企业中员工挫折的管理

企业中员工挫折的管理（共9篇）

企业中员工挫折的管理 篇1

众所周知, 员工是企业的灵魂, 也是企业发展过程中不可或缺的一大要素, 特别是在现代企业中员工已经逐渐成为各个企业之间激烈竞争的标准。而作为企业促进员工主动、积极工作的方式, 激励制度在很大程度上能促进企业的有序运行与长足发展。由此可见, 对企业员工管理中的激励制度进行研究, 具有极为重要的现实意义。

一、企业员工激励的概念及重要性

所谓激励, 是指企业以公开、公平和公正的工作方式, 采取一定的惩罚、奖励手段考查员工, 以此激发员工的工作热情和积极性, 最大程度地将员工自身的价值发挥出来, 在此基础上实现员工个人与企业的同步发展, 并使员工的个人目标与企业的发展目标达成一致。随着我国经济的蓬勃发展以及科技的不断进步, 人们对企业制度开始有了更深入的认识, 逐渐意识到员工的工作积极性、状态会直接影响企业的发展, 因此, 企业的管理人员要采取合理有效的激励制度, 将员工的主动性、积极性充分调动起来, 这对企业的发展具有积极的推动作用。

二、制定员工激励制度需遵循的基本原则

针对我国企业目前的发展状况, 在制定员工激励制度时需严格遵循以下基本原则:其一, 在制定激励制度前要明确激励的目标, 简单来说就是明确企业管理人员和被管理人员的工作目标, 明确在企业实际发展中需要员工达到的标杆到底有多高, 以确保激励制度制定的科学性;其二, 员工激励制度务必具有一定的及时性, 在执行激励制度的过程中绝大多数员工都非常重视及时奖励, 而对长远的激励持质疑的态度, 因而无法收到良好的激励成效, 这就要求企业在制定激励制度时真正做到“奖不逾时”, 即确保奖励的及时性;其三, 要全方位考虑员工与企业双方的利益, 切勿只注重企业发展而忽视员工的切身利益, 这样便难以达到理想的激励效果, 甚至会在一定程度上制约企业的发展, 因此协调好二者的利益关系十分重要;其四, 要对员工的基本需求进行综合考虑, 这既是企业人性化、民主化的重要体现, 又有利于企业制定出与员工需求最符合的奖励手段, 从而在最大程度上彰显激励制度的效果。

三、激励制度在企业员工管理中的应用策略

1.有针对性地设置岗位责任

在企业的各个部门中, 应尽快构建起科学的岗位责任制, 并通过员工集体讨论后广泛征集不同的建议, 制定明确的岗位责任目标。需要强调的是, 各个岗位的上岗都要采取竞争的方式, 以促使每位员工的优势在自己的工作岗位上得到淋漓尽致的发挥。同时, 还需要结合企业年初制定的总经营目标, 细化为各个部门的分目标, 以使员工在日常工作中做到有的放矢。此外, 还可以借助物质激励的方式, 更好地增强员工的自信心, 激发员工不竭的工作动力。

2.加大内部管理制度的建设力度

建立健全企业制度不仅是提高企业竞争水平的可靠保障, 而且是社会经济发展的必然趋势, 这对现代企业员工激励制度的完善具有重要作用。面对日趋激烈的市场竞争, 企业能够稳定、长远地发展, 就必须具有科学的内部管理体系。可以说, 现代企业制度是企业经营乃至发展的基石, 因此要创新性地优化企业发展的管理结构, 摒弃以往陈旧滞后的内部管理激励机制, 使激励机制随着现代企业制度的完善得到发展, 从而为企业提供更广阔的发展空间以及源源不断的发展动力。

3.构建精神与物质相结合的激励制度

首先, 在激励手段方面应在每年年底评优, 年底评比中始终保持公正、公平性, 相关考核人员需要将员工日常的工作表现作为主要的考核标准。不仅要在精神层面给优秀员工以一定的激励, 而且要适当给予员工物质层面的奖励, 从而使员工切实感受到自身在企业中所占的地位以及价值, 并在实践工作中不断提高自身的综合能力;其次, 要打破传统的论资排辈的激励理念, 在员工晋升的讨论中应以员工的工作成果、个人表现和工作态度作为唯一的衡量标准, 从根本上将年轻员工的创新精神及工作热情调动起来, 同时促使老员工深入学习, 更好地发挥榜样的作用;再次, 要打造出符合企业特点的激励机制, 既要加大惩罚力度, 还要做到奖惩分明;最后, 要强化激励的针对性, 因为不同人的需求是不尽相同的, 因而要结合员工的需求类型给以有差别的激励, 对症下药。

四、结束语

综上所述, 企业只有在人力资源方面真正占尽优势, 才能在竞争激烈的市场搏杀中立于不败之地, 因此, 无论是激励机制较为完备的企业还是激励机制存在缺陷的企业, 面对激烈的市场竞争, 面对全球经济一体化的趋势, 均应高度重视人才管理, 持续不断地改进激励制度, 加强激励体系建设。同时, 将激励制度贯穿于人才招聘、人才培养、人才任用的始终, 通过科学有效的激励手段促使员工踏实认真地工作, 唤起员工的工作热情。只有这样, 才能保持高昂长久的士气, 从整体上提高企业的经济效益。

摘要：在现阶段企业员工管理工作中越来越注重激励的作用。现代企业基本上均是以人力资源为核心, 而提出并实施切实有效的激励机制有助于人力资源管理水平的提升, 有助于企业员工凝聚力的增强, 有助于企业经济效益乃至核心竞争力的提高。鉴于此, 本文主要就企业员工管理中的激励制度进行论述, 旨在推动企业的可持续发展。

关键词：激励,员工管理,应用

参考文献

[1]李婉莉.激励机制建设和企业如何有效激励员工[J].石家庄铁路职业技术学院学报, 2010, 9 (3) :80-83.

[2]艾云辉, 张利.论员工竞争视野下的企业激励机制构建[J].中国商贸, 2011, (9) :71-72.

企业中员工挫折的管理 篇2

杨坤

摘要：培训工作的意义就在于，按照企业要求塑造员工技能和素质。在现代企业的人力资源管理中，员工培训具有十分重要的意义，是提高员工队伍质量，从而加强企业核心竞争力的重要手段。关键词：现代企业 员工培训 着力点 提升措施

引言

随着现代企业制度的建立，我国企业的人力资源培训与开发、业绩考核等方面都取得了很大的进展，但仍存在一些问题。因此，如何采取有效的方式，有针对性的进行人力资源的培训，将企业后备人才的储备与员工的职业生涯结合起来是我国企业人力资源管理工作中的重要课题之一。企业培训着力点分析

为了提高和改进员工队伍的素质，需要从不同角度对员工施加影响，促进员工的学习与成长。在企业培训中，传授知识、提高技能、引导态度和塑造习惯是四个基本的着力点。

1.1 传授知识 传授知识是员工培训的基本方面，包括专业知识与基本知识。通过企业培训传授的知识，属于继续教育的知识，是在员工基本知识结构的基础上，结合企业的工作需要进行知识的扩充与强化。这包括两个方面的内容：一方面是完成本职工作所需的直接知识，例如工作流程、操作方法等。除此之外，还包括对于企业生产经营相关知识的了解，例如：企业的发展战略、经营方针、规章制度、企业文化精神等。另一方面是员工发展所需的更广泛的知识，例如：专业发展前沿、职业相关变化以及促进员工可持续发展的其他知识，包括生产经营、经济管理等方面的综合知识等。

1.2 提高技能 技能训练是员工培训的又一基本方面，包括专门技能与一般技能。员工作为企业人力资源的最终主体，以其工作技能为基础发挥作用，这种工作技能是知识与具体工作相结合的产物，是劳动能力的实际体现，提高员工的工作技能，是企业培训的直接任务。

技能培训也包括两个方面的内容：即直接的操作技能和一般的工作技能。直接的操作技能与职位工作直接相关，例如工程识图技能、工具操作技能、会计做账技能等。这是要把专业知识运用于具体职位的要求，需要进行培训。除此之外，还要对员工进行一般工作能力的培训，例如认知能力、阅读能力、人际关系能力的培训。尢其是管理者，更应注重判断与决策能力、改革与创新的能力、灵活应变能力、人际交往能力等的培训。

