企业岗位定岗

企业岗位定岗（共3篇）

企业岗位定岗 篇1

岗位的职责.标准和制度

一工作范围

1入库 2出库 3送货

二工作岗位

1物流经理

1名

2库房主管

1名

3库房管理员

1名

4送货员

1名

三物流经理的岗位职责

1要做好对库房管理员和送货员的业务工作的管理

2记录好商品出入库的台账.，和进销存表的及时更新，更好的让销售人员了解库存商品数量

3在商品低于库存数量时应及时向商务人员反映，以便让商务更好的了解库存商品数量，及时补充商品达到销售人员的需求

4每月底应组织商务人员到库房盘点，并由商务人员与库房主管，库房管理员共同清点库存数量

5当商品在库房滞留2个月时应及时向销售经理汇报，商品滞留3个月时应向财务总经理汇报，商品滞留6个月以上应向公司总经理汇报。

6销售人员需要给本市送货时应提前半天通知，由物流经理安排车辆

7销售人员当天送货前，要把确认单、文件或发票及时交给物流经理，安排送货时间。

四库房主管的岗位职责

1库房主管应熟悉所有库房商品，掌握其商品摆放和保管要求。2应掌握出入库管理程序。

3当库存商品与进销存表，不一致时应及时查找原因通知主管领导 4联系货运公司签署货运合同，和货运商品价格，降低货运成本

5向外阜发送商品货物，根据到货的时间应及时与客户联系，保证商品安全到达

五库房管理员岗位职责

一库房管理员入库时准备工作

1接到商务提供的商品箱单,与货运公司联系到货时间，安排入库。

2库房管理员要熟悉入库商品，应认真查阅入库商品清单，掌握入库商品的种类、数量、到库房确切时间。

3库房管理员对库房的库存情况应了解，以便安排工作，必要时对库房进行调整，以便腾出地方为下回到货做好准备。二商品入库检查工作

1在商品数量与箱单不符.或外包装破损的商品不能入库时,应及时与货运公司联系，让送货人员把缺少数量,外包装破损商品的型号写清并签字确认后，及时向商务说明情况。

2在工程材料入库时,要有商务带领库房管理员进行入库清点数量,商务负责核对。3要做到以实物入库，不得以票据入库，对入库商品分类码放，标志要醒目做到一目了然。

三对商品的复核 1库房管理员当场对产品的品名、数量进行清点，并由库房主管复核。

2库房管理员登记出入库流水账，由库房主管核对后在入库流水账上签字确认 四商品入库管理.记帐

1库房管理员与送货人共同在送货清单上签字并保存好箱单

2入库单有库房管理员根据箱单,清单,入库商品进行填写并签字,将填写好的入库单交给商务,当天的入库单要及时转交。

3库房管理员根据入库单底联，输入数据库，然后转交记帐人员登录明细帐。五退库商品处理

1有退库商品时，库房管理员检查商品包装是否完好,核对数量是否一致,并有退库人员进行复核，向主管领导汇报。一出库要求

1商品出库要求做到三不、三核、四检查：

（1）三不：无销售单不出库、无商务通知不出库、无复核不出库

（2）三核：在商品出库时要核实销售单、核对数量、核对商品型号。

（3）四检查：销售单和商品进行品名检查、包装检查、规格检查、数量检查。（4）商品出库要严格执行各项规章制度，提高服务质量，使客户满意，为客户提供方便条件。

二库房管理员出库工作流程

1要做好出库前的准备工作：

2根据销售人员写的销售单或出库清单预先做好商品出库的准备工作

3保证出库商品的外包装标记要清晰，发往异地的货物要事先做好货物的清理、装箱，避免错发、串发 三出库程序

1出库程序分别为：核对销售合同备货、复核、点交、登帐、清理等过程出库必须遵循先进先出的原则。

1核对销售合同；1库房管理员根据商务转交的销售单,并有商务人员签字才能进

行出库。

2复核：1为保证出库商品不出差错，备货后进行复核，由库房管理员把商品备齐，在由库房主管进行复核，（在发货作业时各环节都要进行复核。）

2复核包括：品名、型号、规格、数量是否同销售单一致，外包装是否完好，加强出库复核，防止错发、漏发、重发等事件的发生，确保出库商品数量的准确。

