企业绩效管理诊断方法

企业绩效管理诊断方法（共12篇）

企业绩效管理诊断方法 篇1

就绩效管理而言, 是企业生存发展道路上经常采用的管理手段之一, 可以不断挖掘各方面高素质专业人才, 加强内部人事管理, 客观地评价经营成果。在社会市场经济背景下, 竞争日渐激烈, 工业企业在迎来发展机遇的同时, 需要面对多方面的挑战, 比如, 科技竞争、管理挑战, 传统的绩效管理模式已经无法满足时代发展的客观要求, 制约着工业企业自身发展, 必须优化绩效管理, 提高管理效能, 进一步增强企业核心竞争力。在此过程中, 工业企业要多角度、多层次入手, 采取各种有效的措施优化绩效管理, 健全绩效管理体系, 提高管理人员的综合水平。以此, 合理控制运营成本, 实现最大化的经济效益。

一、工业企业绩效管理概述

在新时代下, 绩效管理是很多企业就内部员工各方面情况, 制定的一项是考核制度, 为了全面而客观地考核员工绩效, 作为发工资、调整内部职务的重要参考依据。在工业企业运营发展中, 绩效考核并不仅仅是一项考核员工的机制, 也能够客观地折射出企业各项生产经营成果具体情况, 客观地评价企业生产的经营情况, 更好地指导管理者的实践工作, 促使企业准确把握新时期发展方向, 顺利实现战略目标, 走上长远的发展道路。就绩效管理而言, 体现在不同方面, 比如, 绩效实施、绩效改进, 可以客观地评价员工各方面的表现, 管理者也能掌握多样化的管理技巧, 养成良好的管理习惯, 动态了解自身运营情况, 科学决策, 不断挖掘每位员工的发展潜能, 更好地落实企业战略规划。绩效也有三个不同的层次, 即企业绩效、部门绩效、员工绩效, 各具特点。在实践工作中, 企业必须正确认识绩效管理, 将其作为一种重要的管理哲学, 要以绩效为切入点, 优化管理决策, 注重管理实践, 任何管理活动都要围绕绩效管理进行。也就是说, 在实践工作中, 企业要将正确的绩效管理理念传达给员工, 让他们的内心都有“绩效”这一重要的概念, 科学规划, 提高企业的凝聚力、向心力, 员工能够和企业同呼吸、共命运, 共进退、同发展, 充分发挥自身多样化才能, 认真做好本职工作, 确保所制定的绩效管理目标顺利完成。

二、工业企业绩效管理存在的问题

1. 绩效管理目标单一化, 随意性较强

在生存发展道路上, 很多企业都没有站在客观的角度, 统筹规划, 制定长远的战略目标, 优化绩效管理, 仅仅把它作为奖励优秀员工, 分配奖金等的参考依据, 但这和实际奖励行为存在偏差, 所制定的绩效管理目标单一化, 无法满足新时期发展的客观要求, 无法指导实践工作。此外, 就绩效管理而言, 其评估内容、权重设置等都存在极大的随意性, 没有清晰的评价标准, 带有浓浓的主观色彩, 经常根据企业核心领导的意图、喜好进行设计。

2. 绩效管理体系缺乏科学性

在评估所建立的绩效管理体系中, 企业员工很少参与其中, 对其并没有全面而深入的了解, 也不敢发表自己的观点、看法, 绩效评估系统缺乏公正公开性。在传统人力资源管理模式作用下, 绩效管理受到相关因素的困扰, 比如, “人情”、“关系”, 员工需要利用各种政治技巧等, 获取更多的薪酬, 并不是依靠真正意义上的工作绩效, 所构建的绩效评估体系也只是流于形式, 没有发挥应有的作用。同时, 在管理实践过程中, 企业误以为绩效评估就是绩效管理, 而管理者就是考核者等, 导致利益双方处于对立状态。加上部门利益、个人利益和指标是否完成密切相关, 为了获取更多的经济利润, 员工总是通过各种途径, 甚至损害集体利益, 来完成局部指标, 这已经违背了绩效管理的初衷。

三、工业企业绩效管理实现方法

针对工业企业绩效管理存在的问题, 急需要采用全新的绩效管理方法, 遵循相关的原则, 制定合理化的绩效计划、绩效指标等, 健全绩效管理体系, 使其更好地发挥自身作用, 更好地指导企业实践工作, 确保各项经营活动顺利开展, 获取疯多的经济利润。

1. 制定合理化的绩效目标

就战略目标而言, 是工业企业长期坚持的战略方向, 需要实现的绩效目标, 也就是说战略方向、绩效目标是战略目标的重要组成元素。通常情况下, 绩效目标也是由多种元素组合而成, 比如, 常规目标、长期目标、个人发展目标。在制定绩效目标的时候, 必须严格按照相关规定, 要坚持从上往下逐级进行的原则。具体来说, 工业企业要以社会市场为导向, 结合自身发展情况, 综合考虑各影响因素, 制定科学化、合理化的企业战略目标, 并层层划分战略目标, 落实到具体的工作部门中, 并将所制定的部门绩效目标落实到每位员工身上, 使其明确自身职责, 避免权与责混淆, 认真做好本职工作。在此基础上, 要以部门职责、职能目标为中心, 根据不同岗位职责, 岗位发展的客观要求, 进一步明确自身发展的战略目标、部门目标, 确保所制定的绩效目标更加全面、客观, 具有较强的操作性。还要严格按照相关的流程, 客观地分解绩效目标, 落实到部门、个人身上, 促使绩效管理更具导向性、真实性。还要根据不同层级人员特点, 制定具有针对性的绩效目标, 遵循SMART原则, 要坚持“先建立后完善”的原则, 上级主管要和下属充分沟通, 促使所构建的绩效目标能够满足员工的个性化需求, 能够调动他们工作的积极性、主动性。

2. 制定合理化的绩效指标

从某种角度来说, 绩效指标的制定难度较大, 落实难度更大, 必须借助相关的方法, 比如, PDCA方法, 健全绩效指标, 使其更加规范, 具有较强的可操作性, 实现绩效指标的具体化, 有效解决绩效指标制定过程中遇到的各种问题。

(1) 工作技术标准

就技术标准而言, 是工业生产过程中需要共同遵守的技术依据, 属于技术作业规范, 主要来自企业内部、相关行业。其技术标准内容体现在不同方面, 比如, 操作方法标准、安全标准。以车削工作技术规范为例, 在日常工作中, 要动态观察机床润滑情况, 严格按照润滑表相关规定, 开展相关的润滑工作, 确保油标线高度能够满足相关要求。在生产之前, 工作人员必须戴好工作帽等, 认真检查手柄位置, 不能在卡盘、导轨等上面进行校直、修正工作, 要用扳手取下卡盘卡、零部件等。

