论薪酬制度的激励作用

论薪酬制度的激励作用（精选8篇）

论薪酬制度的激励作用 篇1

论薪酬制度的激励作用

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。“薪酬是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”）。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

1、现行薪酬制度及其评价

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。

1.1 对岗位工资制度的评价

“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作

出相应的调整。

1.2 对绩效工资制度的评价

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制

度的有效实施，从而降低了激励效用。

1.3 对混合工资制度的评价

“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

1.4 对年薪制的评价

年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。诺基亚和联想的薪酬制度有其独特的优点，让员工发挥出最佳的潜能

为企业创造更大的价值。

2.诺基亚和联想薪酬激励及其借鉴

2.1 诺基亚和联想薪酬制度特点

“以人为本”是诺基亚薪酬体系的最大特点。Management by objectives（目标管理）、Key Staff Management（重要员工管理）以及比较率（Comparative Rate）是诺基亚薪酬体系赖以成功的关键。“工薪保密原则”是联想薪酬制度成功的源泉。

2.2 启示与借鉴

2.2.1 注重本土化与人性化的薪酬制度

诺基亚“以人为本”的薪酬制度体现为以下三方面：第一，诺基亚启动的名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。IIP项目是企业希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标；第二，诺基亚比较率的计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。引入这个公式是为了让诺基亚客观有效地保持薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本；第三，Ksm(重要员工管理)确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。

诺基亚的薪酬制度本身就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的自己身边的事。激励效果就由此而生。

“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，有明确的中国节日的现金福利发放：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度本土化薪酬的突出体

现。

2.2.2 薪酬体系优化没有终点

目前联想薪酬体系的软肋在于公司与员工沟通不够。普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的。如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服；如果让员工事先参与政策的制定，他会更容易接受。但是，要员工事先参与的可操作性难度较大。解决的办法关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。此外，人力资源从业者最需要的专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要支撑。因此，作为激励工具之一的薪酬体系应该也要适应市场环境的变化而处于不断优化调整当中。建立完善而有效的薪酬激励机制

具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。那么如何建立行之有效的薪酬激励机制呢？必须要注意以下几个问题。

3.1 激励报酬的合适程度

一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：第一是，哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，另外一点是，提供哪种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。这个就是激励报酬的合适程度问题。激励报酬的高低还要取决于激励报酬和公司风

险之间的权衡。

3.2 实施薪酬激励有效性的措施

3.2.1 提供具有公平性和竞争力的薪酬

公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。

具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企

业人力资源的极大浪费。

薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。

3.2.2 设计符合员工需要的福利项目

薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高

了公司的社会声望。

3.2.3 实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。

3.2.4 把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想。联想在这方面很成功，联想的薪酬制度有先进的评估考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅。

3.2.5 注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通

沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈。保持员工的心态

3.2.6 支付薪酬上要满足层次需求（马斯洛的需要层次论），巧付薪酬

需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益。反之依亦然。此外，将经济性和非经济性的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。

总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。

论薪酬制度的激励作用 篇2

I B M根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系统中分虽规定了薪酬最高额与最低额，假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列是属于最单纯部分工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧!”，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工做难度稍大的工作，从而引导职工渐渐地向价值高的工作挑战。

在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是WIN，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在P B C里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是E X E C U T I V E，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是T E A M，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，所以T E A M意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。

当然，如果员工自我感觉非常良好，但次年初却没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况，IBM文化中特别强调Two way communication (双向沟通) 。IBM至少有四条制度化的通道给员工提从申述机会。

第一条通道是与高层管理人员面谈(Executive Interview)，这个高层经理的职位通常会比你的直属经历的职位高。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。所面谈的问题讲分类集中处理，不暴露面谈者身份。

第二条是员工意见调查(Employee Opinion Survey)，这条途径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层，福利待遇，工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更完美的工作环境。

第三条通道是所谓的“直言不讳”(Speak Up)。在IBM每一个不同员工的意见完全有可能会送到总裁的信箱里。没有经过员工同意，“Speak Up”的员工身份只有一个人即负责整个“Speak Up”的协调员知道，因此不必担心畅所欲言后会带来风险。

第四条通道是申述(Open-door)，最初意义上的“Open-door”是指管理人员办公室大门随时向员工敞开，而IBM总裁郭士纳经常反向执行，直接跑到下属的办公室问某件事干的怎么样了。

