收益的一定比例进行奖励；

2、分配方式：

技术总工：按自主开发软件销售金额的10%计提单项奖励统筹分配技术开发人员；

行政主管：按公司经营收益的一定比例进行奖励

其他人员：按公司经营收益的一定比例进行奖励

第三章 企业文化激励

为促进公司学习型企业建设，设立企业文化激励，具体方式如下：

第一条、获得资质激励

员工在工作之余，考取相应的技术及能力资质，公司给予相应的学习补助激励。

第二条、获奖激励

员工参与公司产品技术奖励申报并获奖，按奖项重要程度予以资金奖励。

第三条、稿费激励

员工利用工作之余，在学术性刊物及网站、合作伙伴刊物及网站、新闻媒体上发表学术性、技术性、市场分析等文章，公司按照重要程度给予稿费奖励。

第四条、特殊岗位津贴

针对兼职内训人员或外部顾问等专门岗位奖励。

第四章 团队建设激励

第一条、团队竞赛激励

设立季度及业务发展竞赛指标，对竞赛优胜的片区团队进行休假、考察、学习等激励。

第二条、业务技能竞赛激励

公司按期组织技术类、营销类业务技能比赛，对获奖员工以资鼓励。

（终端销售单价-公司出库价）×50%=片区奖励总额

（其中，奖励总额的70%为现奖，于计提奖励的次月发放，其余30%计入个人年终奖）

二、平台软件销售收入奖励：平台软件销售收入×15%×50%;

三、以上奖励均以合同签订并收取首笔款项为计提条件，并按客户付款比例于次月计算现奖发放，计入年终奖部分于年终发放。

薪酬管理中的工资激励制度 篇5

薪酬管理中需要有一套很独到且有效的工资激励制度。

（一）把工资预算与经营预算紧密结合起来，实现高起步。

（二）把工资分配与重点经营指标完成情况结合起来，实现工资分配动态管理。

（三）把工资分配与领导和管理人员薪酬结合起来，强化评价考核。

（四）建立工资分配倾斜机制，引导人才资源开发：

1.提高技能人才技术津贴标准，调动员工学习技术钻研业务积极性

2.实行岗位带头人津贴制度。

3.以岗位工资制度激励全体员工努力成才。

薪酬制度与员工激励问题初探 篇6

摘要

在当今信息经济时代不断发展的今天，企业能否长远发展的重要因素取决于对员工是否有效的激励。因此，企业的薪酬制度以及对员工的激励问题，是当今企业首要研究的问题。关于员工的激励问题，对企业员工的决定性因素就是企业的薪酬制度。本文通过对企业的薪酬制度以及对员工激励问题的研究进行分析，因为其对提高企业的劳动生产率，以及提升企业的竞争力，都有着非常重要的作用，也有着很重要的研究价值。本课题通过对员工激励的基本问题和激励问题的探讨，提出了相应的员工激励方案，以及在员工激励的实施过程中应注意的因素，希望能够对企业薪酬制度的设计做出有效的参考。

关键词：薪酬；制度；员工激励

引言

企业中的薪酬制度向来是一个较为复杂的现象，这种现象不仅能够影响到员工的个人的利益，同时也对企业的发展有着直接和密切的关系。自从资本主义市场开放以来，企业中的薪酬制度问题就一直是经济学界和人力资源管理界所关注的重点课题。在当今的人力资源管理体系中，薪酬制度的问题已成为当今企业的人力资源管理中的一个很重要的部分。同时，作为一名企业员工，从员工的角度来分析，薪酬不仅与自己的劳动收入相关联，而且同时也是自己的价值的体现，因为薪酬的高低同时也代表自己的身份和地位。能够科学并且合理设计薪酬方案，可以有效的调动员工的积极性，能够激发员工的工作热情，才能够使员工能在企业工作中更好的投入。

一、薪酬制度与员工激励的作用

（一）是员工生存的基本保障

企业通过对员工支付薪酬，才能够获得有效的生产力，同时，员工通过获得相对数额的报酬，以此来保证个人以及家庭的基本需求，进而实现自己的劳动价值，薪酬对企业员工及其家庭生活保障都起着很重要的作用。

