企业中的创造力激励

企业中的创造力激励（通用7篇）

企业中的创造力激励 篇1

在企业的管理制度更加合理化、科学化的今天, 人力资源成为企业竞争中的决定性因素。企业的竞争归根结底是人才的竞争。对人力资源进行科学有效的管理, 不仅可以调动员工的工作积极性、激发每位员工的潜能, 鼓励员工创造更多的价值, 还可以使企业在竞争中处于有利的位置。假如制订了不合理的激励措施, 就会导致人力资源的流失, 不利于企业的发展。

1 企业管理中激励的作用

激励指的是企业采取一定的奖励与惩罚手段, 以公平、公正和公开的工作方式对员工进行考查, 调动员工的工作积极性, 充分发挥员工的个人价值, 实现企业与员工个人的共同发展, 有效的完成企业综合目标和个人目标。随着科学技术的进步与经济水平不断提高, 人们对现代企业制度有了深层次的认识。人们开始意识到企业的发展会受到企业员工的工作状态和工作积极性的影响。在这样的社会环境下, 企业管理者应当采取合理科学的激励制度调动员工的积极性, 这对企业的发展具有重要的现实意义。

1.1 调动员工工作积极性

员工的绩效取决于员工的工作状态, 员工的绩效又与企业的利益紧密相关。要提高企业的效益, 从根本上来讲就是要调动员工的工作积极性。在企业管理中, 制定科学合理的激励措施可以充分调动企业员工参与企业建设的积极性, 促使员工发挥自身的价值, 进而促进企业的发展。激励措施作为企业为实现自身的战略目标而实行的一种科学有效的管理手段, 是对企业管理模式的一种创新与发展。通过激励措施能够激发员工的工作积极性, 能够有效解决企业的绩效问题, 保障企业的生存与发展。既满足了企业员工的个体需求, 又实现了员工个人价值, 完成了企业整体的战略目标, 使员工和企业双方之间形成互利共赢的和谐状态。

1.2 挖掘员工自身潜能

激励措施可以激发员工的潜能, 发挥员工的创造力。员工的潜能是推动企业发展的重要力量, 是企业实现科技进步与创新的源泉。在激励下, 人的潜能可以得到很好的发挥。企业在发展与运营的过程中, 应当充分考虑这一点, 重视激励措施的制定, 制定合理有效的激励措施, 提高人力资源的质量, 使企业实现现代化管理, 在竞争中取得优势条件。

2 企业管理中激励制度的具体措施

为了实现企业的战略目标, 调动员工的积极性, 促进企业的发展, 要制订相应的激励制度。员工的需要也会随企业的发展而变化, 通过对激励手段的日常评价, 可以随时根据员工的需要来调整激励政策, 优化激励员工的制度体系, 达到良好的激励效果。令企业获得较好的收益。主要措施有以下几个方面。

2.1 为员工提供满意的工作岗位

爱岗敬业是企业的员工的责任与义务, 让员工满意自己的工作岗位是让员工热爱岗位的前提。结合员工的职业发展需要, 为员工提供合适的工作岗位, 创造满意的工作环境, 并且为其今后的发展提供必要支持, 员工才能为企业充分发挥自己的力量, 并将自身的发展融入企业的发展之中, 推动企业的进一步发展。在为员工提供工作岗位时, 最好采用轮岗制, 这样不仅可以拓宽员工的知识面, 而且能促使员工全面掌握企业的运作能力, 促进复合型人才的培养。在企业内部实施内部轮岗制, 可以很好地替代阶梯式晋升制度。对于员工来说, 尝试不同的工作岗位可以积累更多经验。当今是人才激烈竞争的时代, 福利的改进和工资的提升并不能很好的满足优秀员工的基本需求。企业轮岗制可以扩大员工的工作范围和内容, 使他们拥有更大的决定权, 获得更有帮助的培训机会, 当然也需要承担更大的责任。当轮换到更具吸引力或更有前景的岗位时, 会增加员工的新鲜感和积极性, 成为保留人才和培养人才的有效手段。

2.2 制定有激励性的薪资制度

人们从事一切社会活动最直接、最原始的动机是物质需求。员工希望通过自己在企业中的劳动来获得生活和发展所必需的物质酬劳, 酬劳是员工看到自身价值得以发挥的最直接体现。酬劳是与人的生存需要紧密联系的, 是一种最直接有效的物质刺激。在企业中, 酬劳的高低甚至直接体现员工价值的大小。因此, 具有激励性的薪酬制度是最有效、见效最快的。激励性的薪资制度在实施的过程中要合理的运用金钱在激励制度中的产生的积极作用, 尽最大可能来激发企业员工的工作积极性, 但要保证在实施过程中注意调节收入差距, 避免引发不必要的内部矛盾。所以, 要科学合理地设计薪酬发放体系, 在公正、公平的前提下, 统一提高薪酬水平, 使企业中那些努力工作的员工获取高薪, 认识到企业重视自己, 获得优越与自豪感。此外, 还要制定具有激励性的福利制度。如优秀员工奖、勤奋奖。

2.3 出台合理的管理制度

以人为本是管理制度的中心, 在管理中应当体现人文关怀, 企业应当尊重员工, 站在员工的角度来关怀员工, 以员工需要作为根本出发点, 制定相应的保障制度来激励员工发挥主观能动性, 做好本职工作。首先, 调整管理权力将其适度下放。在现代企业的管理中, 大部分员工都有参与企业管理与企业决策的需要。其次, 企业应当采取积极的鼓励措施, 而不是消极的批评政策。这些措施主要是针对企业的后进员工与优秀员工, 企业的管理者应当关注后进人员的动态。对于优秀员工, 企业管理者则要适时勉励。同时, 在企业内部营造出一种紧张的充满竞争的气氛, 使个人与个人之间、团队与团队之间相互竞争, 以增强员工竞争意识, 合作意识, 促进企业的良性发展。最后, 企业应当设置恰当的目标, 激发员工的工作动机, 实现调动员工积极性的目的。当员工完成目标后, 加以适当的精神或者物质的激励, 使员工更加积极的投身到工作中。想要实现理想的激励效果, 就要设置恰当的工作目标, 对员工的目标进行量化。员工的工作目标要和企业的目标一致。同时, 目标又要在员工的能力范围之内, 既不矛盾又不盲目。让员工在为目标奋斗的时候有清楚的目的性, 快速高效地完成分配的任务;同时, 方便企业对其进行目标评估。

2.4 引入人文关怀的管理理念

将人文关怀引入到企业的日常管理之中, 处处为职工着想, 促进职工与企业休戚与共、情感交融及共同发展, 使每位员工得到应有的尊重, 建立具有中国特色社会主义的企业文化。如果一个企业在进行企业管理的各个环节都坚持实施人文关怀, 将会使我国企业内部精神文明跨上一个新台阶。企业管理坚持以人为本, 重视人文关怀, 提升企业员工的凝聚力和向心力, 让每一位企业员工从内心热爱自己的企业, 自觉与企业保持步调一致、思想统一, 提升企业的市场竞争力。

3 结语

科学性和艺术性是企业管理的两项重要特征, 管理目标的实现需要依靠科学合理的管理手段, 即依赖企业管理的科学性。企业管理的艺术性则体现在企业制度可以激发员工的创造性与积极性上。最终制定企业的激励制度是一场持久战, 需要企业的领导者和工作者共同合作来实现。这就需要从实际出发, 综合运用激励手段和目的, 建立一个满足企业发展需求、符合市场发展和员工个人职业规划的激励制度体系来促进企业更好更快地发展, 使企业获得更大的经济效益。

摘要：随着我国市场经济体系的不断完善, 企业对于管理模式的要求也不断提高。作为企业管理的重要组成部分, 人力资源管理成为企业关注的热点。激励作为管理人才的有效方法, 对于提高企业员工的积极性、促进企业朝着更好的方向发展发挥着至关重要的作用。本文研究了激励在企业管理中的作用以及企业管理中激励制度的具体措施, 以供参考。

关键词：企业管理,激励作用,具体措施

参考文献

[1]赵明.论企业管理中的激励问题[J].中国外资, 2011 (4) :265.