(2) 工作时间标准

就是岗位操作而言, 必须根据相关的流程进行, 制定可行的时间要求, 提高操作绩效, 工作时间不能太长, 必定会增加运营成本, 工作效率也会有所降低, 如果工作时间太短, 将会增加各方面的损耗, 生产质量也会有所降低。在设置工作时间标准的时候, 需要遵循相关的原则, 采用标杆法、目标优化法。以标杆法为例, 需要把组织内、外最佳实践案例同类工作时间作为对应的标杆, 将其作为设置时间的重要标准。以目标优化法为例, 需要通过多样化的途径, 采取适宜的方法, 优化整合岗位工作时间, 根据自身运营发展客观要求, 优化所制定的各类目标, 选出可以满足不同组织需求的时间标准。以此, 控制好工作时间, 减少运营成本, 提高员工的工作效率与质量, 创造更多的价值。

3. 健全沟通机制, 确保绩效管理顺利推行

在运营管理过程中, 想要绩效沟通顺利落实, 必须上升到企业管理层次, 使其更加规范、合理。具体来说, 要根据相关规定, 从不同角度入手, 比如, 沟通方式、沟通目的, 构建合理化的规范制度, 优化完善绩效沟通工作, 优化调整绩效考评内容, 把构建的绩效沟通制度落实到具体工作岗位中, 避免流于形式。还要围绕企业文化, 坚持“平等、互动”原则, 构建全新的绩效反馈制度, 构建多种反馈渠道, 促使员工可以随时和上级管理者交流、沟通, 探讨自己在工作遇到的各种问题, 绩效改进计划等, 及时得到必要的辅导、帮助, 有效解决工作中遇到的实际问题, 提高工作绩效。

4. 塑造全新的绩效管理文化, 树立“以人为本”管理理念

工业企业要根据自身运营情况, 结合绩效管理系统, 构建一种高绩效的企业文化氛围, 一种以绩效为基点的企业文化, 为员工创造良好的工作氛围, 调动他们工作的积极性、主动性。在此基础上, 构建全新的共享价值观念、管理机制, 奖惩要分明, 要多鼓励员工注重自身技能的提高, 注重深造学习, 优化工作形式, 多鼓励员工承担责任, 要多了解客户的个性化需求, 创造更多的经济利润, 不断提高自身的认知度。

在知识经济时代下, 工业企业之间的竞争已经发生了质的变化, 已经演变成人的竞争。在生存发展道路上, 工业企业必须正视自身运营情况, 意识到人才的重要性, 把它作为一种可以创造更多价值的资源, 需要多角度、多层次开发人才, 科学化管理人才, 深入挖掘不同工作岗位员工潜能, 学会尊重人才, 尊重知识, 为员工创造一种宽松的工作环境, 采用物质与精神奖励相结合的方法, 吸引大量优秀人才, 并留住人才, 避免人才大量流失, 造成严重的经济损失, 充分利用人才优势, 使其转化为一种竞争优势。

5. 健全绩效管理体系

工业企业要以社会市场为导向, 根据自身发展的具体情况, 围绕已有的组织架构、业务流程, 构建高效的绩效管理体系, 可以聘请一些管理专家, 进行科学化的指导, 加强内部管理人员的培训, 提高他们的综合素质, 更好地投身到工作中。还要制定可行的工作流程等, 构建科学化、合理化的绩效考核机制。也就是说, 在制定绩效考核体系的时候, 工业企业要围绕战略目标, 根据目标任务、管理机制等, 明确企业所构建的战略目标, 充分显现关键性的部门业务。而在制定绩效考核指标的时候, 必须优化传统单一的绩效考核方法, 采用定性与定量相结合的方法, 坚持因地制宜的原则, 进行合理化的取舍, 确保所制定的考核指标更加规范化、合理化, 能够有效指导实践工作, 要根据运营动态变化, 适当调整绩效考核标准以及相关的管理制度, 有效控制存在的偏差。这样工业企业管理者也能动态了解各部门发展情况, 制定科学化的决策, 指导实践。

四、结语

总而言之, 在生存发展道路上, 工业企业必须把绩效管理放在核心位置, 要多角度开发人力资源, 提高人力资源利用率, 着眼于未来, 提高自身的凝聚力、向心力, 构建良好的文化氛围, 促使员工和企业同呼吸、共命运, 共同成长。在日常工作中, 员工要明确和自己密切相关的绩效指标、目标, 积极、主动参与绩效目标、计划制定中, 更好地展现自己多样化的才能。同时, 在考核员工绩效的时候, 企业要坚持具体问题具体分析的原则, 如果员工工作不易量化, 要侧重于态度、能力、意识等方面的考核, 确保考核更加客观、公正。此外, 工业企业要注重自身文化方面的培训, 转化相关的核心价值观, 不断向员工传递自身具备的价值取向, 多渠道激励员工, 促使企业、员工绩效同时得到改进、提升。以此, 优化调整内部人员结构, 减少运营成本, 获取更多的经济利润, 具有较好的“经济、社会、生态”效益, 走上健康持续发展的道路, 拥有更加广阔的发展前景。

参考文献

[1]高百宁.我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究[J].矿山机械, 2010, 18:26-29.

[2]李振中.工业企业绩效管理及方法研究[D].西安电子科技大学, 2012.

[3]娄建军.工业企业绩效考核的现状及发展方向[J].中国商界 (上半月) , 2010, 12:56.

[4]曾德祥.对工业企业绩效管理工作有关问题的思考[J].中国市场, 2013, 13:27-28.

[5]张勇, 翟勇.当代企业绩效管理问题分析[J].东方企业文化, 2014, 02:231.

企业绩效管理诊断方法 篇2

一、工业企业绩效管理概述

在新时代下，绩效管理是很多企业就内部员工各方面情况，制定的一项是考核制度，为了全面而客观地考核员工绩效，作为发工资、调整内部职务的重要参考依据。在工业企业运营发展中，绩效考核并不仅仅是一项考核员工的机制，也能够客观地折射出企业各项生产经营成果具体情况，客观地评价企业生产的经营情况，更好地指导管理者的实践工作，促使企业准确把握新时期发展方向，顺利实现战略目标，走上长远的发展道路。就绩效管理而言，体现在不同方面，比如，绩效实施、绩效改进，可以客观地评价员工各方面的表现，管理者也能掌握多样化的管理技巧，养成良好的管理习惯，动态了解自身运营情况，科学决策，不断挖掘每位员工的发展潜能，更好地落实企业战略规划。绩效也有三个不同的层次，即企业绩效、部门绩效、员工绩效，各具特点。在实践工作中，企业必须正确认识绩效管理，将其作为一种重要的管理哲学，要以绩效为切入点，优化管理决策，注重管理实践，任何管理活动都要围绕绩效管理进行。也就是说，在实践工作中，企业要将正确的绩效管理理念传达给员工，让他们的内心都有“绩效”这一重要的概念，科学规划，提高企业的凝聚力、向心力，员工能够和企业同呼吸、共命运，共进退、同发展，充分发挥自身多样化才能，认真做好本职工作，确保所制定的绩效管理目标顺利完成。

