企业管理中的员工激励

企业管理中的员工激励（共12篇）

企业管理中的员工激励 篇1

摘要：在现代企业中, 如何才能在激烈的竞争中留住优秀的人才已经成为企业的有效管理与可以持续发展的重要前提!如何才能留住人才呢?关键就是要做好激励工作!倘若把激励工作处理得当, 不仅留住了想要的人, 同时也会不断吸引外界人才, 对公司的长期经营发展所带来的收益也是无法预测的!

关键词：现代企业管理

过去, 许多人认为:只要为员工提供合理的薪酬, 便能稳住员工!其实不然, 这仅仅留住了他们的人, 只要外界向他们施加压力或者给予一定的物质诱惑, 这些员工就会毫不犹豫地选择跳槽。为了利益, 他们甚至会做出一些对本公司不利的行为, 对本公司造成的损失是难以估计的!在现代企业中, 如何才能在激烈的竞争中留住优秀的人才已经成为企业的有效管理与可以持续发展的重要前提!如何才能留住人才呢?关键就是要做好激励工作!倘若把激励工作处理得当, 不仅留住了想要的人, 同时也会不断吸引外界人才, 对公司的长期经营发展所带来的收益也是无法预测的!因此, 要做好激励工作, 必须协调好以下三方面:一、现实的报酬;二、工作的挑战;三、自身的发展。这三者必须相互支持和补充, 在此高薪和福利各有千秋, 而从企业留住人才并进而营造持久的竞争优势出发, 优厚的福利意义深远。

现实的报酬

一、提供有竞争力的薪酬

1、为员工提供有竞争力的薪酬, 使他们一进门便珍惜这份工作, 竭尽全力, 把自己的本领都使出来。

支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才, 尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司, 尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度, 与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度, 应能留住优秀的员工, 淘汰表现较差的员工, 即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外, 企业组织还必须奖励员工, 因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。

为了保证提供有竞争力的薪酬, 企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助, 保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

2、重视内在报酬

实际上, 报酬可以划分为两类:外在的与内在的。外在报酬主要指:组织提供的金钱、津贴和晋升机会, 以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是相对于外在报酬而言的, 它是基于工作任务本身的报酬, 如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上, 对于知识型的员工, 内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此, 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬, 让员工从工作本身中得到最大的满足。这样, 企业减少了对好的薪资制度的依赖, 转而满足和推动员工, 使员工更多地依靠内在激励, 也使企业从仅靠金钱激励员工, 加薪再加薪的循环中摆脱出来。嘉奖――提升忠诚度, 是安利是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我, 挑战自我和成就自我使得安利的骨干销售队伍固若金汤, 并由此提升了顾客满意度和忠诚度。从而使员工更加明白, 努力工作是为了什么?

合理的奖金制度安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情, 同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来, 因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了, 收入自然提高;反之, 如果抱着拉人头的一劳永逸思想, 收入就会下降, 甚至为零。

3、实行基于技能的工资

基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水, 工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性, 当员工证明自己能够胜任更高一级工作时, 他们所获的报酬也会顺理成章的提高。此外, 基于技能的薪资制度还改变了管理的导向, 实行按技能付酬后, 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致, 相反, 最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

4、共享企业发展成果

对优秀的人才要有一定的待遇给他, 包括期权、股权、分红权, 不能光靠口号、思想工作来激励, 光讲奉献是不现实的。在一个企业的分配政策中, 要让员工感到付出与回报平衡, 这样才能发挥队伍的潜力。中兴通讯总裁侯在接受采访时提出:“企业财富是由员工创造的, 企业利润要最大化地回报员工, 要让员工共享企业发展成果, 这样的企业才最具发展潜力。”

二、工作的挑战

如果一个企业能够提供各种供个人发展的平台, 使员工的才能得到充分的发挥, 并能为企业创造更多的财富, 还有什么比这更能打动员工的心的呢?

注意把机会给那些有潜质的人才, 让他们通过办事从中悟出一批高素质的员工。告诉员工这件事要办, 没给你原则, 没给你细节, 你反而觉得很紧张, 怎么去办好, 你老要去琢磨, 反而有一种压力, 不知道领导要达到什么目的, 预期的效果是什么。因此你没有过多地束缚自己的手脚, 没有过多的条条框框, 在办的过程中就会去思考, 用什么方法、什么手段去办最好, 这就给人一个思维空间, 让你去锻炼, 锻炼好了我们就给你相应的升迁机会。

三、企业的文化

企业文化在企业当中起到很关键的作用。它可以给员工一个工作方向, 统一大家做事的思想观念, 思想统一了, 步伐一致了, 那么做起事来就好办许多了。企业文化应是每一个员工心目中的价值观念和行为准则, 是工作生活的自然习惯。拥有了相同价值观和行为准则的人, 自然会志同道合走到一起, 他们的行为理念便形成企业的文化核心, 来要求和约束每一个再走进企业的人。

其实, 我国目前情况来说, 大多企业仍然缺乏现代人力资源管理的理念, 对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应, 而忽视人的才能的发挥。它们往往重视人的现实存在, 注重人现实的教育文化程度、现实的工作能力, 强调人的社会性, 看重纪律、制度, 通过制定各种规章制度来约束人的行为, 而没有考虑到员工的真正需要。把人看做是成本而不是可供开发的资源, 把注意力集中在如何节约成本上, 而忽视了对员工的培训开发。改变这种局面的唯一途径, 就是我们必须努力学习。吸收国外的一些成功经验, 结合我国的实情, 创造出中国式的人力资源管理!

企业管理中的员工激励 篇2

人力资源作为酒店的一种战略性资源，已经成为酒店发展的关键因素。而作为酒店人力资源管理重要内容之一的激励问题决定了酒店是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。酒店都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约酒店发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

一、激励的含义及作用

（一）激励的含义。

按词义来说，激励就是激发、鼓励的意思，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。通俗地说：就是通过精神或物质的某些刺激，促使人内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动，也就是调动人的积极性。

（二）激励可以调动员工工作积极性，提高酒店绩效。

酒店有了好的绩效才能生存，员工个人的绩效水平直接影响着酒店的绩效水平。组织行为学有一个大家所熟悉的公式：绩效=f（能力·激励）。公式表明：工作的成绩和效果，是能力和激励两个变量乘积的函数，也就是说，个人对酒店和部门的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作的积极性。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现酒店目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。

（三）激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

哈佛大学教授威廉·詹姆士发现，按时计酬的员工一般仅需发挥20%—30%的能力，就可以应付工作、保住职位而不致被解雇。如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥80%—90%，其中50%—60%的差距是激励的作用所致。这一分析不能不使人们感到吃惊。当今大多数酒店的管理人员，每当出现困难影响绩效时，首先想到提高员工的延伸负荷与强度负荷来渡过难关，他们忽视了在他们周围的人力资源有如此巨大的潜力未被开发。

由此可见，激励机制在酒店管理中起着至关紧要的作用，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。酒店管理中引入激励机制不仅是酒店现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。

二、现代酒店管理中存在的员工激励问题及分析

为适应现代酒店的发展，我国的许多酒店也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为酒店的发展和壮大提供了制度的保障。我们也应该注意到，从总体上来看，我国酒店目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

（一）激励与约束机制不健全、内部管理制度不配套。

美国心理学家赫茨伯格发现影响人们工作情况和积极性的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是指与工作环境或工作条件有关的一些因素，它的缺乏可使职工产业较大的不满情绪甚至会引起怠工和辞职，激励因素是指与工作内容紧密联系的一些因素，如工作本身的挑战性，职业上的成长与发展，工作的责任与权限等。因而，赫茨伯格认为在各种影响因素下，工作本身的吸引力是最主要的。现阶段我国的一些酒店，虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但是很多酒店在引进人才之后，由于酒店自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及适合的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，如果个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。酒店人才流失的另一方面原因是酒店对人才的约束机制没有有效地建立起来，有些虽然建立了激励约束制度，但由于没有其他配套的管理制度，使激励约束制度起不到应有的作用。比如，激励约束制度与分配制度、考核制度有直接的联系。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励约束制度不可能有好的效果。现在许多酒店运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他酒店的人才，但是挖来的人才被其他竞争者挖走的风险相应也较高。例如有些酒店，一些新员工合同没到期就自动离职，由于没有相应的约束机制，在人才培训与开发上所花的时间，精力和金钱都浪费了。

（二）激励方式单

一、过分重视物质激励而忽视精神激励。

许多酒店对员工的激励仅仅采用奖金的形式，而且对不同的员工采用同样的激励方式。这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，因此，适当的时候知道不同的员工适当的需要，从而采取适当的措施，将大大有利于酒店团队的稳定以及工作效率的稳定提高。另一方面过分注重物质激励而轻视精神激励。我们也应认识到物质作为一种外在奖酬，它对人们的激励作用是有限的。日本商界有句格言：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太做晚饭，自然，你不能贿赂员工为酒店工作”。要使员工全心全意为酒店工作，仅有物质激励

是不够的，根据世界经理人网站的网上调查，71%以上酒店员工希望酒店除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。注重物质激励，忽视精神激励，将会在酒店员工中产生新时代的“拜金主义”，这自然与酒店的长远发展目标相违背。

（三）注重短期激励，忽视中长期激励。

我国很多酒店对员工激励多是以年底发奖金或红包的形式，很少采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。奖励的多少只与酒店过去一年的经营状况相关，而与酒店长期的发展无太多的关联。这种注重短期激励的激励方式，使得员工与酒店间的雇佣关系短期化，许多员工等到年底发完奖金，就离开酒店，另谋高就。另外一些员工为追求短期利益，采用短期行为而损害酒店长远利益。

（四）激励就是奖励。

这是酒店中普遍存在的一个误区。我们知道需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。酒店的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中有的部分并不是酒店所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。

三、解决现代酒店管理中存在的员工激励问题的方法

我国酒店在管理过程中所存在的员工激励问题，主要是我国很多酒店还没有建立起适应市场规律的科学、规范的激励机制，没有一套合理的行之有效的薪酬制度。俗话说：“量体裁衣”、“对症下药”，由于不同层次的员工的需要是不同的，不能千篇一律地用同一种激励方式，因此酒店要从不同的需要出发制定有效的激励方法。并遵循以下原则：实事求是原则、系统性原则、公平公正原则、及时适度原则、边续性和可变性原则、物质与精神双管齐下原则和目标结合原则。

（一）对普通员工的激励 1．普通员工需要特点

许多酒店在分析员工的需要，制定激励政策时，往往都是从酒店的主观出发的。由于管理人员与普通员工存在职位与分工上的差别，他们的想法与普通员工往往存在一些差异。这样，管理人员认为员工所需的激励措施并不一定是员工真正所需要的，而不针对员工真实需要的激励措施，便是毫无意义的。因此，调查员工的真实需要是调动员工积极性的 更重要的是管理者平时多关心、了解员工。管理者只有设身处地为员工着想，才能更准确地把握员工的真正需要。2．普通员工的激励形式

酒店在确定奖酬内容时，最基本的一条原则是奖酬资源对获得者要有价值。期望理论告诉我们，对员工来说，效价为零或很低的奖酬资源难以调动他们的积极性。比如某五星级酒店的商务中心，每位员工无论售卖多少张机票或为客人提供多少数量打字服务，所得到的工资都是不变。这将会挫伤员工的积极性。为了满足不同员工对奖酬内容的不同要求，酒店列出奖酬方式，让员工自己选择。对普通员工来说，最常用的奖酬方式有以下几种：

（1）金钱。金钱的激励作用在人们的生活水平达到宽裕之前是十分明显的。如果酒店能将金钱激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时期。

（2）认可和赞赏。一个组织各个层次上的员工都需要感到自己所做的工作是被组织看重的，被视为有价值的，能够获得工作的成就感。而使员工有这种感觉的并不仅仅是与绩效挂钩的个人加薪或者奖励等，能够达到类似效果、成本更低并且可以经常给予的则是上级提供的及时、具体、真诚的认可和赞赏。

（3）柔性福利制度。又称自助餐式的福利制度。酒店就需要选择确实可行的措施作为员工的可选福利，比如：员工进修补助、教育训练、子女教育补助、托儿补助、伙食津贴、住房津贴、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、带薪假期等等。

