企业或岗位薪酬制度

企业或岗位薪酬制度（精选9篇）

企业或岗位薪酬制度 篇1

技术部岗位薪酬制度

1.目的为了充分体现技术人员工作能力，创新能力，工作量和管理能力，公司决定在技术部实施公开的技术人员薪酬管理体制。在原公司薪酬管理方法的基础上制定了技术人员岗位薪酬标准。

2.适应范围

本公司技术部在岗员工。

3.薪酬确定原则

个人薪酬按照其所在技术岗位确定，薪酬随岗位变更而同步变化。

本公司技术人员岗位确定原则：根据本人的技术水平，工作能力，解决问题的能力，创新能力，成功的项目案例，工作态度，团队精神，在本公司工作年限，对公司有特殊贡献者经过综合考核后确定其相应技术岗位。

4.岗位薪酬方案

4.1

技术人员薪酬构成技术人员的薪酬由基本薪酬和可变薪酬两大部分构成，具体结构如下表所示：

薪酬类型

内容

基本薪酬

基本工资

工龄工资

福利津贴

可变薪酬

绩效工资

项目进度奖金

项目效果奖金

技术人员月度工资总额

=

基本工资

＋

绩效工资

＋

工龄工资

＋

福利津贴

项目奖单独发放

4.2

技术人员工资标准（不含福利津贴、工龄工资、项目奖）

岗位

薪酬类别

工资等级

一级

二级

三级

四级

五级

六级

高级工程师/组长

基本工资80%

5600

6400

7200

8000

8800

9600

绩效工资20%

1400

1600

1800

2000

2200

2400

小计

7000

8000

9000

10000

11000

12000

中级工程师

基本工资80%

4240

4480

4720

4960

5200

5440

绩效工资20%

1060

1120

1180

1240

1300

1360

小计

5300

5600

5900

6200

6500

6800

一般工程师

基本工资80%

3200

3360

3520

3680

3840

4000

绩效工资20%

800

840

880

920

960

1000

小计

4000

4200

4400

4600

4800

5000

助理工程师

基本工资80%

2400

2560

2720

2880

3040

3200

绩效工资20%

600

640

680

720

760

800

小计

3000

3200

3400

3600

3800

4000

注：

各岗位职称公司采取内聘任命的方式，国家评定的职称只作为参考。

4.3

绩效工资

实发绩效工资

=

绩效工资

×

个人月度绩效考核得分

÷

4.3.1

绩效工资考核

凡月度绩效考核得分≥80分的员工都可以拿到100%

绩效工资。

4.4

工龄工资

工龄工资根据员工为公司服务的年限来计算，具体标准为：每年200

元，按月份发放，以此类推。

4.5

项目奖

公司设立项目奖制度，项目奖由项目进度奖金和项目效果奖金两部分组成。两个项目奖各占总项目奖50%

。项目进度奖金在项目交付给客户后支付尾款后兑现，项目效果奖金在客户运营项目维护期结束后兑现。

4.5.1

项目进度奖金

公司按项目的大小、难易程度及实际可能耗用的工时，进行项目进度奖金金额的设定。

项目进度奖金在项目立项时确定其总的额度值。

个人项目进度奖金＝项目进度奖金总额×项目总的考核系数×个人负责项目内容进度的考核系数

项目总的进度考核系数及个人负责的项目内容进度考核系数确定方法

考核期内项目进度完成率（或个人工作进程）

项目进度考核系数和个人工作进度系数

完成101%以上

1.2

完成91%~100%

完成80%~90%

0.8

完成61%~79%

0.6

完成60%以下

0

注明：1、确因客观或不可控原因延误进度，时间进度计算向后顺延；

2、项目因其他原因终止，据实际情况酌情另行界定

4.5.2

项目效果奖金

个人项目效果奖金＝项目效果实际奖金×个人负责项目工作效果考核系数值。

项目总的市场反馈效果考核系数确定的方法

项目效果状态

效果考核系数

客户非常的满意，信息反馈非常好，维护期内没出现bug反馈

1.5

客户基本满意，对出现的bug问题，能够及时解决，不影响客户使用

客户经常反馈bug信息，因bug问题处理不及时或不到位，导致软件在维护期内累计超过15天，但最终将问题解决

0.5

客户抱怨强烈，因bug问题导致客户拒付款或无限期拖延

0

客户抱怨强烈，因bug问题导致客户要求退款，严重影响公司信誉

0

4.5.3

项目奖额度确认

每一个项目奖励总额的确认，根据项目成本预算、项目的技术复杂程度、以前公司是否做过类似项目、项目工作量、项目参加人数、项目周期、项目占用公司的资源等因素由公司综合平衡后在立项时确认。

4.5.4项目奖分配原则

项目奖分配权由项目负责人负责。在项目结束后，经过按照项目考核规定考核后，由项目负责人制定项目奖分配方案。项目组获得的项目奖比例应≥70%，项目负责人个人获得项目奖最高一般不得超过项目组奖励总额的50%。

4.5.5

特殊情况下项目奖

项目成功交付后，在项目回款还没有完全到位情况下，可按照财务成本分析报告结果，按回款比例支付项目奖。对个别非项目组主观原因推迟交付或暂停的项目经过公司研究决定可支付一定数额项目奖。对公司政策亏损的项目经过公司研究决定可支付一定数额的项目奖。

企业或岗位薪酬制度 篇2

岗位评价最初起源于美国, 1838年, 美国国会通过一项在政府雇员中进行的岗位评价法案, 建立起一套公正合理的方法去评价政府雇员的工作价值, 使得具有相似工作特点的职位能够拥有相同的报酬水平[1]。岗位评价又称岗位评估, 是一个系统地衡量每个岗位在组织机构中相对重要性的方法。岗位评价一般从岗位的责任大小、复杂性、所需知识和能力等方面对一个岗位的价值进行量化评价, 而非评价任职者的业绩和具体状况。将每个评价因素按等级设置相应的点值, 这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数, 分数越高表示该岗位越重要、价值越大;反之, 则越小。

薪酬是组织必须付出的人力成本, 也是吸引和留住优秀人才的手段。薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题, 是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。从经济学的观点看, 薪酬既是员工在组织中投入劳动的酬, 也是组织的成本支出。从心理学的角度来说, 薪酬是激励组织中个体行为的手段。

薪酬设计是指企业为更好地体现员工工作报酬的公平和合理性, 从而通过确定岗位薪酬、技能薪酬、能力薪酬和绩效薪酬等来对员工的薪酬进行系统的设计, 建立员工的薪酬结构。