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[3]马丹.企业管理中的激励问题研究[J].华北水利水电学院学报:社会科学版, 2013, 29 (4) :77-79.

企业中的创造力激励 篇2

一、“80后”员工特点分析

“80后”是中国特定环境下的一个专有名词, 特指出生于1980年-1989年的一代人, 作为中国独生子女的第一批代表性群体, 国内学者对他们的特点专门进行了研究, 可总结为以下几点:具有相对较高的素质和能力;对物质条件要求较高;追求高层次的精神价值, 较强的成就动机;具有善变的职业观念, 流动意愿强;具有自我增值的意愿和能力。

已有的研究大都是整体分析“80后”员工特点, 宏观的提出针对整个群体的激励措施。库克创造力模型把员工创造力发挥的程度分阶段研究, 本文便结合库克曲线, 把“80后”员工按照入职时间划分为不同阶段, 针对每个阶段的具体特点提出更有针对性的激励措施。

二、员工创造力与库克曲线

库克创造力曲线是美国学者库克根据研究生参加工作后创造力的发挥情况统计所绘出的。从如何更好地发挥个人创造力的角度, 论证了人才流动的必要性。“80后”员工大多受过高等教育, 库克创造力曲线应用到“80后”员工创造潜能激发的研究上具有合理性。本文便借助库克创造力曲线, 根据员工发展的不同阶段的特点来指定相应的激励措施。

如图1实线部分所示:OA代表创造力的导入期, 表示员工进入企业之前的知识积累阶段, 是一个上升状态;AB表示在校学生毕业后参加工作的初期, 创造力快速增长;BC为创造力的成熟期, 也即为创造力发挥的峰值区, 此时是员工出成果的黄金时期;CD为初衰期, 其任职兴趣开始下降, 而认知模式刚性强度不断上升, 对工作开始激情消退、创造力开始下降;DE为衰减稳定期, 此时员工任职兴趣非常低, 创造力继续下降并稳定在一个固定值, 如不改变环境和工作内容, 创造力将在低水平上徘徊不前。

在员工发展的每个阶段, 如果企业能够制定有针对性的激励措施, 员工每个时期的创造力将会在原有基础上再次被挖掘, 如图1虚线部分所示, 甚至可以通过相应的管理方法避免员工进入DE阶段, 而是转而进入一个新的创造力提升的周期。

三、提高“80后”员工创造力的激励措施

从马斯洛的需要层次理论开始, 激励就广受关注, 更受到了现代企业管理人员的重视。根据库克创造力曲线, 企业应结合实际情况、员工特点, 为不同阶段的员工制定不同的激励措施。从而使环境与个体的个性特征相匹配, 这种匹配将导致高水平的员工创造力。

(一) 导入期的激励措施

OA阶段是员工自己储备知识的阶段, 企业无从干预。但是A点作为一个分界点, 是企业网罗人才的关键时刻。“80后”期望高报酬, 不仅因为他们追求高质量的生活, 有或轻或重的经济压力, 更因为他们有着用金钱来证明自己能力与社会地位的强烈心理愿景。所以企业通过提供较有竞争力的薪酬来吸引“80后”优秀人才是最见成效的方法。

(二) 工作初期的激励措施

虽然员工此时的工作兴趣比较高, 但他们对企业仍持有一定的观望态度, 是否能留下来为企业创造价值还是个未知, 所以企业此阶段的任务就是让员工尽快融入企业, 将自己的职业规划与企业的发展联系在一起, 并能以一个较高的起点投入工作。

首先为其提供一个宽容、和谐的工作氛围。此时的员工会有职业生涯初期的紧张和焦虑, 在工作中犯错也很经常。鉴于“80后”非常强的自尊心, 企业要给予指导和宽容, 并为其量身定做一种和谐轻松的工作氛围, 让他们尽快融入团队, 给企业带来新的理念和活力。接下来, 企业要对他们进行正确的职业生涯规划指导。针对“80后”以实现自我价值为主的特点, 较好的发展前景会对他们产生强大的激励作用。调查显示有41%的应届毕业生认为认为自己缺乏明确的求职目标和规划[7], 企业应该通过帮助员工分析自己的优劣势、面临的机会和威胁, 帮助他们制定人生的奋斗方向与发展策略, 这样可以使员工按照自己的规划安心工作。

(三) 成熟期的激励措施

步入这个阶段的员工正在享受这种高速成长的状态, 企业对处于此阶段的员工采取适当的激励措施, 可以在原有基础上再次激发他们创造潜力, 使其创造力发挥的高峰值更大化。

恰当的授权。此时的员工工作起来得心应手, 工作需要的资源自然会随着工作的展开而增加。“80后”自主的特点让他们都有参与管理的欲望, 适当的授权可以使员工毫无约束地从事自己的活动、同时能感到自己被企业和管理者信任、重视, 激发起他们的责任感, 能让管理者看到意想不到的成就。

高目标激励。激励理论中的目标设计理论指出:具体的目标会提高工作绩效。针对每一个具体员工的能力, 给每个人设定一个稍超出其能力范围的目标, 并表明这是给他们的工作挑战。这为创造性员工的潜能爆发提供了空间和支持, 员工在成就动机的影响下必然会朝着管理者期望的目标全力迈进。

(四) 初衰期的激励措施

伴随着任职兴趣的降低, 员工的创造力开始下降, 并且更固执己见。但工作经验却越来越丰富。因此若能再次激发其积极性, 便能充分利用他们丰富的经验来创造更多的价值。

企业的理解、支持、鼓励、建议。越来越低的职务兴趣会产生的消极情绪, 创造力的下降更会给他们带来打击, 这样的困难是其个人的能力范围内无法解决的。应该通过领导的支持和鼓励等措施优化对员工的管理和激励, 同时倡导同事之间互相帮助来避免员工过于固执或者消极。

跨部门合作, 工作多样化。管理者可以较多的任命他们为其所在部门的代表, 参加企业的综合项目团队。因为他们对本部门岗位职责非常熟悉, 经验相当充分, 能最好、最准确的完成本部门在团队中的工作。而且通过与不同人和事的接触、磨合, 可以提高工作积极性, 并有可能重新发掘本职位的创新点, 或者找到更适合自己的岗位, 开始一段新的职业生涯, 这样有一个新阶段的开始就避免了进入创造力的衰减稳定期、避免了资源浪费。

(五) 衰减稳定期的激励措施

此时是员工最容易离职的阶段, 所以企业要做到留住员工的同时给他们找到新的兴趣点, 这样才能减少人才的流失。

股权激励、情感留人。制定相应的制度, 规定在企业工作四年左右的人可以持有企业的一定股份。这样的股权激励具有束缚和稳定的作用, 潜意识里的主人翁意识会再次调动其工作积极性。物质留人的同时, 企业要树立良好的公众形象, 提升企业的形象与美誉度, 时刻为员工创造一种“我为组织而感到光荣”的心理满足。

再培训教育激励。“80后”具有强烈自我完善的主动性。一段时间工作效率不高, 他们会有紧迫感, 迫切需要汲取新的知识来充电[8]。企业应结合员工自身特点, 提供针对性的培训机会, 建立一套面向未来的培养计划, 不仅能培养员工对于企业的忠诚度、建立员工与组织良好的心理契约, 还可以深入了解员工的潜力, 使其获得良好、畅通的成长通道和帮助。

