激励性薪酬体系的设计

激励性薪酬体系的设计（精选8篇）

激励性薪酬体系的设计 篇1

薪酬激励体系设计——使薪酬的投资回报更高

薪酬诊断与测量工具：先进的薪酬测量工具，可从多个方面诊断薪酬体系；根据事实和数据分析，提供通用和客户化的分析和建议，客户可获得针对具体城市和特定行业趋势的薪酬信息，帮助客户更快、更好地做出管理决策和制订合理的薪酬方案。

科学系统的设计方法：系统地设计薪酬体系，充分发挥薪酬的杠杆激励作用。

4P薪酬管理模式

pay for position – 根据岗位要求，制定薪酬级别

pay for personality– 根据个人能力付薪

pay for performance– 根据个人绩效付薪

pay for price– 根据企业战略，制定薪酬价位

适用于中国企事业单位的薪酬管理模式及其相应的评估方法、分析工具，对于解决各类薪酬问题具有普遍的实用价值。

P1：以战略定位——Price【根据企业战略，制定薪酬价位】

P2：以岗位定级——Position【根据岗位要求，制定级别】

P3：以能力定薪——Personality 【根据个人能力，确定薪酬】

P4：以绩效定奖——Performance【根据个人绩效，发放奖金】

一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理

1、薪酬设计中的难与易

2、“4P”薪酬设计的理念和模式

二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：——为职位（Position）付薪

3、职位分析与梳理

4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统）正确反映职位的价值

三、“4P”薪酬管理体系设计之P2：——为市场（Price）付薪5、09年主要行业薪酬状况及热点演示

6、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据

7、如何设计有竞争力薪酬方案

8、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案

9、薪酬结构的选择与结构参数的确定

10、宽带结构

11、薪酬定位与结构设计实战案例展示

12、如何将员工能力与薪酬挂钩

13、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工

五、“4P”薪酬管理体系设计之P4： ——为绩效（Performance）付薪

14、基于绩效的奖励模式的选择

15、如何通过薪酬加强销售力

六、管理人员的薪酬激励

17、管理人员的薪酬战略

18、管理人员的短期和长期激励计划

19、聘用协议与绩效评估

七、福利与非现金奖励

八、企业文化与薪酬管理

20、整合薪酬、行为、文化和战略

21、如何将绩效与调薪挂钩

薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。

在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。

在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。而高比例的刚性薪酬是由利于人员的稳定，促进企业保持利润与保护市场。

在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式，此时企业急需收取可获得的利润并向别处投资。在本阶段，企业着重控制甚至降低成本，通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目的。折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损失最小地退出市场的竞争。

这种方式员工有较强的安全感，但激励性差；折中模式强调差异性和刚性的适中，对基本薪金和奖金的比例均衡，重视对福利、津贴和保险的作用。这种方式也兼顾员工的安全性和对企业目标的激励性。

如何减少员工薪酬不公平感

第一、明确付出与有效付出，收入与部分收入、全部收入等概念的差别

员工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”时有差别的，只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能为使员工获得收入，不是忙就该挣钱多，瞎忙是没有价值的。员工的“收入”除了工资收入之外，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。通过对这些概念的明确，让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识，从而减少员工的不公平感。

第二、通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识

职位评价是对企业中的各个职位的价值进行综合评价，通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性，通过公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性，通过选择企业有经验有能力的专家作为评价主体，让员工感受到评价的准确性，从而从心底认同并接

受岗位评价的结果，将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑，使员工理性认识企业内部薪酬差异。我们企业在做岗位评价的时候，常常把它看做是高层或者管理团队的事情，往往只是将结论通知基层员工，其实这仅仅只发挥了岗位评价的一半作用，更多的让基层员工了解，甚至选取代表来参与对于评价结果的认同至关重要。

第三、严格执行绩效考核制度

不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效，其他的一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩，严格执行绩效考核制度，避免“干好干坏一个样”的不公平现象，同时在整个考核过程中应让员工多参与，增加透明性，使员工有效行使知情权和参与权，从而使绩效考核更客观、更公正、更具可接受性，进而减少不公平感。

第四、秘密薪酬

斩断比较也是一种方法，不过，这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感，所以对秘密薪酬的使用还需要针对企业的不同情况进行选择使用。

集团化企业薪酬管理伴随着企业的成长，集团化是企业发展到一定阶段的必然形态。过渡到集团化的企业与单体企业在运营与管理上都将面对很多不同的问题，在薪酬给付上也是如此。那么集团化企业的薪酬管理有哪些要点需要注意？集团化企业与单体企业在薪酬制度设计上有何不同？怎样设计才能满足集团化企业管理的需求？怎样才能避免薪酬制度不合理带来的管理问题？

以下是咨询团队给出的几点解决办法：

一、确立薪酬管控模式

薪酬管控模式是集团管控模式的延伸和细化，而不能独立于集团管控模式而存在。所以在确立薪酬管控模式之前，需要首先明确集团管控模式，清晰化集团战略、集团对下属企业的定位和要求。

所谓管控，即管理与控制，其核心要点有三个：如何分权、如何制约以及如何协调。集团管控模式按照分权程度可以粗略的分为财务管控型、战略管控型、操作管控型三种，而集团化企业的薪酬管控模式按照分权程度也可以分为总量包干型、策略控制型、标准控制型三种。

正如集团管控模式虽然可以大致分为三种，但根据企业的情况不同会出现多种不同的选择一样，薪酬管控模式在上述三种类型的基础上也会衍生出许多不同的变化。在实际操作中，需要根据不同的影响要素来决定最终的管控模式。

影响企业选择薪酬管控模式的要素，除了集团管控模式之外，还包括：子公司成熟度、行业特征、业务相关性、子公司重要程度等。

二、确定下属公司薪酬策略

在确立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一个重要的环节是确定集团公司及下属公司的薪酬策略。

通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略三种策略。集团公司在确定自身及下属公司薪酬策略时与单体企业类似，也需要考虑如下因素：

1、企业战略

企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向，不同的战略应当对应不同的薪酬策略：

2、企业发展阶段

处于不同发展阶段的子公司应当采取不同薪酬策略：

初创期：处于初创期的公司为了吸引人才应当注重薪酬的外部竞争性，因而对于核心骨干人才要采用适当高于市场水平的薪酬策略，而同时初创期的公司资金需要重点投向生产经

营，因此对一般员工应当采用市场一般水平的薪酬策略。初创期的公司以开拓市场为主要任务，因此薪酬应当加大浮动比例，并与公司业绩紧密挂钩。

上升期：处于上升期的公司业务快速发展，资金迅速流入，因此一方面企业会增加固定薪酬与福利，另一方面会加大个人业绩与薪酬关联的比例。

成熟期：处于成熟期的公司市场已经形成规模，利润大幅增加，企业管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重内部公平性，同时会进一步加大固定薪酬与福利占比，而会减少绩效薪酬的比例。处于此阶段的公司，创造业绩更多依靠团队的共同努力，因此绩效薪酬会主要与团队业绩关联。

衰退期：处于衰退期的公司销售额和利润会出现大幅度下降，因此往往采取与市场同步的薪酬水平。同时由于员工努力程度已经很难使业绩提升，所以固定薪酬占比会进一步加大，从而体现薪酬的保障功能，但同时企业必须根据人均劳效来严格控制人工成本占比。

3、企业文化

不同的企业文化会决定激励的重点和方向，因此也会影响薪酬策略。例如，在国有企业中高层与基层的薪酬差距就不易过大。而在一个鼓励创新、开放的企业中，薪酬等级不宜太多，应该重点激励员工技能的提升。

集团企业在制定薪酬策略时除了上述因素之外，仍有与单体企业不同的独特之处：

1、如何保持内部公平性，尤其是同类型、同层级、可互换的岗位之间的公平性？当这些岗位处于不同地区、不同各行业的子公司时，集团公司必须做出决定是否需要及如何保持内部的公平性。

2、如何保持外部竞争性，尤其是在不同行业中的行业特征明显的岗位的薪酬外部竞争性？对于多元化运营的集团公司而言，必须给出明确的、有针对性的薪酬策略以吸引、保留和激励这些行业人才。

3、如何建立可持续的薪酬支付理念，包括员工累计的历史贡献如何体现？员工的能力成长如何激励？个人的绩效奖金是与子公司整体业绩挂钩更紧密还是应该和个人业绩挂钩更紧密，或者是和团队业绩挂钩？集团公司是鼓励创新，还是鼓励为客户创造良好体现，或者是鼓励节省成本？

三、核定下属公司薪酬总量

无论管控力度如何，集团公司总是需要核定下属公司的薪酬总量。

对薪酬总量的管控，单体企业主要考虑人工成本控制，而集团化企业更重要的是下属企业激励与约束的平衡问题。集团公司不仅要防止下属企业利用各种名义发放薪酬，从而导致人工成本过高，蚕食公司净利润。还要激励真正努力的下属企业，使他们愿意创造更优秀的业绩。

1、跨地域运营的集团化企业

对下属企业所处行业相同、跨地域运营的集团化企业而言，核定下属企业薪酬总量的关键点在于：集团公司与下属企业在相关指标的标准上如何达成一致，或者说，如何设置决定薪酬总量的指标的标准，从而达到约束与激励的平衡。