2 岗位评价的原则和方法

为保证企业薪酬分配的公平性, 薪酬制度设计应依赖于岗位分析, 根据各岗位的岗位评估, 针对公司的具体情况做适当的调整, 以确定岗位相对价值, 确保工资的公平性。在岗位评价过程中应遵循以下原则, 采用正确的方法。

2.1 岗位评价的原则

2.1.1 标准统一原则

标准化的作用在于能使技术要求统一, 工作质量得以保证, 工作效率得到提高并且降低劳动成本。那么, 岗位评价采用标准化的原则, 不仅可以保证评价工作的规范化和评价结果的可比性, 还可提高评价工作的科学性和工作效率。岗位评价的标准化就是对衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据、岗位评价的技术方法等程序或形式做出统一规定, 在此范围内, 作为岗位评价工作的准则和依据。

2.1.2 能级对应原则

在管理系统中, 根据管理功能的不同把管理系统分成级别, 把相应的管理者和管理内容分配到相应的级别中去, 各占其位, 这就是管理的能级对应原则。一个岗位在组织中的工作性质、责任大小、繁简难易、任务轻重等因素决定其能级的大小。功能大的岗位能级高, 反之则低。

2.1.3 实用性原则

岗位评价必须从企业生产和管理的实际出发, 选择能促进企业生产和管理工作发展的因素, 尤其是选择目前企业劳动管理中能直接应用于企业劳动管理实践中的因素作为评级因素, 使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中 (如工资、福利、劳动保护等) , 以提高岗位评价的应用价值。

2.2 岗位评价的方法

2.2.1 排序法

这是一种最简单的岗位评价方法。它是评定人员凭着自己对工作的综合判断, 将组织中的职位进行比较, 根据职位的相对重要性和对组织贡献的大小, 建立职位等级序列。排序法的优点是简单、快捷和成本低, 但因其主要是依据评价者的主观判断作出结论, 因此主观性过强。同时, 此种比较方法对不同类别间的岗位很难进行评价和排序, 对于一些结构简单、规模较小的组织较为适用。

2.2.2 分类法

它是通过制定出一套岗位级别标准, 然后将每个岗位与标准进行比较, 将其归入各个级别中去的方法。确定等级标准是岗位分类法的关键。分类法简便、易理解和操作, 即使组织中岗位发生变化, 也可迅速地将新出现的岗位归类到合适的类别中去。但岗位等级的界定和划分因存在主观性, 只能做综合性的判断, 不做因素分析, 难以进行精确的评比。在利用上主要适用于小型的、结构简单的企业。

2.2.3 因素比较法

它是在排序法的基础上改进后所产生的一种岗位评价法, 将岗位按给定的报酬因素进行重要性的比较和排序, 并从中确定每个岗位的薪资水平。它是一种精确、系统、量化的方法, 可以对一个组织中的所有岗位进行同一标准的比较, 确定其相对价值。但因没有明确的原则来指导评价行为, 因此在使用时报酬因素的确定要慎重, 应选择那些能代表岗位间差异的因素, 同时要根据市场工资水平的变化及时调整基准岗位的薪资水平。

2.2.4 要素计点法

它是选取若干关键性的薪酬因素, 对每个因素的不同水平进行界定, 同时给各个水平赋予一定的 (点数) 分值, 然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价, 得到每个岗位的总点数, 以此决定岗位的薪酬水平。此种方法的客观性和准确性较强, 一旦确定的评价方案, 执行起来就相对简单, 也容易补员工接受。但其需要花费大量的时间跟金钱, 同时因素的选择和权重的分配、等级制的划分也不可避免地带有一定的主观性。

3 企业薪酬设计存在的问题

薪酬制度对企业来说是一把双刃剑, 用得好的话能使企业获得、保留人才, 用得不好的话, 将可能会给企业带来危机。目前企业薪酬设计中存在以下问题: (1) 薪酬与个人业绩挂钩。企业在设计薪酬制度时, 为激励员工, 往往在工资中加入了绩效工资, 将其与员工个人业绩挂钩。而对于员工个人业绩的评价则通过定期对员工进行绩效考核来实现。此种形式的考核因人为因素很大, 不同时期绩效考核的结果也很难保持不变, 致使员工个人业绩在一段时间内很难保持稳定。员工的工资也会随之发生忽高忽低的变化, 无形中加大了员工的工作压力, 反而影响其个人业绩的提高。 (2) 平均主义无法起到激励作用。近年来企业已经通过拉开薪酬档次来激励员工的工作积极性, 但与国外相比, 平均主义仍很严重, 例如美国一些企业最高可以达到为100多倍, 我国却远远达不到这个数字, 有限的差别不足以调动员工的工作积极性, 结果导致优秀的员工缺乏动力、落后的员工缺少压力, 激励作用严重不足。 (3) 工资中的费用性支出增加了个人税负。企业为简化管理, 常将一些经常发生又很难控制的费用划入工资, 作为工资直接发给员工。如员工的业务招待费、交通费、通勤费、通讯费等。这些费用性支出对员工个人而言, 加大了个人所得税的计税基数, 增加了员工的税负;从企业的角度来说, 不仅虚增了企业利润, 加大了企业所得税的税负, 而且加大了企业各种社会保险基金的缴费基数。

4 岗位评价在薪酬设计中的重要性

4.1 跨部门岗位价值的平衡作用

在企业中通常是同一部门内部纵向的岗位差异容易确认, 而不同部门、不同公司、不同区域之间横向的岗位价值难以衡量, 薪酬设计的难点也在于此。通过岗位评价来衡量企业内所有岗位的“规模”, 既可以降低岗位比较中的主观性, 又可据此明确分出岗位的级别, 因此, 岗位评价解决了原来难于横向比较的问题。

4.2 薪资级别的建立基础

通过岗位评价建立起清晰的岗位职级图后, 就可以根据职级图明确区分出不同岗位之间的差异, 再根据企业的薪酬政策设级差, 进行企业的薪资级别设计, 这样薪酬结构中的岗位薪资部分也就得以明确。

4.3 基本工资支付政策的依据

根据各企业的企业规模、发展阶段、所在行业、赢利水平等因素的不同, 也会产生不同的薪酬策略。对于员工来说, 他们关注的薪酬问题主要是薪酬方案的合理性以及公平性, 而岗位评价最恰好克服了原有的薪酬体系没能从岗位的工作性质来客观、科学地分析岗位价值的弊端。因此, 岗位评价如果运用得当, 就会成为企业确定基本薪酬的客观依据。

