企业员工薪酬管理制度

企业员工薪酬管理制度（通用10篇）

企业员工薪酬管理制度 篇1

三、奖金分配

1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门

2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。

3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十四条：超额利润提成奖

一、奖励范围：公司全体员工

二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。

三、奖金分配

奖金的分配比例为：公司总经理(含主持工作的副总经理)可控制在总额的25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人(年薪制人员)、主管的平均数应分别控制在主管(不含)以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十五条：突出贡献奖

一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。

二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由集团公司总裁、董事长作出决定。

第六章福利

第三十六条：法定福利

公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。

第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节(春节、端午、中秋节)礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。

第七章 薪资调整

第三十八条：职位分类及薪等、职等和薪级的设置

公司员工的职位分为两大类七岗系：即职能类(含经营岗系、管理岗系、专业岗系、事务岗系)和技术类(含销售岗系、服务岗系、修理岗系)。公司依据职位价值评估将职位分成十四个薪酬等级，其中又将技术类职位分为五个职等，每个职等内设二个薪级;将职能类职位又分为初任、熟练、资深三个职等，其中初任职等内设二个薪级，熟练、资深职等内各设三个薪级。职位分类及其薪等设置见附件六：职位分类与薪等表。

第三十九条：薪等职等薪级的释义

一、本制度所称薪等是指集团公司通过职位价值评估，依据集团公司、子公司设置的职位，把职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等，按薪资水平由高到低，序号从一开始，由小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为十四个。

二、本制度所称职等，是指集团公司为同一职位，按其工作深度、专业素质、技能要求不同设置的等别。本制度现行职等，按职位分类的不同，设置不同的职等。

三、本制度所称薪级是指集团公司在同一职等内设置的若干个薪酬标准不同的级别。本制度现行薪级按职等和薪酬标准由高到低，序号从一至八共设置八级。

试用期内的新员工、学徒、实习生、子公司年薪制员工的薪酬未列薪级。

职等与薪级的设置及基准工资标准见附件七：集团公司员工基准工资表，附件八：4S店年薪制员工基准工资表，附件九：4S店标准月薪制员工基准工资表(南昌地区店适用)，附件十：4S店标准月薪制员工基准工资表(地市店适用)，附件十一：4S店提成月薪制员工基准工资表(南昌地区店适用)，附件十二：4S店提成月薪制员工基准工资表(省内地市店适用)。

第四十条：薪资调整的主要内容

公司依据集团的总体效益和经营发展、社会同行业平均工资水平和员工个人绩效等情况，主要从以下五个方面调整员工薪资：

一、调整基准年薪和基准月薪(以下统称基准工资)标准(简称调标)。

二、调整工资提成计算方法。

三、调整超额利润提成奖的提成比例。

四、调整年度绩效奖的计提方法。

五、调整员工的职位及其职等薪级(简称调级)。

第四十一条：基准工资标准的调整

一、公司依据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司年度经营目标和经营预算等因素，每年为每个职级薪级设定或调整基准工资标准。

二、基准工资标准的调整方案由集团公司人力资源部在每年三月份拟订，经集团公司总裁办公会审议通过，报董事长批准后执行。

三、基准年薪标准调整的主要依据和方法

1、主要依据：

①当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例;

②年度目标利润的多少;

③经营条件的不同，包括经营汽车品牌的知名度、区域内相同品牌的竞争度、公司员工总数的多少、管理团队的配置等情况;

④职位的不同。

企业员工薪酬管理制度 篇2

第一, 现在, 企业中被分配的薪酬额度都是由上层的管理人员所制定, 对于核心员工来说也是同样, 无论他们的工作业绩如何, 都按照固定的薪酬进行分配。但是, 对于不同时期来说对于企业的发展是不利的。因此, 为了保证企业能够长期发展, 同时积极的调动起核心员工的工作积极性, 企业在进行薪酬额度决策时, 要与企业的经济效益相联系。随着企业薪酬分配制度的不断完善, 企业的管理者都会参与到企业的薪酬额度决策中, 只有这样, 企业才能够保证薪酬分配的自主, 为员工提供适合的薪酬分配决策。

第二, 在企业的员工中实行公平的岗位评价, 通过对他们工作岗位与职责的评价来确定他们对企业的长期发展所带来的价值与效益, 进而得出核心员工岗位的等级评定, 对不同的岗位等级实行不同的薪酬分配。但是, 在目前的企业中, 无论是核心员工的岗位还是其他员工的岗位, 它们的等级都被作为工资水平高低的判断标准, 甚至企业内部也将它作为企业股份的分配。核心员工是企业产品和服务的关键技术的主要掌控者, 其价值根植于自身的独特能力, 这种能力难以复制和扩散, 能为企业带来超额价值。帕累托的“二八原理”揭示, 占据企业2 0%的员工, 创造了企业80%的价值。在工业经济时代, 一个最有效率的人比一般者能够多生产20%—30%的产品, 而在知识经济时代, 拥有丰富工作经验的人才能够比一般人多做出500—1000倍的工作。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源, 他们在人才市场上极为稀缺?竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才?增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职, 企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代, 企业业务流程运作能力受到消弱, 往往使得企业元气大伤。

第三, 以核心员工为代表推行绩效薪酬制度, 进而推广至整个企业。绩效薪酬制度就是在员工岗位的复杂度、责任以及环境等固定的工作标准下, 以企业员工的绩效, 即工作业绩作为依据来获取薪酬的制度。在核心员工中实行这种制度, 可以有效地调动起核心员工的积极性, 由于他们一般都是刚刚毕业的高校毕业生, 对工作的理解不够深刻, 不能充分的将自己融入到企业岗位中, 只有实行绩效薪酬, 才能够使得他们深度对企业、岗位、工作职责的了解, 并挖掘自身的潜能, 为企业带来更多的经济效益。

二、核心员工薪酬制度体系的构建

对于核心员工来说, 制定有激励性和吸引力的薪酬制度体系非常重要, 现阶段国内企业对于核心员工薪酬制度体系的重视程度越来越高, 但是尚处于探索实践阶段, 到底什么样的核心员工薪酬制度体系对于企业的发展壮大是最合理的呢?本人认为做到“FDMF”是不错的选择, 即Fair公平、Demand需求、Material and spiritual物质与精神、Flexibility灵活性。

1、建立公平的薪酬制度体系。

薪酬制度具有对外竞争性和对内的激励作用的双重意义。对外竞争性意义是指, 企业的薪酬制度在同行中必须保持足够的竞争力, 以实现企业吸引和留住所需人才的目标。对内的激励作用要求企业的薪酬制度必须建立在公平基础之上。薪酬的公平性是所有员工对企业薪酬制度体系及管理过程的公平性、公正性的看法。它主要包括薪酬的岗位公平性, 绩效公平性和外部公平性。企业的核心员工非常看重绩效公平性, 因此, 企业的薪酬制度要最大程度上发挥其激励作用则必须首先建立一套科学合理的绩效评估体系。