二、工业企业绩效管理存在的问题

1.绩效管理目标单一化，随意性较强

在生存发展道路上，很多企业都没有站在客观的角度，统筹规划，制定长远的战略目标，优化绩效管理，仅仅把它作为奖励优秀员工，分配奖金等的参考依据，但这和实际奖励行为存在偏差，所制定的绩效管理目标单一化，无法满足新时期发展的客观要求，无法指导实践工作。此外，就绩效管理而言，其评估内容、权重设置等都存在极大的`随意性，没有清晰的评价标准，带有浓浓的主观色彩，经常根据企业核心领导的意图、喜好进行设计。

2.绩效管理体系缺乏科学性

在评估所建立的绩效管理体系中，企业员工很少参与其中，对其并没有全面而深入的了解，也不敢发表自己的观点、看法，绩效评估系统缺乏公正公开性。在传统人力资源管理模式作用下，绩效管理受到相关因素的困扰，比如，“人情”、“关系”，员工需要利用各种政治技巧等，获取更多的薪酬，并不是依靠真正意义上的工作绩效，所构建的绩效评估体系也只是流于形式，没有发挥应有的作用。同时，在管理实践过程中，企业误以为绩效评估就是绩效管理，而管理者就是考核者等，导致利益双方处于对立状态。加上部门利益、个人利益和指标是否完成密切相关，为了获取更多的经济利润，员工总是通过各种途径，甚至损害集体利益，来完成局部指标，这已经违背了绩效管理的初衷。

三、工业企业绩效管理实现方法

针对工业企业绩效管理存在的问题，急需要采用全新的绩效管理方法，遵循相关的原则，制定合理化的绩效计划、绩效指标等，健全绩效管理体系，使其更好地发挥自身作用，更好地指导企业实践工作，确保各项经营活动顺利开展，获取疯多的经济利润。

1.制定合理化的绩效目标

就战略目标而言，是工业企业长期坚持的战略方向，需要实现的绩效目标，也就是说战略方向、绩效目标是战略目标的重要组成元素。通常情况下，绩效目标也是由多种元素组合而成，比如，常规目标、长期目标、个人发展目标。在制定绩效目标的时候，必须严格按照相关规定，要坚持从上往下逐级进行的原则。具体来说，工业企业要以社会市场为导向，结合自身发展情况，综合考虑各影响因素，制定科学化、合理化的企业战略目标，并层层划分战略目标，落实到具体的工作部门中，并将所制定的部门绩效目标落实到每位员工身上，使其明确自身职责，避免权与责混淆，认真做好本职工作。在此基础上，要以部门职责、职能目标为中心，根据不同岗位职责，岗位发展的客观要求，进一步明确自身发展的战略目标、部门目标，确保所制定的绩效目标更加全面、客观，具有较强的操作性。还要严格按照相关的流程，客观地分解绩效目标，落实到部门、个人身上，促使绩效管理更具导向性、真实性。还要根据不同层级人员特点，制定具有针对性的绩效目标，遵循SMART原则，要坚持“先建立后完善”的原则，上级主管要和下属充分沟通，促使所构建的绩效目标能够满足员工的个性化需求，能够调动他们工作的积极性、主动性。

2.制定合理化的绩效指标

从某种角度来说，绩效指标的制定难度较大，落实难度更大，必须借助相关的方法，比如，PDCA方法，健全绩效指标，使其更加规范，具有较强的可操作性，实现绩效指标的具体化，有效解决绩效指标制定过程中遇到的各种问题。(1)工作技术标准就技术标准而言，是工业生产过程中需要共同遵守的技术依据，属于技术作业规范，主要来自企业内部、相关行业。其技术标准内容体现在不同方面，比如，操作方法标准、安全标准。以车削工作技术规范为例，在日常工作中，要动态观察机床润滑情况，严格按照润滑表相关规定，开展相关的润滑工作，确保油标线高度能够满足相关要求。在生产之前，工作人员必须戴好工作帽等，认真检查手柄位置，不能在卡盘、导轨等上面进行校直、修正工作，要用扳手取下卡盘卡、零部件等。(2)工作时间标准就是岗位操作而言，必须根据相关的流程进行，制定可行的时间要求，提高操作绩效，工作时间不能太长，必定会增加运营成本，工作效率也会有所降低，如果工作时间太短，将会增加各方面的损耗，生产质量也会有所降低。在设置工作时间标准的时候，需要遵循相关的原则，采用标杆法、目标优化法。以标杆法为例，需要把组织内、外最佳实践案例同类工作时间作为对应的标杆，将其作为设置时间的重要标准。以目标优化法为例，需要通过多样化的途径，采取适宜的方法，优化整合岗位工作时间，根据自身运营发展客观要求，优化所制定的各类目标，选出可以满足不同组织需求的时间标准。以此，控制好工作时间，减少运营成本，提高员工的工作效率与质量，创造更多的价值。

3.健全沟通机制，确保绩效管理顺利推行

在运营管理过程中，想要绩效沟通顺利落实，必须上升到企业管理层次，使其更加规范、合理。具体来说，要根据相关规定，从不同角度入手，比如，沟通方式、沟通目的，构建合理化的规范制度，优化完善绩效沟通工作，优化调整绩效考评内容，把构建的绩效沟通制度落实到具体工作岗位中，避免流于形式。还要围绕企业文化，坚持“平等、互动”原则，构建全新的绩效反馈制度，构建多种反馈渠道，促使员工可以随时和上级管理者交流、沟通，探讨自己在工作遇到的各种问题，绩效改进计划等，及时得到必要的辅导、帮助，有效解决工作中遇到的实际问题，提高工作绩效。

4.塑造全新的绩效管理文化，树立“以人为本”管理理念

工业企业要根据自身运营情况，结合绩效管理系统，构建一种高绩效的企业文化氛围，一种以绩效为基点的企业文化，为员工创造良好的工作氛围，调动他们工作的积极性、主动性。在此基础上，构建全新的共享价值观念、管理机制，奖惩要分明，要多鼓励员工注重自身技能的提高，注重深造学习，优化工作形式，多鼓励员工承担责任，要多了解客户的个性化需求，创造更多的经济利润，不断提高自身的认知度。在知识经济时代下，工业企业之间的竞争已经发生了质的变化，已经演变成人的竞争。在生存发展道路上，工业企业必须正视自身运营情况，意识到人才的重要性，把它作为一种可以创造更多价值的资源，需要多角度、多层次开发人才，科学化管理人才，深入挖掘不同工作岗位员工潜能，学会尊重人才，尊重知识，为员工创造一种宽松的工作环境，采用物质与精神奖励相结合的方法，吸引大量优秀人才，并留住人才，避免人才大量流失，造成严重的经济损失，充分利用人才优势，使其转化为一种竞争优势。

