企业薪酬制度的创新

企业薪酬制度的创新（精选12篇）

企业薪酬制度的创新 篇1

客观而言, 个人的积极性、能动性与创造性的程度, 能够直接影响其个人在组织活动当中的行为效率。所以, 从本质的角度上看待管理这个问题, 那么管理的积极理论和约束理论便是需要将个人目标与组织目标达成共识, 共利共赢, 从而实现两者的利益最大化。一个企业的负责人可谓是整个企业持续发展的核心主体, 更是企业兴衰成败的关键所在。所以, 探寻出科学有效的企业负责人业绩考核机制与薪酬管理机制, 可谓是提升企业核心建设的关键所在, 对于促进企业的未来可持续发展而言, 有着至关重要的现实意义。本文便基于此, 进行简要的分析与探讨, 希望能够为企业的建设发展提供一份可靠的保障。

一、业绩考核制度与薪酬管理制度的主要实施模式

在企业内部开展业绩考核和薪酬管理工作, 其宗旨便在于想要调动企业负责人员的工作积极性与执行性, 从而提升企业的经营管理水平, 为完成上级传达的各项考核目标提供一个可靠的保障。一般来说, 实施企业业绩考核制度与薪酬管理制度的主要方法有以下几点:其一, 分组化实施, 个性化管理。为了更加科学合理地评估企业负责人员的经营业绩水平, 避免出现“一刀切”的不良现象, 应当依照企业负责人个人的职责工作而制定年度工作目标的考核评估标准, 然后与其签订目标责任书, 根据不同的考核目标内容制定不同的相应分值, 真正实现个性化与差异化的考核;其二, 严格、公平的进行考核。企业的负责人其业绩考核应当采取定量与定性相结合的方式, 将定量作为考核的主要原则。定量与定性的评价全部实行百分制, 而比分则采取7:3计入考核的总分值内;其三, 考核过程应当程序规范, 严格做到客观公正。一是企业考核领导小组的组长应当召集全小组的成员对企业负责人的定性、定量得分情况进行统一的审核与汇总, 从而形成企业负责人考核制度得分。二是企业考核领导小组的组成应当将其得分情况递交给董事长或者总经理进行综合的平衡, 然后反馈给各个企业负责人。三是企业考核领导小组将经过企业各个负责人确认过的考核结果经过集团企业党政联席会议研究的确认后, 再提交给董事会进行考核的最终审议确认。

二、业绩考核制度与薪酬管理制度的实施效果分析

自企业负责人开始实施业绩考核制度与薪酬管理制度至今, 企业内部实现了四个方面的提升:其一, 企业负责人的积极性与能动性有了非常明显的提升。通过依照专业以及部门的责任制分工规划进行企业的综合制度考核, 客观全面地拉开了企业负责人彼此之间的收入与利润分配的差距, 良好地调动了企业负责人的工作积极性与执行性, 为上级下达的各项考核制度目标的完成提供了强而有力的保障;其二, 企业的经营业绩有了非常明显的提升。某企业的负责人在实施了业绩考核制度与薪酬管理制度后, 连续四年都被上级主管部门评定为A级优秀企业, 并且企业的净利润额与净资产收益率水平都得到了非常显著的提高;其三, 企业的价值创造水平有了非常明显的提升。2012年, 企业的经济增长的完成值超出了预计目标的24个百分点, 相较于2011年, 共提高了50.2个百分点;其四, 企业的科学发展水平拥有了非常明显的提升。业绩考核模式与薪酬管理体系的改革与创新措施, 都将激励和约束作为了核心重点, 从而不断创新、完善企业内部的机制体系, 为企业的建设发展提供了更为良好的新途径。

三、紧扣企业发展的绩效导向, 在实践中着力解决好五大问题

第一, 要通过科学合理确定绩效目标、进一步完善绩效商谈沟通机制、进一步加强过程考核、注重风险防控、强化激励约束等手段, 完善绩效目标管理机制。第二, 要通过经营效果分析、业绩利润认定、适时启动任期绩效考核、确保考核信息真实可靠等手段, 把当期和任期、主观和客观结合起来, 合理评价经营业绩。第三, 要强化考核结果的应用。考核结果要服务于领导决策;要及时实施绩效辅导;要反映领导班子的经营能力;要有效实施薪酬激励。第四, 在完善薪酬总量决定机制上, 要坚持效益决定分配的原则, 要推行工资总额预算管理制度, 要体现管控精细化要求。第五, 要引导全系统推进全员绩效考核与薪酬制度改革工作。

四、结语

综上所述, 根据相关调查研究表明, 近年来, 部分企业积极促进企业负责人的业绩考核及薪酬管理制度的工作, 主动完善企业内部的薪酬管理制度, 明确各个部门的工作职责, 落实工作目标责任制, 严格考核评估并予以兑现, 非常有效地调动了企业负责人员的工作积极性与能动性。经过近几年的探索与实践, 终于形成了相对完善的企业负责人业绩考核制度与薪酬管理制度这两大人力资源体系的融合发展制度体系, 并且已然在实践的过程中形成了一套比较科学合理的工作模式, 这对我国企业的可持续发展而言, 起到了不可估量的促进作用, 值得各大企业的广泛应用。

摘要：企业业绩考核和薪酬管理制度不仅仅是企业人力资源管理中的核心内容, 更是企业提升自身市场竞争力度的重要手段之一。科学合理的薪酬管理制度与业绩考核制度能够有效地激发企业负责人提升人力资源的实际价值。本文就企业负责人业绩考核及薪酬管理制度的创新与实践模式进行了探讨, 希望能够促进我国企业的可持续发展。

关键词：企业管理,业绩考核,薪酬管理制度,管理模式创新

参考文献

[1].候子波, 左荣辉, 王晨清等.推进个性化企业负责人考核与薪酬管理体系建设[N].首都建设报, 2009

[2] .申波.关于青岛市国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理工作的探讨与思考[J].中共青岛市委党校青岛行政学院学报, 2009

[3] .关于印发《湖南省国资委监管企业负责人经营业绩考核办法》和《湖南省国资委监管企业负责人薪酬管理办法》的通知[J].湖南政报, 2007

[4] .刘九周.企业负责人业绩考核与薪酬管理制度的创新与实践[J].经济视野, 2013

企业薪酬制度的创新 篇2

从以往的研究可知，一些从国外引进的薪酬体系，如能力薪酬和宽带薪酬等，在实践中并不能达到预期目的，即这些薪酬体系不一定能适合所有企业，薪酬体系的效果在很大程度上取决于其与企业文化的匹配程度。企业文化明确公司倡导什么、反对什么，是进行薪酬决策的基点。一个有效的薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的，是薪酬分配投资获得正回报率的必要条件。

企业文化类型与差异

根据Jung的精神分析模型，文化被看作是一种组织精神，而组织的行为及其外在创造物是文化层次结构中的最外层，属组织的外在表现；组织的信仰和价值观是中间圈层，属组织的意识层面；构成文化基础的组织核心假定是最内圈层，属组织的潜意识。对组织成员来说，尽管核心假定是文化的主体，但由于它属于潜意识，因而是不可言说和不可接近的。但是，从另外一个角度来说，也正是企业的潜意识方面构筑了企业的独特的解决问题的前提假设和方法。从企业文化的层次结构出发，根据理智或者情感以及直觉或者感觉两个纬度，可以将企业文化分成四种典型的类型，即秩序型文化、效果型文化、参与型文化和创新型文化。在这里，理智代表企业的稳定的、可控制的和可预测的方面；情感代表组织的柔性的、个性的和自发的方面；感觉代表组织注重于内部维持和短期活动；直觉代表组织侧重于外向的、未来导向的方面。

企业文化的不同，决定了企业的薪酬体系的不同。然而，企业文化的类型也不是固定不变的，而是随着企业组织结构和战略的转变而随之发生变迁，而企业的薪酬制度也要随着企业文化类型的改变而改变。

企业文化差异在薪酬体系中的体现

企业文化中的核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定着企业的战略选择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部判断是非的准则。同理，薪酬体系也会通过其内部的各个纬度来传递企业的核心价值观。如公司强化业绩导向的文化，则薪酬总额中浮动薪酬设置比例要大一些，如公司鼓励创新性思考，则在考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。另外奖励的重点是团队还是个人，也反映了企业的文化，以团队为奖励重点表明公司强调合作精神；以个人为奖励重点表明公司崇尚个人英雄主义。

薪酬体系是多纬度的，包括支付的依据（工作、能力还是业绩），支付的方式（现金、股票或期权等），业绩整合层次（按照个人业绩、团体业绩或组织业绩），风险性（固定薪酬还是可变报酬），业绩时间纬度（薪酬基于短期业绩还是基于长期业绩）等等，不同的学者对薪酬体系纬度的划分也有不同的看法。下面主要从薪酬水平、薪酬结构、集权化程度和沟通政策等方面来说明企业文化差异在薪酬体系中的体现。

薪酬水平

企业的战略目标要依靠优秀人才的优秀绩效来实现。不管企业文化属于哪种类型，吸引优秀人才和防止优秀员工的流失始终是人力资源管理的核心问题之一。而设计良好的薪酬体系能有效地吸引优秀人才和防止优秀员工的流失。企业要根据自己的竞争战略和企业文化并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平。企业薪酬的外部竞争性策略一般有以下四种选择。

领先型――即企业支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，从而使企业更具有吸引和保留人才的竞争能力，这种薪酬策略有利于促进差异化战略目标的实现。

跟随型――即企业紧跟市场薪酬水平。这种薪酬策略不利于成本战略目标的实现，但可能有利于差别化战略目标的实现。

滞后型――即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪酬策略有利于促进低成本战略目标的实现。

综合型――即对关键部门/职位的员工采用领先型薪酬策略，其余部门/职位采取跟随型或滞后型策略，这种薪酬策略有利于吸引关键部门/职位的人才，但也容易引起非关键部门/职位员工的不满。

