企业课题激励绩效管理

企业课题激励绩效管理（共10篇）

企业课题激励绩效管理 篇1

1 绩效管理与激励机制在企业中的作用

1.1 绩效管理的内涵和作用

绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通,就组织目标和目标实现方式达成共识的过程。它在组织管理中的作用有以下几点。一是组织内部的沟通;二是管理成本的节约;三是促进员工的自我发展;四是建立和谐的组织文化;五是实现组织战略的重要手段。它是现代企业管理必不可少的环节,是向员工传达企业目标、提高员工绩效,从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。

1.2 激励机制的内涵

激励机制就是满足员工多层次的需求,调动其工作积极性与创造性,并使团体、组织产生向心力,在同事、团体、组织方面相互激励与自我激励,使全体成员齐心协力为共同的目标而奋斗,是企业发展必不可少的因素之一。

1.3 激励机制与人才

激励机制功效之一就是吸引人才,增强团体、组织的活力,事业成败,人才是关键,无论一个企业拥有多少技术、设备,如果没有优秀的管理、技术人才,这些资源就不能创造价值。管理深处是激励,只有创建长效激励机制才能吸引人才,留住人才,才能保证企业的长远发展。

1.4 绩效管理与激励机制的关系

激励作用的发挥必须建立在科学的绩效管理基础之上,通过有效的绩效管理激发员工的竞争意识,使外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能,并使员工产生追求优越感的驱动力,积极争取、努力创造,在实现自我价值的同时为企业创造生产力,最终达到人人为企业争做贡献的效果[1]。

2 绩效管理与激励机制在生产应用中存在的问题

2.1 对绩效管理的目的与作用存在理解误区

由于长期受僵化的管理体制影响,从主管经理到普通员工都对绩效管理理念缺乏正确认识,不能全面、客观地分析评价其作用,只是片面地认为加强绩效管理仅仅为薪酬分配提供依据,甚至一些领导干部还将绩效管理作为排除异己、打击报复员工的工具,在员工中产生排斥心理和抵触情绪,使绩效管理工作难以推广应用。

2.2 考核制度不规范不完善

实际工作中企业考核制度不规范、不完善,缺乏严格、系统、科学的评定手段,主要依靠管理者的主观印象、随意观察,以及年度报表中的简单任务完成记录,对工作绩效作出评价。在现实中形成对上司“忠诚”者频频受到重视,嘉奖、晋升,有能力者反受冷落,企业中对人员、工作的评价受此准则的约束形成一种激励机制,激励对上司的“忠诚”行为,抑制有能力和有效果的行为,于是企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情,而是拉帮结派搞摩擦的“积极性”,最终形成一种人人混日子的可悲状态。

2.3 激励方式老化

过去企业只采取物质奖励与效益挂钩的原则,千篇一律,过分强调利益导向,特别是僵化的工资体系不能适应时代需求,出现“请来女婿,气走儿子”现象,也带来了人才流失、劳动积极性不高、员工忠诚度下降等各种问题,在企业内部产生只讲竞争,不讲合作,只讲索取,不讲奉献,损人不利己,一切向钱看等负面影响,严重影响了企业的长远发展。

2.4 职位管理体系僵化陈旧

企业长期以来实行封闭的管理模式,缺乏行之有效的激励机制,未能适应时代的发展与社会进步而建立一套规范的职位管理体系,更不可能运用科学的量化评估系统对职位价值进行评估,而仅仅简单地“一刀切”式实行以职务、职称评价决定薪酬的管理系统,不仅不能起到激励作用,反而在员工中形成人人向“上”看,“升官才发财”的错误认识,阻碍了企业的发展[2]。

3 企业加强绩效管理,创建激励机制的选择路径

3.1 加强绩效管理的宣传和落实

首先要加强绩效管理的宣传力度,使其深入人心。加强对各级人员的培训,以人为本,确保绩效管理的有效实施。其次要将绩效管理工作具体措施落在实处,时刻体现出公平、公正、公开的原则,使每位员工看得见、摸得着。在培训与实施过程中使员工不断提高工作技能,其想法得到尊重,其合理需求得到满足,并在充分发挥其工作潜力基础上获得物质与精神双重激励。

3.2 建立客观简洁的考核评价体系

企业要根据自身性质,建立客观、简洁的考核评价体系,准确、公正、积极地对员工进行考核与评定,采取定性与定量相结合。准确、规范地对每个员工的功与过作出判断,公平公正地决定出惩罚与奖励,充分激发起员工比绩效,论贡献的积极性,深刻挖掘潜能,在“比、赶、超”活动中,成为企业专业技术能手,有效地落实企业员工整体素质的全面提升地战略目标要求。

3.3 建立并实施多种类型的激励机制

从管理激励角度看,激励的起点是满足员工多层次的需要,但员工的需要存在着个体差异和动态性,因人而异,因时而异,并且只有满足最迫切需要的激励方式其效力才高,其激励强度才大,因此在员工激励上不存在一劳永逸的激励方式,更没有放之四海而皆灵的法宝,在实际工作中常用激励方式有以下几类。一是人才的动态管理激励;二是全面薪酬激励;三是公平、公正激励;四是参与激励;五是关心激励;六是压力激励;七是组织环境与文化激励;八是职业生涯规划与培训激励。

3.4 加强文化精神激励力度

根据马斯洛理论,人类的需求不仅包括最低生存需要,而且还包括归属和爱、尊重、自我实现的高层次需求。为此企业必须在完善物质激励的同时建立起文化、精神激励机制,在较高层次调动员工的工作积极性。具体措施包括目标激励、荣誉激励、工作激励等几方面。在实现工作效率最优的基础上最大限度地发挥个人的作用,在满足员工的多层需求的基础上,激发起员工工作责任感与敬业精神,最终实现企业、个人利益的双丰收[3]。

4 结束语

企业要发展,人才是关键。如何挖掘人才,留住人才是企业工作中重中之重。加强绩效管理,对员工实施高效的激励机制,发挥员工的积极性和创造性,是企业参与市场竞争、谋求发展的关键所在。因此企业管理者应根据实际情况,创建适应本企业发展需求的完善的激励机制,促进企业长远发展和管理效率的提高。

参考文献

[1]杨文士,张雁.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,1994:120.

[2]迟福林.国企改革与产权[M].北京:外文出版社,1998:124.

[3]房萍.中小企业员工激励机制浅谈[J].技术与市场,2008(7):92-93.

企业课题激励绩效管理 篇2

一、 国内外石油企业绩效管理和薪酬激励机制的形式

国外一些国家对绩效管理和薪酬激励机制的研究和应用方法也各不相同，英国主要通过提高企业股东的最大权益薪酬来激励企业的发展，对其他人员则不予考虑。美国偏向于使用企业内部薪酬激励监管的措施,争取让企业投资效益最大化。国内的企业较多侧重于企业的经济效益，认为高级管理层在企业扮演着重要的角色,只有通过提高管理层的薪酬水平才能促进企业的发展。

二、石油企业绩效管理与薪酬激励机制需要改进的方面

1.所有员工的薪酬要与企业绩效挂钩。为了实现绩效管理与薪酬激励机制，就要对现有的薪酬分配方案进行改革，改革并不是简单地提高或者减少员工的收入，而是更好地促进公平，建立完善全员薪酬与企业效益联动的能增能减机制。实现绩效分配之后，员工的收入可能要比现在的收入还要高也可能还要低。同时，严格控制管理层薪酬过快增长，让员工觉得企业是公平的，获得满足感，增强归属感，提高主人翁意识，充分调动工作的热情。

2.薪酬体系要更加合理。确定了薪酬分配的总体方向之后，就要制定详细的分配方案，充分考虑工作环境、岗位贡献和业绩等因素，完善以岗定薪、按劳取酬、能增能减的薪酬分配机制。目前石油企业的绩效管理和薪酬激励机制还比较薄弱，在制定方案时要注意使得每个部门都能按照绩效管理和薪酬激励机制来执行，能者多拿、劳者多拿是必须要坚持的原则，同时，对一些行政、后勤、辅助类的工作也要实行绩效管理和薪酬激励机制，做到平等对待。