一般的，假如核定薪酬总量的方法是单纯线性增加方式，即伴随着完成率的提高薪酬总量也同比例增加时，下属企业总是倾向于设定较低的标准，而集团公司则倾向于设定较高的标准。所以需要通过一定的方式，引导下属企业在制定预算目标时符合实际，在完成目标时充分发挥自身能力。

2、多元化运营的集团化企业

对多元化运营的集团化企业而言，核定下属公司薪酬总量的关键点在于：如何设定决定薪酬总量的指标。由于下属企业所处行业不同，发展阶段不同，运营模式和盈利能力也各不相同，因此单纯用利润（或收入）的绝对值或完成率来核定下属公司的薪酬总量就显得不尽

合理，而应该以绝对值、增长率、相对值和人均劳效四类指标相结合来确定。

绝对值指标：收入、利润、产值、EVA等或上述指标的计划完成率；

增长率指标：收入增长率、利润增长率、产值增长率等；

相对值指标：投资回报率、利润贡献率、利润增长贡献率等；

人均劳效指标：如人均收入、人均利润、人均产值、百元人工成本利润等。

四、关注薪酬管控中的细节

在具体操作中，有一些细节问题容易产生漏洞，需要集团化企业特别关注：

1、规范下属公司的薪酬、福利项目

在确定了下属公司薪酬策略、核定了薪酬总额后，集团还需要注意规范下属公司的薪酬福利项目，以防止下属公司通过设置各类不规范的薪酬福利项目来改变既定的薪酬策略或突破薪酬总量，其中最关键的是一些以费用或福利形式出现的项目。

2、规范集团公司派出的董事、监事、经营层和财务人员的薪酬

在采取关键人员派出制的集团化企业，还必须关注集团公司派出人员的薪酬，尤其是董事、监事、经营层和财务人员的薪酬。因为这些人是代表集团工作以保障股东权益的关键，如果在其薪酬设置和给付上失控，则极有可能会导致股东权益得不到应有的保障，集团的管控也会出现失控。

强调奖励与激励机制：

吸引、激励和留用最好的人才是企业获得可持续发展的重要因素之一。那些高瞻远瞩的企业家正面临挑战，如何使企业既能从薪酬和奖励投资中获得最大的回报率，又能保持人才的市场竞争力？企业只有制定基于绩效的薪酬激励方案，才能使薪酬投资的价值最大化，同时将企业的经营目标与员工的发展方向和行为结合起来。

制订针对不同员工群体的薪酬策略：

我们提供的薪酬和奖励机制的咨询服务，帮助客户保证员工能够确切地了解整体薪酬政策和做法，构建更为完善的制度平台和文化平台。

高管薪酬

我们还为客户提供针对高层管理人员的薪酬及激励方案。德翰咨询的高管薪酬管理咨询顾问结合技术专长为不同行业的企业提供专业咨询服务。

德翰咨询帮助客户根据企业的经营战略制订高管人员薪酬包，并确保其能平衡管理层和股东之间的利益。为了提高方案的可操作性，德翰咨询的技术中心将提供最新的财务、税务、社会保障和劳动法律方面的信息。

宽带薪酬

组织扁平化的变革，知识型员工的增加，使许多企业在设计薪酬时，采用更具有弹性做法。采用宽带薪酬结构，结合基于绩效支付薪酬的方案，可充分利用员工潜能。

我们注意到一个好的方案不能达到预期效果，往往因为执行或者沟通的问题。因此，为了确保薪酬计划能够成功，德翰咨询的咨询顾问首先会了解企业的经营目标，从基本工资、奖励到整个薪酬结构，以及企业所处行业的薪酬水平。然后根据我们为上百家企业咨询获得的经验，制订最有效的实施计划。当新方案实施时，我们的专家还会帮助客户制订一个实施和沟通方案，让方案获得大多数员工理解并支持。

医疗、养老等补充福利

以专业经验、咨询方法和工具帮助企业设计医疗、养老计划和其它福利。设计范围从策略设计、计划、财务安排到福利支付和员工沟通。通过上述设计，保障企业的福利计划支持企业的经营战略，并获得特定员工群体的满意度与归属感。

策略设计和制定：正确的计划设计模式是保证福利计划向可控方向发展的关键因素。德

翰咨询使用科学的步骤方法来进行流程设计。首先，我们帮助你：收集信息、设定目标、分析方案设计的方法和模式；然后德翰咨询和企业一起：建立运营机制、制定过渡策略、沟通并实施新方案。

基准：德翰咨询建立了包含数百家公司的综合性福利及医疗、养老计划数据库，企业可将福利计划与这些公司进行全方位的对比。员工影响度分析按照年龄和服务年限的变化分析方案变更情况。

薪酬福利测算

福利方案的评估：德翰咨询帮助企业对直接影响它们经营结果的因素进行监控。我们的顾问：基于专家趋势分析，制定基金和财务策略。对退休金方案进行必要的评估，以便企业高层能了解和更好地应对。

定制测算服务：德翰咨询根据企业的特定要求，定制测算服务，包括预算、资产负债预测等。我们也提供企业并购和执行退休方案等服务。

激励性薪酬体系的设计 篇2

关键词：薪酬体系,公平,激励

为做大做强烟草企业, 理顺烟草行业资产管理体制, 提高行业整体竞争力, 促进烟草行业持续健康发展, 依据《国务院办公厅转发发展改革委等部门关于进一步理顺烟草行业资产管理体制深化烟草企业改革意见的通知》 (国办发 (2005) 57号) 精神, 国家烟草专卖局推进卷烟工业企业联合重组。2006年12月, 江苏烟草工业企业完成了省内三家卷烟厂合并重组工作, 重组后的江苏中烟工业公司, 成为一个法人实体下运作的大型企业集团。合并重组后, 徐州卷烟厂作为江苏中烟生产制造工厂, 其法人资格被取消, 企业的组织体系、运作模式、管理机制都发生了根本性转变。为建立一个既能符合江苏中烟工业公司整体发展要求, 又能符合徐州卷烟厂组织、管理模式和激励要求的薪酬管理体系, 徐州卷烟厂围绕为公平与激励进行薪酬体系设计, 充分发挥了薪酬在生产经营中激励作用, 使企业员工所获得薪酬与其贡献成正比, 使岗位之间的晋升或降级有科学的考核依据, 使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来。

一、薪酬体系设计应注重其外部公平与激励

———员工获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。

徐州卷烟厂地处江苏省徐州市, 经调查, 2007年江苏省在岗职工平均工资为27374元;徐州市在岗职工平均工资为23711元, 其中徐州市市区在岗职工平均工资为30652元, 月最低工资标准为700元。徐州卷烟厂属于垄断性企业, 薪酬发放采取年度工资计划制管理, 职工年度收入明显高于徐州市市区平均工资, 具有较强地方竞争优势, 相对地方一些企业员工薪酬水平满意度也较高。但是由于烟草企业相对垄断, 员工更愿意同行业内其他企业, 尤其省内另两家卷烟厂相比, 比较其薪酬水平是否公平, 是否具有竞争力。为保证徐州卷烟厂薪酬体系设计具有较强外部公平和激励性, 在充分调研的基础上, 企业岗位效益工资设计时, 不仅将员工历年来工资增长放入其中, 还将员工的年功工资也纳入其中, 适当加大员工固定工资发放比例, 保证员工工资收入相对稳定, 增强企业的凝聚力和亲和力。使企业内部员工感觉到自己的薪酬水平与外部同类行业的类似职位的薪酬水平相比较为公平。

二、薪酬体系设计应注重其内部公平与激励

———企业内部应依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。

每个企业内部都有许多不同的职位, 每个职位的工作内容、工作环境、所需技能、岗位责任等都是不同的。为体现企业内员工的公平, 就必须通过科学的方法, 分析出不同岗位之间的相对价值以体现薪酬的内部公平性。

徐州卷烟厂实行岗位绩效工资制, 根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级, 以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬。岗位绩效工资由岗位工资、绩效工资两个工资单元构成。各个工资单元既有其独立职能, 又相互联系, 互为补充, 发挥整体效能。

岗位工资, 体现了岗位工作责任、岗位工作技能、岗位工作强度、岗位工作环境等劳动差别的工资单元, 是岗位绩效工资制的主体部分。按岗位工作性质, 将企业所有岗位分为管理、专业技术、生产操作、业务、服务岗位五个序列。每个序列根据工作性质、岗位责任、工作量、技术复杂程度、劳动力市场可替代性等因素划分不同的岗级。

实行绩效工资制度, 实现了员工的报酬与业绩相挂钩, 从而体现企业内部公平性。徐州卷烟厂绩效考核体系设计时, 尽可能改变那些流于形式走过程的“考核”, 各项考核指标应可能量化、易操作, 避免人为主观因素, 让员工的能力和业绩在考核中得到体现, 依据业绩来提升工资, 用事实说话。考核中对不同类别岗位要实施相应其工作特点的考核办法, 比如高级管理人员实施年薪制, 年度考核;一般管理人员实施月度、季度与年度考核相结合的办法。此外, 关键岗位的单项奖励可以根据项目或工作的完成情况直接挂钩。