1.3 引导态度 引导态度是员工培训的一个重要任务，涉及员工如何处理与企业之间的关系。员工的劳动能力有两层归属：能否自觉地为做好企业工作而努力，关系着员工的劳动能力能否转化为真正的企业人力资源。这是依靠引导员工的工作态度实现的，恰当的员工工作态度，会促进员工努力工作，把多做贡献作为提高自身价值的途径。错误的工作态度，会影响员工的努力工作，使能力不能充分发挥出来。

引导工作态度是一项复杂的工作。在企业培训中，通过讲解企业的规章制度，介绍企业先进人物的先进业绩，传播企业的文化价值观念等方式，引导员工的职业目标和职业理想，可以对工作态度发挥积极作用。

1.4 塑造习惯 塑造员工的良好工作习惯，也是员工培训的重要内容之一，这直接影响到企业的分工协作效率。在企业的生产经营活动中，员工之间需要相互协作，这种协作的效率依赖于员工的行为习惯。所谓习惯，是不假思索的行为方式。某种行为方式一旦成为习惯，就可以极大节省人们行为选择的精力。由于员工的行为选择总是在一定的工作关系中进行，因此行为习惯的形成，也就意味着工作关系的稳定化，包括工作规则的稳定化和工作过程中人际关系的稳定化。这种稳定化能够极大地提高员工的工作效率。由于培训工作能够通过价值观念的培养，以及相互之间协作方式的引导，有意识地训练人们的协作习惯，因此对于分工协作的塑造，具有重要的促进作用。提高企业培训的效率与效果的措施

企业培训是员工在工作中学习，在学习中实践，不断获得进步的一种手段，既是循序渐进的过程，更有规律可循。要提高培训的效率与效果，应重点注意解决下面个问题：

2.1 正确认识培训作用，纠正领导认识偏差 领导者对于企业培训认识的正确与否直接影响整个企业培训工作的开展与效果。企业领导者要重新审视培训职能，纠正培训无用论的错误观念，并且要身先士卒积极参与提升自身技能与素质的培训。另外，企业领导的支持和重视是企业提高培训效果的关键。尽管几乎所有公司的管理高层似乎都支持员工培训，但支持和重视还远远不够。

2.2 准确把握培训对象的需求 准确、细致的培训需求分析工作，可为培训目标的制定、培训计划编制、培训体系的建立以及培训工作的实施，建立明确的目标和准则。在进行培训需求分析时，可以采取分组讨论形式。各组充分实现团队合作、信息共享，并与其它各组进行比赛竞争，由此培养团队合作和自我管理能力，增强成员对团体的参与感、认同感与归属感。另外，还可以采用多种沟通方式，进行网络沟通，培养沟通技能，鼓励员工创新、进取，培养员工参与管理的意识和终生学习能力，构建学习型组织。这不仅满足了个人层面的培训需求，同时提高了员工的工作技能，实现了组织、工作、个人三个层面培训需求的相互渗透。

2.3 明确培训责任 归口管理、分级负责、专业负责，是开展企业培训的基本保证。在员工众多、岗位分工复杂的大型企业，建立健全培训网，理顺管理流程和明确各级的培训职责显得尤为重要。人力资源部门是企业员工教育培训的归口管理部门，负责教育培训计划的制定和督促实施，要遵循培训规律，整合培训资源，平衡需求和供给，控制规模和速度。培训中心是集中培训的具体实施单位，要注重培训质量和效果，努力成为文化知识的传播中心、业务技能的训练中心、学习理念的培育中心、培训信息的交流中心、培训资源的整合中心、人才结构调整的储备中心。

各基层单位和班组是员工每天朝夕相处的地方，员工职业素质和技能的高低直接影响各单位的工作质量、工作效率。实现培训的分级负责可以充分利用和优化教育资源，有利于基层解决工学矛盾灵活开展针对性强的岗位现场培训，有利于基层将绩效差距在最短的时间内变成培训需求，有利于在生产实际中培养和锻炼员工的学习能力。

2.4 理顺企业培训计划与培训方法 系统的培训计划是根据企业的战略目标，在全面、客观的发掘培训需求的基础上，对培训时间、地点、对象、方式、内容等做出系统安排的活动。培训计划为企业的培训工

作指明了方向，确定了培训工作的目标。有了培训计划就可以根据培训目标有效的考核培训效果，从而实现对培训工作的监督和促进。

在培训方法上应做到重点培训与普及培训兼顾，实施规范化和差异化管理。企业培训要做到重点突出。培训计划要旗帜鲜明地确立几项培训重点，采取集中办班培训的方式，规范办班形式和内容，重点强调培训质量和效果。同时，要结合企业发展要求、生产经营实际状况和员工素质结构差异，灵活安排各类工种、各种培训层次的培训，并通过不同的培训内容和方式，使培训具有更大的选择性，点面结合，既保质保量完成必须的、紧要的培训目标，又满足各类人员的培训需要，实现重点培训和普及培训统筹兼顾。

2.5 完善培训效果评估制度 培训效果评估是检验培训效果的重要环节。任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。为了避免培训的盲目性，企业要建立一套科学有效的培训效果评估制度。需要注意的是，培训效果评估形成培训管理的一项制度性文件时，必须要明确培训效果评估的流程、规范、职责。这样才能保证培训效果评估的有效执行。

结语：我国企业对人力资源培训职能重要性的认识逐渐清晰。企业由不重视培训到接受，并积极实施培训，这对于提高我国企业的经营绩效和市场竞争力起到了相当大的作用。但也应看到，在企业的培训管理方面还存在着一些问题和不完善的地方，需要不断的加以完善和解决。

参考文献：

浅析企业中的员工关系管理 篇3

一、前言

进入21世纪以来, 经济全球化进程加快, 世界范围、地区范围内的市场竞争日益激烈, 一个企业如何在竞争压力日益增加的环境中获取更长远的发展以及更大的收益, 有的企业不得不在工作力度与工作强度方面着手, 这样做虽然增加了一时的收益, 但是却带来了诸如加班猝死、自杀跳楼等一系列的严重后果, 不仅在企业范围内造成了严重的后果, 更是影响该企业在大的经济环境下的持续发展。在当今的社会中, 对企业社会责任的追究与舆论力度越来越大, 社会越来越关注对企业员工正当权益的维护。

二、员工关系管理及其重要性

(一) 员工关系管理概述。

员工关系管理涉及到人力资源管理的方方面面, 自把员工招聘进企业来的第一天起, 员工关系的管理工作就已经开始了。员工关系管理 (简称ERM) 属于人力资源管理体系的一个特定领域, 企业中的管理人员制定并实施各项政策和管理行为, 以及通过某些管理沟通手段来调节企业和员工、员工和员工之间的相互联系和影响, 从而在实现组织目标的同时确保为员工、社会增值。员工关系管理涉及很广, 包含16项内容, 包含劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化等要素。

(二) 员工关系管理的必要性。

员工关系管理的主要职责就是协调员工与其管理者、员工与企业、员工与员工之间的关系, 引导并建立积极向上、和谐相处的工作环境。管理员工关系需要落实到企业管理运作的实践中, 使企业营造良好的工作氛围、提高员工的满意度, 增强员工的忠诚度, 吸引并留住优秀员工, 提升企业的竞争力。

管理员工关系是实现人与事的最佳配合保证组织目标顺利完成的重要手段。企业在组织设计中增加员工关系管理制度, 能够为员工提供发展的平台, 组织在制定合理的组织设计时, 必然要根据本企业的目标以及业务特点, 来确定组织内各部门的工作任务、承担的权利以及履行的义务, 还要确定承担该工作的员工能力素质要求等, 有利于实现人与事的最佳配合, 有利于顺利实现组织的目标。

管理员工关系能够形成激励员工的企业文化。在管理员工关系的过程中, 能够形成积极向上的企业文化, 良好的企业文化, 以及企业内部员工积极进取、奉行诚信合作的良好行为习惯, 有利于顺利实现企业组织的目标。

管理员工关系能够建立畅通的沟通机制。在当今时代, 员工之间的尊重以及平等的关系, 能够产生畅通的沟通机制, 有助于信息的及时交流, 员工敢于并自由地表达自己的见解和情绪, 更有利于组织内部知识的共享。