三、推进绩效管理与薪酬激励机制的措施

目前，受国际石油行业大环境的影响，我国石油企业的效益逐渐萎缩，此时就更应当加快绩效管理和薪酬激励机制的建立工作，让石油领域通过管理手段度过困境。

1.更新、改变管理理念。石油企业的管理层应当意识到企业绩效管理与薪酬激励机制的重要性，应当充分的重视激励机制在企业发展中的作用，管理层要首先更新和改变自己的管理观念，学习一些新的、适应市场发展形势的管理理念，不断地充实自己，增强自己的管理能力。

2.完善薪酬体系。石油企业要改变自己的薪酬评价体系，高级管理层的薪酬也要参考整个企业的效益，不能再使用一刀切的分配方式，高级管理层的薪酬可以比普通员工的薪酬高，但要控制在一定的范围之内。企业可以通过借鉴其他行业的薪酬制度，结合自身企业的实际情况，制定更加完善的薪酬体系。对于那些行政、后勤类的.工作人员，也要参考整个企业的效益进行评定，实现分配方案的公平性。

3.使用多样化的激励方式。通过对石油企业员工的调查了解得知，员工对企业所处的困境也非常担心，因为企业的效益会直接影响自己的工资发放情况，严重的还会导致失业，但是他们却没有付出更多的努力，原因就是自己的努力和薪酬挂钩力度不够，努力的再多也不一定会获得更多的报酬，这使员工的积极性受挫。对于石油企业而言，应当更加合理的安排薪酬结构，采取更加多样化的激励方式，例如可以采取物质激励和精神激励相结合的方式，可以在企业内部会议上对做出贡献的员工进行表彰，发放证书和奖金，让员工的心理和物质需求都得到满足，提高企业员工的工作积极性，营造健康向上的工作氛围，让员工愿意在企业中展现自我、做出贡献，实现企业的可持续发展。

综上所述，我国的经济得到了快速发展，石油企业的成绩也取得巨大的进步，但是目前石油企业的现代管理制度还不健全，绩效管理和薪酬激励机制在石油企业中还没有得到有效的实施，企业的发展也因此受到影响。因此，石油企业应当建立更加科学合理的绩效管理机制和薪酬激励机制，管理层必须重视并以实际行动促进改革的进程，研发和创新绩效管理机制，让国企的管理更加透明和科学。

参考文献

[1]杜兴强,王丽华.高层管理当局薪酬与上市公司业绩的相关性实证研究[J].会计研究,(1)

企业课题激励绩效管理 篇3

【关键词】人力资源管理；绩效考核

1.人力资源管理中绩效考核的意义及重要地位

目前，我国大部分企业的人力资源管理都是以员工的绩效考核作为一个标准的，岗位能力的执行情况和工作的态度，用这些标准来评价员工的工作成绩和效果。每个员工都有迫切的愿望想通过自己的努力及努力所取得的成果来达到预期的经济利益或者名誉回报，而企业也想通过员工的劳动成果达到自身的预定目标，那么绩效考核也就应运而生。绩效考核正是抓住了员工和企业两个需求的共同点，不仅对员工的工作态度有极大的激励，更为重要的是对企业的人力选拔和分配有着极为重要的指导意义。

绩效考核是人力资源管理中运用最为频繁的使用手段，它是人力资源管理的一个范畴。也是构成企业人力资源管理可操作性系统的一个部分。绩效考核为人力资源管理提供重要的来源和依据，而考核的结果就能直接的为各个决策部门提供人事依据，更好调动合适的人员做合适的岗位也是资源管理节约的必要。

绩效考核在现今的企业竞争中也是企业实现预定目标的一个手段。通过这个手段，既减少了一次性的投入过大和存在的不科学部公平现象。也能更清晰地看到每一个考核的真实数据。企业的生存靠什么？无非是靠自身的技术或者业务水平来创造更大的利润。那么企业的这些利润谁来创造呢？就是员工，就是在科学管理下的企业员工。每一个技术的开发或者业务的拓展又是一个非常具体具体的指标，而指标就是通过数据、用绩效来表现的。绩效是通过考核来实现的， 如何考核就是现在企业人力资源改革的一个中重点。这就足以说明了绩效考核在在企业人力资源管理中的作用：鼓励员工提高技术、扩展业务来实现企业更大的利润。因而，绩效考核不仅仅只是一个考核，是为了提高工作效率，为了企业的共同利益。把每一个员工都纳入自我绩效考核的气氛中来。

2.绩效考核推行过程中应注意的主要问题

2.1绩效考核要与企业文化相结合

对企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩。通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，获得更多的发展机会和更大的发展业绩，从而营造出一个积极向上的工作环境。

因此，在实施绩效考核过程中，我们主张绩效考核体系不是为了单纯奖惩员工而设立和存在的。而是要更好地将员工发展与企业文化有机结合起来，成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器，使绩效考核融入到企业管理中，从而发挥更好的作用。

2.2绩效考核的指标设定

绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。

绩效考核的信息要及时的反馈给被考核者， 是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。

绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的企业， 绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融台进企业管理而不是单独存在。

2.3绩效考核要具有操作的简便性

绩效考核的根本目的在于帮助员工改善或提高工作效能，同时为企业的战略发展做出贡献。因此在绩效考核制度设计中应从企业战略目标着手，最终落实到员工的工作职责上。一方面，企业要把各部门承担的指标落实下去，另一方面也需要考虑操作的简便性，不要复杂化，否则，为了考核而考核，管理成太高，各部门也难以接受。

2.4绩效考核过程客观公正、沟通贯穿始终

量化指标的考核运用只要期初设计合理就能达到客观公正的目的，但在定性指标的考核上，不同的考核者就会按照自己的理解给出不同的考核得分，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩，在此情况下，要求企业严格按照制定考核标准，考核前与员工充分沟通，使绩效考核指标相对客观、科学，尽可能规避人为因素的干扰。

绩效考核体系是否在企业经营管理过程当中发挥了应有的作用，其关键在于绩效考核结果的反馈与沟通。企业员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命，通过有效沟通，一方面有助于员工发现自己上一阶段工作中的不足，及时确立下阶段的绩效改进点，另一方面有助于管理者全面了解员工情况，掌握工作的进展信息，有针对性的提供相应辅导，提升员工工作能力，并对绩效考核办法予以改进优化，从而推进绩效管理体系的落实，保证绩效管理制度的顺利实施。

3.结束语

综上所述，绩效考核是一项系统工程，是企业管理中各职能部门、业务环节相互关联的有机统一体。因此为了提高每个员工为企业创造绩效的能力，达到效益最大化的目的，就要建立完善的考核机制，使绩效考核在企业人力资源管理及企业长远发展中发挥重要的作用，从而实现企业与个人的双赢。

【参考文献】

[1]宋合义，尚玉钒.人力资源管理的发展新趋势[J].系统工程理论与实践，2001（01）.

[2]靳玮，杜志平.绩效管理的战略性导向研究[J].商业时代，2010（24）.

企业课题激励绩效管理 篇4

一、高层管理人员激励政策分析

(一) 对高层管理人员激励政策的种类

现金薪酬激励和股权的激励是公司对高层管理人员常见的激励政策。经理人员的薪酬内容主要包括:薪金、奖金、股权和期权。以盈余为基础的管理者薪酬, 方便股东对管理者的行为做出评价。股票价格反映了对公司未来现金流量的预期。

(二) 激励制度对企业绩效的影响

在我国现行的经济体制背景下, 政府方面对整个经济市场的控制影响力极大, 尤其是对一些大型的上市公司控制得更多, 政府不仅控制着公司股权, 同时也控制着国企的人力调配, 例如政府有权对大多数国企和单位进行高层管理者岗位直接委派人员。在这种制度背景下, 造成公司董事会机制、股权机制难以对公司真正实现治理作用, 公司对市场的掌控权利受到极大阻碍。对高层管理人员的激励目标也相应发生了改变, 职位的提升和政治目标成了大型企业公司管理层最主要的目标, 而工资的增加、奖金的发放等经济目标已不再是中心目标。另一方面, 在上市公司中存在着许多内部控制的现象, 政府对这方面缺乏监管。灰色收入和各种其他的福利待遇成为了她们的主要收入来源, 只有一小部分收入是来自公司发放的薪酬。因此, 在薪酬收入方面采取激励政策并不能达到理想的效果, 这导致经济目标的激励效应也相应降低。