4.4 提供与外部岗位薪酬相比较的依据

企业在设计薪资结构时不仅仅以内部的公平性为主要考虑因素, 同时也会兼顾本企业的薪资水平对其在市场中竞争能力的影响, 这样才能实现对人才的合理运用和对成本的有效控制。从员工的角度来看, 员工在做内部薪酬比较的同时, 也会在企业间进行横向比较。那么只要企业间使用的是同一种岗位评价工具, 就可以进行不同企业之间的同一职级横向比较。

4.5 长期性作用

企业在长期经营中会根据市场环境、企业发展状况对薪酬结构进行调整。已经基于岗位评价建立薪酬制度的企业, 只需根据企业内部及岗位内容的变化状况进行相应评价并做出调整, 这样已经建立的薪酬制度就可以起到长期相对适用的作用。通过岗位评价既节省了大量的时间和精力, 减少了人为因素, 又降低了企业管理风险, 提升了企业的管理水平, 有利于企业对员工的长期激励。

各企业应根据自己的行业特点, 选择合适的方法, 建立科学系统合理的薪酬管理系统, 发挥薪酬激励应有的作用, 提高企业竞争优势。

摘要：岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段, 通过岗位评价, 企业对于员工的薪酬分配就有据可依, 发挥薪酬激励应有的作用。本文在系统了解岗位评价和薪酬设计内涵的基础上, 阐述岗位评价的原则和方法, 指出目前企业薪酬设计存在的问题, 论述了岗位评价在薪酬设计中的重要性。

关键词：岗位评价,薪酬设计,应用

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

[2]姚若松.不同权重方法对要素计分法预测有效性影响的研究[J].广州:暨南大学.2003.

[3]周文, 黄宝明, 方浩帆.薪酬福利管理[M].湖南:湖南科学技术出版社, 2005.

[4]曹国英.岗位评价在薪酬制度设计中的应用[J].现代经济, 2011 (11) .

企业或岗位薪酬制度 篇3

关键词：薪酬制度设计；岗位评价；薪酬方案；作用

薪酬制度设计是企业人力资源管理的重心，是一个企业能否吸引人才、留住人才的关键。然而设计一项科学合理的薪酬制度并非易事，在目前的大多数企业中，薪酬制度变更频繁，却一直忽略了岗位评价的作用。薪酬体系仅是凭借上级领导的一句施令，缺乏科学依据，致使制度中出现了严重的问题。当前我们应该做的是正视现存问题，基于岗位评价制定出一套科学合理的薪酬制度。

一、企业薪酬制度现状分析

现今，有很多的企业由于薪酬制度设计不合理，使企业陷入困境，面临危机。我们可以以某些单位的薪酬制度设计为例，简单讨论一下薪酬制度设计中岗位评价的作用。

（一）薪酬制度现状分析

虽然按照我国的分配制度来说，总体上体现了初次分配注重效率，再次分配注重公平的分配制度。但是很多企业的所设立的薪酬制度依然呈现出了些许不足，尤其是当与发达资本主义国家的薪酬制度对比时，我们可以清晰的发现，我国企业的薪酬制度主要以基本工资为主，过于追求平均主义，而对于奖金、福利、岗位津贴这些辅助性薪酬制度，则在一些企业中显得微不足道。总之，这样的薪酬制度是存在严重问题的，主要包括以下几个方面：

1.存在严重的平均主义，在实际工作中，无论好坏，都可以拿到相同的薪资待遇，这样的薪酬制度起不到任何的激励作用，反而使员工的上进心和工作积极性严重下降。虽然近些年来我国借鉴外国的优秀管理经验，缓解了这种症状。但是靠着基本工资的细微差距，并不能激发优秀员工的行动力，刺激落后员工的上进心。

2.在薪酬制度设计中忽略岗位评价和绩效考核的作用。目前，我国企业的薪资管理和员工岗位的性质以及其绩效考核完全脱离，薪酬发放完全以基本工资为主，完全忽略了员工所在岗位的技术难度、劳动强度等问题。对于员工的奖金情况，基本上都是公司领导主观臆断的，想发多少发多少，完全没有考虑员工的绩效成绩。虽然有的企业也实行了绩效考核与薪酬分配挂钩的制度，但是由于不受公司领导的重视，这种操作仅仅是流于形式，并没有起到很好的作用。

（二）岗位评价及薪酬制度的分析

薪酬制度设计中岗位评价的作用在于可以充分体现公平合理性，员工的薪酬可以根据岗位、技能、能力和绩效来设计，形成一套科学合理的薪酬体系。一个企业要想在未来更好的发展，在激烈的竞争中立于不败之地，必须设计合理的薪酬制度，而岗位评价是建立合理薪酬制度的基础，也是保证公平的重要手段。

岗位评价，又被称为职务评价或者工作评价，是根据企业中各工作岗位在工资结构中位置进行系统测定的一种技术。按照一定的原则，员工的工作等级可以通过岗位评价进行划分，这样可以保证企业内部合理的工资结构，使公平性和合理性更好的体现出来。

薪酬设计是通过岗位、技能、能力和绩效进行薪酬体系的设计，是一种科学的激励机制。。薪酬制度在众多的激励机制中是一种最简单和重要的方法，它可以使员工充分发挥潜能，更好的促进企业的发展。

二、基于岗位评价的薪酬方案设计步骤

（一）岗位评价的薪酬制度设计框架

要让员工为企业更好的工作，最好最直接的方式就是薪酬，一个企业的经营效益更是与薪酬制度设计直接挂钩。薪酬设计的框架有很多种，我们可以从操作层面上把它们分为工作分析、岗位说明书、岗位评价、岗位归级、外部薪酬调查和薪酬设计六个阶段。

（二）岗位评价在薪酬设计中的基础工作

第一是工作分析，它是人力资源工作的基础，工作分析的方法多种多样，而且工作的目的决定工作的方法，工作者在实践可以中根据工作分析的目的来选择合适的工作分析方法。薪酬制度设计中岗位评价所选取的方法是分析方法的综合。

第二是岗位说明书。岗位说明书就如产品的说明书，是工作分析的直接结果，它的功能是准确清楚的说明各企业工作岗位的标准。我们需要在实际的工作调查和分析后，才可以进行岗位说明书的具体编制环节。

第三是岗位评价，在做好前面的准备工作之后，我们需要采集具有说明性的数据，对岗位进行评价，确定其相对价值，这在薪酬制度设计中是不可或缺的环节，是一项基础工作，岗位评价的方法有许多，主要包括岗位分类法和岗位排序法等。