3点交1自提的商品在出库时,要由库房管理员根据销售单清点出库数量,由库房主管清点后交给提货人核对数量,并让提货人在库房流水账上签字确认。

2有向外阜销售单时，应联系好货运公司,商品出库时库房管理员根据销售单清点商品数量,库房主管进行复查后,转交货运公司,由库房管理员填写货运单,写清对方联系人的姓名,电话,地址,商品的数量,商品货物的金额等内容,并在库房流水账本记录 15：30以后商务交给向外阜发货的销售单在当天未能发出的商品，第二天应及时发出

4登帐：1交货后库房管理人员在流水帐本上填写实发数量、实发日期和型号并签名。2库房管理员根据出库单底联，输入进销存表，然后转交记帐人员登记明细帐，由记帐人员记帐后在出库单底联进行签字

3要及时更新进销存表，确保销售人员看到库存商品的准确数量。

4当一批商品全部出库后要清理现场。

5每天的工作结束后，库房主管要及时核对当天所出商品，有问题应及时向物流经理说明原因

5外借商品，1库房管理员要根据借条进行出库，登记后输入进销存表，并在库

房流水帐本作记录，保存好借条。

四出库中发生的问题处理

1在销售单有质疑时，应及时向商务反应或向销售人员询问。

2串发货和错发货主要是指发货人员由于对商品种类、规格不熟悉或由于工作的疏漏，把错误商品规格、数量的物品发出库的情况，应该向主管领导和客户及时通报解决。

3漏记帐是在物品出库后核对明细帐时没有按实际发货出库的物品名称、数量等登记，从而造成帐实不符的情况。

4一经发现，除及时向有关领导如实汇报情况外，应根据原出库凭证查明原因，调整数据库存使之与实际库存保持一致。

五库房安全，整洁

1商品要合理摆放，保持库房内.外地面的整洁。库房管理员要认真负责.严格把关 2要做好防火、防盗工作。禁止闲杂人员进出库房。3要保持库房标识清楚，整洁，卫生。

4商品入库，出库时库房管理员应亲自填写出、入库单，做好库房流水账。不得请其它人员代办。

5对进库商品按公司管理要求存放，保管。要树立安全第一得思想，保证公司财产的安全

五送货职责,标准

（一）送货员.1到库房取货时，与库房管理员确认货物的商品数量，准确无误后装车，并在库房流水账上签字

2送货人员准备好货物、确认单后应先联系接货人，确认送货时间，并准时到达。3货物送到后送货人员与接货人员共同清点货物数量,无误后接货人在确认单上签字,盖章。

4送货人收取支票回到公司后应及时把支票交给销售人员，并在记录本上签字。确 认单交给商务,应及时准确纪录在工作表中。5送货人员要服装干净,整洁 注意公司形象。

企业岗位定岗 篇2

关键词：人力资源管理 组织结构 定岗定编

1 运维岗位定岗定编现状

改革开放以来，随着经济社会的不断发展，我国的通信业保持了高速发展，行业的重组和通信技术的不断提升，使得各通信运营商竞争的战略重心由原来单一的话音业务转为集话音、数据、网络于一体的全业务产品，发展行业应用产品和信息化产品成为各通信运营商之间竞争的重点。以成立于2004年某通信股份有限公司的全资子公司——TC公司为例。随着通信技术和全业务经营时代的来临，业务的快速发展、竞争形势的不断加剧，原有运维体系逐渐暴露出很多亟待解决的问题。主要体现在面向全业务经营的网络运营管理中面向客户和产品的职责缺失、原基准岗位设置与实际工作内容不匹配、各级维护组织机构不统一，难以为下一阶段企业战略转型提供高效支撑等。目前该公司的运维体系采用“网络运行维护部、网络监控中心、线路传输维护中心，无线网络优化中心，政企客户支撑中心”的组织架构。下属公司采用“网络管理部、网络监控维护中心、线路传输维护中心，无线维护中心，客户支撑中心、接入维护中心”组织架构。负责网络运行维护管理和互联网安全管理职责；3G移动网、IP网等网络设备和全省性业务平台的集中监控、集中操作工作；干线光缆维护及管理；负责售前、售中、售后服务保障和技术支撑。

