企业管理中的激励问题

企业管理中的激励问题（通用12篇）

企业管理中的激励问题 篇1

摘要：市场经济不断完善的今天, 企业需要掌握更多的信息技术等知识才能在竞争中获得机会, 在这知识竞争中最重要的要数企业的科技含量上的竞争。企业提高自己产品和服务的科学技术含量都离不开相应的人才, 可以说企业知识上的竞争就是企业之间人才的竞争, 企业在管理员工的时候, 采用什么样的管理方法、如何进行岗位和职责的分配等都涉及人才在竞争中发挥的作用。如果企业对员工的管理处理得好, 将会激励员工创造更多的生产价值, 反之将会不利于企业的发展。也就是说, 激励作为一种有效的管理手段是企业人力资源管理中的重点, 是企业实现目标的基础。

关键词：企业管理,人力资源,激励

1 激励的内涵及在企业管理中的作用

1.1 激励的内涵

激励作为企业的人力资源的管理手段, 它的内涵主要就是采用各种合适的制度, 营造有利的工作环境来引导员工规范自身的行为并提高员工的工作热情。比如对薪酬制度进行改善, 根据员工的工作效率和工作量提供一些奖励, 让他们有激情做好自己的工作。企业也可以按照员工将要进行的工作制定一套信息推送服务, 对员工进行指导和激励, 也就是说企业不仅仅要利用自己的财务资源对员工的薪金和工作环境等进行改善, 还要利用其他可以利用的信息技术等措施来激励企业的员工去做好自己的本职工作。企业做好这类管理, 在为自身长远发展打好基础的同时也增加了员工对企业的责任感, 让他们能够自觉地出于对企业的热爱来提高自己的工作效率, 更积极地完成自己的任务。

1.2 激励在企业管理中的作用

激励的目的就是要让员工增强对自己工作的认同感和责任感, 提高他们的工作热情, 让他们有更加有效的动机来增强自己工作中的执行力, 让他们更好地超越自我并更多地参与到大环境的竞争中去。激励这种管理措施促进企业实现长远的利益, 主要表现在以下几个方面。

(1) 增加员工的工作积极性, 提高企业绩效。一个员工工作状态好与不好, 企业能够通过其绩效看出来。企业最看重的就是员工的绩效高低, 只有每个员工的个人绩效好, 企业的整体绩效水平才能上去。但是员工的个人绩效水平往往是和其工作积极性相关联的。有的员工即便是拥有较高的工作技能和较多的专业知识, 也不能保证有较高的个人绩效水平, 因为在工作中没有积极性的话, 再好的能力也得不到充分的发挥。所以, 个人绩效不仅受到工作环境等客观因素的影响, 也受到积极性等主观因素的影响, 员工在提高自己工作能力的同时还要具备工作积极性, 才能在工作中创造更多的价值。

(2) 激励可以挖掘人的潜力, 提高人力资源质量。挖掘员工的潜力, 能够刺激员工发挥自己的主观能动性, 提高自己的创造力, 由此为企业带来更多的价值。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现, 激励是挖掘潜力的重要措施, 人的潜力在激励的环境中能够发挥八成到九成之多, 反之则只能发挥两到三成。所以, 企业在生产和管理过程中要重视调动人的积极性为主旨的激励工作。

2 企业激励方法的选择

一个理论有没有意义就得看它是否满足实践中的需要, 而任何一种激励方法, 是不是达到应有的效果就得通过实际的检验。企业在制定一套激励措施的时候需要从以下几个方面出发。

2.1 为员工提供满意的工作岗位

企业要激励员工更好地工作, 首先就得让员工拥有满意的工作岗位。企业除了在工作的场所、工具、信息资料和部门的协调等工作环境上做出努力, 还得从员工本身的特点和能力出发, 为员工提供一个比较适合他们的工作岗位, 也就是说员工的岗位要和其工作能力、性格特点和其职业规划相匹配。企业为之安排的工作应该在其能力范围之内, 难度不高也不低, 才能让员工保持工作的兴趣;安排的工作内容也尽量不要千篇一律, 要适当地具有挑战性, 才能提起员工的积极性;除此之外, 也要考虑到员工对岗位的要求, 给予员工一定的发展空间, 让员工通过自己在岗位看到发展前途。

2.2 制定激励性的薪酬

员工进入企业工作目的就是通过自身的劳动获得生活和发展需要的物质报酬, 报酬衡量着一个员工在该企业的价值大小。双因素理论认为, 薪酬只是一种保健因素, 不会对员工有激励作用, 但是只要对薪酬体系进行科学的设计, 同样是可以起到激励作用的。科学的薪酬体系主要涉及的方面有:在保证公平的前提下提高薪酬水平, 能够让通过努力获取高薪的员工具有有优越感, 认识到企业对自己的重视, 才会有较高的工作积极性;薪酬与科学的绩效挂钩之后, 公司与员工的利益统一起来, 员工的奋斗为公司创造了价值, 实现“双赢”;在确保公平性的前提下适当拉开薪酬层次, 能够鼓励后进者, 勉励先进者。

2.3 股权激励

股权激励是一种现代化的激励手段。有关美国五百强企业的调查数据显示, 九成企业都在使用股权作为企业管理的一种手段之后其生产效率明显提高了三成之多, 而且生产利润也提高五成左右。股权激励是切实可行的激励方法, 具有束缚员工、稳定员工和调动员工积极性的效果。常用的股权激励手段包括股票期权和期股, 前者多用于对高层领导人、核心员工的激励, 后者是带有中国特色的一种股权激励形式, 是指通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。

2.4 人性化的管理手段

无论是什么样的管理措施都得以人为本, 要具有适当的人文关怀。员工努力地工作为企业创造价值, 企业也要尊重员工, 站在他们的角度来制定合理的管理手段, 这样才能激励员工发挥主观能动性做好工作。

(1) 授予员工恰当的权利。现代人力资源的实践证明, 现代员工都有参与管理的要求和愿望。企业要基于这样的实际情况给予员工相应的权力, 能够让他们对企业产生一种主人翁的责任感, 有利于激励员工积极地工作, 更有利于企业的长期发展。但是这种授权也要恰如其分, 要根据员工的能力而定, 不会大到员工无法承担, 也不会小到无法激起员工工作积极性。除此之外, 企业要对下放的权力不加以干涉, 以避免权力重复交叉, 因为这样不仅不利于工作的落实, 也会给员工造成一种不信任的感觉。

(2) 目标激励。目标激励是指通过设置恰当的目标, 激发人的动机, 达到调动积极性的目的。完成目标员工的努力得到收获, 是一种成就感的体现。要实现目标激励该有的效果, 就要从恰当的目标的设置出发, 所谓恰当就是指, 员工的工作目标要服务于企业的大目标, 只有目标达成一致, 才能有利于双方共同解决发展过程中出现的矛盾, 共同促进企业的发展。具体来讲, 这样的目标要在员工能够完成的能力范围之内并具有一定的挑战性, 而且要在目标下放之前进行量化, 让员工在为目标奋斗的时候有清楚的目的性, 也便于评估。

(3) 营造有归属感的企业文化。企业文化的塑造已经成为现代企业精神激励的重要手段。从现实状况来看, 有用良好文化氛围的企业都能够较好的留住人才。良好的企业文化首先和员工的价值观相互一致的, 在价值观相同的情况下, 员工的努力能得到尊重。这样才有利企业员工之间相互协作, 加强团队建设。员工主观上对企业产生归属感, 能够更加乐意提高自己的职业技能和拓展自己的专业知识以便更好的做好本职工作。

3 结语

企业的管理是集科学与艺术于一身的, 科学合理的管理手段更加有利于管理目标的实现, 艺术性的管理则是灵活的制度调动人的情感和积极性, 刺激员工发挥自己的创造力并增加积极性。当然, 无论怎样的科学又艺术的激励机制都得从员工个人的能力和实际状况出发, 将激励手段和目的结合起来, 改变思维模式, 这样才能建立健全一个符合市场发展、满足企业发展需求和员工个人职业规划的激励体系以促进企业的长远发展。

参考文献

[1]任彩银.浅议企业管理中的激励机制[J].石家庄联合技术职业学院学术研究, 2006 (03) .

[2]杨义梅.企业管理中的激励问题[J].合作经济与科技, 2011 (13) .

[3]马萍.试论企业管理的激励问题[J].贵州工业大学学报 (社会科学版) , 2007 (04) .

[4]徐行青.试论企业管理中激励问题[J].魅力中国, 2009 (09) .

[5]杨洪雁.对企业管理中有关激励问题的几点思考[J].中国高新技术企业, 2009 (16) .

[6]高海军, 刘霞.企业管理中激励问题浅谈[J].内蒙古煤炭经济, 2009 (06) .

企业管理中的激励问题 篇2

4.1 公开性原则

实行激励，一定要让员工知道他们需要和必须做的，否则就失去了激励的意义。尤其是在一些金钱等关系员工切身利益方面，一定要有公开性和透明性，利于监督和约束。

4.2 公正性原则

员工总会把自己付出和回报的比率同其他员工的付出和回报比率相比较来判断自己的工作是否得到了公平公正的待遇，以此来确定对自己的报酬是否满意。无论什么企业，都要掌握激励的公正性，否则将影响企业的稳定，产生严重的负面影响。

4.3 公平性原则

员工要求公平是希望上级对他们的工作公平对待，一视同仁，贡献多的就应该得到较多的回报。否则，将会降低员工的工作热情和工作效率。因此，企业要努力使员工都能得到公平的待遇和报酬。

五．激励方法

5.1 薪酬激励法

使员工努力工作最有效的激励方法是薪酬。企业要想充分调动员工的积极性，提高工作效率，最主要的方法还是要采取金钱上的奖励。人类的第一需求始终是物质需求，它是人们从事一切社会活动最原始的动机，然而金钱的价值是不一样的，同样的金钱对不同收入水平的员工的价值不同，因此要合理应用金钱的价值，最大限度的提高员工工作热情。薪酬激励最重要的一点是公平公正，否则可能伤害员工的感情，得不偿失。但是，在公平的基础上反对平均主义，一定要根据员工的业绩实施不同的薪酬激励。

5.2 实行淘汰激励同内部提升激励并用

适度的淘汰机制可以使员工有一种危机感和紧迫感，促使员工更好的发挥主观能动性，激发企业活力。在企业实现淘汰激励的同时一定要配合使用内部提升激励，它可以有效的激励员工对企业的责任感，提升员工的主人翁地位为企业发展献计献策。同时也可以给领导岗位补充新鲜血液，形成“不称职领导有危机感，平庸领导有压力感，优秀领导有成就感。”

5.3 荣誉激励法

对表现好的员工，要及时给予肯定和精神上的奖励，增强员工的荣誉感，让员工感到自豪，受尊重，受重视。

5.4 榜样激励法

给员工树立榜样，通过榜样的引导作用，给员工精神上的支持，向榜样学习，争做榜样。

六．总结

上文讨论了管理中的激励问题，介绍了很多激励方法，企业可以根据自己的特点，选择适合自己的激励，提高员工的工作效率和积极性，增强企业竞争力。

参考文献：

［1］朱新华.论激励理论在企业人力资源管理中的应用与发展.经营管理.,(4),64.

［2］何大伟.论企业管理中的激励机制.经济技术协作信息.,(29),11.

［3］李小剑,张志义.论企业管理中的激励问题.煤矿现代化.,（z1）,228-229.

［4］王琦.浅论企业激励中的柔性激励.科教导刊.2010,（26）,109-110.