三、员工关系管理现状

目前, 在我国企业的员工关系管理中, 主要存在以下几个问题:首先, 企业与员工缺乏共同的愿景, 共同的企业愿景是员工关系管理的前提和基础, 企业的所有利益相关者利益都是通过共同愿景的实现来达成的, 没有共同的愿景, 没有共同的信念, 就没有利益相关的前提;其次, 企业过度追求短期利益, 淡化了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观是企业的伦理基准, 是企业员工对事物共同的判定标准和共同的行为准则, 是组织规范的基础, 有了共同的价值观, 组织内部成员对于某种行为或结果, 能够站在组织的立场做出一致的评价, 中国的很多行业在面临激烈的市场竞争时, 常常会在短期利益和长期利益之间摇摆不定, 容易导致员工关系管理的评判标准模糊不清;最后, 员工需求的实现程度不高。员工关系管理的心理契约失效, 心理契约虽然是无形的, 但却发挥着有形契约的作用。在企业中普遍存在着重视劳动合同、协议等有形契约, 相对的对于有形契约的无形心理契约却没有得到相应的重视, 企业没有清楚地了解员工的真实需求以及发展愿景, 也没有满足员工的需求, 更没有对员工的需求进行适当的引导, 结果导致员工的需求的实现程度不高, 员工的满意度降低。

四、员工关系管理对策

(一) 明确管理层的职责, 建立清晰的管理组织体系。

要管理好员工关系, 就要明确与员工关系具有直接、间接关系的关联管理层的职责。对于一个企业的最高领导层, 其在管理员工关系中是处理企业与员工之间关系过程中做出最终的决策, 其要根据本企业发展战略目标和本企业的实际情况, 确定整体的人力资源政策和员工关系的规划, 制定企业核心人才的员工关系管理制度, 做出影响本企业发展的重要决策, 这些都影响着各部门对于员工关系管理的具体的策略。对于一个企业的人力资源管理部门, 它是制定员工关系管理的直接策划和执行者, 是衔接企业高层管理决策者与员工的桥梁, 主要负责实行具体的管理员工关系的策略, 协调员工关系, 为员工提供相关的业务服务, 协助实际用人部门合理处理员工关系, 并帮助处理员工的不满和劳动纠纷等问题。对于一个企业的直属部门, 要明确其主要职责, 使其能够指导直属员工熟悉员工关系政策, 与员工进行直接的、有效的沟通, 直接了解并掌握其员工的真实需求, 建立良好的员工关系氛围。

(二) 积极引导员工认同企业愿景。

纵观国内外优秀的企业, 我们可以发现, 这些企业在努力提高经营业绩的同时发展和培养了属于本企业的优秀的企业文化, 优秀的企业文化维系了企业与员工之间的关系, 有助于建立和谐的员工关系, 优秀企业文化能够凝聚和鼓励员工, 促进了组织绩效的提高。但是, 员工并不是一进入企业就认同了企业愿景和企业价值观, 在员工进入企业后, 企业就要向员工描述组织愿景, 指明员工在企业内的职业发展方向, 使员工成为企业的利益相关者、利益共同体, 增加员工的归属感与忠诚度。

(三) 建立完善公平的激励制度。

激励制度是现代人力资源管理的重要组成部分之一, 在员工激励机制中, 有薪酬激励、精神激励、情感激励以及制度激励, 在员工心理, 激励制度不仅仅是对自己付出劳动所得到的回报, 更在一定程度上体现员工自身价值的实现以及得到了尊重, 各种激励手段能够从多种角度激发员工强烈的工作欲望, 激励员工全身心的投入工作。在企业制定激励制度时, 一定要注重公平、全面, 防止任人唯亲, 以关系亲疏来制定激励制度, 伤害到员工的工作积极性与对企业的忠诚度。

五、结论

总之, 对于任何一个企业来说, 每个管理者都应该重视员工关系的管理, 在企业中要坚持以人为本来对本企业的人力资源, 要不断地完善员工关系管理制度, 不断地进行沟通, 建立良好的员工关系。员工关系管理的成败和水平, 关系到本企业竞争能力, 决定企业的成败, 建立和谐融洽的员工关系对于企业的发展具有重要的意义。

参考文献

[1]刘昕.现代企业员工关系管理体系的制度分析[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2]朱瑜.企业员工关系管理[M].广州:广东经济出版社, 2005.

企业中员工挫折的管理 篇4

一、要摸清职工的思想动态，以“变”应变

目前，人们的思想日趋活跃，观念日趋更新，但同时也要看到，在这当中很多人的价值取向发生了偏差。拜金主义、利己主义、享乐主义思想有所抬头，崇尚所谓“大款”、“大腕”敛财、挥金的心理有所增长，无私奉献和艰苦奋斗的精神受到冷落，在我们黄金企业也出现部分干部职工热衷于“下海”“跳槽”“停薪留职”，搞“第二职业”，挣大钱，不安心本职工作的现象。以上问题的出现，使企业思想政治工作出现许多新问题、新情况，提出了一些新课题、新任务。同时也说明，思想政治工作单凭老经验、老方式单向思维，已经不能适应变化了的新形势的要求。新形势下，企业思想政治工作的新对策是什么？两句话，一是坚持不懈，二是求实创新。而后者在当今尤为重要，要研究职工思想动态，研究“变”、适应“变”，才能取得事半功倍的效果。

思想政治工作如何变，在这方面，国外现代管理科学的一些成果很值得我们借鉴。美国心理学家马斯洛的研究成果表明，人的需要由低到高分为五种，即生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我价值观的需要。在思想政治工作中，在当今这种新形势下，我认为关键应该摸清职工的思想需要，并努力引导和满足他们的高层次需要，而不能让他们一切都向钱看，掉进“钱眼”里，要帮助职工树立正确的人生观、价值观，使其安心工作，并增强工作的积极性、创造性。

在实际工作中，有两点最为重要，其一是要加强和改善党的领导，发挥党员干部的模范带头作用。俗话说“群雁高风头雁领”，他们的的实际行动是最有效的思想政治工作，尤其在当今形势下，职工的眼睛比以往更为关注党员干部的一举一动，所以要求职工做到的，我们党员干部应首先做到做好党委的“二传手”，严格要求自己，不断完善自身形象，这样才能更有效地增强思想政治工作的说服力，稳定职工的情绪。几年来，我们先后制定了《党政干部行为守则》、《关于廉政建设有关规定》等，严禁党员干部以权谋私。另外，我们通过开展“党员责任区”、“党员联系群众”等活动，使每位党员干部都明确了自身的职责和义务，同时又处于职工的监督之下。多年来，我矿的党员干部无一人出现贪污腐败问题，安心本职工作，不为金钱物质诱惑所动，班子成员之间达到了气顺、言和、心齐，与职工同命运、共呼吸，稳定了“民心”，受到了职工的拥护和好评。其二是要不断强化职工的主人翁地位。思想政治工作的本质是走群众路线，只有真正树立起全心全意依靠职工办企业的指导思想，尊重落实职工的主人翁地位，最大限度地挖掘职工群众蕴藏的积极性和创造性，才能办好企业，这也是现代化企业所追求的根本目标，我们在这方面的做法是:搞惠民政策，让职工干的先让职工知道，积极鼓励职工参政、议政，讨论决定生产经营的重大问题。如内部改革方面，我们在充分征求职工意见的基础上，率先推行了“劳动、工资、社会保险”三项制度改革，我们还建立了公司、车间、班组三级民主管理制度，职代会建立了安全生产、劳动保护、财务监督、代表提案等专门委员会，使每位职工都能充分行使主人翁责任、操主人心、想主人事、干主人活、尽主人责，企业内部形成强大的合力，保证了生产经营的顺利进行。

二、要树立优秀的企业形象，增强企业的凝聚力、向心力、感召力

在市场经济大潮中，优胜劣汰的自然法则既给予每一个企业生存、发展的机遇，也使每一个企业都同样面临破产、倒闭的威胁。我们黄金企业虽然受产品的特殊性影响，遭受的“风浪”要小一些，但随着现代企业制度的建立，经营机制的转变，黄金走向市场。在这种情况下，不树立起优秀、鲜明的形象，是不能适应时代的要求和无法在激烈的市场竞争中取胜的。

所谓现代企业形象是指能够引起人们注意的企业外貌、综合实力形象与企业精神风貌，包括企业经济效益、管理水平、环境设施、技术装备、企业文化、企业信誉、人才阵容、企业知名度等。在实践中，我们认识到，良好的企业形象是吸引职工、感召职工一个非常重要的方面，因为职工不仅有挣钱满足生活的需要，更有荣誉感的需要，所以我们认为现代企业形象的树立是与思想政治工作融为一体的。建矿初期，我们就提出“走现代化矿山发展道路，建设一流的企业”的总要求，三十年来，我们一直遵循这一原则，各项工作坚持高标准、严要求。