2、物质激励和精神激励并重。

薪酬制度体系的激励方式应该包括物质激励和精神激励两个方面。企业的核心员工一般来说拥有较其他员工多的物质薪酬, 这只能在前期激励核心员工积极努力工作。随着工作时间、工作经验、工作能力的不断增加, 物质激励已经不再能满足核心员工的需求, 只有通过物质激励和精神激励两个方面才能起到激励核心员工的作用。此时, 核心员工更需要的是精神上的激励。例如管理者在权力的下放中, 让核心员工感受到权力与责任并重, 不仅能使核心员工感觉到自身价值得到体现, 并且能激发核心员工更多的责任心。精神激励是核心员工激励的主要措施, 可主要归纳为发展激励、优秀企业文化激励、信任激励、感情激励和工作激励。

3、灵活运用福利激励手段。

福利是薪酬制度的补充和延伸, 合理的福利制度对于巩固和发挥薪酬制度的激励作用非常重要, 尤其是对于核心员工来说, 在薪酬所赋予的满足感已近临界之时, 为其量身打造的, 富有企业特色的福利待遇会使其深感企业的良苦用心, 从而强化其对企业的认同感和忠诚度。

4、建立宽带薪酬制度体系。

所谓的宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相当少数的薪酬等级及相应较宽薪酬变动范围。目前, 一个企业的薪酬结构到底设计几个宽带最为合适还找不到一个统一的标准, 大多数企业选择设计4至8个薪酬宽带, 有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带, 分别适用于管理人员和技术人员。由于薪酬宽带数量的决策依据是组织中不同员工的贡献差别, 宽带之间的界线往往是在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方, 因此, 此种薪酬制度体系非常适合于企业的核心员工。

摘要：薪酬是激励机制中最为有效的一种激励机制, 尤其是对于企业中的核心员工来说, 不仅可以获得大量优秀人才, 还会充分调动起他们的工作积极性。本文首先分析了企业核心员工薪酬制度中存在的问题, 并以此为基础提出了薪酬这种激励机制的设计思路和管理实践对策。

关键词：企业,核心员工,激励机制,薪酬,设计与管理

参考文献

[1], 钱振波:人力资源管理:理论.政策.实践[M].北京:清华大学出版社.2004

企业核心员工薪酬管理的探究 篇3

【关键词】 核心员工 薪酬管理 激励 企业文化

1. 核心员工的概念与特征

1.1核心员工的概念

关于核心员工的概念,主要有以下几个概念的表述:(1)核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。一旦核心员工离职,将会对企业的正常生产经营产生不利影响,而且其招聘成本和培训费用很高。(2)核心员工是具有较高行业资质、能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小,且替代成本较高,是企业的稀缺资源,对企业的发展起核心作用。(3)核心员工掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在核心岗位的员工。

1.2核心员工的特征

1.2.1代表性

核心员工能够代表企业文化和企业战略的发展方向,能够对企业的发展产生巨大影响,甚至能够左右企业未来的发展,体现了企业的核心竞争力,为企业创造效益。

1.2.2不确定性

核心员工是一个相对的概念,判断一个员工是否是核心员工,要有具体的工作岗位。根据80/20原则,企业的核心员工比例一般占企业员工总数的20%左右,这个数据只是一个统计数据,在不同的企业这个比例也是不同的,并且在企业发展的不同阶段,核心员工也在发生变化。

1.2.3高需求性

根据马斯洛的需求层次理论,核心员工的需求一般更加注重高层次的需求。即获得尊重和自我实现的需要。他们更关心工作的岗位、工作环境、发展的空间是否能够满足其未来发展的需要。相比较一般员工。物质激励的作用相对较小一些。

1.2.4不可替代性

核心员工是企业的稀缺资源之一,核心员工更是新知识、新技能、创新思维、丰富经验、社会关系的丰富载体,这部分员工的流失会给企业带来巨大的损失和更多的重置成本。

2. 优化企业核心员工薪酬管理的措施

2.1确立企业核心员工薪酬管理的原则

(1)服从和服务于企业的总体战略。企业的核心员工是企业核心竞争力的重要载体和实现者,对核心员工的激励会关系到企业市场竞争力的大小。企业无论发展到什么阶段,都必须树立人力资源管理战略和薪酬战略的观念,从战略的高度科学的对核心员工的薪酬水平进行定位,并加以引导和激励,促使他们的能力转化为企业的竞争力,转化为企业长期持续发展的不竭动力。(2)确定富有竞争力的薪酬水平。所谓薪酬水平的竞争力,不仅包括薪酬的绝对水平,而且还包括企业的相对水平。这就是说企业薪酬水平的竞争性,并不一定是意味着企业的薪酬水平越高,其激励效果一定越好。薪酬与竞争对手相比要有优势,并且一定要有能够对核心员工特殊才能激励的体现才能够体现出企业对核心员工的重视,这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。

2.2实行短期激励与长期激励相结合的薪酬管理方式

当前,企业中对待核心员工不可以采取“压榨”的方式,而需要将短期薪酬激励与长期股权激励有效结合,以此充分调动核心员工的积极性。同时,核心员工的主导需求处于边际收益曲线的下降的阶段,金钱的激励效果开始减弱,成长需求对核心员工的激励作用开始上升。为此我们建议企业要加强对核心员工的教育培训激励。美国的一项研究表明,每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。同时,员工培训不单纯是企业发展的需要,也是核心员工个人成长的需要。由于科技发展高速化、多元化,大部分核心员工发现,知识与财富成正比例增长,知识很快过时,不断更新专业知识是核心员工的强烈欲望。因此,提供核心员工不断学习的机会是企业留住优秀管理和技术研发人员、销售人员并获得竞争优势的重要手段。企业应为核心员工提供受教育和不断提高自身技能的學习机会,为他们提供培训、教育机会,让他们出席学术研讨会议,提供出国培训进修的机会等,以此作为对其工作业绩的激励。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点,易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。企业可通过在职培训、课堂培训、研讨会和大型会议、案例研究、互联网培训、情景模拟、管理游戏等多种培训方式来满足核心员工个体成长的主导需求。

2.3规范人力资本绩效考核体系

要对核心员工进行有效的薪酬管理,避免出现各种损害企业利益的现象,需要建立和完善与之相适应的诸多监督约束机制,其中很重要的一项内容就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。在强调将企业人力资本的薪酬水平同人力资本工作绩效和企业业绩挂钩的同时,必须建立真正能够测量人力资本绩效的考核体系,以保证对企业人力资本薪酬发放的公平合理,并具有一定的激励作用。所以,在核心员工绩效考核中,企业要确定科学的评价体系和评价指标,增加对工作业绩方面评价的力度,不仅要考虑企业的利润率、资本回报率等常见的财务指标还要考核市场占有率、企业发展潜力、内部管理水平等非财务指标。通过建立科学化、规范化、制度化的核心员工绩效考核体系,可以为企业核心员工激励机制的有效运行提供有力支撑。

2.4塑造优秀企业薪酬文化

企业文化是在企业中通过培养、教育形成一种为员工共享的观念和意识,并以这种观念和意识来凝聚与鼓励员工。优秀的企业文化吸引着优秀人员的加盟,同时,也是保留优秀员工的强有力工具,员工对企业感情承诺的高低往往取决于对企业文化的认可程度。优秀企业的发展实践表明,优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在,还应在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。在薪酬管理中,企业薪酬文化要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。既要结果的公平,更要求过程的公平。薪酬的结果是否能够真正反映员工对企业的贡献大小-这样才有利体现薪酬对核心员工的激励作用。

总之,核心员工薪酬管理是一个系统工程,在具体的设计过程中,还应该站在企业管理者的角度来进行长期的激励,应侧重建立并巩固核心员工与企业命运共同体的建设。

参考文献：

[1]樊宏,戴良铁,积点评分法的岗位评价[J],中国人力资源开发,2004,(4):99.