四、结论

对于置身于知识经济时代的企业来说, 创新是其生存与发展的生命线。企业创新以员工个体的创造力为基础, 一个企业的创造力决定于企业员工的创造力。作为新时代下成长起来的职场主力军, “80后”员工的行为特征和创造潜能值得管理者去认真研究和分析。提升员工的创造力不仅具有可行性, 而且具有紧迫性。结合库克创造力曲线和“80后”员工的具体特点, 分析不同阶段的影响员工创造力的因素, 以此为前提采取相应的激励措施, 充分激发“80后”员工的工作热情和积极性, 可以促进企业整体创造力的提升, 增强企业的核心竞争力。

摘要：不断提升员工的创造力是企业取得竞争优势的基本途径和重要手段。“80后”员工已经逐步成为职场主流。如何有效激励“80后”员工, 激发他们的创造力潜力, 成为企业管理的重要课题。文章根据“80后”员工的行为特征, 结合库克创造力理论, 有针对性的激励“80后”员工充分发挥创造力潜力, 在实现自身价值的同时更好的为企业创造价值。

关键词：“80后”员工,库克曲线,激励,创造力

参考文献

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[7]周石.“80后”员工“职业观”分析[J].管理世界, 2009, (4) :184-185

激励在企业管理中的应用 篇3

一、激励的基本过程

心理学的研究表明, 人的行为无不具有目的性, 而目的源于一定的动机, 动机又产生于需要。由需要引起动机, 动机支配行为并指向预定的目标是人类行为的一般模式, 也是刺激赖以发生行为作用的心理机制和基础。

这种需要, 既可以是生理或物质上的, 也可以是心理或精神上的。在现实中, 人的需要往往不止一种, 而是会同时存在多种需要, 这些需要的强弱也随时会发生变化。在任何时候, 一个人的行为动机总是由其全部需要结构中最重要、最强烈的需要所支配和决定, 这种最重要、最强烈的需要称为优势需要。人的一切行为都是当时的优势需要所引发, 进而朝着满足这种优势需要的目标努力。

在人的行为过程中, 需要具有原动力作用。但是, 需要作为一种潜在的心理状态, 并不能直接引起行为, 只有当需要指向特定目标, 并与某种客观事物建立起具体的心理联系时, 才能由潜在状态转为激发状态, 成为引发人们采取行动的内在力量。人的动机是由他所体验到的某种未满足的需要或未达到的目标所引起, 在需要与目标对象衔接基础上形成的直接驱动行为的内在力量就是动机。由此可见, 动机是引发行为的直接原因和现实动力, 它体现着客观事物对行为的激励作用, 并把行为引向能满足需要的具体对象。

这种努力的结果 (目标达成、目标接近或失败等) 又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构, 指导人的下一个新的行为。这就是激励的过程, 也称动机———行为过程。

二、激励过程中应注意的几个问题

(一) 如何正确把握员工的需要

在需要理论中, 比较有影响的有马斯洛的需要层次论、麦克利兰的成就需要理论、奥尔德佛的ERG理论和赫茨伯格的双因素理论。

需要理论启示我们在企业管理中, 要认真分析员工的需要特点, 抓住员工的优势需要, 实施有效的激励。在实施激励的过程中, 应注意坚持“以物质激励为基础, 精神激励为重点”的原则。物质生活需要虽属低层次需要, 但却是人的最基本需要。当前, 受世界金融危机的影响, 企业效益下滑, 员工收入偏低, 在比较心理的影响下, 员工的工作热情难以充分提高, 工作态度容易波动。因此, 管理者应重视基本需求对员工积极性的影响, 在工资、福利、工作环境、住房等方面合理增加资金投入, 切实解决他们的后顾之忧。

同时, 我们也应看到, 需要一旦被满足, 便不再具有激励作用。低层次的物质需要一旦得到满足, 产生的动力将越来越低;高层次的精神需要越得到满足, 产生的激励动力则越来越高, 并具有强烈、持久的推动作用。管理者在努力满足员工基本需要的基础上, 能够给予员工学习、培训、晋升的机会, 使他们承担更大的责任。管理者的信任、指导、鼓励, 对于“士为知己者死”的能人而言, 也是无言的激励。实践证明, 管理者在管理过程中如果运用不符合客观规律和实际情况的激励机制和激励模式, 就无法取得好的激励效果。

(二) 如何设置激励目标

目标是行为所要实现的结果。人们采取的一切行为, 总是指向特定的目标。目标在管理实践中有诱导作用, 通过合理选择和设置目标, 可以有效地激励和改善员工的行为。目标设置需要注意以下原则:一是目标设置要具体;二是目标设置要与组织目标一致;三是目标设置具有接受可能性, 同时要有一定难度, 要让员工经过努力才能够实现;四是目标设置要有时间性;五是目标设置要及时反馈。

实施目标管理最关键的是要将企业目标和个人目标、整体利益与个人利益紧密联系起来, 从而产生激励作用。

1.科学设置目标, 实行目标管理机制。

管理者应根据企业实际, 提出既具挑战性, 又能通过努力达到的岗位工作目标。目标的价值越大, 实现的可能性就越大, 吸引力就越强。如果一个目标的价值虽然很大, 但难度过大, 往往会使员工觉得高不可攀, 失去信心;同样, 如果设置的目标价值太低, 就不能让员工产生获得成就的满足感。因此, 既要考虑目标的价值, 又要充分估计实现的可能性。在管理中, 要构建目标管理机制, 对各工作岗位均设立明确的要求、职责、考核办法, 建立科学合理的业绩考评体系。

2.注重目标设置的参与性, 努力提高员工的认同感。

让员工参与目标制订, 一方面可以使目标更具体、更合理;另一方面也可以加深员工对目标的理解, 使其产生较强的认同感和责任感, 在执行目标任务过程中充分发挥自身的积极性和创造性。同时, 让员工参与目标制订, 必然能大大增强员工的主人翁意识, 促进员工和企业的共同发展。

(三) 如何激发员工动机

根据美国心理学家弗鲁姆提出的期望值理论即:动机水平=期望值×效价。所谓动机水平, 是指一个人工作积极性的高低和持久程度, 它决定着人们在工作中会付出多大的努力。期望值是指一个人根据过去的经验来判断自己能达到某种结果 (目标) 的可能性大小的预先估计。效价, 是指一个人对他所从事的工作或要达到的目标价值进行的评价, 也就是达到目标对于满足个人需要的价值。员工总是期望在取得预期的成绩后, 能得到适当、合理的激励或报酬, 以此强化其行为。所以, 奖励必须随个人的工作绩效而定。管理者要做的是:一方面制订出按劳分配的工资和奖励制度, 使员工能够多劳多得;另一方面必须贯彻这种制度, 信守承诺, 保持制度的稳定性。

三、注重持续激励

所谓持续激励, 即激励以员工的长期发展为目的, 绝不仅仅停留在对现有的人和事的奖励和认可上, 更不能损害系统中其他人的发展动力, 而应立足于系统中所有个体的长足发展。持续激励应体现在环境和氛围的营造上、激励手段的创新上、激励的阶段与程序上。在企业中, 应该注重对员工的可持续激励, 让员工时刻拥有工作的动力。

薪酬管理在企业中的激励作用 篇4

所谓薪酬, 就是指员工由于就业所得到的所有各种货币以及实物报酬的总和。其实质是一种公平的交易或交换关系, 是员工在向单位让渡其劳动使用权后获得的报酬。上世纪90年代以来, 随着市场经济体制的建立和完善, 企业作为市场主体的逐步确立, 我国企业的薪酬实践也经历着从国家直接对员工的行政性工资分配到市场化薪酬制度的转变。薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要方面, 也是与激励联系最紧密的一个部分, 合理的薪酬制度能激发员工的潜能, 提升企业的竞争力。虽然激励员工的手段有很多种, 但合理的薪酬激励制度却是激励员工的一个重要的方法。