在实际工作中，我们更注重把全体职工的思想、抱负、信誉同企业的兴衰联系起来，职工们树立“矿兴我荣、矿衰我耻”的观念，以此增强企业的向心力、凝聚力、感召力。如根据企业的生产经营需要，我们先后开展了“企业精神研讨”活动、“我为企业献一计”活动、“忆矿史、讲勤俭、比奉献”活动等，使全体干部职工思想日趋统一，精神日益振奋，干劲不断增强，群体意识不断强化。

在实践中，我们认识到，搞活企业，以人为本，这是树立优秀企业形象的重要内涵，没有高素质的员工，不可能造就高标准的现代化企业，所以企业不断要用人，还要在实践中育人，不能等、靠“飞来能将”，更不能重用不重育，必须对职工坚持不懈地进行“现代化思想认识”“现代化体制管理”“现代化装备水平”“现代化技术操作”等方面的教育培训。这是增强企业经济动力的长期措施。为此，为我们完善了管理体制，成立了职教领导小组，设立了专职管理人员，建立了各项教育制度和职工教育档案，以及岗前培训，在岗培训，持证上岗等制度，利用自培、委培、代培等多种途径进行培训，培养和造就了一大批自己的人才，使企业时时充溢着旺盛向上的强劲发展势头。

三、要注重感情效益，抓好思想政治工作的“软件”与“硬件”建设

思想政治工作的核心是通过关心人、理解人、尊重人达到激励人、塑造人的目的。一方面要及时教育和引导职工正确认识和对待局部与整体，眼前与长远，以及国家、集体、个人三者利益之间的关系，另一方面企业领导在深化改革的过程中，要切实关心群众疾苦，帮助群众解决实际困难，并经常注意做好化解矛盾，协调关系，理顺情绪的工作，以保证企业和社会的稳定，在实践中，认为要切实抓好思想政治工作的“硬件”和“软件”建设。

所谓思想政治工作的“硬件”就是要努力为职工创造一个良好的工作生活环境。几年来，我们先后投资，改善一线职工的工作作业环境，先后改善了职工食堂、浴池、卫生室、配备了通勤客车，解决了职工住房难的问题。同时，我们还不断丰富职工的文化生活，设立了职工之家、职工俱乐部、图书室、娱乐室、卡拉OK等娱乐设施，开设了舞厅，从而陶冶了职工情操，使职工精神风貌焕然一新。

思想政治工作的“软件”，就是增加对职工的感情投入，做职工群众的朋友。这样才能与职工建立深厚的感情，得到群众的信任、拥护和尊敬。我们在这方面做了大量的工作。如:职工家里发生火灾、工会马上组织捐款捐物；每年及时为受灾和贫困山区捐款捐物；公司党总支及各支部建立了走访、慰问制度，定期对伤残职工和离退休及生活困难职工进行走访和慰问等，实践证明，这种情感的教育方式，比命令式或处罚式的要有效得多，正是由于这些工作的加强，使领导干部与职工的心贴近了，感情加深了，思想政治工作的效果也增强了。

企业中员工挫折的管理 篇5

一、留用核心员工的重要性

(一) 核心员工的内涵

核心员工是指他们的工作岗位要求有较长时间的教育和培训, 必须有较高的专业技术和技能, 或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能, 如财务总监、优秀的技术开发人员及销售经理。一旦离职, 将会影响企业的正常生产经营, 而他们空缺的工作岗位难以找到合适的人选来填补。如果引进新人培养, 其招聘成本和培训费用也会很高。达不到当初企业并购时预期的价值。

(二) 核心员工的重要价值

空缺了核心员工的企业, 如同空壳, 并购的价值大打折扣。核心员工是企业的稀缺资源, 是企业核心竞争力的根本来源, 要培育和增强核心竞争力, 就应重视对核心员工的人力资源管理。并购当中, 人员的流动率较高。因此, HR部门要尽量帮助企业留住核心员工。

(三) 核心员工的确定

在明确核心员工的重要价值后, HR部门必须准确界定哪些是核心员工。首先要通过大量的调查, 收集高潜质员工资料。在正式确定之前, 与被购部门和接收部门主管分别进行沟通。从被并购企业了解原部门的核心员工;从并购企业了解将来岗位所需要的专业人员的数量, 需具备的素质, 和接收部门已具备的相关人力资源。其次是经过充分的沟通, 各组织帮助部门主管或领导层鉴定谁是最适合该岗位的人选, 将主动推荐的在本组织中最优秀的员工进行筛选。

二、留用核心员工的具体策略

(一) 为核心员工提供职业生涯设计

在发达国家一些大型企业非常注重指导员工的职业生涯设计, 并与员工共同努力, 促进其个人计划的实现。核心员工与企业更多地体现为合作关系, 渴望发挥, 实现自我价值。对于并购企业而言, 重新帮助员工进行职业生涯设计, 可以大大提升一些核心员工对企业的忠诚度。若让他们感到在这里个人职业发展前途可观, 就会安心于目前工作, 并促进其努力发挥最大工作潜能。

(二) 注重创造优良的工作环境

核心员工所要求的不只是加入到企业, 他们更注重有创新发展的机会, 需要能全身心投入的工作环境。建设一个尊重能力、尊重技术、尊重人才的企业文化, 形成一个有利于人才发挥才智潜能的工作氛围, 已成为企业吸引和留住核心员工、特别是高级核心员工的关键。由于企业重视提供一个非常有弹性的工作环境, 大大提高了员工的满意度, 离职率大幅度下降。留住了并购企业的核心员工, 也为自己减少了一批竞争对手。

(三) 实施股权激励, 推行员工持股计划和股票期权

员工持股计划是, 在企业内部或外部设立专门机构 (员工持股会或员工持股信托基金ESOFT) , 这种机构通过借贷方式形成购股基金, 帮助员工购买并取得本企业的股票, 进而使本企业员工从中得到一定比例、数额的股票红利, 同时调动员工参与企业经营的积极性, 并对企业经营者形成约束。股票期权通常是指企业经过股东大会的同意, 赋予经理人员或技术骨干一种选择权利, 允许他们在特定时期内以事先确定的价格即行权价购买一定数量的本企业股票, 期权持有人到期可以行使或放弃这个权利。在股票期权计划下, 如果企业经营得利, 其股价上涨, 经理人员或技术骨干届时就可以行使股票期权所赋予的权利, 以既定的较低价格购买既定数量的本公司股票, 享受股票升值带来的利益增长。实施股票期权制对于核心员工具有更大的激励作用。企业并购是企业产权的一次重大变革, 并购企业应抓住变革机遇, 全面实施员工持股计划及股票期权, 以从产权上建立起对核心员工的激励机制。

(四) 工作内容激励制

有意识地在集团内进行岗位轮换, 既有利于个人发掘潜能, 找到自己最适合的岗位, 亦有利于工作的创造性发挥。同时使工作丰富化和扩大化, 让核心员工对工作保持兴奋度, 激发他们的才智去解决问题, 通过工作内容激励工作热情。

(五) 提供具有竞争力的薪酬

薪酬是员工衡量自我价值的尺度之一。核心员工也是同业竞争对手争夺的对象。企业应当不拘一格, 为核心员工提供丰厚的薪酬。这种薪酬不仅表现为比本企业的普通员工高, 也不应低于人才市场上同岗位的平均水平。在某些情况下, 事业的成败往往掌握在几个核心员工的手里, 所以必要的投资是值得的。

参考文献

[1]、周玉泉.现代工业企业管理[M].中国轻工业出版社, 2003.

[2]、于龙.人力资本定价问题研究[D].中国海洋大学, 2007.