（三）薪酬制度设计的核心

一是准确定位岗位水平，由于企业各部门工作岗位的不同，其具体的工资政策指导路线可能有许多，而且由于其企业内部薪酬水平的不同，各条的含义又不尽相同，可以是线性关系，也可以是非线性关系，它可以准确的反应岗位相对价值和薪酬之间的关系。

二是准确确定薪酬的等级，制定统一的薪酬制度。如果岗位相互接近和相似，就可以把它们进行合并，这就是薪酬等级的确定。由于薪酬等级的具体界限还是比较模糊，没有统一的标准，因此各个企业可以根据具体的情况进行划分。

三、岗位评价在薪酬设计中的重要性

（一）不同部门岗位价值的平衡作用

我们可以很容易的比较企业中同一部门内部岗位间的差异，但对于不同的企业部门，不同的区域进行比较就很困难了，这也正是薪酬设计的难点。岗位评价通过衡量企业内部岗位的“规模”，就可以降低主观原因带来的影响，解决这一难题。

（二）薪资级别的建立基础

我们可以通过岗位评价这种方式，建立一个清晰的岗位级别示意图，从图中，我们可以很容易的发现岗位间的差异，企业可以根据自己的具体情况制定出薪酬制度等级差，这样就可以完成薪酬的等级设置，从而明确岗位薪资。

（三）基本工资支付政策的依据

各个企业会根据发展规模，现阶段的发展状况以及赢利的水平，制定出不同的薪酬制度。薪酬制度的公平与否是员工最为关心的问题，但是原来的薪酬制度都不能够准确、客观的解决这一问题，岗位评价的恰当应用，就弥补了这些缺点，成为现今企业确定基本工资支付政策的依据。

（四）与外部岗位薪酬比较的依据

企业为了合理的运用成本，广泛的吸引人才，在企业薪酬制度设计中既要考虑内部的公平性，又要充分的考虑本企业的薪酬在市场竞争力。因为企业的员工在选择的企业中不仅会做内部的比较，也会做企业间的比较。为了更好进行企业间这种横向比较，就需要同一种岗位评价方式。

（五）长期性作用

一个企业为了长期的运营，必定会根据企业所处的市场环境及自身的发展状况对薪资结构做出调整。基于岗位评价的薪酬制度可以长期的适用的原因是：它可以对企业内部的岗位变化做成评价，并且可以根据这个变化做出相应的调整。

岗位评价有很多的优点，它可以节省大量的时间，降低人为因素的干扰，企业运营的风险也相应的降低，并且可以长期的激励员工，提高工作的积极性。每个企业都会根据自己的特点，选择出恰当的方法，制定合理的薪酬激励制度，提高企业自身的竞争实力。

四、总结

笔者通过讲述自己工作中遇到的实际问题，分析了现阶段的薪酬制度状况以及岗位评价和薪酬设计，提出了基于岗位评价的薪酬制度。目前我们院校根据岗位评价对薪酬制度设计做出了调整，在实施的过程中，取得了很好的效果，员工们工作的热情被充分的调动了起来，效率也大大提升。各企业可以根据自身的情况，制定出科学合理的薪酬管理体系，充分发挥激励作用，使企业的竞争力不断提高。

参考文献：

[1]孔华.岗位评价在薪酬制度设计中的应用[J].海峡科学，2013 （2）：40-41，47.

[2]黄红丽.试论工作岗位评价在薪酬制度设计中的应用[J].中国管理信息化，2013（12）：64-64，65.

煤矿或其他企业党委书记岗位职责 篇4

1.负责党委全面工作，主持召集党委会议和党员（党员代表）大

会，认真贯彻执行党的路线、方针、政策和上级的决议、指示，贯彻

党委的决议和决定；研究安排党委工作，将党委工作中的重大问题及

时提交党委和党员（党员代表）大会讨论决定。

2.负责党的建设工作，保证党建目标的实现，及时准确地完成是

上级党委下达的各项任务。

3.协助经理搞好企业管理，参与公司的重大决策，保证经营目标的完成。

4.向经理推荐行政管理干部人选。

5.负责综合治理工作。

企业薪酬管理制度 篇5

这是由资料站为您提供的企业薪酬管理制度，文章里叙述了最新颁布的企业薪酬管理制度讯息，希望能帮到你！

2014年8月18日，习近平主席主持召开中央全面深化改革领导小组第四次会议，会议审议了《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》。

习主席在讲话中指出，改革开放以来，中央管理企业负责人薪酬制度改革取得积极成效，对促进企业改革发展发挥了重要作用，同时也存在薪酬结构不尽合理、薪酬监管体制不够健全等问题。

据《中国企业报》记者了解，国务院国资委自2003年成立至今，一直高度重视中央企业薪酬管理工作。

十年薪酬改革与时俱进

国资委成立之初，针对中央企业长期以来存在的有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩的状况，在全面清产核资、摸清家底的基础上，与所监管的中央企业全部签订了2004经营业绩责任书，同时启动了任期经营业绩考核工作。与经营业绩考核相配套，对中央企业负责人的薪酬进行了规范，中央企业薪酬管理工作开始步入规范运转的轨道。

2004年6月，国资委出台《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》。办法规定了中央企业负责人的薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元构成。基薪是企业负责人的基本收入，绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业负责人的经营业绩考核级别及考核分数确定。这套办法明确了负责人的薪酬必须与业绩考核结果挂钩，提出了对企业负责人薪酬规范管理和挂钩的具体措施，薪酬制度改革取得了实质性的突破。

2008年9月，国资委会同中组部共同制定、下发了董事会选聘高级管理人员工作的指导意见和董事会、董事评价办法，逐步由董事会选聘、考核经理人员，决定经理人员薪酬。

2009年9月，国资委会同中组部、监察部、人社部、财政部、审计署等单位联合下发《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，以建立健全中央企业负责人收入分配的激励和约束机制。

2013年5月，国务院办公厅致函全国人大常委会办公厅，转报国资委关于落实全国人大常委会对国有企业改革与发展工作情况报告审议意见的报告。报告提请全国人大常委会修改企业国有资产法，而且明确提出，建议建立央企薪酬管理公开机制。

8月中旬，国资委正式颁布实施《中央企业安全生产考核实施细则》(以下简称《细则》)。《细则》明确央企安全生产考核将与负责人年薪和级别挂钩。

地方改革方案先行先试

记者了解到，针对社会普遍关注的国企领导人员薪酬和职务消费监管问题，多地国企改革方案中提出要合理确定并严格规范国企管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费。

上海在方案中提出，要坚持国有企业领导人员收入与职工收入、企业效益、发展目标联动，行业之间和企业内部形成更加合理的分配激励关系，并运用制度加科技方法，严格规范国有企业管理人员职务待遇、职务消费和业务消费。