薪酬结构

●薪酬项目。通常，薪酬的形式有职位工资、技能工资、绩效工资、年功工资、津贴、奖金、福利等。由于各种形式的薪酬都有其优点和不足，因此，一个企业的薪酬结构一般是由其中几种组合而成，但各部分的比例不同，按比例最大的薪酬形式把薪酬结构分为：工作导向型（或称职位导向型）、技能导向型、绩效导向型等。①以工作为导向的薪酬结构其发放薪酬的主要依据是职位（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等，

工作导向型的薪酬结构强调员工对职位的胜任能力，促使员工学习更大的本领，争取获得晋升，从而获取较高的薪酬。②技能导向型的薪酬结构发放薪酬的主要依据是员工具备的技能水平，企业提倡的是学习、创新和技能水平。③绩效导向型薪酬结构发放薪酬的主要依据是员工近期的业绩水平，只要你为企业做更多贡献，你就会得到更多回报。其优点是有非常好的激励作用，但可能导致员工牺牲长期利益，而追求短期绩效。不同导向型的薪酬结构向员工传达了不同的薪酬理念与企业价值观，从而引导员工走向企业期望的行为和态度上。

●固定与浮动的比例。薪酬分为固定薪酬与浮动薪酬两部分，固定薪酬指基本工资、职位工资、技能工资、年功工资等，具有确定性；浮动薪酬指效益工资、业绩工资、奖金等，具有不确定性和风险性。固定与浮动的比例取决于职位的性质，对绩效控制力强的职位，浮动比例可大一些，否则小一些。当企业薪酬的浮动比例较大时，企业要求员工敢于承担风险，勇于挑战和充满信心。因此，不同文化类型的企业就会倾向于采取不同浮动比例的薪酬结构，比如创新型企业文化，由于风险意识和创新意识强，企业倾向于浮动比例比较大的薪酬结构，以激励员工为企业开拓创新；而秩序型文化风险意识和创新意识薄弱，企业强调秩序、权威与稳定，其浮动比例就会比较小。

●薪酬的等级。薪酬等级的划分反映了企业的文化、所属的行业、企业的人员规模、企业的发展阶段和组织构架等。薪酬等级多表明企业的人员规模较大、管理制度和规范要求比较明确，传递的是一种比较稳定、机械的文化。等级少，组织的管理比较灵活，组织结构扁平化，传递的是一种动态、有机的文化。

●薪酬的浮动幅度。薪酬的浮动幅度指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也就是薪酬带宽的宽窄。一般来说，薪酬浮动幅度的大小取决于该薪酬等级的劳动差别的大小，劳动差别小，浮动幅度小，劳动差别大，浮动幅度大，所以高薪酬等级的浮动幅度大于低薪酬等级的浮动幅度。也就是说，在同一企业内部，随着薪酬等级的增加，等级差也越来越大，对员工的激励程度也越大。而在不同的企业内部，由于企业文化不同，其薪酬的浮动幅度也会不同，比如，创新型企业文化，其鼓励员工承担风险，勇于创新，其组织结构扁平化，薪酬等级少，因此具有较宽的薪酬带；而秩序型企业文化，其等级制度森严，呈现出金字塔型的组织结构，薪酬宽带就会比较窄。

集权化程度

采用集权化薪酬策略的企业，往往会为各个部门制定具体的工作职责，在整个企业实施标准化统一化的薪酬制度，划定标准化的工资等级。企业拥有一整套标准化的评估制度及员工晋升制度。采用集权化薪酬策略，企业的薪酬制度是由少数专家或高层管理人员决定的，统一化的薪酬制度减少了企业由于部门之间的差异带来的矛盾。管理人员对薪酬制度有较多的控制，组织内部的人员流动由企业统一安排。

采用非集权化薪酬策略的企业，薪酬制度的设计和管理授权到企业各个部门（或各个项目团队），企业基层人员参与程度较高。企业可能会为各个部门制定工作指南或基本原则，但具体的制度制订和薪酬管理办法则由各个部门自己去完成。如果企业经营范围广，各个分部或分公司面对不同的市场，处在不同的发展期，采用非集权化的薪酬制度是比较合适的，各个部门的具体情况不同，薪酬管理问题往往不是企业某一权威能解决得了的问题，发动企业各个部门参与薪酬制度的制订，充分调动雇员的积极性，有利于薪酬制度的顺利实施。

沟通政策

实行开放式沟通的企业和实行封闭式沟通的企业怎样与雇员沟通，在薪酬制度上有很大的区别。在开放式沟通的企业文化中，薪酬可能是公开发放的，大家对彼此的薪酬收入一目了然，晋升机会对所有的员工都是开放的。薪酬公开发放可以让员工知道他们的薪酬是否合理，如果雇员确信工作努力程度同薪酬直接挂钩，他们会更加努力地工作。企业鼓励雇员提出问题，分享信息，参与企业的决策。

实行封闭式沟通的企业，薪酬制度是保密的。企业禁止员工之间谈论薪酬问题，企业也很少向员工沟通薪酬决策是怎样进行的，更不会公开诸如企业薪酬与市场同行业薪酬水平相比较之类的信息。薪酬水平的确定，市场薪资调查数据，薪酬预算的变动等信息都是不公开的。保密制度让员工更加独立，企业的权力集中在企业的高层管理层，企业有更多的自主决策权。但保密制度可能会引起员工对现有薪酬的猜测、误解。

企业薪酬制度的沟通政策应该要把握一个度的问题，不同文化类型的企业对薪酬制度的开放程度是不一样，创新型文化的企业倾向于完全开放薪酬制度，这样有利于员工朝着企业期望的方向进行人力资本投资，做到有的放矢，而秩序型文化的企业则倾向于应用较为封闭的沟通政策，因为害怕公开的薪酬制度会扰乱企业原有的秩序。

构建基于企业文化的薪酬制度

秩序型企业文化中的薪酬制度。秩序型文化所依托的战略环境稳定，企业的风险意识和创新意识淡薄。组织内部各部门之间的业务独立性强，且坚持效率导向和技术专业化。所以它所需要的薪酬制度必须能够达到以下几个方面要求：有利于专业技术水平的发挥；有利于提高工作效率

企业人力资源的薪酬和激励制度 篇3

关键词：薪酬 激励制度

1 激励性的薪酬政策的制定

双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。

在保证公平的前提下提高薪酬水平。从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

要重视薪酬与团队的关系，以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。另外在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。

在竞争环境动态性不断加强、人才竞争愈发加剧的背景下。为了保持组织员工队伍的基本稳定和活力，长期激励成为一种广为应用的薪酬激励方式。所谓长期激励，是指奖励支付周期在12个月以上的可变薪酬。其内在含义实际上是强调支付的递延性。即通过员工与公司的某种协议把公司给员工的报酬推迟到将来的一个日期支付。从内容上看，长期激励一般包括：与股票(股权)相关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。

2 基于“虚拟股权”实现价值增值

非上市企业首先不具备股权的外部流通性，没有在资本市场上发行流通股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有企业并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有企业在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地，“虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。

所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。特别值得注意的是，虚拟股权作为一种模拟方式，可以在必要的时候与实际股权进行对接，如当公司准备进行上市推行股份认购的时候，可以较为便利地将授予的虚拟股权转化为实际股份。如持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，它为我国许多非上市的国有企业所应用。

3 向核心集中合理评估对象的激励价值

我国国有企业改革过程中曾出现过一些运作实际股权来提高企业激励水平的实践，如通过成立员工持股会等形式来实施全员持股计划等。但随着实践的检验和新规范的出台，员工持股会等形式已经不被允许。而且国际上的实践也逐渐证明，权益性长期激励的对象应聚集于组织中的核心员工，特别是对组织、部门或项目的整体绩效负有责任的中高层经营者或关键技术专家，对于目前不少非上市国有企业已经存在的职工股而言，可以以设计推行虚拟股权等方案为契机，适时将职工股回收。回收后的职工股既可于董事会留用,也可在董事会通过后将之与虚拟股权一道,虚实结合地向核心激励对象集中。接下来的关键问题就是针对授予对象如何来配置权益？即以什么依据来确定授予量。这就需要对授予对象的激励价值进行评估。通常来说，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。但针对国有企业而言，还应适度考虑激励对象的“历史价值”。国有企业中有不少中坚骨干企业在改革过程中起到了重要的作用，但是在激励方面却并未获得与市场水平接轨的激励性报酬，而对其历史业绩可以通过长期激励来进行适度的补偿。

4 以绩效为根本条件

激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。

在设置绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，设置与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基准授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值(以每股净资产值等计)的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于员工的发展，需要充分考虑员工工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。

5 人员新老更迭时的“金色降落伞”

除了权益性的激励之外，一些促进人员退出的长期性的福利计划往往被人们忽视。随着国有企业进行业务转型或管理体制改革而需要进行人事更新，需要引进年富力强的新骨干而让一些担任重要职位的“老臣”退出时，退出补偿计划“金色降落伞”计划会产生积极的作用。

所谓“金色降落伞”，是一种将薪酬福利延长的支付计划。它一般运用于某些高层管理者或关键人员需要退出时，作为一种退出激励计划使用；或者在高风险的环境下作为提供给高管层离职保障计划时使用。一般会约定被授予金色降落伞的对象在离职后的若干年内，企业持续为其支付较高的工资和福利等待遇；也有的会约定在离职后一次性支付其高额报偿(一般超过该人继续留在企业直至退休能够获得的收入总和)。这里应该指出，与授予对象进行比较充分的沟通并就激励保障条件达成一致。是金色降落伞计划成功的重要条件。