2 运维岗位定岗定编问题分析

2.1 人员素质不高。运维岗位定岗定编存在的问题如下：①学历层次偏低。统计显示，大多数人员的学历结构中，初中、中技（高中）、中专学历人员总占比为71.2%，大专、本科及以上总占比为28.8%。其中，企业所需的高素质人才中本科学历的占比仅有10.8%。②年龄结构不合理。25-35岁人员占比为29%；35-45岁人员占比为44.32%；45-55岁及以上人员占比为16.46%。员工普遍年龄大、学历低，高学历、高素质人才较少，导致技术支撑力度不足，难以实行全过程质量监督并支撑公司的快速发展。③技术人才缺乏。由于历史原因，各部门不论大小都有完整的管理人员编制。出现占人头、因人设岗等人员分配不均的现象，特别是缺乏技术人才。维护中心人员普遍工作强度大，人员数量有限，技能水平有待提高。现阶段维护人员掌握的维护技能面狭窄，不能更好地支撑日常维护工作。现有的人员编制造成了人力资源的浪费，岗位设置混乱，盲目的人员增加导致人工成本的增大，增人不增效。

2.2 职责交叉。无线网络优化中心的“无线网络系统分析优化”岗位与“网络监控维护中心”的“无线网络运行质量分析”岗位的职责，在“故障处理”职责上出现重叠。而无线维护中心有“优化组”、“维护组”、“室内组”和“综合组”。其中，室内组的“无线接入网络现场维护”岗位与维护组的“无线接入网维护”职责相似；而两个组别均设有“无线运行分析”岗位，职责重叠。以上事例说明，部分岗位的管理职能划分不明确，造成职能重叠，导致相同或相似职能分散在不同部门，使得一些职责范围出现模棱两可的情况，造成资源分散，效能降低。

2.3 缺乏配套的人力资源管理相关机制。主要体现在：①缺乏合理的人才引进及考核机制。引进的部分人员素质不高，只能以数量的堆积来保证工作效率；对新进人员素质缺乏严格把关，造成人员素质下降，文化素质较低，工作能力有限的员工，但是却无法将其淘汰，造成了人员编制的增加；部分岗位层级较低，影响员工积极性；部分岗位人员学习能力不是很强，存在占人头现象。②缺乏培训与激励机制。目前运维队伍数量不足，素质不高，量与质重度不匹配，在很大程度上影响了运维工作的有效开展，也影响了运维效率的提升以及运维人员工作的满意度；现有部分岗位的层级较低，员工因工作量不断增加或学历低、年龄大，造成无暇进行在岗培训或在岗培训效果不佳，造成员工岗位多年得不到提升，影响员工积极性。③缺乏岗位说明书。岗位说明书是告知从业人员要做什么、怎么做以及承担该岗位需要具有的任职条件的书面文件。是企业进行人力资源管理和规划、人员招聘、录用、培训等活动的基础。一份好的岗位说明书可以提高管理质量、科学化规范化地进行岗位管理，促进组织激励机制的形成。但随着时间的推移，目前的岗位说明书制定时间和标准已不适应现有发展需要，导致员工不能对自己的职责有十分清晰的认识，造成了对某些业务处理的不规范等问题的发生。

3 运维岗位定岗定编优化对策

结合TC公司运维基准岗位实际情况，遵循以“价值导向，有效支撑全业务运营发展；优化结构、适度控制总量；合理岗位配置；精简高效、满负荷，提高工作效率；统一标准，持续优化；坚持岗位轮换原则”为原则优化岗位。

3.1 优化组织机构。优化后的组织机构仍然设置“一部四中心”，部门管理职能整体不变，对基准岗位进行了调整：“网络监控维护中心”由原有3个组别整合重组为“网络监控维护、客户服务调度、业务平台维护、互联网网络安全运行维护”；“无线网络优化中心”将原有的综合分析及平台、优化、维护整合为无线网络优化；“政企客户中心”由原来的响应支撑和服务保障缩减为政企客户经理。