[2]刘云,员工满意度和员工绩效关系实证研究[J],重庆工学院学报,2005,(4),212.

[3]王志刚,蒋慧明,关于中国员工个体特征对其公司满意度影响的实证研究[J],南开管理评论,2004,(1),127.

第七章化工医药企业员工薪酬管理 篇4

第一节 化工医药企业薪酬体系设计

一、薪酬体系设计原则

薪酬体系的设计一般要遵循以下6个原则。

（一）公平性原则

公平原则是指薪酬体系既要做到内部公平又要做到外部公平，目的在于避免员工产生不公平感、不满意感，以及由此产生的工作积极性不高或消极工作。企业应尽力按照每位员工对企业贡献大小，公平、公正地确定他们的工资；力求使每位员工的薪酬体现其价值。

（二）竞争性原则

薪酬体系已经成为企业竞争的手段之一。制定一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬体系，无疑在人才的吸引与招募上具有竞争力，也提高了企业的竞争力。企业应瞄准化工行业的优秀企业，结合本地区的生活水准和物价水平，提供有竞争能力的薪酬体系。

（三）激励性原则

激励性原则是以激发员工的积极性和吸引到优秀人才为目标，设计不同的薪酬组合，激发员工个人的积极性和主动性，确保薪酬体系对员工的激励是长久性的。

（四）合法性原则

化工企业在设计薪酬体系时，应当遵守国家法律法规的规定，特别是国家相关的强制性规定，如国家有关最低工资的规定、有关员工加班加点的工资支付问题等。

（五）保障性原则

保障性原则是指企业的薪酬体系应能使他们的生活、生存有保证。化工企业在制定薪酬时，应尽可能地让每位员工拥有安全、舒适的工作与生活环境，保证员工能够快乐而积极地工作和生活。

（六）经济性原则

企业如何运用薪酬成本稳住员工？ 篇5

而 上，禹晋永说：“今天提前给员工发放年终奖，我讲到要让大家充分把公司的利润分享，元旦节后我们就放年假，和往年一样正月十六后再上班，大家欢呼雀跃奔走相告;一个小姑娘哭了，我问她你是嫌年终奖少还是……她说都拿到6位数了，没有想到这么多，所以激动得哭了，人事总监悄悄告诉我，她是拿得最少的。”这条微博引起了众网友的疯狂转发，有网友甚至表示“禹总考虑下收购我们公司吧!”

对于很多职场人士来说，年终奖作为一种福利，能够很好地体现公司对于员工的关怀程度，甚至对于员工价值的认可度。而对于公司来说，“年终奖”也是一种策略，用得好了，团队会很有凝聚力，然而用多少，度却还得看企业实力。本期，本报特约三位人力资源管理专家，从薪酬成本控制的角度，为企业分析一下，如何用好年终奖这把“双刃剑”。

名词解释

薪酬成本：薪酬成本管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。薪酬预算是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。

如何做好一份薪酬成本计划?

过泓：薪酬成本包含了基本工资、津贴、提成以及其他一些软性福利。对于企业的HR来说，薪酬成本控制是对于HR制度精细度的要求，好的绩效制度是能够为公司节省成本的。

梅法平：一份好的薪酬计划不仅要从成本角度考虑做到适当控制，而且应该考虑到回报问题，例如员工满意度是否提高，关键人员的满意度是否得到持续激励保持，增加的部分是否有利于经营中的关键价值链发挥更多价值，是否带来更多的业务回报等。

看人的角度应该多样化，社会发展的文明程度决定了我们不能把人只看做成本，混同材料价格一样对待，对一个人的付出固然重要，一个人的成长所需要的环境，及一个团队发挥创造力和战斗力所需的平台搭建更重要，回报更加不是1+1等于2的关系，而是可能弄不好等于负数，弄得好，几何数级的战斗力增长。因此，激励不等于薪酬成本，范围还包括精神层面的、物质层面、环境层面的、信息符号层面等，成本要控制，但更要着眼于未来的成长性投资，等到产出了后，员工的成本付出也就赚回来了，还可以再重复投入，这是个良性增长机制。具体来说，消费性成本与投资性成本比例为6：4或5：5是比较合理的，这里要排除还历史欠账的情况。

企业按阶段制定薪酬成本计划

过泓：针对企业所处的阶段不同，薪酬成本的制定也不尽相同。对于一家刚成立的公司来说，人力成本的效益还没体现出来。而等公司达到一定的规模，人力成本的敏锐度就要推高。在薪酬调研中有一个75分位的概念，即高于市场平均水平的工资最有竞争力。从统计学的角度来说，比如，10家公司的同一职位，其中有5家给出的月工资都是5000元，可以认定5000元为一个中位值，而有25%的公司的月工资是超过5000元的，达到了7000元，那么这25%的公司就会很有竞争力。

薪资的架构与企业的规模也有很大关联性。公司的规模不同，其关注的内容也不一样。500人规模以下的公司，更多地关注如何降低人力资源成本;500-999人规模的公司降低人力资源成本是其重点，而这类企业同时还在考虑如何留住高素质人才;1000-2499人规模的公司，则可能更关注福利层面上的薪酬成本，

而当公司达到巩固期时，其所制定的薪酬策略就不会很冒进，会停留在70-75分位之间，并通过设置一些长效性的激励措施来稳固。

梅法平：多样化的福利手段，要看企业的发展阶段、规模、人员的构成。成长性不高且人员很少的企业，多样化福利管理显然成本不小，首要任务是在老板“如师如父”地领导下开拓业务，还没有必要制度化、专业化管理。到中等阶段、中等规模，人数有五十人以上的，年利润10%以上的稳定回报的时候，就应该专业制度化管理，而不是求存求变，朝令夕改。

非现金薪酬也能有效激励员工

过泓：每个职业人随着年龄的不同，对于薪酬的需求也在不断变化。因此如果我们从企业的角度来考虑这个问题，一个刚成立的公司，不可能提供很高的薪酬，那么在用人上就尽可能选择一些刚毕业的大学生，这样相对来讲实际支出的成本不会很高。而当企业到了扩充的时期，就需要吸引一些非常有实力的人才，那么在薪酬上的支出就有可能大大增加，而当企业到了稳定期，则可能需要对员工进行更多工资以外的激励。