试论国有企业管理中的激励问题 篇3

关键词：凝聚力;创造性

中图分类号：F276.1 文献标识码：A

一、存在的主要问题

总体来看，目前国有企业的激励机制还不健全、不完善，激励方式比较单一，激励效果不尽如人意。

（一）从激励机制来看

1、经营管理者的激励机制还不健全。经营管理者收入与企业的经营业绩没有挂钩，年薪制、持有股权等分配方式没有普遍采用，经营管理者的报酬不规范，透明度不高，这不仅使经营管理者的合法权益得不到保护，也引发了员工的不信任感和消极情绪。

2、健全监督机制也是一种激励。相当一些国企在改制过程中，法人治理结构还未规范，企业经营业绩考核制度和决策失误追究制度不健全，对企业经营管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上的党内监督和职工民主监督未完全到位，难以激励经营管理者依法、民主经营管理。

（二）从激励程度来看

激励不足是目前国有企业中存在的最大问题，也是建立现代企业制度所要解决的首要问题。一是物质激励不足，主要表现国有企业在与其它所有制企业相比，员工的收入普遍偏低。国企内部随着下岗分流、减员增效的推行，在岗职工的工作量普遍增加，有的甚至翻番，但工资增长慢，职工感到付出与收入不成比例，这成为制约企业员工积极性的重要因素。二是精神激励不足，表现在职工对企业重大事务参与面、发言权少，工人你就是干活的，职业生涯上升通道不畅;对各种荣誉，如劳模、先进工作者、优秀党员称号等，授予面较窄，且与工资收入脱节，使激励效果受到影响。

（三）从激励的方式来看

1、激励方式单调。国企的激励方式单一、片面，主要是通过表扬、奖励等手段针对个体进行，且为数不多，更多是用条条框框管人，动不动处罚，以罚代管，只罚不奖，违背了辩证法，走向了片面;针对能形成积极向上的团队精神的群体激励少，即使评一些先进集体奖励，大多是一块奖牌。同时对职工职业生涯上升注重不够，有能力的员工职务提升需要很难得到满足，忽视了精神激励，致使精神激励和物质激励配比不协调。这种单一的激励方式限制了员工作用的全面发挥。

2、分配制度、用人机制不尽合理、公平。薪酬结构设计不规范，过于笼统和粗放，绩效考核不细化，薪酬没有和个人绩效紧密挂钩，分配缺乏公平、合理性，如同岗不同酬、不同人员之间的平均分配等等。在用人方面，缺少一套科学合理的选人、用人、考核机制，“重文凭、轻水平”、任人唯亲的现象依然存在。尤其是过于强调文凭、学历，驱使许多员工不专心本职工作，热衷于盲目追求文凭。但学成之后又无用武之地，回到原工作岗位后缺乏工作热情。学历高不能说明工作能力、水平就一定强，这样使一些学历虽低、有实际工作经验、能力强的员工，得不到有效的激励而降低工作积极性。

二、原因分析

为了改变这一现状，有必要对造成这种现状的原因进行深入的探讨和分析。

1、外部因素。众所周知，在市场经济条件下，众多的国有企业作为经济组织，是参与市场竞争的主体;而政府作为宏观经济的管理者，对国有企业内部领导制度的建立、经营管理者的选择、市场体系的完善、法律制度的健全、社会保障体系的建立、自身职能的转变等问题有着重要的作用。尽管目前国有企业的改革已进入了以产权制度改革为核心的深层阶段，但政资不分、政企不分的问题仍未完全解决。国有企业存在的一些矛盾和弊端，从中几乎都可看到政府的影子。从激励的角度看，一是以股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上的党内监督和职工民主监督未完全到位，业绩考核制度和决策失误追究制度不健全，难以激励经营管理者依法、民主经营管理。二是对企业经营管理者的选择、使用监督制度有细化和健全。三是对经营管理者收入与企业的经营业绩没有挂钩，年薪制、持有股权等分配方式没有普遍采用，经营管理者的合法权益得不到保护，责、权、利难以统一。四是在工资收入分配上，一般仍然由政府控制，企业还没有根据当地社会平均工资和本企业经济效益决定工资分配的自主权，企业经营管理者和职工的收入水平与经济效益尚未紧密联系在一起，制约了收入分配的激励作用。

2、内部因素。从企业内部来讲，还没有形成比较健全的、有效的激励机制，这是存在的问题的核心原因。目前国有企业改制主要集中在产权结构上的变革，而具体的管理模式，如管理制度和企业组织结构、激励机制依然带有计划经济的色彩，没有完全变革，还处于探索试用阶段，距管理科学的目标还有很长的路要走。薪酬结构设计上不规范、缺乏科学性;分配制度上，虽然拉开了差距，但绝对数较低，仍然有不合理、不公平的现象;绩效考核比较粗放还不够严格，难以客观真实地反映员工的工作业绩，造成激励机制与管理体制不相匹配，并进而影响到收入分配激励作用的发挥。职工职业生涯上升通道缺失，严重制约了激励的作用，既不利于企业的科学管理，又不利于充分调动职工的积极性。

3、管理者因素。国有企业的高层管理者在企业中的地位举足轻重，从某种程度上说，是他们决定着激励的效力。但由于企业领导制度建设上的不健全，他们只对选择、委派他们的上级负责，对下负责有时只是走走形式而已。

三、建立有效激励机制的主要途径

1、形成有效的激励机制，必须健全国企内部相关制度

就目前国企的情况看，要深化国企人事制度改革，按照企业的特点建立对经营管理者培养、选拔、管理、考核、监督的办法，并逐步规范化和制度化。坚持党管干部的原则，改进管理方法，并积极探索适应现代企业制度要求的选人用人新机制，把组织考核推荐和引入市场机制、公开向社会招聘结合起来，把党管干部的原则和董事会依法选择经营者以及经营管理者依法行使用人权结合起来，完善对国企领导人员管理的具体办法。

2、形成有效的激励机制，必须充分把握“需要”

激励以人的内在需要为基础。人的劳动动机和进取心是受人的需求有关的各种利益因素驱动的。马斯洛需求理论认为，人的需求是生存、安全、归属、尊重及自我实现等多样化和多层次的，因此，激励的手段也应根据人的内在需要。人的积极性不是无形的，而是一系列的表现，例如：主动请战，出谋划策，加班加点等。那么，是什么原因导致员工发生以上行为呢？理论家们的概括是：行为源于动机，动机源于需要。用模式表示即：需要一动机一行动一目的之后，此过程结束，如此循环不已。比如一个口渴的人在滚烫的沙漠上行走，不久他就口渴难忍，产生了饮水的强烈需要，此刻，如果没有发现水源，他就要去找水;如此刻突然发现水源，则会迅速向水源奔去。显然，在需要与行动之间，会产生一种寻求补充水分的内驱力，从而发生指向目标的行为。人们从满足生存、安全、友谊等较低层次的需要后，会向自我实现和取得成就等高层次需要转变。激励不仅要满足人的低层次需要，还要满足高层次的需要。只有以人的内在需要为基础，激励才能有的放矢，事半功倍。

3、形成有效的激励机制，必须根据不同的对象采取不同方式

企业的人员不同，对激励的需求是不同的，对于企业的作用不尽相同，而不同的激励方式所起到的激励效果也不尽相同，因此，企业要根据不同的类型和特点、差异建立激励制度，这样才能收到最大的激励效力。

在企业中专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的经营管理人员群体，是企业激励的主要对象。他们的状态和行为直接影响着企业经营管理的效果，对企业效率起着决定性的作用，其地位和贡献不同于一般员工。经营管理者的复杂劳动与普通员工简单劳动有本质的差别，他们不仅需要追求其经济性的奖酬，同时还需要追求声望、权利、自我实现等非经济性的报酬。企业不仅要使他的劳酬相符，还要尽可能的满足他们非经济性的正当需求，以激发其负起把企业经营好的责任感和事业心。

在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线，是提高企业核心竞争力的有效途径，而企业技术创新在企业内部往往是由企业工程技术人员完成的。他们一般注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作条件、工作成就等，他们在基本需求能够得到保障的基础上更注重追求精神层次的满足。因此要按照一定的原则和有效的方法予以激励。这样才能使企业形成尊重知识，热爱科学，钻研业务和技术的良好风尚，才能依靠技术创新推进企业发展。

在企业从事具体工作的生产操作人员，他们数量多，占企业人员的比重大。首要注重他们基本需求的满足;其次是为适应企业的发展，培养其所具备的各种能力，这些能力都是员工的潜在能力，潜能的大小对企业的兴衰关系极大。如果所有员工都能发挥自身的潜能，那么这个企业不仅会有高速发展，而且还会充满生机。这对于有发展潜力的员工来说，企业不仅要给他们提供一个可以施展才华的舞台，而且还要给他们提供与才华、绩效相适应的薪酬。

4、形成有效的激励机制，必须创新方法，综合运用。一是物质激励要和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，是调动员工积极性和潜能 的有效手段之一。精神激励是为实现一定的期望目标所给予的一种精神鼓励。企业管理者要使员工在工作中积极主动、有事业心，在实施管理中必须给予适时、适当的精神能源。必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。二是工作激励要和竞争激励相结合。工作本身具有激励力量。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境，使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。要注重对职工的培训，这也是激发员工工作积极性的一种手段。与此同时，必须引入竞争激励，在企业内提倡个人竞争、团队竞争，激发员工的工作激情，使企业形成良好的竞争氛围。三是要运用人性化的管理手段。人性化的管理，就是要以人为本，以员工需要为出发点、尊重员工。它是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，首先是尊重激励。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。四是形成有效的激励机制，科学的绩效考核体系是保障。绩效考核是企业物质激励和非物质激励的基础，好的绩效考核制度，将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效考核体系也就无法评定激励是否有效。随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策，达到激励员工的最好效果。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工的基础上出台一套大多数人认可的制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

浅析企业管理中的激励问题 篇4

关键词：企业管理,“共同愿景”,激励机制

0 引言

领导者对下属实施激励是其永恒的课题。企业领导与其他方面的领导相比, 其激励下属的方式方法有重大差别, 对于中国企业的领导者来说, 又更具有特殊性。笔者通过大量的调查研究, 特别提请中国企业的领导者在激励下属时必须注意以下几个方面。

1 要注意给下属描绘“共同的愿景”

从基本面来观察, 企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题:一是企业存在的价值, 这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题, 更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题, 说通俗一点, 这是一个战略判断问题。其二, 企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。

2 要注意用“行动”去昭示部下

语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是, 此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言:部下学习的是上级的行动。对企业领导来说, 当你希望下属做什么时, 请拿出你自己的示范行为来。

作为领导, 当然不可能不“说”, 却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种, 其示范作用各有不同:

(1) 说了, 不做, 负作用最大;

(2) 不说, 不做, 负作用次之;

(3) 不说, 做了, 有积极作用;

(4) 边说, 边做, 有很好的示范作用;

(5) 做了, 再说, 示范作用次之。

这五种基本状态中, 笔者提倡第4种的“边说, 边做”, 其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程, 对被领导者来说是一个被感召的过程, 在这一过程中的“说”更有目的性, 更具指导性。

著名教育家卡耐基曾说过这么一句话:我年纪越大, 就越不重视别人说些什么, 我只看他们做了什么。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”的说法, 这些朴素的真理值得企业领导铭记。

3 要注意善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维, 它肯定人的主观能动性, 强调以人为本, 承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者, 其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们, 启发他们, 让下属产生自我感知, 迸发工作的原动力, 从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点, 其下属工作的主动性是相当突出的。

对企业领导来说, 马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详, 但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况, 其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”, 或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”, 每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论:激励的重点应该放在“肯定”上, 正如哈佛大学教授康特所说:“薪资报酬是一种权利, 只有肯定才是一个礼物。”

4 要注意授权以后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉, 下属觉得无所适从, 只好静坐观望, 领导反过来又认为下属无主动性, 要推动, 因而愈加有干涉的理由, 下属愈发感到寸步难行, 由此形成恶性循环。

企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处, 同时对领导者自身也利多弊少的话, 他就会积极主动地去充分放权。

授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会, 给了其受尊重的感觉, 让其有一个广阔的施展抱负的空间。

授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处:把事情简单化, 有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知, 人的感情因素是领导者万万不可忽略的, 只有信任他人者才会被信任, 企业领导者如果能够设身处地想想, 得出的结论将是:己所不欲, 勿施于人。

5 要注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般来说, 大家会尊敬态度强硬但公正的领导人, 而强硬只有与公正相伴, 下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。

公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依, 不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。

公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人, 而不是人管人。

公正强调让事实说话, 让数字说话, 注意精确、有效。

公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

6 要注意沟通的实质性效果

沟通对于领导者来说更具有特殊意义:

(1) 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程, 成功领导人的下属支持率必须高于70%, 如果小于60%则很危险, 低于50%就是不合格;

(2) 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到;

(3) 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问, 虽然不可能解决所有问题, 但你给下属的感觉是肯定的———我很重要, 我的部门很重要。试想想看, 有谁甘愿被别人认为是不重要的呢?