北京在《关于全面深化市属国资国企改革的意见》中提出，将合理确定并严格规范国企领导人员薪酬水平，建立与经营管理业绩和风险责任紧密挂钩、与企业领导人员分类管理相适应、与选任方式相匹配的薪酬分配制度。同时还将强化国企经营投资责任追究制度，严格规范企业领导人员职务待遇、职务消费、业务消费。

根据领导人员选任方式的不同，多地还区分了不同的薪酬确定方式。其中，天津提出，对市场化选聘的高级管理人员薪酬，可根据人才市场及公司情况采取协商的方式确定。对行政任命的高级管理人员，根据两低于、两挂钩原则，合理确定并严格规范薪酬水平、职务待遇、职务消费和业务消费等。

对于目前实行的国企薪酬制度，中国政法大学资本研究中心主任刘纪鹏在接受记者采访时曾经表示，现代股份公司负责人薪酬的高低应该是由市场决定的，是由公司董事会根据对经营者的考核指标体系确定的。

刘纪鹏认为，在这个过程中，无论是外资、私人独资还是国企，只要是追求营利的现代公司，都要遵守聘请人才的一般标准，而不能简单地把他们当做公务员或者蓝领。所以，从这个意义上来讲，薪酬激励考核问题是一个重要的现代公司治理的内涵，这个制度的完善需要国企实现分类，并且在营利性国企当中与外资、民营等企业遵循同等的标准。

民营企业薪酬制度浅析 篇6

安科 6208011600

12009年9月到12月之间，我到会盟国际集团（有限）公司参加工作实习，主要从事行政总监助理的工作。在实习过程中对民营企业的薪酬模式进行了初步的了解，并有针对性地尝试对该公司的薪酬制度进行改进，提出了人事薪酬方面的相关意见，为该公司的正规化建设做出了一定的贡献。同时通过在公司的实习，我也了解到了企业与行政机构运作管理之间存在的异同，为我进一步的学习和工作奠定了良好的基础，取得了较大的收获。下面我将相关的实习情况总结如下。

一、实习公司的基本情况

会盟国际集团（有限）公司作为一家从事有色金属贸易的民营企业，主要内设贸易部、投资部、网络事业部和行政部。我在该公司实习时主要在行政部工作，作为行政总监的助理，帮助其解决人力资源方面的问题。从该公司的架构来看，该公司以业务构成划分公司结构，针对不同业务类别进行组织构建，各部门的职能划分较为单一，业务之间的联系不是很大，企业在人力资源上的凝聚力需要增强。从职员的薪酬来看，薪酬体系也较为简单，薪酬的计算方式不够严谨，薪酬的正常晋升缺乏明确的途径，还没有建立较为完善的薪酬激励体系和绩效管理模式，薪酬在业务工作中的激励效果不是很强。人力资源管理还处在较为初始的阶段。

二、实习公司人力资源管理中存在的不足

作为一个中小型民营企业，会盟国际集团有限公司存在着国内民营企业在人力资源管理方面普遍比较容易出现的问题。一是招聘上随意性比较多，在工作过程中我发现，该企业对每个岗位没有指定相对明确的岗位说明书，对岗位的划分比较模糊。职员在公司工作的过程中往往要顾及很多方面的情况。致使人力部门在招聘针对性不强，在描述岗位需求时不能非常准确的描述，存在较大的随意性。由于岗位管理缺乏科学的规划，对岗位要求有时高于岗位实际需要的工作能力，薪资又低于市场平均水平，导致可以胜任的人员不具备招聘条件，参加招聘的人员往往又不满足于公司所提供的薪酬；二是薪酬设计不科学。该公司在于员工签订劳动合同的过程中，对与薪酬和福利的区分比较模糊，在薪酬设计中对于绩效激励的因素没有进行前期的考虑，薪酬中缺乏正常晋升的通道，对于人才的稳定性需要加强；三是考核奖励非制度化，随意性很大。该公司虽然有员工手册，但对员工的奖惩的管理还处于比较低的层次，没有确定规范的奖惩办法，对员工的处罚和奖励往往出于领导的好恶，对于员工的激励作用不够明显。

三、实习期间对该公司薪酬制度提出的建议

根据我在该公司实习的情况，我对公司行政总监提出，可以设计更为合理的职位序列和薪酬体系。首先完善公司职位序列，根据部门分工不同，将该公司的职位分成三大类，一是行政类，主要管理层和基层文员；二是技术类，主要包括网络事业部和其

他技术类员工；三是业务类，主要包括贸易部和投资部得员工。每个大类的员工中再根据岗位的不同指定每个岗位的岗位说明书，明确每个岗位所需要的专业技能素质，明确岗位具体工作，做到因岗择人，岗位工作目标和考核要求明确，为进一步的工作等级和绩效考核的规范化奠定较为坚实的基础。同时改变过去较为随意的招聘模式，由突击性招聘转变为计划性招聘。行政部门定期向全国公司发布人才需求计划，编订一个阶段的人才需求规划，分期分批按计划推进人才招聘。完善公司人才储配，搭建起明确的人才发展途径。进一步规范公司的人力构架，保证每个员工在公司中都有发展的方向和通道，确保公司人才结构相对稳定，以保证在一个阶段内公司的发展不受影响。

其次根据职位分类，确定每种分类的薪酬构成，把过去较为模糊的薪酬分为薪酬和激励两个部分。再把薪酬分为基础工资、岗位工资和级别工资。基础工资根据员工进入公司时的学历、相关岗位工作经验作为定级标准，日后随着在本公司工作时间的延长逐年递增。确保工资有正常的增加；岗位工资主要决定于你进入公司选择哪一个大类的工种，即技术类、业务类和行政类。每个大类定位十个级别。新进入员工从每个大类的第一级做起。管理层从行政类第六级做起。公司内部员工希望在不同工种之间调换时，新岗位工资按旧岗位工资金额相同档次第一档次方法，确保工资发放的公平性和内部岗位流动的可能性，岗位工资的晋升满三年一次，晋升比例为三年内考核合格员工总数的50%，当年

未晋升的，下一继续参加晋升；级别工资主要是对工作绩效的考核，员工的工作绩效与级别工资挂钩，每年考核等次在合格以上的员工的30%可以晋升级别工资。不同岗位之间转换时级别工资与岗位工资一样，实行第一级调整的措施。级别工资的确定主要是为了促进员工在业务成绩上的追求。在工资的激励部分，把每月的绩效考核结果与该部分工资结合起来，提高每月的激励效果，做到工作量与工作收入相符。