浅析企业薪酬激励制度的构建 篇4

关键词：企业,薪酬激励,班组成员,构建

薪酬激励是构成企业物质激励的重要方式, 在实践中起到了提高工作绩效的目的。但将视角聚焦在企业的班组层面则会发现, 班组成员由于薪酬结构的相似性, 且薪酬激励的重心一般放置在绩效奖金的发放上, 这就可能导致因绩效奖金在班组成员工资中的权重不大, 而使得成员之间绩效奖金的差距并不十分明显, 这样就无法起到奖励先进、鞭策后进的目的, 甚至会直接损害先进员工的工作积极性。本文所提到的这一现象, 在国家单位中多有存在。那么, 能否通过增大绩效奖金的发放幅度和差异度就能解决这一问题呢?笔者认为, 若为了激励而激励会对现有薪酬制度造成冲击, 完善企业薪酬激励制度的构建或许应另辟蹊径, 基于以上所述, 本文将就文章主题展开讨论。

一、目前薪酬激励存在的问题

薪酬激励存在的问题可以归纳为以下两个方面:

1.过度依赖薪酬激励

过度依赖薪酬激励, 是指企业管理层对薪酬激励的态度, 这一态度决定了在企业主要以薪酬激励来增强班组的单位工效, 而在激励的非饱和原理下, 现行的激励政策已难以满足班组成员的现实需要。梅奥的霍桑试验证明, 提高企业员工的单位工效可以从精神层面入手, 这种忽略对员工进行情感抚慰, 而一味强调薪酬激励的模式, 难以增进班组成员的组织归属感, 从而无法持续维持较高的单位工效。

2.薪酬激励形成的矛盾

薪酬激励形成矛盾, 是指班组成员之间, 即在分工协作下难以量化班组成员的有效劳动量, 一般根据工时来确定各自绩效奖金的量, 这就容易在班组成员内部形成矛盾。在维护和谐工作氛围的要求下, 管理者往往为了息事宁人实则没有解决矛盾, 对已经失效的薪酬激励机制熟视无睹。由于班组成员之间矛盾的形成, 必将影响到单位工效和产品质量。

二、破解问题的思考

习惯思维下的解决方案并不具有可操作性。为此, 在班组层面需要从以下三个方面展开思考:

1.对绩效考核量化问题的思考

企业因生产任务类型所决定, 班组成员需要在分工协作下才能完成生产任务, 这就类似于马克思在《资本论》第一卷所提到的“有机分工”。为此作为“整体工人”的一个环节, 量化班组成员个体的工作绩效似乎不太可能。那么, 能否引入班组内部议价机制, 则成为值得思考的问题。

2.对绩效奖金权重问题的思考

大型企业的绩效奖金在数量和结构设计上存在弊端, 主要涉及难以满足被激励人的需求, 反而会导致班组成员之间出现矛盾。因此, 重构薪酬系统成为需要着手开展的工作。

3.对员工情感诉求问题的思考

在“需求的非饱和性”条件下, 单一使用薪酬激励将会逐渐降低该激励的效果, 应将对员工情感诉求的关注纳入薪酬激励制度的构建中。在薪酬制度设计前、实施后都应配套建立调研和反馈机制, 这一活动本身能满足员工的情感诉求。

三、对策

对策可从以下四个方面来构建:

1.完善事前调研机制

对现行薪酬激励的效果进行调研, 能为下一阶段的优化提供着力点, 能满足员工情感诉求的需要。由于大型企业的员工众多, 可以在“互联网+”平台上搜集员工的诉求信息。为此, 人力资源部门可开通微信公众号来完成事前调研工作。

2.纵向合并工作单元

针对班组成员个体的劳动贡献度难以量化的事实, 可以在班组内根据工艺流程, 将相互之间关联紧密的工作内容进行纵向合并, 对合并后的工作单元进行绩效考核, 根据劳动单元的复杂程度、单元内部成员的劳动态度等要件进行量化。

3.优化绩效奖金发放

诸多企业所采取的优化绩效奖金发放的办法, 就是增大绩效奖金在总工资中所占的权重。这里需要注意, 即以怎样的标准作为绩效奖金的档次分层需要认真思考, 需要排除根据职务、技术等级来进行分层的传统做法, 可以劳动单元的复杂度 (劳动强度) 作为分层的标准。

4.搭建员工申诉通道

搭建员工申诉通道构成了事后反馈活动, 进而能满足员工的情感诉求。这里需要以制度和技术做保障。企业人力资源部门、工会应联合制定申诉流程, 主要通过企业的电子商务平台来接收员工的申诉材料, 这样就为指导班组实施薪酬激励提供了问题导向。

四、实证讨论

某企业对全面开展班组正向激励工作做出安排部署, 进一步扩大了正向激励工作的覆盖面, 强化了班组一线员工的绩效管理工作, 提高了工作效率。

为进一步加强班组管理, 完善班组激励机制, 企业应全面开展班组正向激励工作。班组正向激励的内容以工作积分制为核心, 通过加强班组绩效管理, 深化绩效评价结果在薪酬分配中的运用, 全面执行岗位绩效工资制度, 充分调动班组员工的工作积极性, 做到人尽其能、各负其责、按劳分配, 规范管理班组各项工作, 持续提升员工能力素质和工作业绩, 促进班组管理水平和服务水平的不断提高。

班组正向激励工作是企业人力资源管理的重点工作, 形成班组正向激励常态工作机制, 持续优化工作积分标准, 进一步加大薪酬分配向高绩效员工的倾斜力度, 加强绩效积分结果的应用, 激发一线员工的主动性和创造性。

五、结束语

优化企业薪酬激励制度的构建可从完善事前调研机制、纵向合并工作单元、优化绩效奖金发放、搭建员工申诉通道等四个方面来实施。

参考文献

[1]全泽宇.薪酬激励机制在电力企业中的运用分析[J].现代商业, 2013 (32) :53.

[2]任春明.浅析新时期提高电力企业党建工作的思考[J].经济技术协作信, 2013 (30) :11.

[3]邹丽达.浅谈电力企业基层员工激励与培训机制的完善[J].中国高新技术企业, 2013 (30) :144-146.

企业如何增强薪酬制度的激励作用 篇5

首先，增强薪酬激励作用需要增加薪酬的透明度

在薪酬体系的制定过程中，应充分征求各方面的意见，特别是采纳和尊重员工的意见，这样可以提高员工对薪酬体系的认同感。

第二，增强薪酬激励作用需让员工了解薪酬发放的依据及其计算公式

薪酬体系包括工资体系和福利体系两部分。大部分企业的工资体系采用了“基本工资+效益工资+奖金”的模式。必须在制度中规定工资体系具体是怎么算出来的。

第三，增强薪酬激励作用应关注非货币性经济薪酬与非经济薪酬非货币性经济薪酬与非经济薪酬都是属于非货币性的报酬，它们是员工从工作环境、工作氛围、工作中人际关系以及从工作本身所获得的心理收入，企业除给予较好的薪酬待遇外，还应考虑到这些影响员工工作情绪的软硬件因素，强调和突出“人性化管理”，从关心人，理解人，尊重人的角度，多考虑员工从工作中获得的心理收入。要多为员工提供在职培训和学习的机会。

第四，在福利方面，大多企业除了为员工支付法定福利如按国家规定为员工交纳“三险一金”外，还可以根据企业自己的实力提供适合自己企业员工的企业福利。在福利体系再造时，对福利发放标准、受惠人群，在相关制度中应明确规定。

在建立了科学的薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其

有效性。管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时调整薪酬政策。

浅议企业自助式薪酬管理的创新 篇6

自助式薪酬管理理念的理论来源及其含义

所谓自助式薪酬就是员工可以根据自己的需求、兴趣、爱好及家庭情况来制定个人的薪酬模式。自助式薪酬是一个交互式薪酬管理模式，由企业和员工共同决定员工个人的薪酬模式，企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工自由选择自己的薪酬组合模式。就像超市购物一样，超市为顾客提供多样的货品，由顾客选择决定自己所需的货品，超市也要依据顾客的需求来调整所提供的货品种类以便更好的满足顾客的需求。

自助式薪酬不仅仅是指薪水，而是一种投资和回报体系，它由多种不同的薪酬成分组成，结合了当今员工所期望的不同种类型的薪酬意向。除金钱奖励外，现今员工对奖励的多样化和可选择性的呼声越来越高，员工在企业中有多方面的要求，有的员工甚至愿意拿一部分基本工资换取另外一些他们想得到的东西，比如说精神上的安慰与满足。由于员工在年龄、知识、兴趣、家庭情况等方面的差异，每个人对自己所需求的薪酬组合也有差异，员工期望在一定的合理范围内有权选择决定自己的薪酬组合。

自助式薪酬管理的内容

企业要满足不同员工的薪酬需求就要首先制定一个尽量宽的薪酬选择范围。约翰·特鲁普曼提出了整体薪酬方案的参考模型，将薪酬划分为１０种类别，然后再将这１０种类别划分为５组：整体薪酬＝（基本工资＋附加工资＋福利工资）＋（工作用品补贴＋额外津贴）＋（晋升机会＋发展机会）＋（心理收入＋生活质量）＋私人因素

基本工资包括员工能够取得的最低限额的工资和奖励；附加工资是企业一次性支付的薪酬，包括加班费、股票期权和盈利分享等，这种薪酬发放可以是定期的，但是加班费是不固定的，要视不同员工的加班时间来确定；福利工资，也称间接工资主要是指企业支付给员工的福利，这三项被划分为第一组，是要通过现金支付的。工作用品补贴是指员工不必在外购买工作用品，由企业提供的诸如制服和工具等；额外津贴，最常见的是给予本企业员工购买自己企业产品的价格优惠，它和工作用品补贴一样能够给员工带来价值利益，二者划为一组。晋升机会和发展机会是指在企业内部，员工向高层发展的机遇和深造培训的机会，一些员工喜欢工作中晋升的机会多一些，另一些热衷于岗位培训或由企业资助的培训及学位申请，两者都反映了员工对个人事业的关注。心理收入和生活质量是指在工作中的情感回报及协调工作和家庭生活之间的矛盾的问题。最后是私人因素，从“吸引、留住和奖励”的角度来看，这个因素将会对某个特定的员工产生巨大的影响。例如：允许员工带宠物上班等纯私人需求。