人力资源是现代企业的战略性资源，如何激励员工创造高绩效是企业生存和发展的关键。而薪酬管理是企业管理者的一个关键的激励手段，薪酬制度会直接影响到员工的工作情绪，进而影响企业的竞争力。可以说，没有高效的员工就没有高效的企业，这是企业制定激励机制的共识。薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于企业竞争优势的获得和保持。

I B M通过设计这样一套完善的从薪酬体系，绩效评估体系以及员工薪酬沟通机制来最大化的实现了其薪酬体系的激励作用。

首先从薪酬的内部分配制度来看，薪酬的分配尽可能的实现了公平公正。IBM完全依据个人能力表现和工作的价值来确定岗位的工资, 而不与学历或者工龄挂钩。将企业内部的职务价值分成难度不同的5个等级并确定不同的薪酬水平，激励员工不断挑战自我完成薪酬更高也更具挑战性的工作, 促进了员工的学习和成长。除此之外, 为了激励员工尽力完成自己的任务, I B M还建立了P B C的个人任务机制和高绩效企业文化.对于每个员工来说，P B C让每个员工根据个人的意愿和能力来确定自己的年度工作目标和任务，这种制度一方面尊重了员工个人的意愿，允许他们根据自身的实际情况来安排工作计划，同时，通过与管理层的沟通避免了个人制定的工作计划因为脱离公司的实际条件而无法实现，又跟IBM整个企业宏观目标进行协调.整体上来看, IBM管理层对于不同员工的工作计划有了完整的掌握，在下一年度的工作中能有效地协调不同员工项目的安排，促进了员工之间以及员工与企业的积极互动。另一方面, 绩效考核也和薪酬紧密挂钩.年末的绩效考核的等级决定了员工的晋升和工资, 极大的调动了员工的工作积极性, 最终达到年初自我工作承诺 (PBC) 时定下的目标.

诚然，薪酬的分配对于激励员工做出高绩效的承诺功不可没, 但是, 除了关注薪酬制度本身, 薪酬制度的调控和沟通对于现有员工的激励也很重要，I B M对于员工的尊重和关怀更进一步的深入到了薪酬发放之后的薪酬调控和员工沟通方面。IBM为其员工开放了四个自由的表达个人对薪酬看法的渠道。

对于I B M如此大规模的一家企业，员工人数众多，管理工作中不可避免的会存在信息不完全的现象，而且员工个人对于薪酬的期望也不一致，因此还是会出现员工对薪酬不满的情况。这个时候如果没有一个沟通的渠道，员工的不满情绪会带入到工作之中，继而影响到企业的效率。所以，对员工的关心仅仅依靠金钱是不够的，还要了解员工对于报酬的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。IBM无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道。这四种开放通道将企业制度界面人性化，让员工的想法得以自由表达，让员工对于企业产生信任感和放松感，这种开放薪酬反馈渠道从形式上消解了企业无法避免的层级关系和信息不对称的弊端，让信息除了由高层往低层流动，还可以从底层向高层流动。重要的是，IBM对于员工个人的表达意愿和十分尊重，保证员工的意见不会因为偏见或者其他的主观因素而不能得到公正的对待。

总结起来，I B M薪酬体制成功的的最核心的原因在于对员工意愿的尊重和关注。这一整套薪酬激励制度让员工对于企业极其薪酬制度有了强大的认同感，他们的努力工作通过薪酬制度得到了充分的认可，薪酬体系充分地实现了激励员工的作用，正是由于有了高效的员工，才有了今天的“蓝色巨人”I B M。

参考文献

[1]、王凌峰, 《薪酬设计与管理策略》, 中国时间经济出版社, 2005

[2]、李怀斌、朱泳编著, 《美国著名企业核心竞争力经典案例》, 中国海关出版社, 2004年12月第1版, P39-53

[3]、支晓强、蒋顺才著, 《企业激励制度》, 中国人民大学出版社, 2004年4月第一版, P26-128

[4]、冯玺玲, 《IBM的薪酬管理》, 人才瞭望, 2003年9月刊, P24

[5]、于淑霞, 曹艳, 《如何加强薪酬的激励作用》, 国土资源高等职业教育研究, 2006年9月

论薪酬制度的激励作用 篇3

关键词:薪酬;薪酬体系;激励

中图分类号:F244.2 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0007-02

薪酬体系在企业经营工作中起着强大的支撑作用,体系设置的是否有效直接关系着员工积极性的调动,继而也影响企业经营效益与效率的产出。如何建立有效的薪酬体系,发挥薪酬激励作用,已成为现代企业人力资源管理的重要核心之一。