薪酬体系从理论上来讲由三个部分构成:基本薪酬, 奖励薪酬和员工福利。

基本薪酬是企业员工劳动收入的主体部分, 只要员工在岗, 就可以得到基本工资, 比较稳定, 因而具有较强的刚性。

奖励薪酬是企业对员工过去工作和已取得成就的认可, 是基本工资的附加额, 它发放的数额不固定且形式多种多样, 具有较强的弹性。

员工福利是指员工在从业过程中不断获取的, 间接的货币报酬, 在我国主要表现为国家法定的福利 (五险一金, 养老保险, 医疗保险, 失业保险, 工伤保险, 生育保险, 和住房公积金) 和企业自定的福利 (健康体检, 特殊津贴, 免费的午餐等) 。

2 影响薪酬在企业激励中的因素

2.1 薪酬制度的公平性

薪酬制度的公平性是员工对与薪酬满意度相联系的相对价值, 它强调员工不仅关心自己的所得与付出的关系, 更关心自己所得与付出和别人的所得与付出之间的关系, 通过比较, 如果比例差不多, 会感到公平, 会受到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积极性。反之, 则会认为不公平, 导致内心的不满, 而在工作上产生消极的作用, 例如不再珍惜这份工作, 对企业的印象变差, 跳槽等等。

员工对公平的感受通常包括四个方面:

(1) 员工将个人的薪酬与同等职位或同等工作量的人所取得的薪酬做比较而产生的感受。

(2) 员工与其他企业中相同岗位待遇所比较而产生的感受。

(3) 员工对企业的薪酬评价及执行过程的公正性, 合理性所产生的感受。

(4) 员工对在企业中最终获得的薪酬多少的感受。

2.2 员工对薪酬制度的期望

美国管理学家弗雷德里克·赫茨伯格将组织中影响员工的行为归结为两大类:保健因素和激励因素, 即“双因素理论”。保健因素主要包括工作环境和工作条件, 这些因素的改善能消除员工的不满, 怠工和对抗, 但不会对员工产生较大的激励作用。激励因素与工作本身联系在一起, 包括工作的成就感, 工作成绩得到的认可和赞赏, 个人晋升的机会等。薪酬按功能可以分为保健性薪酬和激励性薪酬, 保健性薪酬主要包括:基本工资及福利, 医疗保险, 失业保险, 养老保险等经济薪酬, 激励因素包括:奖金, 奖励, 升职, 休假, 职业生涯发展等非经济性薪酬, 在企业中, 员工认为, 首先, 收入应该与企业的效益同步增长。其次, 工作能力强, 业绩突出的人员希望加大激励性薪酬。而安逸型, 随波逐流型的员工则希望增加保健性薪酬。

2.3 员工的年龄结构

员工的年龄结构层次不同, 对薪酬制度的价值认同也不同, 年轻的员工 (20岁-29岁) 比较重视事业的发展, 培训机会和参与重要活动以求个人的工作经验的积累。中年员工 (30岁-49岁) 工作比较稳定, 事业有一定成就的中年人, 则比较重视工作的挑战和成就感, 看重与家人在一起休假的机会, 最后, 50岁以上地位已经比较固定的员工则希望参与决策和受人尊重。

2.4 员工的知识结构, 学历层次

在企业中, 员工的学历越高, 对薪酬的期望值就越大, 他们比较看重通过自己的知识, 工作能力带给企业的效益, 带来的效益越高, 则希望个人的薪酬也增加, 反之亦然。而学历低的员工更重视于企业对自己工作的认可, 以及保健型因素的作用。

3 建立良好的薪酬体系, 促进其在企业中的激励作用

3.1 针对不同的人员实施不同的薪酬激励

恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标想结合, 提高了员工的工作积极性与工作努力程度, 并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励, 企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

(1) 一般员工的薪酬激励计划:马斯洛需求层次理论认为, 人一般有五个需求层次, 即:生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现的需求。一般员工最主要的需求是生理和安全的需求, 企业应对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这两项需求, 保证他的基本工资和福利, 这种激励效果是通过支付货币的形式体现出来的, 提高工资待遇, 增加奖金都会起到很好的激励作用。

(2) 知识型员工薪酬激励计划:知识型员工更加关注的是对自身的价值和工作的能力是否受到企业的认可, 企业是否提供给他们好的工作环境, 富有挑战性的工作机会。对他们的能力、才干、人品给予较高的评价远比金钱更具有激励效果。同时, 对他们可以逐步的实行弹性的工作机制, 包括弹性的工作时间, 在家办公等多种形式。

(3) 对管理人员实施的薪酬激励计划:管理人员决定着企业的经营方向和组织整体的发展战略, 他们的工作绩效如何决定着整个企业的兴衰成败, 对企业的发展是至关重要的, 管理人员激励体系应包括两部分:短期激励和长期激励。短期激励应以年终奖的形式体现, 长期激励应在短期激励的基础上根据年度企业业绩的改变而改变。

3.2 公平原则

公平付薪是企业管理的宗旨。公平是薪酬体系的基础, 员工只有认为企业的薪酬体系是公平的, 才能产生认同感和满足感, 同时才可能产生薪酬激励作用, 企业应当通过工作分析和职位评价做到公平。

(1) 工作分析:通过分析已完成的工作之间所存在的相似性和差异性, 进而判断这些差异是否值得用不同的薪酬来体现, 也只有工作分析才能保证薪酬结构与工作挂钩, 也只有它能为制定和解释决策提供可靠而标准的资料。

(2) 职位评价:它是建立薪酬结构内部一致过程的一部分, 重在解决薪酬的对内公平性的问题, 在工作分析的基础上, 划分岗位类型, 参照“岗位说明书”以工作内容, 所需的技能, 和外部市场对岗位进行综合评价, 以此决定职位的相应薪酬, 保证组织内部薪酬的公平性。

3.3 重视非货币薪酬的奖励

非货币薪酬是企业总体薪酬中不可或缺的组成部分, 长期以来, 大多数企业对薪酬的理解比较片面, 过分的注重员工货币薪酬的支付, 而对非货币薪酬的激励作用运用较少, 导致了企业人力资源上的高投入和对员工的低激励作用。企业要更有效激励员工, 改进管理效果, 就必须在企业的薪酬体系中充分考虑员工的非货币薪酬的需要。

非货币薪酬的主要形式:

(1) 认可和赞赏:员工在企业工作中得到的认可和赞赏往往能让员工产生强烈的成就感和努力工作的动力, 进而产生比较理想的绩效水平, 企业管理者应对员工的工作经常给予真诚的认可和赞赏。

(2) 职业生涯发展管理:在非货币薪酬中, 员工职业生涯发展管理是最具激励作用的, 企业要给员工职业发展的空间, 为员工提供必要的学习训练, 技能培训, 工作轮换, 晋升等机会, 帮助员工实现自身的发展目标。

(3) 企业文化:很多企业中员工不愿意留在企业中继续工作是因为他们对企业文化的不认同, 特别是自身的观念和企业价值观上的冲突, 企业要想留住员工, 就应当培养对员工有吸引力的企业文化, 使员工在企业文化中获得激励的同时, 企业也获得了员工的忠诚。

(4) 授权:每个人都期望被别人重视, 所以也愿意多承担些责任。授权, 可以使员工在工作权限内拥有更多的自主性, 从而投入更大的工作热情, 当放下权利可以使员工的工作更加有效率, 那么授权就成为一种必须。

3.4 竞争原则

企业要想使自己在市场中站稳脚跟, 就必须有一整套完整的薪酬竞争体系, 从而留住优秀的人才, 为企业创造财富, 富有游戏的竞争力不仅体现在企业内部同岗位或类似的岗位之间的竞争, 更重要的是同外部其它企业的类似岗位是否具有较强的竞争力, 企业应以基本薪酬, 员工福利, 工作的循环, 以及晋升机会的多少来完善企业的竞争力, 单一的工资制度是没有前途的, 灵活多样的薪酬分配体系越来越引起人们的关注, 因为企业不是在为一个人的工作岗位付钱, 而是在为一个人的工作价值付钱。可见, 一个企业中竞争力的强弱是建立薪酬激励体制的关键, 也是留住人才为企业创造财富的关键所在。

4 结束语

随着知识经济的到来, 人力资源也开始成为企业的重要资源, 员工的薪酬管理始终是核心环节之一, 也是企业管理的重要内容, 薪酬管理的直接目标是提高员工的满意度, 吸引并挽留优秀员工。最终目标是使薪酬成为企业盈利的有力工具。

参考文献

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【6】文跃然.薪酬管理原理【M】.上海:复旦大学出版社, 2005.