3.2 调整岗位及层级。根据原有部分岗位存在职责交叉、重叠，级别偏低等现象，在行业和公司发展需要的基础上，根据优化的组织结构对有问题的岗位和层级进行合并、重组、增减等调整，使得岗位职责、岗位名称和岗位层级更优化，并为后续的定编及其他人力资源管理工作如激励机制给予相应的指导。

3.3 岗位说明书。目前的岗位说明书制定时间和标准已不适应现有发展需要，导致员工不能对自己的职责有十分清晰的认识，造成了对某些业务处理的不规范等问题的发生。因此要根据组织结构、岗位职责等重新设计合理的岗位说明书，以帮助员工更好地了解工作任务，也提高管理的质量，达到规范、有效地管理。

3.4 制定保障新运维定岗定编的措施。为让优化后的定岗定编顺利实施，需给予以下保障：①领导层的重视和支持。首先各级领导应高度重视定岗定编方案的实施，从行动上给予必要的支持；成立公司高层管理人员为主要领导的由各级人员组成的定岗定编实施小组，具体负责定岗定编的实施工作；小组成员以人力资源部门人员为主，尽量做到每个级层的人员都能参与，都了解定岗定编工作，保证定岗定编优化工作顺利推进。②采用合理的定岗定编流程。合理确定定岗定编流程，有利于定岗定编工作的顺利进行。定岗流程包括：明确公司的战略发展目标、盈利模式及年度生产经营目标；明确公司主要业务流程、辅助流程、管理流程及其它流程；设计组织结构；明确部门职责及相互关系；依据部门职责设置岗位。定编的流程包括：明确发展目标、盈利模式；收集人力资源成本历史数据、行业标准；收集生产设备、有关财务数据；依据收集的资料，确定定编方法，测算人员编制。③运用科学的定岗定编方法。依据定岗定编文献的方法，结合公司现状、长远目标，针对公司业务流程、组织结构、岗位设置中存在的问题，采用恰当的岗位设计方法以及定编定员方法。避免定岗定编重现状轻长远、盲目对照行业标准及“一刀切"的做法，使得新的定岗定编更加科学、合理。④建立配套的引进、考核和激励机制。定岗定编工作是动态的，需要根据公司生产目标、业务流程、人员流动、人员素质和工作能力等变化而调整。人力资源部门应注意对人员进出、晋升等流动情况，人员工资、福利、奖金等人力资源成本，公司利润、部门利润等数据的收集，掌握公司的人力资源状况，定期对人力资源现状进行分析，利用一些的关键指标衡量人力资源效益，逐步建立一套行之有效的人力资源成本、人力资源效益的监控测量体系。

4 结语

随着通信行业的发展，内外部环境在不断的变化，通信运营企业的运营模式也会改变，企业内部岗位设置和人员编制都应该随之变化，因此定岗定编方案应随之不断的优化，与时俱进，以符合企业自身的情况，迎接新的挑战。

参考文献：

[1]安鸿章.现代企业人力资源管理[M].中国劳动社会保障出版，2009.8.

[2]曾晓.湘潭联通现代运维服务管理体系研究[D].中南大学，2010.

企业如何定岗定员 篇3

朱国成

（中国人事科学研究院，北京）

很多人力资源经理都头痛的一个问题是，几乎所有的部门都在喊人员不足，但从公司高层到人力资源部门却又很难拿出一个具绝对说服力的方案，于是最后演变为一轮又一轮的讨价还价，部门人员规模不断膨胀，结果仍然是喊声不断——这就是目前很多企业在定岗定员问题上面临的现状。定岗定员是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是各部门内岗位设置以及岗位人员数量的问题，只有在岗位设置确定后工作分析才可能进行。为何这样一项基础性工作却遭遇如此困境呢，如何正确理解定岗定员的含义，应该遵循怎样的原则、考虑哪些因素，定岗定员工作的基本步骤和方法有哪些呢？本文将逐一介绍。