企业管理中的激励问题 篇5

引子：整理资料的时候，偶然发现本科时写的双学位论文，借鉴了别人的很多东西，视角还是很超前的，当下很多企业人事部地位很低，因为把它只看做招人、用人、薪酬设计、绩效考核的工具。其实不然，人事部应从企业战略高度看，它的核心应放在育人和留人的层面上，而激励正是这一核心的一个因子。

【摘 要】随着经济的发展、科技的进步，人力资源管理已经越来越在企业的发展中占据重要地位，而人力资源管理的成效最主要是通过对企业组织中员工的激励来实现的。如何有效的激励员工是许多管理者所关心的问题。因此，本文从人性、领导、组织和整体性思维的角度探讨企业人力资源管理中的激励问题。

【关键词】激励 人性 领导 组织 整体性

前言

所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、领导和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。

【1】其主体是人，客体也是人，员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80%–90%,其中50%–60%是激励的作用。科学的激励有利于提高员工的忠诚度、培养员工的敬业精神、激发员工的创造力和营造良性竞争的企业文化。而在通常情况下，困惑管理者的是如何才能做好这一激励工作。

本文认为，作为一名优秀的管理者要做好激励工作，首先应该从人性的角度、领导者的角度、组织的角度和整体性思维的角度去认识人力资源管理中的激励。

一、从人性的角度看人力资源管理中的激励

人性是人类永恒的话题。在企业人力资源管理中，对人性的探求也是一个无法绕开的话题。诚如巴纳德所言“我尝试着绕开这些问题，把他们留给几个世纪以来一直争论这些问题的哲学家和科学家去解决。但我很快就发现，即使我们能够避免对他们作出明确的解答，却无法绕开它们。”

【2】事实确实如此，管理学须臾离不开对人性的关注，作为企业管理者对人性的认识也至关重要。以下便从人性的假设、人性的本质、人性与激励三个方面分别谈论这一问题。

（一）人性的假设

关于人性的假设是一个古老的话题。

在中国古代，有“性善论”和“性恶论”两种根本对立的人性理论。以孔孟为代表的儒家学派认为，人是“性本善”的，可以通过“教化”而使之遵从统治者制定的维护社会秩序的规范，使其所思、所想、所作、所为都符合礼仪规定，在统治方式上主张“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韩非子以“性恶论”为理论基础，提出了他们的法治主张。

在古代西方，柏拉图认为人的本质是由其灵魂决定的，灵魂分为三个部分，即情欲、理性和意志，人的理想状态应该是灵魂三个部分的和谐一致，有理性控制一切。亚里士多德是柏拉图学说的继承者和集大成者，他认为人性是其灵魂的表现，对大多数人来说，人更接近野兽远离神灵。多数人生来愚昧、懒惰、贪婪、残忍。同样，马基雅维利也明确的指出文明人一定是肆无忌惮的个人主义者。他说：“人都是忘恩负义的、易变的、奸诈懦弱的、趋吉避凶的、贪得无厌的。”

【3】在现代管理思想中，对人性的假设先后出现过“经济人”、“社会人”和“文化人”等几种主要的人性假设。这是从人的社会属性的不同侧面对管理中的人性进行的概括。“经济人”假设是古典经济学的核心理念。在古典经济学派的代表人物斯密看来，自利的动机是人类与生俱来的本性，人们正是怀着这种自利的动机去从事经济活动的，但活动的结果却是有利于他人和社会的。在管理领域，泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的官僚机构理论正式建立在经济人假设的基础之上的。

“社会人”假设由早期的行为科学学派即人际关系学派代表人物梅奥等人提出的。梅奥通过对霍桑实验的理论总结，发表了《工业文明中的人类问题》和《工业文明的社会问题》等著作，提出了“社会人”的观点。梅奥认为：第一，不能把工人看成单纯的“经济人”而要看成“社会人”，影响工人积极性的因素，除了物质条件以外，还有社会和心理方面的因素，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感、和受人尊重等。第二，工作条件，工资报酬等不是影响工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取决于“士气”，而“士气”又取决于上下级之间和同事之间的人际关系状况。第三，与“正式组织”相伴而生的还有各种“非正式组织”，“非正式组织”是以人们的社会情感为联接的的纽带而结成的自发性的群体，他有着特殊的惯例和倾向性，无形的左右着人们的行为。“社会人”假设揭示了人的多面性和复杂性，把对人的认识又推进了一步。

“文化人”假设是在信息社会初见端倪、知识经济方兴未艾、网络化技术发展迅速、全球化趋势不断加强、各种文化相互激荡的背景下提出的。20世纪80年代，随着日本企业竞争力的迅速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，研究发现，促使日本企业快速增长的根本原因并不在传统意义上的资本优势和技术优势，而是日本企业在其发展过程中形成的文化特征发挥了重要作用。

“文化人”假设的基本观点是，人是文化的创造者，又是文化的产物，文化的基本功能是教育人、引导人、培养人、塑造人。正如斯皮罗在《文化与人性》一书中所说：“由于人类行为是由文化决定的，由于文化的变化很大，所以对人性所下的唯一正确的判断是他的可塑性很大。”

【4】在“文化人”假设视野里，管理就是“一个合作的群体，将各种行动引向共同目标的过程，但每个群体行为都要受价值观的支配。”

【5】这种理论强调，作为“文化人”的员工，是具有价值观念、道德规范、理想人格以及具有荣辱感、责任感、使命感的主体，他们思想深处积淀的文化定势始终发挥着潜在的作用，制约着他们的观念和行为。

（二）人性的本质

无论是“性善论”还是“性恶论”，“经济人”假设、“社会人”假设还是“文化人”假设，都只是对人性的片面认识，而并没有真正揭示出人性的本质。

事实上，人性的本质主要体现在两个方面：一是人性的现实性，二是人性的具体性。

就现实性而言，马克思认为“人的本质不是单个人所具有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”

【6】对人性的研究必须从现实的社会条件出发，研究现实的社会关系的和历史的人性。人的现实本质是社会关系，而个人独特的实践活动则形成自己的个性本质。“现实的人”总是历史发展的人，任何社会必定表现为一种历史性的存在，不同历史时期的人会有不同的发展状态。

“现实的人”不是一成不变的，而是受他们生产的物质条件的影响。马克思说“个人怎样表现自己的生活，他们自己也就是怎样。因此，他们是什么样的，这同他们的生产是一致的——即和他们生产什么一致，又和他们怎样生产一致。因而，个人是怎么样的，这取决于他们生产的物质条件。”

【7】现实的人不仅是进行物质生产实践的人，而且是在一定的社会关系中从事实践活动的人，所以现实的人不是一成不变的而是发展变化的人。

就具体性而言，人具有自然属性、社会属性和精神属性，也就是说人在需求方面物质满足、社会关系满足、和精神满足是同等重要的。物质满足是基础，社会关系满足是生存必须，精神满足是更高的追求和境界。心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需求按照由低到高的顺序划分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，这一理论认为只有当每种较低的需求得到满足以后才能进入下一个较高层次的需求。也就是说，人性是具体的，其基本的自然属性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社会属性、精神属性，即社会需求、尊重需求和自我实现需求的迈进。

因此，从根本上说，人的本质是现实的和具体的，在人力资源管理中对员工的激励也应从人性的现实性和具体性出发。

（三）人性与激励

前面讨论了人性的假设和人性的本质，作为一名管理者，除了必须对人性有深刻的认识，同时还要认识到人性与激励的关系，从人性的角度激励员工。

因此，在人力资源管理的具体实践中，一方面，不能单纯的从人性假设的角度出发片面地以经济人（或社会人或文化人）的角度实施激励；另一方面要从人性的本质出发，从具体性和现实性出发，既要从物质方面考虑激励，如通过物质奖励、补助、福利、奖金等方面激励员工，又要充分考虑人的精神方面的激励，如对人的关爱、支持、赞扬等方面激励员工。

在具体操作上，既要建立公平、合理、量化的绩效评估体系，确立平等的激励标准，又要制定合理的薪酬战略，适当提高薪酬总水平，既要实施精神激励，满足员工从物质到精神升华的需要，又要给员工成长的空间和自我实现的空间。总之，真正让员工感受到一种对人的管理、为了人的管理、依赖人的管理、以合乎人性方式进行的管理和以员工为评价主体的管理的人本管理方式。这样的管理方式和激励方式才能真正的有效用。

二、从领导的角度看人力资源管理中的激励

“领导”是一种以权力为基础，影响组织成员实现共同目标的`过程和活动。

学者们对领导的定义并不是完全一致的。有人把领导的实质看做是一种追随关系，认为正是一些人需要和愿意追随某个人，才使得他成为一名领导者；有人把领导看做管理人员指导和影响其下属的行为以符合其职务的原定计划，同时注意和了解他们在按计划工作的过程中存在的问题和遇到的困难；还有人把领导看作是某个人对一些人进行影响以实现特定目标的过程；更有人把领导看作是一种用以实现人们的目标和愿望的手段和能力。

不管怎样，领导在整个企业管理中起着至关重要的作用，而在人力资源管理中领导对下属的激励作用更是不容忽视。以下以领导为视角从授权与激励、公平与激励、形象与激励三个方面分别展开论述。

（一）授权与激励

所谓“授权”是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当然，分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。

授权意味着领导对下属的信任和对下属能力的肯定，合理的授权对下属具有巨大的激励作用。从授权的合理性来说，一方面，领导要大胆地放权，支持、鼓励并激发下属的潜力，使下属具有参与权、商量权及决定权，让下属充分认识到自己的价值，这样才能激发他的动力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否则容易导致下属的不满和抵触情绪，偏离激励预期。

需要注意的是，领导者向下属授权时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险，授权绝不是为了推卸责任。此外，任何一经授予下属的自主权都不能超越上级授予他自己的职权范围，这样他才能在必要时站出来承担责任。同时，在引导下属作为群体和个人进入决策过程之前，领导者必须仔细考虑在授权下级后还应不应当参与决策，他首先要弄清自己继续参与是否有利于解决问题，有些情况下领导者最好彻底放手，不要在授权后再加干预。但一般说来，领导者和上级经理总可以对决策有所贡献，所以不必故意绕着走，只是这时领导者最好只扮演一名普通成员的角色。

总之，只有这样的授权才能真正地激发下属的活力和创造力，使下属不断地发掘其潜力，尽职尽责并作出不菲的业绩。

（二）公平与激励

公平在企业管理中是一个十分重要的问题。

对领导者而言，加强企业的公平管理能创造一个和谐的企业环境，同时能增强员工的公平感、增强工作满意度，激发员工的工作积极性。

员工公平观是影响和决定员工公平认识、评价和行为倾向的内在观念系统。它是稳定的认识和心理倾向，制约着员工对企业管理行为的公平判断和公平感受，进而对员工的工作行为和业绩产生影响。一个公平的环境下可以有效地激励员工的工作积极性。

美国行为科学家亚当斯提出了公平理论，又称“社会比较理论”，该理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

其实，不仅在报酬方面是这样，在其他方面如任务分配、工作评价等方面也是这样的。因此，作为领导者在对员工激励方面，一定要让员工有一种公平感。一方面要把员工当作一个平等的主体，不是当工具，当简单的生产要素看，而是把他当作一个有他的文化背景、有价值观、有需求的一个活生生的人，不是把领导的欲望强加到员工身上；另一方面，要进行合理的人才资源调配，创造新的工作环境，让员工在一种公平的工作环境下工作；再者，要帮助员工正确了解自己和他人的投入和收益比，公平的对待员工，尽量在组织内部做到过程和结果的公平。这样才能充分发挥领导的激励作用，才能提高员工的积极性。

（三）形象与激励

这里的形象是指领导者的形象，所谓领导者的形象，即其素质、能力、水平、威信的综合表现，是一名领导者气质、精神、信誉及其基本价值观念的反映，同时，也是员工对领导者进行判断的重要依据。

一个具有良好形象的领导者，由于此种威望而必然会影响和激励下属、吸引下属追随自己，通过和自己的亲密合作干出不菲的业绩。相反，一个形象差的领导则会不断拉大与下属的距离，最终会使整个团队分崩离析。