激励理论在企业员工管理中的应用 篇6

激励是企业人力资源管理中的核心内容, 是企业管理中必不可少的环节和活动。激励的目的是让员工具有正确的工作动机, 使其在实现企业目标的同时能够满足自身的需要, 提高员工的满意度, 从而充分调动和提升员工在工作中的积极性、主动性和创造性。应该说激励理论运用得如何直接关系到一个企业的成败, 有效的激励是企业发展的动力保证。因此, 在企业员工管理中运用好激励理论成为现代企业管理中面临的一个非常重要的课题。

1 激励理论的相关内容及其发展

激励理论是在西方工业革命到来的大背景下产生的, 随着工厂制度的兴起, 工厂在管理过程中产生的问题日趋复杂, 资本家为了获取最大效益、提高生产效率, 急需激发工人们的工作积极性, 因此激励理论开始登上了历史的舞台。从工业革命开始至今, 随着社会的不断发展变化, 由于科学技术的飞速发展带动了生产力的迅猛提高, 企业的结构也不断地改变, 因此产生了大量的激励思想, 管理学家、社会学家从多种角度提出了诸多激励理论, 激励理论的研究也愈加深入。激励理论的研究成果大致可以归纳为三大类:内容型、过程型和行为改造型。

1.1 内容型激励理论

内容型激励理论主要针对引发动机的因素, 就是激励的内容方面来展开研究, 其具有代表性的包括马斯洛的需求层次理论、阿德弗的“ERG”理论、麦克利兰的“成就激励理论”、赫茨伯格的双因素理论等。

双因素理论, 也就是激励—保健因素理论, 是由美国心理学家赫茨伯格提出的, 他认为影响人的行为动机的因素有两种, 保健因素和激励因素。保健因素如个人的工作条件、人际关系、工作薪酬等等。激励因素主要指工作任务本身, 如工作内容、工作性质、个人的成就等等。保健因素可以称为“不满意因素”, 对于工作来说是外在的, 赫茨伯格通过调查发现, 如果一个企业的政策、行政管理、员工薪酬、工作环境、员工地位、以及诸多人际关系的处理不善, 都会造成企业员工的不满, 所以必须妥善处理这些因素, 消除员工的不满情绪。而激励因素作为“满意因素”是内在的, 要让企业员工在工作中能有成就感, 在具有挑战性的工作中, 自身的工作业绩得到社会的认可, 员工能感受自身职务上的责任感和职业生涯能够有成长的空间, 如果能够满足这些因素, 能够使企业员工自身的行为动机得到促进, 能够让员工进行积极性和创造性的工作, 从而极大地提高生产效率和效益。

1.2 过程型激励理论

主要是注重选择行为目标, 对动机的行程过程进行探讨, 有代表性的包括弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论。

公平理论也叫做社会比较理论, 这一理论主要着重探寻薪酬分配的合理性、公平性以及对企业员工工作的积极性影响。这一理论的基本点在于, 企业员工取得了工作业绩并获得薪酬之后, 他不只在乎自己得到的报酬的绝对量, 并且更注意自己所得薪酬的相对量, 因此, 他就要进行诸多的比较来明确自己获得的报酬是否合理, 由此产生的结果直接关系到该员工日后工作的积极性。企业员工感受自身是否获得社会公平的待遇, 主要通过对比工作在同一组织体系内从事相似工作的其他员工, 以及该员工组织中的工资政策、支付报酬的程序和操作模式, 同时也参照自身的许多条件作为对比的对象, 例如生产中自己付出的时间、经验、心血、知识和工作态度以及工作成果, 从而来比较相对应的报酬、上级的满意度、职务的提升等等。企业的管理者如果了解到自己的员工在哪些因素上产生了不公平感, 就应该及时进行纠正, 使员工的心理得到平衡。

1.3 行为改造型激励理论

该理论主要是针对达到激励的目的, 就是调整和转化人的行为进行研究。其代表理论如强化理论, 其代表人物美国心理学家斯金纳认为, 人的行为有两种, 一是本能的应答性行为, 二是通过学习而发生的操作性行为。前者不受强化结果的影响, 后者要受到强化结果的影响。斯金纳提倡的强化理论的基础是以学习的强化原则, 以此来理解和改变人的行为的一种学说。一般意义上的强化, 就其最基本的形式来说, 就是对一种行为的肯定后否定的后果 (奖励或惩罚) , 强化在一定程度上会导致这种行为在日后能否重复发生。强化可以从其性质和目的上分成正强化和负强化。企业在管理过程中正强化就是奖励那些企业需要的行为, 通过奖金、表扬、升职等方法, 从而使这种行为得到加强;而负强化就是为了使某些不利于企业的行为不断重复发生, 而采取的处分、降级批评教育等方式来抑制和消除这些行为。

2 激励理论在企业管理中应用的对策研究

2.1 基于双因素理论的激励方法

赫茨伯格的双因素理论告诉我们, 满意的对立是没有满意, 不满意的对立是没有不满意。企业的管理者应当努力消除不满意因素, 如企业的政策、员工工作环境、薪酬、地位、人际关系等这些保健因素。同时更应当满足工作内容、工作成果这些激励因素。让企业员工得到自我实现的满足。在双因素理论中工作内容这一因素十分重要, 合理的工作内容安排, 量才录用, 同时通过表扬和认可适当对员工在精神上给予鼓励, 这种内在的激励非常重要。

最有效的激励往往来自工作本身, 所以企业的管理者应当注意调节和调动多方面的工作因素, 做好工作的设置, 想方设法的让企业的员工满足自己的工作。从而达到最为行之有效的激励。首先要丰富员工的工作, 从而调动每个人的工作积极性, 良好的企业不仅仅是让职工在薪酬方面获得满意, 更重要的是让每个员工在内心中对自己的工作产生成就感, 觉得工作得有意义, 才能激发出无比的工作积极性, 发挥最大潜能。应当给予企业员工在不同的岗位上工作的机会, 这样能使员工产生新鲜感, 不同的工作强度也会给员工带来极大的乐趣, 工作的轮换能让员工更准确的把握住自身最合适的位置, 做到人尽其才, 更大的发挥自己的能力, 提高企业的生产效率。

按照赫茨伯格工作丰富化模型, 企业首先要加大员工的责任, 同时还要增加产品质量控制、工作的计划性、连续性以及节奏性的责任。从而降低管理控制程度。

让企业的员工有一定的自主和自由度, 能够让员工有展现自己能力的机会。让员工觉得工作的好坏直接取决于自己的努力和操控, 令员工感到自己的工作很有意义。企业还要积极创造条件为员工提供学习机会, 通过各种培训让员工不断发展和成长。企业管理者依靠运用双因素理论, 在消除“不满意因素”的同时不断提升“满意因素”, 企业才能不断发展壮大。

2.2 基于公平理论的薪酬激励

在亚当斯的公平理论中, 企业员工对报酬的结构是否认为公平, 对所获得的薪酬是否满意, 是通过员工主观将自己的投入和其他员工对比来认为自己是否得到公平和公正的报酬。在企业的各种激励方法上, 薪酬激励是最容易但同时也是最重要的激励方式, 是比较容易掌控的一种手段, 但在操作上应当注意, 给予员工的工作报酬总额相同, 但支付的方式不同, 所产生的实际效果就会截然不同。不是说报酬越多越好, 薪酬水平应当伴随着工作量的增加而增加。薪酬高激励成本就相应要高, 确定的收入和不确定的风险收入是不等同的, 敢于承担风险的员工就应该得到更多的薪酬补偿, 应当把愿意平稳的员工的薪酬相对固定, 而有拼搏精神, 敢于承担风险的员工的薪酬应该放在波动幅度较大的位置上。

薪酬是对每个企业员工自身工作的认可和补偿, 员工也会对未来的工作的薪酬产生预期, 不只是劳动所得, 也能体现员工的自身价值、企业的认同, 因此在其设计上不仅要有市场的竞争力, 还要使不同的岗位价值的相对公平, 既要同工作绩效挂钩, 还要在职位等级设计相配套多设计一些层次, 使得每名员工能够在努力工作中获得报酬层次的提升, 感受到报酬增加所带来的自我价值实现感和被企业的尊重和认可, 才能激发出最大的潜能, 具有创造性的工作。因此企业可以每年依据工作绩效按照一定的百分比给工作业绩突出的员工给予加薪, 同时给工作不够好的员工给予减薪、换岗甚至辞退。但加薪也应当要十分慎重, 因为员工们都十分在乎已经得到的薪酬, 占有的时间越长, 失去后带来的痛苦就越大, 所以加薪可以采用浮动工资。

同时一些条件允许的企业也可以考虑让企业内不同岗位的骨干精英认购企业的股票期权, 或者入股, 提升员工对企业的忠诚度, 极大地提高工作积极性。使企业能够长期保留和吸引企业急需的各类人才, 增强企业的长久安全性。

2.3 利用强化理论激励员工

企业管理是针对人的管理, 管理者通过了解员工心理形成的机制, 充分利用斯金纳所倡导的强化理论来修正和改变员工的行为, 才能对员工的行为能做到准确的预测和有效的控制。

依据强化理论的性质和目的可以把强化分为正强化和负强化, 就企业管理角度而言, 其实就是通过奖赏和惩罚来激励员工, 奖赏可以是物质上的奖励, 语言上的表扬和认可, 工作环境的改善等。惩罚则是批评、处分和降职等。从而达到使员工保持好的行为习惯, 改掉坏的行为方式。