二、实证研究模型的建立及数据分析

(一) 研究对象、变量及研究假设

本文的研究样本源来自CCER研究数据库公布的, 武汉市30家上市公司2010、2011年年报上的企业绩效数据。

在高管薪酬的衡量指标上, 选取高层管理人员中年薪最高的5名取薪酬的平均数、高管人员薪酬之间的差距、高管人员各自所持股权比例3个因素作为自变量;在企业绩效的衡量指标上, 我们选择了企业净资产收益率作为因变量, 并做出以下3个假设:

假设1:高管人员薪酬与企业绩效总体水平正相关。

假设2:高管薪酬差距与企业绩效正相关。

假设3:高管持股比例与企业的绩效正相关。

(二) 数据结果分析

回归分析包含有三个回归模型, 第一个模型考察没有自变量, 单独分析控制变量和因变量之间的回归关系;第二个模型, 将管理人员所持股权和薪酬水平代入到回归方程中去;第三个模型将管理人员之间的薪酬差距和所持股权代入到回归方程中。分析结果说明:

1、在第一个模型中, 没有一个变量是显著的, 说明了只包

含控制变量的回归没有意义。

2、与第一个模型相比, 在后面两个模型中引入薪酬水平

后, 模型发生很大变化, 高管持股的比例是对企业绩效的影响最为显著;第三个模型中, 变量改变了, 显著性相应增强, 说明薪酬差距也是决定企业绩效的因素。

3、薪酬水平和薪酬差距都和企业绩效呈正相关的关系, 验证第一个假设成立;

而高层管理人员所持股权的回归系数较为显著, 说明管理人员持股对企业绩效影响较大;从三个回归模型来看, 其回归系数都大于零, 说明高管持股与企业绩效之间正相关关系较为显著, 验证第二个假设成立;薪酬差距越大, 企业绩效也相应越大, 验证第三个假设成立。

三、提高公司治理水平建议

(一) 薪酬考核机制改革

公司监督机制是个多层面的制度, 它与监事会不同。对监事会进行改革的第一步应该调整监事会人员的组成, 组成人员应包括更多的利益相关者, 例如主要债权人、中小股东代表、职工代表等。公司的控制主要靠内部人员的治理, 为了完善公司的监督体系, 并保护股东及其他利益相关者的共同利益, 为公司带来更多收益, 必须建立一个所有利益相关者一起参与治理的监事会制度。

(二) 完善高层管理人员的激励和约束制度

由于代理委托经营存在着一定的经营风险, 为了克服其不利影响, 最基本的要点是将经营成果在所有者和经营者之间进行合理的分配, 使经营者更加关注企业的经营业绩。并且要制定合理的薪金标准, 使高层管理人员的股权、期权及薪金的高低和管理人员的业绩相匹配, 从考虑股东的长远利益出发为管理人员制定薪金标准。同时要建立起完善的约束和监督制度, 形成激励政策和约束制度相辅相成的公司治理结构。

(三) 积极改革董事会的组成

董合理的调整董事会的人员组成, 并且制定新的独立董事制度, 独立董事不同于内部董事, 不属于公司股东直接管理, 因此可以对经理层的业绩做出客观评价, 并客观地判断高层管理者的薪酬标准合理与否。

总而言之, 只要制定良好的企业管理制度, 对企业高层人员的激励将对企业绩效的提升发挥积极作用。

参考文献

[1]杨蕙馨, 王胡峰.国有企业高层管理人员激励与企业绩效实证研究[J].南开经济研究, 2006;04

[2]李长江, 冯正强, 王国顺.薪酬激励与企业绩效的相关性实证研究[J].经济管理, 2004;03

绩效管理-激励 篇5

——如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。

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——董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。此人与茅理翔之间合作得很好。在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适应？尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是尊重他的选择。临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您！您是我职业生涯中最好的老师。”

——“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。

——“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。

——“方太”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”。在品牌文化上，他们提出产品、厂品、人品“三品合一”、“文化兴牌”的战略，着力提高“方太”的文化品味。他们非常重视党建工作，成立了慈溪市第一家乡镇企业党校，职工文化也开展得有声有色。

案例分析：

员工的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于员工本身内在的、强烈要求满足的需要。如何满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，这是激励管理所要履行的职责。激励管理的一项重要工作，就是运用激励处方，促使员工的动机更加强烈，释放潜在的内驱力，为实现组织目标和个人目标而努力。

在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。美国哈佛大学教授威廉。詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20~30％，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至80~90％。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。

激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。

同样一名员工，为何有时积极努力、干劲冲天；有时又心灰意冷、消极怠工？如果从激励的角度去分析，我们就能找出原因，并采取适当的激励手段解决这类问题。激励管理是企业管理的重要方式，一个对员工的业绩赏不清、功不彰的组织，必定是贤愚不分、是非不明、优劣不辨的组织。在这样的组织中，员工的荣誉心理和精神动力可能会逐渐丧失。因此，及时而科学地表彰先进、激励优秀关系到组织活力环境的营造。浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。

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1.约束激励

作为家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。

茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢？

2.发展激励

如何对待事业型的下属？“方太”的发展激励使我们耳目一新。虽然这名员工的调动使茅理翔带来一定的被动，可“方太”还是尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。茅理翔说过：“在一个下属的职业生涯中，他会碰到很多老板。有时一种启迪，可能会成为他终生难忘的财富；而一

个机会，却是你所能给予他的最好的馈赠。”在知识经济时代，一个公司就应该是这样一个集合体，其个体成员的希望与梦想都被融人到组织的目标之中，员工们贡献智力投身于这个目标，既使自己发展又使团体获得成功。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。

3.工作激励

工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。工作丰富化这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据的，是通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去，这样做可以减少员工工作的单调性、增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。员工跳槽主要原因是，他所在的部门不适合他的发展，或者其所在岗位的工作不适合其专长。如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作是多么美好。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”，他深刻地指出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。“方太”的人才内部流动一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。

4.授权激励

在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成“激励——努力——绩效提高

——满意——再激励”的良性循环。“方太”把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。有人说：如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近乎于奴役。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。

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5.文化激励

推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之

一。对一个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程，如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍，没有一个健康的企业文化氛围，没有一个正确的经营理念，在经营中不讲信誉、不守信用，就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。

企业课题激励绩效管理 篇6

1分析供电企业人力资源管理的现状及存在的主要问题

1.1 在绩效的管理方面

供电企业对人力资源的管理主要存在绩效的管理缺乏一定的目的性以及绩效考核的体系不够完善等问题。 把绩效与薪酬的管理混为一谈, 缺乏管理的目的是现代企业人力资源管理的通病。 事实上,绩效管理包括薪酬管理,不能把二者互相等同。 绩效管理目的不够明确,像供电企业这样的大型能源企业中,容易形成指标量化。 在大多数的供电企业的绩效管理中,供电企业的绩效考核的考核内容规定的不够详细以及考核范围不够, 致使绩效考核反映不出员工工作的实际情况, 对调动企业员工积极性以及提升企业整体的业绩存在不利影响。

在现代企业中, 企业对人力资源的绩效考核体系的不完善也是供电企业在人力资源管理方面所存在的问题。 大部分电力企业实际上是存在相对较多的管理与生产部门, 因此众多部门间的沟通起来比较困难,而不统一的绩效考核指标,则会加剧部门之间的沟通困难。 当前,绩效考核体系的不完善,致使电力企业考核效率不高。

1.2 在薪酬管理方面

在薪酬管理方面, 大部分电力企业还存在薪酬激励效应相对较弱、薪酬的分配效率不高等问题。 当前我国电力企业大对数采用的薪酬制度是把固定工资作为主要的薪酬。 在这种稳定型薪酬制度下,难以调动员工工作的积极性。 供电企业在绩效考核体系方面的不完善,考核的方式相对来说较为单一,比如,固定工资之外的绩效考核方面,考勤等方面占绩效主要部分,而关于工作能力方面的考核绩效体现的却不够明显。 人力资源管理者一般只对员工的工作结果进行考核, 而缺少对其能力与工作过程的考核,致使员工工作消极和工作能力无法达到最大化,减弱了薪酬激励的效应。