（4）享有一定的自主权。给员工较大的工作自主权，使员工在工作中能够做自己想做的事情，能在工作中发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感。（5）个人发展机会。个人发展机会包括学习机会、得到指导和培训的机会、职位发展机会以及参与决策的机会等多方面的内容。由于酒店和员工之间的契约早已从传统的终身雇佣转变为长期就业能力的培养，因此，一家仅仅能够提供高薪，却不能为员工提供长期发展机会的酒店越来越难以留住人才。因为如果在一家酒店得不到个人发展机会，他们就会到其他能够提供这种机会的酒店中去工作。

尽管奖酬内容多种多样，金钱、认可与赞赏是最有效的两种方式。组织在制定奖酬方案时，可以对不同的奖励方式进行成本核算，让员工在成本相同或相近的几个方案中选择。

（二）对知识型员工的激励

1、知识型员工需要的特点

知识型员工作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成酒店交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使自己能够分享自己创造的财富。

2、知识型员工的激励方式

对知识型的员工不能单以金钱激励，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代酒店强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。面向未来的人力资源投资机制酒店要求知识型员工对酒店的永远忠诚，而更大的可能是要求他在为酒店服务期内保持忠诚，因此酒店向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现酒店和员工的“双赢”。

综上所述，现代酒店的员工激励问题，既有一定的规律性，也有很强的技巧性。管理者要善于因地制宜，深入分析、研究本酒店经营管理及员工队伍特点，采取灵活的、有效的、针对性的措施，使员工的内在潜力得以全面激发，为酒店经营发展提供强大动力。

参考文献：

1．胡昌全 《薪酬福利管理》 中国发展出版社 2006年10月 2.苏勇/何智美 《现代组织行为学》 清华大学出版社 2007年3月 3．徐斌 《绩效管理》 中国人民大学出版社 2007年8月

4．张剑 《现代人力资源管理理论与实务》 清华大学出版社 2009年7月 5.戴昌钧/符谢红 《现代人力资源管理》 东华大学出版社

企业管理中的员工激励 篇3

关键词：激励；员工管理；企业效益

我国自古以来推崇激励的思想，“水不激不扬，人不激不发”，通过对莘莘学子地不断激励，使得其发奋图强，拼搏进取，获得伟大的成就和业绩。在建筑企业中也不例外，对其员工加强激励和奖励机制，满足他们的自身需求，加强员工对工作的热情和责任心，积极主动地投入到工作中，并不断进取，争取为企业谋取高额利润。

一、激励模式在企业中的应用

企业对员工的激励体现在各个方面，不仅仅是薪酬上，还有其他各种有利于员工的模式和方法，具体从以下几个角度来体现：

1.利用薪酬激励，可谓是激励员工的物质前提

现代人们对于物质利益情有独钟，永远不会去刻意拒绝任何可以得到的金钱和利益。企业利用人们的这一心理，对员工进行薪酬奖励，以提高他们工作的积极性和主动性。企业员工本身所付出的努力和汗水希望获得认可和奖励，如果付出的越多卻得不到相应的回报和薪酬，他们便失去了干劲和对工作的热情。因此，企业对付出多的员工进行薪酬奖励越多，秉承“多劳多得，少劳少得”的理念，激励员工向着既定的目标不断进步和发展。

2.恰当利用情感激励，使得员工自愿接受和付出

与物质激励相对，情感激励以精神思想代替物质利益来激励员工获取进步和佳绩。领导对员工的关心发挥自身的潜力，对于激励员工工作有很大的帮助，使得员工觉得受到了领导的重视与认可，自身便不断提升，努力工作进取，展现最友风采的自己，从而不辜负领导的厚望和期待。

3.大力开展公平激励，尽量避免不公平现象

由于种种原因，不公平现象存在于很多场合，人们常常把自己付出的努力和报酬作比较，付出的努力获得相应的报酬，或者和自己差不多水平的员工获取相同报酬，心理就会感到平衡，工作也愈发有激情；反之，一个人付出越多，获得的报酬和奖励却不如一个没有付出更多的人，心理就会不舒服，甚至在心里抱怨，失去对工作的热情和积极性，导致不良现象发生，所以要杜绝绝对平均分配，做到公平处事，公平激励。

4.合理利用奖惩机制，有效改善企业管理

奖励和惩罚是激励企业员工的必要手段和措施，恰当合理的奖励和惩罚都在一定程度上激励员工的积极性。对于违规的员工要及时进行惩罚，不能放任自流，否则会一发不可收拾。而对于表现日益突出的员工要予以奖励和认可，实行薪酬加薪，奖金等激励手段，更好地激励其工作的热情和业绩。奖励与惩罚作为对立的两个方面，虽然本身性质大不相同，但是在员工激励方面的作用却不相上下，惩罚与奖励都会刺激员工工作的热情和态度的转变与改善。

5.利用模范表率，激励员工不断进步

学生会模仿教师，同样领导的榜样示范作用也不容忽视，这就要求企业领导要不断加强自身的能力和水平，以身作则，为员工做良好的表率作用，引领感化员工，提高员工的积极性。除此之外，从员工内部挑选优秀人才，作为其他员工效仿和进步的对象，化压力为动力，鼓励员工竞争意识增强，达到整体的提高。

二、激励模式在企业人员中运用的作用

1.提高员工的积极性和创造性，促进企业效率的提升

激励模式的运用有效地提高了员工的工作热情和工作效率，为企业的业绩创造了很好的提升空间。通过实施薪酬奖励等机制，让员工为了自己的目标不断进取，同时企业也获得相应的绩效。

2.协调人际关系，发展团队精神

激励模式的实施有利于企业领导和员工、员工与员工之间的联系和情感交流，协调企业内部的人际关系，发展合作机制，共同为企业创造佳绩，赢得巨额利润。俗话说，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，“团结就是力量”，企业通过团队的力量才能运作地更加有序，出色地完成各项任务，为企业创造更好的绩效。

3.提高员工的竞争意识，在激烈的竞争中获取优胜

在优胜劣汰的竞争机制中，对优秀人才的激励增加了竞争的激烈性，一些员工不满于现状，决心超越其他员工，从而提高了竞争热情，为员工自身的水平和能力提高有很好的促进作用。员工的竞争意识增强了，也有利于自身的提升和与其他企业的竞争力度，增强自信心和战胜力。

4.激励模式有利于吸引和留住人才

当今时代高学历、高智商、高水平的人才都择优选择岗位，对待遇优厚的企业优先考虑，因此企业通过实施激励模式，通过薪酬待遇等来吸引和留住优秀人才，拥有综合能力和技术水平，保存自己的核心力量和经营骨干。运用激励模式，达到企业稳定发展，以免人才流失，造成企业的巨大损失。员工的自身文化技术水平不高，很难带动整个企业走向前端，获取巨额利润。只有留住高端人才，同时也要引进新的血脉，为企业带来新型思想和技术，实现创新与进步，从而在竞争中独树一帜。

三、结束语

激励模式是管理模式中最有效的模式之一，对带动整个企业的经济发展发挥着很大的作用和影响力。企业掌握并了解如何运用激励模式是企业获得成功的关键，要想获得高质量、高层次、高水平的人力资源，实施恰当合理的激励模式是吸引留住人才精英的有效手段。

参考文献：

[1]刘 杰：加强我国国有企业员工培训的思考[J].经济师，2003，08.

[2]周 斌：激励理论在企业员工管理中的应用[J].中国商贸，2011，12.

企业管理中的员工激励制度探究 篇4

关键词：企业管理,员工激励,制度,构建

一、企业管理中员工激励的涵义与价值

1、涵义

激励(Motivation)一词是由拉丁文(Movere)而来,其意义为引发(to Move),任何刺激会造成一种情境而产生某种反应的状态,均可视为激励。随着研究者着眼点的不同,学者们归纳激励定义约有下列几种:一是所有一切被描述为希望(Wishes)、欲望(Desires)、驱力(drives)的各种状况,也就是一种刺激引发的内在情况;二是一种中介变量(Intervening Variable),它是一种无法直接观测的内在过程(Internal & Psychological Process),进而用以解释说明行为;三是从激励的内涵进行分析,激励是一种有导向的程序(Process),同时应该注意到选择、方向与目标;四是激励应集中在那些引起(Arous)或激起(Incite)人们活动的因素上。至于激励管理,是指组织中的管理者,将激励的理论,经由事先制定的计划,对组织中的成员予以有效的激励,使之产生预期的行为反应,并达成组织目标的历程。

2、价值所在

领导与激励是管理的一体两面,借助激励的力量强化员工对工作目标与组织的认同与向心力,进而提升组织有效的竞争力。正如拿破仑所言:“没有不好的军队,只有无能的将领。”他也说过:“只要有足够的勋章,我就可以征服世界。”只字片语,道出了激励之于管理与领导的重要性。企业经营目标的达成在于组织制度与人员的配合,任何组织最重要的动力来自于员工,而员工工作要发挥到最大的成效,激励管理在组织环境中所扮演的角色就显得相当重要。因此就企业而言,如何做好有效的激励管理是当务之急,也是关系着企业组织效能是否能提升的重要因素。

二、企业管理中激励制度的设计与激励管理的原则

1、激励制度的设计

激励制度(Motivation System),也称激励机制(Motivate Mechanism),是通过一套理性化的制度来规范激励主体与激励客体相互作用的方式;激励制度是组织为实现其目标,根据其成员的需要,制定适当的行为规范和分配制度,以实现资源的最优配置,达到组织利益和个人利益的一致。机制设计理论(Mechanism Design Theory) 是由赫维兹(Leonid Hurwicz)所创,麦斯金(Eric.S Maskin)和迈尔森(Roger B. Myerson)加以发扬光大,三人也因此成为2007 年诺贝尔经济学得主。机制设计理论认为在关系人的信息和目标不一致,也就是信息不对称的情况下,可以通过设计一个机制以修正市场的缺失,以协助关系人达到的既定目标。机制设计理论主要解决两个问题:一是信息成本问题,二是机制的激励问题。在机制设计时要想得到能够产生柏拉图最佳配置的机制,经常必须放弃均衡假设;即放弃每个人都讲真话的假定。因此任何机制设计,都不得不考虑激励问题。机制设计理论要求在设计的机制下,使得各个参与者在追求个人利益的同时能够达到设计者所设定的目标;即使是目标冲突的双方,只要能设计出适当诱因,让冲突的参与者愿意达成设计者所要结果,就可让利益冲突的双方达成最大公约数的共识。

激励制度通常包含以下几个方面构成要素:诱导因素,用于激发员工积极性的各种奖酬资源;行为导向制度,指组织对其员工所期望努力方向、行为方式和应遵循价值观的规定;行为幅度制度,指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则,通过行为幅度制度,可以将个人的努力水平调整在一定范围之内以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降;行为时空制度,指奖酬制度在时间和空间方面的规定在一定的时期和空间范围内发生;行为归化制度,指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。激励制度虽然是由上述5 个方面要素构成,但其中诱导因素起到发动行为的作用。因此,如何设计出有效的激励制度,尤其是诱导因素,是有效促进员工绩效的关键所在。

2、激励管理在企业上的运用原则

要激励组织成员,不能不了解人类行为的动机和工作的意愿,故除了遵循激励管理理论外,为了有迹可循,尚需遵守下列激励管理的原则。

一是激励要有明确的目标,提供成员努力标杆。所谓的目标,就是主管或组织所期望达成的努力方向,这些努力的方向,一定要让组织成员了解,同时拟定一个合理的工作标准,并以公平、公正、公开的方式进行考核,以作为奖赏的标准。二是激励须简单明快,维持其卓越工作表现。时间是激励的重要因素,组织成员对于眼前或较近的奖赏反映较佳,对遥远的或预期的利益往往容易失去兴趣。领导者必须掌握奖励的时效性,所谓“奖不逾时”,也就是这个道理。三是激励须调和组织与个人的需求、鼓励其积极参与。管理的最高法则,在于调和组织与个人利益的一致,领导者一方面不能不考虑人类行为的基本动机;另一方面也不能违背组织目标的达成,两者的调和正是激励的焦点所在。四是激励须符合民主精神、信任与授权,尊重其意见表达。随着世界潮流及社会变迁,民主已是一道抵挡不住的洪流,组织中的领导者必须以民主的方式领导,善用组织内正式及非正式组织的力量,让组织成员的意见能够充分被讨论,组织成员的人格能够充分被尊重,以发挥组织成员的最大效能。五是激励须符合个别差异,投其所好,满足成员尊荣感。每个人的需求,会随着时空的不同而改变,差异性也很大,有的人喜欢货币性的报酬,有的人偏爱精神性的鼓励、更有人热衷社会性的参与,领导者必须随时留意组织成员的需求,适应个别差异,投其所好,方能发挥激励的最大效果。