管理者在运用强化理论激励员工的过程中应该遵循一些基本的行为原则, 首先要通过一定的强化增加好的行为重复的可能性, 比如说员工提出的合理化建议提高了企业生产效率, 就应该给予物质上的奖励。其次是不同员工采用不同的强化方法, 因为人是有差别的个体, 年龄、经历、学识和认知都是不尽相同的, 有的侧重物质奖励, 有的侧重精神层次, 这些就要区别对待, 运用不同的强化方法。同时, 在强化的过程中, 要逐级分段设立激励目标, 并且要使目标明确和切实可行, 如果目标过于高远就不利于其实现, 分段目标的激励会逐步增强员工的自信心, 增强工作中的主动性和积极性, 更好的为企业服务。

在具体的实践中, 强化理论常用在企业的安全生产管理上, 通过强化机制协调运转而产生整体效应, 对安全生产具有十分积极的作用。就企业安全工作来讲, 满足企业设定的目标的行为就是遵守规章制度和坚持安全准则, 能够及时地发现和去除隐患、防止事故发生和扩大的这些行为。为了让员工能够保持这种行为的重复和连续, 就需要使用正强化, 激励和鼓舞员工, 从而保证企业的健康安全发展。

3 结语

企业对员工的管理是门科学, 同时更是一门艺术。企业在管理员工的过程中, 要充分利用激励理论来调动员工的积极性和创造性。企业在具体的操作过程中, 要根据具体的实际情况, 综合运用多种激励理论, 把激励手段和目的紧密地联系在一起, 建立适应时代、适应本企业、适应企业员工的激励体系, 才能使企业在长久的竞争中无往不胜。

参考文献

[1]杜纲.企业人才激励影响因素及其强度分析[J].管理工程学报, 2008, (4) .

[2]安鸿章.现代企业人力资源管理[M].中国劳动社会保障出版社, 2003.

现代企业管理中的员工激励 篇7

关键词：现代企业管理

过去, 许多人认为:只要为员工提供合理的薪酬, 便能稳住员工!其实不然, 这仅仅留住了他们的人, 只要外界向他们施加压力或者给予一定的物质诱惑, 这些员工就会毫不犹豫地选择跳槽。为了利益, 他们甚至会做出一些对本公司不利的行为, 对本公司造成的损失是难以估计的!在现代企业中, 如何才能在激烈的竞争中留住优秀的人才已经成为企业的有效管理与可以持续发展的重要前提!如何才能留住人才呢?关键就是要做好激励工作!倘若把激励工作处理得当, 不仅留住了想要的人, 同时也会不断吸引外界人才, 对公司的长期经营发展所带来的收益也是无法预测的!因此, 要做好激励工作, 必须协调好以下三方面:一、现实的报酬;二、工作的挑战;三、自身的发展。这三者必须相互支持和补充, 在此高薪和福利各有千秋, 而从企业留住人才并进而营造持久的竞争优势出发, 优厚的福利意义深远。

现实的报酬

一、提供有竞争力的薪酬

1、为员工提供有竞争力的薪酬, 使他们一进门便珍惜这份工作, 竭尽全力, 把自己的本领都使出来。

支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才, 尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司, 尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度, 与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度, 应能留住优秀的员工, 淘汰表现较差的员工, 即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外, 企业组织还必须奖励员工, 因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。

为了保证提供有竞争力的薪酬, 企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助, 保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

2、重视内在报酬

实际上, 报酬可以划分为两类:外在的与内在的。外在报酬主要指:组织提供的金钱、津贴和晋升机会, 以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是相对于外在报酬而言的, 它是基于工作任务本身的报酬, 如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上, 对于知识型的员工, 内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此, 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬, 让员工从工作本身中得到最大的满足。这样, 企业减少了对好的薪资制度的依赖, 转而满足和推动员工, 使员工更多地依靠内在激励, 也使企业从仅靠金钱激励员工, 加薪再加薪的循环中摆脱出来。嘉奖――提升忠诚度, 是安利是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我, 挑战自我和成就自我使得安利的骨干销售队伍固若金汤, 并由此提升了顾客满意度和忠诚度。从而使员工更加明白, 努力工作是为了什么?

合理的奖金制度安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情, 同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来, 因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了, 收入自然提高;反之, 如果抱着拉人头的一劳永逸思想, 收入就会下降, 甚至为零。

3、实行基于技能的工资

基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水, 工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性, 当员工证明自己能够胜任更高一级工作时, 他们所获的报酬也会顺理成章的提高。此外, 基于技能的薪资制度还改变了管理的导向, 实行按技能付酬后, 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致, 相反, 最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

4、共享企业发展成果

对优秀的人才要有一定的待遇给他, 包括期权、股权、分红权, 不能光靠口号、思想工作来激励, 光讲奉献是不现实的。在一个企业的分配政策中, 要让员工感到付出与回报平衡, 这样才能发挥队伍的潜力。中兴通讯总裁侯在接受采访时提出:“企业财富是由员工创造的, 企业利润要最大化地回报员工, 要让员工共享企业发展成果, 这样的企业才最具发展潜力。”

二、工作的挑战

如果一个企业能够提供各种供个人发展的平台, 使员工的才能得到充分的发挥, 并能为企业创造更多的财富, 还有什么比这更能打动员工的心的呢?

注意把机会给那些有潜质的人才, 让他们通过办事从中悟出一批高素质的员工。告诉员工这件事要办, 没给你原则, 没给你细节, 你反而觉得很紧张, 怎么去办好, 你老要去琢磨, 反而有一种压力, 不知道领导要达到什么目的, 预期的效果是什么。因此你没有过多地束缚自己的手脚, 没有过多的条条框框, 在办的过程中就会去思考, 用什么方法、什么手段去办最好, 这就给人一个思维空间, 让你去锻炼, 锻炼好了我们就给你相应的升迁机会。

三、企业的文化

企业文化在企业当中起到很关键的作用。它可以给员工一个工作方向, 统一大家做事的思想观念, 思想统一了, 步伐一致了, 那么做起事来就好办许多了。企业文化应是每一个员工心目中的价值观念和行为准则, 是工作生活的自然习惯。拥有了相同价值观和行为准则的人, 自然会志同道合走到一起, 他们的行为理念便形成企业的文化核心, 来要求和约束每一个再走进企业的人。

企业中员工挫折的管理 篇8

4.利用现代信息技术, 实现对营销工作的有效管控

无论制度多么健全, 管理多么严格, 队伍素质多高, 也不可避免个别人员破坏制度, 损公肥私。因此, 企业在对业务人员进行人生方向的校正指点, 加大工作监督检查力度的同时, 要充分利用现代的计算机网络技术, 对产品、原料价格进行网络控制。对产品销售价格低于规定价格时, 计算机拒绝开票, 仓库拒绝发货, 门卫拒绝放行。对原料采购系统建立价格数据库, 并实行“阳光采购”, 多方面监督, 保证采购价格在合理范围内, 使每名业务人员的个人权力始终在各项制度、程序的轨道上有序运行。

社会在不断发展进步, 企业也要与时俱进。在国家大力推进企业调结构、转方式、上水平的今天, 我们必须从企业发展的战略层面树立营销工作理念, 加强营销队伍建设, 推动企业适应市场变化, 增强市场竞争力, 实现可持续稳定发展。■

(作者单位:天津渤天化工有限责任公司)

编辑贾树海

企业教练技术起源于上世纪80年代后期的美国, 是指企业管理者通过实施一系列具有强目标和策略性的系统工作程序和特定技巧, 影响被教练者即员工的心智模式, 从而优化其心态、激发其潜能, 帮助企业和员工个人提升业绩、实现目标的一种全新的企业领导力技术。企业教练技术是新知识经济时代发展的必然产物, 是新时代背景下企业进行员工管理的有力工具, 它为企业在全新的经济环境和背景下, 面临的生存困境提出了解决方案, 同时, 企业教练技术也成为现代企业管理者所必须掌握的一项基本技术。

面对不断成长与成熟的员工群体, 现代饭店在员工管理中有必要引入企业教练技术, 通过员工全方位素质的持续性养成和提高, 来影响企业绩效, 共同达成个人和企业目标, 以适应日益激烈的市场竞争环境。