领导者的形象主要有内在形象和外在形象，内外形象都能对员工产生激励作用。

内在形象是指领导者所具有的特质。有的学者认为其特质主要包括智力水平、男子气、适应能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的学者则倾向于尊崇智力水平、自信心、决心、正直和社交能力等。戈尔曼主张，“有效的管理自己以及自己与他人之间关系的能力即情商是早就领导者的关键因素，它包括自我意识、自我管理、社会认知、社交技能等。”

【8】事实上，就领导者的内在形象而言，真正能够对下属起影响和激励的主要有：行业和专业知识、在公司与行业中的人际关系、信誉与工作记录、能力和技能、个人的价值观和道德因素、进取精神等。

【9】个人魅力型的内在形象，会使下属敬重、佩服、服从并积极地追随领导者，对下属的行为有巨大的激励作用。

领导者的外在形象则主要指领导者对人和对事的关心行为，这主要是从领导者行为角度而言的。领导者的行为对员工的激励至关重要，领导者要做到自生廉洁、公正不偏、不任人唯亲，要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，要注意与员工的情感交流，使员工真正地在企业的工作得到心里的满足和价值的体现，这样才会激励员工不断地努力、进取。

三、从组织的角度看人力资源管理中的激励

组织是一种复杂的，追寻自己目标的社会单元。管理学家巴纳德对组织下的定义是：组织是一个下协作的系统。巴纳德指出，一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加某一协作系统（即组织）可以做出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的。

【10】由此可见，组织作为一个整体或系统，在人力资与管理中对员工的激励作用是不可忽视的。以下便以组织为视角从目标与激励、学习与激励、文化与激励三个方面论述人力资源管理中的激励。

（一）目标与激励

明确的目标是走向一切成功的起点，德鲁克认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，即进行目标管理。这一概念所表达的是这样一种管理原则：使个人的力量和责任心充分发挥出来，使人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人目标和公共利益相互协调，使组织各项活动都围绕目标的实现而统筹运作。

【11】对组织而言，目标是组织发展的持久动力。明确的组织目标是激励员工的重要手段。具有明确的组织目标才能使组织中的个体有明确的工作目标和方向，才能有利于组织中个体间的交流和沟通。

值得注意的是，组织目标必须在组织成员可接受的范围之内，太高太远的组织目标不仅不能对组织成员起到激励作用，反而会使组织中的成员感受到挫折感和压抑感，从而在行动上背离组织目标，影响整个组织的发展。

因此，通过目标激励员工，首先让每个人的目标与组织目标有机结合。管理者应与下属进行沟通，使职工理解个人目标与组织的关系。其次，使用图表引导目标。图标是一种引导个体目标向组织目标迈进的最佳途径。因此，管理者要善于使用图表来反映组织的现状和未来发展方向，以此来吸引和引导员工向着明确的组织目标去努力。再次，让目标充满乐趣。其实质是不要让员工认为这是组织强加给他的压力，而是使他们充满兴趣的认为这是个人目标的一部分。最后，目标一定要有期限，人们总是关注明确期限和明确要求的事情，而对没有明确期限的事情会无限期的拖下去。

所以，作为管理者，在分派具体目标的同时，一定要注意明确的时间期限，这对员工的鞭策和激励作用是极其重要的。

（二）学习与激励

一个企业如欲发展壮大，那么它的学习速度就必须快于外界环境变化的速度。在一个组织中，员工都是组织的核心，只有通过组织学习激励员工，突破工业时代严格的等级制和机械化人力资源管理，实施“知识网络化”人力资源管理，才能使组织充满生机和活力。

通过组织学习和学习型组织，就会发挥员工的生命潜能，创造超乎寻常的结果，从而使员工由真正的学习中体悟到工作的意义，追求心灵的满足与自我的实现，并与周围世界产生一体感。

因此，组织学习在人力资源管理中对员工的激励具有重要的作用。

彼得圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书中论述，学习型组织具体包括如下内容：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习。

【12】这里的团队学习也就是组织学习，通过团队学习可以系统的解决问题，采用新的方法进行试验，使员工从自己过去的实践中学习，从他人的经验和优秀实践中学习，在组织中迅速有效地传递知识等等。通过团队学习，能够使员工做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能力。

因此，从组织的角度看，一个企业在人力资源管理中需要确立一种建立在战略目标和组织内各阶层支持之上的知识管理框架，确立一种知识共享型文化，创造一种新的交流模式，抛弃旧的文化障碍，通过组织学习，建立一种更密切的工作关系，在组织学习中使不同个人的行为受到激励。

（三）文化与激励

组织文化也叫企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

组织的发展离不开组织及其对员工的价值观、组织精神、组织使命和组织形象的培育与塑造，这是组织得以持续发展的重要保障。组织行为的效率主要根源于组织内群体是否具有共同的价值观和行为准则，而这些对组织成员是极具激励作用的。正如托马斯彼得斯和罗伯特沃特曼所认为的那样：“优秀企业创造一个范围广泛的、令人振奋的共同价值观，公司员工不断改变自己以适应这个框架。员工在多大程度上为公司努力工作，取决于组织设立一个受欢迎的有价值的目标的能力。如果员工认同公司的目标，他们为公司做的贡献也就越多。这个目标来源于公司对产品的关心，提高质量的服务，鼓励创新和奉献精神。”

【12】一般而言，组织文化对员工的激励作用主要表现为：

（1）目标导向功能。即有利于员工的价值观念、思想观念以及道德观念等引向组织所确立的目标，使其变为影响员工心理和行为的无形力量。

（2）整合协调功能。即使员工形成共同的信念、理想和价值取向方面的激励功能。（3）规范约束功能。即使组织上下一致信奉和遵循的无形的行为规则，包括价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络，这种规范约束无疑也是对员工的一种反方向激励。（4）激励辐射作用。

在一般意义上，人的潜能具有无限性。从组织中员工个体自我开发的视角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激励”，这种力量才能发挥最大的功能。

【13】 由此可见，一个组织应当明确员工的职位升迁，这不应仅仅是组织对员工的酬谢和赏赐，而是双方共同的目标，最好是营造实现人才价值的文化环境。这种组织文化应强调以人为本、鼓励创新和体现成就感，从而激发员工的工作热情、发挥员工的聪明才智。健康向上的组织文化才能在企业中创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，才能给员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的利益共同体。

四、从整体性思维的角度看人力资源管理中的激励

整体性思维是一种思维方式，也是一种思维角度。整体性思维强调思维实在的关系特征的整体性，强调从事物的普遍联系从全面的角度认识对象，但并不忽视部分与整体的内在的有机关联性，并不排除对事物采取分析的方法。

前面说过，企业中人力资源管理的主体是人，客体也是人，人的潜力是无限的，但都需加以挖掘才能使之表现出来。

因而，在人力资源管理中激励是至关重要的。之所以从整体性思维的角度看人力资源管理中的激励，是因：

一方面，提醒管理者要把人性的分析、领导的立场和组织的视角三者看作对员工激励的一个整体，不能前面强调其一。

另一方面，要认识到这三者之间的关系是相互包含、相互联系具有统一性的。三者的共同目的在于都是为了更好的实现激励，领导是组织中的领导，组织是有领导的组织，而人性又贯穿于整个组织活动。作为领导要更好的实现对员工的激励，就必须充分的认识人性及其本质，还要从自我出发反思自我，又不能脱离整个组织。这样才能实现合乎人性的、有效用的、有利于整个组织发展的激励。

再者，是不忽视部分与整体的内在有机关联性，通过对部分采取深入的分析，以便实现对部分的优化组合而形成完美的整体。也就是说，通过对人性的视角、领导的视角、组织的视角分析人力资源管理中的激励问题，目的是为了通过深化对这三方面的认识，以便采取合适、高效的激励措施，真真实现对员工的激励，发掘其巨大的创造力。

第四方面，是要启迪管理者应从全面多角度去认识问题，从而加强其整体的认识能力，提高管理水平。也就是说避免在管理中的自我幻像的独断思维，从主客观角度多方面考虑问题。只有从普遍的、全面的角度出发，才能有可能实现高效的激励，才能发掘员工的积极性和创造力。

五、结语

总之，对员工的激励在企业人力资源管理中是至关重要的。在企业人力资源管理中，要做好对员工的激励，就必须对人性、人性本质有明确的认识，领导者该从授权、公平、自我形象方面自我反思，组织中目标、学习、文化要受到重视。这就有求管理者能整体性、多角度的看问题，能有宽阔的视野。这样才能形成一个具有凝聚力的、强有力的团队，才能在今天激烈的竞争中立于不败之地，才能创造出辉煌的业绩。

参考文献

[1]人力资源管理概述，第二章第16页（人力资源管理的哲学解读）

[2]C.I巴纳德《经理人员的职能》中国社会科学出版社版第7页

[3]意大利 马基雅维利《君主论》湖南人民出版社1987年版第71页

[4]斯皮罗《文化与人性》社会科学文献出版社版第7页

[5]英 约瑟夫 梅西《管理学概要》辽宁人民出版社版第4页

[6]《马克思恩格斯选集》第一卷24页 人民出版社1995年版

[7]《马克思恩格斯选集》第一卷72页 人民出版社1995年版

[8]参见[美]丹尼尔 戈尔曼等《什么造就了领导者》中国人民大学出版社第96-98页

[9]参见 卢大振 主编 世界管理学名著导读 第346页 中国城市出版社版

[10]参见 孙耀君 西方管理学名著提要 第318页 江西人名出版社版

[11]参见 彭新武 主编 管理哲学导论 第178页 中国人民大学出版社20版

[12] [美]托马斯 彼得斯，罗伯特 沃特曼 《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》第51页 中央编译出版社版

浅谈高校管理中的教师激励问题 篇6

【关键词】高校；管理；教师激励

目前我国正处在高等教育深刻变革的历史进程中，大学的分层次化建设步伐明显加快，开放式、国际化发展趋势愈加迅猛，高校之间的竞争更加激烈。因此，建立有效的激励策略和对应措施，对于高校吸引优秀人才、留住优秀人才、开发教职工的潜能，充分调动人才的积极性和创造性，创造良好的竞争环境具有重要的意义。

一、激励的含义

激励是指通过各种方式和制度来让被激励的对象产生积极性和主动性，去激发他们的创新能力，让其向着激励者所期望被激励者所达到的目标前进。这个过程通常有刺激、需要、行为、反馈等等因素，从开始的渴望到最终的实现。

二、完善高校教师激励机制应尊循的基本原则

1.坚持“以人为本”的原则。现代社会更加的体现了对人的尊重，以人为本是我们这个时代的特点和要求。社会的发展是人的发展的汇集，因此所有的发展都应该归结于人的发展这个大前提下。作为学校的管理者更应该清楚的看清这一事实，寻找以人为本的激励方案。

2.坚持物质利益与精神鼓励两手抓的原则。从固有模式的基础出发，我们对教师的激励过于依赖精神激励，当然这种激励方式有其积极意义。但是，物质需要长期得不到满足情况下，精神激励的效果也会越发脆弱，所以要积极进行激励制度创新，在精神激励的同时，加大物质激励的力度，积极进行收人分配制度、奖励制度和福利制度等方面的改革。

三、当前高校教师激励体系出现的现状和问题

教师激励管理在地方高校管理工作中发挥着极其重要的作用。当前，我国高校教师激励管理取得了一系列较为显著的成绩，但同时也存在着一些待解决的问题。

1.教师薪酬结构缺乏合理性。

高校教师的薪酬一般由基本薪酬和绩效薪酬组成。而其中绩效薪酬有着物质激励因素的作用，高校教师对于公平感及成就感的心理需求的满足，取决于教师绩效能够得到公平公正的评价并得到相应的报酬。然而，当前有相当一部分地方高校采取的依然是“消极薪酬政策”，绩效薪酬在整个薪酬结构中所占份额过小。通常情况下，教师的课时基本是比较均衡的，因此他们的课时津贴也相差无几，从而就无法合理拉开高校教师这部分薪酬的差距。而教师岗位津贴的差距也不足以反映相应岗位的职责和义务。这样就导致了处于相同岗位、有着不同工作质量的高校教师的薪酬差别难以体现，存在“干好干差一个样”的不公平现象，极大的挫伤教师的工作积极性。