梅法平：多样化激励的形式，精神面的如名次竞赛奖励、特长表扬、待遇优先;物质层面的奖励有奖金、分成比例、薪资级别、礼品、旅游、学习等;环境层面的如增加一些轻松饰件、多媒体视听享受、餐聚、论坛等;信息层面的如给一个头衔、称号、浏览信息权限、参与限制级会议、义务监督员资格之类。

方：随着市场竞争的加剧，各行业的薪资有水涨船高的趋势，但薪酬涨不过市场，企业在给员工现金收入的同时，可同时多注重其他类型的“薪酬”，这些非现金的薪酬在留住员工方面会起到作用。

股权：特别是一些有很好商业模式的创业型公司引进中高级管理人才时，是否有股权显得非常重要。有很多人才在原企业实现了一定的积累，自身生活水平也处于较好的状态，对于现金收入，每年多几万，他并不一定非常看重，而对于股权收益，他们非常看重。在给了股权后，更能激发优秀人才共同创业的激情，从而共同把企业的蛋糕做得更大。

旅游：有很多公司会给员工旅游的机会，这对于留住员工会起一定作用。特别是员工平时非常忙，如能获得带薪的旅游和假期，一定会非常开心。

培训：对于有上进心的人会看重培训的机会，而给员工培训，其实是提升员工的职业能力和人力资本，从某种程度上说，对于好学的员工来说这比现金更有价值。因此在社会上存在一些企业因为有完善的培训体系，而吸引众多行业人才的加盟。

对员工家人的关心：国内有一家知名的餐饮企业会给员工远在他乡的家人发奖金，把这份公司的对员工的爱进行延续，这对员工会有很大的激励和触动。与同行相比这家公司的员工稳定性就特别的强。

办公环境：有一些公司在办公区设置了很别致的茶水间，并给员工不间断提供免费咖啡，这让很多年轻员工非常喜欢，而这样好的氛围必定对留住部分员工会起作用。

肯定及小奖励：有些公司会设置一些如创新奖、进步奖、学习奖等奖项，虽然奖励或奖励品的金额不大，但很多普通的员工通过努力就能得到公司的肯定，这种肯定对于留住员工和激发积极性有很大的作用。

员工薪酬管理制度 篇6

员工薪资有以下5种制式

1、年薪制，适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的特殊人才。包括基本工资、其他津贴、年终绩效考核奖。

2、提成工资制。适用于从事业务经营的员工。薪资包括基本工资、职务工资，岗位技能工资（纳入工作质量、绩效考核），工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。

3、结构工资制。适用于中、基层管理人员、技术人员、后勤管理人员。本公司的员工。薪资包括基本工资，职务工资，岗位技能工资（纳入工作质量、绩效考核），工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。

4、固定工资制。工作量容易衡量的后勤服务人员。

5、新进人员工资：试用期内一般定为招聘岗位工资等级内第一

档工资的80%发放，试用期内无浮动工资。

二、薪资基本构成

第5条基本工资

基本工资为固定工资。标准为：总经理8000元，副总经理5000元，中层正职为3500元，副职为3000元，主办科员为元，一般员工1500元。

第6条职历工资职历工资根据公司员工所担任职务的责任轻重核定固定标准。同时，为鼓励员工掌握技能，凡有职称的人员也可享受相应的职历工资。

享受年薪制的公司员工不享受职务工资。

本制度适用于公司各级员工薪酬管理的各项事宜。

员工对应的职历工资标准如下：类别初级工中级工职高级工级技师初级职称主管10015060高级技师中级职称部门副职320高级职称部门正职380工人序列职称序列职务序列职务工资员工按孰高原则确定相应的`职务工资。

第7条岗位技能工资（绩效工资）岗位技能工资为浮动工资，根据各工作岗位的绩效考核进行评定，达到标准者按规定发放，未完成者作相应的扣罚处理，具体按“xx房地产有限公司绩效考核细则”“员工月度绩效考核表”的有关规定执行。绩效工资标准：1000元/人。

第8条加班工资公司规定，如遇特殊情况员工需加班的，必须经所属负责人批准，依据考勤计算加班工资。员工加班时长在2小时以内原则不视作加班，加班时长2—4.5小时为加班半天，加班时长在

4.5—8小时为加班一天，标准按国家规定计算。

1、享受年薪制的公司员工不另记加班工资。

2、有职务工资的员工不另记加班工资，驾驶员因工作性质也不另计加班工资。

2、以下两种情况不属于加班。

①员工在非工作时间参加培训不属于加班。

②员工因公出差，除法定节假日之外，其余非工作时间不属于加班。第9条工龄工资工龄工资根据员工实际参加工作的时间来确定（按每年10元递增，从每年一月份起）。

第10条津贴

1、误餐补贴按总公司同等标准发放。

2、其他津贴根据总经理办公会研究决定，可以固定形式发放，也可为短期不固定津贴。

第11条绩效考核绩效考核办公室根据各岗位的绩效考核期内容（员工岗位绩效考核细则）进行初步统计，再提交绩效考评小组评议，最终经总经理审批后决定。达到考核标准者按规定发放岗位技能工资，未完成者作相应的扣罚处理。

第12条年终奖金

1、公司在年度内完成了总公司下达公司的目标任务，高管人员按厂部制定的考核标准计发。

2、公司内部签订“年度目标考核责任书”的部门，考评小组根据考核标准结算年终奖金，未完成年度任务者不计奖金。

3、如有特殊嘉奖事项，由考评管理委员会根据实际情况另行商定。

第13条公司的薪资发放分二次进行。基本工资、职务工资、津贴类为每月的18日（遇节假日，休息日顺延），岗位技能工资（绩效工资）为每月最后一个工作日发放。

第14条员工应依法缴纳个人所得税，目前个人所得税的起征点为3500元，即收入超过3500部分为应纳税所得，可免税项目为基本养老保险，住房公积金，失业保险等项目。员工所需缴纳的个人所得税，由公司代扣代缴。

第15条

第16条因计算错误或业务过失使工资超领时，应立即归还自发薪之日起半年内

三、假期计薪方法

第17条员工可带薪享有以下假期。

1、国家规定的双休日。

2、国家法定的节日。

3、年休假，具体标准按总厂的有关规定执行。

4、婚假，生育等福利假期，具体规定及天数参照总厂的有关规定执行。

5、公假，指员工在工作时间因公外出或经公司批准参加培训。超出额。否则，可以在下月发放工资时直接扣除该超出部分。以提出书面申请，行使工资请求权，过期未行使时，则视为弃权。

第18条事假计薪办法

1、经审核同意后，员工可申请事假，事假期间扣除事假工资。

2、工资扣发标准扣发工资额=（工资总额÷21.75）×本月累计事假天数。第19条旷工计薪办法1、旷工1天，扣除当月绩效奖50%；旷工2天，扣除当月全部绩效奖；旷工3天以上（含3天），扣除当月全部绩效奖，并扣除部份基本工资，基本工资扣除标准=（基本工资÷21.75）×本月旷工天数。

第20条病假计薪办法

1、员工患病，非因工负伤，医疗上需要停止工作的，可凭医院有关证明申请病假。

2、正式员工病假15天以内（含15天）基本工资照发，绩效工资按每天5%扣除，直至扣完；超过15天以上发50%的基本工资，绩效工资全扣；试用期员工病假期间扣除全额工资。