一、定岗定员的含义

（一）定岗定员的基本含义

定岗定员是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和

各岗位人员数量的过程。在实际工作中，还存在“三定”的统称，但三定的具体内容却随情况不同而有变化。比如，在1998年中央政府机构改革中“三定”是指定机构、定职能、定编制；而在企业中“三定”内容一般包括定岗、定编、定员；此外，还存在双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定员管理。这里将这些相关概念摆出来的目的是，这些概念具有一定的模糊性，在实际工作中要根据具体情况分析确定定岗、定员的具

体指向。

（二）定岗定员的本质

织结构确定之后，如何实现业务流程的高效运作和部门职责的有效达成称谓首要问题，专业化分工则是实现这一目标的基本方法。因此，从分工角度看，定岗就是将部门职责和流程中相同或类似的一系列任务固定的由一个或一组人完成。定岗的本质是分工，而定员则在分工的基础上追求提高效率、降低成本。因而，岗位就是一系列相关联的工作任务的集合。亚当·斯密在其不朽著作《国富论》中所描述的制作别针问题生动的表明了分工与定岗之间的关系：如果每个工人都完成从抽丝、拉直、切断、削尖的制作别针的全过程，则每人每天最多制作20根针；而如果将全过程分成若干工序，每个工人完成一个工序，则每人每天的产量提高的4800根。定岗也就是按照专业化原则将一个整体分解为若干部分，然后将性质相同或类似的任务合并为一个岗

位。每一组相同或类似任务构成一个岗位，但构成不同岗位的一组工作的总量却可能存在差异，有的一组任务可能需要多个人完成，有的一组任务则可能还不能满足单个人每个工作日的工作量，更为重要的是需要合理统筹各项工作之间的比例关系，这时就产生了定员问题。定员就是为每个岗位匹配相应的工作人员，并保持

各个岗位之间工作进度的协调。可见，定岗定员是一个相对的概念。定岗定员必然是根据企业实际情况（包括业务流程、技术条件、员工素质等）进行设计的，正是由于这个原因，世界上不存在绝对的定岗定员模式，尤其是管理人员的定岗定员问题，因而定岗定员也构成了一个普遍性难题。

（三）我国企业定岗定员工作的发展过程

在计划经济阶段，企业定岗定员工作是由国家行政命令进行规范的。这一时期主要学习了前苏联生产管理中劳动定额的方法，各行业一般都成立了劳动定额管理机构，企业也设置了专门的定额管理部门或岗位，定期修订定额和定员，这些都为企业定岗定员打下了很好的基础。但是，这一时期的定岗定员存在诸多问题，主要为：具有较强的行政色彩，突出强调一线生产人员的定岗定员而忽视管理岗位的定岗定员，行政上一刀切也容易忽视不同企业的具体特点。在改革开放后相当长的时间，企业改革的重点在于开放搞活，定岗定员工作处于搁置状态，除石油、电力及其他大型行业企业还在坚持外，大多数企业连原有的工作基础和成果都丧失殆尽。管理在企业中的作用日益突出，但管理类岗位的定岗定员在很多企业却还处于较为初级的水平，尤其是大量新兴行业、新兴企业更

是经常上演本文开头的一幕。

二、定岗的影响因素和原则

定岗的本质在于分工，因此企业在确定了组织结构之后，对部门层级以下的岗位设置，就是将部门职责和业务流程中相同或类似的任务合并同类项，确定为一个岗位，这是基本的原则。可见，定岗主要是基于专业化的经验式决策方法。

定岗应考虑如下影响因素和原则：

（一）主要影响因素

1、业务流程：业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。在不同企业，某一部门职责相同（即“事”相同），但由于流程的差异（即“做事”的方式），可能导致岗位设置不同。比如，一家企业的售后服务部原来的业务流程是售后服务接待人员接听客户维修电话后，将信息分类后传递给技术人员，由于信息传递存在时间延迟，导致大客户不满；后来该公司将客户按照规模分类，大客户可直接联系售后服务技术人员，在第一时间进行技术服务。工作流程的变化直接影响到售后服务部门的岗位

设置。同时，定岗也是重新检讨业务流程的良好时机，企业重新审定岗位时，都要对业

务流程进行若干优化。

2、技术水平。技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。比如，在机场办理登机手续时，采用原来的人工办理方式，则需要设置大量的办理员；随着机场采用登机自助办理设备，将逐渐减少这类岗位。技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断出现，比如市场部门和人力资源部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善。