2.绩效考核体系不完善。

在我国高校，绩效考核体系十分不完善，仍然存在许多问题和弊端。许多高校更多重视科研成果的考核而忽视教学效果的考核和评价，导致许多教师为了能够通过考核，把大量的时间花在课题的申报、论文的撰写上，而对于教学的内容是否创新、教学的手段是否改进不予考虑，导致高校的教与研的发展严重不平衡。

3.考评反馈不及时

考评的结果有必要进行反馈，有效的反馈能够提供教师自我审视的机会，从而根据考评结果定下自我发展的目标，以便促成新的需要，推动教师的更进一步发展。而在实际考评结果中，由于考评的主观因素或监督力度不足，容易导致考评结果的失真。这样一方面使整体考评工作花费巨大，却没有起到预期目的，另一方面影响了考评反馈。

4.培训制度不健全

在现代社会，培训逐渐成为一种激励手段。通过培训，高校能拥有高素质人才，获得竞争优势。教师的培训不像一般的培训，它具有更深一层的内容，作为“教育者”的教师，他们本身就从事“培训”的工作，因此，他们对培训的方式和内容都非常熟悉，他们所期待的是高质量的，能满足他们自身发展，同时能有效促进他们自身价值实现的培训。因此，开展对高校教师的培训，就需要在培训方式、培训内容上不断完善和扩展。但现有的培训内容都非常单一而且流于形式，在很多方面不能满足教师参与培训的需要，教师在参与培训时也仅仅是配合学校的工作，甚至是为了获得某一类荣誉而参与培训，至于培训能否带来真正有价值的内容，他们相对忽视了

四、加强高校教师激励的建议

1.正视教师的人性

高校教师激励目标主要有两个，一是充分调动教师的积极性和创造性，通过教师自身目标的实现达成高校目标，促进高校发展；二是减少人才流失，吸引、尊重、稳定人才，壮大师资队伍.在目标的实现过程中，教师作为被激励对象，其人性假设是一个不可回避的问题.首先，教师是具有自利动机和有限理性的“经济人”.凡生活在社会上的人无一不心怀“自利的打算”，尽管很多学者排斥教师的”自利”行为，但在现实中，教师的“经济人”行为仍以扭曲的形式顽强地表现出来.其次，教师是具有自主性的社会人.人不是脱离社会结构、社会关系像原子式地进行决策和行动，而是“嵌入”于具体的、当下的社会结构、社会关系中做出符合自己主观目的的行为选择.教师在追求自身利益的过程中，其最大化目标因受社会结构因素的影响而以社会关系为单位得以修正，达到利己与利他的有机统一.

2.完善高校教师的绩效考核体系。

科学、合理的绩效考核体系，对规范教师的行为、评价教师的能力和工作成果，激励先进、鞭策后进都起着十分重要的作用，因此，对高校教师建立完善的绩效考核体系十分重要，具体来说，可以从以下方面入手：采用科学的考核方式。对于高校教师而言，应根据高校教师工作的实际，采用不同的考核方式，例如：对于工作能力、工作态度、科研水平等方面则更适合采用定性考核的方式，而对于教师的工作量、出勤情况、教学效果等方面则可以采用定量的指标进行考核。⑵突出学生在考核中的作用。国外的高校普遍重视学生对教师的评价，并将学生的评价作为教师教学改进的重要依据。

3.加强教师职业生涯规划建设

在高校的激励机制设计中，学校管理者应深刻认识职业生涯规划的重要性，不断加大投入力度，构建起有竞争力的培训体系，具体可考虑以下几方面：首先对高校教师目前情况进行调查分析，确定其培训需求，以便使得将来培训内容更加符合其发展需要。随后设计出针对性强的培训方案，并使得他们认同与接纳。其次培训内容应多样化，不同的教师其发展需求各自不同，如果想要培训激励真正起到激励作用，最重要的一点就是适应培训对象的需求，为此就应设计出有弹性的激励机制以及灵活化的激励措施。最后高校在对教师进行培训激励时，还应注意在培训设计中鼓励教师自我培训，不断增强其自身学习的动力。

4.加强物质激励与精神激励相结合的激励策略

在市場经济条件下，薪酬是重要的激励因素，高校教师经过长期的学习，具有较高的专业水平，付出都超过其他人的人力资本投资，因此，需要运用较高的收入来调动他们的积极性。同时也不能因此忽略精神激励的作用。高校教师自主意识强烈，更加注重自我价值的实现，所以，精神激励的作用会更加持久、有效。物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到精神激励为主。

5.改善工作环境

高校管理者应为教师创造出宽松的工作环境，包括教学环境与制度环境的改善。教学环境的改善首先应为教师配备各种方便其教学及科研的设施设备，保障其基本工作不因缺乏物质条件而无法开展。同时还应保证教学过程在符合有关法律法规的前提下尽量的尊重教师们的自由权利。而在改善制度环境方面，结合高校教师自主意识强的特点，切勿以行政命令方式强迫性管理教师，在具体制度方面可借鉴人性管理相关措施，强调教师自我管理，满足其自我管理需要。此外高校的人力资源管理部门就应该在改善物质激励的同时，下更多的力气去用情感激励教职员工，以使二者相协调。例如可以通过更多的工作自主权、工作的挑战性和成就感来增加精神激励的次数。

【参考文献】

[1]翁光聪.关于高校教师激励机制的研究[J].科技管理研究.2010

[2]赖满瑢.基于经济学原理的民办高校教师激励机制的研究[J].才智.2013

浅谈企业管理中的激励问题 篇7

一、在企业管理中激励的基本涵义分析

激励是指企业采取一定的刺激手段, 通过形成公开、公正、公平的工作方式, 对员工进行一定的奖励与惩罚, 以此来激发员工的工作积极性, 有效的实现企业综合目标和个人目标, 实现企业与员工个人的发展。企业管理中的激励以实现企业整体战略目标与企业员工个人价值为最终目的, 其根本出发点在于满足企业员工的个体需求, 在此基础上充分调动企业员工参与企业建设与发展的积极性, 进而带动企业的发展。在企业管理中的员工激励措施是企业为实现其战略目标而实行的一种有效的管理手段, 是企业人力资源管理的重要手段, 是对企业管理模式的发展与创新。

二、激励在企业管理中的实际作用分析

随着人们对于现代企业制度认识程度的不断加深, 逐渐认识到人力资源在企业经营发展中的重要作用, 认识到企业员工的工作状态、工作积极性都会在很大程度上影响企业的进一步发展。随着社会的进步以及科学技术的不断发展, 影响员工工作效率的因素逐渐变化, 在这样的背景下, 企业管理者采取科学合理的激励机制提高员工的工作积极性, 具有了重要的现实意义。科学合理的以调动企业员工工作积极性为主旨的企业管理激励措施, 已经成为企业人力资源开发和管理的重要手段和基本途径, 并且在实际的企业管理过程中发挥出了巨大的作用。

通过大量的企业管理实践表明, 企业管理中的激励措施能够充分调动企业员工参与企业生产经营的积极性。在激励措施的带动下, 企业员工的工作热情高涨, 工作效率也会有明显的改善, 企业的经济效益也会因此有较大程度的提升。另一方面, 企业内部员工的工作绩效除了受到员工个人素质的影响之外, 还在一定程度上受到激励措施的影响。企业管理中的激励措施可以在企业员工内部形成良好的工作氛围, 合理有效的企业员工激励措施能够鼓励员工不断提升自身素质, 为企业的进一步发展提供有效的支撑。

三、现阶段企业管理激励中存在的问题分析

(一) 对企业管理中激励的认识存在误区

由于我国现代化企业管理模式尚未健全, 导致在实际的企业管理过程中不能正确的理解企业员工激励的内涵。现阶段大部分企业将企业管理中的激励简单的解释为奖励, 导致对员工的激励措施只是单方面的奖励, 而忽视了员工的紧张感激发的工作热情。企业对于优秀员工以及重大成功项目的奖励措施会带动员工的积极性, 达到员工激励的效果。但是, 员工激励的手段还有另外的方式, 在企业员工的需要被剥夺的情况下, 同样可以激发企业员工的工作热情, 从而起到员工激励的作用。

(二) 大多数企业的激励具有盲目性, 不能与企业自身实际相适应

对于大多数企业来说, 在企业管理方面经验的不足, 导致在企业的员工激励管理上缺乏创新性与自主性。为了更好的调动企业员工的工作积极性, 现代化的企业开始引入企业员工的激励机制, 但是由于自身建设经验的缺乏, 致使企业管理中激励机制的建立过分依赖外界成功企业的模式, 具有一定的盲目性。企业的激励措施必须要以企业的实际发展概况、经营战略以及市场定位等相互结合, 盲目的照搬外界企业成功的经验建设起来的企业的激励机制, 并不能真正的与自身企业的发展实际相适应。

(三) 企业内部的激励意识淡薄

我国企业对于现代企业制度的接触较晚, 对于其中管理模式、管理方式的认识存在有一定的偏差。虽然随着社会主义市场经济体制的不断完善, 我国企业对于企业管理中的激励制度有了一定的了解, 认识到企业激励制度对于企业发展具有一定的重要意义。但是就企业实际管理来说, 激励措施的落实以及实际效果远远没有达到预期的效果, 尤其是在受传统管理模式影响较深的中小企业, 企业的激励意识淡薄。中小企业受自身资金、发展规模以及发展理念的限制, 在企业内部没有形成良好的激励意识, 甚至认为企业的激励制度没有切实可行性与实际意义。

(四) 企业管理中的激励模式存在缺陷, 难以实际落实

在实际的企业管理过程中可以发现, 有部分企业并没有将制定的激励措施和激励制度落到实处。甚至有的企业只是在口头上强调企业员工激励的重要意义, 在实际的管理过程中并没有对激励制度的落实加以重视, 导致企业制定的激励措施和激励制度难以得到切实有效的实现。另外, 在激励制度真正落实的过程中, 企业的管理模式不尽合理, 不能正确的处理奖励与约束之间的关系, 导致出现不同程度的人才流失。除此之外, 一部分企业激励制度的设置没有针对性与差异性, 进行员工激励的方式相对单一, 并不能以满足企业员工的基本需求为基础, 因此同样的激励手段可能不会有相应的激励效果。

四、完善企业管理中激励机制的具体措施

完善企业管理中的激励机制必须要坚持公开、公正、公平原则, 保证奖励与约束机制的透明性与公开性, 公平对待员工对企业经营发展带来的贡献。

(一) 加强企业内部现代企业制度的建立

现代企业制度的建立与完善不仅是社会主义市场经济的要求, 也是企业增强自身市场竞争力的内在基础, 对于完善企业管理中的激励机制具有重要意义。面对当前日益激烈的国内国际竞争, 一个企业想要获得长远的发展就必须要具备完善的内部管理机构, 现代企业制度已经成为企业最基本的经营基础。加强企业内部现代企业制度的建立与完善, 改变企业内部的经营组织管理结构, 打破原有的不科学、不合理的激励制度。企业的激励机制作为现代企业制度的重要组成部分, 也会随着现代企业制度的不断发展而逐渐完善, 企业的员工激励也会取得相应的进展。

(二) 以企业员工的实际需求为基础制定激励措施

员工的实际需要是指员工由于某种重要东西的缺乏或者被剥夺而产生的紧张的情绪或状态, 也就是指与员工的切身利益相联系的部分。员工最直接、最根本的工作动机就是为了满足自身的实际需求, 只有以员工的实际需求为基础而制定的激励措施, 才能够真正调动员工的工作积极性, 激励措施才能真正的发挥其应有的效果。因此, 员工激励的形式可以多种多样, 但是必须要与员工的切身利益相结合, 这样才能产生积极的效果。除了从员工的实际需求出发之外, 还要为员工提供适合的工作岗位, 保证员工的个人能力与公司岗位的要求相互适应。另外员工工作的设定也要具有一定的挑战性, 只有这样员工才能在激励制度的刺激下取得更大的成就与进步。

(三) 在企业的管理过程中加强激励措施的实际落实

在实际的企业管理中应用最广泛的激励措施主要有:薪酬激励、淘汰激励、荣誉激励、以及榜样激励法。薪酬激励是最有效、见效最快的激励措施, 毕竟物质需求是人们从事一切社会活动最原始、最直接的动机。薪酬激励在实施的过程中要合理的应用金钱的价值, 最大限度的提高企业员工的工作热情, 同时也要注意避免因收入差距而引起的内部矛盾。淘汰激励措施能够给员工带来危机感和紧张感, 促使员工不断提升自身的专业素质, 激发员工的工作潜能。荣誉激励法是对在工作中表现突出的员工进行肯定与鼓励, 增强员工的自豪感和荣誉感。榜样激励法是通过给企业的员工树立榜样, 给员工精神支持, 激发员工争做榜样的热情。

总体来说, 企业激励机制的确定是一项长期性的工作, 需要企业管理者以及企业员工的共同努力才能实现。需要注意的是, 有效的激励措施在公司的管理人员制定之后, 必须要切实落到实处, 这有这样激励措施才能有效地发挥作用。

参考文献

[1]王琦.浅论企业激励中的柔性激励[J].科教导刊 (中旬刊) , 2010 (9) .