1薪酬的概念与构成

美国薪酬管理专家米尔科维奇认为,不同的国家对薪酬概念的认识往往不同。他将薪酬界定为:雇员用为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和。从这个定义可以看出米尔科维奇更多地把薪酬看作是雇主和雇员之间的一种价值交换。而美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥则认为:雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。

在我国对薪酬的定义是:企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。

依据对薪酬的定义,那么薪酬的构成在企业通常有基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利、股权六个部分组成。

2薪酬体系的组成部分

根据薪酬构成的组成部分,我们可对薪酬进行组合,建立有效的薪酬激励体系。将薪酬归纳为三个组成部分即:基础薪酬、绩效薪酬与激励薪酬。

基础薪酬是指是企业按照一定的时间周期,定期向员工发放的固定报酬。是员工基本生活的保障,体现一个企业在当地是否具有薪酬竞争性的表现。

绩效薪酬是指根据员工的月度绩效评价的结果而确定的对基础薪酬的增加部分,它是对员工完成工作绩效的一种奖励。

激励薪酬是指按照季度与年度员工的绩效评价结果而确定的奖金部分或突出重点业务经营导向而设置的奖金。它是对员工优良绩效表现的一种奖励,是薪酬管理中与企业战略目标密切相结合的且促使企业战略目标实现的有力保障。

这三部分在薪酬体系中的大致占比可根据企业自身情况设为50:30:20.即在整体薪酬总额数量范围中,基础薪酬和绩效薪酬控制在80%的额度,预留20%的薪酬额度作为激励薪酬。

那么激励薪酬如何使用与控制,我们可从以下几个方面进行操作。

3激励薪酬的使用原则

①按照“公开、公正、择优、创效”的原则,面向基层,倾向一线。

②避免普遍激励,突出重点的原则。

③保证重点经营业务激励导向的原则。

④专项激励专项使用的原则。

4激励薪酬设计的依据

激励薪酬管理系统是用来支撑企业的竞争战略,并帮助企业获得竞争优势的。因此必须基于组织的战略来展开。一是公司战略,包括整个公司的战略目标、计划、愿景和价值观等;二是业务单元的战略,它是建立的整个公司战略基础之上的,以及实现这样的战略目标需要采取的竞争策略。三是依据薪酬战略在人力资源在企业战略规划中的作用。

5激励薪酬的预算

在年度人工成本预算中,人力资源部薪酬主管要对薪酬总额进行分解并测算。根据激励奖金20%的额度,具体分解薪酬使用项目。如季度(年度)激励***万元、专项经营业务激励***万元、评先奖优激励**万元、技术达标激励**万元等。

6激励薪酬的具体使用模块

6.1季度、年度员工激励奖金

根据员工季度、年度绩效考核管理办法,激励奖金的比例要拉开差距,突出优秀。这里主要涉及两个方面,一个是如何确定个人奖金的基数,二是如何根据考核结果确定奖金发放的比例。后者主要是绩效考核所要解决的问题,在这里主要详细介绍员工奖金基数的确定。

奖金基数的确定主要有两种不同的方式,一种是根据基础薪酬来确定奖金基数,这是一种传统的仅仅考虑个人因素的奖励方式;另一种是根据组织和团队的整体业绩来进行自上而下的奖金切分,这是一种综合了组织奖励、团队奖励和个人奖励的三位一体的激励奖金计划。在此重点介绍这种方法。

第一,根据企业的整体经济效益确定企业可以发放的奖金,再根据组织的其他非经济类指标的结果,来确定在这一部分可发放的奖金中具体可以有多大比例能够用来进行奖金发放,从而确定企业的总体奖金包。

第二,在确定企业的总体奖金包的基础上,企业需要进一步将奖金包分配到各个部门。而分配的主要依据是各部门对企业的战略贡献的差异,这就需要对各部门的战略贡献能力进行评价。比如:通过对各部门的战略贡献能力进行评价,将组织内的各部门分配比例界定为三个等级,分别为1.2:1:0.8,那么这三种部门的平均奖系数分别为:1.2:1:0.8.这样结合各部门的人数便可得到各部门的奖金包。其计算公式如下:

部门i的可发奖金包=(部门i的奖金系数*部门i的人数)/∑

第三,部门i的可发奖金包还不能代表总部门i能够实际发放的奖金数量,它还需要根据部门i 的KPI指标的考核结果确定部门i 的实发奖金数量,当部门i的业绩高于组织期望时,就能够得到超额奖励,反之,就要从奖金包中扣除一部分。

第四,在得到各部门实发奖金包的基础上,需要进一步进行部门内部人员的奖金分配。这种部门内部奖金分配需要对部门人员进行价值评价,这种价值评价通常可以采用两种方式来进行,一种方式是根据职位评价点数来进行,另一种方式是以部门内各员工的基础薪酬作为依据。其具体方式可以参考组织奖励的内部分配方法,在此不再介绍。

6.2年度战略经营业务目标实现激励导向

这个项目的激励是来源于公司制订的战略目标。为了保证战略目标的实现,可设置特定的项目进行激励。如增收盈利激励。激励对象可为市分公司的总经理、书记、副总经理,县、区分公司的经理、副经理。考核办法:增收盈利激励以市分公司为考核主体,奖金由两部分组成:奖金总额的74%以整体净增收入、净增盈利为指标考核发放;26%以主要产品的收入、利润预算完成率为指标考核发放。①对净增收入、盈利的考核、奖励:奖金总额=净增收入*激励系数M+净增盈利*激励系数N。{2}分配办法市分公司领导班子激励额占奖金总额的60%,另40%是对县、区经营班子的激励总额使用额度为***万元。年度由省公司进行统一核算发放。

6.3专项业务激励

根据某阶段工作部署,为了实现目标值,设置的激励奖励。

如:***3A达标奖励:3A达标奖设立一等奖、二等奖、三等奖和组织奖,年底评审一次。通过总部规定的3A达标验收标准时,各市级分公司及省分相关部门均有资格获得3A奖励。奖励额度为***万元。依据奖项评选的标准,对不同等级分别进行激励。

管钱之激励的薪酬制度 篇4

作者：付致东来源：北大纵横发表时间：2010-01-0

4薪酬是总报酬（薪酬、福利、工作体验）的重要内容，由固定部分和浮动部分组成。固定部分就是通常说的底薪或基本工资，浮动部分就是通常说的绩效奖金和长期激励，所以要构建经销商公司的工资与奖金体系，就是要建立一套切实可行的薪酬制度体系。经销商公司属于流通企业。流通企业比生产企业的薪酬体系更具灵活性，但仍然遵循下面讲到的原则和规律。在建立薪酬制度之前，经销商公司老板首先要回答的问题就是薪酬政策是什么？即为何支付薪酬、哪些因素驱动薪酬及薪酬对公司战略发展的作用是什么？然后再确定建立薪酬体系的步骤是什么？

总体上讲，要弄明白这些问题，经销商老板要了解公司的薪酬支付应该充分考虑四个方面的因素，分别是岗位、绩效、能力、市场，并在此基础上实行一套方法体制：

第一，明确薪酬策略以后，以规范的岗位说明书为基础，运用科学的岗位评估工具，由专家组进行各岗位的岗位价值评估。

第二，获取市场薪酬数据。通过向专业的薪酬调查公司购买薪酬报告以了解外部的薪酬状况，并与公司内部的数据相比较，通过薪酬曲线，确定公司薪酬的市场定位，并保证具有一定的市场竞争力。

第三，设计基本的薪资结构，薪资结构是一家公司内部不同岗位薪酬水平的排列形式，包括薪酬等级数、级差和级差标准。结合岗位评估和市场数据，确定薪资水平值，形成薪资基数表。

第四，设计公司的薪酬制度框架，确定不同职系不同岗位分别适用于怎样的薪酬制度方案。如岗位工资制、年薪制、计件工资制、市场工资制等。

第五，确定各岗位的薪资结构比例，即固定部分与浮动部分的比例大小。不同层级、不同序列的岗位，薪资结构的比例往往不同。如岗位级别越高，浮动部分比例应该越大。第六，薪酬总额的测算与控制。任何一家公司都有薪酬总额的控制，因此，必须精确测算出公司薪酬总额及各岗位薪酬变动范围，有利于工资套改。