3、客户需求。客户需求对岗位设置产生影响，比如，随着银行推出花样繁多的理财服务产品，很多客户在办理业务时都有茫然无措的感觉，也增加了客户办理业务的时间，于是各银行在大堂设立了大堂经理，专门负责解答客户的各种问题，既方便了客户，扩大了业务，也提高了业务办理效率。尤其是对于第三产业而言，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因

素。

4、员工能力。理想的状况是，岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，但这种思路下的有些岗位设置只有“超人”才能胜任，因此定岗必须考虑员工能力水平。这里的意思不是要迁就员工能力，而是要考虑现实可能满足的状况。

5、成本压力。大企业和小企业的做法显然是不同的，这是因为成本优势是小企业的竞争优势所在，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。有人力资源管理专家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。

6、竞争对手的做法。即竞争对手的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，竞争对手的岗位设置经验是现成的老师。

（二）定岗的基本原则

1、因事设岗。岗位和人应是设置和配置的关系，岗位设置必须按照企业各部门职责范围设定，而不能颠倒。很多企业也存在因人设岗的现象，因人设岗也并非绝无可取之处，但因人设岗只能针对少部分高端人才或国有企业为改革减少阻力而做出的战术安排等特殊情况，而不是普遍状态。

2、协作原则。岗位设置强调专业化分工，但各岗位间有效的协调也尤为重要，因此，在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协

调，以发挥最大的企业效能。

3、最少岗位原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少信息传递中的衰减效应，提高组织的战斗力和市场竞争

力。

4、客户导向原则。为客户创造价值是企业存在的依据，因此岗位设置必须从客户角度考虑问题。这里的客户不仅包括外部顾客，还包括内部客户。

5、监控原则。在企业中，有些工作之间存在监控关系，如财务中的会计和出纳，必须分别设立。

6、一般性原则。岗位设置应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。

（三）岗位设置的新趋势

随着企业外部环境和管理实践的发展，岗位设置产生了一些新趋势：

1、岗位扩大化。专业化分工使员工能力高度专一，提高了劳动效率，但也容易造成员工单调感、厌倦工作；同时高度的专业化不利于岗位之间的信息沟通，从而容易导致缺乏活力、抑制创新。因此，很多企业在岗位设置时适当扩大岗位工

作范围，从而避免以上问题。

2、团队化工作方式。企业越来越多地采用团队工作的模式，比如研发团队、市场策划团队以及其他强调创意的团队，在团队工作中，只存在大致的分工，而没有绝对的岗位界限，团队成员更强调各自在团队中的角色定位、按照能力而不是岗位发挥作用。如果在团队中强调岗位，反而会破坏团队工作氛围，抑制团队工

作优势。

3、弹性岗位设置。有人提出基于能力的岗位设置方法，其主要特征为：岗位工作目标和职责比较模糊，员工不必拘泥于岗位职责范围，从而有利于发挥个人特长，进而使企业具有应对市场变化的弹性。这种形式在第三产业尤为突出，因为第三产业是高度依赖于人的，员工的能力和积极性对工作任务的影响非常巨大。这些都是在新经济条件下岗位设置所表现出的一些新趋势，但在我国这样一个以制造业为主、第三产业尚不发达的国家，这些趋势目前还不是主流；而且，这些趋势都是在规范的专业分工岗位设置基础之上形成起来的，并非对分工的否定，而是对分工的发展。

三、定员的基本工作步骤和方法

定员是公开透明的博弈程序和科学合理的研究方法的结合。

因为没有任何工具和方法能够像尺子度量长度那样对一个岗位的劳动量进行完全的量化测量，即使泰勒发展的时间研究和动作研究，虽然对于体力劳动较为有效，对于脑力劳动不无兴叹之感，况且目前企业中的很多劳动很难用体力劳动和脑力劳动截然分开。也就是说，定员工作必然不能“绝对客观”，由于管理者之间立场、利益的差异，定员中的主观成分必然存在，在这个意义上，公开透明的博