徐州卷烟厂以岗位绩效为核心的薪酬体系设计, 以员工岗位价值及在岗位上的贡献为基本依据, 依靠科学的岗位价值评价工具, 对各岗位的价值和绩效进行客观公正的评价, 将薪酬与岗位和绩效密切结合, 依 (下转第139页) (上接第142页) 据考核结果和岗位价值的变化进行薪酬调整, 给员工相应的报酬。通过建立在岗位价值基础上的薪酬结构, 增强薪酬调整的科学性和灵活性, 强化薪酬的激励机制, 使企业的薪酬体系设计更加符合企业发展的需要。

三、薪酬体系设计应注重个人公平与激励

———企业根据在既定岗位上工作的个人贡献大小的评价而支付薪酬。

按贡献分配的企业内部分配制度是人力资本价值和知识在企业或经济增长中贡献的认可, 也充分体现了我国目前实行的“按劳分配、效率优先”这一分配大原则。徐州卷烟厂薪酬设计注重拓宽员工晋升通道, 企业在专业管理、专业技术、生产操作等岗位设置了高级职称、中级职称、技师、一 (二) 科员职务岗位, 员工除了职务晋升外, 还通过上述岗位职务竞聘, 实现自我发展, 拓宽了员工职业生涯的晋升通道。此外, 企业员工还可以通过年终综合测评正常晋升工资, 对已获得专业技术职称和专业技能资格证书的员工发放技术岗位津贴, 促进员工加强学习, 提高业务技能。

激励性薪酬体系的设计 篇3

关键词 A公司 激励 薪酬体系

2008年5月电信行业进行了新一轮改革，3G牌照的发放及全业务运营新市场格局的形成进一步加剧了行业内竞争。营业员作为电信企业直接面向客户的一线工作人员，肩负服务与销售两大职责，他们的工作绩效直接影响企业的经营业绩和品牌形象。本文以A公司为例，从现存问题、薪酬结构、岗级评定、绩效配合、激励项目设置几个方面对A公司进行激励性薪酬体系的设计。

一、现有营业员薪酬体系分析

A公司是一家地市级电信行业企业，主营固定通信业务、移动通信业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。公司营业员110余人，平均年龄在26.4岁，教育层次集中在中专和大专学历，专业无集中性，平均工作年限2.8年。营业员主要为室内工作，工作时间为标准工时，主要职责为完成月度销售任务，遵照服务标准做好客户接待和服务。工作流程规范，但涉及业务种类多，业务操作较复杂。营业厅所处地段不同，营业员间的工作量和销售量差异较大。经实地调研，A公司营业员薪酬体系存在以下问题：

1.固定工资水平较低，稳定收入少，保障性和员工感知度较低。

2.营业员岗位等级没有区分，岗位工资均为一个标准，岗位工资没有体现员工的业务技能、服务水平以及贡献的差异，缺少内部公平性。

3.岗位工资固化，没有岗位等级和工资晋升机制，员工无成长空间和动力。

4.以销售量为完全决定因素的提成制绩效工资削弱了服务职责对薪酬的影响，且随政策变化起伏较大，薪酬水平不是员工全面、真实绩效的体现。

5.核算销售提成时没有设定基本任务量，忽略了营业厅地理位置对营业员业绩的客观影响，没有建立团队经营目标与员工工资的关联关系，造成员工利益与组织利益脱离，薪酬成本缺乏合理控制。

6.除月度薪酬外，缺乏其他的激励措施，营业员工作积极性不高，流动性较大。

二、薪酬结构再设计

根据A公司的薪酬实际，对原有的营业员薪酬结构进行再设计，实行“以技能为基础，以业绩为导向”的技能绩效工资制，营业员的薪酬组成确定为四部分：基本工资、绩效工资、激励工资、社保福利。工资结构比例如表1所示。

1.基本工资。结合工作分析评定员工岗位等级，对应套入公司现有岗位工资体系，确定每个员工的工资级别和固定薪酬标准。

2.绩效工资。绩效工资定位为个人月度发放薪酬，分为服务绩效和销售提成两个部分，实际发放水平与个人绩效考核结果挂钩，与绩效考核办法紧密结合。

3.激励工资。激励工资定位为个人及团队季度或年度阶段性奖励薪酬，激励薪酬主要是给予个人和团队完成关键业绩目标或阶段性业绩表现突出的奖励。

4.社保福利。社会保险和公积金缴纳政策按照国家法规执行。其他福利结合公司实际制定相关制度，体现保健与激励。见表1。

三、实施营业员岗级评定，建立内部公平和晋升通道

为全面、真实、科学的建立营业员技能、价值、贡献与工资的关联关系，根据A公司薪酬战略和营业员工作分析结果，采用计分法，成立由人力资源部、专业部门、区域营销中心熟悉营业厅运营的相关人员组成的岗级评价小组，确定将“知识技能、工作强度、工作环境”作为三大岗级评定要素，并将三大评价要素分解成14个子要素，由岗级评价小组的成员通过研讨方式对各评价子要素进行明确定义、分级并赋予分值，如表2所示。

评价小组成员按评价要素对全体营业员进行打分，打分完成后根据分值区间将营业员岗位划分为四个岗位级别与公司现有的薪资体系等级进行对应（如表3所示），建立岗位等级与工资等级的对应关系，确定各级别的基本工资标准。同时以年度为周期，每年对全体营业员重新进行岗级评价打分，依据得分变动情况调整员工岗位等级和基本工资标准。将员工的基本工资与员工的实际技能和贡献挂钩起来，拉开级别差异，实行动态管理，实现内部公平，建立起能上能下的晋升与调整通道，正负向激励并用。

表3 岗级薪资对应关系

四、完善绩效标准，绩效工资与个人业绩、团队业绩同时挂钩

绩效工资根据薪酬结构再设计分为服务绩效和销售量提成两个部分。服务绩效工资的基数与基本工资标准相同，进一步将员工岗级评定结果投射在绩效工资的运用上。

员工实得服务绩效工资=基数×服务考核得分/100

服务质量考核指标由公司、客户、社会监督三个考核维度的指标组成（如表4所示）。服务绩效工资的设置一方面可体现营业员服务职责的重要性，促使营业员提高对服务质量的重视，提升服务能力和水平；另一方面以绩效的形式加大固定薪酬的相对比例，在提高薪酬稳定性的同时也能产生业绩激励导向作用。

根据薪酬管理经济性原则和公平理论，在人工成本总额控制范围内，将绩效工资销售提成部分由原有的个人业务量核算提成方式改变为团队提成总量核算方式。

团队业务提成=∑（各业务实际完成量-计划任务量）×提成标准营业厅在完成整体经营目标的基础上获得超额业务提成。由营业厅主任根据营业员个人销售量情况和支撑贡献情况进行二次分配，多劳多得。营业员参与分配过程，营业厅主任详细说明报酬与业绩表现挂钩的办法，清楚地宣传分配办法，保证薪酬分配的公开、公正。绩效考核中引入团队业绩目标既保障了公司与员工利益的一致性，又在一定程度上平衡了营业厅地理位置对员工业绩的影响。

五、设置激励工资项目，在全方位激励的基础上激发员工前进动力

结合A公司实际，激励工资设计为按季度发放的排名奖和按年发放的专家奖、年终奖。

1.排名奖。是对营业员阶段性绩效项目达标的奖励或惩罚，如阶段性的服务、销量提升，突出对个人业绩的认可和奖励。根据设定的业绩指标进行业绩排名，按人数设定一个奖励比例和惩罚比例，排名进入奖励范围的员工可获得现金、旅游、培训等不同形式的奖励。排名在后几位进入惩罚范围的员工则需受到现金扣罚并参加离岗返培。

2.专家奖。是根据公司全业务运营需要，对营业员岗位高技能、高素质人员的奖励。通过建立评审机构和评审办法，评选出营业员岗位专家型人才并给予年度一次性奖励，达到保留和激励骨干员工的目的。同时激发其他员工紧随终端产品和业务变化，通过学习提高全业务操作和营销能力，成为专家型人才，延伸成长空间。

3.年终奖。是对营业厅团队全年绩效完成情况的奖励或惩罚，突出团队年度绩效对员工薪酬的影响。

营业厅实发奖金额=出账收入×计提比例×绩效综合考核得分年终奖金由营业厅主任进行二次分配，通过权力下放，平衡好团队与员工利益关系。

参考文献

[1] 郑晓明. 人力资源管理导论[M]. 北京：机械工业出版社，2011.

[2] 徐嘉错. 有效激励的实施要点[J]. 人力资源开发与管理，2011，（6）.

[3] 乔瑞，樊智勇. 人力资源管理[M]. 北京：人民邮电出版社，2010.

[4] 周正江. 薪酬设计要解决的几个关键问题[J]. 人力资源开发与管理，2011，（12）.

[5] 张方国. 激励性薪酬体系设计[J]. 人力资源开发与管理，2011，（4）.