5.健全绩效管理体系

工业企业要以社会市场为导向，根据自身发展的具体情况，围绕已有的组织架构、业务流程，构建高效的绩效管理体系，可以聘请一些管理专家，进行科学化的指导，加强内部管理人员的培训，提高他们的综合素质，更好地投身到工作中。还要制定可行的工作流程等，构建科学化、合理化的绩效考核机制。也就是说，在制定绩效考核体系的时候，工业企业要围绕战略目标，根据目标任务、管理机制等，明确企业所构建的战略目标，充分显现关键性的部门业务。而在制定绩效考核指标的时候，必须优化传统单一的绩效考核方法，采用定性与定量相结合的方法，坚持因地制宜的原则，进行合理化的取舍，确保所制定的考核指标更加规范化、合理化，能够有效指导实践工作，要根据运营动态变化，适当调整绩效考核标准以及相关的管理制度，有效控制存在的偏差。这样工业企业管理者也能动态了解各部门发展情况，制定科学化的决策，指导实践。

四、结语

总而言之，在生存发展道路上，工业企业必须把绩效管理放在核心位置，要多角度开发人力资源，提高人力资源利用率，着眼于未来，提高自身的凝聚力、向心力，构建良好的文化氛围，促使员工和企业同呼吸、共命运，共同成长。在日常工作中，员工要明确和自己密切相关的绩效指标、目标，积极、主动参与绩效目标、计划制定中，更好地展现自己多样化的才能。同时，在考核员工绩效的时候，企业要坚持具体问题具体分析的原则，如果员工工作不易量化，要侧重于态度、能力、意识等方面的考核，确保考核更加客观、公正。此外，工业企业要注重自身文化方面的培训，转化相关的核心价值观，不断向员工传递自身具备的价值取向，多渠道激励员工，促使企业、员工绩效同时得到改进、提升。以此，优化调整内部人员结构，减少运营成本，获取更多的经济利润，具有较好的“经济、社会、生态”效益，走上健康持续发展的道路，拥有更加广阔的发展前景。

参考文献：

[1]高百宁.我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究[J].矿山机械,,18:26-29.

[2]李振中.工业企业绩效管理及方法研究[D].西安电子科技大学,.

[3]娄建军.工业企业绩效考核的现状及发展方向[J].中国商界(上半月),2010,12:56.

[4]曾德祥.对工业企业绩效管理工作有关问题的思考[J].中国市场,,13:27-28.

企业绩效管理诊断方法 篇3

关键词：企业管理 绩效考核 烟草绩效管理是烟草商业管理企业重要手段之一，但在实行过程中还存在许多不完善的地方。那么如何不断完善烟草商业企业绩效管理，提升烟草商业企业绩效管理水平呢？笔者浅谈几点意见和建议。

一、绩效管理对烟草商业企业的重要意义

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理是一个完整的系统，通过系统中各环节的循环管理，可以了解员工的优势与不足，进而改善和提升员工的绩效，帮助员工不断提高工作效率，完成工作目标。绩效管理真正目的就是在这个系统中，通过沟通的方式，持续提升个人、部门和组织的绩效，将企业的战略目标、管理方式、管理手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在沟通的前提下与全员一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

随着烟草行业用工制度改革的不断深入，烟草商业企业如何客观公正地对企业员工的工作业绩进行有效的考核并通过考核结果来激励员工，提升管理质量和经营业绩已成为烟草商业企业面临的主要问题之一。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人也就不能适应市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。烟草商业企业也一样，只有通过科学的绩效管理，才能有效地将职工个人目标和企业目标相结合，从而实现烟草商业企业和职工群众共同成长的氛围，最终才能形成企业和职工双赢的局面。

二、烟草商业企业绩效管理存在的问题

将绩效管理等同于绩效评价。没有真正理解绩效管理的真实含义，而是简单地认为绩效管理就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。其实，绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理工作的总结和评价，而远非绩效管理的全部。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，那么就忽略了绩效管理的其他方面，从而将会出现管理混乱的局面。

绩效管理责任不明确。很多企业普遍认为人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理又是人力资源管理的一部分，因此应该由人力资源部门来负责，因此将会导致绩效管理得不到有效实施。

绩效管理对象不清楚。企业绩效管理不仅面向的是广大职工群众，更要面向广大烟草企业管理者，然而，部分烟草商业企业绩效管理者认为绩效管理是管理层对员工的管理，在考核中过多地关注普通职工群众，对企业管理层绩效管理重视不够，从而导致绩效管理达不到预期的效果。

绩效管理流于形式。部分企业绩效考核流于形式，他们往往通过绩效管理对职工的工作业绩进行简单地绩效打分，然后把绩效考核分数直接与绩效工资挂钩。这种以“扣分制”为主的考核办法难以对员工的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识做出科学、合理的整体评价，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分，少干工作少扣分，不干工作不扣分”的现象，不利于员工积极性的调动。通过这样的绩效管理，会导致企业很难发现和挖掘真正需要的战略性人才。

三、针对绩效管理不足的对策

（一）正确认识绩效管理。绩效管理是手段，不是目的。绩效管理是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。因此它需要员工和管理者深层次沟通，通过沟通，管理者把工作内容、工作目标以及工作价值观传递给员工，双方达成共识。

（二）制定切实可行的考核标准。为确保形成一套科学有效的考核标准，我们必须全面分析，科学设置绩效考评指标体系。因此企业要尽可能的完善部门职责、员工各岗位说明书、关键业绩指标，形成人人有事干、工作有标准、结果有评价的局面，为全面开展绩效考评奠定良好的工作基础，使员工从心理上接受考核。

（三）有效发挥绩效评价作用。不要简单把绩效评价和绩效管理等同起来，而应建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效。我们可以通过定期有效的评价，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为进行奖励，对不符合组织发展目标的行为进行一定的约束，通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

（四）形成有效的人力资源管理机制。绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进，建立人力资源管理的良性机制。