三、企业管理构建员工激励制度的可行策略

探讨激励管理的目的,在于了解激励管理的原理及有效运用的原则,并将这些激励因素具体地融入企业经营中,构建起科学合理的激励制度,以激发企业员工对工作的热爱及企业的认同。基本看来,激励制度的构建有必要考虑如下内容。

一是沟通正确观念、建立优质企业文化。激励可以说是整个组织行为的动力,关系企业组织效能的达成,无论是员工还是管理者,都需要别人的肯定与激励,尤其是企业的经营者,更应建立良性的企业组织文化,以为激励管理奠定良好基础。

二是奖赏适切合宜、务求公开公正。对于企业成员激励的大小,应视员工的工作成果而定,也就是给予合于成果的奖赏,只有这样,这种奖赏行为对当事人及其他成员而言,才能达到鼓励的作用,过与不及,都可能造成反效果,对企业和谐更是一大伤害。

三是建立任期和升迁制度、提振组织士气。任期制度可以促使组织新陈代谢,永保组织的活力与冲劲,无任期限制,则将阻碍了人事升迁渠道,故应拟定一套公平的任期和晋升制度,让企业内每一位才能优异、经验丰富并有贡献的员工,对晋升所期待、希望,这样企业内才能充满活力,员工自然愿意竭尽心力,贡献所能。

四是兼顾企业及个人目标、创造双赢局面。要充分发挥企业的效能,就得兼顾企业目标与个人目标,个人的需要若不能适当的满足,则可能因而降低工作绩效;但也不能只顾个人目标而忽略了企业目标的达成,两者最好能够结合,为企业及个人创造双赢的局面。

五是建立公平考核与合理报酬制度,提升组织绩效。一年一次的考核制度,容易形成徒具形式的例行工作,大家都要当好人,人人甲等已是各企业中的常态,但这样则不能有积极的鼓励作用。平时即建立具体的考核制度是相当重要的,甚至可以设计平时考核的通知单,随时通知当事人,以改善形式的考核制度,提升企业组织效能。

六是鼓励员工参与管理、充分信任与授权。所谓参与,是指企业的员工,对企业的或自己的工作等诸多问题,贡献自己的意见。当企业的员工愿意积极参与企业问题的解决时,就会使他的成就感获得较高的满足,因此企业应鼓励员工参与管理事务,提出革新改进的建言及分担责任的权利与机会,使企业各项制度更趋完善,以便于企业效能的发挥。

七是适切的赞赏与关怀、激发个人无限潜能。赞赏可以满足人性的自尊与需求,是一种有效的激励工具,一般分为口头奖励与书面奖励,不过运用赞赏时,应该出自于真诚,如果对所有的人及事都与赞赏,将失去赞赏的作用。此外,适切的关怀也是相当重要的,平常要多站在对方的立场着想,关心员工的问题,并且诚心诚意的想办法帮忙他,使他能够感觉到受重视,进而激发其奉献精神。

八是适当的配合措施、积极的作为。企业是一个开放的组织,不只组织内的运用会影响企业效能的发挥,政府的政策、经济的发展、社会的观念,对企业都有相当的影响。适当的薪资调整、改善工作环境、建立员工职业等级制度,均是现阶段相关部门必须努力的方向,当这些教育的大环境得到良性的改善,企业的激励管理更容易实施。

四、结语

企业管理中的员工激励 篇5

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X12-00-01

当今企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。能否科学的对员工的潜力进行管理和开发，提升企业的竞争力，是关系到一个企业生存和发展的重要问题。面对着新时期企业之间的竞争形势，如何构建完善的激励制度，对员工的工作积极性和工作能力进行调动，是企业的管理者所应该重视的问题。

一、企业需要建立良好激励制度的原因

(一)激励能提高工作效率。良好的激励制度能够有效地挖掘企业员工的生产潜能，调动员工的积极性，使员工的创造性和主动性得以发挥，可以极大地提高企业整体的工作效率，对企业的生产和管理都有着重要的作用。

(二)激励有助于人力资源质量的提高。一般来说，企业对人力资源质量进行提高的途径主要是教育和培训，然而要保证企业教育和培训的成果，其关键就在于培训对象的积极性和钻研精神的提高，这就需要企业对激励方法进行巧妙的运用，以提高参与培训人员学习的积极性。

(三)可以弥补物质管理的不足。目前，我国企业在资金管理、物质资源管理和人力资源的管理等方面上有着严重的不足。企业通过良好的激励制度来调动员工的积极性，能够对物质和人力资源管理方面的不足加以弥补。在企业面临改革或者需要在建设中投入大量的资金时，巧妙地利用激励机制可以使企业的运行效果得到保证。

二、激励制度当前存在的问题

(一)激励形式偏重单一。人类第一需要是物质上的需要，物质上的需要是人们从事社会生产的基本动因，因此企业在激励中应该以物质激励作为主要模式，这也是当前我国企业欧彼岸采用的激励模式。然而在实践应用中，很多企业在采用物质激励的过程中花费较多，却没有达到预期的目标，员工的工作积极性依然没有得到有效的提升，反而造成了企业发展时机的贻误。这主要是企业管理层没有考虑到员工内心的需要，对物质激励的作用片面的夸大，在进行激励的时候不分形象、层次和时期来给予物质上的激励，造成激励效应的递减。

(二)缺乏考核制度依据。企业的激励制度作为一种机制，必须得到良好的执行，对于企业的员工来说激励制度应该是平等的，对员工的激励必须由制度来决定，按照程序进行奖惩。某些企业对于激励机制的管理制度不健全，没有标准的要求和考核方法，对于企业员工的业绩难以进行有效的考核。大多数企业的做法是把奖金当做“大锅饭”的存在，使员工觉得奖金是该得的一部分，干好干坏一样，员工对奖金不再敏感，起不到应有的激励效应，使得激励变得形式化。

(三)存在着许多的激励误区。在企业对激励机制的应用中还有着很多的误区，比如让没有管理能力的员工担任管理工作，使员工对工作不能对胜任;或者对员工采取了过多的处罚，使员工产生情绪上的抵触，不利于员工工作效率的提高。还有企业在制度上照搬股权激励等机制，没有认识到企业实际情况，反而对企业未来的生存发展造成了威胁。对于企业在管理中出现的这些激励误区，管理层和人力部门应该多加留意，及时进行修改和调整，否则很难使企业激励制度达到预期的效果，无法使员工的工作热情得到提高。

三、激励制度运用的探讨

(一)重视物质激励和精神激励两个方面。物质激励指的是通过物质刺激来鼓励企业员工的工作，其主要手段有奖金、福利、津贴等等。物质激励作为企业激励的主要方法，是我国企业使用较为普遍的激励方法。然而人不只有物质方面的需要，还有精神上的需要，单用物质激励的方法其作用必然有其局限性，因此企业在激励机制的应用中应该把物质与精神两个方面的激励手段综合运用，才能把员工的工作积极性真正调动起来。企业在物质与精神激励的结合运用方面，首先应该注重企业文化的创建，只有让企业的文化和员工的价值观融合在一起，才能使精神激励发挥其应有的效果，还应该注重激励的精确和公平性，制定和考核制度相结合的激励机制并且长期执行，最后应该根据企业的特点来进行激励机制的使用，如工作激励、参与激励、荣誉激励等方式。

(二)建立多渠道的激励机制。激励制度作为相对开放的系统，应该是随着时代形势和市场坏境的变化而不断改变的。其首先就表现在企业在不同的时期应该建立不同的激励制度。在新的时代，人员的自我意识和对物质的要求更加强烈，企业应该从当前形势出发，建立多渠道的有效激励方案，把激励的方法和激励目的融合起来，达到激励的手段和效果相符合。

(三)尊重员工的差异。激励制度的最终目的`是对员工的工作积极性进行提高，影响员工工作积极性的因素有很多，比如工作性质、个人发展前景、领导的行为、人际关系、工作环境和报酬等，对于不同的员工其工作积极性的影响因素也是不同的，因此企业在进行激励时应该考虑和尊重员工之间的个体差异，采用不同的激励方法，这样才能使激励方法发挥最大的效益。

(四)管理层发挥模范作用。在企业激励制度的应用中，管理层对激励机制的成功与否有着重要的影响，企业的管理层应该发挥模范带头作用，严格按照激励制度来进行对员工的激励，并应该注重和员工之间的情感交流，让员工在工作之中满足心理上的需要的价值体现上的需要，在内心对管理者产生尊敬和认可。

企业应该对新时期的形势进行认真的分析，结合企业的实际和员工的求，来建立多渠道的激励机制。把物质激励和精神激励的手段有机地结合起来，建立起完善的、适合时代发展的激励制度。使企业能够在新时期激烈的市场竞争中生存下来，并保持稳定和可持续的发展。

参考文献：

[1]郭凤飞，张永红.激励机制在人力资源管理中的运用[J].科技信息，(06).

[2]王伟强.知识员工激励因素的实证研究及中外比较分析[J].电子科技大学学报(社科版)，(02).

[3]成筱敏.建立人才激励机制强化人力资源管理[J].供电企业管理，2008(05).

激励在企业管理中的作用 篇6

关键词:激励;激励方法;激励作用

中图分类号:F272.92文献标志码:A 文章编号:1002—2589(2009)12—0134—02

一、西方企业激励理论

经过对企业管理实践的长期总结,目前西方形成了以下几种主要的激励理论。

1.需求层次论。马斯洛把人的需求分为五个层次,从低到高依次是:生理需要、保障或安全需要、归属或取得他人认可需要、尊重的需要、自我实现需要即成就需要。当某一层次需求得到满足后,这种需求就失去了激励作用。激励是需要→需求→满足的过程,不同的人需要不同的激励,同一个人在不同需求阶段也需要不同的激励内容。

2.双因素论。赫茨伯认为,满足与激励有差别,并将人们需要的满足分为激励因素和保健因素两类。激励因素是指那些有了这种因素就能产生激励作用,没有也不会让人产生不满的因素。激励因素大多与工作内容有关,包括成就、赏识、工作富有挑战性、晋升和在工作中成长等因素;保健因素是指那些有了这些因素也不能产生激励作用,但可消除不满情绪的因素。这类因素大多与工作条件有关,如安全感、人际关系、地位等。

3.期望论。并不是企业采取的每项激励措施都能产生激励效果,弗罗姆认为激励程度取决于职工对该激励措施需求满足的期望率和效价。效价是指职工对某种成果的偏好程度,期望率是指通过特定的活动导致短期成果的概率。只有当一个人对实现某一目标抱有极大的兴趣,而且也有成功的希望时,才会激励他去实现目标。因而,让职工看到自己的努力在工作成功中的价值,增加职工的使命感是一种有效的激励方法。

4.激励需求论。麦克莱兰认为,人的性格类型决定了人的需要类型,并将人的需要分为权力需要、归属需要和成就需要三类。权力需要强的人对发挥影响力和控制特别重视,他们一般追求领导职位,性格坚强,头脑冷静,敢于发表意见并往往是健谈者;归属感强的人通常从受到别人喜爱中获得乐趣,乐于同别人友好交往;成就感强的人希望工作富有挑战性,喜欢独挡一面并长时间地工作,喜欢分析评价问题。

二、激励职工参与企业管理的方法

首先要树立敬业精神,敬业精神是现代文明社会的需要,同时也是建设社会主义现代化事业的需要。鼓励职工树立敬业精神的方法很多,领导表率是关键。在封建时代有“为官一任,造福一方”之说,现代社会里,领导干部要做好人民公仆。不能一事当先,个人利益和小团队利益放在职工的利益之上;领导的分配要公平,严格按制度办事。可建立职工荣誉表彰制度,形成每年一度的技能竞争制度,每年评选企业荣誉职工,树立企业模范标兵。