自助式薪酬管理的特点

自助式薪酬管理理念是对传统薪酬管理理念的挑战，也是对传统薪酬管理理念的创新，具有多方面的特点。把握自助式薪酬管理理念的特点有助于吸收这种管理理念，并运用到实际管理过程中去，从而进一步提高企业人力资源管理的效率。自助式薪酬管理具有如下特点：

1、强调员工的参与性。员工按自己的需求，调整各自的薪酬方案，参与范围可以超出工资以外的范畴，如发展晋升机会和发展机会。自助式薪酬管理扩大了薪酬范围，员工在企业提供的合理范围内选择薪酬时做出权衡交换，员工有多种选择余地。

2、自助式薪酬方案适用于整个企业的全体员厂，不仅仅是对特定员工。这种薪酬管理方式是一个投资和奖励组合，员工可以在企业规定的范围内调整出不同类型的薪酬组合，比如说：某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其它能让他感兴趣的部分，例如，生活质量（能够减少每周的工作时间或可以家庭办公）；某个员工不需要医疗保险（他已经从其它途径获得了），他可以把这部分转移到其它方面去，例如，增加发展机会（参加培训）。

3、注重非现金薪酬。自助式薪酬管理不仅仅局限于现金薪酬，员工对企业的薪酬满意程度评价中非现金因素占有很大的比重。依据马斯洛的需求层次理论，人的需求可以划分为５个部分：生理需求、安全需求、感情需求、尊重需求和自我实现需求。由于整个社会生产的发展，物资资料日趋丰富，人们越来越注重感情需求、尊重需求和自我实现需求，而这些需求一般情况下是不能够直接用现金来衡量的。

关于我国企业引入自助式薪酬管理理念的思考

自助式薪酬管理理念被运用到实际的薪酬管理中是一个逐渐发展的过程。１９９０年约翰·特鲁普曼首次提出“自助式薪酬管理方案”的时候没有一家企业敢于尝试，经过１０多年的发展，现在在美国已被广泛接受，并且在实际管理过程中得到证实，自助式薪酬管理方式确实是一个比较好的薪酬管理方式，有助于吸引、留住和激勵员工，将员工的薪酬与企业取得的成就相结合。我国企业目前使用的薪酬管理体制是一种基于职位、岗位和内部均衡的偿付体系，不能起到吸引、留住和激励员工的作用，随着经济发展，人力资源将成为未来企业的核心资源，现行的薪酬管理体制不能有效解决如何吸引、留住和激励员工的问题，自助式薪酬管理为解决这个问题提供了一种新思路。笔者认为有引进这种新的薪酬管理理念的可能，但在引进这种管理理念的时候，不能照搬美国模式，要结合企业自身情况以及国家经济发展状况来制定薪酬管理方案。在引进的过程中要注意以下几个问题：

1、转变思想。首先要认识到员工是企业未来发展的重要决定因素之一，优秀的员工的每一个想法都有可能给企业的发展带来惊喜，给企业带来超额利润，改变“我付钱、你干活”的薪金支付观念；其次，现行的薪酬管理制度不能满足吸引、留住和激励员工的要求，我们需要对现行的薪酬管理制度进行改革，从思想上接受自助式薪酬管理制度；最后从企业自身发展和员工发展来看，自助式薪酬管理可以将两者统一起来。企业发展能够为员工提供更多、更丰富的薪酬内容，比如说基本工资增加、更多的培训深造机会等，员工个人发展也可以进一步促进企业的发展，自助式薪酬管理有助于维护企业和员工的共同利益。

2、改革现行的薪酬管理制度。改革有革命性改革和渐进性改革两种方式：革命性改革涉及范围大、力度深，力求将阻碍新的薪酬管理制度的绊脚石一下子铲除，它要求企业成员不管是否喜欢这场改革无一例外的投入到改革中去；渐进性改革针对的范围比较小，采取“先易后难、步步为营”的方式，“先易后难”是利用现有的机会从较易成功的领域入手，“步步为营”是一步一步的给企业和员工带来喜悦，逐渐体现出自助式薪酬管理能够给企业和员工双方带来好处。笔者认为，在我国实行薪酬管理制度的改革应采取渐进式改革方式。自助式薪酬管理作为一种新的薪酬管理理念，尚未被广大企业和员工所接受，如果推行革命性改革方式可能会遇到很大阻碍。自助式薪酬管理可以先在小范围内进行试点实施，让企业和员工逐渐适应这种全新的薪酬管理模式，如果试点失败也可以将失败造成的负面影响降到最低。

3、自助式薪酬管理制度可能会使企业在短期内的薪酬支出增加。这会影响企业的利润，但从长期发展来看，采用自助式薪酬管理体制对企业是有利的，能够吸引、留住和激励员工，从而可以提高企业的生产效率，带来长期收益。

自助式薪酬管理理念是企业薪酬管理理念的创新，强调员工在制定自己薪酬方案时的参与性，对企业吸引、留住和激励人才具有特殊作用。在国外有一定的实施经验，但主要还是处于研究阶段，自助式薪酬管理对我国企业来说是一种全新的薪酬管理理念，没有实施的经验，需要对其做进一步深入的研究，从而制定出适合我国企业特点的薪酬管理模式。

铁路运输人才薪酬制度创新研究 篇7

在我国从计划经济体制向市场经济转轨的过程中, 铁路运输企业在薪酬制度方面曾进行了积极的探索与变革, 变革后的岗位技能工资制、岗位劳动评价、工效挂钩等对调动员工的积极性、促进企业发展发挥了一定的积极作用。但我国铁路运输企业现行的薪酬制度仍存在诸多不足, 集中表现在以下几个方面:

1.1 薪酬水平尚需重新定位, 薪酬对外竞争力有待提高

由于受工资增量限制, 当时实行岗位技能工资制基本上是本着低起步、建制度、平稳过渡的原则进行的, 导致铁路运输企业薪酬水平背离劳动力市场价格。虽然铁路运输企业员工的薪酬总体水平不算低但技术含量高的岗位收入低于劳动力市场价格, 部分简单易替代岗位的收入水平却接近或高于市场价位, 薪酬在人才市场缺乏竞争力, 导致铁路运输企业不但对外难以吸引高技术人才, 而且内部人才也在不断流失, 一定程度上威胁着企业的可持续发展。

1.2 岗位价值评估要素未及时调整, 岗位工资缺乏内部公平性

随着我国科学技术的飞速发展, 铁路运输企业的装备得到不断的更新, 新技术被不断运用到生产中来, 生产组织结构也进行了调整与优化, 从而使许多岗位 (例窗口单位人员、机车乘务员、行车人员等等) 的劳动责任、劳动强度、劳动技能、劳动条件等岗位价值评价要素发生了极大的变化, 然而铁路运输企业现行岗位价值评价要素却多年保持不变, 很难体现当前岗位的相对价值, 存在着“该高的不高”、“该低的不低”的不合理差距, 岗位工资缺乏内部公平性。

1.3 技能工资与职位、工龄的相关系数过大, 员工提高技能之动力不足

铁路运输企业普遍薪酬等级较多, 在作者调研过的铁路运输企业中, 其中就有个企业岗位工资有26个级别, 技能工资有60个级别, 技能工资主要是由原等级工资制的基本工资转化而来的, 未能完全与员工的劳动技能要素相对应, 技能工资水平与职工的技能水平脱节。员工技能工资的提高, 基本决定于该员工职务级别的晋升和职工工龄的长短, 导致员工的注意力过分集中在职位晋升, 而非注重自身技能的提高, 这对引导员工安心本职工作, 调动员工提高技能、钻研业务的积极性极为不利。

1.4 变动薪酬分配缺乏有效的绩效考核支撑, 业绩决定薪酬机制缺位

目前铁路运输企业员工变动薪酬与工作绩效挂钩甚微, 存在“上班拿工资, 干活要奖金”的现象, 变动薪酬尤其是奖金平均主义严重, 变动薪酬分配缺乏有效的绩效考核支撑, 业绩决定薪酬机制缺位, 违背了公平原理, 变动薪酬分配失去了应有的激励效应, 薪酬制度对人才的激励杠杆作用难以发挥。

2 解决问题的策略———薪酬制度创新

基于以上问题, 铁路运输企业要赢得行业与人才竞争优势, 必须打破原有的分配模式, 构建基于战略导向的薪酬体系, 通过薪酬制度创新, 实现内外部公平, 依据员工绩效发放变动薪酬, 充分发挥变动薪酬对员工的激励效应, 促使企业战略目标的有效实现。

2.1 基于薪酬调查确定适当的薪酬水平, 提高薪酬对外竞争力

针对薪酬水平背离劳动力市场价格, 薪酬对外竞争力缺乏的现实, 为了更好地吸引与激励人才, 铁路运输企业应该进行细致的薪酬调查, 通过外部调查掌握市场尤其是运输行业的劳动力市场价位, 通过内部调查了解各层各类岗位上的员工对薪酬水平的期望, 在此基础上科学定位自身薪酬水平, 薪酬分配制度参照劳动力市场价位, 引入市场价位机制, 使关键管理、科研技术岗位及主体生产一线、安全、服务岗位的员工薪酬水平接近或超过市场价位, 从而提高薪酬的对外竞争力, 达到在外对人才有吸引力, 对内减少人才流失、稳定人才队伍之目的, 从而有效支撑企业的可持续发展。