在大多数企业中,存在着薪酬分配不公平的现象,供电企业也不例外。 现阶段,在供电企业中也依然存在这样问题:绩效优良、 能力高的底层员工的工资水平远低于处在管理层中且工作能力不足的员工。

2制定实现薪酬管理与绩效管理激励效应的相关策略

2.1 明确绩效考核的目的

明确供电企业绩效考核的目标, 明确以个人业绩考核为主的绩效管理,调动员工的积极性。 使供电企业绩效考核的目的更加详细,是供电企业可持续发展的要求。 设置公平合理的绩效考核的标准,使员工的薪酬分配合理化。

2.2 完善绩效考核的制度

供电企业必须完善绩效考核制度, 建立更加公平合理的绩效考核,并且制定具体有效地绩效考核的相关流程,绩效考核的内容要更加详细,考核的范围更加宽泛,使企业的绩效考核对调动企业员工的工作积极性发挥出显著效果。 与此同时,在绩效考核的过程中,将员工的职责具体化,并在企业发展的不同阶段对绩效考核制度进行不断创新,让员工感受到公平,增加企业员工之间的交流,使员工之间更加团结,体现出绩效考核在企业的发展中的重要作用。

2.3 优化薪酬分配的结构

在供电企业薪酬与绩效的管理中, 优化薪酬的分配结构也是非常有必要的。 在综合考虑员工的能力与职位的前提下,合理地调整员工薪酬, 根据员工平时的工作内容以及工作能力来发放薪酬,实现薪酬分配的相对公平,调动员工工作的积极性。 基本固定的薪资、绩效考核薪资及奖金是较为薪酬合理化的结构,优化供电企业的薪酬分配结构,使薪酬管理和绩效管理相结合。

3总结

在电力企业的可持续发展中, 人力资源的薪酬管理与绩效管理的激励效应起着非常重要的作用, 并且合理的绩效考核制度也有利于调动员工的工作积极性。 本文分析了现代电力企业在薪酬管理与绩效管理方面所存在的问题, 并针对所存在的问题制定了相应的策略, 突出薪酬管理与绩效管理对供电企业发展的重要性, 有利于我国电力企业绩效考核体系的完善以及薪酬分配结构的优化。

参考文献

[1]孙杰,王莉.供电企业绩效管理的实现和薪酬管理的激励效应[J].企业改革与管理,2014(20):73.

[2]关雪月.供电企业如何实现绩效管理和薪酬管理[J].中外企业家,2013(18):113,157.

激励机制在企业绩效管理中的运用 篇7

关键词：人才,激励,积极性,竞争力

美国钢铁大王卡内基说:“将我所有的设备、市场夺去, 只保留我的组织、人员, 10年后我仍将是一位钢铁大王。”可见, 人是企业管理的核心。

但作为企业管理者应注意, 员工在何时愿意充分展现其才能并不断自主地挖掘自身的内在潜能呢?笔者认为, 关键在于完善企业的激励机制。只有建立起有效的激励机制, 才能使员工保持持续的工作热情和创造力, 企业才能保持强劲的内聚力和持续发展的态势。

因此如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。本文将从激励的内涵及如何建立合理有效的激励制度等方面来论述激励机制对调动员工积极性所起的作用。

1 企业在绩效管理制度中存在的弊端

1.1 绩效制度不完善

主要表现在以下几方面: (1) 企业过分强调文凭、学历或资历的重要性, 忽视能力和工作业绩, 极大地打击了一些有真才实学但缺少一纸文凭人员的积极性。 (2) 绩效考核方式单一化, 普遍采用的绩效考评是上对下地进行检查考核, 考核者作为员工的上级, 其和员工的私人关系的好坏, 偏见等非客观因素就在很大程度上影响了绩效考评的客观性。 (3) 员工对企业的分配原则不满, 没有充分体现按劳取酬的原则, 论资排辈, 搞平均主义的现象依然存在;且奖罚不分明, 奖少罚多, 正激励强度明显不足, 负激励强度则过大。

1.2 员工与企业发展目标不相协调

首先, 管理层因素。每个人都有上进心和自尊心, 企业员工的这种要求如果得到满足, 就会转化成极大的精神动力;反之, 如果长期得不到满足, 就会使企业员工失去斗志, 积极性也就无从谈起。

其次, 自身因素。员工文化素质和思想素质的差异, 如主人翁意识淡薄, 得过且过的思想及拜金主义等观点的存在, 也严重阻碍了员工积极性的发挥。

最后, 环境因素, 包括社会大环境和家庭小环境。当今社会, 信息传播渠道多, 传播速度快, 这些信息被员工有选择的吸收后, 就会影响员工的思想, 当然这些影响包括正面的和负面的。繁琐的家务劳动、经济负担过重、子女就业及家庭纠纷等也制约着员工积极性的发挥。

2 激励在企业绩效管理中的作用

2.1 激励的内涵

激励, 从字面上理解是激发、鼓励的意思, 在管理学上的含义则是指一种存在于人的内部环境的、能唤起他的热情和耐力去工作的力量。

古诗云:“将军善用兵, 先要激其气;其气若激扬, 战之无不利。”“马不打不奔, 水不激不跃, 人不激不奋。”可见, 激励对于调动人潜在的积极性, 出色地去实现既定目标, 不断提高工作绩效, 具有十分重要的作用。

2.2 激励在实现组织目标中的作用

(1) 通过激励可以把优秀的人才及组织需要的人吸引过来, 并长期为该企业工作。如美国国际商用机器公司给员工兴办了每年只交3美元会费就能享受带家属到乡村疗养待遇的乡村俱乐部。这个小小的举措, 使员工们感受到了企业对他们及其家庭的关心, 这样员工在工作中就会加倍努力地工作, 以报答企业对他们的厚爱。 (2) 通过激励可以使已经在企业中工作的员工更充分地发挥其技术和才能, 变消极为积极, 从而保持工作长期有效的高效率。选矿厂每年采取合理化建议奖的办法鼓励员工提建议。不管这些建议是否被采纳, 均会受到奖励和尊重。如果建议被采纳, 并取得经济效益, 那么得的奖励更多更重, 2011年度选矿厂获矿合理化建议一等奖两项、二等奖一项、三等奖二项, 鼓励奖若干, 创效益300余万元。大大激发了企业全体成员的创造性, 同时也为企业降本增效作出了巨大贡献。

3 完善激励机制, 强化企业绩效管理

3.1 目标激励

员工工作的动力因人而异, 一个企业要调动员工的积极性, 就必须为他们谋划一个渴望又可及的未来, 让员工有认同感, 把企业目标与员工的目标结合起来, 让员工感到企业的兴衰成败与自己休戚与共, 只有这样才能调动员工的工作积极性, 才能增强企业的凝聚力和向心力, 才能使企业获得长久的发展。

3.2 适当授权

“让每个员工像总经理一样思考”是欧姆龙公司总裁皆平川先生提出的。只有员工有一定的权利, 才能使其感到责任在身, 激发其对工作的再审视, 从而提出创新思想, 激发出冲天的干劲。事必躬亲, 不信任下属, 其结果是主管忙忙碌碌, 而做为企业的员工也养成了凡事往上推, 不负责任的现象, 这样不仅不能发挥大家的聪明才智, 而且领导也会陷入事务堆中不能自拔。可见授权是有效领导的一项重要技巧, 它能提高管理者完成工作的能力。也能提高员工的参与、忠诚程度、激励员工朝着组织目标努力。