企业绩效管理现存问题及解决方法 篇4

(一) 把绩效考核等同于绩效管理现在企业管理中, 有一部分管理者把绩效管理等同于绩效考核, 其实他们有明显区别。

绩效考核是绩效管理的一部分, 是企业为了方便管理制定的一套结构化的制度, 用来衡量、评价并影响与员工工作有关的行为和结果, 考察员工的实际工作业绩, 了解员工发展现状, 以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理包括五个流程, 即准备阶段、实施阶段、考核阶段、总结阶段和应用开发阶段。许多人力资源部将绩效考核和绩效管理混淆, 绩效管理是一种管理技术, 绩效考核只是它其中的一部分。企业常常将绩效考核的结果当做绩效管理, 从而制作出简单的对企业和员工的总结, 从而大大削弱和减少了绩效管理应该起到的效果。

(二) 绩效指标系统缺乏科学性

(1) 在绩效管理的考核中, 由于考核指标没有科学的指导, 模糊不清, 导致被考核的员工成绩不明了, 从而使员工对考核结果持有怀疑态度, 认为不公平, 这就损害了企业的以人为本思想, 使员工利益受到损伤, 不符合企业的宗旨。

(2) 可量化是企业绩效的有力保障, 可是一味地追求可量化, 容易使人力资源部门的人走极端, 容易将考核的各种情况都用数量来表示, 这是不科学的。

(三) 追求短期绩效, 忽视长期绩效

传统的财务指标只能反映企业的短期绩效, 不能反映长期绩效;只能反映最终结果, 不能反映关键过程;只从财务角度度量绩效, 而没有从客户角度度量绩效, 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。

(四) 只重视考核, 缺乏实施沟通

人与人之间的沟通是很必要的, 更因为企业要运转, 所以企业员工和企业管理层次的人员更要及时进行沟通。在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解, 许多员工反映不知道企业的考核是怎样进行的;考核指标是如何得出的;考核结果怎样;考核结果究竟有什么用处等等, 至于自己在工作中存在哪些问题, 而这些问题又是怎样造成的, 该如何改进就无从可知, 管理者也认为考核是比较敏感的, 如果强制按比例划分, 末位淘汰的话, 那就会带来麻烦。如果将结果公开的话, 就有可能导致管理者和被管理者之间的矛盾冲突, 不利于工作的开展。管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下去, 使得绩效管理仅仅停留在了纸上。

二、完善我国企业绩效管理制度的建议

(一) 完善绩效管理制度

1. 提高员工参与制订绩效管理计划程度

绩效管理有效的执行在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解, 而这一切都是以全体员工的参与为基础的, 所以, 要让员工与主管共同设定目标、制定工作的计划和衡量标准, 提升员工对工作的认同感和责任感。

2. 明确绩效管理目标

要认真分析现有的绩效管理制度, 分析实施过程中存在的问题, 完善绩效管理制度。要认真梳理现有的各项规章制度, 消除制度之间存在的矛盾和冲突, 使各项制度形成一个体系, 产生合力。绩效管理不仅仅是人力资源部门的职责, 最为关键的是需要企业各级管理者的组织、参与和推动。应该是上至企业高层领导, 下至一线员工在绩效管理过程中都应该承担相应的绩效管理责任, 应该把绩效管理作为各级管理者日常工作的一部分。

(二) 深化绩效管理认识, 明确定位

绩效管理是人力资源管理部门与其他职能部门共同开发的, 是帮助企业各部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待绩效管理, 而不能抱着一种应付, 甚至是抵制的心态来否定绩效管理。绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向问题, 做好绩效管理, 必须首先明确绩效管理的目标与方向, 使企业绩效管理从开始就走在正确的道路上。

(三) 重视与员工进行沟通

企业只有通过与员工的有效沟通才能保障企业的绩效管理制度符合各个部门以及员工的实际情况, 才能保障绩效管理的执行力度和深度, 所以, 应该重视在绩效管理过程与员工的沟通。在考核之前, 主管人员要与员工共同确认工作的目标和应达成的绩效标准;在绩效管理实施过程中, 主管进行阶段性的检查时应及时向员工反馈前阶段存在的问题, 指导员工在下一阶段中进行改进, 而且要听取员工的意见, 必要时对工作目标进行修订;在评估结果环节, 与员工共同分析工作中存在的问题以及需要改进的地方;在考核结束后, 主管人员需要与员工进行绩效面谈, 共同制定今后工作改进的方案。通过提高员工参与制订绩效管理计划程度以及绩效管理过程中与员工有效的沟通, 可以加深员工对绩效管理的认识, 从而使得绩效管理的动力更加强劲, 传导更加畅通, 在提高员工能力的同时达到企业的发展要求。

(四) 采用科学的考核手段

传统的绩效考核可以归结为“德能勤绩”式、“检查评比”式、“总结报告”式、“人事考评”式等几种典型模式, 方式方法上都有片面性和不科学性。现代绩效管理的考核手段通常有关键业绩指标 (KPI) 法、360度打分法、平衡计分卡 (BSC) 、EVA价值管理、技能矩阵等方法。在实际应用中, 可采用其中一种或多种工具, 其中“关键业绩指标+360度打分+技能矩阵”, 是一种比较先进的考核方式, 可避免因单一工具造成的考核缺陷。

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2006年6月版

企业绩效考核方法探讨 篇5

绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经被很多企业所接受，不少企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力。然而，很多企业都有这种感觉：聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统，最后都没有实现预期效果。不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，绩效考核的方法是否合理、是否科学都会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核方法是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。绩效考核是企业HR永恒的话题，如何选择与管理环境相匹配的方法？本期HR经理沙龙有幸邀请了四位来自不同行业、不同类型的HR管理者，就企业的绩效考核方法进行了深入的交流与探讨。主持：马欣川华南师范大学人力资源研究所副所长、教授嘉宾：牟健元征科技股份有限公司人力资源总监易剑开发科技股份有限公司人力资源部经理曹志强华成峰实业有限公司人力资源部经理马欣川：聪明的企业管理者将绩效考核看作是与员工进行有效沟通、使员工了解企业希望他们做什么的一个机会。同样，绩效考核对员工来说也很重要，它回答的基本问题是：“我干得如何？”任何组织中的员工都想要得到反馈。一般来说，绩效考核能够提供以下几个方面的反馈：放心－－员工正在贡献和做正确的事情；了解－－绩效考核对客户的影响；衡量标准－－绩效考核的适当性，稳定的考核标准很重要；承认－－员工绩效考核的重要性和价值。绩效考核作为绩效管理中的关键环节，可以帮助企业修改绩效计划：确定新行动计划以改进下一年度的计划；确认应当继续的行为。以此实现企业的战略目标。总的来说，绩效考核的方法有二类，一是系统考核方法，这类方法多与组织的战略目标、企业文化、核心能力培养等有关，如目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等。二是衡量关键职务改造履行情况的考核方法，如比较法、排序法、关键事件法。牟 健：谈到绩效考核的方法，我有四点看法：