落实职工参事议事的权利和义务。参与企业决策管理是法律赋予职工的权利和义务。凡是企业的重大问题和决策,应事先征求职工的意见,广泛听取和吸收职工的正确意见。允许参与、主动参与,实现参与是职工主人翁自觉意识提高的三个步骤。随着职工主人翁意识的提高,就会使企业的强制性纪律、国家的社会规范转化为自觉的道德追求,并逐步把社会责任感、社会约束转化为个人责任感和自我约束。

定期通报企业经营情况。企业经营好坏与职工个人的切身利益密切相关,因此,职工群众十分关注企业的经营情况。企业领导者有必要定期向全体职工报告企业的经营情况,好的情况可鼓舞士气,增强凝聚力;不利的情况如实相告,可敲响普通职工的警钟,号召上下团结,齐心协力共度难关。

努力提高职工的生活质量。体现在增加职工收入,改善住房条件,美化生活环境。提高职工精神生活质量,可以从创造和谐的企业文化氛围着手。企业文化是企业精神、企业思想宣传、企业人际关系准则和企业文体活动的总和。人类合理的生活就是人类可以合法的从社会中获得物质文明和精神文明的生活。职工生命年华大多数时间是在企业里度过的,为了激发职工热爱企业、献身企业的热情,创造和谐的企业文化氛围上必不可少的。

实行合理的人才流动,这是增强企业活力的一个基本因素,也是企业具备竞争力的前提条件。人们在熟悉的环境中养成惰性,久而久之,进取心磨掉了,丧失了创造力。人才的流动不仅是在企业内部进行,还要向社会交流,大胆吸收新鲜血液。

三、激励的黄金法则

激发他人动力,我们首先必须激发自己的动力。激发动力是朝着未来努力。没有目标,就缺乏意志和决心。如果没有一个明确具体的目标,任何人、团体或组织的积极性都不可能被激发出来。动力激发容易,持续激发不容易。公司每年会召开许多会议,这些会议的主要目标之一是把大家聚集在一起,传达有关以往表现的信息,告诉他们一些消息,制定未来的目标和计划。会议的总目标是让与会者和代表充满动力,充分调动他们的积极性。但是动力和温暖的感觉是不能持久的,这有点像给气球打气,如果不给气球打一个结,空气会跑出来。激发动力应该是一个持续的过程,不应该是一年一度的事件。领导者和管理者必须制造激发动力的事件。一年只进行一次激励员工,给他们充电的大会是远远不够的。激发员工的动力应该是一个持续的、经过周密计划的过程。

认可是激发动力的利器。认可有许多中不同的形式,从贵族地位到一封感谢信,从你介绍某人的方式到对鲜花安排的欣赏,从奥斯卡到一项新的工作头衔,从一份证书到加入委员会的邀请函,从报纸上的一张照片到在电视上露面等等。

为了获得认可,人们会尽最大的努力去奋斗,认可比人生中其他的事情都重要。真心的称赞是认可的一种形式,只有考虑周到的人才会给予他人称赞。心胸狭隘的人不可能认可他人的成绩。在公司举行表扬大会,赞扬员工的表现、取得的成就、表现出的忠诚等等。在表扬时,任何一个人都不应该被遗忘。

参与是激发动力的重要因素。通常与人们在工作中被对待的方式相比,人们在工作中被使用的方式,更能激发人们的动力。如果人们觉得他们是一项试验或者一个项目的一部分,他们的积极性会更高。所以人们广泛深入参与,能够创造出一个更加积极的个人和团体。

看见自己进步能够激发我们的动力。如果我们看到自己的进步、已经前进的距离、取得的成就,我们的动力就会很大。如果我们看到自己在后退,我们就会丧失动力。

只有在看到成功希望的时候,挑战才能激发人们的动力。总经理、销售总监、经理们,请不要忘记一点,不要把目标制定的太高,要实际一点。令人沮丧的是,一些人认为高目标可以激发人们的动力,因为高目标是一种挑战。如果多数人认为这是不可能的,结果只能是大家对此都缺乏积极性。

比赛、竞争和挑战是非常有效的,它们的确可以鼓舞人们取得更大的成绩。但是那些参与者必须有一个信念,他们有机会获得成功。挑战的确能激发人们的动力。人们会随机应变,如果你要求人们完成一些值得的事情,他们十有八九会完成这些事。

找到每个人都有的动力导火索。每个人都有可能被调动起来。一个人可能从拥有动力到灰心丧气,却不知道这个导火索将于何时被点燃。如果找不到动力导火索,却在继续努力激发别人,想让他取得更大成绩是不可能的。我们每一个人都是导火索,一个管理者能够激发他人会去尝试各种方法,激发员工的积极性。工作是不挑人的,人对工作的态度是至关重要的。有人总是不断强调他的工作是人类创造的最恶劣的工作,但是也有人抱着一种不同态度去承担这份工作,相信这是一份伟大的工作,认为自己能拥有这样的工作非常幸运。所以,作为一个激励者,在应用这条法则时,你必须了解每个人都有导火索,每个人的生命火花都可以被点燃。

团队归属感能激发人们的动力。强调了归属感的重要性。归属的团体越小,忠诚、动力和努力的程度越高。如果团队的归属感形成了,一个善于激励员工的管理者会举办工作以外的活动,把他的下属团结在一起。这些活动包括举行夏日烧烤会,去剧院或召开定期团队会议,简要介绍情况等等。T恤衫、钢笔、日记薄都会产生归属感,但是一定要相信团队归属感能激发人们的动力。

四、激勵的几大症结

激励的核心职能就是如何提高员工的积极性。但在企业运用激励的过程中,由于各方面的原因,出现种种不良问题。优秀的制度应保持其稳定性,但有些企业过于强调企业制度的一贯性,却忽略了市场环境的变化和员工队伍需求层次的转移,结果长期不变的激励政策与现实的市场频频发生冲突,致使激励与企业发展的前沿相脱离,销售人员的种种积极性和创造能力未能得到有效的调动。

毫无疑问,金钱奖励是最直接,最有效的激励方式,它可以在短期内迅速激起员工的斗志,快速提升业绩。然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”,于是金钱就被他们作为魔法棒,哪里需要指向哪里。但是,金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。

某部门负责人借圣诞节晚餐时,挨户给本部门员工的家中热情道贺,并送上鲜花和烧烤,与员工家属畅谈公司远景。结果员工及家属感动的热泪盈眶。接下来的几个月,此部门的业绩不断上升,为公司创造了更多的价值。

无论多么完善的激励工具,都会因长时间使用而失去效力。如果给业绩好的员工总是发奖状、发磁化杯,会导致激励政策的失效。

基层重金钱、物质;中层重晋升、提升;高层重荣誉、名望。员工在满足了自己的基本需要后,自然会更加关注自己的发展,企业此时若过分强调现实利益,而未能给员工一个充满光明的前景,不能使员工看到自己未来的职业发展,就会使员工对前途没有信心,或感到在企业的发展前途不大而产生去意,从而无法鼓舞员工的士气,难以提高他们工作的积极性。而有效的生涯发展激励则可增强员工的主人翁和集体责任感,激发员工的积极性和创造性。

参考文献:

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[4]霍瑞珍.西方企业激励理论和激励方法及其启示[J].乡镇企业研究,1999,(6).

员工激励在煤炭企业管理中的应用 篇7

煤炭企业是一个危险系数相对较高的行业, 而现今煤炭企业又大多是国营企业, 具有国营企业共有的特点:内部员工流动渠道不畅、退出和淘汰机制不活、人才流出和流入不均衡等, 综合这两个因素的影响, 对员工的激励在煤炭企业就显得尤为重要。

1 激励的作用

从人力资源管理的角度来看, 激励的核心作用是调动员工工作的积极性, 从而为企业目标的实现提供强大的动力。员工工作的积极性是指员工工作的努力程度, 表现为员工对工作任务的自觉性、主动性和创造性等方面, 也表现为员工对工作意义的认识及对实现工作目标后可能带来的结果的判断。具体来说, 激励的作用如下。

(1) 激励可以调动员工工作积极性, 提高企业绩效。在企业中, 我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。从“绩效函数” (如下) 我们可以看到, 个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系, 激励水平也是工作行为表现的决定性因素, 员工能力再高, 如果没有工作积极性, 也是不可能有良好的行为表现的。

P为个人工作绩效;

M为激励水平 (积极性) ;

Ab为个人能力;

E为工作环境。

(2) 激励可以挖掘人的潜力, 提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现, 在缺乏激励的环境中, 人的潜力只能发挥出20%~30%, 如果受到充分的激励, 他们的能力可发挥80%~90%。由此可见, 激励是挖掘潜力的重要途径。

(3) 激励是以员工需要为基础的。员工为什么可以被激励?怎样的激励才算是有效的激励?要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的心理状态。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要, 称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足, 尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足, 员工才有较高的积极性。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要, 才会产生积极的效果。另外, 好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之, 只有让员工满意的激励措施才是有效的。

2 员工激励在煤炭企业管理中的应用

员工激励在现代企业管理中是不可缺少的组成部分, 如何正确运用激励来激发员工的工作积极性, 达到企业管理者所期望的目的, 是每一个企业面临的重要课题。员工激励不可一概而论, 不同员工的需要采用不同的激励方法才能产生最大的效用。

2.1 针对员工需求, 对员工进行科学的分类, 采取不同的激励方法

企业员工的素质参差不齐, 他们对自己的工作要求和目标不尽相同, 所期望得到的回报也不尽相同, 因此, 对他们的激励方法也要区别开来, 不可“一视同仁”。比如, 员工可以按照文化程度分类, 对文化程度高的, 以实现其职业规划和事业成就感激励为主;文化程度低的以物质激励手段为主, 比如, 员工可以按照岗位进行分类, 对那些苦、脏、累、险的岗位多加以劳动保护方面的激励;对紧缺人才的岗位, 还要有区别于一般岗位的激励制度, 比如在某一岗位工作到一定年限, 可以给一些相应待遇, 如提职、加薪、给荣誉称号等。

对于煤炭企业, 可以实行岗位绩效工资制度, 井下实行计件工资制度。岗位绩效工资制按照不同岗位划分不同的工资系数, 各岗位基数是一样的, 划分为几个岗次, 一般以8到9岗为宜。基本工资+浮动工资+年功工资+津贴, 岗位系数的制定对于不同岗位的员工是最有效的激励手段, 工资中的浮动工资是根据员工每月在岗位上的考核得分计算的, 也充分体现了激励的作用, 年功工资按照在企业工作年限分为不同档次, 其中, 管理人员按照职称或职务划入相应的岗位中, 分别制定不同的岗位系数;井下生产单位实行计件工资制度, 不同的产量、进尺有不同的计价单价, 并进行“三三三一”考核, 生产工人每天计分, 根据总产量和单价计算出全班计件工资数, 再计算出分值, 根据每人的分数, 再计算出每人应得报酬。这样的薪酬管理制度, 有效地激励了员工的工作积极性, 可以起到很好的效果。

2.2 建立科学有效的评价体系

评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性评价体系。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定, 是对员工进行奖惩的依据。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平, 以员工绩效为依据, 对员工进行奖惩, 才能起到激励员工的目的。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。

绩效评价体系可以根据岗位性质制定, 煤炭企业应该建立一整套的岗位经济责任制, 每一岗位都制定相应的经济指标, 比如井下生产单位制定如下几条: (1) 产量; (2) 安全; (3) 设备利用率; (4) 吨煤原材料消耗量; (5) 煤质; (6) 定额完成情况; (7) 劳动生产率; (8) 出勤率等各项经济指标加以考评打分, 工作细化量化后可以进行综合平衡, 可以对不同性质岗位进行对比而进行激励。

2.3 物质激励和精神激励相结合

物质的需求不仅是人类赖以生存的基本前提, 也是个人在精神、智力、娱乐等各方面获得发展的基础。因此, 物质激励在企业管理中占有相当重要的地位。但是光有物质激励, 也不能很好的激发员工的工作积极性。运用马斯洛的需求层次理论, 在人的低层次需求得到满足后, 就会追求更高层次的需求, 精神激励是人在物质激励获得满足以后, 所要追求的。因此, 企业管理者在激励员工时, 必须将物质激励与精神激励相结合, 这样才能使激励的效果达到最好。