同时，在工资设置的过程中，行政类职位，岗位工资和级别工资占主要部分，一到五级的岗位和级别工资较低，主要针对普通行政人员，六级以上工资增高，主要针对中层管理干部。同时对六级以上的行政类岗位，增加公司整体绩效的激励，激励中层管理人员扩大全年的业绩增长动力；在技术类岗位上，增强基础工资的成分，扩大工作工作年限增加工资的增长幅度，保证能够留人鼓励员工在相关岗位上长时间工作，增加创新项目的专题激励，把技术创新作为部门绩效考核的重要指标，激励到个人、同时提高技术工种整体在创新方面的激励力度，提高部门整体活力；在业务类岗位上，淡化岗位、级别工资的因素，强化激励罂粟，主要针对净利润率的业绩的考核，提高业务岗位员工扩大销售业绩和投资回报的冲动，充分调动岗位员工积极性。

同时普通提高员工的福利待遇，把基本的福利待遇进一步提高，保证员工在工作过程中没有后顾之忧。

四、实习的心得和体会

民营企业与行政单位的差别较大，同时又不同于国有企业，有自己独特的企业文化和发展模式。在中小型民营企业中，对人力资源管理的认知程度还不是很高，没有得到业主的普遍认可，还需要进一步扩大他们对“向人力资源要效益”的观念的认可和接受。同时，我也学习到了民营企业中对工作的积极、管理模式的人性化等优秀的理念，为我以后的工作提供了很多积极的影响。

民营企业在运营过程中主要更多地关注两个方面，如何最大第控制成本和如何最大限度地增加利润，这就决定了他们在企业人力资源的投入上有着先天思维定式，即如何能够用最少的钱用到有用的人，这种思维定式一方面给予一些有能力但学历等条件不是特别过硬的人才一些机会，使得他们能够通过相对开放的环境进入到工作的领域。但另一方面，民营企业对高等级人才的不放心使用和部分民营企业无法给予人才更高的发展空间正是因为这种对人力资源投入不够的思想所限制。

民营企业员工薪酬制度分析 篇7

一、对薪酬界定的程序公平关注不够

二、薪酬界定缺乏理性的战略思考

三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

四、员工的薪酬攀升通道单一

五、薪酬计量的具体方法陈旧

六、对管理幅度与管理半径等范畴未作恰当照应

民营企业薪酬问题产生的深层次原因

一、特殊历史条件决定其有更多的家族式管理

民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为股东控制企业经营，在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。

当企业发展壮大后，家族首领退位，家族继承人不一定是胜任者，因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族外引进专业技术人员和管理人员，来应对企业经营的问题。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。因此，外来者和原家族企业员工很难同心同德，也就很难形成整体，不利于企业的长久发展。

二、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足

企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升；另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。

三、将薪酬视为企业的纯支出

不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，但对员工的薪酬水平提高却并不热心。一些民企不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工的薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益（即人力资本收益）将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。

四、现代薪酬管理理念、方法与技术投入不足

在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。

优化民企薪酬制度的对策

一、建立民营企业人力资本运营机制

相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。对于民营企业来说，为了维护和保障人力资本的产

权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展作合理的调整，那么家族式企业就能够在市场经济中“长青长兴”。

三、以人力资本与传统资本增长互动为中介目标

民营企业在发展到一定阶段后，要想有更为广阔的发展空间和前景，首先必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破。家族式企业要取得长久生存，必须有一场股权多元化和决策权利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企业家”人力资本主权和运营模式。当然，对于国内绝大部分民营企业来说，要一步完成这个质的飞跃还不切实际，而把人力资本与传统资本的增长互动作为薪酬方案的“中介目标”，不失为实现企业发展最终目标的一个中间途径。

四、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域

将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括：

1.组织管理，努力建构学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值；

2.营造良好的民营企业文化。只有塑造具有特色的企业文化，民营企业才能

真正成长成熟，才能在未来的竞争中立于不败之地；

3.情感关注。民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是非常重要的。

综上所述，民营企业薪酬管理的整体思路应是：以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。

企业如何保证合理的薪酬制度 篇8

员工对薪酬不满主要来自三个方面，1是内部环境。A认为自己很有能力，产生的绩效也不错，但获得的薪水却总比同部门的B低，这就很容易引起员工的不满。2是部门之间的分歧，涛涛国际接触众多企业，就经常遇到一个部门抱怨说，另外一个部门工作很轻松，压力又笑，但拿到的工资却比自己部门高很多。最后是外部的竞争，员工认为自己企业工作压力大，不仅经常加班，而且很难获得休息时间，但获得的薪水却比竞争对手少很多。有时候企业为了应对这样的不满情绪，于是采取薪酬保密政策，但薪酬无法做到绝对保密，只是时间长短的问题而已。要解决这些不满，就要发现问题的根源，进而解决问题。

其实，薪酬是否合理关键在薪酬制度制定的是否合理。企业与员工因薪酬引起的矛盾，基本是由薪酬制定不合理导致。在进行薪酬制定时，企业是否考虑到以下几个问题：1.薪酬的制定是否依据职位分析进行;2.薪酬的制定是否与员工的绩效挂钩;3.薪酬的制定是否与员工能力挂钩;4.薪酬是否做到公平公正，

如果企业能够完美的解答这四个问题，那薪酬即便是公开，所造成的影响也会很小。因为员工会感觉自己处在一个公正的氛围内，会淡化掉对薪酬数字的重视度。

而这其中的关键，是如何做到公平公正，每个部门因岗位和职责的不同，对绩效的考核标准也不同，企业该制定绩效考核标准;另外，员工的能力很难量化成一个具体的数值，如何保证员工对自己能力的评估和企业对其能力的评估保持一致，这些才是真正的关键。俗话说，每个人心里都有一杆秤，只有企业和员工的衡量标准达成一致，才能维持平衡。要想维持这种平衡，就要对各种标准进行细致化，既能够符合企业的利益，又能让员工接受。

企业薪酬和绩效考核管理制度 篇9

本薪酬方案的目标是建立科学高效的薪酬

制度，吸引、保留、奖励高绩效的员工，保障公司的快速成长和高效运作。根据与公司发展战略目标相协调的和增强企业竞争力的原则，结合公司实际情况以及市场状况特制定本薪酬策略，制定出切实可行的工资分配规则，实行岗薪、绩效和激励机制相结合的工资方式，收入与产量、质量等挂起钩来，并将学历、职称、专业技术等级等指标纳入工资分配，体现“六个不一样”（干多干少不一样、干好干坏不一样、技术高低不一样、责任大小不一样、环境优劣不一样、优秀员工和普通员工不一样）的工资分配原则，形成激励机制。利用工资作为经济杠杆的作用，切实调动广大职工的生产积极性，发挥每个管理者的主观能动性，将“要我干”的被动工作模式转变为“我要干”的积极主动模式，实现全年的生产工作目标，职工薪酬有所增长，各量化指标和经济责任制实施方案如下：