企业员工管理中的激励问题探讨 篇5

(一) 激励的概念

激励是通过激发和鼓励个体高水平地努力以实现组织目标的意愿, “激励分狭义与广义两种。狭义的激励就是激发、鼓励之义;广义的激励则是指运用各种有效手段激发人的热情, 启动人的积极性、主动性, 发挥人的创造精神和潜能, 使其行为朝着组织所期望的目标而努力。”

激励这个概念用于管理:是指通过有效的外在刺激引发内在工作动机, 也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织的任务, 实现组织的目标。在管理理论中, 激励既包括从正面激发、诱导一定组织群体和个人的组织所期望的行为, 也包括约束和惩戒组织所不希望的行为。

(二) 激励理论在现代人力资源管理中的作用

企业对员工的激励能够调动员工潜在的积极性, 不断提高企业工作效益, 实现企业发展目标, 具有非常重要的作用, 具体表现在以下几个方面:

吸引和留住优秀人才。调动企业员工的工作积极性、创造性。合理的物质激励与精神鼓励相结合, 以及运作规范、奖惩分明的激励手段, 使员工的个人利益和企业利益保持一致, 从而能够激发员工的内在潜能, 充分发挥其技术和才能, 进一步保持工作的有效性和高效性, 大大提高工作绩效。

造就良性的竞争环境。科学的激励制度包含着竞争精神, 它的运行能够创造出一种良性的竞争环境, 进而形成良性的竞争机制。

形成良好的企业文化, 增强组织的凝聚力。通过从物质和精神两方面对员工进行激励, 能够规范企业员工的行为, 使其了解企业的经营目标和经营思想, 了解企业的经营哲学, 使之为广大的员工所接受, 并结合到他们的行动中去, 保证企业的有效、协调运转。

任何事物都有其发展的两面性, 激励也有其致弱的一面。由于激励机制中存在去激励因素, 组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望能够调动员工积极性, 实现组织目标。但是, 无论哪一种制度本身都会存在不健全或不可行的弊端, 所以在一定程度上会削弱员工的工作积极性。在一个企业当中, 当这种致弱因素长期起主导作用时, 企业的发展就会受到限制。因此, 对于存在致弱作用的激励机制, 必须将其中的去激励因素剔除, 代之以有效的激励因素。

二、企业在激励方面的措施及存在的主要问题

(一) 薪酬方面

薪酬激励既是物质激励的主要方式, 同时也是企业员工激励系统的重要部分, 积极的薪酬制度对于提高员工绩效具有杠杆效应。

1. 目前企业的薪酬激励力度还不够大。

现阶段, 企业员工的薪酬已经有了大幅提升, 生活待遇有了较大的改善, 绩效也得到了一定的提高, 但是当前薪酬激励效果还远未达到我们期望的目标:工资、福利分配平均现象严重, 虽然实行了岗位技能工资制和工资分配考核挂钩制度, 但受传统观念影响, 最终没能执行到位而流于形式。造成企业想淘汰的人淘汰不出去, 想留的人才却又留不住, 企业和员工队伍优胜劣汰机制及市场选聘机制很难建立起来;对内缺乏一定公平性。

2. 同工种、相近岗位存在平均主义现象。

管理岗位、技术岗位薪酬设计过于死板, 在同一部门内部存在着薪酬一刀切, 不根据绩效、效率计量薪酬的情况;相同工种工作内容不同人员之间的工资差异较小, 不能反映按劳分配的劳动价值含量。种种形式上的公平造成了实质上的非公平。这导致不能反映员工的职业荣誉感, 不能明确员工的岗位责任, 从而导致员工的价值和社会地位得不到体现, 很难激发起他们的工作积极性。

3. 受“人情”观念影响, 对新、老员工分配差别较大。

部分老员工存在倚老卖老现象。工资分配的导向有明显倾向于那些在企业工作时间较长的老员工。然而在实际工作中, 部分老员工多处于那些较轻闲和责任较轻的岗位, 那些工作在苦、脏、累岗位的往往都是入职时间比较短的年轻员工, 这部分人作为企业的中流砥柱, 在收入中却体现不出来, 这就形成了“多劳却不多得”的不公平现象。

(二) 绩效管理方面

企业的激励失灵现象与绩效管理方法不科学有着直接联系。众所周知, 如果绩效管理不真实, 良莠不分, 就会使多数人的积极性受到压抑, 以致工作懈怠, 其结果只能是员工激励总体战略的失败。

1. 考核内容不明确。

考核内容过于抽象和单一, 标准过于笼统, 等级设置过于粗糙, 普遍没有建立针对企业不同岗位的具体考核指标:评分标准较为单一, 不够科学, 考核方法流于形式, 虽然一些岗位考核采用“上级+同事+自我”的模式, 但是这些考评方法对三类考核主体 (上级、同事、自我) 考核结果的相对重要性也没有做出明确的规定, 主观性、随意性较大, 不能充分反映员工的真实情况。

2. 考核目标不清晰。

企业一般没有考核员工的工作技能。管理人员基本上是年初定标准, 每月没有特殊情况都是惯例分配。生产人员只有在每月的班组会议上, 工长根据员工的出勤、工作表现和安全情况, 如果没有生产事故基本上是平均分配。在这种长期没有规范考核的工作环境下, 使员工的工作效率降低, 员工存在得过且过的心理, 等到问题出现了才找办法解决。这样不仅使企业内部管理不规范, 员工技能得不到提升, 等有问题出现后才解决使企业的形象受到损害, 不利于企业的经营。

3. 考核结果运用不明显。

目前在员工绩效管理中的考核层次设计方面, 存在着考核“等次”较粗, 不能反映人员真准确情况的现象;在考核方向上, 绝大多数情况下, 考核大多是上级考核下级, 下级对上级的意见只是参考性的, 导致下级由于意见不受重视, 工作情绪也受到影响;在考核评价体系上, 考核评价不科学, 考核结果存在严重的平均主义, 因此结果运用不明显。

(三) 培训方面

培训是精神激励的一种方式。当今一些企业对于企业培训只是流于形式, 并不理解培训的本质意义, 故在培训模式和培训内容方面过于死板, 或者生搬硬套别家公司的培训模式和内容。不能从根本上满足员工的需求并激励员工。

1. 培训结果运用不明显。

由于管理者和受训员工对培训没有正确的认识和定位, 如有些管理者认为“培训会增加企业的运营成本”, 因而不能制定明确的培训目标, 未能将受训者的培训结果与工资、职务、荣誉明显挂钩。

2. 培训形式单一。

由于企业培训场所和培训时间难以保证, 培训方式也多限于师徒之间的传授, 培训内容以企业的应急需求为主, 仅有的培训也成为一种短期行为。由于企业和个人的时间限制, 脱产和深入系统培训很少。