（二）是对社会劳动力的回馈

员工劳动在企业中起着劳动力资源的重新配置的作用，薪酬在企业中是一个关键的决定因素，企业在对员工的供给和需求的补偿方式是通过薪酬制度来实现的，因此员工对公司的劳动价值也是薪酬的体现。当社会中劳动力出现短缺的现象，那么相应的员工的工资就会呈现上升趋势，而相应的当社会中劳动力过多，就会使得员工的薪酬呈现下降趋势，这是社会劳动力与员工薪酬的相辅相成的体现。

（三）能够调动员工的积极性

在企业中薪酬的激励机制是现代企业中相当重要的一种激励机制，在现代企业的发展中，较为合理的薪酬制度应满足以下特征，首先，企业要为员工提供具有竞争力的薪酬，这样才能够吸引大批的人才加入，其次，企业要通过科学的制度来确定企业内部岗位相对价值，这样的薪酬制度才够合理，租后，企业的薪酬应与员工的工作绩效挂钩，以此才能够很好的调动员工工作的热情与积极性。

二、当前我国薪酬激励制度存在的问题

（一）薪酬激励制度薄弱

当前很多企业都根据企业自身的生产经营的特点，来对薪酬制度的基本思路进行设计，并且对员工发放一些基本工资和企业的福利，企业制定出一套适应员工薪酬的管理制度。但是这样的制度不能体现出员工劳动差异，因此缺乏定量的依据。这些企业对员工的劳动强度以及劳动条件并没有做出更规范的评价，从而导致企业员工岗位薪酬的设计缺乏合理性。由于企业薪酬制度的基础工作不是很健全，企业对员工的激励制度不完整，这就很容易降低员工工作的积极性。

（二）薪酬设计与员工劳动不对等

在现代人力资源管理中，有的企业对薪酬制度的设计与员工的劳动量并不对等，这是一种失衡的现象，企业与劳动力实际联系不够，薪酬设计缺乏科学性，导致企业内部分员工的工资报酬不成正比，使得企业内部员工的薪酬并没有呈现差异化，导致普通工种的员工薪酬过高，而具有高技能的员工工资又太少。这样的薪酬设计是企业内部薪酬制度缺乏合理性的主要原因，企业在薪酬管理上严重的缺乏公平性。

（三）忽略了对员工的奖励

现代企业在薪酬制度的设计上一定要注重公平，只有本着公平公正的原则，才能够使员工更加积极的投入到工作中来。如果员工缺乏对企业的激情，企业的业绩也将直线下降。因此，企业中的薪酬战略和战略目标值得企业的人力资源管理进行理性的思考。随着现代企业的迅猛发展，企业在发展的不同阶段也要制定不同的发展策略，同样得，对于员工的薪酬制度，企业也应该设定不同的薪酬策略和薪酬规划，以适应企业的长远发展。如果不对员工进行薪酬奖励机制，就很不利于企业的健康发展，没有激励机制的薪酬战略，实际上是在今后企业长远发展战略中是脱节的。

三、增强薪酬激励的有效措施

（一）塑造企业文化功能

科学合理的薪酬激励制度有着很重要的作用，同时也为企业文化在塑造良好形象，合理的薪酬激励制度对促进企业的文化有着非常重要的作用。因为，有效的激励制度能够为员工带来补偿的作用，使得企业文化更具有人文关怀的特点，使得员工产生感恩的心态，最终使员工能够乐于与企业产生合作，甚至更可能对员工产生一种具有文化内涵的就业机会。但是相反的，如果企业的薪酬制度与企业的文化内涵或价值观念发生冲突，则会对企业文化产生很严重的负面影响。

（二）完善员工福利项目

企业的薪酬制度中完善的福利也是吸引员工的一项重要的制度，同时也是公司人力资源管理能力的重要标志之一。福利项目完善与否，不仅能够给员工带来方便，同时还能够为员工解除后顾之忧，增加员工对公司的忠诚度，同时也能够为员工节省个人所得税的开支，因此能够有效地提高企业在社会上的声誉。有的员工会把这些福利当做自己的一部分收入。因此，企业福利的好坏对企业员工有着直接的吸引力，是员工能够长远的为企业付出劳动力的基本保障。

（三）重视对员工的奖励

为了能够更好地调动员工工作的热情和积极性，企业有必要建立一个团队对员工进行激励的计划。一些比较成功的企业，在员工激励机制方面，团队的激励奖励资金往往在员工的总体收入中占到一个很大比例。这也是对优秀团队的有效考核标准，但是这种团队奖励制度要首先得到员工的相信，并确保团队成员能够得到理解。对员工进行奖金激励是企业调动员工积极性的有效手段。