一、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。这并非否定专家的理论。绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，却也是令企业HR最为头痛的话题。很多企业HR都在慢慢意识到，来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。所以：第一，要博学，为自己打好理论功底；第二，要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会；第三，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。

二、不要迷信任何一种考核方法。不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。但我们也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素；第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性；第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性不强。另外，360度考核是对员工的全方位考核，定性考核的标准无法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤绩考核方面曾经设立了公司规范度，包括下班五分钟内把桌面整理清楚、上班需打领带等一系列规范，但考核在执行过程中会打折扣，实际上收不到应有的效果。同样，定量考核也存在着相应的问题。首先，并非所有考核都能用定量来衡量；其次，即使能够定量，数据的来源和收集渠道相当困难。所以，要针对不同的对象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理综合运用所有考核方法当中适用的部分。

三、健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的前提。绩效考核体系是公司众多的管理制度之一，但其建立和实施是一个系统工程，不可能独立运行，要依赖组织环境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核结果的运用，首先要提高整个组织的绩效，其次要奖励个人，但如果没有相应的制度保证考核结果的推广、运用，考核也就失去了意义。从绩效考核的角度讲，这里的健康型组织应具有如下特征：第一、绩效考核得到领导的重视和支持；第二、有良好的企业文化氛围；第三、高素质、敢于坚持原则的管理团队；第四，相关制度的完善。和绩效考核体系相辅相成，并对绩效考核体系提供支持或反作用的制度包括：第一、岗位管理制度。岗位、职位的设立，岗位价值评估，岗位说明书的编撰，岗位调整，职务升迁制度等都是进行绩效考核以及进行整个人力资源管理的基础。第二、薪酬管理制度。包括结构、使用范围、变化、以及考核结果对它的反作用。岗位管理制度和薪酬管理制度不仅是绩效考核的基础和前提，同时使得绩效考核的结果得以运用，既成为员工考核的激励机制，也是员工参与考核体系的关键。另外，考核前一定要营造相应的气氛，进行相应培训，考核要公开、公平、透明，考核结束后要得出结果分析报告，及时接受员工的反馈、申诉，保证考核结果对公司、对部门经营目标的调整和实现，保证公司管理的改善，对员工的积极性和整个组织的绩效形成促进。

四、绩效考核文化的建立。外部的考核理念和考核方法不一定适合公司，甚至自己公司建立的绩效考核体系仍然不一定适合公司内的每一个岗位，所以，不要指望完美到每个员工的考核结果都精确到小数点后多少位，不要为了考核而考核。简单、关键且实用的考核方法就是好的考核方法，要建立适合本公司的绩效考核文化，通过此使员工感受到公司对其的要求、鞭策、激励。马欣川：牟总监的观点非常有道理，他提到的一些做法企业可以做一些参考。负责绩效考核的人

都知道，影响绩效考核效果的因素有很多，突出表现在以下七个方面：1.不知道为什么要考核2.考核缺乏标准

3.考核方式单一4.考核方法选择不当5.职工对考核体系缺乏理解6.考核过程形式化7.考核结果无反馈如何解决影响绩效考核效果的因素的问题，我们请开发科技人力资源部的易剑经理谈一点看法。易剑：前段时间，德勤公司的调查数据显示，有4%的企业完全不谈考核。30%左右的企业将绩效考核做的比较好，余下60%左右的企业尚处于完善阶段。这说明，大多数企业仍备受绩效考核效果因素的影响。解决这个问题的首要前提是建立和推动高效的绩效考核体系，我的经验有如下16个字：高层重视，全员参与，持续改进，立足长远。高层重视是指企业HR要将绩效考核的理念引入总裁的观念，让他来推动；全员参与是指企业HR对企业员工培训和宣传的过程；持续改进是指所有企业都不可能建立一蹴而就的绩效考核体系，而是一个不断改进的过程，要引进、试点、完善、推广。同样，企业HR推动这一体系建立的过程也是一个不断改进的过程；立足长远，绩效考核体系的建立在短期内很难见到效果，要立足长远。我们讲的是，一年建系统，三年成文化。在绩效考核建立及运用的过程当中，消除影响绩效考核效果的因素要靠人力资源部。人力资源部在绩效考核中所起的作用主要有三个方面：第一、建系统、做文化、做政策；第二、管数据，建立完善的绩效考核过程当中的数据，让各个环节的人共享、使用；第三、不断学习，不断改进，并对部门进行指导和监督。开发科技有1000余名技术、管理人员，几千名操作工人。包括月度、季度、年度考核。月度考核体系主要针对操作工人，一般交给各个部门去考核，公司不进行统一管理；季度考核主要针对技术工程师、管理人员、主管层面。年度考核是全面的绩效考核。开发科技主要采用岗位KPI绩效考核体系，有如下几个特点：第一、电子化、无纸化。开发科技很早就采用了LOTUS系统作为管理数据的基础、经营操作的基础和效率的基础。跟ISO部门长期合作，建立了自己的绩效考核体系，如何优化窗口，如何建立指标，如何进行员工反馈，在LOTUS平台上都有不同的窗口。第二、连续的数据管理。员工进入公司起就有一个工号，他在公司工作了多久、每年的绩效表现，都可以从数据系统中调出。第三、统一反馈。在反馈上，公司原来的做法是由部门、主管去做，后来改为人力资源部统一反馈。员工每个月见到工资单的同时，就见到了考核成绩。这既避免了管理者不沟通、不反馈的问题，也使员工更积极、主动地去关注绩效考核，在绩效考核成绩不好的时候，会主动与上级沟通。第四，直接而广泛的运用。推动绩效考核的最好办法是将其直接运用于人力资源管理工作的方方面面，这种运用是由人力资源部，而非部门监控的。在进行晋升、加薪、培训等政策制定的时候，人力资源部根据连续的数据作为决策的依据。这样避免了决策的盲目性以及考核的非连续性。开发科技的考核主要包含几个方面：工作业绩占70%，衡量产出、工作业绩表现，每个季度有3~5个KPI指标，由上、下级沟通后制定；行为、态度、品行占15%，因岗位因人而宜，由各个部门自行制定；加点占15%，用来衡量季度KPI中未包括、但在员工工作中也会体现的方面，也用来鼓励员工创造性贡献的行为。通过这样考核体系的建立，将绩效分为A、B、C、D、E五级，代表优秀、良好、合格、需改进、不合格。我们认为，绝大多数的员工都在C级以上，A级员工控制在20%以内，D、E级员工控制在5%，其他不加以控制。但人力资源部门要控制每个部门的绩效考核平均分，不高于79分，这样可以将公司各个部门的绩效考核分数放到同一个层次内来衡量，有利于公司政策的制定。马欣川：易经理与我们分享了他所在公司的宝贵经验，对我启发很大。我们现在讨论一下绩效考核的内容与结果的运用。我们知道，企业绩效考核主要考核以下几方面内容：完成工作任务的情况工作结果和产出行为结果与行为的统一体实际收益＋预期收益绩效考核的内容要求清晰、明确，与员工工作紧密相关，并以此建立一套评价标准，根据标准选择恰当的考核方法。可见，考核的内容与绩效考核的方法也是正相关的。我们现在请华成峰企业人力资源部曹志强经理给我们介绍一下他的一些经验。曹志强：华成峰公司成立于1997年，以提供IT应用产品和技术服务为主营业务。作为IBM在国内的八大分销商之一，目前在IBM高端产品全国市场上排名第二，华南第一，公司员工接近200人，70%为专业技术人才。作为IBM的重要合作伙伴，IBM的绩效管理理念对公司领导的管理思维有着较大影响。公司从成立到现在，一直在尝试找到适合公司自身状况的考核体系。华成峰最初的考核并不是全方位的考核，只是在一些易于进行考核的部门进行了尝试，但没有成功。主要的原因在于：一是指标过细、周期过密，细到每天的每一个产出或能力，比如产品合格率、沟通能力，而且每天都要进行考核，过细、过密的考核使流程无法操作，员工疲于应付；二是有的指标太过空泛，比如“综合能力”指标，考核时无从下手。2003年初重新开始构建绩效考核体系，前后花了三个月时间初步建立了公司绩效管理的框架，并在实施过程中不断丰富和完善。公司认为，设立绩效考核的目的主要有三个：第一、目标导向。每个员工都有自己的工作职责，通过考核标准告诉员工工作的主要方向。第二、为上下级之间建立正式的沟通渠道。第三、内激励。给员工提供一个自我激励的渠道。对绩效考核的方法，我认为，人力资源部首先要为职能部门的管理人员普及绩效考核知识、理论，使其了解人力资源管理在企业中的重要性、职业经理人的角色，最关键的是建立人力资源部门与其它职能部门的对话基础，赢得考核实际操作者的理解和支持；其次，通过与职能部门领导、主要优秀员工访谈，结合企业实际，为职能部门建立具体的绩效考核指标体系。在指标体系设计上，我们借鉴BSC的管理理念，主要采用四个方面的指标：客户满意度、流程执行、成本控制、学习和成长性。这一指标体系的建立大约花费了2~3个月的时间。指标体系建立后，对职能部门经理进行培训，如何根据这一指标体系进行评分才能做到公平公正。这一系列步骤后，即进行正式的考核。绩效考核的结果运用主要在二个方面：一是人事的变动。考核成绩不好的员工，持续到一定阶