2.2 重设岗位评价要素并引入要素记点法, 提高岗位工资的内部公平性

要消除岗位工资内部公平性缺乏之现象, 铁路运输企业要正确把握岗位评价要素发生的变化, 根据当前各层各类岗位的实际, 重新设定新的岗位评价要素, 而且要细化到劳动责任、劳动强度、劳动技能、劳动条件等要素的评价子要素, 并引入要素记点法, 对劳动责任、劳动强度、劳动技能、劳动条件等要素及其各子要素依重要性进行权重分配, 并分级配点, 进而经过评价得出每个岗位的薪点数, 最后, 依据公式 (薪酬=薪点数×薪点值) 算出每个岗位的岗位工资标准。由于要素计点法是精确度较高的定量评估方法, 可避免一定的主观因素对评价的负面影响, 加上基于岗位实际重新设定岗位评价的各要素, 岗位价值评价的准确性就有了保证, 足以体现当前岗位的真实价值, 岗位工资的内部公平性也就会得到实质上的提高。

2.3 薪酬结构宽带化, 引导员工安心本职工作并努力提高技能

鉴于技能工资与职位、工龄的相关系数过大, 员工提高技能之动力不足, 我们很有必要在铁路运输企业中引入宽带薪酬 (宽带薪酬主要是把原来数十个薪酬等级压缩成几个级别, 分为少数几个宽带, 每条宽带所对应的薪酬浮动范围很大, 而形成一种新的薪酬系统, 典型的宽带薪酬体系的优点是支持一个扁平的组织结构, 引导员工重视个人技能的提高, 能密切配合劳动力市场变化, 有利于激励良好的工作) , 适当削减职位的级别数, 同时拉大同级薪酬的浮动范围, 让不同级别薪酬水平部分重叠, 达到逐渐淡化职位的目的, 打造以岗位与技能带动薪酬增长的双通道, 让员工体会到即使职位没有得到提升, 只要长期安心于本职工作, 努力创造优秀的工作绩效, 薪酬就可能不断得到满意的上升, 低级别的员工只要工作绩效优秀, 所对应的薪酬就可能超过甚至大大超过高级别的员工, 如此便可以逐步引导员工从注意力过分集中职位晋升到注重提高技能以提升自身工作绩效, 从而达到激发员工安心本职工作并努力提高技能、钻研业务之功效。

2.4 建立科学的绩效管理体系实现绩效联酬, 提高变动薪酬的激励性

针对目前铁路运输企业员工薪酬与工作绩效挂钩甚微, 业绩决定薪酬机制缺位, 铁路运输企业可适当拉大变动薪酬在员工薪酬构成中的比例, 建立科学的绩效管理体系, 加大绩效考核力度, 实现绩效联酬, 依据绩效考核结果核算员工的变动薪酬, 运用相应的精神和物质手段, 奖优罚劣, 从而充分发挥变动薪酬对人才的激励杠杆作用, 进而促使员工改进工作态度、提高工作能力以不断提升自身工作绩效, 由此在铁路运输企业形成积极向上的工作氛围。

3 结束语

综上所述, 通过薪酬制度创新, 铁路运输企业便可以有效地克服其现行薪酬制度存在的不足, 增强薪酬的外部竞争性、内部公平性, 充分发挥其对人才的激励杠杆作用, 达到吸引、留住人才并充分调动员工主动性、积极性与创造性之目的, 从而赢得人才和行业竞争优势, 促进企业战略目标的达成并实现可持续发展。

摘要：在科技高度发展和经济结构不断调整优化的今天, 航空、公路、管道、水运等运输产业迅速发展, 国际运输企业进入, 我国铁路运输企业面临着严峻的挑战。铁路运输企业必须拥有科学的吸引、留住及激励人才的薪酬激励机制, 才能实现其可持续发展。鉴于目前我国铁路运输企业在薪酬制度上还存在诸多不足之处, 薪酬制度的创新是铁路运输企业的必然选择。

关键词：铁路运输,薪酬制度,创新

参考文献

[1]周学军.提升铁路运输企业竞争优势的薪酬战略[J].铁道运输与经济, 2005 (7) .

企业激励性薪酬制度的建立 篇8

一、企业薪酬体系的内容

1. 企业内部结构分析

(1) 岗位职能分析。这是制定企业薪酬体系的基础工作。首先确定各岗位职能;其次结合企业的经营目标, 公司管理层在业务分析和人员分析的基础上, 明确部门职能和职位关系, 由人力资源部和各部门主管共同编写岗位说明书。

(2) 职位工作评价。其目的在于解决薪酬的对内公平性。在制定企业薪酬体系时必须要妥善处理好三个公平问题:即外部公平、内部公平和员工公平。职位工作评价的方法可以采用科学的计分比较法, 首先确定与薪酬分配有关的评价要素, 然后根据其重要程度给这些要素赋予不同的权重和分值, 而后进行计分比较得出合理的薪酬级别数额。

2. 建立合理的薪酬标准

(1) 薪酬调查。目的在于确定本企业的薪酬水平, 使其对外具有竞争力。薪酬调查的对象是:与自己有竞争关系的公司;同行业中有相似工作的公司;录用同类员工的公司企业;优先考虑员工的流失去向和招聘来源。只有采用相同的标准进行职位分析评估, 并提供真实的薪酬资料, 以保证薪酬调查的准确性。对于数据中含有随机抽样成分的调查结果应该进行客观的分析、比较。

(2) 确定薪酬水平。通过薪酬调查结果, 认真分析同行业通行的薪酬水平, 将本公司企业的薪酬水平与之相比较, 并进行必要的调整, 以决定本公司企业应当采用的是高薪政策、低薪政策还是维持现状不变。一般本公司的薪酬水平在同行业中应处于中偏上的地位。实行高薪水平的公司未必是经营最成功的公司。

二、薪酬结构的设计

1. 在薪酬构成上增强激励性因素。

从对员工的激励角度上讲, 可以将广义的薪酬分为两类。一类是保健性因素 (或称维护性因素) , 如工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素, 如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望, 会使员工感到不安全, 出现士气下降、人员流失, 甚至招聘不到人员等现象。另一方面, 尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工, 但这些常常被员工视为应得的待遇, 难以起到激励作用。

2. 设计适合员工需要的福利项目。

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要, 它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好, 不仅能给员工带来方便, 解除后顾之忧, 增加对公司的忠诚, 而且可以节省在个人所得税上的支出, 同时提高了企业的社会声望。

3. 在薪酬支付上注意技巧。

对不同的员工要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛需求五层次理论说明, 人的需求是分层次的, 只有满足了低层次的需求之后, 才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件, 对绝大多数人来说, 仍是硬道理。工资低的企业, 即使企业文化搞得再好, 也难留人。对高层次员工, 工资较高但如果缺少培训和发展机会, 仍然缺乏吸引力。

4. 选用具有激励性的计酬方式。

计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩效计酬等。对于企业里的研发人员, 根据项目管理法则, 可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”, 对按计划完成者实行奖励, 而不是按工作时间行赏。另外, 将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩, 增加加薪机会, 使薪酬支付更加灵敏地体现企业员工的业绩。

5. 重视对团队的奖励。

6. 善用股票奖励的形式。

三、制定薪酬体系时应注意的问题

1. 确立自己独特的薪酬结构和薪酬政策。

薪酬结构和薪酬政策好与不好, 是看它是否适合公司的实际状况和能否有效激励员工, 因为每个公司企业在类型、经营目标、市场状况、员工需要、公司预算、发展程度、激励重点不同, 所以不能盲目照搬别人的经验, 必须从本公司实际情况出发。

2. 重视员工的福利待遇。员工既有工资需要, 也有福利待遇需要, 企业要重视员工的福利待遇需要。

3. 有的企业在员工薪酬、福利待遇上破费不少, 但员工却无动于衷。

作为主管, 建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明, 让员工明白企业为他们所付出的代价。

4. 在调薪时, 员工理所当然希望工

资尽可能地高, 作为管理者则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬, 又能使员工获得激励?一种办法是先降低员工对薪酬目标的期望值, 比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时, 他会产生一种满足感。

参考文献

[1].陈永革、张琳, 《论薪酬体系中的“公平”》, 综合经济, 2003年第10期1.陈永革、张琳, 《论薪酬体系中的“公平”》, 综合经济, 2003年第10期

[2].杨剑、白云、朱晓红, 《激励导向的薪酬设计》, 中国纺织出版社, 2002版2.杨剑、白云、朱晓红, 《激励导向的薪酬设计》, 中国纺织出版社, 2002版

[3].约瑟夫.J.马尔托齐奥, 《战略薪酬人力资源管理方法》, 社会科学文献出版社, 2002版3.约瑟夫.J.马尔托齐奥, 《战略薪酬人力资源管理方法》, 社会科学文献出版社, 2002版

[4].王玺等, 《最新企业薪酬体系》, 中国纺织出版社, 2004版4.王玺等, 《最新企业薪酬体系》, 中国纺织出版社, 2004版

铁路企业的薪酬制度改进措施研究 篇9

一、铁路企业薪酬管理的基本原则

(一)需要区分铁路企业劳动成果的差别

在铁路企业内部的薪酬管理上,如果采用平均主义会影响职工的积极性,如果完全采用岗位技能工资以及计件工资制度则仅仅体现的是技术能力与责任大小,不能全面的反映员工的劳动成果。因此,对于铁路企业的薪酬管理,应该按照岗位的不同、贡献的大小,对劳动成果进行区分,适当的拉开分配档次,向生产一线、向技术要求高、劳动强度大的岗位倾斜。

(二)需要实行动态的薪酬管理制度

由于社会经济的不断发展,劳动力市场水平也是处于不断地变化,这就要求在铁路企业的薪酬管理上应当采取动态的薪酬管理制度,综合考虑企业员工的不同需求、外部市场的影响以及企业的长远利益,合理设计薪酬制度,充分发挥薪酬的激励功能。