弈程序甚至比工具方法更重要。

（一）企业定员的两种不同方式

一种是自下而上的逐级汇总，一种是自上而下的逐级分解。据一般经验来看，自下而上方式往往由于缺乏总体规模限制而虚夸定员，最终仍要由公司高层强力压缩定员。因此，自上而下方式从一开始就确定企业总体规模，并逐次分解，强调企业总规模和部门总规模对岗位定员作为岗位定员的总体限制，这样能使各部门

自觉按合理水平确定定员。同时，任何企业都存在一个人员总体规模限制的问题，其极限是企业盈亏平衡点所决定的人工成本占企业总销售额的比重。

（二）确定定员的步骤

1、确定一线业务人员总规模。

企业业务人员直接为客户提供服务或制造产品，因此可以根据企业业务规模或产量等量化因素较为直接的得到。具体方法如下：（1）根据设备定员。对于生产企业，每台设备都存在额定的看管定额或操作机位，例如，纺织企业纺织工人数量的确定是根据纺织机看管定额水平确定的，计算方法如下：岗位定员=设备台数（台）/ 看管定额（台/人）。其他生产企业，可按照生产线设计时确定的机位来确定生产人员定员，比如印刷企业某型号凹印机额定人员定额为3人，即必须由3人才能开动，这实际上也

是看管定额之一种。（2）对于服务类企业，生产人员与服务对象之间则存在相对稳定的比例关系，以餐饮企业为例，就餐人数和服务人员存在一定比例，按此比例则可计算出服务

人员规模。（3）按照劳动效率定员。根据企业总的设计产量和一般的人均劳动效率，则可计算出生产人员总量，如在一定的自动化水平下，煤矿企业存在人均产煤量的指

标。（4）按照人工成本定员。还有一种情况，可以按照人工成本定员，如上面谈到的煤矿企业，可以用百万吨煤人工成本含量计算出生产人员总量。一般来说，生产岗位定员是最方便量化计算的，也是最容易达成一致的。利用以上方法，可以直接计算出不同岗位生产人员的定员标准。

2、确定管理人员总规模。

管理人员与生产岗位定员之间存在一定的比例关系，这种比例关系一般随行业不同而不同，一般来说，劳动越密集则管理人员所占比例越低，而资本和智力越密集则所占比例越高。每个行业都存在一个适宜的比例范围，企业可参考行业标杆企业、平均水平和自身情况合理确定该比例。西方发达国家政府和行业组织一般会定期发布相关该比例关系，而在我国则还没有建立相应机制。下表是美国劳动部发布的2001年银行业岗位及薪酬统计数据： SOC

岗位名称

代码

00-0000 全行业 1413630 100% 11-0000 管理岗位 149600 10.58% 11-1011 首席执行官 14270 1.01% 11-3031 财务经理 63010 4.46% 11-3040 人力资源经理 4490 0.32% 41-0000 销售及相关岗位 59910 4.24% 43-0000 操作性岗位 919750 65.06% 43-3071 柜员 355810 25.17% 43-4051 客户服务代表 91600 6.48% 43-4051 处理新客户的员工 70180 4.96% 43-3-31 薄记员、会计和审计人员 41600 2.94%

数量

百分比

小时工资 中位数

平均

平均

小时工

年薪

资

$13.04 $17.52 $36450 $32.78 $36.30 $7490 $61.35 $55.34 $115110 $28.19 $32.26 $67100 $31.09 $34.25 $71240 $18.34 $23.20 $48260 $10.76 $11.85 $24660 $9.51 $9.64 $20040 $11.55 $12.15 $25770 $12.06 $12.70 $26420 $11.02 $11.74 $24410 资料来源：企业改革与管理，2007年第3期。

3、按照部门岗位设置，在各职能部门中合理分配管理人员总定员。在管理人员总定员确定后，按照组织结构确定的部门设置，将总定员分配到各部门中去。可由人力资源部门代表企业定员工作小组提出一个讨论草案。分配原则

如下：

对于人力资源部门，可按照员工数量的一定比例确定； 对于财务部门，可主要考虑公司业务数量决定的财务工作量； 对于销售部门，可按公司销售模式确定销售区域管理方式确定；