四、结束语

虽然在企业的长远发展中，薪酬激励制度并不是激励企业员工的唯一手段，因为除了薪酬激励和其他奖金激励的手段，还有这员工的精神激励手段等，但是薪酬激励制度却是一个对员工工作积极性的非常重要最有效的激励手段。企业的人力资源管理者必须清楚地认识到以薪酬激励员工的重要性，并且认识到薪酬管理并不是直接关注金钱的问题，而是把精力集中于如何正确地使用薪酬激励的制度，以薪酬激励的制度来调动员工的积极性。

参考文献

[1]汪慧玲,金晋哲.业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度[J].科技管理研究,2013.[2]冯伟浓.激励型整体薪酬制度设计——宁波波导股份有限公司薪酬方案[J].科技信息.2012 [3]王茜.企业绩效奖惩制度与薪酬制度[D].北方经济.2014.[4]冉斌.薪酬设计六步法[M].北京:中国经济出版社,2008.[5]李宝元.战略性激励——现代企业人力资源管理精要[M].北京:经济科学出版社.2009.一、选题描述

在企业的长远发展中，薪酬管理中的薪酬激励制度，作为员工的生存保障，直接与员工的工作热情与积极性挂钩，是员工能够长久的为企业提供劳动力的基础，虽然薪酬激励并不是激励企业员工的唯一手段，但是薪酬激励制度却是一个对员工工作积极性的非常重要最有效的激励手段。企业的人力资源管理者必须清楚地认识到以薪酬激励员工的重要性，把精力集中于如何正确地使用薪酬激励的制度，以薪酬激励的制度来调动员工的积极性。因此，如何最大限度地提高薪酬的有效性，使得企业能够长远的发展是薪酬管理一个很值得探讨的问题。

二、研究内容

人本管理与薪酬激励 篇7

一、以人为本的人本管理的特点及涵义

1. 以人为中心, 把人的因素放在中心地位。

人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期, 资本家把工人只当作是挣钱、被奴役的机器或工具, 力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值, 其间工人为争取做人的基本权利, 消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况, 一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择, 逐步提出并最终确立了人本管理理论。该理论的核心是既然不能把人看作机器, 也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源, 是生产力诸要素中最为活跃的因素, 不管是操作机器、运作资本, 还是掌握技术, 都要靠人, 物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明, 当今国与国之间的实力较量, 企业与企业之间的经济竞争, 归根结底都是人才的竞争。因此, 人本管理指的是把“人”作为企业规律的核心和重要资源, 把企业作为管理的主题, 围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源, 服务于企业内外的利益相关者, 从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。人本管理注重对人的开发激励, 调动人的积极性, 挖掘人的潜力。

2. 让制度去适应人、满足人。

人本管理要求尊重人、保护人、激励人, 让企业制度、环境去适应人, 而不是让人去适应制度和环境。人本管理的最高境界是有所为、有所不为, 使每个员工达到自我管理。目前, 我国许多企业在制定内部管理制度时, 很少考虑员工的意愿和要求, 挫伤了员工的积极性和创造性。

3. 让企业与员工共同发展, 实现“双赢”。

人本管理认为, 企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系, 而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展, 国外十分重视人才资源的开发与管理, 不少公司对员工进行职业生涯设计, 鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标, 从而为公司发展获得永不枯竭的能量。

二、人本管理对薪酬激励的要求

1. 了解员工的需求, 设法予以满足。

人的需求是分层次的。美国心理学家马斯洛和他的学生把人的需求分为八个层次, 即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我实现需求、精神需求。该理论认为“人是永远不能满足的动物”, 当一种需求得到满足时, 另一种新的需求就会出现, 当物质需求满足时, 人们更加注重自尊、自我实现等更高层次的精神追求。好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的内在需求, 即员工在想什么, 希望得到什么, 企业如何给予满足。

2. 爱护员工, 主动改善员工的工作和生活条件。

企业与员工是合作伙伴关系, 没有员工的积极配合, 再好的企业也难以生存发展下去。人是感情动物, 每个人都希望得到别人的关心、爱护和尊重, 员工在得到这些的同时, 也会以更大的热情回报企业。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度, 才能激发员工的工作热情。事实上, 许多企业面临减员增效的压力, 很少设身处地为改善员工的工作和生活条件着想, 从而造成职工队伍的凝聚力和向心力不强, 尤其是一些非国有企业, 员工的基本权益得不到有效保障。