第七，制定薪酬制度手册。

浅析我国旅游企业的薪酬激励制度 篇5

作者: 王海娟

出版日期：2005年 S1期

出处：燕山大学学报(哲学社会科学版)

研究背景:旅游企业的生存和发展与旅游企业员工密切相关。建立旅游企业科学合理的人才管理机制和激励措施。

研究目的：对于充分调动旅游企业员工的积极性、创造性,有着十分重要的作用。

研究方法：调查法，文献研究发法，实证研究法

论文观点（结论）：薪酬激励机制是现代旅游企业人力资源管理的核心问题,是一个非常重要、也很容易为管理者运用的激励方法,旅游企业的管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制,发挥薪酬的最佳激励效果,以造就一支高效、稳定的员工队伍,从而实现我国旅游企业的可持续发展。

薪酬制度与员工激励问题初探 篇6

2010-3-23 9:52:00

文/宋镓屹

摘要：在知识经济全球化的今天，各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。所以，分析和研究企业员工的激励问题，对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。关于员工的激励，对企业和员工而言，起着决定性因素的是薪酬制度的管理。本文阐述了企业员工激励的基本问题和原则，同时提出了相应的激励方案和在实施激励计划中要注意的因素。关键词：企业管理；薪酬制度；激励手段

中图分类号：F270 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2008）33（c）

随着经济与社会的发展，在企业中人力资源的作用越来越越明显，人的主观能动性越来越重要，仅靠外在强制来管理劳动显然不行，必须善于把员工纳入企业整体之中，使其具有了特殊的作用。通过激励可以使员工理解和接受企业目标，认同和追求企业目标，使企业目标成为员工的信念，从而转化动机，推动员工为此而努力；通过激励可以吸引人才，提高企业的凝聚力；通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性，达到与企业共荣辱的强烈意识。

一、企业管理中人员激励的动因

人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题又是重要内容之一。

（一）、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。著名管理学家彼徳-得鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”也就是说21世纪企业最宝贵的资产是知识员工。但是，在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

（二）、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉o詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。

二、在薪酬支付的注意技巧

对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。

（一）、选用具有激励性的计酬方式。计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

（二）、重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人

员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

三、设计适合员工需要的福利项目??完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且...薪酬网 http://.cn 推出注册送积分活动，现在注册立即免费获得500积分，海量资料任意免费下载。

三、设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

??员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理方法。

作者单位：天津工业大学工商管理学院

参考文献：

[1]汪慧玲金晋哲.业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度科技管理研究，[2]冯伟浓激励型整体薪酬制度设计——宁波波导股份有限公司薪酬方案科技信息(科学教研

[3]王茜企业绩效奖惩制度与薪酬制度北方经济

企业薪酬福利的激励作用探析 篇7

近年来,随着我国经济的发展和个人收入水平的提升,社会上对个体收入问题的关注、团队薪酬差距问题的关注已经成为学者们研究的焦点问题。新浪曾经做出一个调查,在调查结果中显示:将近100%的在职员工都反映出企业内部存在薪酬差距的问题,大约有67%的员工反映这些薪酬差距将会对员工的工作热情产生消极影响,会对企业产生很多不满,对工作会产生消极怠工的情绪,从而影响到团队的绩效。那么,如何在现有的条件下有效地看待并处理团队中个体薪酬差距?如何理清团队中个体薪酬差距对团队和个人绩效的影响?这将成为各企业管理者、理论研究者必须正视和重点思考的问题。近年来,随着我国社会主义市场经济的不断发展,我国现代企业在激励机制的建设方面已经取得了一定的成效,很多企业已经在实践中意识到对企业员工内在潜力的开发,这在现代企业人力资源管理中起着绝对的支配作用,各企业的领导者也逐渐意识到企业激励机制在人力资源管理中的重要性,管理亦正朝着现代化、科学化、信息化的方向发展,很多企业十分重视对人才的引进与培养,不惜花费重金为企业聘请人才。但是,在取得成绩的同时我们也必须看到激励机制中存在的诸多问题。

二、企业薪酬福利激励机制的创新

(一)为员工的发展建立良好的激励平台。企业每位员工都希望在工作中得到上级领导的赏识,并能在工作中对自己的发展予以足够的重视,在得到他人的认可与尊重后,员工还希望得到继续学习的机会。