(三)薪酬与绩效相挂钩

要充分发挥薪酬对铁路企业员工的激励作用,必须将薪酬与部门、员工的绩效相挂钩,在薪酬制度的设计过程中,不能单纯的以工作量作为依据,应该对工作投入与价值创造进行综合评价,进而充分调动企业员工的积极性提高价值创造能力。

二、铁路企业薪酬管理存在的问题分析

(一)薪酬管理缺乏导向性

我国铁路企业在薪酬管理工作的开展上,管理的目标不明确,在管理模式上不能合理地确定薪酬支付的影响因素或者是因素权重设置不合理,造成了铁路企业在薪酬管理工作中出现了薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬比例失调等一系列问题的出现。

(二)薪酬管理的基础选择不当

薪酬基础是企业薪酬体系设计以及价值分配的主要依据,在现代企业管理中,薪酬基础主要有以职位为基础、以技能为基础以及以业绩为基础三种薪酬基础模式。但是现阶段我国铁路企业的薪酬体系设计上大多采取的是以职位基础为主、以技能及绩效为辅的薪酬基础模式,导致企业员工的薪酬无法很好地体现员工的工作价值,造成薪酬体系的整体设计有失公允。

(三)薪酬结构不合理

当前企业的薪酬结构主要是由基本工资、绩效工资、奖金以及津贴福利等组成的,但是我国铁路企业的薪酬结构中,普遍存在着薪酬结构残缺以及组合比例不合理的问题,尤其表现为薪酬结构中工资比例较高,但是绩效工资却较低,导致铁路企业薪酬结构应有的激励作用得不到发挥,人才流失的问题较为突出。

(四)薪酬的调整不合理

薪酬调整是薪酬管理工作重要内容,但是这一工作在很多企业的薪酬管理中却被忽视。一些企业在薪酬的管理上没有结合外部市场形势的变化以及自身经营管理的调整对薪酬结构体系进行相应的调整,导致企业的整体薪酬水平与外部市场存在着较大的差异。此外,部分企业在薪酬的调整考虑因素上,过分的强调岗位、资历以及身份,而忽视了对于技能、业绩的考量,导致整体薪酬调整的不合理。

三、铁路企业薪酬管理改进策略分析

(一)明确铁路企业薪酬管理的目标要求

铁路企业的薪酬管理作为人力资源管理工作的重要内容,薪酬管理目标的设定应该符合企业对人力资源管理的基本要求,即保持企业员工队伍的稳定,提升职工的工作效率,实现员工价值创造的最大化。因此,在铁路企业员工的薪酬管理目标上,应该重点做到以下几方面:薪酬管理必须公平,要确保薪酬管理设计上不同职务所获得的薪酬能够与贡献成正比;薪酬体系必须具有激励性,能够充分的体现出贡献与收益,调动企业员工的工作积极性;经济性,对于铁路企业的薪酬体系,应该充分考虑铁路企业的实际情况,不能由于过分的提高薪酬标准造成人力成本的大幅提高。在薪酬设计的过程中,应该充分的考虑到不同方面的要求,以确保薪酬结构的科学合理。

(二)优化铁路企业的薪酬体系设计

对于铁路企业薪酬体系的设计,首先应该确定铁路企业的薪酬支付策略,由于铁路企业当前发展阶段是以保持提升利润并维护企业的发展前景为目标,因此在薪酬管理结构的选择上应该确定为绩效、技能、职位以及其他福利项目等作为企业的薪酬结构模式。其次,在铁路企业的薪酬结构基础的确定上,应该充分考虑到不同部门的实际情况来确定薪酬基础,分部门单独制定相应的薪酬模式,对于技术业务部门,由于对于技术能力要求较高,而且价值创造也主要基于技术实现,因此可以采取技能为基础,绩效与职位为辅的模式;对于生产部门,则应该采取绩效薪酬为导向,技能与职务为辅的模式;对于铁路企业内部的行政管理部门,则可以采取以职位为基础的薪酬管理模式。

(三)优化铁路企业的薪酬结构

首先铁路企业应该对企业内部的所有岗位进行全面准确的评估,按照铁路企业岗位的职务特点、专业技术等级以及学历等,合理的设置铁路企业员工的薪酬项目以及金额比例,适当的提高绩效薪酬在企业员工薪酬中所占大的比例,确保铁路企业的员工能够在保证员工具有稳定收益的基础上,最大程度的发挥激励约束作用。其次,应该注重在薪酬结构中增加个性化的福利项目,既要确保铁路企业职工社会保险等强制性的福利项目,同时也应该落实好交通补贴、伙食补贴、带薪假期等个性化的福利项目,实现薪酬结构的多元化,提高企业员工的满意度。第三,应该注重在企业的薪酬结构设计中将货币性的薪酬与非货币性的薪酬相结合,例如以企业股权分红等作为薪酬结构,增加铁路员工企业对企业的认同感,确保铁路企业员工队伍的稳定。

(四)建立动态的企业薪酬调整管理机制

对于铁路企业职工的薪酬调整制度,应当结合铁路企业的自身发展战略以及外部的市场经济的客观规律,建立完善的铁路企业职工薪酬浮动管理制度。确保铁路企业职工的薪酬紧贴市场、紧贴效益,充分体现出薪酬与价值创造之间的联系。同时,应该建立相应的薪酬提高制度,明确不同部门岗位员工的薪酬晋升渠道以及标准,促进员工的成长进步。此外,还应当注重薪酬等级以及级差的评价分析调整管理,对等级及级差合理性进行必要的测算分析,让企业内部员工积极的接受。

四、结束语

铁路企业由于长期受到行政式管理的影响,普遍存在着人力资源管理落后的问题,提高铁路企业的人力资源管理水平,必须改革完善薪酬制度,通过建立现代化、公正合理的薪酬制度,不断的提升铁路企业的人力资源管理水平,确保铁路企业的长远稳定发展。

参考文献

[1]任旭红.创新薪酬制度稳定人才队伍—以国有铁路企业为例[J].人才开发,2008

[2]陈虹霁,陈德智.基于岗位评价的薪酬结构设计实例[J].人力资源管理,2013

企业薪酬制度的构建与应用研究 篇10

1 薪酬制度构建的定义

一个人的能力决定他所处的高度。薪酬在某种程度上,是对员工的业绩、能力以及学识的判定,也可以说是审核。因为不同能力、不同学历的人所得到的薪酬也是不一样的。薪酬制度的构建是最直接的,对企业员工的管理约束。合理的管理制度,可以让员工为企业创造出更多的业绩,开发出更大的利益。因此,制度的构建可以说是一种强制规定。只有制度完善,才有可能使其执行完善。由此可见,构建良好的薪酬制度非常关键。

2 薪酬制度构建的原则

2.1 公平性

每个人内心都有一把天平,他们都在努力提高自己,在生活中尽量争取到相对公平。只有建立尽可能公平的制度,才能使员工有认同感,进而促使他们努力为可得到的目标而奋斗。但是世上没有绝对的公平,只有做的多,才有可能得到的最多。企业应该树立公平意识,不能有所例外,只有这样才能给予员工努力工作的信心。企业要尽量杜绝不公平现象的发生,一旦发现应立即给予十分严厉的警示。

2.2 竞争性

有竞争才有压迫,才能提升员工的紧张意识,促使他们更积极地投入工作,合理的内部竞争可以激发员工的工作潜能,使其尽心尽力为公司统筹规划。竞争和合作是相辅相成的,竞争固然重要,但集体的力量更加强大。因此,同事之间的良性竞争是可以的,但不能超越底线,不能违背道德和法律。员工应以积极向上的心态,去努力,去奋斗,去竞争。

2.3 兼顾性

每个人都不是万能的,都会遇到各种各样自己所不能解决的事情。制度是死的,但人是活的。生活中难免会遇到和制度冲突,但在人性上又合情合理,不违背人们的主观意识的事情。在这种情况下,制度应因事情而异,适当做出妥协让步。

2.4 及时性

部分人可能不理解及时性在薪酬制度中的定义与应用。当员工通过自己的努力拿到奖励时,企业应及时兑现承诺。这在某方面来说,对员工也是一种及时的奖励,可以充分调动其积极性。而且奖励的及时性也可以使员工对企业的办事效率更加信服,从而大大提高其工作效率,使企业在最短的时间内收获最大的利益。

3 薪酬制度的应用及其意义

薪酬制度常常被应用于企业,企业只有奖罚分明才能激发员工的积极性。合理的薪酬制度可以吸引大量优秀人才,留住大批智能型人才。如果企业的制度存在问题,就会使员工丧失工作信心,最终离开公司,这无疑加大了本企业的竞争压力。如果企业制度非常完善,那么员工就会为达到更高的目标去努力和学习,使自身更加完善。员工常常会把工资数目作为衡量标准,粗略估计自己在公司的地位,所以说企业的薪酬高低可以具有一定的波动性,这能起到调节作用。随着薪酬制度的不断细化,可提高员工的工作效率,有利于企业的和谐发展。在激励员工工作的同时,也能把企业推向高峰。

4 结语

企业薪酬制度的创新 篇11

关键词：员工幸福感；提升方法

提高企业员工幸福感，一方面要满足员工最基础的物质需要，另一方面要重视满足员工非物质方面的需求，调动员工的积极性和创造性，增强幸福感，提高工作效率，促进企业的战略目标实现。

一、建立合理的薪酬制度

（一）建立合理的薪酬结构

不同企业采用的薪酬体系和薪酬结构一定存在差异，根据企业自身的特点建立合理的薪酬结构，便能够较好的发挥薪酬的激励作用。如何依据市场上人力资源供求状况和企业自身情况确定公正、公平的员工薪酬，反映了企业对人力资源的重视程度和尊重程度。