3. 培训目标不明确。

企业在人才培养上或多或少的存在着一些短期行为, 没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制, 只使用不培养已成为普遍的现象。企业由于培训需求不明确, 培训需求调查不深入, 没有与企业远期、近期目标结合起来, 企业没有明确的素质模型或岗位需求, 培训没有与员工的需求相结合, 培训缺乏针对性, 达不到预期的目的, 因而也就达不到有效激励效果。

三、企业如何有效激励

(一) 进行科学性薪酬体系设计

虽然薪酬是一种外部激励因素, 但是目前在它仍然是一种十分有效的激励方式。因为薪酬所提供的物质生活保障, 不仅是企业员工生存和发展的前提, 也是产生更高层次需求和追求的基础;而且金钱财富的多少, 还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志。所以, 物质激励对激励企业员工具有非常重要的意义。而薪酬又是物质激励里面最重要的部分。由此, 建立一套合理的激励性薪酬体系是有效激励企业员工的基础和核心。

1. 打破平均主义, 加大分配差距

目前企业是基于岗位和绩效的薪酬体系, 而这种薪酬模式已不能满足员工日益增长的自我实现的需要。所以, 应该建立以能力为导向的薪酬体系, 利用报酬的增长刺激员工能力的增长。此外, 考虑到薪酬的内部公平性与外部竞争性, 应该在薪酬设计时考虑市场因素, 参照市场的薪酬水平。

改变员工奖金基本平均分配的格局, 让员工了解, 什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的, 是对企业有贡献的, 从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效向着企业期望的方向发展。企业建立良好的工资薪酬体系还会有助于企业塑造良好的企业文化, 或者对现有的企业文化起到积极的强化作用, 强化员工的合作精神和团队意识, 使得整个组织更具有凝聚力。另外, 建立较好的有效激励机制还能有效的控制企业经营成本, 由于企业所支付的薪酬水平的高低会直接影响企业在劳动力市场上的竞争力, 因此, 企业保持一种相对较高的薪酬水平对于企业吸引和保留员工来说无疑是有利的。

2. 建立合理退出机制, 打破合同制员工铁饭碗

在企业中, 部分合同制员工工作态度不够端正, 甚至无所事事的人却能依靠关系获取更高的报酬或晋升, 努力工作的人却因为种种原因而拿不到相应的报酬, 这严重打击了员工工作的积极性。另外, 合同员工往往把企业的工作当成自己的铁饭碗, 这样就没有了危机感, 从而失去了努力工作的动力。这样的思想让企业员工不劳而获的想法蔓延, 严重影响了企业的发展。企业应建立合理的推出机制, 使失去努力工作动力的合同制员工也要“转换岗位”, 从而约束企业中不劳而获的想法, 保证企业内部员工都努力为企业工作才能获得报酬。

(二) 科学的绩效考核体系是激励有效性的保障

1. 规范绩效考评

绩效管理的目的是要通过调整达到战略与结构的优化、资源的最佳配置, 为组织和个人的发展创造条件, 使公司内部分配达到公平合理。绩效考核是组织人力资源管理工作开展的基础, 也是企业提升管理水平的重要途径。组织开展绩效考核工作之前, 必须明确考核的基本要素, 主要是考核者、考核内容、考核标准, 这有利于企业制定考核制度。绩效考核制度的制定不仅对公司管理上下级之间有制度可寻, 有利于企业规范员工、改变员工的工作态度和质量。企业的人员包括管理人员、技术人员和生产人员, 在对这三者之间制定的考核标准应该不一样。

通过明确的考核内容的制定, 企业应该定期对员工进行考核。只有在这种有约束的考核制度下, 员工的工作表现、工作态度才能得到有依据的奖励与批评, 从而提高员工的工作积极性。

2. 明确考核目标

考核目标是为了激励员工努力工作, 实现企业生产经营利润最大化和个人物质、精神双丰收。企业不仅要从员工的薪酬、福利等方面满足其需要, 而且应该为员工实现个人价值提供充分的发展空间, 让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力, 在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧, 从而在更高层次上实现自我。

3. 合理运用考核结果

1) 对不同绩效等级的人员, 企业针对性地采取不同措施激励和促进员工自觉提高绩效能力。这些措施包括但不限于薪资调整、奖金发放、年度评优、培训、晋升、降级、解除劳动合同等。

2) 考核排名“A+”、“A-”级区间人员, 是企业的关键人员, 在薪资调整、奖金发放、年度评优、培训及晋升等方面, 予以重点考虑。

3) 考核排名在“C”或“C-”级区间人员, 是绩效改善的重点对象, 企业对该类人群针对性地进行绩效提升培训或者工作岗位调整。

4) “C”级人员、连续两年度“C”级人员, 向下调整职务或职级类别, 薪酬根据新岗位职级二次定薪。

(三) 加大培训力度, 注重长期培养

1. 培训结果及时运用。

培训后, 对受训人进行考核, 并将培训结果充分应用到员工的工资、晋升、评先中。对企业来说, 培训能使员工素质提高, 能力增强, 掌握实用有效的知识技能, 是员立足工作的根本, 是员工继续发展的基础, 通过有效培训, 最大限度地促进员工知识交流, 使员工整体素质及能力得到提高, 进而收获更大的利益。

2. 建立明确的培训目标。

将培训内容和工作相结合, 让受训者在培训课程结束后回到岗位时能把培训学习到的新技能运用到工作实践中, 进而产生成就感。

企业在激励员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养, 不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中, 员工不断学习新知识, 不断探索追求新技术, 以期促进自我完善和自我发展, 这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果, 也决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任, 其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以, 公司应该摸清员工的培训需求, 尽快开发适合不同层次人员的培训体系, 满足不同层次人员的学习需求, 使得员工的知识体系能够跟上外部环境的变化, 同时要与不同层次人员签订培训协议, 规定培训后的服务期限及违约责任。另外在培训对象的选择上一定要体现“激励”的思想, 即重点人员重点培训, 让员工认识到培训其实也是一种福利, 而不是一种任务。

结束语

企业的人力资源的激励应当是多层次、全方位的, 这就需要企业首先从企业文化建设做起, 真正做到“以人为本”, 体现对人才的充分肯定和尊重, 使员工自我实现的目标和企业目标趋于一致。通过合理的薪酬激励, 满足员工的物质需求, 然后进行激励性工作设计, 发挥工作本身对员工的吸引力和激励效应;其次, 在科学的绩效评价的基础上, 及时对员工的工作成果予以肯定和反馈;再有, 通过合理的职业生涯规划, 加强培训, 帮助企业员工实现其自我发展和实现需要;此外, 鼓励员工参与管理决策, 体现企业对员工的高度重视和对其价值的认可, 进一步加强其主人翁意识和责任感。

摘要：在新的知识经济环境下, 企业间的竞争更多的是人才的竞争, 谁拥有高素质的人才队伍, 谁就能够赢得竞争的优势。任何企业的发展都离不开人的创造力和积极性, 所以研究“如何让员工跑起来”, 就要拿到“激励”这把钥匙。因此企业一定要重视对员工的激励, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 真正建立起适应企业特点和员工需求的激励方法。本文以现代人力资源管理理论以及本人所在企业为背景, 结合自身从事人力资源管理工作多年经验, 分析了企业在激励方面存在的主要问题, 并根据介绍的相关理论和方法, 提出了企业有效激励的几点建议。

企业管理中的激励问题研究 篇6

关键词：企业管理,人力资源,激励

1 激励的内涵及在企业管理中的作用

1.1 激励的内涵

激励作为企业的人力资源的管理手段, 它的内涵主要就是采用各种合适的制度, 营造有利的工作环境来引导员工规范自身的行为并提高员工的工作热情。比如对薪酬制度进行改善, 根据员工的工作效率和工作量提供一些奖励, 让他们有激情做好自己的工作。企业也可以按照员工将要进行的工作制定一套信息推送服务, 对员工进行指导和激励, 也就是说企业不仅仅要利用自己的财务资源对员工的薪金和工作环境等进行改善, 还要利用其他可以利用的信息技术等措施来激励企业的员工去做好自己的本职工作。企业做好这类管理, 在为自身长远发展打好基础的同时也增加了员工对企业的责任感, 让他们能够自觉地出于对企业的热爱来提高自己的工作效率, 更积极地完成自己的任务。