一、2015年主要考核生产指标及数据 矿山生产基地额定人数：46人，现实际人数19人，尚缺27人。采矿年计划 任务： 80万吨

二、工资管理考核方案：

1、工资= 岗位工资 +司龄工资+通讯补贴+事假扣款病假扣款旷工扣款社保类扣款扣款其他扣款+年终效益奖等。

2、员工试用期工资标准为相关等级正式员工标准工资的80%；试用期结束，履行转正手续并转为正式员工后，按正式员工待遇执行。转正薪资的核算日期为试用期结束日期，薪资分段发放。

释义：（1）司龄工资：入公司满一年后方可发放，自入司之日起连续工作12个月，第13个月享有司龄工资待遇，第14个月开始计算发放。司龄工资标准为：在公司工作年限×50 元/月，10（含）年之后，每年6000元不再变动。（2）旷工扣款，旷工扣款=（岗位工资+绩效工资）/月制度计薪日*旷工天数*3。（3）社保类扣款，主要包括：养老保险扣款、医疗保险扣款、失业保险扣款、工伤保险扣款、生育保险扣款、大病医疗扣款。（4）绩效工资，绩效工资发放时间为考核月份的下月，例如：2月份考核1月份工作内容，3月份发放2月份的绩效工资。（5）年终效益奖金，发放时间定为次年上班的次月。

3、工资（司龄工资除外）和绩效工资，比率为7：3，即：拿出70%的工资作为固定工资，这主要是为了稳定工资水平。30%工资作为绩效浮动工资，使各岗位体现出“干多干少不一样、干好干坏不一样”的原则，打破以往“同岗同酬”没有激励机制的弊端，在指标上和对应岗位的产量、质量、运转率，完好率等量化指标进行考核分配。

三、薪酬体系

（一）薪酬标准：公司实行岗薪制。根据“以事设岗、以岗定责、以岗（位）责（任）定薪”的原则确定薪酬标准。公司薪酬标准每年修订一次，由总经理办公会议商议讨论报公司执行董事审批后修改执行。

（二）公司新设岗位的薪酬标准，依据岗位的重要程度、责任大小、难度高低、工作量多少及同行业、同岗位的薪酬情况等因素，由新设岗位所在部门的分管领导拟定方案，交人力资源部汇总后，上报公司总经理确定。

（三）特殊情况：对于公司急需的、确有能力的专业技术人员等，在引进人才时可突破公司确定的该岗位薪酬标准，特殊情况下该岗位的薪酬标准最高上浮比例为50%（在此区间内确定），并由公司人力资源部拟定用人方案和事由，经公司总经理或主管副总确认后报公司董事长审批执行。结合公司具体情况，现将各个岗位进行分类，分类情况如下： ****有限公司岗位分类标准表

序号 岗位分类 分类释义 岗位名称 公司高级 总经理、总工程师、副总经理、矿长、1 公司高层领导人员 管理人员 财务总监 从事专业技术工作，具有相采矿工程师、地质工程师、安全工程高级专业 2 应专业技术水平和能力要求师、选矿工程师、测量工程师、设备技术人员 的工作岗位、并拥有证书 工程师、等 生产部经理、财务部经理、行政部经

中层管理人员 公司各部门经理（含副职）理、人力资源部经理、综合部经理等 从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求各种特种操作人员，如测量员、化验 4 专业技术人员 的工作岗位，不一定拥有证员等 书 各部门一般人员，如采购岗、出纳岗、业务人员 公司日常业务 5 人力资源岗、行政岗等 如销售人员 6 业务开拓人员 帮助公司开拓业务 司机、库管、矿山司机、其他业务岗 7 其他人员

（四）工资定级标准 根据岗位分类表对公司员工工资定级标准如下： 单位：元 序号 岗位分类 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 协议协议协议协议协议协议协议协议协议公司高级 1 协议薪酬 管理人员 薪酬薪酬薪 酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬 高级专业 3 7500 8400 9200 10000 10900 11700 12500 13400 14200 15900 技术人员 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 4 中层管理人员 3000 3300 3600 3900 4100 4500 4800 5100 5400 5600 5 业务人员 专业 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 6 技术人员

3500 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6100 7 其他人员 根据公司相关规定，由于业务开拓人员的薪酬主要和销售业绩提 8 业务开拓人员 成挂钩，所以该岗位基本工资，初定1500元。

（五）薪酬标准、职级、岗位核定

1、薪酬标准建立的依据是对公司所有岗位进行分类，各个岗位对应唯一的岗位分类，所谓岗位分类指将所有的工作岗位即职位，按

其业务性质分为若干组。岗位分类对应工资级次。

2、员工工资的确定：由公司人力资源部组织相关人员按公司员工（包括新招聘员工）所从事的岗位，依据公司各岗位职责，进行岗位工资初步评估，根据评估结果确定每个员工对应的工资标准，报公司主管副总审核后由总经理办公会议研究决定。

3、员工兼任多个岗位，则依据其核心岗位（就高不就低）进行定级。

4、公司正常招聘的各类员工正式聘用后，其工资定级实行就低不就高的原则，使其通过考核进行晋级；但公司亟需的特殊人才，可据市场薪酬状况、其个人要求等确定其薪酬水平，其初期定级不受上述原则的限止，（定）级标准由公司总经理或董事长审批。

（六）薪酬调整 正常调整，正常调整指公司在年中由于员工职务、岗位变动等原因对员工工资级别进行的调整。员工在其岗位的级别范围内调整基本工资，达到本岗位基本工资级别上限的，则不再调整。调整后的工资级别，自调整生效日次月起计算起薪。薪酬调整分为：月薪制员工薪酬调整和年薪制员工薪酬调整。

1、月薪制员工薪酬调整。（1）公司员工经考核连续六个月等级都在A级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（2）公司员工经考核全年等级都在A级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资及一级岗位工资；（3）公司员工经考核全年等级都在B级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（4）公司员工经考核连续六个月等级都为D级，由公司人力资源部出具意见，报经公司总经理审批后下降一级基本工资，基本工资已为最低级，连续两次考核不合格或被评为最差的，予以辞退；基本工资连续降低两次的，予以警告及调岗；（5）公司员工经考核全年等级都D级或者半年等级都是E级，由公司人力资源部出具意见，报经公司总经理审批后下降一级基本工资和岗位工资，并予以警告，如属公司主要的岗位要进行调岗；（6）公司重要及关键岗位（包括各级管理岗）的员工经考核连续六个月等级都D级的，由主管领导出具意见，报经公司总经理审批后调岗（降职）；连续三个季度等级都为D级的，公司将直接将其免职。