摘 要 在电信业改革深化的今天，行业内竞争日趋激烈。本文以A公司案例为背景，对电信企业营业员的薪酬激励体系进行探讨和设计，构建一套符合企业实际、具有长短期激励效果的薪酬激励体系。

关键词 A公司 激励 薪酬体系

2008年5月电信行业进行了新一轮改革，3G牌照的发放及全业务运营新市场格局的形成进一步加剧了行业内竞争。营业员作为电信企业直接面向客户的一线工作人员，肩负服务与销售两大职责，他们的工作绩效直接影响企业的经营业绩和品牌形象。本文以A公司为例，从现存问题、薪酬结构、岗级评定、绩效配合、激励项目设置几个方面对A公司进行激励性薪酬体系的设计。

一、现有营业员薪酬体系分析

A公司是一家地市级电信行业企业，主营固定通信业务、移动通信业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。公司营业员110余人，平均年龄在26.4岁，教育层次集中在中专和大专学历，专业无集中性，平均工作年限2.8年。营业员主要为室内工作，工作时间为标准工时，主要职责为完成月度销售任务，遵照服务标准做好客户接待和服务。工作流程规范，但涉及业务种类多，业务操作较复杂。营业厅所处地段不同，营业员间的工作量和销售量差异较大。经实地调研，A公司营业员薪酬体系存在以下问题：

1.固定工资水平较低，稳定收入少，保障性和员工感知度较低。

2.营业员岗位等级没有区分，岗位工资均为一个标准，岗位工资没有体现员工的业务技能、服务水平以及贡献的差异，缺少内部公平性。

3.岗位工资固化，没有岗位等级和工资晋升机制，员工无成长空间和动力。

4.以销售量为完全决定因素的提成制绩效工资削弱了服务职责对薪酬的影响，且随政策变化起伏较大，薪酬水平不是员工全面、真实绩效的体现。

5.核算销售提成时没有设定基本任务量，忽略了营业厅地理位置对营业员业绩的客观影响，没有建立团队经营目标与员工工资的关联关系，造成员工利益与组织利益脱离，薪酬成本缺乏合理控制。

6.除月度薪酬外，缺乏其他的激励措施，营业员工作积极性不高，流动性较大。

二、薪酬结构再设计

根据A公司的薪酬实际，对原有的营业员薪酬结构进行再设计，实行“以技能为基础，以业绩为导向”的技能绩效工资制，营业员的薪酬组成确定为四部分：基本工资、绩效工资、激励工资、社保福利。工资结构比例如表1所示。

1.基本工资。结合工作分析评定员工岗位等级，对应套入公司现有岗位工资体系，确定每个员工的工资级别和固定薪酬标准。

2.绩效工资。绩效工资定位为个人月度发放薪酬，分为服务绩效和销售提成两个部分，实际发放水平与个人绩效考核结果挂钩，与绩效考核办法紧密结合。

3.激励工资。激励工资定位为个人及团队季度或年度阶段性奖励薪酬，激励薪酬主要是给予个人和团队完成关键业绩目标或阶段性业绩表现突出的奖励。

4.社保福利。社会保险和公积金缴纳政策按照国家法规执行。其他福利结合公司实际制定相关制度，体现保健与激励。见表1。

三、实施营业员岗级评定，建立内部公平和晋升通道

为全面、真实、科学的建立营业员技能、价值、贡献与工资的关联关系，根据A公司薪酬战略和营业员工作分析结果，采用计分法，成立由人力资源部、专业部门、区域营销中心熟悉营业厅运营的相关人员组成的岗级评价小组，确定将“知识技能、工作强度、工作环境”作为三大岗级评定要素，并将三大评价要素分解成14个子要素，由岗级评价小组的成员通过研讨方式对各评价子要素进行明确定义、分级并赋予分值，如表2所示。

评价小组成员按评价要素对全体营业员进行打分，打分完成后根据分值区间将营业员岗位划分为四个岗位级别与公司现有的薪资体系等级进行对应（如表3所示），建立岗位等级与工资等级的对应关系，确定各级别的基本工资标准。同时以年度为周期，每年对全体营业员重新进行岗级评价打分，依据得分变动情况调整员工岗位等级和基本工资标准。将员工的基本工资与员工的实际技能和贡献挂钩起来，拉开级别差异，实行动态管理，实现内部公平，建立起能上能下的晋升与调整通道，正负向激励并用。

表3 岗级薪资对应关系

四、完善绩效标准，绩效工资与个人业绩、团队业绩同时挂钩

绩效工资根据薪酬结构再设计分为服务绩效和销售量提成两个部分。服务绩效工资的基数与基本工资标准相同，进一步将员工岗级评定结果投射在绩效工资的运用上。

员工实得服务绩效工资=基数×服务考核得分/100

服务质量考核指标由公司、客户、社会监督三个考核维度的指标组成（如表4所示）。服务绩效工资的设置一方面可体现营业员服务职责的重要性，促使营业员提高对服务质量的重视，提升服务能力和水平；另一方面以绩效的形式加大固定薪酬的相对比例，在提高薪酬稳定性的同时也能产生业绩激励导向作用。

根据薪酬管理经济性原则和公平理论，在人工成本总额控制范围内，将绩效工资销售提成部分由原有的个人业务量核算提成方式改变为团队提成总量核算方式。

团队业务提成=∑（各业务实际完成量-计划任务量）×提成标准营业厅在完成整体经营目标的基础上获得超额业务提成。由营业厅主任根据营业员个人销售量情况和支撑贡献情况进行二次分配，多劳多得。营业员参与分配过程，营业厅主任详细说明报酬与业绩表现挂钩的办法，清楚地宣传分配办法，保证薪酬分配的公开、公正。绩效考核中引入团队业绩目标既保障了公司与员工利益的一致性，又在一定程度上平衡了营业厅地理位置对员工业绩的影响。

五、设置激励工资项目，在全方位激励的基础上激发员工前进动力

结合A公司实际，激励工资设计为按季度发放的排名奖和按年发放的专家奖、年终奖。

1.排名奖。是对营业员阶段性绩效项目达标的奖励或惩罚，如阶段性的服务、销量提升，突出对个人业绩的认可和奖励。根据设定的业绩指标进行业绩排名，按人数设定一个奖励比例和惩罚比例，排名进入奖励范围的员工可获得现金、旅游、培训等不同形式的奖励。排名在后几位进入惩罚范围的员工则需受到现金扣罚并参加离岗返培。

2.专家奖。是根据公司全业务运营需要，对营业员岗位高技能、高素质人员的奖励。通过建立评审机构和评审办法，评选出营业员岗位专家型人才并给予年度一次性奖励，达到保留和激励骨干员工的目的。同时激发其他员工紧随终端产品和业务变化，通过学习提高全业务操作和营销能力，成为专家型人才，延伸成长空间。

3.年终奖。是对营业厅团队全年绩效完成情况的奖励或惩罚，突出团队年度绩效对员工薪酬的影响。

营业厅实发奖金额=出账收入×计提比例×绩效综合考核得分年终奖金由营业厅主任进行二次分配，通过权力下放，平衡好团队与员工利益关系。

参考文献

[1] 郑晓明. 人力资源管理导论[M]. 北京：机械工业出版社，2011.

[2] 徐嘉错. 有效激励的实施要点[J]. 人力资源开发与管理，2011，（6）.

[3] 乔瑞，樊智勇. 人力资源管理[M]. 北京：人民邮电出版社，2010.

[4] 周正江. 薪酬设计要解决的几个关键问题[J]. 人力资源开发与管理，2011，（12）.

[5] 张方国. 激励性薪酬体系设计[J]. 人力资源开发与管理，2011，（4）.

摘 要 在电信业改革深化的今天，行业内竞争日趋激烈。本文以A公司案例为背景，对电信企业营业员的薪酬激励体系进行探讨和设计，构建一套符合企业实际、具有长短期激励效果的薪酬激励体系。

关键词 A公司 激励 薪酬体系

2008年5月电信行业进行了新一轮改革，3G牌照的发放及全业务运营新市场格局的形成进一步加剧了行业内竞争。营业员作为电信企业直接面向客户的一线工作人员，肩负服务与销售两大职责，他们的工作绩效直接影响企业的经营业绩和品牌形象。本文以A公司为例，从现存问题、薪酬结构、岗级评定、绩效配合、激励项目设置几个方面对A公司进行激励性薪酬体系的设计。

一、现有营业员薪酬体系分析

A公司是一家地市级电信行业企业，主营固定通信业务、移动通信业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。公司营业员110余人，平均年龄在26.4岁，教育层次集中在中专和大专学历，专业无集中性，平均工作年限2.8年。营业员主要为室内工作，工作时间为标准工时，主要职责为完成月度销售任务，遵照服务标准做好客户接待和服务。工作流程规范，但涉及业务种类多，业务操作较复杂。营业厅所处地段不同，营业员间的工作量和销售量差异较大。经实地调研，A公司营业员薪酬体系存在以下问题：