3.3 制定合理的薪酬

每个员工都渴望自己的工作成绩和能力得到别人认可, 因此企业在分配制度中应体现按劳分配的原则。做到奖不避仇, 罚不避亲, 在制度面前人人平等。

3.4 给员工施展才能的机会

俗话说:“授之以渔, 饱食终生。”因此, 企业应通过培训充实员工知识, 给他们提供进一步发展的机会, 满足员工自我实现的需要。江铜集团股份有限公司永平铜矿选矿厂近年来实行的技师授课制, 取得了一定的成效。表现在以下几个方面:第一, 调动了不同工种、岗位员工学技术学业务的热情和积极性。第二, 各工种员工不但努力做好本职工作, 还积极为企业出谋划策。第三, 技师授课制给技师带来的不仅仅是荣誉感, 更意味着责任与压力, 在以后的工作中, 将更加严格要求自己, 在技术上精益求精, 用实际行动带动其他员工钻研技术、爱岗敬业。第四, 企业里形成了比、学、赶、帮、超的良好氛围, 受到了广大员工的欢迎。选矿厂机动组机械技师金星祥说:“技师授课制就好像一根鞭子, 它会在我身后时时督促着我需要不断学习, 不断进步, 否则我就只能坐在课桌上认真听讲了”。

3.5 以身作则

榜样的力量是无穷的, 因此作为企业组织中的管理者, 特别是基层管理者, 应从自身行为着手, 言行一致, 为员工做出榜样。2011年6月18日晚班某选矿厂碎矿工段井下-100米采掘面突发大水, 一时间大水直灌-240米钢芯皮带尾部, 迅速淹没皮带尾轮。险情就是命令, 在统一指挥协调下, 选矿厂立即组织抢险, 该厂下属工段碎矿工段党支部书记胥爱军带头站在齐腰深的钢芯皮带尾部与员工共同面对突发事故, 由于抢险及时, 保住了破碎硐室等重要设备免遭水淹, 将损失降低到最低, 在最短时间里恢复生产。当时领导与员工一道抢险的场景给员工留下了深刻印象, 它好似一道无言的激励, 在随后发生的钢芯皮带划穿事件中, 由于人手紧缺, 员工自觉自愿地为工段分忧, 主动加入到检修任务当中, 他们克服天气炎热、起重设备缺乏等困难, 连续熬战20余天, 直至协助厂家将皮带修复一新。

3.6 在生活上关心员工

工作不仅是谋生的手段, 工作本身应该能够给人们带来快乐和成就感。在永平铜矿, 各级领导鼓励员工在工作之外, 追求身心的健康, 家庭的和睦及个人生活内容的极大丰富。羽毛球、乒乓球、广场文化等各种文体活动开展得红红火火, 这些活动不仅让员工身心得到放松, 同时也增进了感情的交流沟通, 从而以饱满的热情更好地投入工作。这些都告诉我们, 管理者不仅应关注下属的工作, 也应帮助解决员工生活中的实际困难, 哪怕是一些微不足道的事情。只要是出自真诚的关心, 对于下属而言都是无穷的激励。

3.7 塑造“以人为本”的企业文化

“以人为本”是企业常青的基石。塑造“以人为本”的企业文化是现代企业管理的大趋势。人才是一条理性的河流, 哪里有谷地, 就向哪里汇聚。人作为企业的主体是关系企业兴衰成败的决定因素, 是企业的立身之本, 振兴之基。努力为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境就是企业文化的基石, 也是企业吸引人才, 留住人才的魅力所在。因此, 企业应通过各种文化手段去培育人、塑造人、提高人的素质。

4 结语

激励方式多种多样, 各企业应设立沟通渠道, 鼓励员工们坦诚交流和友善沟通, 深入了解企业员工的主导需要, 制定出切实可行、充满人文关怀的激励制度, 使员工有奔头、有希望、有前途、为企业的长期稳定发展夯实基础, 使企业长期立于不败之地。

参考文献

[1]鸣政.人力资源管理[M].北京:中央广播电视大学出版社, 2001 (12) .

企业课题激励绩效管理 篇8

(一) 关于股权分置改革的理论和背景。

股权分置改革是在两次国有股减持实践失败后, 汲取教训、总结经验提出来的。它是针对非流通股不能上市流通严重影响我国股票市场可持续发展的状况开展的, 旨在把不可流通的股份变为可流通的股份, 真正实现同股同利, 建设一个健康、和谐和规范、高效的可持续发展的资本市场。2005年4月29日, 证监会发布《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》, 标志着上市公司股权分置改革试点正式开始。2005年9月4日, 证监会公布了《上市公司股权分置改革管理办法》, 以进一步完善股权分置改革, 将其全面推展开来。

(二) 关于管理层激励的理论和背景。

2005年9月, 国资委颁布了《关于上市公司股权分置改革中国有股股权管理有关问题的通知》的规定:“完成股权分置改革的国有控股上市公司, 可以探索实施管理层股权激励。”该通知使股改实现全流通的上市公司实施管理层激励 (本文指管理层持股, 即购买股票、奖励干股和股票期权等管理层股权激励) 有据可依, 鼓励了更多实现全流通的上市公司实现管理层激励, 积极创新、勇于实践, 也使很多学者致力于这方面的研究。

据统计, 目前在解决了股权分置问题的上市公司中, 已有很多公司引入了股票和期权激励等手段, 以调动内部人的积极性。但是在管理层薪酬中关于股权的长期激励所占的比例与西方国家相比, 是非常低的, 尚有待于进一步提高。

(三) 关于企业绩效的理论和背景。

企业绩效一般是指一定经营期间的企业效益和经营者业绩。企业经营效益主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力与后续发展能力等企业内部效益方面和社会效益。社会经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长和发展所取得的成果和所做出的贡献来体现。可见, 企业绩效的涵义非常丰富, 一方面企业绩效不仅是对企业经营状况的静态描述, 也涵盖持续发展等理念的动态表征;另一方面企业绩效也不仅仅表现为企业对于自身经济利益 (经济利润) 最大化的追求, 还表现在为对社会效益的贡献。

二、关于三者之间关系的研究

(一) 股权分置改革与管理层激励。

股权分置改革是我国资本市场发展的一个重要转折点和里程碑。从时间上来看, 股权分置改革和管理层激励是一种时间先后关系;从条件上来看, 股权分置改革是管理层激励的先决条件, 是实施管理层激励的必要条件;从作用上看, 股权分置改革促进了管理层激励, 同时在某种意义上也需要管理层激励进行辅助。

一方面股权分置改革促进了管理层激励, 并为其充分发挥作用提供了条件和保障。实现股改之后, 国有股股东的利益就会和流通股股东趋于一致, 这样就建立了以股价为基础的股市评价体系, 股价成为了利益的核心, 从而使股权激励下的公司管理层的利益和全体股东的利益也趋于一致。这也就为国际管理上流行的管理层激励提供了在我国生存的土壤, 使管理层激励能够发挥其作用。

另一方面股权分置改革后的全流通需要管理层激励。这种需要是由于管理层和全体股东的信息不对称和大股东与中小股东间信息不对称, 股东和管理层之间由于委托-代理而造成的信息不对称是无法完全消除的, 公司的管理层倾向于和大股东联合起来, 利用各自的信息优势和控制权来侵蚀中小股东的利益。如果通过管理层激励使其拥有部分股权, 成为上市公司的股东, 这样就可以抑制管理层和大股东“串通”侵蚀中小投资者利益的动机。

(二) 管理层激励与企业绩效。

将管理层激励和企业绩效相联系是西方企业管理体现激励制约机制和解决代理问题的一种通行的做法。提高企业绩效最行之有效的方法之一就是让管理者拥有股权, 让他们成为剩余索取者。股权分置改革中, 强调确保流通股和非流通股股东之间的利益平衡, 是两类股东之间的零和博弈。我们“只有积极推进管理层激励, 使各方在博弈过程中实现帕累托改进, 从而实现零和博弈向正和博弈的转变, 达到多赢的局面。” (洪阳, 2005) 企业的绩效取决于其经营业绩和努力程度, 上市公司应该充分利用全流通创造的空间, 抓住全流通提供的机遇, 积极建立管理层激励体系, 减少代理成本, 把逆向选择和道德风险降至最低, 使管理层和股东的用力方向一致, 从而达到合力最大, 最优化企业的绩效。

目前, 关于管理层持股与企业绩效的看法主要有三种:一是管理层持股比例决定企业绩效;二是管理层持股比例是一个内生变量, 受企业绩效影响, 而不是企业绩效受管理层持股影响;三是管理层持股比例与企业绩效是相互决定的。