相对而言, 煤炭企业的工资待遇较其它企业高, 因此, 精神激励就显得更为重要。精神激励是多方面的, 比如, 煤炭企业的危险性大, 企业管理者增加安全防护措施, 加大安全管理力度, 改善井下工作环境;员工下井前, 管理者叮嘱员工注意安全, 逢年过节, 管理者给员工送去温暖的祝福;在平时的工作中, 更多地放权, 给予员工更多的信任与鼓励, 对于他们在工作中遇到的问题, 能够及时的解决;员工工作出色, 圆满完成任务, 给予员工奖励, 可以是口头表扬, 也可以是物质奖励, 或者两者结合;给员工提供公开、透明的晋升渠道, 特别是对那些高学历、高能力的人才。

3 结语

浅谈互联网企业管理中的员工激励 篇8

我国互联网行业的产品设计、企业架构和商业模式很大程度上都在模仿国外互联网企业, 这其中的原因之一是我国互联网企业的创始人大多都是海外留学或是工作回来的精英, 他们对国外互联网企业的发展较为了解, 因此, 在他们回国创办的互联网企业在模式上以及经营方式上都带有国外互联网企业的影子。由此, 我国互联网企业的管理中员工激励很大程度上也是借鉴国外互联网企业的员工激励经验而来的。当前, 我国互联网企业管理中的员工激励的现状如下:

(1) 薪酬激励情况。目前, 我国互联网企业主要是多样化的薪酬体制与多种类型的薪酬模式。互联网企业内部甚至是企业部门内部的薪酬制定都不遵循统一的标准, 不同的互联网企业之间甚至是同一个互联网不同部门之间的薪酬体制都各不相同。但是总体说来我国互联网企业实行的都是职级工资制度, 按照管理、技术、操作、营销四大岗位的不同职级岗位进行工资设计。以百度为例, 百度北京分公司的客户发展部属于营销部门一直实行的岗位工资制, 即根据每一位岗位的特点制定不同的业绩标准, 然后按照每一位员工的业绩完成情况进行工资计算与发放, 该部门的员工工资由月基本工资、月效益工资累加而成。而百度的中高层管理实行的就是基本工资加奖金的工资体制, 只要管理者负责的部门完成业绩指标且没有出现重大的管理事故, 管理者就可以拿到工资与奖金。技术部门的工资体制实行的基本工资加加班费用加绩效奖金的体制, 操作部门按照任务量进行工资发放。除工资以外, 互联网企业的福利、津贴等薪酬激励也具竞争性。

(2) 非财务激励状况。由于互联网企业在我国发展的时间尚短, 所以企业对于人才都比较稀缺, 很多企业在留住人才方面做了很多的努力, 就是进行一些非财务方面的激励。目前我国大多数互联网企业已经针对企业的现状设置了不同的激励方式, 如一些带薪休假、出国旅游等等, 这些方式在很大程度上激励了员工, 一般情况下, 企业的规模越大, 这样的激励就会越多, 且奖励数额一般较大。

(3) 精神激励状况。在我国, 精神激励的方式主要是荣誉激励。对于一个员工的精神方面的激励可能比给予他物质上面的激励有更好的效果。根据马斯洛需求理论, 人的精神上面的满足是最高层次的, 满足了这一需求, 就能大大激励员工的工作积极性。虽然目前的精神激励就是给予荣誉的激励, 成本非常的低廉, 如“月最佳销售”、“年最佳销售、甚至“周最佳销售”等荣誉称号, 但是效果却非常好。这是对一个员工的肯定, 是对员工精神上的充电。

(4) 长期激励状况。一般的长期激励方式就是给予员工适当的股份, 使员工成为企业的股东。这样角色的转换使得员工对企业更加忠诚, 同时可以给予员工发展的保证。但是我国的互联网企业多数是一些小企业, 大部分都没有上市, 所以在长期激励上面几乎没有保障。即使上市的互联网企业, 给予长期激励的员工数量还是相对较少。而且这些小企业也没有能力为员工的未来发展给予保证。《中国青年报》曾经做过统计, 超过60%的年轻人跳槽是为了更多的成长机会。

二、我国互联网企业员工激励存在的问题

(1) 缺乏有效的长期激励机制。目前我国大多数的互联网企业规模较小, 并没有上市能力, 这样的公司在资金供应以及技术支持上面有很多短板和隐忧, 这使得所以企业的管理者根本无暇顾及对员工的长期激励。当前, 我国互联网企业对员工的长期激励主要就是内部竞争上岗这一条激励措施, 而适当地给予员工股份以及保证员工的发展空间这样的长期激励方式基本上不存在, 这就是大部分互联网员工进行跳槽的原因, 而员工的频繁跳槽必然会影响企业的生存。

(2) 对员工培训的重视程度“还不够”。互联网企业的发展模式是新兴模式, 绩效是互联网企业对员工考核最重要的因素, 与传统企业相比, 互联网企业要求有更高的投资收益率与更短的投资回报期, 这就直接导致了互联网企业对绩效水平的看重。互联网企业对绩效的过分看重使其忽视了对员工的培训。原因如下:首先, 员工培训会增加互联网企业的成本, 出于对成本控制的考虑, 不少互联网企业不断压缩企业的员工培训费用。其次, 不少企业的管理者担心员工培训后, 能力得到提升而跳槽, 而这样的员工跳槽到同行业公司中就成为了自己公司的有力竞争对手。最后, 互联网企业的员工培训多是针对中高层管理人员的培训, 对于基层技术人员的培训投入较少。

(3) 企业文化激励的缺失。一个企业的文化对于一个企业的发展起着至关重要的作用, 但是我国很多互联网企业的管理者并没有认识到这一点。他们认为企业文化是一些虚无缥缈的东西, 可有可无。一些小的互联网企业认为自己的公司规模很小, 企业文化的建设对于自己的公司发展来说并不重要。很多的企业管理者最关注的还是企业的盈利情况, 对于文化的建设并不放在心上, 这就导致很多企业不尊重员工, 认为只要给员工足够的物质上的激励就够了, 忽略了员工对企业文化的认同, 由于企业文化建设工作的缺失, 使员工对企业缺乏归属感。

三、加强我国互联网企业管理中的员工激励

(1) 加强物质激励。员工只有首先在物质上得到满足之后才会在工作上更加的努力。互联网行业的员工基本上都是年轻人, 这些年轻人构成公司盈利的主力和关键。在薪酬上, 年轻员工在房贷、车贷等各方面面临的压力让员工在物质上无法满足, 所以互联网企业需要加大对员工的物质激励, 让员工在物质层面上得到满足。但是互联网企业不能盲目地对员工进行物质激励, 在薪酬方面, 企业可以根据员工的表现适当给予物质激励, 针对每一个员工的岗位给予不同的工资水平, 力争让每一个员工对自己的工资都感到满意。互联网企业员工大多是年轻的80后, 住房养老等经济压力比较大, 互联网企业可以通过对优秀员工提供集体公寓的住房保障来对员工进行激励。互联网企业可以以企业的名义将整套公寓租下来, 再免费或以比市场低的价格租给本企业的优秀员工, 减轻这些员工的住房经济压力, 从而对优秀员工进行激励, 同时还可以刺激企业的其他员工努力工作, 调动全体员工的工作热情与积极性。

(2) 加强对培训的重视程度。互联网企业要对员工培训给予足够的重视。在这一问题上, 管理者首先要转换观念, 必须认识到对员工的培训是使企业良好发展的至关重要的因素, 从而加大对员工培训的资金投入。企业要充分满足员工的需求, 根据员工需求进行培训, 对员工要高度信任, 不要因为担心员工跳槽带来损失就放弃培训或者保守培训。企业要将对员工的培训作为企业长期发展的手段, 不管是企业盈利的高峰还是低谷期。互联网企业还可以定期组织优秀员工进行海外培训, 例如可以组织企业的中高层去谷歌、雅虎、微软等世界一流的互联网企业进行交流与参观, 还可以组织员工去世界一流的学府进行短期深造, 学习最新的互联网技术以及商业运营方式, 以提升企业的竞争力。

(3) 建立长期有效的激励机制。长期激励除了企业内部竞争上岗还可以加入以下两种方式。首先就是对于上市的互联网企业来说根据员工的表现, 给予一些特别优秀的员工部分公司的股份, 这样就使得员工的利益就与企业的利益紧密地关联在一起, 员工就会更加忠诚努力地工作。其次, 就是对员工的职业生涯管理。在一个企业内, 不同员工发展方向是不一样的, 所以企业要根据每一个员工的发展目标来对员工进行职业深夜规划, 给予员工充足的发展空间, 满足他们的发展需求。

(4) 加强企业文化建设。企业的文化是一个企业的灵魂, 企业文化的建设对企业的发展来说是非常重要的。所以互联网企业要大力加强企业文化的建设, 因为企业的文化不仅关系到外界对企业的印象, 更是企业员工关系是否和谐的关键, 也是提升企业竞争力的必要软设施。在互联网企业文化建设的过程中, 要总结自身的优势和劣势, 与员工讨论文化建设的风格、方法、路径。自身企业文化要有别于其他互联网企业, 每一个互联网企业的文化都应有自己的特色。同时, 企业文化要随着外界的变化而不断创新和发展, 这样才能保证企业持久的竞争优势。

四、结束语

未来世界经济的发展离不开互联网, 尤其是移动互联网。人们对互联网的需求使得互联网市场越加繁荣, 互联网企业的发展将会决定互联网的发展未来。互联网企业管理的重中之重就是对企业员工的管理及激励, 适当的激励可以调动员工工作积极性, 让员工对企业更加忠诚, 对工作更加积极, 无形之中提高互联网企业的竞争力。

摘要：随着互联网技术在我国的普及, 互联网企业如雨后春笋般在市场中蓬勃发展, 在市场中占据了重要的地位。作为企业发展的核心, 互联网企业中的员工管理成效也成为了人力经理人关心的问题, 其中激励问题是管理工作中的重中之重。本文正是在这样的背景下, 对互联网企业的员工激励情况进行探讨。文章首先从我国互联网企业的员工激励现状谈起, 进而分析互联网企业管理中员工激励存在的问题, 然后针对这些问题提出解决方案。

关键词：互联网企业,员工激励,对策

参考文献

[1]蔡玉洁.互联网企业激励机制研究[J].合作经济与科技, 2010 (03) [1]蔡玉洁.互联网企业激励机制研究[J].合作经济与科技, 2010 (03)

[2]叶青.我国国企薪酬激励制度存在的问题与应对措施[J].经营管理者, 2011 (16) [2]叶青.我国国企薪酬激励制度存在的问题与应对措施[J].经营管理者, 2011 (16)

激励理论在企业员工管理中的应用 篇9

激励是企业人力资源管理中的核心内容, 是企业管理中必不可少的环节和活动。激励的目的是让员工具有正确的工作动机, 使其在实现企业目标的同时能够满足自身的需要, 提高员工的满意度, 从而充分调动和提升员工在工作中的积极性、主动性和创造性。应该说激励理论运用得如何直接关系到一个企业的成败, 有效的激励是企业发展的动力保证。因此, 在企业员工管理中运用好激励理论成为现代企业管理中面临的一个非常重要的课题。

1 激励理论的相关内容及其发展

激励理论是在西方工业革命到来的大背景下产生的, 随着工厂制度的兴起, 工厂在管理过程中产生的问题日趋复杂, 资本家为了获取最大效益、提高生产效率, 急需激发工人们的工作积极性, 因此激励理论开始登上了历史的舞台。从工业革命开始至今, 随着社会的不断发展变化, 由于科学技术的飞速发展带动了生产力的迅猛提高, 企业的结构也不断地改变, 因此产生了大量的激励思想, 管理学家、社会学家从多种角度提出了诸多激励理论, 激励理论的研究也愈加深入。激励理论的研究成果大致可以归纳为三大类:内容型、过程型和行为改造型。

1.1 内容型激励理论

内容型激励理论主要针对引发动机的因素, 就是激励的内容方面来展开研究, 其具有代表性的包括马斯洛的需求层次理论、阿德弗的“ERG”理论、麦克利兰的“成就激励理论”、赫茨伯格的双因素理论等。