3、正式员工病假超过一个月以上的，员工所属部门主管向综合部申请办理该员工的停薪留职手续，并代其申请劳保医疗或意外伤害险的给付。

4、员工因公受伤的，病假期发放全额基本工资。

第21条探亲假计薪办法

1、在本公司连续工作满两年的正式员工，其父母双方或配偶不在本地的，经本人申请，在工作允许的情况下，可以享受探亲假。

2、异地招聘员工，短期合同工不享受探亲假待遇。3、探亲假期间，工资照发。

第22条计划生育方假期的计薪办法1、员工可根据在关规定享受丧假，产假，陪产假。请假前必须按规定办理手续

2、假，产假，陪产假期间的工资照发。

四、其他计薪方法

第23条凡符合下列规定的员工，其工资按日计算。

1、新聘未满一个月者。

2、离职或遭解雇者。

3、停职而复职且未满一个月者。

4、其他。第24条按日计算工资：

1、符合第23条规定中第1，2，4项规定的员工工资=工资×该月实际出勤工作日数÷该月应出勤工作日数。

2、符合第23条规定中第3项规定的员工工资=工资×（该月应出勤日数—停职日数）÷该月应出勤工作日数。第25条试用期的工资试用期的员工工资，原则上按工资核定总额的80%发放。重要岗位可考虑试用期即全额发放，但试用期间不享受部分公司补充福利项目。

五、社会保险，公积金的缴纳社会保险，第26条公司按照国家规定为员工交纳养老，医疗，失业等保险和住房公积金。

1、公司综合部根据总厂同类职工同等额度，为员工交纳养老保险、医疗保险、失业保险和住房公积金。

2、综合部将从员工工资中按照国家规定比例直接扣除员工应缴纳的部分。

第27条员工在被解聘或辞职得到批准后，应先交清公司发放的所有物品及保管的资料，并做好工作交接，然后到综合部办理离职手续，最后方可办理退保手续。

第28条自员工离职之日起，公司将不再为其缴纳社会保险，医疗保险及失业保险等。员工可办理社会保险关系等转移手续，将社保关系等从公司转到新就职的企业。

六、附则

第29条本制度由综合部部制定并负责解释。

企业员工薪酬管理制度 篇7

1. 知识型员工的内涵。

企业之间的竞争, 知识的创造、利用与增值, 资源的合理配置, 最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工的特点, 用一句话来概括就是:作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体, 激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。

2. 知识型员工的特征。

与非知识型员工相比, 知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性:第一, 具有相应的专业特长和较高的个人素质。第二, 具有强烈的自我实现的愿望。第三, 高度重视非物质激励。第四, 具有很高的创造性和自主性。第五, 工作成果难以估量。第六, 人员具有较高的流动性。

从上面不难看出, 由于知识型员工存在突出的特征, 就要求国有企业在薪酬管理方面要针对这些特征进行有针对性的管理。

二、国有企业薪酬分配现状

目前来看, 大部分国有企业采用岗位技能工资制进行薪酬分配。薪酬主要由四个单元构成:基本工资、奖金、津贴、福利。基本工资由岗位工资和年功工资组成, 是相对固定的工资部分。岗位工资采用岗级制, 通过职位分析、职位评估, 将所有岗位归入相应的等级, 称为岗级, 每个岗级对应一个或者数个工资标准, 即“同岗同薪, 一岗一薪”或者“一岗数薪”。有些国有企业还在此基础上将所有的岗位分为管理职系和工人职系, 每个职系分别设定不同的岗级和岗级工资标准。岗级越高, 岗位价值越高, 工资越高。奖金是根据国有企业的经济效益状况提取发放的浮动工资部分。奖金发放的形式根据企业自己的情况制定。有的采用月奖金, 有的采用年终奖金, 也有采用按月预支、年终结算的方式。一般来说, 奖金不是固定的, 与企业效益、员工的考核结果挂钩。津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿, 如夜班津贴、出差补助等。津贴并不构成薪酬中的核心部分, 只占了薪酬中很小的比例。福利是指国有企业为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇。员工福利的内容可以分为两大部分:法定福利和非法定福利。法定福利是国家通过立法要求企业必须提供的。在我国, 主要包括社会养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金 (即“五险一金”) 。非法定福利, 是企业自主提供给员工的福利。例如商业保险、旅游、带薪假期、购房贷款等。

三、国有企业知识型员工薪酬管理存在的问题

1. 薪酬结构体系单一。

国有企业由于受传统收入分配因素的影响, 现行的薪酬管理体制还存在一定的缺限。由于员工薪酬中津贴所占比例较小, 现有的福利部分也较固定, 因此整个的工资体系可以看作主要是由“工资+奖金”组成的。许多国有企业薪酬管理都没有设置合理有效的薪酬项目, 更没有针对知识型员工的个性特点进行富于个性化的薪酬设计, 浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小, 谈判工资、利润分享、价值分享等国外已经很普遍的薪酬形式基本上还很少见, 显然这种薪酬结构设置状况很难对知识型员工进行有效的吸引与激励。

2. 技术岗位薪酬提升空间小。

许多知识型员工为提升薪酬而转到管理岗位, 这是国企普遍存在的问题, 如果提升不到管理岗位, 员工工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平, 不能得到提高。所以, 为了提高收入, 员工都紧紧盯着管理岗位, 特别是技术人员希望经过几年的努力能挤上管理这座独木桥。然而, 管理岗位的数量毕竟有限, 而且管理对知识、技能和经验都有特殊的要求, 在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。当员工发现在现有的岗位上薪酬提升空间很小, 不能满足自己的经济需求。在经济利益的推动下, 会寻求发展的其他途径, 另谋出路。

3. 薪酬激励缺乏长期性。

面对知识型员工薪酬管理过程中存在的种种问题, 单纯地采用支付市场化薪酬的方法来吸引、留住员工, 很难奏效, 因为外资企业、私营企业可以支付更高的薪酬来挽留、引进人才, 其结果只能是人力成本的不断增加而管理效果却不甚理想。因此, 传统以货币化报酬为主的薪酬战略在管理知识型员工的目标上是单一的, 手段上是匮乏的, 效果是有限的, 无法真正调动起知识型员工的创新主动性和工作积极性, 更无法保证薪酬战略成为企业经营战略、财务战略及人力资源管理战略的一种直接延伸。正是鉴于传统薪酬战略的种种局限, 对知识型员工薪酬管理必然要求一种全新的、科学的薪酬战略模式。

4. 薪酬激励文化缺失。

企业文化是企业的精髓, 它在本质上能够推动企业的改革与发展, 是企业人力资源管理的重要模块。与外资企业文化不同的是, 国有企业文化模糊不清。国有企业深受儒家等传统文化的影响, “和”的文化居于企业文化的主导地位, 缺乏竞争性文化, 这与当前激烈的竞争氛围不相适应。企业的发展与总体战略相脱节, 员工干的好、干得不好差距都不大, 没有形成识人才、用人才、重人才的良好氛围。这种激励文化的缺失, 一是不利于调动员工工作积极性, 许多员工工作情绪低, 得过且过;二是不符合知识型员工等高技能人才的个性需求, 造成人才的外流。由于国有企业没有营造良好的薪酬激励文化氛围, 致使企业凝聚力不强, 从根本上削弱了企业竞争力, 抑制了企业的长远发展。