企业可以对员工进行绩效考核，用量化的考核数据来衡量岗位变动，使员工把精力集中到工作当中，令薪酬产生激励作用。企业只有对薪酬相关数据开展市场调查并分析，对原有的薪酬制度采取调整措施，制定和企业战略匹配的薪酬结构，才能激发员工的工作积极性和创造力，公司才能拥有好的发展前景。

（二）保证薪酬制度的可实施性

薪酬制度的评价是有关薪酬制度设计和薪酬制度实施的效果的评价，薪酬的设计必须重视其实施的效果，即可实施性。要想到达到薪酬制度可实施，就要兼顾不同因素的影响。实现企业效益，薪酬制度应成为一个有效合理的激励机制，给组织带来一定的财富；另外，薪酬制度能有效地形成竞争优势，留住员工而且能激励员工的创新意识和工作积极性。

（三）建立奖罚机制

奖励是企业激励员工的重要手段，并且可以很大程度上提升员工幸福感。进行奖励的应具有先进性和典型性，能起到激励员工的作用。对优秀行为的奖励应该迅速及时，这样才能发挥到奖励的功效，要及时发现员工的闪光点，并给予一定的适度的奖励。物质奖励和精神奖励应该相结合，才能使员工形成持久的工作动力。另一方面，除对员工设立奖励机制外，还应该有一定的处罚措施，督促其工作，做到奖罚结合。

（四）让员工参与薪酬制度的设计与管理

员工在参与制度设计的过程中，针对薪酬的有关政策进行沟通，使员工和管理者之间相互信任，使已有的薪酬系统更有效，并且满足了员工受尊重的需要，使员工感到收到了重视，增强员工幸福感。

二、营造良好的工作环境

在企业内部建立支持性的工作环境，一方面要改善硬环境，另一方面要通过组织结构优化、团队建设、员工职业生涯规划等手段改善软环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，让员工在良好的氛围中享受工作的快乐。

（一）营造良好的工作环境

企业为员工提供良好的的办公环境，比如明亮整洁的办公场地、良好的空气，还有一些必要设施，如饮水机、加湿器、空调等。让员工可以舒适地投入到工作中去。通过快乐、休闲的工作方式，创建轻松快乐的工作氛围，让一线员工感受被服务。如工作一段时间后或工作之余，因地制宜地安排茶歇、喝咖啡、听轻松背景音乐，使员工在舒适的环境中轻松快乐地工作。

（二）创造良好的成长环境

一个优秀的企业一定要有一个科学、良好的发展战略规划，给员工以动力、以希望、以愿景，让员工感到干得有劲头、想得有奔头、未来有前途，才能提高员工幸福感。因此企业为员工进行职业生涯规划，让员工了解自己的成长方向和空间，调动员工的工作积极性。在良好的制度与管理办法环境下，员工工作的积极性、主动性和实效性会得到增强，可以进一步增强员工幸福感。合理的调配员工工作岗位，使“人尽其才”“才尽其用” ，对人才使用过程中实施有效监控与合理引导，提升“用才” 的效率和质量。同时一个好的企业，应该为员工建立一个公平竞争的平台，尽量形成一个适合员工发展的职业道路，制定合理的晋升标准，形成良好的竞争风气。

向员工提供培训的机会。员工在组织内部得到上升的机会，这不仅是薪酬、福利待遇的提升，更意味着员工有着更强的竞争力，所以企业要针对不同层次的员工进行培训。通过定期培训，不仅可以为企业培养人才，同样可以激发员工的工作主动性，使参加培训的员工得到最大的收益，进而得到工作带来的幸福感。

（三）建立良好的领导方式

随着社会的进步，员工在评价领导的时候，更加重视每个人的道德品行，人格魅力已经成为评价领导的一个重要指标。粗暴的管理方式很容易导致员工的工作失落感和疏离感，容易产生不满意甚至敌对的心理。建立了良好的领导方式，对员工给予充分的尊重，能提升员工的幸福感。

和谐的工作环境可以使员工全身心投入到工作当中，充分发挥自身潜能。年轻一代员工的工作价值观包含舒适、重利、平等、创新和发展等多种因素，具有自我意识强、情绪控制弱、依赖网络和电脑等特征。相对应的领导方式应该强调领导授权、团队凝聚力和信任感，这种领导方式能提升工作活力，显著促进员工幸福感。

三、形成良好的企业文化

企业文化，渗透融合于企业建设的每个阶段和环节，潜移默化地影响着企业发展。企业员工拥有相同的奋斗目标，向相同的方向努力，才能产生凝聚力和向心力。企业通过激发员工的工作热情，使员工的创造性得到最大限度得以发挥，在工作中得到幸福感。

（一）建立员工参与的企业文化

培养员工主人翁意识和对工作的责任感，可以让员工持股，使员工成为企业的成员，满足员工各个方面的需要，有效地激励员工；同时，帮助员工全面地了解企业的情况，提高其对企业管理决策的承认和接受度，进而增加员工与企业的一体感。制度安排中，企业要将公司的目标与员工的目标结合在一起，甚至内化到员工心里，成为他们日常工作的目标，平凡的工作因此被赋予了更积极的内涵。保证员工对企业事务的知情、参与和表决的权利，员工依照企业的目标和愿景，制定自己的工作计划，进行管理与控制，不断地完善自己。员工会改变自己的社会定位，真正的为企业着想，把企业当成自己的家，全心全意地为企业贡献力量。另外，要调整管理体制与运行机制，保障管理过程的可控性，实现管理层次的扁平化。

nlc202309031458

（二）建立尊重员工的企业文化

尽管丰厚的薪水、轻松的工作量和宽裕的假期能够充分满足员工对生理、安全、社交等方面的需要，但这些并不一定就能让员工在工作中感到开心和快乐，员工更希望得到来自于企业的人文关怀，以获得精神上的满足。

注重员工的工作能力。企业员工出现问题的时候，应该帮助其解决问题。企业管理人员应该对员工的工作能力给予充分重视，使员工有存在感，感受到自己在企业中发挥作用，使其产生成就感，进而提升幸福感和工作效率。

听取员工建议。企业管理人员在向员工征求建议时，不要生硬地否定员工的建议，应该要说清理由，拒绝要容易令人接受，同时应该感谢员工为公司更好发展积极献策。

平等对待员工。企业管理人员不能根据自己的个人喜好来评价对待员工，不要在员工面前把不同员工进行比较，也不应该在工作的时候有亲疏远近的区别。

（三）营造公平公正的企业文化

员工对自己的上级不满意主要是领导方式、领导风格、不良的上下级互动造成的。管理者要改变自己与下属交流的方式，尊重员工的人格，顺应他们的合理需求，理解他们的生活方式，将员工安排在最适合他们的位置上，创造亲和与相互关爱的氛围。如果企业管理在各个方面都能做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。

四、关注员工的身心健康

企业要关注员工的工作情况，同时也要关注员工的身心健康。员工的医疗水平受到医疗保荐制度的影响，在我国，医疗保障制度不完善，仅仅依靠医疗保障制度保障员工的身心健康不够的，企业应该另有其他措施来提高改善员工的健康情况。

（一）关注员工的身体健康

改善企业员工的工作环境，帮助提高企业员工的安全和健康条件。企业可以在公司内开设一个专门健身的房间，提供必要的健身设备；也可以组织爬山、跑步、打球等活动；或者在工作之余开展一些娱乐的小游戏，缓解企业员工的工作压力；同时还要注意定期对员工进行体检，及时了解身体情况。

（二）注重员工心理健康

维护员工的心理健康，利用员工的心理资本，发挥员工的深层潜能成为企业管理者关注的焦点。心理健康同身体健康一样重要，要注重加强对员工心理的关注和引导。可以在企业中设置咖啡屋、放松室、发泄室等，在工作中提供一定的背景音乐等，缓解企业员工面临的各方面压力，给员工提供心理咨询，运用各种心理疗法改善员工的不良情绪。同时可以建立员工的心理健康档案，通过辅导、咨询等心理方面的服务，解决员工在心理健康上的问题。企业应该有责任培养员工自尊自信、理性平和、健康向上的心理素养，帮助建立健康的、积极向上的良好心态。拥有心态阳光的企业员工队伍是一个企业的一项宝贵财富。

（三）合理安排工作量

员工的亚健康一定程度上是因为工作的超负荷，管理者应注意安排员工的工作量，让员工尽力而为，不应提供超负荷的工作和加班，给员工放松、缓解工作压力的时间，从而更好地、更有精力地投入到工作当中。允许的情况下限制员工加班，鼓励员工选择适当的时间休假。

五、结论及展望

每个企业员工都想在工作中得到幸福感，努力工作的目的也就是过上幸福生活，企业要把“幸福”作为企业文化概念融入内部管理之中，员工幸福感是快乐感与价值感的有机统一。当员工体验到工作幸福感后，也会产生对企业的认同感，从而把工作不仅当成赚钱的手段，更是一种社会责任和一种满足感、成就感，进而更有工作激情和工作动力，全身心地投入到工作当中，进而促进企业的发展与进步。所以企业应该重视员工幸福感，培育幸福的员工，成就更加成功、和谐的企业。

参考文献：

[1]胡宇辰，詹宏陆.基于心本管理的企业员工幸福感提升分析[J]. 江西社会科学，2014，06：234-239.

[2]荣鹏飞，葛玉辉，王菁，彭勃.员工幸福度的管理现状，影响因素及对策研究[J].中国人力资源开发，2012，08：15-20.