(二)加强对企业文化的建设。知识经济时代的员工具有较强的自主性和独立的价值观,大部分员工都比较注重对自身能力的提高与对新知识的追求。这种新的理念使员工存在很大的流动性。面对不断更新的知识、物质利益的诱惑,一旦企业的文化理念与自己的发展观、价值观出现不符的时候,很多员工会选择“跳槽”来实现自己的价值观。同时,任何企业的管理活动都受到该企业文化的影响,例如:激励考核目标的制定、考核的监督与控制、考核结果的反馈工作等,都将受到本企业文化的影响。现代企业的企业文化已成为企业管理中的一种重要管理职能,企业文化是一种无形资产,不仅能够在企业与员工中树立起共同发展的理念、培养高尚的道德境界,更能够使企业的战略发展目标与员工的奋斗目标结合在一起。企业员工在我国传统文化的熏陶下建立起奋斗、积极、进取、和谐、坚实的企业共同体。

(三)为企业员工营造出良好的竞争环境。企业将人才招聘进入企业,对员工而言职业已经基本稳定。但是,从人类发展的规律看出,稳定的工作环境并不能完全激发员工的创造性与积极性。这就需要企业创造一个充满竞争的环境。在一个充满竞争的企业工作环境中,激烈的竞争对员工产生了较大的激励作用,并能很好地约束员工的行为。有的企业为了营造竞争环境,采取竞争上岗、双向选择的人才聘用制度,在实际运用中这种制度取得了较好的成效。它不仅增强了员工的竞争意识、创造意识,更激发了员工积极向上的信念,还在企业内部形成了激励先进、鞭策后进的作用。另外,企业内部岗位竞争制度的建立、外部人才的引进,都能保持企业内部旺盛的活力,员工的潜能才能得到充分的挖掘,员工的工作积极性才能充分调动起来。

(四)将绩效考核与员工的薪酬进行挂钩。企业为了有效地实施激励机制,通常采取绩效考核的方式对企业员工的工作能力、工作职责、工作业绩等进行定量、定性的考核与评价。通过这种考核与评价将结果反馈给员工,从而激发员工的工作积极性,并促进员工不断改进在工作中存在的问题。企业在对员工进行考核时,必须遵循公平、客观、公正的基本原则,结合企业每位员工不同岗位的特点,制定科学的考核指标,分层次、有差别的考核员工。目前很多企业采取的是股权激励的手段,例如:股票期权激励、期股激励。股权激励的激励作用是十分明显的。目前,在美国500强企业中,90%以上的企业采取了股权激励的方式,在明显提高了企业生产效率的同时也使得企业的利润增加了一半以上。

(五)设置合理的激励目标来激励人才。各种目标的存在能够很好地将人的需求转化为实现目标的动力,人们将朝着自己既定的目标而努力。一旦确定了自己的目标,人们将会及时修正或调整自己的行为,这将对企业或个人目标的实现产生积极的促进作用。因此,企业在制定激励目标时必须将企业的长远目标、短期目标结合起来,使员工能够全面掌握自己与发展方向的相同,实现激烈的有效性。

总之,随着我国市场机制的不断完善、我国改革进程的不断加快,企业在市场经济环境中的竞争,人力资源作为企业获得竞争优势的一项重要资源,如何设计合理的、科学的薪酬体系,实现对企业人才的挽留、吸引已经成为各企业关注的重点问题。因此,各企业必须根据自己的实际情况,设立合理的薪酬机制,为促进企业的发展奠定基础。

摘要：早在20世纪80年代,企业的薪酬福利设计就引起了理论界和实务界的广泛关注。这主要是由于薪酬福利将会对员工对企业的满意程度、工作的努力程度等造成较大影响,最终影响到企业的整体绩效。因此,深入了解企业薪酬福利与个体和团队绩效之间的影响和关系显得尤为重要。本文将就企业薪酬福利应对个人和团队绩效的影响进行分析,并探讨企业薪酬福利的激励作用。

关键词：企业,薪酬福利,激励作用,问题,策略

参考文献

[1]鲁海帆.财务困境中权力、高管层薪酬差距与公司业绩财贸研究[J].财贸研究,2012(03):116-124.