3. 激发员工的高层次需求, 让员工决定自己的命运。

高层次需求是指工作、生活等物质需求之外的精神需求, 即对尊重、授权、自我实现等方面的需求。人对金钱追求的欲望是一致的, 但对有一定文化素养的高层次的人, 在物质金钱得到一定的满足后, 更注重精神上的需求, 因此企业必须从提高待遇、事业发展、感情沟通等方面入手, 充分尊重并考虑员工的不同需求, 留住优秀、关键人才。

三、如何建立以人为本的薪酬激励制度

薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献 (包括他们实现的绩效, 付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造) 所付给相应的报酬。广义的薪酬包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利等。薪酬的主要表现形式是金钱或相当于一定数额金钱的替代物附加薪资、福利等。

激励是指通过调整外因来调动内因, 从而使被激励者行为向提供激励者预期的方向发展的过程。

1. 必须以物质激励为核心。

员工的需求是多种多样的, 不同年龄层次、不同经历背景的员工有着不同的需求侧重, 但是有一点是相同的, 即最基本的物质需求。古人云“衣食足而知荣辱, 仓廪实而知礼节”。因此, 国有企业在设计薪酬制度时, 应采取积极应对人才竞争的措施, 逐步加大物质激励力度。一是对职业经理、高级经营管理人才实行年薪制, 根据责任、风险和业绩大小确定薪酬水平, 合理拉大与一般员工的收入差距。二是对优秀专业技术人才、急需和短缺人才实行市场导向型的薪酬制度, 薪酬标准逐步与市场价位接轨, 尽快扭转人才外流的不利局面。三是对技术工人和一般员工应根据岗位工作特点, 分别采取技能导向型和工作导向型的薪酬制度, 建立以岗位工资为主体的多元化的薪酬体系。四是强化长期激励, 重点稳定各类优秀人才和优秀员工。五是建立自助式的福利支付制度, 我国现行的福利项目, 如养老保险金、医疗保险金、住房公积金等, 已由“暗补”变为“明补”, 但由于其僵化的形式, 统一的缴纳比例, 千篇一律的项目, 很不适合员工的口味。如住房公积金、医疗保险等福利措施安排得当, 更能起到激励作用, 使员工获得较高的满意度。

2. 必须注意精神激励。

精神激励主要是指企业支付给员工的不能量化的货币形式, 具体包括:给员工提供良好的工作环境, 提供具有挑战性、有趣的工作, 工作的成就感、满意感和恰当的社会地位, 吸引人的企业文化, 弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱, 但往往收到意想不到的效果。因此, 企业要从三方面考虑设计精神激励体系, 一是以畅通的事业发展通道激励人。许多员工在获得一定的物质报酬后, 更关心个人的事业发展。企业应根据员工的意愿和自身发展的需要进行职业生涯设计, 并根据岗位特点和专业特长, 为员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长道路, 使员工都能找到自己发展的机会和平台, 为公司员工进行分层分类管理, 为员工提供多种跑道, 实现员工与企业共同发展。二是以培训发展机会激励人。如提供奖学金、助学金、留学深造和出国培训等。克服“重使用、轻培训”现象, 牢固树立“终身学习”的新观念, 不断加大对员工的开发培训力度, 创建“学习型组织”, 提高员工整体素质, 使企业和个人在市场竞争中立于不败之地。三是以挑战性的工作激励人。在人员配置时要做好职位分析工作, 尽量使工作内容丰富化, 使岗位本身对员工有吸引力、有挑战性。要建立健全岗位轮换制度, 规范轮换竞争上岗制度, 使员工有机会选择更具有挑战性的工作。

探讨财务管理薪酬激励机制 篇8

关键词：薪酬管理；激励机制；企业文化

前言

薪酬管理是财务管理的一个重要组成部分。随着市场经济的逐步建立与完善，传统的薪酬管理制度已经跟不上经济发展的步伐，建立新的薪酬管理制度对我国的企业来说已是迫在眉睫。

1 薪酬管理的具体内涵

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的报酬。薪酬管理就是为了发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动，是工资的微观管理，是企业在国家宏观控制的工资政策的许可范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，制定公平、公正、公开的薪酬制度。