[2]朱新华.论激励理论在企业人力资源管理中的应用与发展[J].中国经贸导刊, 2010 (4) .

企业运营中的激励问题探讨 篇8

关键词：人力资源,激励机制,积极性

人力资源是现代企业的战略性资源, 也是企业发展的最关键的因素, (人力资源广义上指一定区域人口总量;狭义上指劳动力资源, 即一定时间、一定地域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的劳动年龄以外的人口总和。其计算公式为:人力资源=适龄劳动人口-劳动年龄内丧失劳动能力的人口+不足劳动年龄及超过劳动年龄实际参加社会劳动的人口) 。而激励是人力资源的重要内容, 它是心理学的一个术语, 指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理, 是指激发员工的工作动机, 也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织任务, 实现组织的目标。而可持续发展是任何一个组织的终极目标。因此, 企业实行激励机制的首要目的是正确诱导员工的工作动机, 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性持续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一、物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段, 鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励, 如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励, 如处分、罚款等。物质需要是人类的第一需要, 是人们从事一切社会活动的基本动因。所以, 物质激励是激励的主要模式, 也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步完善, “金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来, 有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中, 不少单位在使用物质激励的过程中, 耗费不少, 而预期的目的并未达到, 职工的积极性并不高, 反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则, 极大地抹杀了员工的积极性, 因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神, 平均等于无激励, 平均对于那些业绩好的员工就是不公平;而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要, 更有精神方面的需要, 美国管理学家皮特 (Tom Peters) 就曾指出“重赏会带来副作用, 因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息, 影响工作的正常开展, 整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用, 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面:

1. 创建适合企业特点的企业文化。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人, 企业文化是人力资源管理中的一个重要机制, 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时, 他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标, 因此用员工认可的文化来管理, 可以为企业的长远发展提供动力。从这点来说, 用企业文化来实现管理目标, 就是如何有效地运用精神激励法。

2. 制定精确、公平的激励机制。

激励制度首先体现公平的原则, 要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度, 并且把这个制度公布出来, 在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来, 依据考核结果奖勤罚懒, 这样才能有效激发员工的竞争意识, 使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力, 充分发挥人的潜能;最后是在制定制度时要体现科学性, 也就是做到工作细化, 企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息, 全面了解员工的需求和工作质量的好坏, 不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3. 多种激励机制的综合运用。

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制, 例如可以运用工作激励, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性, 日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”, 可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用;其次可以运用参与激励, 通过参与, 形成员工对企业的归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多, 其中, 职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式、起不到应有作用的现象, 因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍, 这是一种比较有效的方法, 在西方企业中也普遍采用, 例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”, 当公司员工完成他的年度任务, 他就被批准为“百分之百俱乐部”成员, 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果, 公司雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标, 以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求, 取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样, 主要是采用适合本企业背景和特色的方式, 并且制定出相应的制度, 创建合理的企业文化, 这样综合运用不同种类的激励方式, 就一定可以激发出员工的积极性和创造性, 使企业得到进一步的发展。

二、多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示, 其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方, 联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统, 要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制, 对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入90年代以后, 新一代的联想人对物质要求更为强烈, 并有很强的自我意识, 从这些特点出发, 联想制定了新的、合理的、有效的激励方案, 那就是多一点空间、多一点办法, 根据高科技企业发展的特点激励多条跑道:例如让有突出业绩的设计人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多, 这样就使他们能安心现有的工作, 而不是煞费苦心往领导岗位上发展, 他们也不再认为只有做官才能体现价值, 因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值, 这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去, 从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪, 一定要激励多条跑道, 这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么, 分清哪些是合理的和不合理的;哪些是主要的和次要的;哪些是现在可以满足的和今后努力才能做到的, 总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合, 从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的, 是根据不同的工作、不同的人, 不同的情况制定出不同的制度, 而决不能是一种制度从一而终。

三、充分考虑员工的个体差异, 实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性, 那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境, 而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同见下表。

由此可见, 企业要根据不同的类型和特点制定激励制度, 而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重, 而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异, 一般20-30岁之间的员工自主意识比较强, 对工作条件等各方面要求的比较高, 因此“跳槽”现象较为严重, 而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状, 相对而言比较稳定;在文化方面, 有较高学历的人一般更注重自我价值的实现, 既包括物质利益方面的, 但他们更看重的是精神方面的满足, 例如工作环境、工作兴趣、工作条件等, 这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足, 而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面, 管理人员和一般员工之间的需求也有不同, 因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。

四、企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要, 首先是企业家要做到自身廉洁, 不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏, 不任人惟亲, 要经常与员工进行沟通, 尊重支持下属, 对员工所做出的成绩要尽量表扬, 在企业中建立以人为本的管理思想, 为员工创造良好的工作环境;最后是企业家要为员工做出榜样, 即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识, 培养下属对自己的尊敬, 从而增加企业的凝聚力。总之, 企业家要注重与员工的情感交流, 使员工真正的在企业的工作中得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励, 根据其工作业绩、企业发展状况等来衡量, 给予适当的奖励, 以充分调动企业家工作的积极性, 进一步推动企业向前发展。

管理是科学, 更是一门艺术, 人力资源管理是管理人的艺术, 是运用最科学的手段, 更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术, 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 因此企业一定要重视对员工的激励, 根据实际情况, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 改变思维模式, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败。因为企业竞争, 归根结底就是人才竞争, 并已经成为各企业竞争的焦点。邓小平同志曾经指出, “一定要在党内造成一种空气:尊重知识, 尊重人才。”为迎接知识经济的挑战, 每个企业 (组织) 必须高度重视人才的重要作用, 创造拴心留人的环境, 构筑起人才资源高地, 成功地运用各种激励艺术, 保证企业的可持续发展。

参考文献

[1].张晋, 赵履宽.劳动人事管理[M].成都:四川科学技术出版社, 1987

[2].鲁直.人类工效学.1999 (1)

人力资源管理中的激励问题 篇9

完善的制度和体制如果缺乏相应的执行力, 就会像一具躯壳。如何赋予制度和体制旺盛的生命力, 关键在于员工是否处于现代精神状态, 以及是否拥有工作的积极性和热情。通常情况下, 企业的生产力要素构成及发挥程度决定着企业的效益, 而在生产力中劳动者是最活跃的因素。很大程度上生产力受到劳动者积极性的影响和制约。在美国学者的一份研究报告中, 显示:在工作能力方面, 给予充分激励的员工是普通员工的3-4倍。随着社会的不断进步、科技的发展, 以及受教育水平的提高等, 影响员工积极性的因素发生了很大的变化。激励在调动员工的积极性、提高工作效率, 以及在帮助员工完成工作目标方面发挥着重要的作用。因此, 通过建立和完善相应的激励机制能够提高员工的工作积极性, 增强其责任感, 激发其创新的热情等。

2 实施激励机制的原因

2.1 调动员工积极性, 提高效率激励犹如一剂强心

剂, 在企业内部, 通过给予员工激励, 进而能够调动员工的积极性, 提高其工作效率, 增加企业收益。在企业中, 通常会出现一些才能卓越的员工在绩效方面却低于普通员工的现象, 可见员工的才能并不是其绩效的决定性因素。借助合理的激励措施, 能够激发员工的热情, 那么企业的效益会迅速增加。

2.2 提高人力资源质量, 挖掘员工潜力企业通过制

定科学合理的激励措施, 激发员工工作的积极性和热情, 充分挖掘员工的潜能, 提高其工作效率, 进而提升企业的生产力水平, 巩固和强化企业的竞争力。

3 激励机制存在的问题

3.1 缺乏科学性、公平性、针对性、长期性, 激励形式

单一当前, 在我国的企业中, 通用的激励措施主要表现为:工资、奖金、年薪, 以及股票期权等。其中, 工资和奖金共同构成员工的基本薪资和待遇, 这时激励的作用根本没有发挥实际的效用。而对于一些企业实行的年薪制来说, 其中比例较大的仍然是基本薪金, 风险薪金只占年薪的一小部分, 根本起不到激励员工的作用。此外, 企业在制定激励措施的过程中, 根本没有体现出激励措施的科学性、公平性、针对性、长期性等特征, 并且企业往往只注重物质激励, 没有将精神激励放在重要的位置, 进而导致激励方式的单一性, 严重影响和制约了激励作用的发挥。

3.2 动力不足, 缺乏执行力在对企业进行管理的过

程中, 由于激励措施不到位, 没有激发出员工的工作热情。在这种情况下, 被激励对象付出的努力没有获得相当的回报。虽然, 一些管理者或者基层骨干员工通过自己的努力为企业创造了利润, 但是获得的回报却非常的低, 出现付出与收入严重失衡的现象。另外, 一些员工的薪资待遇比较低, 并且主要表现为货币性报酬, 这种薪酬方式根本没有体现出员工的责任和价值, 出现干多干少一个样、干好干坏一个样的现象, 激励根本没有发挥实际的效用。

3.3 忽视了激励对象, 难以激发其积极性根据马斯

洛的需求理论, 按照需求的高低顺序, 人的需求呈层次状分布。当最高层次的精神需求得到满足时激励效果才明显。对于企业来说, 通过激励措施满足员工高层次的精神需求特别重要。但是, 我国企业在管理的基础知识和实践经验方面十分地匮乏, 企业的管理水平低下, 根本不能准确地认识员工的人生追求和价值目标, 对员工之间的差异性也没有进行相应的考虑。激励不分层次、不分对象、不分时期, 缺乏激励的目标性和针对性, 只追求整体目标却忽视了个体的需求, 使激励效果和期望值出现较大的差异。

4 做好员工激励的途径

4.1 转变激励理念, 确立“以人为本”的激励模式为

了让激励措施产生更大的价值, 企业要改变传统的激励模式, 提升企业的核心竞争力。通过转变激励理念, 健全企业员工的激励体制, 明确“以人为本”的激励模式。企业要给予员工真正的关心和尊重, 为实施激励措施奠定基础。为实现人的全面发展, 确保企业的激励措施发挥作用, 要对员工的需求进行研究和分析, 并进行整理和归类。通过搜集、整理相关的激励信息, 进而全面了解员工的需求和工作情况, 然后结合员工的实际情况, 对激励措施进行完善, 通过制定相应的激励政策, 使激励具有针对性, 确保激励措施科学、合理、透明, 并且该激励措施能够为大多数员工所认可。为了实现上述目标, 需要做好前期的调查, 进而广泛征求员工的意见, 为员工充分展现自己的才能, 营造一个开放平等的环境, 激发员工的竞争意识和拼搏精神, 发挥潜能。制定激励机制之后, 需要对绩效考核机制进行完善, 使之与激励机制相匹配, 使其优势互补共同发展, 并需要进行长期的坚持。

4.2 考虑员工的个体差异, 实行差别激励企业制定和

实施激励措施的目的在于, 调动员工的工作积极性, 激发其工作的热情, 挖掘其潜能。考虑员工之间的个体差异性是制定激励机制时需要注意的问题。在企业内部, 由于员工之间在思想、性格、学识、教养、道德水准等方面存在很大的差异性, 因此, 企业在实施激励措施时, 需要根据员工的实际情况进行差异性激励, 并且要区别对待激励。通常情况下, 对于刚入职的年轻的员工来说, 自主意识较强, 对工作条件要求也相应地比较高, 如果不能满足他们的需要, 将会导致“跳槽”;对于中年员工来说, 这部分员工的工作和生活相对比较稳定, 他们比较容易墨守成规, 或者安于现状, 不思进取, 对当前比较稳定的工作和生活已经满意。另外, 管理人员和普通员工之间, 在需求方面也存在较大的差异。