1.固定工资水平较低，稳定收入少，保障性和员工感知度较低。

2.营业员岗位等级没有区分，岗位工资均为一个标准，岗位工资没有体现员工的业务技能、服务水平以及贡献的差异，缺少内部公平性。

3.岗位工资固化，没有岗位等级和工资晋升机制，员工无成长空间和动力。

4.以销售量为完全决定因素的提成制绩效工资削弱了服务职责对薪酬的影响，且随政策变化起伏较大，薪酬水平不是员工全面、真实绩效的体现。

5.核算销售提成时没有设定基本任务量，忽略了营业厅地理位置对营业员业绩的客观影响，没有建立团队经营目标与员工工资的关联关系，造成员工利益与组织利益脱离，薪酬成本缺乏合理控制。

6.除月度薪酬外，缺乏其他的激励措施，营业员工作积极性不高，流动性较大。

二、薪酬结构再设计

根据A公司的薪酬实际，对原有的营业员薪酬结构进行再设计，实行“以技能为基础，以业绩为导向”的技能绩效工资制，营业员的薪酬组成确定为四部分：基本工资、绩效工资、激励工资、社保福利。工资结构比例如表1所示。

1.基本工资。结合工作分析评定员工岗位等级，对应套入公司现有岗位工资体系，确定每个员工的工资级别和固定薪酬标准。

2.绩效工资。绩效工资定位为个人月度发放薪酬，分为服务绩效和销售提成两个部分，实际发放水平与个人绩效考核结果挂钩，与绩效考核办法紧密结合。

3.激励工资。激励工资定位为个人及团队季度或年度阶段性奖励薪酬，激励薪酬主要是给予个人和团队完成关键业绩目标或阶段性业绩表现突出的奖励。

4.社保福利。社会保险和公积金缴纳政策按照国家法规执行。其他福利结合公司实际制定相关制度，体现保健与激励。见表1。

三、实施营业员岗级评定，建立内部公平和晋升通道

为全面、真实、科学的建立营业员技能、价值、贡献与工资的关联关系，根据A公司薪酬战略和营业员工作分析结果，采用计分法，成立由人力资源部、专业部门、区域营销中心熟悉营业厅运营的相关人员组成的岗级评价小组，确定将“知识技能、工作强度、工作环境”作为三大岗级评定要素，并将三大评价要素分解成14个子要素，由岗级评价小组的成员通过研讨方式对各评价子要素进行明确定义、分级并赋予分值，如表2所示。

评价小组成员按评价要素对全体营业员进行打分，打分完成后根据分值区间将营业员岗位划分为四个岗位级别与公司现有的薪资体系等级进行对应（如表3所示），建立岗位等级与工资等级的对应关系，确定各级别的基本工资标准。同时以年度为周期，每年对全体营业员重新进行岗级评价打分，依据得分变动情况调整员工岗位等级和基本工资标准。将员工的基本工资与员工的实际技能和贡献挂钩起来，拉开级别差异，实行动态管理，实现内部公平，建立起能上能下的晋升与调整通道，正负向激励并用。

表3 岗级薪资对应关系

四、完善绩效标准，绩效工资与个人业绩、团队业绩同时挂钩

绩效工资根据薪酬结构再设计分为服务绩效和销售量提成两个部分。服务绩效工资的基数与基本工资标准相同，进一步将员工岗级评定结果投射在绩效工资的运用上。

员工实得服务绩效工资=基数×服务考核得分/100

服务质量考核指标由公司、客户、社会监督三个考核维度的指标组成（如表4所示）。服务绩效工资的设置一方面可体现营业员服务职责的重要性，促使营业员提高对服务质量的重视，提升服务能力和水平；另一方面以绩效的形式加大固定薪酬的相对比例，在提高薪酬稳定性的同时也能产生业绩激励导向作用。

根据薪酬管理经济性原则和公平理论，在人工成本总额控制范围内，将绩效工资销售提成部分由原有的个人业务量核算提成方式改变为团队提成总量核算方式。

团队业务提成=∑（各业务实际完成量-计划任务量）×提成标准营业厅在完成整体经营目标的基础上获得超额业务提成。由营业厅主任根据营业员个人销售量情况和支撑贡献情况进行二次分配，多劳多得。营业员参与分配过程，营业厅主任详细说明报酬与业绩表现挂钩的办法，清楚地宣传分配办法，保证薪酬分配的公开、公正。绩效考核中引入团队业绩目标既保障了公司与员工利益的一致性，又在一定程度上平衡了营业厅地理位置对员工业绩的影响。

五、设置激励工资项目，在全方位激励的基础上激发员工前进动力

结合A公司实际，激励工资设计为按季度发放的排名奖和按年发放的专家奖、年终奖。

1.排名奖。是对营业员阶段性绩效项目达标的奖励或惩罚，如阶段性的服务、销量提升，突出对个人业绩的认可和奖励。根据设定的业绩指标进行业绩排名，按人数设定一个奖励比例和惩罚比例，排名进入奖励范围的员工可获得现金、旅游、培训等不同形式的奖励。排名在后几位进入惩罚范围的员工则需受到现金扣罚并参加离岗返培。

2.专家奖。是根据公司全业务运营需要，对营业员岗位高技能、高素质人员的奖励。通过建立评审机构和评审办法，评选出营业员岗位专家型人才并给予年度一次性奖励，达到保留和激励骨干员工的目的。同时激发其他员工紧随终端产品和业务变化，通过学习提高全业务操作和营销能力，成为专家型人才，延伸成长空间。

3.年终奖。是对营业厅团队全年绩效完成情况的奖励或惩罚，突出团队年度绩效对员工薪酬的影响。

营业厅实发奖金额=出账收入×计提比例×绩效综合考核得分年终奖金由营业厅主任进行二次分配，通过权力下放，平衡好团队与员工利益关系。

参考文献

[1] 郑晓明. 人力资源管理导论[M]. 北京：机械工业出版社，2011.

[2] 徐嘉错. 有效激励的实施要点[J]. 人力资源开发与管理，2011，（6）.

[3] 乔瑞，樊智勇. 人力资源管理[M]. 北京：人民邮电出版社，2010.

[4] 周正江. 薪酬设计要解决的几个关键问题[J]. 人力资源开发与管理，2011，（12）.

激励性薪酬体系的设计 篇4

合理的薪酬制度应达到三个目的：

1、提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;

2、第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值;

3、薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。

企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。

例如某客户公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力;公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失，

针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复

从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

销售人员薪酬激励的设计 篇5

培养好一支优秀的销售团队，应该从招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等人力资源管理的四个环节入手，这样既保证销售团队的流动性，又避免给销售人员过多的负担，影响队伍士气。

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供货商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

经过调查，我们发现，这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其它部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

透过对以上问题的分析，我们为这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其它部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指针设计合理，确保指针可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

激励性薪酬体系的设计 篇6

培训笔记及心得体会

2011年8月2日

《战略性绩效考核与激励性薪酬设计》

培训笔记及心得体会

根据公司安排，我们一行六人于7月19日至21日在西宁参加了为期三天的《战略性绩效考核与激励性薪酬设计》的培训，经过此次系统学习，我受益匪浅，现将有关学习内容及心得整理如下：

一、战略性人力资源管理

人力资源为企业最重要的资源，是企业核心竞争力的源泉。战略性人力资源管理体系的构成是以实现公司战略目标为最终目的，做到“金钱留人、事业留心、文化留魂”，达到“人尽其才、物尽其力”。

（一）战略性人力资源管理体系的构成

战略性人力资源管理体系由战略层、管控层、执行层构成。其中战略层起到定目标、决策的作用；管控层是各管理职能部门；执行层是绩效考核的目标。在此体系中，我们要根据公司战略设定组织机构确定任务目标，做好人力资源战略规划，进行岗位设定和岗位分析，作出岗位说明书，并以此进行薪酬方案设计和绩效考核，达到最终实现公司战略目标的目的。

（二）企业规范化过程中面临的10大挑战

1、人本身的复杂性及易变性

人的需求是多样化的，并随着条件的变化而变化，所谓“众口难调”。人力资源管理就是管理人的需求、欲望，因此就要根据需求的状况进行设计、变化，克服经验主义，要根据不同的岗位、不同层次的人群设计出符合其需求的管理方案，不搞“一刀裁”，不搞“大锅饭”，不一成不变。

2、角度不同，带来冲突

这主要是个人利益出发点不同带来的利益冲突，或对某项事物的认识不同带来的理念冲突，以及其他原因造成的各项冲突。

我们要具体情况具体分析，尽量做到求同存异，灵活的使用“情、理、法”，即“以情动人、以理服人、以法治人”。

3、理念转变的时间跨度

这主要是思想认识上的问题——经验主义，他们不愿意变化，在思维及行为上有惯性，对变革等存在不确定性的担心，同时他们也担心既存利益的得失，也可能时知识、能力的欠缺。为此，我们必须要加以引导，帮助分析，作出系统的、可行性的方案获取认同。

4、人才的全面短缺和高级人才的严重匮乏

为解决此问题，我们必须对公司的战略目标有明确的认识，因此才能有针对性的设置岗位，并根据岗位说明书作出符合岗位要求的素质模型，或通过针对性的人才招聘或通过员工培训、员工开发选拔等，获取企业所需的人才。