2 基于薪酬管理的激励机制

薪酬是激励员工的重要手段。好的薪酬制度要解决员工的内在需求。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个部分，只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励的作用。要建立科学合理的薪酬制度，激发员工的积极性，必须牢牢把物质激励与精神激励相结合。

2.1 以物质激励为基础

薪酬体系中的物质激励主要是指为员工提供可量化的货币性价值，如：工资、奖金等短期激励薪酬和股票、期权等长期激励薪酬。尽管因年龄、经历背景的不同，员工的需求侧重点有所不同，但最基本的物质需求是相同的，因此，物质激励是薪酬激励中最基础的部分。

2.2 以精神激励为核心

精神激励主要是指企业支付给员工的各种非量化的激励措施，如良好的工作环境，具有挑战性、有趣的工作，工作成就感、满意感和恰当的社会地位，良好诱人的企业文化，弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。

3 运用薪酬激励机制的原则和具体措施

企业在制定薪酬激励机制时，应根据实际情况，把激励的手段和目的结合起来，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的薪酬激励体系。

3.1 制定激励机制应因人而异

激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等，这些因素对于不同的员工所产生的影响也不同，企业要根据员工的类型和特点制定激励制度。例如女性员工相对而言对物质激励更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面，一般30岁以下的员工自主意识比较强，“跳槽”现象较为严重，而30岁以上的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对比较稳定；在文化方面，有较高学历的人更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣等自我价值的实现，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

3.2 对不同岗位的员工采取不同的激励措施

企业只有把各类员工的积极性都调动起来，依靠全体员工的共同努力才能实现其生产经营目标。在实际工作中，对企业不同岗位的员工，在调动他们积极性上必须采取不同的激励措施。岗位激励模式就是以马斯洛的“需要层次论”为基础提出的，按岗位性质的不同，把员工分为四类人员，分别进行不同的薪酬管理方法。

3.2.1 对一线岗位工人的薪酬管理

从马斯洛的需要层次理论来看，他们主要的需求是生理需要和安全需要，即第一层次的需要和第二层次的需要。他们比较注重稳定感，希望基本生活和人身安全得到保障。为了达到最大的激励效果，企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需求，使他们的基本工资、福利待遇有所保障。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过提高货币工资，增加奖金从而起到意想不到的效果。对一线员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作，从而确定奖金的分配。

3.2.2 对专业技术岗位员工的薪酬管理

一般来说，专业人员的成就感较为强烈，因此，对专业技术人员除了奖金支付、福利分红以及企业股票认购等形式进行激励之外，还应为其提供良好的工作条件和多种学习、培训等机会。对技术人员的绩效考核主要看其对某一项目的完成情况，以及是否为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息。

3.2.3 对销售岗位员工的薪酬管理

销售人员的工作时间相对自由，因而不能用硬性的时间指标来考核他们，可以用量化的指标进行考核，如：销售数量、销售额、回款等。这种制度将收入与绩效直接挂钩，对销售人员有明显的激励作用。但是，销售量不仅取决于销售人员的能力，它还受整体经济形势、销售的季节性、产品特性等因素的影响，如果销售人员没有一个基本工资作为后盾，而只有佣金的话，会导致销售人员只注重扩大当前销售额，而忽视了长期客户的培养。因此，企业应为销售人员提供一定的基本工资以满足他在物质上的基本需求。

3.2.4 对高层管理人员的薪酬管理

由于高层管理人员要负责企业的战略发展方向和企业的长期发展，其行为重点是风险性决策，这就要求他们富有大胆革新，开拓进取的精神，敢于对组织的发展承担风险。因此，对于高级管理人员，应以长期激励为主，其薪酬应与企业的发展现状、支付能力和企业的业绩增长情况联系起来，加大风险收入的部分。同时，将考核结果跟激励薪酬挂钩，这既可以满足经理人风险回报的要求，又能激励他为企业的长期发展考虑，有利于企业可持续发展。目前业界流行的期权、期股都是这种理念的具体表现。

4 结束语

作为市场经济的主体，每个企业都有自己的企业文化，而面临激烈的竞争环境，找到真正适合自身的薪酬管理制度也不是一蹴而就的事情，必须根据企业自身的特点，结合企业文化，将财务管理纳入企业发展战略，在不断的摸索中逐步完善。

参考文献

[1] 余晓明等，浅析以人为本的薪酬制度体系[J]，企业活力，2003.1.

[2] 张忠元，向洪，人力资本[M]，中国时代经济出版社，2009.2