浅议火电企业改善经营状况的途径

李晓燕 (大唐太原第二热电厂)

摘要:当前我国经济正从高速增长转为平稳增长, 受电煤价格下降影响, 发电成本有所下降, 火电企业经营有所好转。本文着重从增发电量、加强燃料管理、挖掘节能降耗潜力、强化计划预算管理、执行责任成本制度等方面阐述了抓住当前有利时机改善火电企业经营状况、增强盈利能力的途径。

关键词:火电企业经营状况改善

0引言

当前我国经济正从高速增长转为平稳增长, 从规模扩张式发展转为质量效益型发展。煤炭市场和电力市场的变化直接影响着火电企业的经营状况, 从煤炭市场来看, 受电煤价格下降影响, 发电成本有所下降, 火电企业经营有所好转;从电力市场来看, 由于全国用电市场增长小于装机容量的增长幅度, 部分省份火电设备利用小时下降, 一定程度上制约了发电企业的健康发展。总体来看, 煤价成本降低对利润的正面作用相比利用小时数降低的负面作用要大。火电企业应抓住当前的有利时机, 坚持价值思维和效益导向, 增强盈利能力, 逐渐消化2008年至2011年间连续亏损的历史欠账, 实现国有资产保值增值。本文从火电企业成本结构着手, 对企业改善经营状况进行了分析。火电厂的成本包括计入成本的费用和计入当期损益的费用。其中直接计入成本的费用有:燃料费、购入电力费、水费、材料费、折旧费、工资及福利费、修理费、其他费用等八大类费用;直接计入当期损益的费用有:财务费用和管理费用。火电企业要减亏增效, 改善经营状况, 就需要增收与节支并举。

1内外兼修, 增加发电收入

火电厂的收入来源是电力销售收入。当前在宏观经济增速放缓的背景下, 用电市场低速增长, 给火电企业增加发电收入增大了难度。对此对内要强化内部管理, 加强设备治理, 提高设备可靠性, 全面提升企业综合素质;对外要适应电网、适应市场, 采取积极灵活的策略做好发电营销, 要树立“努力增发有效益的电量”的思想, 抓住当前煤炭市场下行的机遇, 精细测算机组边际利润, 算好效益账, 争取发电指标转让、替代电量、直接交易、大用户直供电等多品种交易电量, 利用政府的优惠政策争取奖励电量。内外兼修, 树立形象, 全面提升企业盈利能力和市场竞争力。

2加强燃料管理, 努力降低燃料成本

当前, 燃料成本占火电成本的70%左右, 加强电煤管理已成为火电企业增强盈利能力的有效途径。

2.1实行电煤竞价采购当前煤炭市场供大于求、煤价呈下降趋势的形势, 使电煤竞价采购成为可能。竞标采购, 将电煤采购由发电厂和供应商谈判方式转变成供应商之间争煤量、竞价格方式, 由火电企业与地方煤炭企业的价格博弈转变成煤炭企业之间的降价之争和煤质之争。通过竞标供煤的方式, 可保证阳光采购, 做到公平公正、公开透明, 树立良好的企业形象。竞标采购, 可确保电煤采购价

摘要：如何才能保持企业在竞争中处于不败之地?怎样才能保持企业的长久动力?经过实践证明, 人力资源作为一种战略性资源, 已成为企业发展的关键因素, 怎样才能最大限度地发挥员工的作用, 重点是要考虑对员工的激励问题, 通过建立和完善激励机制, 进而在激烈的市场竞争中提高企业的核心竞争力。

关键词：人力,资源,管理,激励

参考文献

[1]李小剑, 张志义.论企业管理中的激励问题[J].煤矿现代化, 2006:228-229.

[2]胡君辰, 郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社, 2005.

[3]傅永刚.如何激励员工[M].大连理工大学出版社, 2000.

[4]程刚.管人六艺[M].中国商业出版社, 2003.

医院薪酬管理中的激励问题探究 篇10

随着医改如火如荼地进行, 政府、社会以及患者对医护人员的关注越来越多, 提出的要求也越来越高, 他们都希望医护人员能够为患者提供精准的治疗以及优质的服务, 这无疑加大了医护人员的工作负担以及责任。但是政府以及社会给予医护人员的回报度却极低, 表现最明显的就是给予医护人员的薪酬很低, 医护人员的薪酬和他们工作的付出程度完全不成比例, 很多一户人员在工作上付出了极大的精力, 政府和医院却没能让他们过上体面的生活, 这些都是对医护人员的薪酬激励不够。同时在医院薪酬管理中的薪酬激励也产生了一些问题, 这些在医护人员薪酬的管理上出现的问题造成了一系列其他的问题, 比如医护人员工作上的积极性减退, 医患矛盾增加以及医护人员的流失等等, 这些问题直接阻碍了医改的顺利进行。要解决这些问题, 就必须要利用薪酬管理当中的激励机制来激励医护人员工作的积极性, 同时要正确恰当的利用薪酬激励, 通过这些方法减少因医护人员的因素带来的问题, 所以对医院薪酬管理当中的激励问题进行探讨是非常必要的, 只有利用好了薪酬管理当中的激励机制, 才能更好地让医护人员发挥自己的聪明才智和工作热情, 才能减少诸如医患关系不和谐等问题的发生, 从而促进医改的顺利进行。

二、目前影响医院薪酬管理的因素

(一) 医护人员自身的因素。

员工自身的因素是影响医院薪酬管理的一个重要因素。首先医护人员自身的资历会影响医院对医护人员的薪酬管理, 很多医院对医护人员发放薪酬的水平和医护人员自身的资历深浅是有直接联系的, 技术精湛的资历深的医护人员医院发的薪酬较高, 相反资历浅的医护人员发放的薪酬则较少。其次医护人员的工作经验会影响医院对医护人员的薪酬管理, 医院的工作都是有着很强实践性的工作, 所以医护人员的工作经验是医院发放薪酬的一个重要考虑因素, 工作经验丰富的医护人员发放的工资高, 工作经验不足的则发放的工资较少。最后医护人员自身的潜力也会影响医院薪酬的发放。有部分的医院非常看重医护人员的工作发展潜力, 他们非常愿意花大量的金钱去引进一些名牌医学院的毕业生进入医院工作。

(二) 医院管理的因素。

医院管理因素包含了经济因素和非经济因素。经济因素主要是指医院经济效益, 医院经济效益的好坏是影响医院薪酬管理的一个至关重要因素, 经济效益好的医院对医院医护人员的薪酬水平自然会提高, 相反则会很低, 甚至连最基本的工资水平都不能保证。同时薪酬水平较高的医院能够吸引一大批高素质高水平的医护人员的加盟, 又能进一步促进医院的经济效益的提高, 进而又能提高医护人员的薪酬水平。非经济因素主要是指医院的文化, 具有良好的积极向上的医院文化能够给医院营造一种注重贡献、业绩以及发展的内部环境, 这样的医院文化本身就为薪酬分配的导向问题提供了解决办法, 能够促进医院内部的良性竞争。

三、医院薪酬管理中薪酬激励存在的问题

(一) 薪酬激励中的考核要求量化困难。

很多医院对医护人员的薪酬激励提出的要求要么过于笼统, 失去了考核的意义;要么过于精细, 导致需要花费大量的人力物力去落实, 引起成本和收益不成比例。比如很多医院要求医护人员必须具备敬业精神, 高尚的医德, 患者的满意程度等等, 这些考核要素由于没有统一的标准导致很难进行量化, 从而也就失去了考核的意义。

(二) 对薪酬激励制度的保障渠道有限。

要落实薪酬激励制度需要有充足的财政经费作为支持, 目前有很多的医院的经济效益不好, 有的还存在亏损状态, 所以这些医院也就没有充足的财力对医护人员进行薪酬激励, 这也导致医院吸引不到高素质高水平医护人员的加盟和导致医院医护人员的流失, 从而进一步给医院的经济效益的提高带来困难。同时政府以及社会对于医院的财政支持力度不够也是导致医院的薪酬激励做得不到位的一个主要因素, 目前我国政府对于医院的财政支持力度远远不够, 医院的经费来源主要来自医院的自筹, 加上经济效益不好更加导致了医院不能有效实施薪酬激励制度。

(三) 对于医生的薪酬激励公平程度不够。

上述论述了医护人员自身的因素是医院给予薪酬激励不同的一个主要原因, 医院只是根据医护人员的资历、工作经验以及个人潜力作为衡量医护人员应当给予薪酬水平的标准, 对于资历深, 工作经验丰富以及发展潜力大的医护人员就给予较多的薪酬激励, 而对于那些由于不是必然因素导致的资历浅, 工作经验不足的医护人员给予的薪酬激励则较少, 医院的这种做法是存在一定的问题的, 这些因素固然是衡量医护人员薪酬水平的一个重要考虑因素, 但是不能把这些方面的因素绝对化, 在给予医护人员的薪酬激励的时候只考虑这些因素就是很不合理的, 比如对那些本来资历尚浅, 工作经验不丰富的医护人员, 这样的做法会让这些医护人员更加丧失工作的积极性。

四、改进医院薪酬管理中薪酬激励问题的对策

(一) 拓宽医院薪酬管理中薪酬激励的保障渠道。

医院薪酬激励的保障渠道有限是导致不能全面有效落实医护人员薪酬激励的一个主要问题, 所以必须要拓宽医院薪酬管理中薪酬激励的保障渠道。首先政府需要加大对医院的经费支持, 医院是保障人民身体安康的一个重要主体, 政府应当明确医院对于保障民生具有的不可估量的重要性, 所以政府应当加大对医院的关注程度以及财政支持力度。其次社会相关部门也可以对医院进行捐助, 医院是为社会服务, 社会也应当给予医院强有力的支持, 这样医院才能更好地造福社会。再次医院也可以大力发展相关的产业, 通过其他相关产业的发展来提高医院的经济效益, 从而为医院的薪酬激励提供强有力的保障。

(二) 让薪酬激励真正成为智力、能力、效率和贡献的体现。

目前医院对医护人员的薪酬激励的主要依据是资历、工作经验以及医护人员的发展潜力等方面, 这种做法具有一定的局限性。我们应当把医护人员的薪酬激励真正成为智力、能力、效率和贡献的体现。比如以在权威杂志上发表过高质量的科研论文的数量, 新技术和获奖的档次, 科研立项和成果水平, 工作实绩, 外出进修学习, 下乡支农等情况作为薪酬激励的主要依据, 而不是只是单纯的根据医护人员的资历、工作经验和个人发展潜力来决定医护人员的薪酬激励水平。这样的做法, 不仅能把考核薪酬激励的标准量化, 也能体现薪酬激励的公平程度。

(三) 注重非资金性的奖励作用。

提高医护人员工作的积极性和热爱这份职业的程度不仅需要资金的奖励, 还需要给予非资金性的奖励。由于医护人员工作的特殊性, 比如医生经常需要做长达好几个小时甚至十几个小时的手术, 再比如医院的护理人员经常需要忍受来自患者以及患者家属的人身谩骂和质疑等情况, 这些情况对于医生和护理人员的精力消耗是非常大的, 所以需要给予医护人员精神上的奖励, 比如授予一些表现突出的医护人员光荣称号, 对他们的光荣事迹进行宣传, 或者是把他们送到更好的医院进修学习等等, 这些非物质性的奖励会给医护人员强大的精神慰藉, 让他们体会到来自医院和社会的关怀, 这回让他们更加热爱这份职业。

五、结语

解决好医院薪酬管理中的薪酬激励问题对于提高医院的经济效益和推进医改的进程都有重大的作用, 所以在医院的日后发展过程中一定要注意医院薪酬管理中的薪酬激励问题, 只有这样才能真正提高医院的水平, 从而为社会提供更优质的服务。

参考文献

[1]孙红莉.医院绩效考核管理的问题与对策J.人力资源管理, 2015 (01) .