对于行政部门，可按照员工数量的一定比例确定；

其中，研发部门较为特殊，具有一定的独立性，主要取决于企业的研发策略和研

发投入。

同时，各部门之间注意保持合理的定员比例关系。

4、遴选定员专家，成立定员委员会，采用德尔斐法适当调整部门总定员。

定员专家由公司高层、各部门经理、外部行业专家组成。

将上述计算过程及结果以简明的列表方式呈现给各位内部专家，让其背靠背地按个人意见适当进行调整，并指明调整的理由；人力资源部在意见收集后作综合处理，然后反馈给各位专家，第二轮征求意见。根据意见的一致程度，一般在两轮后即可组织面对面的座谈会，由各位专家公开发表意见，进行讨价还价。最后即可得到达成一致的各部门定员总数。在进行定员总数核定时，应考虑到出勤率的因素，为员工正常的事假、病假留出合理的空间，出勤率可参考企业历史

数据确定。

5、由各部门按照岗位设置将总定员分解为岗位定员。

逐层分解的过程为各职能部门内部岗位定员勾勒出越来越清晰的框架，实际上在部门定员确定之后，岗位定员确定难度大大降低。具体方法如下：

（1）流程分析法：根据岗位所包含流程的总工作量确定各岗位定员。

（2）职责分析法：根据岗位职责数量确定岗位定员。

实际上，这些两种方法都是主观分析方法，但在部门定员确定的前提下，各部门负责人完全有能力根据流程和职责两因素合理确定岗位定员。部门负责人之所以不愿意去合理确定定员的原因在于，一是没有部门总定员数的限制，存在增加部门编制的博弈心理，二是部门层面没有压缩成本的自我约束动机，这将在下文中

讨论。

6、定员的最终确定。

在分解部门定员的时候，可能产生定员核定数不尽合理的问题，需要重新核定部门总定员；还有就是要对分解到岗位的结果进行总体分析，并最终确定。

至此，定员全过程基本完成。

（三）定员的注意事项

1、持续积累定员数据，为定员提供支持。

行业数据和本企业历史数据是企业定员最有力的依据，但是很多企业却缺乏系统的数据积累，因而给定员工作带来一定障碍。人力资源部门应特别注意相关历史数据和行业数据的搜集和积累，从而为企业核定定员提供支持。

2、正确认识定员的意义，争取企业高层的重视和支持。

在成本成为企业生死线的今天，定员显得益发重要，要从企业竞争力的高度认识定员的重要性。因此，企业高层的重视和支持是定员成功必不可少的要素。

3、运用公开透明的决策程序，使各部门充分发表意见。

人力资源部门往往成为企业定员中的众矢之的，各部门将人力资源部门看作压缩定员的砍刀，原因之一是定员过程中没有给相关部门发表意见的机会，使之被动接受定员结果。人力资源部门应当强化定员程序的公开透明，使各部门积极参与到定员中，充分发表意见，变暗箱决策为公开博弈。

4、通过规则设计，使各部门具有自我约束动力。

依靠外界约束，只能压缩和抑制定员膨胀的速度，而无法真正保持合理的定员水平，这是因为各部门缺乏自我约束的动力。划小核算单位，或者进行模拟独立核算，从形式上使各部门成为自我约束的实体是形成良性定员机制的有效途径。比如，对于销售部门实行模拟独立核算，向其支付销售费用和适当的销售额提成比例，由其内部控制定员数量，则可有效地控制其定员。对于诸如人力资源部等难以实现独立核算的部门，也应从定员增长与工资增长幅度之间的制约关系上着手使之具有合理确定定员的动力，即如果在增加定员的前提下，工资增长幅度必须相对调低，或者只能和上持平，除非企业规模扩张阶段下的定员自然

增长。

5、正确认识量化标准和主观经验的作用。

定员绝对不可能完全量化，主观经验起着重要作用，所以不要盲目相信量化，过度量化可能时有害的，采用合理的程序如德尔斐法等使主观经验公开表达，非但不会影响客观性，反而有利于定员的合理确定，其关键在于公开。

6、定员是一个持续调整过程。

环境是不断变化的，企业定员也是必然是不断调整的，因此没有一劳永逸的定员标准，人力资源部门要做好定员维护工作，及时发现问题，根据企业状况适时调