笔者比较赞同管理层激励下管理层持股与企业绩效是相互决定的, 管理层激励使管理层成为上市公司的股东, 成为剩余索取者, 能减少委托代理成本, 激励他们充分利用有限的资源, 抓住机遇, 做出更有利于股东利益的决策, 优化企业治理结构, 提高企业绩效。但是我们必须认识到, 在管理层激励下, 股价高低决定了管理层收益的多少, 所以就会产生负面效应, 在企业经营业绩不佳或者因为其他原因造成股价不理想时, 管理者可能会通过职权操控公司的财务报表, 提供虚假的财务信息。这对提高企业绩效是不发挥作用的, 相反可能因为未及时查找原因解决问题而造成企业的实际绩效得到损害。但同时我们必须意识到, 管理层激励具有一定的内生性, 即企业绩效也作用于管理层激励的效果, 只有上市公司经营良好, 价值可观, 发展前景广阔, 管理层才愿意拥有本公司股权, 持有本公司股权才有价值。

据统计, 持有大量本公司股票或者期权的管理层比拥有较少股份或期权的管理层会更加努力地工作, 做出的投资决策会更加符合股东的利益。因此, 管理层激励能优化企业的治理结构, 提高企业绩效。据调查, 全部财富中对CEO产生的激励效果有77%是来自股票所有权的力量。

(三) 股权分置改革与企业绩效。

股权分置改革和企业绩效的关系有直接和间接两种。直接作用是指, 股权分置改革实现了股票的全流通, 一方面实现了全体股东同股同利, 使大股东和中小股东的利益趋于一致, 使股价成为他们共同关心的利益指标, 使“一股独大”的问题得到了有效解决, 健全了上市公司的股权结构, 进一步完善了公司的治理结构;另一方面股改健全了股票市场的功能, 摆脱了股权分置下股价长期扭曲的局面, 实现了股票市场的价格发现和资源配置功能, 使企业通过资本运作合理地配置资源、最大限度地发挥协同效益。所以, 股改在一定程度上提高了企业的绩效;间接作用是指, 股权分置改革为管理层激励提供了条件, 促进了管理层激励, 管理层激励又有助于提高企业绩效。

三、三者间的综合关系

股票分置改革, 一方面能健全股票市场, 优化企业治理结构, 提高企业绩效;另一方面为管理层激励提供了条件和保障, 促进了管理层激励的推行, 当然, 股票分置改革也在某种程度上也需要管理层激励进行辅助, 防止大股东与管理层联合起来侵吞中小股东的利益。而管理层激励与企业绩效是相互作用的, 管理层激励能提高企业绩效;反过来, 企业绩效也作用于管理层激励, 因为企业绩效的好坏决定了管理层激励是否发生作用。三者相辅相成的关系直观图如图1。 (图1)

参考文献

[1]顾青.关于股权分置的思考.扬州大学税务学院学报, 2006, 12.

[2]洪阳.全流通时代上市公司管理层激励探索.商场现代化, 2005, 12.

企业课题激励绩效管理 篇9

如何进行有效的管理层股权激励，是现代公司薪酬激励的核心问题之一。国内外学者对管理层持股比例与企业业绩间的关系进行了大量的研究，却得到了不尽相同的结论。Jensen和Meckling(1976）的研究表明：高管持股可以使得高管的利益函数与企业的利益函数趋于一致，提高管理层持股比例有利于提高企业的业绩。Fama和Jensen(1983）认为，随着高管持股比例的不断增加，管理层可能更加倾向于为自己谋取私利而背离企业价值最大化的根本目标，从而对企业业绩的提高造成负面影响。徐大伟等人（2005）的研究结果显示：上市公司管理层持股比例与公司绩效是一种非单一相关关系。刘国亮和王加胜（2000）的研究表明，公司经营绩效与管理层持股比例正相关。

通过以上对相关研究文献的回顾我们不难发现，对于管理层股权激励政策是否有利于提高企业价值这一问题，国内外学者并没有得出一致的结论，他们得出的结论有时甚至是相互矛盾的。本文认为导致这种现象最有可能的原因是管理层持股和公司绩效之间的关系是复杂的，现有的研究忽略了某些重要因素对二者之间关系的影响。

因此，在对这个课题进行研究的过程中，不应该只是单纯地考虑管理层持股份额与企业业绩二者间的关系，而是应该在参考国内外相关研究文献的基础上，将研究思路拓宽，考虑公司外部治理机制的影响，以期能够得到比较准确的结论。

Collin和Bengtsson(2000）在研究中提出：随着公司治理理论的不断发展和治理实践的不断深入，公司治理的范围应该扩大，经理人市场、产品竞争市场、债务和资产净值等方面都需要包含在公司治理的范围内。因此，国外的一些学者的研究表明：根据公司治理理论扩大的需要，产品市场竞争这一重要的外部治理机制应该属于公司治理的研究范畴。目前，国内外学者对管理层持股份额与企业业绩间的关系得出的研究结论不一致，最可能的原因是忽略了产品市场竞争程度的影响。因此，本文主要研究在不同程度的产品市场竞争背景下，管理层持股比例与企业业绩之间的关系。

二、理论假设

Jensen和Meckling(1976）在研究中指出：管理层持股具有激励效应，从而有利于提高企业价值。企业通过管理层股权激励政策让企业的高级管理人员拥有本公司的股票，分享企业的剩余收益，从而有效地将高管的利益与公司的利益紧紧捆绑在一起。公司通过对管理层设置一些业绩考核指标，并且让其分享公司的剩余收益，从而激励管理层更加注重企业的长远发展，规避他们的短期行为，进而有利于提高企业的价值。

Fama和Jensen(1983）在研究中发现企业的管理者持股具有很强的防御效应，从而会降低企业的价值。这包括两方面的内容：一方面，公司的股权具有表决权，当公司的管理人员拥有的股权份额增加时，他们对公司的控制力也会增强，这样就会削弱监督约束机制的作用。另一方面，随着管理层持股比例的不断增加，公司被成功兼并的可能性就会大大降低，这样一来，外部市场对管理者的监督约束作用也会被削弱。因此，若是公司管理人员的持股比例过高，那么，公司则很有可能被那些不受内外部监督和约束的管理者控制。缺少约束的管理层可能会背离企业价值最大化目标，进而会使公司的价值降低。

在产品市场竞争激烈的情况下，企业主营业务利润率相对较低，引入管理层股权激励政策会使企业高管同时拥有股东和劳动者的“双重”身份，让其既能获得劳动收入，又能获得资本收入。为了在激烈的市场竞争中赚取更高的资本收入，他们将会更加努力工作，更愿意去承担企业生存发展所面临的来自市场的压力。这种情况下，引入管理层股权激励政策，可以有效地防范管理者的道德风险，最大限度地降低监督成本。另外，由于大多数股权激励方式都对股权的兑现附带服务期间的限制，从而使得拥有股权的公司管理层不能随便轻言“去留”。在高度竞争的产品市场环境下，企业竞争最主要的表现是人才的竞争，此时使用管理层股权激励政策，可以留住优秀的管理人才持续为公司服务，从而达到提高企业竞争力，提升企业价值的目的。因此，对于产品市场竞争程度高的公司，管理层持股具有激励效应，提高管理层持股比例对企业业绩具有积极的作用。

在产品市场竞争程度低的情况下，即在垄断市场中，企业主营业务利润相对较高，而这高额的利润更多是来自于低廉的生产成本和少量的竞争者，而不是管理者自身的努力。此时，推行管理层股权激励政策并不会使管理者为了提高业绩而更加努力，只会使其拥有更大的权利控制企业。陈震、丁忠明（2011）的研究也表明，垄断企业的高管更有可能运用手中的权力为自己谋求利益，而大大损害公司的利益。

随着管理层持股份额的不断扩大，为了维护自己的既得利益，管理层可能会阻碍公司的并购，从而削弱外部市场对他们的监督和约束，并且管理者持股份额的扩大也不利于内部监督约束机制发挥应有的作用。由于不受内外部的监督和约束，管理者更有可能为了谋取自己的私利而牺牲股东的利益。因此，在低度竞争的产品市场条件下，管理层持股具有防御效应，提高管理层持股比例对企业的业绩具有消极的作用。