双因素理论, 也就是激励—保健因素理论, 是由美国心理学家赫茨伯格提出的, 他认为影响人的行为动机的因素有两种, 保健因素和激励因素。保健因素如个人的工作条件、人际关系、工作薪酬等等。激励因素主要指工作任务本身, 如工作内容、工作性质、个人的成就等等。保健因素可以称为“不满意因素”, 对于工作来说是外在的, 赫茨伯格通过调查发现, 如果一个企业的政策、行政管理、员工薪酬、工作环境、员工地位、以及诸多人际关系的处理不善, 都会造成企业员工的不满, 所以必须妥善处理这些因素, 消除员工的不满情绪。而激励因素作为“满意因素”是内在的, 要让企业员工在工作中能有成就感, 在具有挑战性的工作中, 自身的工作业绩得到社会的认可, 员工能感受自身职务上的责任感和职业生涯能够有成长的空间, 如果能够满足这些因素, 能够使企业员工自身的行为动机得到促进, 能够让员工进行积极性和创造性的工作, 从而极大地提高生产效率和效益。

1.2 过程型激励理论

主要是注重选择行为目标, 对动机的行程过程进行探讨, 有代表性的包括弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论。

公平理论也叫做社会比较理论, 这一理论主要着重探寻薪酬分配的合理性、公平性以及对企业员工工作的积极性影响。这一理论的基本点在于, 企业员工取得了工作业绩并获得薪酬之后, 他不只在乎自己得到的报酬的绝对量, 并且更注意自己所得薪酬的相对量, 因此, 他就要进行诸多的比较来明确自己获得的报酬是否合理, 由此产生的结果直接关系到该员工日后工作的积极性。企业员工感受自身是否获得社会公平的待遇, 主要通过对比工作在同一组织体系内从事相似工作的其他员工, 以及该员工组织中的工资政策、支付报酬的程序和操作模式, 同时也参照自身的许多条件作为对比的对象, 例如生产中自己付出的时间、经验、心血、知识和工作态度以及工作成果, 从而来比较相对应的报酬、上级的满意度、职务的提升等等。企业的管理者如果了解到自己的员工在哪些因素上产生了不公平感, 就应该及时进行纠正, 使员工的心理得到平衡。

1.3 行为改造型激励理论

该理论主要是针对达到激励的目的, 就是调整和转化人的行为进行研究。其代表理论如强化理论, 其代表人物美国心理学家斯金纳认为, 人的行为有两种, 一是本能的应答性行为, 二是通过学习而发生的操作性行为。前者不受强化结果的影响, 后者要受到强化结果的影响。斯金纳提倡的强化理论的基础是以学习的强化原则, 以此来理解和改变人的行为的一种学说。一般意义上的强化, 就其最基本的形式来说, 就是对一种行为的肯定后否定的后果 (奖励或惩罚) , 强化在一定程度上会导致这种行为在日后能否重复发生。强化可以从其性质和目的上分成正强化和负强化。企业在管理过程中正强化就是奖励那些企业需要的行为, 通过奖金、表扬、升职等方法, 从而使这种行为得到加强;而负强化就是为了使某些不利于企业的行为不断重复发生, 而采取的处分、降级批评教育等方式来抑制和消除这些行为。

2 激励理论在企业管理中应用的对策研究

2.1 基于双因素理论的激励方法

赫茨伯格的双因素理论告诉我们, 满意的对立是没有满意, 不满意的对立是没有不满意。企业的管理者应当努力消除不满意因素, 如企业的政策、员工工作环境、薪酬、地位、人际关系等这些保健因素。同时更应当满足工作内容、工作成果这些激励因素。让企业员工得到自我实现的满足。在双因素理论中工作内容这一因素十分重要, 合理的工作内容安排, 量才录用, 同时通过表扬和认可适当对员工在精神上给予鼓励, 这种内在的激励非常重要。

最有效的激励往往来自工作本身, 所以企业的管理者应当注意调节和调动多方面的工作因素, 做好工作的设置, 想方设法的让企业的员工满足自己的工作。从而达到最为行之有效的激励。首先要丰富员工的工作, 从而调动每个人的工作积极性, 良好的企业不仅仅是让职工在薪酬方面获得满意, 更重要的是让每个员工在内心中对自己的工作产生成就感, 觉得工作得有意义, 才能激发出无比的工作积极性, 发挥最大潜能。应当给予企业员工在不同的岗位上工作的机会, 这样能使员工产生新鲜感, 不同的工作强度也会给员工带来极大的乐趣, 工作的轮换能让员工更准确的把握住自身最合适的位置, 做到人尽其才, 更大的发挥自己的能力, 提高企业的生产效率。

按照赫茨伯格工作丰富化模型, 企业首先要加大员工的责任, 同时还要增加产品质量控制、工作的计划性、连续性以及节奏性的责任。从而降低管理控制程度。

让企业的员工有一定的自主和自由度, 能够让员工有展现自己能力的机会。让员工觉得工作的好坏直接取决于自己的努力和操控, 令员工感到自己的工作很有意义。企业还要积极创造条件为员工提供学习机会, 通过各种培训让员工不断发展和成长。企业管理者依靠运用双因素理论, 在消除“不满意因素”的同时不断提升“满意因素”, 企业才能不断发展壮大。

2.2 基于公平理论的薪酬激励

在亚当斯的公平理论中, 企业员工对报酬的结构是否认为公平, 对所获得的薪酬是否满意, 是通过员工主观将自己的投入和其他员工对比来认为自己是否得到公平和公正的报酬。在企业的各种激励方法上, 薪酬激励是最容易但同时也是最重要的激励方式, 是比较容易掌控的一种手段, 但在操作上应当注意, 给予员工的工作报酬总额相同, 但支付的方式不同, 所产生的实际效果就会截然不同。不是说报酬越多越好, 薪酬水平应当伴随着工作量的增加而增加。薪酬高激励成本就相应要高, 确定的收入和不确定的风险收入是不等同的, 敢于承担风险的员工就应该得到更多的薪酬补偿, 应当把愿意平稳的员工的薪酬相对固定, 而有拼搏精神, 敢于承担风险的员工的薪酬应该放在波动幅度较大的位置上。

薪酬是对每个企业员工自身工作的认可和补偿, 员工也会对未来的工作的薪酬产生预期, 不只是劳动所得, 也能体现员工的自身价值、企业的认同, 因此在其设计上不仅要有市场的竞争力, 还要使不同的岗位价值的相对公平, 既要同工作绩效挂钩, 还要在职位等级设计相配套多设计一些层次, 使得每名员工能够在努力工作中获得报酬层次的提升, 感受到报酬增加所带来的自我价值实现感和被企业的尊重和认可, 才能激发出最大的潜能, 具有创造性的工作。因此企业可以每年依据工作绩效按照一定的百分比给工作业绩突出的员工给予加薪, 同时给工作不够好的员工给予减薪、换岗甚至辞退。但加薪也应当要十分慎重, 因为员工们都十分在乎已经得到的薪酬, 占有的时间越长, 失去后带来的痛苦就越大, 所以加薪可以采用浮动工资。

同时一些条件允许的企业也可以考虑让企业内不同岗位的骨干精英认购企业的股票期权, 或者入股, 提升员工对企业的忠诚度, 极大地提高工作积极性。使企业能够长期保留和吸引企业急需的各类人才, 增强企业的长久安全性。

2.3 利用强化理论激励员工

企业管理是针对人的管理, 管理者通过了解员工心理形成的机制, 充分利用斯金纳所倡导的强化理论来修正和改变员工的行为, 才能对员工的行为能做到准确的预测和有效的控制。

依据强化理论的性质和目的可以把强化分为正强化和负强化, 就企业管理角度而言, 其实就是通过奖赏和惩罚来激励员工, 奖赏可以是物质上的奖励, 语言上的表扬和认可, 工作环境的改善等。惩罚则是批评、处分和降职等。从而达到使员工保持好的行为习惯, 改掉坏的行为方式。

管理者在运用强化理论激励员工的过程中应该遵循一些基本的行为原则, 首先要通过一定的强化增加好的行为重复的可能性, 比如说员工提出的合理化建议提高了企业生产效率, 就应该给予物质上的奖励。其次是不同员工采用不同的强化方法, 因为人是有差别的个体, 年龄、经历、学识和认知都是不尽相同的, 有的侧重物质奖励, 有的侧重精神层次, 这些就要区别对待, 运用不同的强化方法。同时, 在强化的过程中, 要逐级分段设立激励目标, 并且要使目标明确和切实可行, 如果目标过于高远就不利于其实现, 分段目标的激励会逐步增强员工的自信心, 增强工作中的主动性和积极性, 更好的为企业服务。

在具体的实践中, 强化理论常用在企业的安全生产管理上, 通过强化机制协调运转而产生整体效应, 对安全生产具有十分积极的作用。就企业安全工作来讲, 满足企业设定的目标的行为就是遵守规章制度和坚持安全准则, 能够及时地发现和去除隐患、防止事故发生和扩大的这些行为。为了让员工能够保持这种行为的重复和连续, 就需要使用正强化, 激励和鼓舞员工, 从而保证企业的健康安全发展。

3 结语

企业对员工的管理是门科学, 同时更是一门艺术。企业在管理员工的过程中, 要充分利用激励理论来调动员工的积极性和创造性。企业在具体的操作过程中, 要根据具体的实际情况, 综合运用多种激励理论, 把激励手段和目的紧密地联系在一起, 建立适应时代、适应本企业、适应企业员工的激励体系, 才能使企业在长久的竞争中无往不胜。

参考文献

[1]杜纲.企业人才激励影响因素及其强度分析[J].管理工程学报, 2008, (4) .

[2]安鸿章.现代企业人力资源管理[M].中国劳动社会保障出版社, 2003.

企业管理中的员工激励 篇10

关键词：激励理论,企业管理,外籍员工

随着企业国际化程度的加快, 外籍员工的地位已显得越来越突出。如何通过激励机制进行培训和开发, 以最大限度地激发和调动外籍员工, 并将其主观能动性转化为现实的工作能力, 是企业管理人员在外籍员工管理中面临的关键问题。为此, 我们有必要在此探讨企业的外籍员工的激励机制。

一、激励理论的概述

激励即激发、鼓励, 是指在管理过程中将有意义的外部刺激转化为被管理者的自觉行动, 从而最大限度调动被管理者的积极性, 实现管理目标的过程。哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究发现, 按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%~30%就能保住饭碗, 但在良好的激励环境中, 同样的人能发挥出潜能的80%~90%。这里, 其中的差距就是激励的作用所致。所以, 人的工作成绩与个人能力和激励三者之间存在着以下关系:工作成绩=能力×激励。

探析激励理论在管理企业外籍员工中的应用, 目的在于在不同形态的文化背景中, 形成有效可行的激励机制和激励体系, 在奖励过程中达到突破文化差异的激励目标, 以激励具有不同文化背景的外籍员工, 从而最大限度地鼓励和激发外籍员工对企业的向心力和积极性。企业的外籍员工管理人员只有在激励中进行了成功的外籍员工管理, 才能使企业的国际化顺利推行, 提高企业的凝聚力。

二、目前企业外籍员工激励机制存在的主要问题

对于企业而言, 一般对待外籍员工的激励方式主要是薪酬, 即工资和相应的奖金和津贴, 没有其他长效激励方式, 缺乏长效激励。在这种只靠薪酬激励的体系下, 外籍员工的薪酬所体现的是他们当时对企业所作的贡献。评定标准以当期的工作量和外籍员工个人学历、工作经验为主。因此, 企业发展的前景与外籍员工的当前激励机制几乎不存在相关性。同时, 由于中西价值观差异等因素的影响, 使外籍员工与其所在企业产生的雇佣对立思想较强, 集体主义意识较差, 外籍员工对工作任务以外的集体活动参与少, 凝聚力不大等问题。企业在对待外籍员工激励机制上存在的问题主要有:

1. 激励形式单一, 漠视对外籍员工深层次的激励。

在企业的管理机制中, 对待外籍员工的方式主要是物资激励———即以外籍员工工资和津贴为主, 辅之以各项规则制度的执行, 但这种激励机制的执行力度与外籍员工的付出、个人需求有所差距。而且, 不少外籍员工管理人员也忽视了精神激励对外籍员工的激励作用, 在一定程度上压抑了外籍员工的工作积极性, 产生了激励与需要的偏差。有的外籍员工管理人员以空洞的精神激励调动外籍员工的积极性, 这更难以产生真正的持续激励。