论企业绩效管理 篇6

摘要：在现代企业制度中，如何设计和建立一套科学的、符合国情及适应企业战略发展需要的绩效管理体系，对现代企业来说，是一个全新而重大的课题。从企业绩效管理的定位、环节出发，针对实施绩效管理过程提出一些解决的策略。绩效管理体系是建立现代企业人力资源管理制度的前提和核心，是最具系统性的评价工程，其过程和结果将直接对人力费源工作的其他方面产生影响，进而左右公司人力资源政策乃至整体运行效果。

关键词：绩效管理；绩效考核

1绩效管理的定位

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标，绩效管理主张采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，提高员工和组织的素质，最终实现组织发展战略和目标，绩效管理的实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。

绩效管理也是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。它是以目标为导向，管理者与员工在确定目标与任务要求及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任的共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功实现目标的过程，它不仅是一种量才的手段，也是一种管理方式。

2目前绩效管理中的常见问题

(1)绩效管理仅为人力资源部门的责任。绩效管理与人力资源管理存在非常紧密的关系，然而绩效管理不能仅仅是人力资源部门的责任。当前绩效管理所存在的最普遍的问题在于，业务主管认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间，分散业务部门的精力。因此，为人力资源部门组织绩效考核时设置了很大障碍。

(2)绩效指标设置过于繁琐或单一。当前大多数企业都意识到了绩效管理的重要性，都在推行绩效管理，遗憾的是，绝大多数企业的绩效考核最终要么推行不下去，要么流于形式。考核表复杂，考核指标多，难以衡量，抓不住重点；或者绩效考和的指标过于简单粗糙，结果绩效指标一再修改，仍然无法满足企业需求。

(3)过于关注短期结果，忽视长期或过程绩效。很多企业仅仅采用单一的财务指标考核代替企业的绩效考核，这一相对滞后的绩效衡量指标过于强调企业的短期利益而忽视了将绩效考核与企业战略目标的结合。这对企业经营管理者和员工都产生较大的负面影响，这样的绩效考核忽视了对绩效管理全过程的把握和指导、沟通，不能为被评估者提供相应的帮助。因此，有效的绩效考核必须将企业的短期绩效和长期绩效协调起来。

3如何建立有效的绩效管理体系

(1)注重持续的互动沟通。绩效管理是一个管理者与员工之间的互动沟通的过程，目的是完成员工个人的目标进而达到企业的战略目标。沟通包含着一种双向机制，一是将企业意图和经营目标传递给部门和员工，激发员工积极主动完成任务，不断创新的目标传递机制；二是，员工的绩效成果和企业的绩效成果能够被及时监测、记录、收集、分析和评估，并及时反馈到管理层，为企业经营管理者提供决策依据的反馈机制。

(2)明确绩效考核目标和原则，绩效考核的目标在于通过对企业员工进行考核、监督、控制、激励，帮助确定其职业发展方向。这也是企业进行绩效考核的关键所在，这样能增进员工的安全感、成就感、对企业的认同感，达到员工为企业做贡献的效果，同时也为企业结构调整和发展方向的决策提供一定的参考依据，绩效考核的原则为公开、公平、客观、科学。

企业绩效管理的创新性思路和方法 篇7

一、企业内部管理中绩效管理的现实情况

在大多数企业的内部管理绩效管理中, 管理人员和工作人员都没有认识到绩效管理的重要性, 他们对绩效管理的了解不是很深。许多企业的绩效管理都只是给每个工作人员发一张考察问卷, 让他们自己填写评价内容, 并让管理人员对工作人员的工作表现做出总体评价, 最后将结果统一交给人力资源部门。大多数企业的绩效管理目标与企业的战略目标不符, 绩效管理的目标是管理人员根据各个部门的性质来制定的, 而与企业的整体目标没有什么管理。绩效管理与企业的文化息息相关, 但是大多数企业的绩效管理没有联系企业文化, 无法促进企业文化的发展。而且大多数企业的绩效指标太多, 涵盖了许多方面, 但是却难以进行。企业绩效管理各个级别参与者在职能和责任方面的分工不是很明确, 而且忽视了工作人员在绩效管理中的作用。绩效管理缺乏创新性, 从而导致管理工作止步不前, 无法获得更好的效果。