建立以激励为导向的企业薪酬制度 篇8

摘要公平合理的薪酬制度是留住人才、激励员工的最重要手段，是有竞争力和生命力的企业的必需。文章分析了现阶段国内企业的薪酬制度现狀，提出了建立以激励为导向的薪酬制度的必要性和一些途径。

关键词企业薪酬制度激励

一、当前国内企业薪酬制度的现状

（一）企业效益优先原则和员工利益期望的不协调

劳动者都希望获得更高的薪酬，通过综合权衡选择更接近自己主观意愿的企业。企业希望以更低的薪酬成本得到更好的员工。双方会在接近自己心理预期值的位置互相妥协。但企业无疑处于强势，更多情况下，互相妥协变成了员工向企业妥协。

发达国家薪酬成本一般占企业经营成本的15-25%，甚至达40%，低收入员工也一般都能得到使自己和家人有保障的报酬，容易对企业有良好的忠诚度和共同发展的认识，如果有经营困难，往往是受到外部不可抗拒因素的冲击、企业在不得以必须缩小经营规划和业务范围时才会裁员、降薪。而在中国，普遍的工资成本在10%以下，一些私营企业甚至能不超过5%，很多员工形容工作是“鸡肋”，是因为年龄等原因暂时无法找到更好的企业而忍着。工资无法很好保障自己和家人的生活，高级职位和上升渠道毕竟有限，员工随时在寻找其它收入来源和跳槽机会。很多企业一遇到经营困难、效益下降，首先措施往往是降低人力成本——加大内部经济处罚力度、降薪、停岗、裁员，还是从下往上的进行——从普通员工开始。这种情况持续下去，会极大地冲击员工的归属感，使其主观能动性受到伤害，最终伤害的是企业的执行力。

（二）激励方案设计和公平原则的不协调

对于企业薪酬制度设计，激励原则和公平合理原则应互为补充、互相协调。然而，很多企业只谈激励不论公平，以激励为幌子，薪酬方案明显有失公平合理，公司高层拿普通员工几十倍上百倍的年薪、中层十数倍至数倍不等，年终奖同样如此拉开距离，进行科技奖、技术奖等的评选，上层管理者由于掌握更多资源和拥有话语权，往往成了自评自奖，普通员工很难参与其中，根本谈不上激励广大员工。

在出台薪酬制度前，一般都会例行征求员工意见、通过职代会和工会讨论，但是事实上员工的意见仅仅是征求，也很少有职代会和工会不通过管理者的方案，使广大普通员工感到不公平不合理，但又无力改变，觉得企业的事和自己越来越无关，必然没有工作热情和主动性。

不可否认，企业的经营中，决策者和管理层在很多情况下会起到关键和决定性作用，高级技术人员的创新和发明会给企业带来巨大的收益，这种情况理应得到更高报酬。然而，如果薪酬谢方案明显有失合理，不顾国情、不考虑社会基本收入水平，一味拉大差距，不仅伤害普通员工，也会伤害管理层和技术层。职务的差别造成薪酬收入的巨大差异，会激励一部分人努力工作，也会使高职务员工分出很大的精力考虑如何维持职位、压制低职位员工，也会产生相当的人事腐败。所以，薪酬制度的不公平是对激励作用的严重破坏。

（三）企业发展战略和员工成长的不协调

企业发展离不开员工进步，员工也需要在企业中得到成长。然而企业在设计发展战略时，往往考虑不到员工的自身发展期望，其薪酬战略也就不能实现把企业战略转化为员工的动力，最终使企业的发展战略变成缘木求鱼。

企业往往爱眼光向外招贤纳士、把人才与学历划上等号，对内反而不注重员工的培养，不珍惜已有的人才。一些企业喜欢高学历，对新进的高学历人员给与高薪酬，对于在企业工作了多年的老员工，却又打着同工同酬的旗号，取消或冻结工龄工资，让他们和新员工拿同样标准的报酬。平时不注重对员工的培训和培养，喜欢用现成。在职务提升和岗位提升中，过份强调学历的差异，员工为了赶上企业对学历的要求，不得不花费大量的金钱、时间和精力去提高文凭。人的时间和精力是有限的，顾此必然失彼，工作必然受到影响。这种导向，不仅使老员工心寒，而且新员工也缺乏安全感，害怕被冷落、被遗弃，无谓增加了员工的精神压力，工作激情和创新精神成为紧张压力下硬憋出来的变形折腾！很难出现预期的人人奋发工作的局面。