[2]石康松.公立医院绩效考核与薪酬激励的问题及对策探究J.中国卫生产业, 2015 (05) .

企业管理中的激励问题 篇11

关键词:激励理论;激励机制;国有企业;激励政策

建立和完善现代企业制度是我国国有企业改革发展的目标之一。形成规范的有效的企业激励机制，是建立和完善现代企业制度不可忽视的重要组成部分。建立有效的激励机制是现代企业留住人才,提高经营效益,增强市场竞争力的重要措施。长期以来我国国有企业管理体制落后,不注重员工激励约束,企业普遍存在经营效益低下,人才流失严重,经营者管理不善等问题。

一、国有企业人力资源开发激励机制存在的问题

1.企业制度不规范，管理不善，物质激励优势弱化，是吸引不来人才，留不住人才，人才外流的重要原因。物质激励即企业利用物质手段调动员工工作热情,通常指员工工资、奖金、福利等。国有企业物质激励不足主要体现在薪资模式上。目前国有企业大都仍然沿用传统的等级工资制,不符合现代企业多元化薪酬模式发展。

(1)员工工资结构单一。企业员工工资通常设置为基本工资加岗位工资,基本工资相同,岗位工资根据其职位级别和工作年限设置等级,每等级间差距相同,没有设置等级交叉。这种工资结构不能体现员工对工作的努力程度和工作成果,同时也影响员工对工作本身的精力投入。

(2)工资结构中很少建立与工作绩效相联系部分,同一级别员工无论工作结果如何,所得工资相同,缺乏公平性。

(3)企业福利水平较低,激励不足。多数国有企业仅提供一些国家法定的社会保障性福利,对员工工作生活质量不能给予多方面关心。尤其是在员工住房补贴,医疗保健,带薪休假等方面远低于国外企业标准。

(4)国有企业经营者薪酬制度不健全,收入普遍较低,没有设立经营者根据业绩突出合理获取较高收入的激励措施,往往会造成一些不良后果。企业经营者是企业最关键的人力资本,决定企业前途命运。建立国有企业经营者薪资激励制度是目前国有企业激励机制改革重点之一。

2.用人机制不活，社会关系复杂，精神需求得不到满足。人才需要领导对其生活关心和爱护，需要对其工作和成绩予以认可和肯定，需要尊重和维护其人格和尊严。而一些国企缺乏相应的精神鼓励措施，没有营造良好的企业文化氛围，领导和职工缺乏思想交流，使职工精神上感到空虚，对企业缺乏信心。

(1)用人机制不合理,任人唯亲。国有企业人才选拔任用常常取决于个人资历或领导意见,没有规范的评选标准或竞争制度,带有一定的主观性,难以做到机会平等,任人唯贤,一定程度上制约了年轻有为的员工发展空间,造成青年人才流失严重。

(2)管理制度不科学,难以适度把握集权与分权关系。有些国有企业对下属部门过度放权,员工挂企业牌子揽私活或私自在外单位兼职,造成企业资源外流。有些则过度集权,过多的上报审批制度束缚手脚,影响员工工作效率和工作热情。

(3)继续教育观念落后,不注重员工在职培训。很多企业觉得培训投资大,收益小,不如从市场直接招聘合适的人来的快,还有些企业认为培训存在风险,学成员工可能很快会跳槽。企业应该建立完善的培训制度,塑造良好的学习氛围,培养满足企业生产需求的技术人才同时更注重对员工整体素质的提高,激发员工学习需求,增加企业归属感。

(4)不能学以致用，论资排辈现象也是人才外流的重要原因。国企在考核和提拔任用职工时，缺乏科学合理的管理体制，甚至存在按资排辈现象，新进员工不能很快提拔到他们最合适的岗位上来，不能在适当的岗位上发挥个人特长。

二、应对国有企业人力资源开发激励机制存在的问题制定有效的激励政策

激励政策本身也有一个完善的过程。这需要管理者在工作中不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，这样才能使政策能够保持持续的有效性。针对我国目前的实际情况，提出以下主要方法：

1.加强经济建设和企业文化建设。缺乏经济实力，在同行业中实行有竞争力的工资待遇就是一句空话。没有强大的企业文化，就不可能增强企业员工的凝聚力和向心力。可见，加强经济建设和企业文化建设是吸引和留住人才的基本条件。

2.改革分配制度，建立激励有效的公平分配机制和公正平等的用人制度。国企在收入分配上依然存在平均主义现象，职工工资收入与劳动力市场价位错位，从事复杂劳动的高素质人员远低于劳动力市场价位，从事简单体力劳动的低素质人员远高于劳动力市场价位。要按照“效率优先、兼顾公平”的原则，大力推进工资分配制度改革，适当拉开职工收入分配差距，使工资分配向关键岗位、高素质人才倾斜。

3.创造宽松的发展环境，实施民主管理，实现“环境留人”。要留住高层次人才，并激励他们发挥自己的聪明才智、创造出更高水平的业绩，就必须为他们提供能满足他们的环境。

4.关心职工生活，以情留人。企业增强员工之间的社交联系。经常举行各类培训和文体娱乐活动，增进职工之间的友谊，建立和谐的人际关系，加强企业的凝聚力，也能有效地降低紧缺人才的流失。

5.企业发展战略留人。突出表现是企业制定有明确的发展战略目标。并使员工切身感受到他们的工作与实现企业发展目标息息相关。

6.内部流动和职务升迁留人。最优秀的人才是属于公司而不是属于哪一个部门的不能因为部门影响积极性的发挥。在企业内部实行转岗制度，有利于职工之间相互配合与相互了解，提高工作效率。

总之，感情管理是平缓员工跳槽的最有效措施，只有有了稳定的员工，才有企业的兴旺与辉煌，国有企业才能稳住人才，提高效率。

参考文献：

[1]刘卫民:从马斯洛需求论探讨国企留才策略.商场现代化，2006（1）.

[2]郑 云:建立国企人才激励机制探析.安装，2006，（12）.

[3]吴红霞 孙凤芹:运用激励理论[3]谈如何调动员工的积极性.集团经济研究，2006,（11）.

企业管理中的激励问题 篇12

在组织内部一旦形成完善的激励机制, 他就会通过内在力作用于组织系统本身, 使组织机能处于良好的状态。激励机制对组织的作用具有双重性, 即增长作用和致弱作用。

1. 激励机制的增长作用。

激励机制的增长作用主要体现在:当员工的发展目的与组织的发展方向具有一致性时, 激励机制对员工的符合组织期望的行为产生反复强化、不断增强的作用, 此时激励机制促进组织不断发展与成长。同时, 在组织中同样存在负强化和相应的惩罚措施, 对员工的不符合组织期望的行为产生约束作用。它对员工以及组织的增长作用给企业管理启示是:企业的管理者应该对员工的需要进行准确地定位, 并将企业的发展目标与员工实际需要相结合, 制定有效的激励措施, 更好的发挥激励机制的增长作用。

2. 激励机制的致弱作用。

激励机制的致弱作用表现在:组织通过激励机制的设计与建立, 并没有使组织对员工的期望表现出来, 尽管激励机制制定的最初目的是通过激励机制的有效运行, 充分调动员工的积极性, 实现组织的发展目标。但由于激励机制本身的不健全或不具可行性, 使一部分员工的工作积极性没有得到发挥, 甚至产生抑制或削弱的作用。如果对员工工作积极性起到抑制作用的去激励因素长期处于主导作用, 组织的发展就会受到限制, 因此在企业管理中管理者需要根除激励机制中存在的去激励因素, 代之以有效的激励因素。

二、激励机制的建立

激励机制的建立是一个系统而长期的工程, 在建设过程中需要考虑激励积极性的过程和激励环境的建立与维护。因此, 激励机制的建立可以从个体和组织两个角度进行建立。

对员工而言, 一是要完善和加强考核测评与奖惩制度建设;二是要建立员工的“自我激励”机制, 形成一套科学长远的教育培训计划, 对员工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节都做出科学合理的规定。

对组织而言, 激励机制从企业的角度进行进行建设, 需要组织制造一个良好的激励环境。首先企业必须建立规范的激励管理制度, 如效绩考核制度等。其次企业的管理者必须致力于企业文化的营造, 企业以文化为手段, 通过增强员工的主体意识、共融意识、自律意识, 从而增强企业的凝聚力, 使员工具有主人翁精神, 形成良好的归属意识。最后, 还必须以其他的配套政策及措施为辅佐, 如必须建立健全独立审计制度等。

三、激励机制在管理中常用的激励手段

激励的目的是调动人的积极性, 而人的需要则是积极性的本源, 在实践中, 常用的激励手段有以下几个方面:

1. 目标激励。

管理者通过层层制定目标, 使每个员工的行为都与相应的目标相联系, 从而激发每个员工的积极性, 为实现组织的共同目标而自觉工作。

2. 领导激励。

组织中领导者的素质, 对员工产生重要的作用。领导者在组织中需要以身作则, 严格要求自己, 用自己的模范行为去激励、影响员工, 使员工的行为准则与组织相一致, 激励员工具有主人翁精神, 作企业的主人。

3. 榜样的激励。

在组织中, 大多数人都不甘落后, 但不知道怎样干, 或在困难面前缺乏勇气, 此时管理者需要在组织内部树立典范, 有了榜样使得其他员工有了赶超的目标, 激发自己的潜能。

4. 情感激励。

现代领导科学认为, 任何领导工作, 都是在领导者与被领导者相互作用的过程中进行的。领导的本质是一种人与人的关系, 一个好的领导, 需要时刻关心员工, 坚持以人为本, 在工作过程中进行人文关怀, 使员工产生归属感, 从而激励员工的积极性。

5. 荣誉激励。

对优秀工作者予以表扬、授予光荣称号或象征荣誉的奖励等, 是对职工贡献的公开承认, 可以满足人们的自尊需要, 从而达到激励一人带动一片的目的。

6. 物质激励。

经济人假设认为, 人们基本上是受经济性刺激物激励的, 金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励。在知识经济时代的今天, 仍是激励的主要形式, 也是最基本的激励手段。

总之, 激励应以人的内在需要为基础, 应根据不同人的具体需要与不同工作的具体内容和任务等去把握其行为动机, 确定不同的激励方式, 才能达到有效激励的目的。

四、激励机制有效实施中注意的问题

1. 激励机制实施的时效性。

当员工工作表现好, 取得良好的成绩或者提出了对组织发展有帮助的建议时, 组织都应及时给予鼓励, 使他们的动机得到激励和强化。

2. 激励机制实施的范围。

在进行激励过程中, 要注意不能进行广泛的、大面积的激励, 如果人人都是先进, 起不到激励的作用。反之, 如果只对极少数人进行激励, 作为组织的楷模, 就会使广大员工觉得奖励只是极少数人的事情, 和自己没有关系, 从而失去工作的热情。因此要用科学的激励方法, 适当的扩大奖项和受奖面。

3. 激励力度。

无论奖励与惩罚或者表扬与批评, 这其中都有一个适量的问题。激励量过小难以起到激励的作用。反之, 也会产生不良的后果。所以, 必须把握好激励的力度。

4. 激励目标。

激励目标太大, 会使员工望不可及, 影响积极性的发挥, 目标太小, 又会使员工失去兴趣, 从而降低激励力量。合理的目标应该与员工的物质和精神需要紧密联系起来。

五、结束语

人力资源是现代企业管理中至关重要的战略性资源, 对企业的发展起着举足轻重的作用, 因此在现代企业管理中需要建立健全人力资源的有效激励机制, 并准确运用激励这一管理职能, 才能更好的调动员工的积极性, 充分发挥其主观能动性, 创造性地开展工作, 最终实现企业发展的战略目标。

摘要：本文通过对激励机制在现代企业管理中的应用进行阐述, 说明激励机制的作用, 以及在建立过程中应该注意的问题, 意在引起管理者对人力资源的高度重视, 并通过有效的激励措施和完善的激励机制, 充分激发员工的工作积极性, 为企业创造更大的价值。

关键词：作用,激励机制,激励手段,注意问题

参考文献

[1]杨红蓝康芳仪:实用管理学[M].上海:复旦大学出版社, 1989

[2]刘青山:论企业的激励机制.经济论坛[J].2004.13

[3]张荣:企业建立激励机制的原则和方式.管理纵横[J], 2004.2