企业薪酬制度的创新 篇12

企业年金源于自由市场经济比较发达的国家, 是一种属于企业雇主自愿建立的员工福利计划。经过一百多年的发展, 已经成为发达国家养老保险体系中的一个重要支柱。

企业年金, 又称企业补充养老保险, 是指企业在依法参加基本养老保险的基础上, 根据自身经济实力, 在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业职工所建立的一种辅助性养老保险。企业年金与基本养老保险、个人储蓄性养老保险一起共同构成了我国养老保险体系的“三大支柱”。大力发展企业年金, 是对国家基本养老保险的有力补充, 对促进基本养老保险制度改革、完善国家社会保障体系、减少社会矛盾起到了积极的作用。同时, 企业年金也对职工具有报酬、福利、激励、投资等多重功能。

根据世界银行的预测, 中国将在2030年时以1.8万亿美元的企业年金规模跃居世界第三大企业年金市场。精心设计富有吸引力的企业年金计划并保证其良性运行已成为企业实现人力资源管理战略目标的重要手段。企业年金作为一种新型的人力资源管理手段, 可以起到增强企业竞争力和凝聚力、提高劳动生产率、实现长期激励和保障的功效。

2 企业年金对企业薪酬体系优化的作用

第一, 通过企业年金制度, 达到稳定员工队伍、留住核心人才的目的。在当前市场经济条件下, 人才流动的现象越来越频繁, 这也成为困扰企业的一大难题。企业年金制度作为一种长期的激励措施, 属于“延期支付”性的奖励, 因其附加有资格转移限制条款, 使得企业年金以一种半透明的方式增加了员工流动的成本, 增加了人才“跳槽”的机会成本;另外, 企业对于那些想要留住的高级人才, 通过设计企业年金制度时向其倾斜, 提高缴纳比例, 规定一定的支付年限及条件。因此, 它同西方发达国家当前流行的期权激励手段一样, 可以起到稳定员工队伍、提高员工忠诚度、留住人才的作用。

第二, 可以有效地提高企业薪酬制度的吸引力, 增强企业竞争力和凝聚力。现代企业之间的竞争, 实质上就是人才的竞争。在现实生活中, 依靠物质手段来吸引人才、留住人才, 不失为一种较实际且有效的手段。所以, 许多企业为了吸引和争夺优秀人才, 不惜展开薪酬大战, 谋求占据有利地形。实践证明, 一个福利政策较好的企业对人才具有更强的吸引力, 而福利水平越高, 员工的流动性也相对越小。据有关调查表明, 目前企业在招聘人才过程中, 企业年金制度已成为招聘要约的主要条件, 成为吸引人才的一个重要筹码。

此外, 一个好的企业年金制度一方面能证明企业具有雄厚的经济实力及薪酬承担能力, 另一方面也能满足员工追求稳定与长期激励的愿望。企业年金作为企业薪酬体系的一部分, 把属于长期的收入延期到未来支付, 改变了传统的只注重短期效益的薪酬体系, 满足了员工的工作安全感的要求, 改善了劳动关系, 增强了员工的归属感, 从而有效地增强了企业薪酬体系在市场上的竞争力。

第三, 可以促进工作绩效的考核。通过将企业年金制度与企业工资收入和工作绩效有机地结合起来, 有利于调动员工劳动参与的积极性, 从而将企业和员工的利益更紧密地结合起来。将企业年金与绩效考核相结合, 对企业员工特别是企业高级人才来说, 企业年金成为他们退休时的一种补偿收入, 可以产生一定的激励效应。此外, 企业年金与员工所承受的风险挂钩后, 如果其在工作中产生失误, 给企业造成了损失, 可以调整今后的年金给付比例, 形成“大奖小罚”的人性化激励机制。在设计企业年金时, 还可以根据有利于吸引、留住和激励核心人才的人力资源管理战略目标, 实施年金分配的差别对待政策, 向这些关键员工、骨干员工适当倾斜, 彻底改变以往在薪酬分配上的平均主义, 提高激励效应。

第四, 建立企业年金制度能够推动企业的薪酬制度与国际接轨。401 K养老年金计划备受世界关注和被世界各国广泛借鉴, 目前全美国已有超过30万家企业、四千余万名企业员工参加了401 K计划, 约占企业的70%。积累的资产从1990年的3850亿美元到2000年已迅速增加到17120亿美元, 年增长18%;在德国, 有1/3的企业参加了企业年金;在日本, 由于政府年金制度本身带有强制性, 所以日本年金发展是世界年金最发达的国家之一, 有60%的民营企业实行了企业年金制度。这预示着伴随经济全球化的发展和人力资本的跨国流动, 发展中国家若想实现人力资本的提升, 薪酬制度就必须与国际接轨;否则将在激烈的世界市场竞争中处于不利的地位。而企业年金已是发达国家福利体系中十分成熟的制度模式, 中国企业若想在薪酬制度上与国外保持一致的步调, 就应该积极推动企业年金制度的发展。

3 建立企业年金时应把握的原则

企业年金是薪酬体系中福利工资的组成部分, 企业在确定人工成本的过程中, 必然要对薪酬制度进行通盘考虑, 因此, 其应与工资、奖金和其他福利项目等为共同的薪酬管理服务, 这就要求企业年金计划的设计要以企业薪酬管理战略为基础, 坚持有利于企业发展的原则。

自愿平等、集体协商的原则。企业年金相对于其他的补充养老, 需要对年金计划进行有效的宣传, 年金方案的建立需要经过民主协商流程。在现有薪酬体系下建立年金计划需要进行有效的沟通和宣传。很多年金计划失败的案例中有一个突出的问题, 公司在设立这项制度时没有给予员工话语权, 导致其在没有理解企业薪酬战略的情况下, 对组织失去了信任和信心。任何薪酬改革都不能摆脱其企业文化背景, 员工必须充分理解薪酬改革的主要意图并有效互动, 企业年金计划也不例外。因此, 企业在设立年金计划时, 强化宣传和征求员工的正确意见是十分必要的, 使员工充分的了解企业年金作为薪酬福利的一部分对员工的重要意义。

充分体现效率与兼顾公平的原则。企业年金作为薪酬福利的一个重要部分, 一方面是大多数员工的“普惠制”福利, 另一方面就在于其方案的灵活设计可以体现出企业对其核心员工的重点关注。

高度安全、适度收益的原则。企业年金属于薪酬福利中的长期激励, 主要用于提升员工退休后生活水平, 整个年金基金的管理是一个长期的过程, 必须保证在安全基础上的适度收益性。

4 企业年金方案设计的核心

企业年金方案作为整个年金计划的实施核心, 是企业薪酬战略实施的重要部分。企业年金方案的核心点主要包括覆盖人群、缴费比例、归属方式、企业账户的分配等。

参加人员的确定。根据企业年金的相关规定, 企业年金计划的覆盖范围一般要求在符合条件人员的70-75%以上。在满足基本要求的前提下, 企业依据自身的薪酬战略决定需要吸引或留住的员工, 将其纳入企业年金计划。

缴费额度的确定。企业年金作为国家大力倡导的补充养老制度, 企业缴费根据不同的地区享有4%-8.33%不等的企业所得税优惠政策, 《企业年金试行办法》规定:企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的十二分之一, 在企业年金的缴费上限之内, 企业可以自主确定缴费的额度。在确定缴费额度的时候, 企业需要关注两点:一是企业缴费要依据企业在人力成本上的预算而定;另一方面, 可以依据企业所期望达到的员工退休后的替代率目标运用精算进行测算。

个人缴费额度的确定。企业年金按照规定, 必须由企业和员工共同缴费。企业在确定员工个人缴费额度时, 可以考虑企业自身员工的缴费承受能力、年龄层分布等因素来综合确定个人缴费额度。

企业缴费分配至个人的方式。每一个员工对企业的贡献度是不一样的, 薪酬战略无疑也将体现这个方面。企业年金方案可以根据企业的薪酬战略确定企业缴费向部分员工进行适当的倾斜。具体来说, 目前企业缴费分配至个人的方式有比例法和系数法。相比较而言, 比例法以工资为缴费基础, 员工工资充分考虑了职级、部门、岗位及对公司的贡献等综合因素, 能充分体现激励原则;另外工资差距已被员工广泛接受, 由此而产生的缴费差距员工也不会产生过多质疑, 因此在民主协商流程中, 此方案易于顺利通过;系数法综合考虑各方面因素, 对各系数设置不同权重比例进行调整, 可以适当在员工中拉开一定差距, 体现方案的激励性。

企业缴费归属设置。企业缴费的权利归属设置是年金计划中薪酬战略的激励留才作用的重要体现。企业年金的企业缴费可以按照企业设置的归属比例逐年归属员工, 以达到留才的作用。这时就需要企业充分考虑自己人才的流动性以及希望员工为企业的最低服务年限等指标进行具体设置。

企业账户的分配。企业年金账户设置中设置有企业账户和个人账户。企业账户用于归集个人账户未归属权益及投资收益的尾差。企业账户中的基金积累可以用于员工的二次分配。由于企业年金的企业缴费中, 对于个人的最高缴费与平均缴费之间的差额有一定的限制, 而企业账户的再分配可以帮助企业更好的依照薪酬战略, 向核心员工或绩优员工进行缴费倾斜。

摘要：在企业不断通过提高核心竞争力来增加利润的今天, 人力资源的争夺更为激烈, 而企业年金作为企业吸引人才、提高绩效的一种管理手段, 受到越来越多的企业青睐和应用。本文从企业年金的涵义和发展说起, 探讨了企业年金对优化企业薪酬体系的作用、建立企业年金时要注意的原则以及企业设计年金方案时应关注的重点, 对于企业要建立和健全企业年金制度有一定的帮助意义。

关键词：企业年金,薪酬体系,设计原则,方案重点

参考文献

[1]董登新.中国企业年金制度设计的再思考企业年金网, 2007, 3, 24.

[2]王红.论发展我国中小企业的集合企业年金计划[J].保险研究.2007, 9.