综合以上分析，本文提出了以下研究假设：

H1：对于产品市场竞争度高的公司，管理层持股具有激励效应，提高管理层持股比例对企业业绩具有积极的作用。

H2：对于产品市场竞争度低的公司，管理层持股具有防御效应，提高管理层持股比例对企业业绩具有消极的作用。

三、研究设计

（一）样本选取和数据来源

本文以沪深两市2008～2013年制造业A股上市公司为研究样本。为了保证样本的代表性，在样本选择过程中做了以下剔除：(1)由于制造业中木材、家具业和其他制造业的样本比较少，进行实证研究的意义比较小且不具有代表性，因此剔除了上述行业的样本；(2)由于本文主要是为了研究管理层持股比例高低对公司绩效的影响，所以剔除了管理层持股为零的样本；(3)由于ST公司的亏损往往都比较大，净利润非常小甚至为负值，从而导致了这些企业的总资产净利率特别低，为了消除这些异常数据的影响，剔除了ST公司的样本。研究中所使用的数据均来源于国泰安数据库以及上交所和深交所披露的上市公司年报。

（二）变量定义

本次研究中涉及的被解释变量、解释变量及控制变量定义具体如表1所示：

1. 被解释变量：

总资产净利率。目前衡量企业绩效主要是通过财务指标单独或是综合衡量，用来衡量公司绩效的指标主要包括市场价值指标和会计业绩指标两类。市场价值指标主要有托宾Q值和经济增加值两种；会计业绩指标具体包括：总资产净利率、净资产收益率、每股收益等。国内学者主要是采用会计绩效指标来衡量企业的业绩，其中李常青、赖建清（2004），阮素梅、杨善林（2013）等在研究中都采用总资产净利率作为衡量企业业绩的指标。

本文在阅读相关文献的基础上，选择总资产净利率作为衡量企业业绩的指标，该指标是公司净利润与资产总额的比值，对上市公司来说，总资产净利率指标能够合理地评价企业的获利能力、资产的运用能力和负债的使用能力，是一个综合性很强的指标。

2. 解释变量：

管理层持股比例。由于我国的资本市场是在特殊的历史时期形成的，从而使得现有的许多上市公司具有非流通国有股和法人股占有比重比较大的特点。在这种具有中国特色的治理结构中，公司的董事会成员、监事会成员以及经营管理人员都对公司的实际运作发挥着重要的作用。另外，管理层持股比例客观反映了公司的人力资本与物质资本对于企业剩余收益的分配情况。

本文选用“董事、监事和经营管理层持有本公司股票份额之和占企业股本总额的比例”作为解释企业管理层持股情况的指标。该指标可以比较全面地反映公司的管理层对公司所有权的控制程度。

（三）产品市场竞争度的衡量

1. 产品市场竞争度的衡量指标。

根据产业组织的理论，到目前为止还没有一个统一合理的指标来度量行业的产品市场竞争度。现有的相关文献中大多数是采用盈利性指标来衡量行业的产品市场竞争度。盈利性指标可以看作是从事后的角度来衡量市场竞争强度。其基本的理论依据是在竞争不激烈的市场上，公司卖出产品的价格远远高于边际成本，此时企业可以获得较高的利润，即产品的利润率越高意味着市场竞争越低，反之亦然。盈利性指标主要包括息税前利润、净资产收益率、主营业务利润率等。

目前大多数学者在研究中使用主营业务利润率来衡量产品市场竞争度。Nickell(1996）在研究中也指出：主营业务利润率指标可以被认为是进入某行业的租金。垄断程度与进入行业的租金成正比，若是进入该行业的租金比较高，则表示进入该行业的难度比较大，从而可推断该行业的竞争度较低。因此在综合国内外相关文献的基础上，本文认为使用主营业务利润率来衡量产品市场竞争度比较合理。

2. 市场划分。

根据国泰安数据库提供的数据，通过制造业中的8个行业从2008年到2013年6年的营业收入与营业利润计算出各个行业的主营业务利润率（OPE）和所有行业的平均主营业务利润率，其中各个行业OPE的算术平均数就是所有行业的平均主营业务利润率。

按照上述算法进行计算后得到所有行业的平均主营业务利润率为19.30%，以该指标（19.30%）为分界线将所有的样本划分为两个部分：OPE高于19.30%的为高度竞争的行业；OPE低于19.30%的为低度竞争的行业。划分后的具体行业分类见表2。

3. 独立样本T检验。

本文以样本中所有行业6年的主营业务利润率为检验对象，通过独立样本T检验，来验证关于产品市场竞争度的划分是否具有统计学意义，检验结果如表3所示。

检验结果显示：高产品市场竞争行业与低产品市场竞争行业的主营业务利润率平均值具有显著差异。于是我们可以得到以下结论：通过主营业务利润率平均值指标将行业划分为高竞争行业和低竞争行业的做法是合理的。

（四）模型构建

本文采用了沪深两市制造业A股上市公司6年的面板数据，剔除非代表性样本后，将全体样本按照所处行业的产品市场竞争程度划分为高产品市场竞争组和低产品市场竞争组，然后对这两组样本分别进行回归。构建的模型如下：

四、实证分析

（一）描述性统计分析

数据来源：国泰安数据库。

从表4中可以看出，低竞争企业的总资产净利率均值为5.7%，远远高于处于高竞争企业的2.4%，这说明低竞争企业的绩效明显优于高竞争企业。另外，由描述性统计可以看出，我国企业的管理层持股比例的平均值明显偏低，而管理层持股比例的最大值都非常高，这说明我国上市公司的管理层股权激励相对比较集中，实施的范围也相对比较小。

（二）相关性分析

表5是拟进入模型的各个变量的皮尔森相关性检验，描述了各变量之间的相关程度。通过观察我们发现，各变量间的相关性系数绝对值基本都小于0.3。这表示各变量间具有较强的独立性，不存在多重共线性。

注：**和*分别表示在1%和5%（双尾T检验）水平上显著。

（三）回归分析

a.Dependent Variable:ROA注：**和*分别表示在1%和5%（双尾T检验）水平上显著。

高度竞争产品市场下的模型回归结果表明，管理层持股比例与企业业绩显著正相关。这说明在高度竞争产品市场条件下，管理层持股具有激励效应，提高管理层持股比例对企业业绩具有正向积极的作用，从而验证了H1。

在高度竞争的产品市场下，企业的主营业务利润相对比较低，引入管理层股权激励政策会使企业高管从一个“局外人”转变为其所服务的企业的剩余利益的索取者，那么他将会更加努力工作，也更愿意去承担企业生存发展所面临的来自市场的压力，同时也有效防止了管理层为了谋取自身利益而损害股东利益的行为，从而会更加有利于提高企业业绩。

在面对激励和瞬息万变的市场竞争时，采用股权激励政策不仅降低了企业对于管理层的监督约束成本，有效防范管理层的道德风险，而且使得管理人员有了为企业创造财富的动机和热情，自愿从股东的角度来思考企业的发展战略，从而有利于提高企业价值。因此，在高度竞争的产品市场条件下，管理层持股具有激励效应，扩大管理层持股份额有利于提高企业价值。

低度竞争产品市场下的模型回归结果显示，管理层持股比例与企业业绩显著负相关。这说明在低度竞争的产品市场条件下，管理层持股具有防御效应，提高管理层持股比例对企业业绩具有消极作用，从而验证了本文提出的H2。

在低度竞争的产品市场上，企业主营业务利润率相对比较高，而这高额的利润主要来自于低廉的生产成本和行业中少量的竞争者。在此种市场环境下，企业的管理层不需要付出巨大的努力就可以获得巨大的收益。此时若是推行管理层股权激励政策，只会给公司的管理层带来巨大的额外收益，激励对象将更有可能成为公司剩余利益的索取者，而不是企业剩余收益的创造者。

管理层持股会使他们拥有更大的权力来控制企业，削弱内部监督约束机制的作用。随着管理层持股比例的不断增加，公司被成功并购的可能性就会降低，于是市场对于管理者的约束也会相应被削弱。由于缺乏内外部的监督和约束，公司的管理层便可能会通过损害公司的利益来为自己谋取更大的利益。因此，在低度竞争的产品市场条件下，管理层持股具有防御效应，提高管理层持股比例会损害企业的业绩。