2. 激励措施针对性不强。

各企业外籍员工管理人员对其聘用的外籍员工的了解并不深, 普遍在制定激励机制时没有进行调查研究, 没有以实质的激励政策和外籍员工自身的需要分析为基础, 没有结合企业自身的特点来制定激励制度和实行办法。因此, 有些激励政策缺乏针对性和有效性。对于岗位不同甚至工作量相差悬殊, 但劳动报酬却相同或相差不多, 激励空洞现象和激励措施不当的错位现象, 造成了对外籍员工激励不足, 人力、物力资源浪费的现象。

3. 对激励机制理解不正确、不配套、不平衡。

以前, 人们曾简单地理解激励就是奖励。从目前员工管理工作的情况看, 外籍员工对物质激励兴趣大, 有一种向“钱”看的趋势。这不能说与企业外籍员工管理人员片面理解、执行激励机制没有关系, 与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切, 忽视了对外籍员工精神和情感的交流和沟通。即使在精神激励方式的运用中, 不少企业也存在针对的对象不明确, 没有充分考虑外籍员工的个体差异和不同层次外籍员工的物质和精神的需求。

三、解决企业外籍员工激励机制管理问题的对策

1. 建立完善的薪酬管理机制。

以薪酬为主的物质激励是传统的、最容易实施的激励手段之一。任何一名外籍员工管理人员都应该清楚, 金钱是大多数外籍员工从事工作的主要原因。因此, 以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定外籍员工的工作积极性上起着重要的作用。这就要求各企业制定相应的规章制度, 使各部门和岗位分清职责和权限, 在制定外籍员工薪酬时各种制度有章可循, 奖惩分明, 使薪酬的管理纳入制度化、科学化、规范化管理的轨道。

2. 在薪酬构成上增强激励性因素。

从对外籍员工的激励角度上讲, 可以将广义的薪酬分为两类:一类是保健性因素, 如工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素, 如奖金、物质奖励等。另外, 尽管高额工资和多种福利项目能够吸引外籍员工加入并较长时期内为其企业服务, 但这些常常被外籍员工视为应得的待遇, 难以调动外籍员工的积极性。真正调动外籍员工热情的, 是激励性因素。所以, 各企业可建立完善的福利制度, 奖励制度和合适的奖励计划, 来调动外籍员工的积极性。另外, 在薪酬支付上还需注意技巧, 对不同的外籍员工要用不同的激励措施, 将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用, 能取得更好的效果。

3. 建立和实施适应时代的激励制度。

企业在建立和完善激励制度时应坚持物质激励和精神激励相结合, 二者既缺一不可, 又不能互相代替。不能只谈物质需要而空谈解决外籍员工的思想问题;但单靠物质奖励来调动员工的积极性是不牢固的。外籍员工管理人员在合理运用物质激励的同时, 要从满足外籍员工精神需要, 特别是个人发展和个人实际的需要出发, 尊重、理解和关心外籍员工, 创造良好的工作环境, 使外籍员工始终保持良好工作热情。在强化对外籍员工的考核、解聘、续聘制度、提高外籍员工对企业责任心的基础上, 轮换一下工作部门以增加外籍员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养外籍员工对工作的热情和积极性, 使其人力资本更好地与其对企业的贡献相结合。此外, 升迁的机会、有趣的工作、企业领导的赏识、开放的管理、更大的权力、正面的回馈和必要的培训等等, 都可以成为激发外籍员工动机的有力手段, 关键在于如何将这些手段融会贯通, 综合运用。一句话, 激励外籍员工的方法就是给予外籍员工想要的东西。

4. 建立企业内部公平的激励机制。

公平不等于平均, 平均等于无激励。有些企业在物质激励中为了避免矛盾, 实行不偏不倚的原则, 这种平均主义的分配方法非常不利于培养外籍员工的创新精神, 甚至还会严重挫伤外籍员工的工作热情。我们所说的公平, 是指让外籍员工感到自己的付出与所得是对等的。具体而言, 外籍员工的能力、经验、努力等付出应当在其收入、职责和其他方面体现出来。这些差别应当以明确的激励制度加以注明, 引入合理的内部竞争, 在企业内部营造良性的竞争气氛, 树立凭借良好的工作表现获得奖励的范例, 调动外籍员工积极性, 发掘外籍员工的工作潜能, 让其在不断超越中产生成就感、归属感、满足感。

5. 充分考虑外籍员工的个体差异实行差别激励。

外籍员工存在着个体差异, 特别是来自不同文化背景的外籍员工, 其差异性更大。而普遍的、一致的激励手段对某些员工有效, 但可能对其他员工并不适合。企业管理人员应当根据外籍员工的个体差异对他们进行个别化的奖励。例如:有的外籍员工生活较困难, 奖金对他们来说就是最有效的激励措施;而奖金对收入很高的外籍员工则起不到太大的激励作用;工作态度不佳的外籍员工工作上有了转变, 希望大家对他有新的评价, 他就特别希望获得荣誉奖励;有的外籍员工是某专业的专家, 他所重视的也许就是一个能充分施展自己才华的平台, 管理人员如果能够提供, 他就会有很大的满足感。因此, 企业在制定激励机制时一定要考虑到自身的特点和外籍员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。

参考文献

[1]何爱华, 邓域.试论企业激励与跨文化管理[J].东方论坛, 2007, (5) :123.

[2]董光前.高校跨文化管理中的协同与融合[J].西北师大学报:社会科学版, 2007, (11) :62.

企业管理中的激励问题原理研究 篇11

【关键词】　企业管理；激励；原理

改革开放以来，我国经济体制实现了由计划经济体制向有中国特色的社会主义市场经济体制转变，为打破平均主义，我国企业普遍采用工资奖金相结合的工资制度对原有的工资制度进行了改革。岗位工资制，薪点工资制，计件工资制在企业中得到了普遍的应用。随着国内股票市场的建立，运用股票期权等激励手段激励特殊员工。国家不断加强对企业激励机制的规范和建立约束机制，建立相应的报酬制度，责任失误负责制度，奖励制度。但我国广大企业中的管理激励中依然存在着显著的问题，制约着我国企业的稳定持续健康的发展，限制了我国企业的竞争力。认真研究激励理论，不断探索激励理论的实践意义对于我国企业大有益处。发挥激励理论的指导作用，关心企业员工的发展，关心员工的精神需求和物质需求，尊重员工，为员工营造良好的发展环境，采用多样激励手段和多种激励方式，将物质激励与精神激励相结合，在企业管理中应该建立有效地激励制度，应当将我国企业管理中的具体实际同员工的特点相结合，调动员工的积极性提高企业的经济效益，实现企业与员工的双赢局面。

第一章　绪论

（一）分析的背景　动机　目的

本世纪头十年，我国企业在国际市场上竞争力提升明显，相当数量的企业在国际上排名居于前列，中国工商银行，海尔集团，中国石油公司成为翘楚。但是在核心竞争力上我国企业还有巨大的挖掘空间，中小企业在国际市场的竞争中与欧美企业相比显出许多不足，例如技术创新能力弱，不能高效的利用有限的资源，受国家相关的政策法规的执行力度影响。其中有待必须改进的有人力资源质量普遍不高。在我国成功的企业在企业管理的激励中有着明显的共性表现在以下几点：首先企业高层领导将对员工和中层管理者的激励放在战略地位重视调动职工和各个领导层的激励。其次对于员工进行内容型激励，充分调动员工对于企业的认同感，增强员工对于企业的凝聚力，充分调动了员工的工作积极性，增强企业的竞争力，又进一步强化了企业的激励文化的完善与发展，形成良性互动。

本文研究的动机，企业中的激励问题是人力资源管理中的重要问题，是企业文化塑造的关键，影响深远。企业的真正资源是人，企业的发展与进步需要人。对企业参与者的管理是一项系统工程，科学有效地企业管理是企业达到提升企业竞争力，提高企业效益，实现企业发展的必然途径。管理中的激励问题是其中的关键。

本文研究的目的一个企业的成功不可以照搬，但是我们可以从一个个具体成功的企业中去抽象出那些隐藏其中的关键共性的特点，进行借鉴和学习，运用激励管理中的普遍性和科学性，实现广大企业的成功之路。

（二）　分析的方法

本文研究的方法，近代以来西方的经济发展迅猛，管理实践成熟，在其实践中，以泰勒为首的管理学家对管理实践进行分析总结和提升先后产生了一系列辉煌的激励理论成果，得到了实践的认可。运用国际公认的激励理论对我国企业管理中的典型激励问题进行分析。

第二章　分析的理论基础

管理的激励功能就是研究如何根据人们的行为规律来提高人们的活动积极性。美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔认为"一切內心要争取的条件，希望，动力，渴望都构成对人的激励......它是人类活动的一种内心状态"主要的激励理论派别有

（一）斯洛的需要层次理论

他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。

他认为只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。方面，美国是全球最重要的进口市场，美国的经济衰退将会直接降低美国的进口需求，导致其他国家出口放缓，进而影响到这些国家的经济增长。这种影响对那些依靠进出口拉动经济增长的国家或地区尤为显著。如，东亚新兴市场国家、石油输出国、加拿大等。

以这次美国次贷危机为例。金融危机发生以后，国民财富大幅缩水，信用规模急剧收缩，居民消费支出因此而减少，通过收入效应作用于有直接贸易关系的国家，进口需求直接减少，由此造成出口国企业利润下降，经济受到冲击。美国是世界上最大的贸易国，长期以来保持贸易逆差，主要依靠进口来维持国内消费。中国作为美国主要进口国之一，进出口贸易占国内生产总值比重达37.5%。事实上，撇除价格影响，　海关总署公布的数据显示，2008年1至7月份出口额同比增长由2007年的超过20%放缓至12%，这种进口需求的减少短期内是无法让国内需求弥补的。一些出口企业因此而遭受亏损，例如主要出口到美国的中国玩具业出口增长率大幅回落，全球最大玩具厂商之一合俊集团已经宣布停牌，其东莞的两家主力工厂已经倒闭。这说明中国实体经济所受的影响已经开始显现。通过这种作用机制，　美国将危机传递到其他贸易国。此外，美联储降息导致美元相对于主要国家大幅贬值，根据购买力平价机制[6]，以美元标价的国际能源和资源价格上涨加速，进一步增加出口企业的生产成本，使得贸易对方国市场与第三国市场的产品价格相对提高，竞争力下降，同时为这些国家注入了通货膨胀的压力，其宏观经济的增长受到严重拖累。

（二）金融渠道的传递

金融渠道传递以汇率和利率作为传递的媒介，外汇市场和资本市场作为传递的途径。金融危机还会通过金融机构间复杂的资金联系在国家间进行传递。金融机构间的联系渠道主要包括相互持股、同业存款、跨国金融机构母子公司等。特别是在金融衍生产品发展迅速和金融机构全球化趋势日渐增强的今天，这一传递途径相比以往更加重要。这也被称为“金融溢出效应传递机制”。

在此次次贷危机引发的全球金融风暴中，这一传递途径可以在很大程度上解释危机在美国和欧洲国家间的传递。在美国新世纪金融公司提出破产申请以后，法国巴黎银行、德国工业银行以及瑞联银行等许多一向以稳健经营著称的欧洲著名银行都宣布由于参与美国房地产次级抵押贷款相关证券的投资而遭到巨大财务损失。英国北岩银行遭到的挤兑冲击是这一阶段的标志性事件。2008年9月，雷曼兄弟申请破产以后，与美国金融联系最为紧密的欧洲更是首当其冲。英国、荷兰、瑞士等国的大型金融机构频频告急。这其中，除了次贷衍生产品本身带来的金融机构间的资金联系，近年来欧元区金融机构对美国贷款的强劲增长，也增大了金融危机通过金融机构传递的几率。据国际清算银行的统计数据显示，在过去的两年中，欧元区五大国家对美国贷款的复合年增长率高达27%，是对其他地区贷款增速的两倍以上。