5、对新生代员工管理的不适应

随着社会的发展，80后、90后逐渐成为企业主力军或后备力量，但由于其成长环境与目前处于领导层地70、60甚至50后截然不同，这就造成管理中对其性格独立、率性而为、浮躁、承受力差等等状况不适应，这样势必会影响工作。

为此，我们要了解状况、分析原因并有针对性的解决，创造适合他们优点发展的环境，激发工作主动性、积极性。

在此环节中，我深有体会，财务部这几年一直有80后新员工进入，与之交往、工作磨合中，喜忧参半。我既发现了他们具有接受新事物快、有进取心等种种优点，也发现了他们的浮躁、思考不够深入等缺点，原先一直以为是其工作经验不足的原因，仅通过谈心、传帮带等手段予以磨合，但在工作上一直按照自己的工作习惯和标准去要求他们，忽视了他们与我不同生长环境造成的不同的特点和价值观，从而忽视了对他们成长环境的营造。

通过此次学习，我深刻反思，我觉得可以在以后的工作中，在权限范围内给予他们合适的工作环境，引导他们发挥自身的优点，比如创造性、竞争性，但同时要通过培训学习、传帮带等手段克服其浮躁等缺点，帮助他们尽快成长。同时延伸到公司层面，应加强团组织的作用，将青年员工组织起来，利用空闲时间搞些活动，如兴趣班、比赛、游戏、创刊等等，让他们有种在学校参加各种社团的感觉，这样一是提供了一个互相交流的平台，增强凝聚力；二是让他们感到公司对他们的关心，增强向心力；三是提供一个他们自由发挥的环境，从中发现人才；四是能够约束学习，加强团队建设和知识水平的提高。为此，公司要引起重视，要为他们提供场地、适当的活动资金，要提供相应的人员引导管理，还要对他们提出的合理化建议、发明创造等予以采纳和奖励。

6、对知识型员工的管理

此类员工自主意识很强，缺乏组织观念，个人倾向严重，缺乏企业忠诚度，他们更多的是对职业的忠诚，而且作为知识载体，他们一般会通过流动增值。

此类员工在公司技术等部门体现特点较为明显，技术部历年来进出员工较多足以说明此类问题。财务部也曾遇到过特点比较显著的员工。

学习中对此类员工的管理，要求将其内在需求与组织目标相统一，解决企业忠诚与职业忠诚之间的矛盾，设置专业知识通道，满足其需求；同时建立能力管理加职位管理双重的任职和评价体系；要求把绩效考核作为一个管理过程而不是一个事后的评估；对待他们不再是简单的命令和服从；建立知识管理体系，使隐形知识显性化；并采取多种激励措施。

我理解为第一是让员工感到企业对他的在乎，对其专业的尊重，适合知识性发展的，提供研究平台；适合在知识基础上管理的，提供其职务上升平台；第二，日常绩效考核是对其的督促，不是事后简单的结论，是帮助他们找缺点促发展的举措，考核的指标设计应有认同感；第三，能够形成知识流程，建立操作手册的，坚决建立，将其知识流程化，弱化其控制力，从而建立起标准作业流程（SOP）。我觉得，岗位操作手册很有必要，大多数技术岗位均可以实现，比如会计、修理、质检等，设计也能部分实现，将该岗位中的工作流程，所有可能出现的问题，一次次补充完善，这样，后来者可以很方便、很快的适应该岗位，这样缺少的将不再是技术和经验，仅是实践。标准作业流程建立后可有效防范人才短缺问题，降低人力成本，也能有效的保障产品质量和工作效率等，做到简单、有效、自动化。

这一类员工的特点，也提醒我们企业与员工之间定位的转变：要把员工看做是企业的客户，展开针对性的影响，体现以人为本，要“像学校一样培养人、像家庭一样关心人，像军队一样要求人”。

7、执行力的缺失

具体表现在执行目标上，企业发展战略仅在领导心中，其他人员被动跟随；在执行保障上，有了较完善的组织架构，但部门职责和岗位界定不清晰，岗位说明书等基础工作缺失；在执行方法上生产管理流程较为完善，但日常管理流程不系统、不规范，员工对流程不熟悉，造成日常管理缺乏依据，特别是部门之间的协调；执行力度上缺少激励性的机制和强有力的约束机制；在执行方向上考核是部门自发的，缺乏人力资源部门地统筹安排，考核指标仅注重业务绩效，与公司长期战略不符；执行基础上，胜任力测评缺失，部分人员素质与岗位不匹配，失去执行基础；薪酬待遇不高、人际关系妨碍制度执行或领导不带头执行且干预执 行等等。

这些东西令人振聋发聩。在执行力的学习中，也曾提醒过此类问题，公司的战略目标的实现，首先领导是第一执行力，个人战略应与企业战略一致，打造起公司战略实施系统、管控系统，形成制度化实行的体系。

实际上我觉得，这个问题的揭示是最重要的，也是我们最需要的，这个问题的解决实际上贯穿在整个学习过程中，实际工作中的问题也不是某一个领导或一个办法就能解决的，这是一个系统的过程。但首先，领导是第一推动力这是十分明确和必要的，在这个前提下，可以逐渐打造起系统的各个层次的管控、考核、激励系统，最终将个人执行力转变为组织执行力，形成体系制度化，从而保持组织的健康运行。

这个系统的打造，要被公司领导全力推动，要从基础工作——岗位说明书做起，要对各部门明确岗位职责和任务，要建立起符合公司实际的考核激励系统。

8、各级管理者错误的认为人力资源管理只是人力资源部门的事情 事实上，人力资源管理应该是全员参与。高层管理者、人力资源部、各直线部门都应该承担人力资源管理的职责。部门经理应对本部门工作进行分析，协助撰写岗位说明书，同时为更好的完成公司战略提出自己的用人计划，并按照公司的考核目标对本部门员工进行考核，并协助人力资源部门对员工进行培训，进行合理的薪酬设计等等。

在这方面，公司操作中有部分脱节，主要是定额部门过多的去争取本部门的工资利益，却缺少对公司战略目标的实施，忽视了薪酬设计是为了实现公司战略目标这一核心意义；而其他部门更是忽视了对本部门员工的培训、需求等等，使员工缺少向心力、凝聚力，缺乏对公司战略目标的认识，只能被动工作。

9、处理好人力资源管理中的10大平衡关系

（1）职业经理人与创业者的平衡（用人与待遇问题）；（2）超前的理念与人力资源推进的滞后；（3）人力资源开发与人力资源成本；

（4）价值评价体系与传统职级系统（能力与贡献还是资历）；（5）组织的迅速变革与组织的稳定性；（6）科学性与艺术性(环境依赖性)；（7）最先进，最适合（环境依赖性）；（8）放眼长远、兼顾现实，还是立足现实、逐步改进？（9）量身定做与削足适履

（10）人力资源管理系统和其他系统相平衡（信息化、财务、现场管理、成本控制）

在我们公司中，我觉得主要应该考虑（2）、（4）、（5）的问题，因为只有将公司领导的理念，通过人力资源系统的建设，完全贯彻到部门经理、员工的理念中，其他的东西才有贯彻实施的可能；在人力资源建设中，除考虑老员工的感受，更要考虑到企业所需能力者地感受，做到既要有“能者上、弱者下”的竞争淘汰机制，又要有考虑技术变革等因素造成的老员工能力下降的问题，做到有人情味。

在变革中，我们要摸底排查，不做大框框，要将各项指标考虑到每一个岗位，考虑到每个层次，避免冒进，保持组织的稳定。

10、众多企业的急功近利

主要是体系建设的急功近利、不愿意系统实施人才梯队建设、忽视企业文化员工理念的改变、热衷于拿来主义。这些只会导致情况的恶化。

我觉得体系建设没有最先进，只有最适合。

这10大挑战，我之所以花费大量文墨去描述，是因为人力资源系统的建设，中面临的困难和问题我们不一定能够清醒的认识。

这些问题，在我们公司中均有面对，而且也有如学习中提到的解决措施，如解决人才问题我们制定的高薪留人，作业指导手册，后备人才库的建设等等，但没能根本解决问题，人才仍有流失，部门间协调仍有困难。

我觉得，第一，公司的战略目标未能普及、贯彻，普通员工根本不知晓；第二，管控层未能贯彻实施战略层的意图，既未上传下达，又局限于部门利益或机械执行命令或临时抱佛脚；第三，部门职能和岗位职责不明确，未形成制度，成为部门间扯皮理由；第四，对员工未能区别对待，员工缺少诉求的通道，缺少上升发挥的环境和空间，仍有“大锅饭”的影子；第五，各项激励、考核措施流于形式，结果未能切实落实，造成制度缺乏公信力，从而没有执行力；第六，缺少鲜明的企业文化，缺少团结一心、积极向上的气氛。

如果我们有针对性的解决以上不足，局面至少能够得到改善。突破点应该在于将原有考核分析，去芜存菁，然后严格贯彻；对现有制度，严格执行，提升执行力。只有培养起对制度的敬畏心之后，再考虑其他较好。