5. 绩效考核难以发挥激励效果。

用人必考其终, 授任必求其当。绩效考核是判断员工经营业绩, 确定其薪酬的重要依据。但是许多企业绩效管理不科学, 没有根据不同的工作岗位的性质、特点、职责权限大小及承担的责任风险程度制定严格的考核标准, 套用一种考核体系;在绩效评判指标上, 定性多, 定量少, 有的指标体系量化不够, 难以操作, 有的体系人为因素较多, 考核过程形式化、方法选择不当、考核结果无反馈, 考核结果往往难以反映员工的实际业绩。

四、完善国有企业知识型员工薪酬管理的对策

1. 构建知识型员工的动态薪酬模式。

在国有企业知识型员工的薪酬设计过程中, 可以根据员工的职位等级、职位能力和绩效为依据, 设计各项指标所占权重, 构建动态薪酬模式, 使薪酬对内具有公平性, 对外具有竞争性。在固定工资方面, 企业可以通过职位分析、职位评价、市场薪酬调查等方式合理确定知识型员工的薪酬;在浮动工资方面, 企业可以以员工的工作绩效为依据, 以员工个人素质为补充, 与企业整体经济效益相联系, 采用“绩效工资+奖金+股权”的方式制定员工的浮动薪酬;在薪酬福利方面, 建立弹性福利包制度。

2. 建立科学的薪酬结构, 保持薪酬的动态平衡。

在薪酬设计过程中保证公平是薪酬设计的首要前提, 因此国有企业在进行薪酬设计时特别要考虑的就是保证各个岗位之间薪酬的公平性, 确保薪酬能够真正发挥其激励效应。国有企业在薪酬设计时, 特别是在浮动工资这块可以适当的增加如岗位股、技术股等相关部分, 从而保持薪酬的激励效应。

3. 建立新型激励模式。

国有企业在对待知识型员工上应逐步摆脱以货币化报酬为主的薪酬战略, 建立新型的激励模式。员工持股制就是一种很好的长期激励机制。员工持股制度是指企业员工通过持有本企业一部分特殊股权, 以此参与企业经营管理和剩余利润分配所形成的一整套完整的企业管理体系。作为长期激励的主要方式之一, 员工持股制度是一种被国外先进企业实践证明的一种十分有效的吸引和稳定人才的管理手段和制度, 是西方发达国家企业为争夺、吸引和留住人才, 在实践中创造推行的有效激励制度, 是一种企业人才激励制度。

4. 将企业文化与企业薪酬紧密的结合。

企业文化作为企业员工共同接受的价值观念、行动方式, 是企业生存发展的动力源泉, 也是实现企业可持续发展的土壤, 它用企业价值观引导员工个人价值观。企业薪酬就像企业内部的物质发动机, 而企业文化则是企业内部的精神发动机, 只有两者紧密结合, 才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性。健康和先进的企业文化可以将员工和企业融为一体, 唤起员工强烈的参与意识, 使优秀人才充满激情和创造力, 为公司发展尽心尽力, 形成团结互助的团队精神。

5. 将绩效考核与薪酬紧密结合。

绩效考核的公平性影响着薪酬的内部公平性, 而薪酬内部公平性也是影响薪酬激励效果的重要方面之一。要使薪酬体现公平合理性, 国有企业应通过科学的绩效考核制度来完成, 通过绩效考核的结果来支付其薪酬, 可以实现薪酬的浮动。将员工的表现与其切身利益相挂钩, 绩效考核结果高的, 薪酬就高;反之, 薪酬则低。薪酬最终都是以绩效考核成绩作为依据, 如果绩效考核成绩无法客观、真实地反映员工的工作绩效, 那么员工之间就难以公平合理的得到相应的报酬, 知识型员工更难以与普通员工拉开薪酬差距, 从而影响他们的工作积极性。

五、结束语

随着知识经济时代的来临, 企业的竞争很大程度上都要依靠知识型员工来实现, 知识型员工在企业的重要作用日益明显。在企业中, 薪酬激励机制作为人力资源管理的一个重要环节发挥着日益重要的作用, 它是激发员工工作积极性和挖掘员工潜能的重要动力。因此, 国有企业作为国民经济的支柱必须大力推进企业薪酬改革, 不断提高薪酬的激励效应, 留住企业的知识型员工, 促使其为企业做出更大的贡献。

摘要：文章论述了知识型员工的内涵和特征, 分析国有企业对知识型员工在薪酬管理方面的不足, 提出了相应解决对策。

关键词：国有企业,知识型员工,薪酬管理,现状,对策

参考文献

[1].程贯平.激励知识型员工的整体薪酬.中国人力资源开发, 2003 (8)

[2].曹小妹.企业激励机制中的薪酬设计问题探讨.集团经济研究, 2007 (4)

[3].张玉清, 李春玲.国有企业经营者激励约束研究.中国经济出版社, 2008

[4].刘听.薪酬管理.中国人民大学出版社, 2002

企业员工薪酬管理制度 篇8

随着大批90后毕业生走上工作岗位，“闪辞”一词也就频繁出现。由北京大学等高校发布的“大学生职业适应状况调查报告”显示，90后职场新人有六成是闪辞一簇，三年内变动工作两次的占57%，能坚持两年以上的只有9.3%，且这种闪辞行为主要集中在中小微企业。新生代的90后员工已经逐步成长为中小微企业的员工重要组成部分，若其具有高流失率特征，必将影响企业的可持续发展，给企业的招聘、培训等管理工作带来严重的困难，甚至带来损失。如何加强对他们的管理特别是薪酬管理，降低闪辞率，更好的为中小微企业发展储备人才意义重大。

薪酬管理意义

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报，是员工主要经济收入来源，直接关系到其生活水平和质量，也是员工地位和成功的重要标志之一，对员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬是雇员因完成工作而得到的内在和外在的酬劳，依据薪酬发生的机理可以把薪酬分为内在薪酬和外在薪酬。

良好的薪酬管理对策对中小微企业的生存与发展意义重大：第一能够帮助中小微企业保留住优秀员工，提高企业在人才市场的竞争力；第二可以激发员工积极性，提高员工对企业的回报；第三有助于塑造良好的企业文化，促进企业的可持续发展。

新生代员工的特质

目前90后新生代员工是企业的接受教育程度较高的年轻知识型员工，是企业可持续发展的源泉。他们在接受了中国传统教育的同时又受到西方文化的强烈影响，具有两种鲜明的群体特征。

第一为性格特质：他们有健康且充满活力的形象气质，诚实信用，追求公平和平等；思想前卫，对事物有自己独到的见解，积极主动善于创新；自信有极强的成就欲，但易盲目乐观和自信；他们的成长环境优越，抗压能力弱，对家庭依赖心理强。