企业教练必备的核心能力要求

作为一名企业教练, 必须掌握聆听、发问、区分、回应四项基本能力和基础工具, 作为现代饭店企业教练, 关键是这些核心能力在实施企业教练工作程序中的综合应用。

1. 以聆听和发问技巧为核心的沟通和对话能力

积极有效的聆听可以帮助企业教练洞察员工的内心世界, 了解其真实的工作现状与工作意愿, 以及两者之间差距产生的原因。通过聆听技术的运用, 企业教练可以充分认识一个人的内心世界, 并且与员工之间建立一种良好的合作与互动关系, 从而为后续工作改进计划的实施和反馈机制的建立, 提供稳定、可靠的信息来源。

发问则是在积极有效的聆听基础上, 通过对接收到的信息进行再筛选与整理而实施的二次反馈, 首次反馈是企业教练在积极聆听的过程中所形成的对员工思维活动和心理状态的初步认识和判断, 而发问则是进一步捕捉和挖掘信息的教练能力。通过多设置一些启发性和引导性的问题, 逐步引导员工找出问题所在和解决问题的办法, 帮助员工发现隐藏在现状后的真实原因和境况。发问帮助员工进行自我认知、自我反省、自我决策与聆听, 共同构成企业教练所必须具备的基本沟通和对话能力。

酒店管理者首先要创造一种平等、开放、自由、宽容、温馨的适宜沟通和对话的氛围和环境, 同时建立多种沟通和对话的方式和渠道, 如电话沟通、会议沟通、面谈沟通等, 缔造畅通无阻的沟通和对话环境。更重要的是, 应使沟通和对话常态化和动态化, 建立一种全过程沟通和对话模式, 沟通应贯穿新员工入职培训、岗位选择、工作计划的制定与实施、工作绩效考核与反馈、晋升与培训、员工职业生涯规划等各个方面, 同时注意沟通和对话结果的及时和有效反馈, 从而帮助员工和管理者开展相关决策。无论是哪种形式的沟通与对话, 注意充分发挥员工沟通的主体地位, 确保其在沟通与对话过程中的全身心参与。

2.以区分和回应为核心的启发和控制能力

区分也是重要的一项企业教练技术。通过区分技术的运用, 对员工的工作能力及工作意愿进行分析, 针对员工不同的工作状态, 采取不同的领导方法和领导类型。在实施区分的过程中, 可借鉴保罗·赫塞 (Paul Hersey) 博士在上世纪60年代提出的“情境领导模式”的相关理念和方法, 引导员工对自身工作状态有清晰的认知, 并且共同商讨和制定改进工作现状和提升工作效率的方法, 通过对员工实施的这种差异化管理, 实现对工作目标的纠偏控制, 从而形成一定的控制能力。

回应是建立在区分基础上的一种企业教练能力。积极有效的回应使员工能清晰认识自身存在的问题, 重新感受和认知自我。最重要的是, 回应为员工提供一种寻找问题解决办法的途径, 启发和引导员工自己寻找答案, 而不是告知员工如何解决问题, 员工比管理者更加清楚地认识自己, 因而企业教练的主要作用是启发而非告知。对于处在不同工作情境下的员工, 针对其不同的工作能力和工作意愿, 采取不同的激励措施, 使员工积极地面对未来的工作挑战, 促使其向目标迈进, 激发其内在工作动力。

饭店员工管理实践中

企业教练技术的运用

企业教练技术是一项系统、持久、全面的管理技术, 在现代饭店的员工管理中, 管理者可通过在某些管理环节和管理层面上运用企业教练技术, 从而使员工管理更加高效和精进。

1. 建立AAR机制

AAR机制 (After Action Review, 以下简称“AAR”) , 即行动后学习机制。“AAR”最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。在现代饭店企业的教练工作中运用“AAR”, 倡导员工通过回顾与反思、评判与比较、提炼与总结、计划与讨论、反馈与改进等一系列过程, 达到不断改善和提升个人和企业业绩的目的。

在“AAR”的运用中, 最核心和最关键的环节就是学习成果的快速反应与回馈, 即保证有效的学习与行动之间的循环与转化速度。在饭店中, 企业教练通过营造一种平和、温馨、开放的全通透式对话环境, 开放定期的教练沟通时间, 先以班组为单位, 与员工就某一核心问题开展“AAR”。例如, 在饭店客房楼层服务班组, 领班或主管在下达某日客房清洁任务时, 规定员工当日的变动工作量是完成11间客房的做房任务, 除此之外还包括盘点楼层客房棉织品的间断性工作量的任务。管理者与员工就这一问题开展“AAR”, 首先回顾并确认行动的计划与目标, 将实际行动结果与行动目标进行比对, 分析两者之间的偏差以及偏差产生的原因, 如没有达成原定目标, 是归结于员工技术层面的原因、饭店空间环境改造的原因、工作器具配备与工作环境质量的原因, 还是管理者需要对客房部编制定员方案进行重新审视。在此过程中, 管理者还需耐心倾听员工对完成这一工作任务的实际身心感受, 以及这种身心感受对完成工作效果的实际影响等。在此基础上, 针对在今后的工作过程中如何更好地实现目标, 共同商讨行动计划与行动方案, 修改或完善目标计划。针对问题产生的原因, 制定学习与改进计划, 如加强员工技能培训、改革工作流程、改善工作场所的环境效率等。同时, 保持后续反馈、行动、再反馈、再学习、再行动工作的持续开展, 确保“AAR”的动态化跟进与完整的循环往复。

2. 协助员工制定全方位成长计划

伴随着新员工的入职培训, 饭店应着手开展协助员工制定全方位成长计划的工作。在制定计划的过程中, 以员工个人就业倾向与意愿为根基, 结合企业未来发展方向、发展规模、企业发展愿景等, 给予员工充分的参考意见和知情权, 使员工在明晰企业内外发展情况和发展背景的前提下, 让其充分参与到计划的制定与实施工作中, 充分发挥员工的主体作用, 强化其参与决策意识。管理者需要具备充分的企业教练意识, 运用沟通、启发等教练能力, 更好地发挥其引导者的作用, 协助员工制定个人发展与成长计划, 并对员工成长计划的实施创造一切可能的环境和条件。如设立员工进修与学习储备资金, 支持员工改善其个人学习经历和能力的愿望, 帮助员工树立终身学习的理念, 赋予员工在不同岗位进行实践学习的机会等。在员工全方位成长计划的实施过程中, 注意与员工随时保持双向沟通, 对计划的实施情况进行持续的跟踪与反馈, 企业还可设立独立的员工成长与发展管理机构, 以确保员工全方位成长计划的有效实施。

与传统管理思维不同的是, 企业教练更加注重员工的未来成长与发展, 更加注重人本管理, 从注重工作结果转到注重工作过程及这种工作过程中所反映出的员工技能、心态、志趣、信念、意愿等方面的信息, 将员工的个人发展成长计划与企业愿景结合起来, 找到两者之间的无缝对接点, 达到员工个人与企业共同发展的良好局面。企业教练还需要引导员工树立一种危机意识, 强化其培训与学习意识, 培养员工应对未来饭店业激烈竞争的能力和素质。

与饭店“客史档案”类似, 饭店也可为员工建立个性化员工档案, 内容包括员工个人及家庭情况、气质类型、个性特征、特长爱好、工作表现、工作技能、教育和培训经历、年度绩效考核结果、个人访谈记录等, 同时将员工全方位成长计划也纳入员工个性化档案里。员工的个性化档案将成为企业教练实施个性化员工管理的有力工具。在充分了解员工个人情况的前提下, 企业教练才能更加有效地发挥其教练能力和水平。

3.360度绩效评估中企业教练技术的运用

360度绩效评估是一种全方位的员工绩效考核和评价工具。对被评价者评价信息的来源是多渠道全方位的, 从员工自己、上司、下属、同事以及客人等多个角度和渠道获得对被评价者的评价信息。在对评估结果的反馈中, 管理者通过运用企业教练技术, 对员工实施反馈辅导。员工通过企业教练的反馈辅导, 能够更清晰地认识自身存在的优势、问题与不足, 使员工获得绩效评估的正面反馈。管理者与员工在充分的平等的双向沟通基础上, 不断对评估结果进行分析与总结, 同时管理者通过运用发问、聆听等教练技术, 充分获取员工的全方位信息, 以此作为制定员工个性化指导方案的依据。在确定新的绩效目标时, 管理者通过进一步发挥企业教练的独特能力, 充分获取员工的全情投入, 使员工充分参与进新的目标与计划的制定中。管理者通过运用企业教练技术对员工施加绩效辅导, 帮助员工正确解读来自上司、下属、同事以及客人等全方位的绩效评价信息, 使员工得到积极有效的绩效评估反馈, 同时, 在后续考核结果的进一步运用过程中, 企业教练技术也帮助管理者在获取最真实和有效的员工反馈信息的基础上, 启发和引导员工寻找解决问题的办法和途径, 从而更好地发挥企业教练的回应能力。