二、实施战略性绩效考核

（一）我对绩效管理的理解

绩效管理有五大目的：

1、战略落地；

2、更好地履行职责、完成任务；

3、更好地执行企业的流程；

4、能力的提升；

5、行为纠偏。最终是绩效的全面持续提升，让员工与企业共同发展，让大多数人受益。

实行绩效管理最终形成的成果是：

1、建立实施办法、细则或制度；

2、建立合适的指标体系，确立绩效合同；

3、相关配套表格完善。

我的理解是绩效管理就是为实现公司的战略目标，将各岗位职责细化，用制度、办法约束、激励员工；指标和考核的方向在于公司的目标在何方，就考核什么，我们重视什么，就考核什么；同时在考核中注意纠偏，达到企业发展和员工能力提升的作用。

绩效管理的实施，首先要根据公司战略目标确定绩效计划，依此实施，并在实施过程和目标管理中予以考评，通过考评结果，对发现的问题有针对性的解决，这就是绩效管理循环。绩效管理不仅是考核，更是帮助与提升，也是为员工营造一个上升的环境。

（二）成功绩效管理的“1-2-3”法则

1、绩效管理，指标是核心，既有过程考核，又有结果考核；既有短期考核，又有长期考核。

2、进行绩效考核，必须做到两个前提，一是建立战略目标体系；二是确定职责，分配任务，实现标准化作业流程。

3、实行绩效考核的关键第一是公司领导是第一责任人；第二各级经理是绩效管理的主体；第三人力资源部门要成为绩效管理的专家，起码是行家。

这“1-2-3”法则中，我们往往重视指标这个核心，而忽视了其他方面。其实指标分为三层：总经理指标（承载了公司的战略目标）、部门经理指标和岗位指标，这三层指标的关系就是其他法则的要求。

指标要发挥作用，考核结果的落实必须坚决的执行。在我们过去的考核中，往往注重“考”，忽视了“核”，考而不核、不落实，考就失去了意义。指标是被考核对象努力的方向、行动的指南，也是上级驾驭下属最有效的工具。我们只有把公司的战略目标转化成“人人头上有指标”，做到目标分解自上而下，才能达到自下而上的目标达成。反思我们的考核指标，除了领导目标和部门领导外，普通员工根本无指标，且还或多或少存在多、泛、难考核等问题。

我认为指标不能过多，不能生怕不全面，把所有事项都拿过来考核，应重视什么便考核什么，干什么便考核什么；指标应有指向，不能全而泛，使部门无工作重点，工作量加大不说还影响考评效果；指标应根据考核对象不同如公司领导、部门经理、普通员工，考核对象性质不同如销售人员、技术人员、采购人员、生产人员、管理人员等等合理设置，有结果考核、有过程考核，设计尽量避免主观因素，可量化，指标制定不能过高也不能太低，考核结果应呈正态分布；对获取的考核结果，应落实到位，除与钱挂钩外，还应与其他如职位变化、荣誉等关联；考核不能只考核部门，也不能只考核个人，要根据不同情况设置，如成果的实现主要依赖于个人，则考核到人，如主要依赖于团队协作，就考核到部门，不能一概而论，应区别对待；考核不能照搬老一套，不知变通，应根据情况及时调整；考核前、考核中、考核后，我们都应注意理念的贯彻，企业文化的建设，要注重全员培训，注重好的工作方法的推广应用，同时为优秀员工建立起展示的平台。

考核指标应与公司战略一致，公司发展在追求什么，就侧重什么。如追求利润，就侧重于成本、费用等的减少；如追求市场份额，就侧重于收入、生产量等。

考核最重要的是绩效的记录必须随时做，这是做到客观考核的保证；要做到随时分析，对发现的问题及时解决，调整。考核不是为了考评，而是为了促进和提高。应注意建立公开、开放、充分沟通的绩效管理体系，要强调全员参与，绩效目标不能一成不变，要持续改进。

三、激励性薪酬方案

做好薪酬方案，一定要确定薪酬结构和薪酬水平。

薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例。如基本工资、工龄工资、绩效工资等等；薪酬水平即薪酬数值在市场、在同行业中所处的水平。

薪酬水平应根据不同岗位做比较，要对支撑企业核心竞争力的岗位做适当倾斜，这就是效率工资理论。要求我们对企业高度依赖于某些特定人员或某些任的可替代性很低时或公司无法监督员工的绩效时如外派人员，对其工资做适当倾斜。

俗话说“一流的企业就有一流的薪酬，一流的薪酬才能招来一流的人才，一流的人才才有一流的干劲，一流的干劲才能支撑一流的业绩，一流的业绩才能造 就一流的企业”。一流的薪酬不等于全面高薪，而在于薪酬结构的合理，能让员工感受到其价值的实现。

决定薪酬水平，除受企业所处行业水平、企业效益的约束外，内部要受到岗位价值和个人价值（岗位能力匹配、绩效表现等）的影响，受到企业管理手段和决策者价值观的影响。因此，我们在决定薪酬水平时，一定不能闭门造车，一定要做好全面调查，对本地区、本行业、相同岗位的薪酬从各种那个渠道了解，同时要对不同岗位、不同年龄层次的人群需求做出全面了解，有针对性的设计。

在薪酬结构中，可分为工资、激励薪酬、福利薪酬三大部分。其中工资又可细分为基本工资、专业工资、学历工资、工龄工资、岗位工资等；激励薪酬可分为提成、奖金、绩效等等；福利薪酬可分为各种保险、节假日福利、补贴等。

在我们公司的操作中，岗位分析做的不够细致，存在按人定岗位系数，存在个人能力不能胜任岗位需求的情况；员工普遍存在“多劳应多得”的思想，片面以活多或少比工资的情况，忽视了岗位的不同、为公司发展起作用的不同；忽视绩效工资，普通员工缺乏激励性工资，管理层绩效工资效果不够明显等情况。

薪酬水平和薪酬结构实质上就是公司收益的分享，是考核目标的落实，是对执行力的落实。因此一定要避免内部不公平，避免没有市场竞争性，避免缺少激励性，避免劳资不平衡。当然，也不能金钱万能，还要与荣誉、职位升迁等结合并用。

激励性薪酬体系的设计 篇7

关键词：集团化企业,薪酬激励,考核

薪酬激励作为人力资源管理中重要的激励措施, 也是提高企业绩效的重要手段, 特别是对于集团化企业而言, 完善集团的薪酬管理体系, 不仅可以有效的提升集团化企业的整体管理水平, 对于实现集团总部以及下属分公司的管理规范化、集约化也具有重要的意义, 对于提高人力资源利用效率, 发挥企业职工的能动性与创造性也具有重要的作用。因此企业必须重视薪酬激励管理, 并将薪酬激励管理作为人力资源管理的重点, 通过构建完善的薪酬激励考核机制来提高企业的人力资源管理水平, 推动企业的长远发展。

一、集团化企业薪酬激励管理问题分析

1. 企业的薪酬激励制度与战略发展规划不相适应

现阶段虽然部分企业在人力资源管理中制定了薪酬激励措施, 但是薪酬激励制度与企业的中长期战略发展规划不相适应。薪酬管理制度仅仅是当前阶段性的目标, 未能针对薪酬激励制度的持续性问题制定相应的管理措施。

2. 企业工资制度措施不科学

在企业的薪酬体系中由于工资制度僵化, 部分企业对于员工的薪酬总额以及员工的指导标准过于固定统一, 薪酬激励制度内容缺乏浮动性, 因而难以对企业员工达到相应的激励效果。其次, 在薪酬的分配上, 部分企业未能按照职工岗位的类别妥善的制定薪酬分配措施, 导致薪酬分配体系有失公平, 造成部分员工对于薪酬分配意见较大。

3. 薪酬分配同绩效考核管理结合较差, 因而导致企业的薪酬结构简单, 薪酬激励效果较差

当前我国部分企业在薪酬管理上大多是采用岗位技能工资制度, 职工薪酬工资增长机会较少, 因而不利于充分发挥企业职工的积极性。此外, 由于部分企业对职工的工作业绩的考核与评估重视程度不足, 导致企业职工离职率不断攀升, 由于薪酬激励效果较差, 导致企业的高素质人才流失, 不利于企业的稳定发展。

4. 对于集团化企业薪酬体系监管力度不足

对于集团化企业而言, 在薪酬管理上由于下属子公司以及分公司较多, 因此集团化企业的整体薪酬监管力度较差。导致集团化企业在薪酬管理上经常出现超计划发放工资、违规列支工资等问题。如何强化集团化企业薪酬监管力度, 在薪酬管理上实现集约化管理, 已经成为集团化企业迫切需要解决的问题。

二、集团化企业薪酬激励体系构建模式研究

1. 在薪酬体系构建前做好前期的调查分析工作

在构建企业的薪酬体系之前, 首先应该明确薪酬体系构建的重点, 即重点制定科学的考核体系以及薪酬增长机制, 因此应该由企业的人力资源管理部门牵头, 在企业内部针对职工进行薪酬调查, 对企业职工的理想薪酬与实际薪酬进行掌握。其次, 对企业内部不同职能部门的岗位情况以及工作绩效进行细致的调查, 并选取合适的指标制定相应的评价标准。最后, 在结合调查数据资料与员工的建议的基础之上, 制定相应的具有合理的岗位差异薪酬体系。