五、主要结论与启示

（一）结论

本文通过对不同产品市场竞争条件下管理层持股份额与企业绩效之间的关系进行实证研究后，得出了如下结论：对于产品市场竞争度高的公司，管理层持股具有激励效应，提高管理层持股比例对企业提高业绩具有积极的作用；对于产品市场竞争度低的公司，管理层持股具有防御效应，提高管理层持股比例对企业提高业绩具有消极的作用。

（二）启示

通过对不同产品市场竞争背景下管理层股权激励与企业业绩关系的理论和实证研究，本文主要得出以下几点启示：

1. 管理层股权激励与企业业绩的关系受到产品市场竞争强度的影响。

产品市场竞争程度低的上市公司，在进行管理层股权激励计划时是需要仔细斟酌的。根据上述分析，在低竞争的市场环境下，提高管理层持股比例，只会使公司的管理层拥有更大的权力，并不会使其更加努力地工作，并且随着持股比例的不断增加，他们更有可能为了实现自己的利益而毫无顾忌地损害公司的利益。对于面临激烈竞争的上市公司而言，管理层持股有利于改善企业的业绩。此时企业应该积极地引入管理层股权激励计划，以调动高管们的工作积极性，提高企业的运作效率，从而最终实现提高企业业绩的目标。

2. 审慎地实施管理层股权激励比较适合我国当前的市场发展情况。

股权激励的有效实施必须具备完善的制度条件和健全的法律体系，但是就中国目前的状况来看，高管的任用机制、资本市场的融资机制等都存在着不健全、不到位的问题，这将会给产品市场竞争机制这一重要的外部治理机制对管理层股权激励的“曳动”作用通道平添一些阻力。我们不能排除部分高管人员存在着侵占国有资产或者股东权益的动机，实施股权政策只会造成国有资产的流失、股东权益受损和公司绩效的严重恶化。

参考文献

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陈震,丁忠明.基于管理层权力理论的垄断企业高管薪酬研究[J].中国工业经济,2011(9).

李常青,赖建清.董事会特征影响公司绩效吗[J].金融研究,2004(5).

企业课题激励绩效管理 篇10

关键词：激励,绩效,竞争

现代企业管理正在从以物为中心转向以人为中心, 越来越突出人的作用和力量。人是管理的主体, 激励是管理的核心。正确地认识激励理论、模式, 不失时机地采用适当的激励方法与手段, 这对各级管理人员具有很大的指导作用员工激励, 可以避免决策失误。绩效考评也叫业绩考评, 是企业人事管理的重要内容, 更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率, 最终实现企业的目标。因此激励与绩效统一化是企业获取竞争优势的有力工具。

1 我国的现状和存在的问题

对企业经营者缺乏有效的激励约束机制, 企业家形成机制存在明显的制度障碍。这主要表现在三个方面:一是经理人员选拔机制空缺。一些公司不是按市场的眼光去选拔经营人才, 而主要看其是不是稳当、听话, 至于有无经营才能, 不是考虑的重点。二是经理人员激励机制空缺。经理人员往往是凭责任心、事业心去工作, 其收益没有与承担的风险、付出的劳动以及取得的成果挂钩, 人力资本价值未能得到真正重视。三是经理人员约束机制空缺。一部分企业, 经理人员名义收入不高, 但隐性收入惊人。究其原因, 主要是对经理人员缺乏有效的约束机制。

在我国, 对优秀人才的吸纳还很不够, 没有注意能力导向和业绩导向, 并且还存在严重的人才流失现象。60%的国有企业面临人才危机。清华大学的一项研究显示, 42%的国有企业中高层人才流失给企业带来了危机。

2 弊端与危害

现在招聘看学历、看性别和看年龄都是非常荒唐的倾向。长期以来不重视人力资源管理人才的培养。这导致现在能够进行职位分析、工作评价、业绩考核和工资制度设计的专业人士极度缺乏, 大大影响了我国人才管理工作的科学化和制度化进程。现在高级技术工人短缺就是我们的激励机制出了问题。我们的这套工资制度不强调技能, 不强调技术层面, 还是干部、身份导向。

我国企业国际竞争力低涉及环境竞争力、内在竞争力等问题, 但关键还在于管理竞争力尤其是人力资源管理竞争力不足。一项对46国的企业管理竞争力结果分析表明, 中国惟一具有较强竞争力的是劳动力成本。改革开放后我国人才外流现象突出, 站在特定立场这当然是流失, 我们要承认是我们的人才激励机制导致了人才的流失。人才流失是可以用来检讨我国现行的人力资源管理体制。

对优秀人才的吸纳还很不够, 还需要激励。简言之, 就是没有注意两个导向:一是能力导向;一是业绩导向。能力导向很难评价, 所以更为重要的是业绩导向。这种导向根本上说就是要把人的潜能转化为实际的绩效。国内现在还集中在浅层次的吸引人才, 把人才吸引过来之后就不管了……这些要靠新的激励机制。

现在的问题是没有拉开收入差距。关键核心岗位的薪酬低, 结果骨干走了, 而一般人员因待遇好、压力小不愿走。我们现在多数地方还是干部身份管理, 没有真正的人事管理, 更谈不上人力资源开发和管理:即没有职位分析、没有职位说明书、没有职位评价基础上的薪酬制度, 也没有业绩考核, 人才价值得不到实现自然就想离开。

目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视, “只使用、不培训”, “只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发, 将使研究人员的知识迅速老化, 智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时, 企业也丧失了发展后劲, 最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发, 使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列, 以长期保持企业的人才优势, 进而形成并保持企业的整体竞争优势。

3 解决问题的方法

3.1金钱激励。经济人假设认为, 人们基本上是受经济性刺激物激励的, 金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励, 企业要想提高职工的工作积极性, 唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天, 人们生活水平已经显著提高, 金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势, 然而, 物质需要始终是人类的第一需要, 是人们从事一切社会活动的基本动因。所以, 物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金, 或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素, 管理者必须记住下面几件事。第一, 金钱的价值不一。相同的金钱, 对不同收入的员工有不同的价值;同时对于某些人来说, 金钱总是极端重要的, 而对另外一些人可从来就不那么看重。第二, 金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值, 而要进行社会比较或历史比较, 通过相对比较, 判断自己是否受到了公平对待, 从而影响自己的情绪和工作态度。第三, 金钱激励必须反对平均主义, 平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给, 否则企业尽管支付了奖金, 对他们也不会有很大的激励。3.2尊重激励。我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话, 表面看起来管理者非常尊重员工, 但当员工的利益以个体方式出现时, 管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝, 他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走, 我们不愁找不到人”, 这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然, 如果管理者不重视员工感受, 不尊重员工, 就会大大打击员工的积极性, 使他们的工作仅仅为了获取报酬, 激励从此大大削弱。这时, 懒惰和不负责任等情况将随之发生。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于企业员工之间的和谐, 有助于企业团队精神和凝聚力的形成。3.3荣誉和提升激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价, 是满足人们自尊需要, 激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看, 人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工, 给予必要的荣誉奖励, 是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉, 但效果很好。

当然我们在荣誉激励上, 存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等, 都使荣誉的“含金量”大大降低, 使典型的榜样示范作用大打折扣, 这是必须要大力加以纠正的。

另外, 提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定, 应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

企业绩效管理是提升企业核心能力的重要手段, 应从企业战略出发, 目的是奖励长期竞争优势。

核心能力是企业竞争力中处于最核心地位的部分, 是企业在长期的实践中积累起来的, 使企业在竞争中取得持续生存和发展的优势的知识。开展高水平的绩效管理, 对于提升企业的核心能力是非常重要的。

绩效管理是提升企业核心能力的重要手段, 其根本目的是建立企业长期的竞争优势。因此, 绩效管理首先应从公司的战略出发, 将企业核心能力的培养与提高作为绩效管理的重要内容, 在此基础上确定公司绩效目标, 并将其逐一分解至每个员工。

绩效管理是一个完整的系统, 包括:绩效计划、持续的绩效沟通、绩效计测、绩效评价、绩效诊断与辅导、员工激励几部分。绩效计划是绩效管理的重点, 计划必须从企业的战略出发, 以提升企业核心能力为目的。绩效管理是一个持续的过程, 应该循序渐进。