4.员工工作生活质量 (QWL) 管理中企业教练技术的运用

对员工实施QWL的全方位提升策略, 是新经济环境下饭店提升人力资源管理效能的有利措施。企业教练技术在员工QWL管理中的运用, 体现在对员工潜能的发挥和信念系统的影响上, 通过企业教练和员工的沟通与对话, 探索员工的心智模式, 引导员工实现自我认知, 从而开展自我工作设计, 指导并协助员工制定职业生涯发展规划, 保证员工充分的参与和决策权力, 以及自我发展与成长的愿望, 提升员工的QWL, 实现人本管理。

根据员工的个性化档案, 实施全方位的员工关爱计划, 也是提升员工QWL的有力措施之一。

企业教练技术的实践程序

饭店在任何一个管理层面或管理环节上实施企业教练技术, 都要遵循一定的工作程序。企业教练技术的实践程序包括以下几个步骤:

1.设定目标

在任何一种管理行为中, 管理者需要首先设定实施教练工作的目标, 是获取员工做房效率的提高、还是解决某种饭店内部的人际关系问题。并且通过沟通引导员工设定目标, 在深入了解员工需求与特征的基础上, 对其实施教练式的辅导, 使员工尽快明晰自身工作和发展目标, 为后续工作计划的制定奠定基础。

2. 制定教练计划

在先期沟通中确立的目标的指引下, 根据员工的个人情况, 采取不同的教练方式, 启发并引导员工参与教练计划的制定。例如针对新近员工, 结合其个人愿景和企业愿景, 以员工的综合素质与能力、气质与性格等为基础, 协助员工制定个人培训计划和职业发展计划。在教练计划中, 也需对针对不同的员工, 管理者如何和怎样发挥企业教练的引导和控制作用做出规划, 并且确定实施教练计划的手段和措施。

3. 实施与持续反馈

在实施教练计划的过程中, 通过发问、激励、引导等教练能力的发挥, 激发员工的潜能, 与员工建立平等、包容、理解、合作的关系, 共同实现教练计划的目标。管理者还需对教练计划的实施进程、实施效果作持续的反馈, 保持与员工的持续性沟通, 从而获得积极有效的反馈信息。教练计划的实施应不断保持动态的持续性跟进。

4. 教练效果的评估

对教练效果的评估可针对某一项目利用具体的测评工具展开, 如员工绩效考核工具、DISC个性测验工具、心理投射测验等。根据测评结果, 找出与原定目标之间的差距, 寻求差距产生的原因以及解决方案。在对教练效果进行评估的过程中, 管理者也可充分发挥“AAR”的巨大作用。■

企业中员工挫折的管理 篇9

关键词：积极心理,石油企业,员工管理,应用

1 积极心理简述

1.1 积极心理学的基本内涵

积极心理学是利用心理学目前已经比较完善和有效的实验方法与测量手段, 来研究人类的力量和美德等积极方面的一个心理学思潮, 主要研究对象是平均水平的普通人, 它要求人们用一种更加开放的、欣赏性的眼光去看待人类的潜能、动机和能力。1998年1月, 由塞里格曼等人在“艾库玛会议”上确定了积极心理学所要研究的三大支柱:积极情感体验、积极人格和积极的社会组织系统。随后, 塞里格曼在2000年对积极心理学做的介绍性文章中提出积极心理学的3个研究层面———主观层面、个体层面和团队层面。经过对比研究, 我们确定了影响员工积极心理的3个维度:积极的工作环境、员工的积极人格、员工的积极情感体验。

1.2 积极心理的维度及表现

(1) 主观层面。主观层面是对积极情感体验的研究, 情感体验是石油企业员工产生积极心理的诱因。情感体验主要表现为石油企业员工的两种行为倾向:一种是逃避倾向, 另一种是接近倾向。在石油企业管理过程中, 主要可通过工作环境、工作设计等方面使员工感到自身对企业的重要性, 同时激发员工的内在动力, 将企业价值内化到员工的行为中, 使员工能与工作有效融为一体, 通过工作实现人生发展目标, 从而尽量消除员工对工作的逃避倾向进而产生接近倾向。

(2) 个体层面。个体层面是对积极人格的研究, 人格是石油企业员工产生积极心理的保障。不同人格的员工, 其积极心理产生的动因是不一样的。从员工的工作定位方式看, 人格主要表现为3种:工作定位型、职业定位型和感召定位型。

(3) 团体层面。团体层面是对组织系统的研究, 组织系统是员工产生积极心理的基础。员工是组织系统的一个组成部分, 其行为深受组织系统的影响。组织系统主要表现在两大方面:一是物质因素系统;二是精神因素系统。物质因素是员工产生积极心理的保障因素, 尤其是对石油企业中低层收入水平的员工。精神因素是员工产生积极心理的激励因素, 能促使良好的工作氛围在组织内部形成, 使员工在一种公开、公平、公正的环境中自由发挥自己的才能, 实现个人发展目标。

2 积极心理在石油企业员工管理中的应用

2.1 积极心理在内部环境建设中的应用

积极心理在内部环境建设中的应用主要是从组织系统的建设这个角度进行。在物质系统建设方面: (1) 建立合理的薪酬体系, 即员工的薪酬由基本工资、工龄工资、绩效工资等部分组成, 既保证员工的基本需要, 又确保表现好的员工能获得更多的收入; (2) 建设良好的工资环境, 在温度、湿度、噪声、亮度、通风等方面尽可能做到符合人的日常习惯; (3) 重视劳动保护, 使员工在工作过程中不会有肢体受伤的隐患存在; (4) 根据工作的特点, 提供适当的福利, 如为工作强度大、工作环境温度偏高的员工提供下班后洗澡等服务, 以消除员工身体的疲乏。

在精神系统建设方面: (1) 创建优秀的石油企业文化。通过石油企业文化凝聚人心, 对员工的思想、行为产生引导作用, 同时通过企业文化所传导的价值观, 使员工能更好地服务于企业的发展战略, 团结在以CEO为核心的领导层周围。 (2) 建设现代人力资源管理制度。现代人力资源管理制度包括员工招聘、绩效考核、培训、考勤、沟通等一系列内容, 完善并且符合人情的人力资源管理系统既是让员工产生家的感觉的重要基础, 同时也是石油企业采用灵活多变管理手段的保证。 (3) 鼓励石油企业各部门形成自己的做事、管理风格。在遵守企业共同价值的背景下, 各部门应根据自身的特点, 采用集权与分权相结合、宽严并济的不同管理方式, 最大限度地调动员工的积极心理。 (4) 注重员工技能的提高。员工技能的提高既是石油企业发展的需要, 也是员工不断成长的要求。因此, 石油企业采用多种培训方式促进员工技能的提高也是调动员工积极性的一种手段。

2.2 积极心理在石油企业员工个人发展中的应用

积极心理在石油企业员工个人发展中的应用主要是从积极人格培育这个角度进行。

对工作定位型人格的员工: (1) 从收入目标角度对其行为进行诱导, 即设置一定的财务收入目标且这些目标只需增加对工作的投入就能实现, 使此类员工能将注意力更多地集中于工作本身。 (2) 细化工作分析。通过更加细致的工作分析, 进一步明确和缩小工作范围和职责, 使其在工作过程中只需做好份内工作就能推动整体目标的实现。

对职业定位型人格的员工: (1) 从岗位目标角度对其行为进行诱导, 即设置一定的岗位发展目标, 使其通过努力能获得更好的职业发展机会; (2) 对其工作中的成果及时给予正向反馈, 并在公司公告栏予以公示, 以增强他们的成就感及对于通过工作获得无形威望的渴求。

对感召定位型人格的员工: (1) 设置具有一定挑战性的岗位、技术等级目标, 以符合此类员工在工作中表现出来的使命感与责任感, 也更能满足其通过工作获得幸福感的需求; (2) 在绩效考核时注重长期, 而对短期考核持较为宽容的态度, 使其能以平和的心态投入到更具创新意义的工作中; (3) 在管理手段上突出自我管理为主, 由其自主安排工作方式、工作进程, 而领导则充当协助者的角色。

3 结论