2. 构建完善的企业薪酬管理体系

若实现薪酬管理体系建设的规范完善, 应该重点侧重于以下几方面工作的开展:完善集团化企业的工资制度, 通过统一工资制度与工资总额分配机制, 按照岗位种类分为企业负责人年薪制和一般职工的岗位绩效工资制;实现薪酬管理的集约化、标准化、信息化。在实行标准化管理, 统一薪酬分配流程后, 引入ERP系统管理, 实现对薪酬管理业务和数据的双重管控;发挥量化考核作用, 提高奖金分配同绩效考核的挂钩比例。培育正向的薪酬分配文化, 以文化持续促进薪酬管理水平的提升。

3. 突出薪酬战略导向, 以薪酬战略引导薪酬规划的制定, 创新集团化企业的薪酬激励制度

当前经济不断进步, 特别是技术知识经济的不断发展, 企业职工的精神思想与物质需要也处于不断变化之中, 因此企业应该结合企业的战略发展规划来引导薪酬激励管理体系的制定, 为企业的发展进步提供智力支持。在薪酬激励制度中, 应该确保实现薪酬激励制度的差异化, 将企业职工的工作责任、工作范围、劳动强度、绩效贡献以及职工的工作能力作为综合的评价指标, 通过设置相应的权重来制定符合企业实际情况的薪酬标准。

4. 强化集团化企业薪酬体系的监管, 完善企业的绩效考核机制

薪酬激励机制在企业内部顺利的实施, 取决于针对薪酬体系的监管以及企业绩效考核制度是否合理。如果监管不力, 绩效考核制度不科学, 势必难以真正的反映职工对于企业的绩效贡献, 也难以按照绩效考核结果分配绩效薪酬。因此, 企业完善薪酬激励制度, 首先必须完善监督与绩效考核机制, 确保绩效考核奖金的公平性并将绩效考核作为薪酬激励制度的重点, 结合定性考核与定量考核的方式, 量化绩效考核指标, 完善企业的绩效考核制度, 为薪酬激励考核制度的实施奠定基础。

5. 进一步优化企业的薪酬结构

当前企业的薪酬结构基本上是有企业的岗位基本工资、绩效工资、奖金补助以及保险福利等几部分组成。由于我国企业的薪酬结构相对简单, 因此企业应该在现有薪酬结构的基础之上, 进一步实现职工薪酬结构的多样化, 重点在于企业对薪酬管理方式进行重新的规划与组合, 强化绩效考核在薪酬体系中的比重, 通过这种方式提高企业的薪酬激励效果, 确保企业职工的绩效与企业的绩效一致, 实现企业效益的最大化。

三、结束语

当前我国企业的薪酬激励制度正处于不断完善之中, 薪酬激励考核体系仍然存在的较多的问题, 不利于调动企业职工的积极性, 对于企业的发展十分不利。这就要求企业必须不断总结自身在薪酬激励管理中存在的问题, 并有针对性完善薪酬激励考核制度, 充分发挥企业职工的主管能动性, 实现企业管理的标准化、规范化与程序化, 确保企业战略发展规划的实现。

参考文献

[1]储小平, 汪林.家族企业中的心理契约破坏——组织与员工的双重视角[J].中山大学学报 (社会科学版) , 2009, (3) :213-220.

EVA薪酬激励体系探究 篇8

关键词 EVA；薪酬激励；EVA薪酬激励

1引言

随着现代企业制度的建立、所有权和经营权的分离，不可避免的就出现了委托人与代理人的关系问题，最好办法就是将他们的报酬和业绩联系在一起。同时，由于所有者与经营者之间信息的不对称，使经营者可以利用自己的信息优势进行逆向选择或道德风险，为此加大了所有者的代理成本。企业所有者为了实现股东财富最大化，降低代理成本和风险，就必须事先通过严密的契约关系和有效的监督来限制管理层的行为，并设计一套行之有效的激励机制，把公司管理层的薪酬与股东的财富增值结合起来。激励的关键在于指标的选取，使这些指标能够客观、公正、有效的评价企业的业绩，准确的反映管理人员为股东所创造的财富价值，从而做出有效的激励。

2EVA和薪酬激励的理论概述

2.1 薪酬激励的概述。

薪酬激励是指通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配，激发组织成员工作积极性、主动性和创造性，为组织创造更多经济效益和社会效益。一方面，薪酬是为了激励现有员工的工作表现，使员工得到足够的满足，从而留住这些人才继续为企业创造价值；另一方面，合理有效的薪酬激励是为了吸引高端人才，为企业创造更多的财富。

2.2EVA的概念及基本原理。

经济增加值，由美国著名的纽约Stem Stewart & Co.管理咨询公司提出，它是以经济收益为原则所设定的一种业绩评价与激励系统，注重资本费用和机会成本，EVA是基于剩余收益对公认会计原则（GAAP）按对稳健会计影响的调整、防止盈余管理的发生、消除过去会计误差等目的进行调整后的产物。

3传统的薪酬激励分析

3.1传统薪酬的构成。

我国企业的薪酬通常由基本工资、奖金、福利津贴等构成。基本工资，这一部分薪酬一般在聘用合同里规定，作为固定收入，保障员工的基本生活。奖金一般指的是年度奖金，根据企业当年经营业绩、盈亏状况确立一定比例作为奖励，同时对管理层还提供股票期权。福利津贴方面，基本包括人身意外保险、医疗保险、住房公积金等，当然对管理人员还有的会提供人寿保险、住房补贴和金色降落伞离职金等。

3.2传统薪酬激励存在的局限

3.2.1 激励指标和传统业绩指标相关性差。目前，国内的绝大多数公司衡量管理人员激励的指标是会计利润指标，比如营业利润、每股盈余或净资产收益率等一些指标。但是实证表明，这些单纯的会计利润指标并不能全面、科学的体现出企业的业绩。会计利润还有个致命缺陷是存在认为的操纵，而且还鼓励了经营层的短期行为。

3.2.2 激励的有效性差。完善的资本市场是公司的价值在证券市场能得到真实反映的保证。而我国的股票市场化、规范化程度较差，导致投机性较高，加上政策干预、法规不健全使股票价格常常处于非理性波动状态，并不能完全反映上市公司的经营业绩情况。而且经营者还可以通过“内部人控制’，人为的操纵业绩，形成虚假的高股价来为自身的股票期权获得暴利，由此基于市价来形成对管理人员的股票期权激励模式不但不能减少代理成本，反而增加了企业的经营风险。

3.2.3 激励不长效约束能力差，对管理人员 “只奖不罚”。一方面使管理人员风意识不强，在考虑投资决策的时候只考虑获利，而不考虑其风险的强弱；另一方面使管理人员注重短期利益忽视长远利益，追求短期行为。由此可见，在以上几方面存在严重不足，有必要探索新的激励模式。

4EVA薪酬激励体系的模型

4.1EVA红利银行的运作模型。

第一步，确定基本工资；第二步，确定目标EVA奖金；第三步，设置超EVA奖励权重β；第四步，计算EVA红利。用公式表达为薪酬=基本工资+β（现时EVA-目标EVA），并且按EVA奖金公式计算应得的奖金后并不全部支付，保留一部分设置为红利存入银行，红利银行的账户余额为前期累计的红利数减去前期支付的红利，当期经营者实际得到的奖金数量是基于前期账户余额加本期奖金而更新后的奖金银行账户的一定比例。EVA将奖金计酬和奖金分开支付，有利于缓冲企业资金的大幅度变动，推迟了这种变动带来的影响，缓解企业资金压力，同时使经营者具有风险感，削减了管理人员从事短期行为的动机。

4.2EVA虚拟股票期权模型。

EVA虚拟股票期权与传统股票期权的不同在于：传统股票期权的执行价格等于当前市场价格，而EVA股票期权的执行价格根据公司每年的资本成本来变化。这样期权有效期内股票价格不会产生高于公司总资本的收益率，EVA股票期权方案与公司的EVA奖金计划相联系，普通人员获得一定奖金数量，管理层除了现金奖励外，还有公司虚拟股票期权。将股票期权奖励与EVA奖金结合起来使得股票期权本身成为一种可变的报酬，提高了整个激励制度的杠杆化程度。

5总结及展望

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，面对复杂的国际形势和经济的全球化，吸引和留住优秀的人才是企业生存、发展壮大的关键。为此科学、合理、完善的激励机制就显得尤为重要，既要体现员工的价值，使员工有满足感和成就感，也要促进企业价值增值，扩大股东的权益，使管理者和所有者获得双赢。当然由于宏观环境因素和企业自身因素的影响，EVA薪酬激励还存在许多不理想的地方，所以还需进一步的研究适合自身的激励机制，当然EVA薪酬激励的价值和优点是毋庸置疑的。

参考文献

[1] 张彩江，黄静.基于经济增加值（EVA）的经理层企业薪酬激励体系研究[J].软科学，2008（06）

[2] 张冬平.EVA奖励机制[J].企业管理，2003（10）.