1.2 激励在企业管理中的作用

激励的目的就是要让员工增强对自己工作的认同感和责任感, 提高他们的工作热情, 让他们有更加有效的动机来增强自己工作中的执行力, 让他们更好地超越自我并更多地参与到大环境的竞争中去。激励这种管理措施促进企业实现长远的利益, 主要表现在以下几个方面。

(1) 增加员工的工作积极性, 提高企业绩效。一个员工工作状态好与不好, 企业能够通过其绩效看出来。企业最看重的就是员工的绩效高低, 只有每个员工的个人绩效好, 企业的整体绩效水平才能上去。但是员工的个人绩效水平往往是和其工作积极性相关联的。有的员工即便是拥有较高的工作技能和较多的专业知识, 也不能保证有较高的个人绩效水平, 因为在工作中没有积极性的话, 再好的能力也得不到充分的发挥。所以, 个人绩效不仅受到工作环境等客观因素的影响, 也受到积极性等主观因素的影响, 员工在提高自己工作能力的同时还要具备工作积极性, 才能在工作中创造更多的价值。

(2) 激励可以挖掘人的潜力, 提高人力资源质量。挖掘员工的潜力, 能够刺激员工发挥自己的主观能动性, 提高自己的创造力, 由此为企业带来更多的价值。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现, 激励是挖掘潜力的重要措施, 人的潜力在激励的环境中能够发挥八成到九成之多, 反之则只能发挥两到三成。所以, 企业在生产和管理过程中要重视调动人的积极性为主旨的激励工作。

2 企业激励方法的选择

一个理论有没有意义就得看它是否满足实践中的需要, 而任何一种激励方法, 是不是达到应有的效果就得通过实际的检验。企业在制定一套激励措施的时候需要从以下几个方面出发。

2.1 为员工提供满意的工作岗位

企业要激励员工更好地工作, 首先就得让员工拥有满意的工作岗位。企业除了在工作的场所、工具、信息资料和部门的协调等工作环境上做出努力, 还得从员工本身的特点和能力出发, 为员工提供一个比较适合他们的工作岗位, 也就是说员工的岗位要和其工作能力、性格特点和其职业规划相匹配。企业为之安排的工作应该在其能力范围之内, 难度不高也不低, 才能让员工保持工作的兴趣;安排的工作内容也尽量不要千篇一律, 要适当地具有挑战性, 才能提起员工的积极性;除此之外, 也要考虑到员工对岗位的要求, 给予员工一定的发展空间, 让员工通过自己在岗位看到发展前途。

2.2 制定激励性的薪酬

员工进入企业工作目的就是通过自身的劳动获得生活和发展需要的物质报酬, 报酬衡量着一个员工在该企业的价值大小。双因素理论认为, 薪酬只是一种保健因素, 不会对员工有激励作用, 但是只要对薪酬体系进行科学的设计, 同样是可以起到激励作用的。科学的薪酬体系主要涉及的方面有:在保证公平的前提下提高薪酬水平, 能够让通过努力获取高薪的员工具有有优越感, 认识到企业对自己的重视, 才会有较高的工作积极性;薪酬与科学的绩效挂钩之后, 公司与员工的利益统一起来, 员工的奋斗为公司创造了价值, 实现“双赢”;在确保公平性的前提下适当拉开薪酬层次, 能够鼓励后进者, 勉励先进者。

2.3 股权激励

股权激励是一种现代化的激励手段。有关美国五百强企业的调查数据显示, 九成企业都在使用股权作为企业管理的一种手段之后其生产效率明显提高了三成之多, 而且生产利润也提高五成左右。股权激励是切实可行的激励方法, 具有束缚员工、稳定员工和调动员工积极性的效果。常用的股权激励手段包括股票期权和期股, 前者多用于对高层领导人、核心员工的激励, 后者是带有中国特色的一种股权激励形式, 是指通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。

2.4 人性化的管理手段

无论是什么样的管理措施都得以人为本, 要具有适当的人文关怀。员工努力地工作为企业创造价值, 企业也要尊重员工, 站在他们的角度来制定合理的管理手段, 这样才能激励员工发挥主观能动性做好工作。

(1) 授予员工恰当的权利。现代人力资源的实践证明, 现代员工都有参与管理的要求和愿望。企业要基于这样的实际情况给予员工相应的权力, 能够让他们对企业产生一种主人翁的责任感, 有利于激励员工积极地工作, 更有利于企业的长期发展。但是这种授权也要恰如其分, 要根据员工的能力而定, 不会大到员工无法承担, 也不会小到无法激起员工工作积极性。除此之外, 企业要对下放的权力不加以干涉, 以避免权力重复交叉, 因为这样不仅不利于工作的落实, 也会给员工造成一种不信任的感觉。

(2) 目标激励。目标激励是指通过设置恰当的目标, 激发人的动机, 达到调动积极性的目的。完成目标员工的努力得到收获, 是一种成就感的体现。要实现目标激励该有的效果, 就要从恰当的目标的设置出发, 所谓恰当就是指, 员工的工作目标要服务于企业的大目标, 只有目标达成一致, 才能有利于双方共同解决发展过程中出现的矛盾, 共同促进企业的发展。具体来讲, 这样的目标要在员工能够完成的能力范围之内并具有一定的挑战性, 而且要在目标下放之前进行量化, 让员工在为目标奋斗的时候有清楚的目的性, 也便于评估。

(3) 营造有归属感的企业文化。企业文化的塑造已经成为现代企业精神激励的重要手段。从现实状况来看, 有用良好文化氛围的企业都能够较好的留住人才。良好的企业文化首先和员工的价值观相互一致的, 在价值观相同的情况下, 员工的努力能得到尊重。这样才有利企业员工之间相互协作, 加强团队建设。员工主观上对企业产生归属感, 能够更加乐意提高自己的职业技能和拓展自己的专业知识以便更好的做好本职工作。

3 结语

企业的管理是集科学与艺术于一身的, 科学合理的管理手段更加有利于管理目标的实现, 艺术性的管理则是灵活的制度调动人的情感和积极性, 刺激员工发挥自己的创造力并增加积极性。当然, 无论怎样的科学又艺术的激励机制都得从员工个人的能力和实际状况出发, 将激励手段和目的结合起来, 改变思维模式, 这样才能建立健全一个符合市场发展、满足企业发展需求和员工个人职业规划的激励体系以促进企业的长远发展。

参考文献

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[5]杨洪雁.对企业管理中有关激励问题的几点思考[J].中国高新技术企业, 2009 (16) .