二、企业需要建立具有激励导向的薪酬制度

员工进入企业的目的，首先是为了获得安身立命、养活自己和家人的报酬，其次是个人专业的发展、职业的提升和个人社会价值的实现。企业要想得到优秀的人才，留住人才资源，激励员工工作热情和创造力、创新力，薪酬制度设计必须具有激励导向，要在经济效益与国家法规政策、公平正义、社会责任之间找到最佳平衡点。它不是简单的薪资支付，而应是一门探讨如何吸引更多的优秀员工并充分调动员工参与企业共同发展的积极性的学科，这种吸引力和调动员工积极性的动力就是激励作用。

三、如何建立激励导向的薪酬制度

一个企业的员工，如果没有共同的价值观，就不能凝聚为一个团队，这样的企业是没有竞争力，也是没有生命力的。在形成企业共同的价值观的作用上，如果说企业文化建设是“虚”，那么薪酬制度无疑可称为“实”。在薪酬制度上最能体现员工的价值。所以，企业薪酬制度的目的应当是致力于形成企业共同的价值观，要达到这样的目的，首先应取得广泛员工对薪酬谢制度的认同，遵循一些基本原则。

（一）薪酬激励的前提是公平合理

损失公平必然损失人心，如果员工内心广泛认为不公平、不合理，一定会心有抵触，甚至会“用脚投票”。所以制定薪酬策略最关键的原则是公平合理，主要包括三个方面：一是行业公平性——企业的薪酬标准必须与本地区本行业类似工种的薪酬水平大致相当；二是内部公平性——企业内部同类岗位的基本薪酬应相当，不搞黑箱报酬或因人定

酬；三是个人公平性——指员工的付出与回报应当成正比。

做到公平合理关键有以下几点：

1．制度制定者要关注不同层次员工的心理，已所不欲，勿施于人。

2．提高企业内部薪酬透明度。

3．奖罚得当。小过大罚或奖分亲疏都不能对员工起到激励作用，甚至会逼员工产生投机或做假行为。

（二）企业战略与薪酬战略协调

设计企业发展战略时，一定要考虑到员工对于自身发展的期望，企业战略要与薪酬战略相协调，让员工感到在这样的企业工作有奔头，企业的发展能给自己带来实实在在的收益，尽量规避员工技能提高、岗位责任加重而薪酬回报不能相协调的现象。这样员工才会为企业的发展尽心，把企业战略更完全地转化为员工的期望和动力。

（三）薪酬激励，给予员工薪酬上升空间

没有激励，员工就不会有正确的价值观。要通过薪酬制度告诉员工：企业需要什么样的员工，希望员工怎么做。

建立规范、合理的薪酬制度，一要定岗定酬，不同的岗位所承担的职责不同，劳动及作用也不同，薪酬体系首先要规范岗位体系及对应的价值酬报体系。二要完善绩效评价，企业内不同部门或者一个部门内部、甚至同一员工在不同时期付出的努力和取得的成就是有差别的，应体现这种差异的价值酬劳，使员工的劳动及时准确地得到评估与回报，才能

激励员工更好地发挥潜能。

（四）提供职业成长机会、辅以精神层面的激励

稳定发展的企业不应频繁更换员工，要设法留住已有的人才，使员工在本企业获得有职业针对性的教育培训，从中实现个人素质的持续提高，并通过个人的提高实现对企业的更大价值。同时，还应给予更广泛的员工群以精神层面的激励，使员工感觉到自己工作的意义和成就感（例如海尔的首席员工制、日本的松下电器等企业的终身员工制），使员工看到通过努力在企业可以获得发展的机会，激发员工的积极性。其次，应考虑不同教育水平、年龄、性别的员工对于不同精神层面的薪酬需求是不一样的（如工作挑战性和成就感、安全、工作时间、发展潜力、提升机会等），根据需求的不同制定出相应的制度，以更有针对性地实现员工的精神薪酬。

四、结束语

企业员工薪酬水平提升与员工素质提高之间的良性互动循环是企业兴旺的重要得标志之一，因此，企业要重视并发挥好薪酬的激励作用，从而实现企业的人力资源战略目标，促进其战略目标的最终实现。

参考文献：

[1]刘昕.薪酬管理.北京:中国人民大学出版社.2002.

[2]徐礼平,彭正龙.薪酬设计——巧让薪酬传信息.人力资源开发与管理.2005(10).