第二为职场特质：他们受过高等教育的比例高，能够迅速良好的学习并掌握专业知识和技能；因具有较高的文化教育，他们思维活跃，学习能力强，可塑『生好；喜欢具有挑战性的工作，渴望成功；但因为缺乏职业经验而不爱做常规工作，觉得没有挑战性；渴望被认同，有极强的表现欲，容易忽视团队合作，工作心理稳定性差，喜欢流动，习惯于网络交流，对企业忠诚度低。

新生代员工与中小微企业对薪酬的态度错位

新生代员工的特质导致他们对工作与生活的态度具有一定的倾向性，即认为自己的工作能够为企业带来价值的增值。企业应该为他们提供舒适的工作环境。他们认为工作要开心，不能因为工作而放弃自己的生活休闲和娱乐时间。中小微企业薪酬与管理制度往往不够完善，企业没有建设能够宽容他们的制度与文化，新生代员工的各种不适应使得他们因找不到归属感而产生心理落差，从而导致对薪酬与晋升等缺乏信心，选择闪辞。

在我国现有市场经济条件下，政府只对企业的外在薪酬进行调控，这样会间接制约中小微企业的外在薪酬与内在薪酬的分配政策。外在薪酬是企业付给员工的工资、奖金、津贴和福利等实质性的东西，员工可以轻易的对各企业进行外在薪酬的比较。中小微企业在设计薪酬时会通过借鉴其他企业来确定员工的外在薪酬，却忽视了公平是外在薪酬设计的一个重要标准。企业虽然注重了外在薪酬结果的公平，却往往忽视对薪酬界定程序公平的关注，甚至认为只要使员工得到的外在薪酬与他们的相对工作价值相当，薪酬框架并不重要，所以会选择黑箱操作的薪酬框架，这与新生代追求公平和平等的心理形成了错位。

中小微企业通常只重点考虑外在薪酬，忽视了内在薪酬的巨大作用。中小微企业由于受资金和规模的限制，很难为员工提供类似国企和外企等大中型企业的完善的内在薪酬。内在薪酬是指员工由于自己努力而得到的晋升、表扬或受到重视，产生的荣誉感、成就感、责任感。90后员工从小生活在轻松自由，物质相对丰富的环境里，因此他们对工作压力、领导方式、工作氛围和受到重视的程度要求更高。如中小微企业经常会忽视员工的个人发展通道，中小微企业自身发展情况不明朗，在这种环境下90后员工觉得自身职业成长渠道不清晰，自身价值得不到体现，他们往往会把现有的工作作为跳板，很容易发生闪辞现象。

中小微企業薪酬管理制度的对策与措施

重视员工教育培训需求，提高内在薪酬质量。新生代的90后员工有较高的教育背景。中小微企业需要根据员工对新知识和新技术的渴求，对员工进行知识与技术培训，通过培训提升员工的工作经验和能力，从而提高他们对内在薪酬满意度。如果学习新知识的需求无法得到满足，他们的选择往往是闪辞，直到找到能获得其自身需要的知识。

建立完善的外在薪酬与内在薪酬管理体系。中小微企业应该重视发挥内在薪酬的作用，设计吸引90后员工的有重点、有区别的精神激励和成就激励，如口头表扬、荣誉证书加上适当的物质奖励，在激励员工的士气上往往会收到意想不到的效果。企业可以通过提升人力资源的管理水平，将富有挑战性的工作、工作表现机会和业绩与薪酬管理联系起来，与企业的发展战略联系起来，更利用并激发90后员工的成就感和工作参与度，增加组织凝聚力，提高员工忠诚度。

培养以人为本的企业文化。中小微企业应构建平等、信任、轻松和谐的企业文化，满足90后员工的精神需求，调动90后员工的工作积极性，本着公平、公正、平等的原则，制定宽松、柔性的规章制度。企业同时应建立员工和领导之间的勾通平台，帮助员工克服工作和生活上的困难，对优秀90后员工及时给予精神和物质奖励，降低员工的离职意愿。

中小微企业需要建立多种激励方式的薪酬管理体系，留住优秀90后员工才能够保证可持续发展。企业要考虑90后新生代员工的特征，重视他们的内心渴求，建立轻松和谐的企业文化，通过激发90后优秀员工的凝聚力和对企业的忠诚度来降低闪辞率。

商场员工薪酬管理制度 篇9

一、薪酬概述(一)薪酬的概念

薪酬是指个人参加社会劳动从企业中得到的各种酬劳的总和。包括直接以货币形式支付给员工的劳动报酬;可以转化为货币形式的劳动报酬;工作本身带给员工的机会和满足感;以及工作环境带给员工的满意、方便、舒适和愉悦。前两项称为经济报酬;后两项称为非经济报酬。

(二)薪酬的构成

基本薪酬和辅助薪酬是直接薪酬(经济报酬);福利是间接薪酬(包括经济报酬和非经济报酬)。

1.基本薪酬

通常包括：基本工资、年功工资、职位工资、技能工资等几个部分。2.辅助薪酬

具体分为奖金、津贴、补贴以及分红等形式，其中，奖金和津贴是主要形式。奖金：主要是员工超额完成任务或以优异的工作绩效而支付的薪酬，也成为效率薪酬。津贴：补偿员工在恶劣环境下劳动而支付的薪酬。去西藏工作、野外工作、高温条件下作业等。

3.福利

组织为了吸引或维持骨干人员而支付的作为基本薪酬的补充的若干项目，如住房、用车、带薪休假等等。

二、激励性薪酬

激励性薪酬是指随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的那部分薪酬。用于鼓励、激发员工的工作积极性。

(一)个体奖励计划 1.计件工资制

2.管理人员的奖励：企业中高级管理人员的薪酬主要有5部分：基本薪酬、短期奖励或奖金计划、长期奖励计划、正常员工福利、高级经理人员的特殊福利或津贴。基本薪酬是管理人员报酬的基本形式，其他都是按照基本薪酬的一定比例来支付。

对经理人员的奖励可以分为短期奖励和长期奖励。短期奖励通常指年度红利，是对管理人员完成短期目标的鼓励;长期奖励是指对企业长期绩效做出贡献的管理人员的奖金。

3.销售人员的奖励：主要有三种：佣金制、底薪制和混合制。佣金制：没有基本工资。优点：激励性强，缺点：业务人员可能只注重扩大营业额，忽视培养长期客户，开发有潜力的客户以及客户服务等工作。而且人员的收入起伏较大。