浅析企业管理中的人员激励 篇7

员工的激励制度指在企业环境下以物质激励和精神激励为手段, 对人的行为动作进行激发的一个心理过程。具体来说是通过激励手段调整员工的精神状态, 大大的增强了员工的创造能力和工作积极性, 使得员工能够更有动力去完成各项任务和工作, 实现工作目标。

激励作为一项系统的工程, 它的根本目的是为了让员工能够更好地完成企业下发的工作和任务, 因为这样不只是实现了工作目标, 还能让员工的物质和精神都得到满足, 因而大大增加了员工的积极性和创造性。因此, 员工激励制度在企业管理中的运用程度和好坏可以直接的影响到企业的兴衰和成败, 也是现在管理学者所关心的重要问题。

对于一个企业来说, 员工激励制度的意义体现在:

1.1 可以吸引更多优秀的人才到企业中来

在现在的许多企业中, 特别是在一些有着很强的竞争力的企业当中, 通过激励制度可以吸收和招揽到更多优秀的人才。

1.2 可以开发员工的潜能, 使员工能够充分发挥自己的智慧和才能

根据美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授对员工激励制度的研究, 如果按时计酬的分配制可以让员工发挥20%至30%能力, 当受到充分激励的情况下, 员工能力能够发挥出80%到90%, 这两种情况间的60%的差距就是有效激励所带来的效果。一些管理学家的研究指出, 员工工作绩效能够由受激励程度和员工能力的函数表示出来, 即绩效=f (能力*激励) 。其实这个情况考虑得并不全面, 如果能够把激励制度对员工革新精神、创造性和提高自身素质的愿望的影响都考虑的话, 工作绩效受到激励的影响就会变得更大了。

1.3 激励制度不光能够吸引人才, 还可以帮助企业留住优秀的人才

管理学大师德鲁克认为, 组织都需要三方面的绩效:价值的实现、未来的人力发展和直接成果。因此, 作为一名合格的管理者应当从这三个方面努力, 并且争取在这三个方面都有所建树, 而未来的人力发展, 就需要企业留住优秀的人才, 我们可以看出人员激励制度的重要意义。

1.4 有利于形成良性的竞争环境

科学的激励制度中包含了一种竞争的精神, 这种竞争精神的运行可以创造良性的竞争环境, 从而形成良性竞争机制。在这种具有竞争性的环境下, 组织成员能够感觉到环境带来的压力, 而这种压力可以转变为员工工作努力的驱动力。正像麦格雷戈说的, 个人与个人间的竞争, 是激励形成的主要来源之一。在这, 员工工作的积极性和动力成了激励的间接成果。

2 企业管理中激励方法的分类以及使用中需要注意的问题

2.1 目标激励

所谓目标激励就是指给员工制定工作目标来激励他们, 一个有吸引力并且正确的目标, 可以激发出员工的积极性, 让他们奋勇向上。在进行目标激励的时候应该注意以下几点:

(1) 目标要同实际相切合。目标的指定不能过分盲目的求大, 求高, 而应该考虑员工自身能力和实现的可能性, 只有这样, 才能有效的激励员工。如果目标过大, 过高, 不但达不到激励的作用, 还可能产生负作用, 让员工丢失信心。

(2) 制定目标应该是多方向、多层次的。不仅仅把实现企业的基本目标当作制定标准, 还应该包括其他的一些内容, 比如培训和进修目标、生活福利、技术考核等目标。

(3) 目标制定要阶段化。一般总目标都是比较大, 比较高的, 一般员工仅仅是通过它找到努力的方向。企业在制定总目标的同时, 还应当把它阶段化, 让员工循序渐进, 感到目标的实现没有那么的遥远。

(4) 目标制定应当具体化。每个人在企业中的分工不同, 虽然企业的基本目标只有一个, 但是由于分工不同, 每个人的目标制定也应当更具体, 这样再加上一些考核制度和检查手段, 才能使得激励制度达到预期的目标。

2.2 责任激励

所谓的责任激励就是让员工认识到自己在企业中的责任, 并且去担负起来, 激发角色的献身精神, 实现其履行职责的满足感。但是, 如果员工责任感不强, 那么就会造成员工对自己的责任认识不到, 责任激励也不会起到任何作用。所以, 企业管理者应当帮助员工认识到自己的责任, 并且加强员工对于责任感的培训。

2.3 物质激励

马克思在资本论中提到过, 每个人努力去奋斗去争取的一切, 都是与他们的利益有关系的。物质利益不光是人类生存的前提和基础, 同样也是人类有更高的精神、文化方面追求的基础。

其实, 在实际的企业管理过程中, 我们可以发现, 物质激励并不是单独存在的, 伴随着的通常也有一定程度上的精神激励, 因为得到物质奖励本身就是上级对员工工作的肯定和嘉奖, 所有单纯的物质奖励并不存在。

2.4 竞争激励

从人类产生了意识之后, 就有了竞争的意识, 这是种普遍存在的心理, 不甘落于人后。在企业的管理中, 我们可以利用员工的竞争意识对其进行激励, 更准确的意义上来说, 这也算是一种荣誉激励, 得到别人的尊重本身就是人的需求之一。而在现在的企业中, 年轻人的比例是相当大的, 一般来说, 年轻人喜欢争强好胜, 上进心强, 这也是企业开展竞争激励的基础。在企业的运作中, 可以多开展各种技术竞赛, 一方面可以激励员工, 另外一方面也可以增强员工的素质。

2.5 情感激励

情感激励是基于精神激励方面的, 是指员工在平时的工作中, 得到关心和尊重, 强调的是以情动人。尊重员工指的就是, 要让员工感受到在企业中他是主人;而关心员工则指的是多为员工的困难考虑, 多解决员工的实际问题。一个企业要想拥有努力的员工和高涨的士气, 光是拥有坚实的物质基础是不行, 还需要有良好而舒适的工作环境。在企业中, 只有员工得到了足够的尊重, 他才会产生归属感, 才会把企业当做家, 才会有成为主人的感觉, 这样他对企业实现目标的责任感也会大大增强。所有实现情感激励的基础是给员工营造出一个和谐的、舒适的、得到尊重和关心的良好环境和氛围。在这方面, 微软和谷歌都做得相当不错, 在这两个企业中, 员工就像在自己家里一样感觉到轻松和自由, 所以员工也能尽情的发挥自己的创造力和想象力, 为企业的发展和自身的实现而努力。

2.6 职位晋升激励

每个人都有自我实现的需要, 也都拥有上进心, 针对这一点, 用职位晋升给予员工激励无疑是一个好办法。其实晋升不一定要是升级官, 因为一个企业的领导层的位置是有限的, 还可以通过调换工种的形式来激励员工, 这样做, 不但能够对员工进行激励, 而且还有利于人力资源优化配置, 有利于企业的发展和规划。

3 对我国企业的建议

3.1 精神激励和物质激励应该结合使用

从改革开放开始, 我国企业也开始接触激励制度, 但是主要形式是以物质激励为主, 很多企业主认为, 多发工资, 多发奖金就能让员工更加努力的工作, 并有着金钱万能论的观点。但是, 在实际运作中, 物质激励有时候不能很好的完成激励, 甚至于会产生反作用。因为这样会促使拜金主义的出现, 并且不利于企业内部的团结。所以, 我国企业家应该把精神激励和物质激励结合起来, 物质激励不能过重, 这样才能实现更好的激励效果。

3.2 应该将激励制度广泛的、多层次的、多渠道的应用

因为在企业内部每一个员工的具体情况和实际潜能是不一样的, 而在企业的外部, 环境、政策也是随时的在变化, 所以企业的激励制度应当更加灵活和变通, 要针对每个工作车间、每位员工、每个工作岗位进行相应的激励制度, 这样才能使得激励制度的效果更好。

3.3 激励也要把握适度原则

我们要明确激励制度的重要性, 没有激励, 这个企业就会失去活力。但是任何事都有一个度, 过度激励就会让员工迷失本源, 达到反效果。所以, 我国企业主应该把握住适度的原则, 合理的实施激励制度。

摘要：随着全球经济的发展, 经济一体化的倾向越来越明显, 同时伴随着的还有知识化经济时代的到来, 在这样的环境下, 科技水平是决定企业发展的一个重要因素, 而作为另外一个因素的企业管理模式也变得越来越重要。对人员的管理是企业管理的核心, 也是决定企业成败的关键, 而激励制度作为企业人力管理的重要组成部分在企业的发展中发挥了重要作用。本文就企业管理中的人员激励进行了一些分析, 并给出了相关建议。

关键词：企业管理,人员激励

参考文献

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