2、年薪制员工薪酬调整（1）年薪制员工经考核连续六个月份等级都在A级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经总经理审批后上浮一级基本工资；（2）年薪制员工经考核全年等级都在A级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资及一级岗位工资；（3）年薪制员工经考核全年等级都在B级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（4）年薪制员工经考核连续六个月份等级都为C级或者C级以下，由公司人力资源部出具薪酬调整单，报经公司总经理审批后下降一级基本工资，基本工资已为最低级，连续六个月考核不合格或被评为最差的，予以辞退；基本工资连续降低两次的，予以警告及调岗；（5）年薪制的员工经考核连续九个月等级都D级的，由公司人力资源部出具员工变动单，报经公司总经理审批后降职或者直接将其免职。等级界定： 95≤考核成绩为A 90≤考核成绩＜95分为B 80≤考核成绩＜90分为C 70≤考核成绩＜80分为D 60＜考核成绩＜70分为E

（七）年终效益奖金 公司净利润的10%作为年终效益奖金总额，其中5%在公司内部分配，2%作为总经理奖励基金，3%作为公司董事长基金。

（八）薪酬发放时间 员工工资全部实行次月发放。每月10日支付上月工资，以人民币支付，若遇支薪日为休假日时，则顺延发放。

（九）下列各款项直接从工资中扣除

1、员工个人所得税；

2、应由员工个人缴纳的社会统筹保险费用；

3、法律、法规以及公司规章制度规定应从工资中扣除的款项（如罚款、赔偿款）等；

4、员工有下列情形之一的，由其部门负责人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后工资暂缓至30-60天内一次性结清工资。（1）辞职或辞退的员工工作未交接完毕；

（2）公司确定的其他事由。

（十）工资查询 公司员工不得相互之间打听薪酬情况，公司工资表制作及人力资源部、财务部员工有义务对员工薪酬进行保密，但员工如对自己工资的发放金额有异议时，可到公司人力资源部或财务部查询，人力资源部或财务部工作人员有义务积极协助查询。

（十一）其他 在每结束时，按该公司效益情况，根据公司绩效考核制度和考核结果，由人力资源部提出年底效益奖金方案，报总经理办公会审核并由公司董事长批准后提取和发放年终效益奖金；在考核期间离职的员工，不补发年终效益奖金。

四、员工福利待遇管理办法

一、总则（1）福利待遇是公司在基本工资、岗位工资和奖金等劳动报酬之外给予员工的报酬。建立一个良好的福利待遇体制能够增加员工对企业的归属感，从而增加企业的凝聚力。（2）本规定所列福利待遇均根据国家规定及企业自身情况而定。

二、福利待遇的种类及标准（1）社保类福利 公司和员工依法缴纳社会保险费（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险）及大病医疗保险，个人依法享受社会保险待遇。（2）节假日福利 法定节假日是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求，由国家法律统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。

1、第一类全体公民放假的节日 具体放假时间参照国家有关规定执行。

2、第二类部分公民放假的节日及纪念日 妇女节，3月8日妇女放假半天 青年节，5月4日28周岁以下的青年放假一天

3、第三类少数民族节日 具体放假时间根据凉山州自治区有关规定执行。

4、各类假期 婚假、产假、护理假、哺乳假、丧假、带薪年休假参照国家和自治区有关规定执行。

5、公司其他福利（1）节日费 节日费是上述福利外，公司给予员工额外的福利。具体的节日发放标准及发放时间由公司经营办公会议决定。（2）生日福利费 生日福利费是指员工在过生日月份，公司给予发放的一定福利。

6、本制度由公司人力资源部起草和修订，经由公司董事长批准后发布。自发布之日起施行。

四、薪酬绩效考核办法 为强化公司员工责任意识与成果意识，公司决定实施绩效管理，将员工收入与工作业绩挂钩，客观公正地评价员工，帮助员工改进绩效，提升员工素质与技能，使员工的努力与公司的战略规划和经营目标一致，并朝更高的绩效目标迈进，从而实现员工和企业同步发展。

一、绩效考核范围 公司各部门员工。

二、绩效考核组织管理

（一）绩效考核领导小组

1、公司高层领导为绩效考核领导小组，负责审批绩效考核方案、绩效考核标准、绩效考核结果、绩效考核结果的应用方案；领导小组有权对考核的特殊情况加权10分。

（二）绩效考核办公室 绩效考核办公室为绩效考核的组织部门，由人力资源部和行政部组成，负责编制绩效考核方案、组织绩效考核、审核与汇总考核结果、受理并组织处理考核投诉，拟定考核结果应用方案，归档考核结果。

（三）考核者

1、部门的考核者为部门主管领导；

2、员工的考核者为员工的直接上级。

（四）绩效考核内容

1、各部门副级以上的管理岗考核：负责全盘的生产工作，绩效工资的考核指标和产量、质量、设备、安全、利润等综合考评，按职能部门有关管理考核办法考核，由公司人力资源部考核执行，考核形式如下表： 项目 产量 设备 安全管理 利润 综合得分

权考折权考折权考折权考折重 核合重 核合重 核合重 核合得分 得分 得分 得分 分 分 分 分 20 10 10 60 绩效考核工资=绩效工资×综合得分 考核指标及项目见附表

2、a.副部门级以下管理人员绩效工资=各岗位绩效工资÷6.6万吨月计划产量×本月实际完成产量 占权重的70% b.再结合岗位业务考核挂钩占权重的30%。

3、操作岗绩效工资考核： 本岗位的考核绩效工资和产量、质量、运转率等挂钩。绩效考核工资通用公式： 绩效考核工资=岗位工资×30%（实际产量/月计划产量+质量实际产量/月计划产量）﹢岗位业务考核

4、以上管理者、操作岗绩效考核工资奖罚总额不突破本岗位的绩效工资。

5、营销人员工资绩效考核，按基础工资+销售提成确定，提成办法另行制定。

四、安全考核实行一票否决制。部门（车间）发生事故，单次医疗费用超过8万，安全考核分为0；发生工亡事故，主要责任人罚款1万

元，副职罚款8000元。全年无安全事故，主要责任人奖励1万元，副职奖励8000元。