伴随着经济和金融全球化程度的加深，资本在国与国之间的流动也日渐频繁，这也导致金融危机通过国际资本流动的途径在各国间进行传递。这一过程主要通过机构投资者调整其资产组合实现。根据J.Tobin和H.Markowitz的资产选择理论，资产多样化可以降低同等收益率下的总体风险。因此，投资者一般都会将资金分散投资于不同的证券组合。由于新兴市场的金融资产属于风险和收益基本相近的同一类别，相关度很高，一个新兴市场国家有价证券收益率的显著变化就将导致跨国机构投资者对其证券组合中其他发展中国家，或至少是与该国相邻近及贸易联系紧密国家的资产进行调整，从而引发危机在不同国家之间传递。另外，一国的危机将减少市场参与者的流动性，迫使投资者重新安排他们的资产组合，以满足利润、监管和流动性方面的要求。如果流动性冲击过大，一国发生的危机将令投资者在未受到初始危机影响的国家出售他们持有的资产，从而引发其他国家金融市场的动荡。这一过程也将导致金融危机在国与国之间进行传递。

在此次次贷危机引发的全球金融风暴中，资本流动这一金融危机的国际传递途径也发生了新的变化。这主要是国际市场上投资者结构变化的结果。以新近崛起的主权基金为例。我国政府于2007年9月成立了中投公司实施外汇储备的多元化管理战略，但由于中投公司最初的投资主要集中于发达国家金融资产，而这些资产在此次金融危机中损失惨重，导致美国信贷危机的风险也借此渠道传入我国。

（三）心理预期传递渠道

心理预期传递渠道是指由于投资者对突发的金融危机产生的心理恐慌，　这种心理恐慌在类似经济体内进行传递，能起到进一步恶化金融危机的作用。例如，在亞洲金融危机传递的过程中，人们的心理起到了极大的作用。在美国金融危机传递的过程中，心理传递是真正的加速器。

由以上二种实际关联（直接的贸易或金融联系）无法解释的危机传递机制，可统一归为净传染机制，亦可称作危机传递的预期途径。具体说来，预期途径产生的原因是当一个国家发生危机时，投资者对其他一些类似国家的市场预期也会发生变化，从而导致风险的传递和危机的产生。预期传递机制又可从羊群效应和示范效应两个角度进行分析。其中，羊群效应是指投资者在市场上常常根据其他投资者的行为决定自己的选择；而示范效应则是指一国发生金融危机后，投资者会根据所掌握的情况重估所投资国家的风险，并据此改变自己的资产组合。

金融市场尤其是资本市场最重要的支撑因素之一就是信心。外汇市场每天有2万亿美元的交易，投机性资本约占97%，可见，世界资本市场已成为一个大赌场；衍生工具等金融创新进一步增加了金融系统的风险，网络、通信技术使得资金投资在瞬间得以完成。这就使得金融市场变得动荡无常，市场更为情绪化，投资者的心理也更加微妙，一旦出现利空消息，市场就会产生心理恐慌，使得投资者对所有市场重新评估。金融危机引发的心理恐慌如同“传染病”一样，在本国乃至全世界的人们中间传递和扩散，导致人们行为的极端盲目和过度反应，推动金融市场一浪高过一浪的波动，极大的加速了金融危机的程度。在金融危机爆发以前，投资者对美国经济抱有很高的期望，信心盲目高涨，不顾危机发出的种种征兆及预警信号，不断投入资金，　增持美国资产。危机爆发后，投资者又表现极度悲观，从资本市场上仓皇而逃，不再相信政府的政策举措，这种“羊群效应”进一步恶化了金融危机，甚至一些经济状况良好的边缘国家和地区由于资金流的翻转而陷入危机。

（四）背景相似传递渠道

这种传递的对象是那些与危机发生国经济类型相同、地理位置相近、金融体制、发展模式经济结构社会文化传统类似，经济联系紧密的国家。这次在亚洲新兴国家中，韩国损失最为惨重。美国金融危机是金融创新对旧的金融秩序提出的新的挑战。美国金融危机并没有表现出剧烈的货币危机和债务危机，　它更多是隐性的，　而不是显性的。实际上，金融危机的真正实质是，美国金融市场滥用信用衍生品的创新、预支市场和社会信用，从而造成信用风险逐渐累积，进而酿成信用危机。这场以银行业危机为先导的金融危机，提醒美国，经济发展要更注重于实体经济的发展，　而非虚拟经济的虚高。虚拟经济的运行脱离了实体经济的基础，变得更加的不稳定，这种不稳定性就造成了经济中的泡沫，一旦泡沫被刺破，反过来将严重损害实体经济。另外，金融工具的创新要控制在监管范围内。任何金融创新都应该立足于战略高度来规划，仅仅满足于技术性的、工程性层面的创新必然会忽视社会性的整体风险。

企业管理中的激励 篇12

1 企业管理中激励的作用

激励指的是企业采取一定的奖励与惩罚手段, 以公平、公正和公开的工作方式对员工进行考查, 调动员工的工作积极性, 充分发挥员工的个人价值, 实现企业与员工个人的共同发展, 有效的完成企业综合目标和个人目标。随着科学技术的进步与经济水平不断提高, 人们对现代企业制度有了深层次的认识。人们开始意识到企业的发展会受到企业员工的工作状态和工作积极性的影响。在这样的社会环境下, 企业管理者应当采取合理科学的激励制度调动员工的积极性, 这对企业的发展具有重要的现实意义。

1.1 调动员工工作积极性

员工的绩效取决于员工的工作状态, 员工的绩效又与企业的利益紧密相关。要提高企业的效益, 从根本上来讲就是要调动员工的工作积极性。在企业管理中, 制定科学合理的激励措施可以充分调动企业员工参与企业建设的积极性, 促使员工发挥自身的价值, 进而促进企业的发展。激励措施作为企业为实现自身的战略目标而实行的一种科学有效的管理手段, 是对企业管理模式的一种创新与发展。通过激励措施能够激发员工的工作积极性, 能够有效解决企业的绩效问题, 保障企业的生存与发展。既满足了企业员工的个体需求, 又实现了员工个人价值, 完成了企业整体的战略目标, 使员工和企业双方之间形成互利共赢的和谐状态。

1.2 挖掘员工自身潜能

激励措施可以激发员工的潜能, 发挥员工的创造力。员工的潜能是推动企业发展的重要力量, 是企业实现科技进步与创新的源泉。在激励下, 人的潜能可以得到很好的发挥。企业在发展与运营的过程中, 应当充分考虑这一点, 重视激励措施的制定, 制定合理有效的激励措施, 提高人力资源的质量, 使企业实现现代化管理, 在竞争中取得优势条件。

2 企业管理中激励制度的具体措施

为了实现企业的战略目标, 调动员工的积极性, 促进企业的发展, 要制订相应的激励制度。员工的需要也会随企业的发展而变化, 通过对激励手段的日常评价, 可以随时根据员工的需要来调整激励政策, 优化激励员工的制度体系, 达到良好的激励效果。令企业获得较好的收益。主要措施有以下几个方面。

2.1 为员工提供满意的工作岗位

爱岗敬业是企业的员工的责任与义务, 让员工满意自己的工作岗位是让员工热爱岗位的前提。结合员工的职业发展需要, 为员工提供合适的工作岗位, 创造满意的工作环境, 并且为其今后的发展提供必要支持, 员工才能为企业充分发挥自己的力量, 并将自身的发展融入企业的发展之中, 推动企业的进一步发展。在为员工提供工作岗位时, 最好采用轮岗制, 这样不仅可以拓宽员工的知识面, 而且能促使员工全面掌握企业的运作能力, 促进复合型人才的培养。在企业内部实施内部轮岗制, 可以很好地替代阶梯式晋升制度。对于员工来说, 尝试不同的工作岗位可以积累更多经验。当今是人才激烈竞争的时代, 福利的改进和工资的提升并不能很好的满足优秀员工的基本需求。企业轮岗制可以扩大员工的工作范围和内容, 使他们拥有更大的决定权, 获得更有帮助的培训机会, 当然也需要承担更大的责任。当轮换到更具吸引力或更有前景的岗位时, 会增加员工的新鲜感和积极性, 成为保留人才和培养人才的有效手段。

2.2 制定有激励性的薪资制度

人们从事一切社会活动最直接、最原始的动机是物质需求。员工希望通过自己在企业中的劳动来获得生活和发展所必需的物质酬劳, 酬劳是员工看到自身价值得以发挥的最直接体现。酬劳是与人的生存需要紧密联系的, 是一种最直接有效的物质刺激。在企业中, 酬劳的高低甚至直接体现员工价值的大小。因此, 具有激励性的薪酬制度是最有效、见效最快的。激励性的薪资制度在实施的过程中要合理的运用金钱在激励制度中的产生的积极作用, 尽最大可能来激发企业员工的工作积极性, 但要保证在实施过程中注意调节收入差距, 避免引发不必要的内部矛盾。所以, 要科学合理地设计薪酬发放体系, 在公正、公平的前提下, 统一提高薪酬水平, 使企业中那些努力工作的员工获取高薪, 认识到企业重视自己, 获得优越与自豪感。此外, 还要制定具有激励性的福利制度。如优秀员工奖、勤奋奖。

2.3 出台合理的管理制度

以人为本是管理制度的中心, 在管理中应当体现人文关怀, 企业应当尊重员工, 站在员工的角度来关怀员工, 以员工需要作为根本出发点, 制定相应的保障制度来激励员工发挥主观能动性, 做好本职工作。首先, 调整管理权力将其适度下放。在现代企业的管理中, 大部分员工都有参与企业管理与企业决策的需要。其次, 企业应当采取积极的鼓励措施, 而不是消极的批评政策。这些措施主要是针对企业的后进员工与优秀员工, 企业的管理者应当关注后进人员的动态。对于优秀员工, 企业管理者则要适时勉励。同时, 在企业内部营造出一种紧张的充满竞争的气氛, 使个人与个人之间、团队与团队之间相互竞争, 以增强员工竞争意识, 合作意识, 促进企业的良性发展。最后, 企业应当设置恰当的目标, 激发员工的工作动机, 实现调动员工积极性的目的。当员工完成目标后, 加以适当的精神或者物质的激励, 使员工更加积极的投身到工作中。想要实现理想的激励效果, 就要设置恰当的工作目标, 对员工的目标进行量化。员工的工作目标要和企业的目标一致。同时, 目标又要在员工的能力范围之内, 既不矛盾又不盲目。让员工在为目标奋斗的时候有清楚的目的性, 快速高效地完成分配的任务;同时, 方便企业对其进行目标评估。

2.4 引入人文关怀的管理理念

将人文关怀引入到企业的日常管理之中, 处处为职工着想, 促进职工与企业休戚与共、情感交融及共同发展, 使每位员工得到应有的尊重, 建立具有中国特色社会主义的企业文化。如果一个企业在进行企业管理的各个环节都坚持实施人文关怀, 将会使我国企业内部精神文明跨上一个新台阶。企业管理坚持以人为本, 重视人文关怀, 提升企业员工的凝聚力和向心力, 让每一位企业员工从内心热爱自己的企业, 自觉与企业保持步调一致、思想统一, 提升企业的市场竞争力。

3 结语

科学性和艺术性是企业管理的两项重要特征, 管理目标的实现需要依靠科学合理的管理手段, 即依赖企业管理的科学性。企业管理的艺术性则体现在企业制度可以激发员工的创造性与积极性上。最终制定企业的激励制度是一场持久战, 需要企业的领导者和工作者共同合作来实现。这就需要从实际出发, 综合运用激励手段和目的, 建立一个满足企业发展需求、符合市场发展和员工个人职业规划的激励制度体系来促进企业更好更快地发展, 使企业获得更大的经济效益。

摘要：随着我国市场经济体系的不断完善, 企业对于管理模式的要求也不断提高。作为企业管理的重要组成部分, 人力资源管理成为企业关注的热点。激励作为管理人才的有效方法, 对于提高企业员工的积极性、促进企业朝着更好的方向发展发挥着至关重要的作用。本文研究了激励在企业管理中的作用以及企业管理中激励制度的具体措施, 以供参考。

关键词：企业管理,激励作用,具体措施

参考文献

[1]赵明.论企业管理中的激励问题[J].中国外资, 2011 (4) :265.

[2]朱小静.论企业管理中的激励问题[J].中国化工贸易, 2013 (z1) :263.