底薪制：领取固定的薪水，有时也有红利等奖励。与佣金制相反，业务人员更为重视服务，比较适合从事开发性工作的销售人员(开发新客户)。缺点是激励不足。

混合制：底薪制和佣金制结合使用。兼具两者优点。(二)集体奖励计划

如果只关注个体奖励，可能会在同一集体内部产生收入差距过大，影响士气。因此，应该个人奖励和集体奖励有机结合使用。集体奖励计划主要包括：

1.利润分享计划

分享企业的超额利润。超过企业规定目标的利润，在部门或整个企业的员工之间进行分配。

2.收益分享计划

将一个部门或企业在本期生产成本节约或者人工成本的节约与上期指标进行比较，把节约的额度按事先约定好的比例在该部门或企业内部的全体成员之间进行分配。即“成本包干”。

3.员工持股计划

员工持有企业的一定比例的股票。

三、战略性薪酬计划

是指能提高员工的工作积极性并促进个人发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相符。

理念是：强调将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。

战略性薪酬的核心观点：薪酬与组织目标的结合和按绩效付酬。1.薪酬与组织目标的结合(1)战略性薪酬管理的内容

对员工的过去付酬;保持在劳动力市场上的竞争性;确保员工之间的薪酬公平;协调员工未来的工作绩效与组织的目标;控制薪酬预算;吸引老雇员;减少不必要的员工流失。

(2)薪酬调整政策

调整内部的工资水平与当期的劳动力市场工资水平的关系;调整新老员工间的工资差距;调整员工工作绩效与资历对加薪的影响程度;调整调薪的间隔期;调整薪酬水平与组织的财务、生产或服务的关系。2.按绩效付酬

四、福利管理(一)福利的特点

1.福利是货币工资的重要补充，是集体激励的一种形式。

2.福利兼有避税功能。可惜，财政部今年刚刚发布了新规定，很多补贴，如车补都要纳税了。

3.福利具有选择性。不同的人的福利不一样。

4.福利具有准固定成本的性质。与劳动能力和工作时间的变动没有直接关系。(二)福利的形式

种类繁多，主要有三大类： 1.法律保障的员工福利形式

五险一金：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险、生育保险，公积金。2.自主决定的员工福利形式(企业自己决定的)休假期薪酬、辞退金、人寿保险、退休方案等。3.自助式福利形式

员工从企业提供的各种福利项目中选择最适合自己需要的一套福利方案。(1)优点

A.对员工而言，针对性更强，更能满足其个体需要 B.对企业而言，有利于组织管理和控制成本 C.弹性福利制度有利于吸引人才，降低离职率(2)缺点

A.设计复杂，增加了行政费用

B.有时员工的福利选择，会使企业总成本增加

C.部分员工选择时，可能会选择不实用的项目，造成浪费。(3)制定自助式福利计划应遵循的原则 A.面向全体员工：将所有人纳入到计划中来。

B.差异化原则：根据员工级别等不同，制定不同的范围和额度。

员工薪酬管理论文 篇10

一、公交公司基层员工薪酬管理现状

整体上来看，公交公司基层员工薪酬管理水平已经有了一定程度提升，以人为本理念在很多公家公司综合管理活动开展中得到了较好贯彻，基层员工薪酬管理活动开展的受重视程度也有了一定程度提升。但也需要清醒地看到，很多公交公司基层员工薪酬管理活动开展中依然存在着这样或那样的问题，诸如薪酬管理制度缺失，薪酬体系中软性福利占比较低等问题也一直在制约薪酬管理能力及水平的提升，如何更为有效地进行基层薪酬管理活动开展也是现阶段公交公司不得不思考的现实问题。

二、公交公司基层员工薪酬管理优化的建议

(一)完善基本的薪酬管理制度

公交公司更好进行基层员工薪酬管理首先要进行对应薪酬管理制度建设，部分公交公司现有的薪酬管理制度过于宽泛，制度也无法对基层员工群体薪酬管理活动的开展给予较好指导与规范。建议公交公司核心管理层在充分结合薪酬管理实际状况需要的基础上，围绕着基层员工薪酬管理需求进行专门性薪酬管理制度建设尝试。例如，将基层员工薪酬管理内容，原则，目标与权责关系在对应制度中予以较好细化后，基层员工薪酬管理制度便可以更好地指导相应管理活动开展。制度本身的指导性与规范性功能得到了显著提升后，公交公司基层员工薪酬管理的内部环境也能够得到很好重塑，这也有利于更为新颖的理念及方式方法在基层员工薪酬管理活动中的应用。

(二)增加软性福利实际占比

公交公司基层员工薪酬管理的优化需要关注于不同层面薪酬占比的调整，当前，很多公交公司基层员工薪酬中软性福利性内容占比较低，这也使得薪酬管理体系本身带有了一定的僵化性，且现有薪酬体系对基层员工的吸引与激励性功能十分有限。新时期，公交公司应当结合行业、企业发展实际，以及基层员工实际需求，适度增加软性福利内容实际占比。例如，某市公交公司不仅在传统节假日向员工发放一些物品，更是将在职培训与自主参加培训提供补助等作为了软性福利内容，这种做法不仅大为提升了薪酬体系的科学性，更加使得基层员工薪酬管理活动在开展上的可调整空间大为增加。得益于软性福利占比的提升，基层员工薪酬管理活动开展理应具备的`积极影响也得到了较好发挥，基层员工工作积极性更是得到了很大程度提升。

(三)适时调整绩效考核指标体系

薪酬管理同绩效考核间具有十分密切的关联，公交公司内一般也将绩效考核标准作为薪酬发放的重要参考，因此，公家公司基层员工薪酬管理层面进行的优化需要在绩效考核指标体系上进行适时调整。具体来说，公交公司可以适度的放宽绩效考核标准，并提升绩效考核标准的弹性，绩效考核层面进行的这种调整也可以显著提升基层员工薪酬管理的弹性。此外，公交公司本身需要向社会大众提供公交服务，基层员工也被看作是公交公司的“门面”，这一情形下，公交公司可以考虑将服务能力与水平作为绩效考核指标体系，并借此来丰富基层员工薪酬管理活动开展的层次，使得基层员工薪酬管理活动开展可以对更多的有效信息进行参考和借鉴。

(四)定期进行薪酬管理评价

公交公司不能“流水账”式地进行基层员工薪酬管理活动开展，定期对基层员工薪酬管理制度进行调整、优化也是薪酬管理能力及水平提升的必要条件。建议公交公司核心管理层与薪酬管理主体充当基层员工薪酬管理评价主体，并根据细化出的基层员工薪酬管理评价标准，定期地对薪酬管理状况、需求，方式方法选用成效、目标达成等进行评价，并形成具体的基层员工薪酬管理评价报告作为薪酬管理调整与优化上的具体参考。不仅如此，在基层员工薪酬管理的调整和优化上，薪酬管理主体需要更为积极地同基层员工群体间进行沟通，并搜集基层员工对薪酬管理活动开展上存在的一些意见与建议，这能够更好地帮助公交公司认识到基层员工薪酬管理中存在的问题，相关问题解决的过程也是基层员工薪酬管理能力提升的过程。

三、结语

综上所述，公交公司不仅要给予基层员工薪酬管理事宜以足够重视和支持，更加要围绕着基层员工实际需求等进行薪酬管理理念，侧重与方式方法的不断调整。薪酬管理本身较为系统，其同绩效管理、人力资源管理间也具有极为密切的联系，基于全面性视角在内部控制框架内进行基层员工薪酬管理层面的不断优化和调整也是公交公司需要关注的重点管理事宜。

参考文献：

[1]李承军.浅议构建科学的城市公交企业薪酬制度[J].经营管理者,20xx(27):163.