二、企业内部管理中绩效管理缺乏创新性的原因

在目前许多企业的内部管理绩效管理中, 缺乏创新性, 主要是因为企业忽视了绩效管理的双向性, 没有让高层管理者、管理人员和工作人员都加入到绩效管理工作中。虽然制定了绩效管理的相关制度, 但是却在落实的时候没有用到制度, 而是主要是根据个人的主观看法来决定绩效考核的结果。管理人员在进行考核时, 他们对工作人员的喜好程度, 两者之间有没有矛盾都会极大地影响考核内容。同事之间互相评价的时候, 也会因为不想得罪其他人而都写良好评价, 无法形成真实、准确的考核结果, 更无法促进工作人员在工作上的进步。

三、企业内部管理中绩效管理的创新性思路

在企业内部管理的绩效管理中, 需要一条创新性的思路, 确定清晰的绩效目标, 使得绩效管理至始自终都能够朝着正确的方向前进。绩效管理的目标需要分成各个子目标, 并通过一个个子目标的实现最终达到企业的战略目的。规范内部管理的程序, 使得管理手段更加科学, 增强企业管理人员的管理能力。并加强工作人员对个人绩效的管理, 提高其绩效管理的水平, 从而分担管理人员的管理任务, 使其有精力去处理更多其他的工作。绩效管理不是单向沟通的, 关系到管理人员和工作人员两个方面。管理人员通过与工作人员的沟通, 树立工作人员在绩效方面应该达到的目标, 并进行进一步的沟通, 帮助工作人员提高其绩效效果, 从而达到最初设定的目标。

管理人员每过一段时间就要利用科学方法对工作人员的绩效进行全面的考察, 发现工作人员在绩效方面的问题, 针对这些问题制定相关的解决方案, 不断促进工作人员的发展。绩效管理的创新性思路之一是让工作人员将绩效管理当做个人事务, 而不只是管理人员的工作。高层管理者支撑整个绩效管理工作, 人力资源管理人员制定绩效管理的计划, 梳理绩效管理的流程, 提供绩效管理的工具, 并给与必要的帮助, 普通管理人员是绩效管理方案的实现者, 直接与工作人员进行绩效方面的沟通和管理。在这里, 管理人员是实施方案的重要角色, 他们是实现绩效管理方案和增强工作人员绩效的直接负责人。因此, 他们需要转变传统的绩效管理观念, 做好绩效管理的沟通、辅助、评定工作。

四、企业内部管理中绩效管理的创新性方法

在企业内部管理绩效管理中, 需要寻求创新性的方法来提高绩效管理的效果。首先, 企业需要改变传统的观念, 树立科学的绩效管理观念。管理人员要认识到绩效管理并不只是考核那么简单, 而考核也不单单是对工作人员的工作表现进行考察和评价。绩效管理含有绩效方案、考核评价、沟通咨询、辅助改进等环节, 绩效管理工作并不能只重视结果, 而要重视中间环节。如何评价工作人员的绩效, 如何反馈给工作人员并促进他们改进都是非常重要的。对此, 可以加强绩效管理的培训, 管理人员通过培训可以学会如何更科学地开展绩效管理工作, 工作人员通过培训可以树立绩效管理的正确认识, 并主动参加绩效管理。绩效管理需要企业的整体战略目标联系起来, 并结合企业的文化。营造公平合理的绩效管理气氛, 让每个工作人员都认识到绩效管理是一种促进自身进步和提升的有效方式, 而不是督促他们提高工作效率、做更多工作、更好地工作的工具。管理人员要在绩效管理工作中更加客观, 不要受主观因素的影响。

五、结语

加强绩效管理工作的质量, 提高管理人员的绩效管理水平, 是企业能够走向繁荣的重要影响因素。虽然绩效管理体系已经发展得很成熟了, 但是许多企业在开展绩效管理工作的过程中还是会出现许多问题。大多数企业在内部管理的绩效管理中, 没有树立正确的意识, 把绩效管理看成简单的考核工作, 而且在考核工作人员的绩效时, 也不太合理。因此, 企业需要从创新性的思路出发, 寻求创新性方法, 解决绩效管理中存在的问题, 提高绩效管理的水平。

参考文献

[1]邓鸿伟, 刘博.集团企业中绩效管理存在的问题及其解决对策探讨[J].经济管理者, 2012, (3) :124.

[2]吴明月, 刘文通.交通工程企业人力资源绩效管理创新研究[J].改革与开放, 2011, (8) :81-82.

[3]薄玲梅.浅析我国中小企业绩效管理问题[J].山西高等学校社会科学学报, 2011, 23 (12) :50-51.

企业绩效管理诊断方法 篇8

一、现阶段供电企业员工绩效考核方式存在的问题

随着市场经济的不断发展, 供电企业在进行结构优化与转型的过程中, 不断进行管理模式的深入探索, 提升自身的管理质量与水平, 虽然取得了一些进步, 但是从实际情况来看, 其依旧存在不足, 尤其是在供电企业员工绩效考核方面由于受传统思维的局限, 员工绩效考核方式在科学性以及有效性存在严重问题, 在很大程度上制约了供电企业管理体系的发展, 对人力资源管理工作的开展带来消极影响[1]。一方面在现有供电企业员工绩效考核方式之中, 由于过强调供电企业自身的利益, 缺乏对员工个人意志的重视, 因此阻碍了供电企业员工工作的积极性与主动性提高, 造成工作效率低下, 对供电企业的发展带来不利影响。另一方面供电企业员工的个人收入与绩效考核之间缺乏必要的联系, 供电企业一般采用岗位工资制度, 岗位的不同决定了收入的差异, 虽然岗位工资制度在一定程度上改变了传统的收入方式, 保证了收入的公平性, 但是依旧难以真正将供电企业员工的收入与工作内容结合起来, 使得绩效考核方式的科学性与有效性得不到真正保证[2]。

二、目标管理绩效考核方式在供电企业中应用的意义

将目标管理与绩效考核工作有机的结合起来, 能有效提升供电企业员工绩效方式的科学性, 实现供电企业绩效考核方式的优化与调整, 弥补现阶段绩效考核方式存在的不足, 推动供电企业员工绩效考核工作的有序开展。

目标管理制度有彼得·杜拉克首先提出, 作为一种科学的管理机制, 能够实现工作目标的科学分配, 使得企业各部门能够根据目标, 进行资源的合理分配, 充分发挥自身工作的积极性与主动性, 推动工作的有序开展。而将目标管理制度融入到员工绩效考核方式之中, 能够使得供电企业逐渐尊重到员工个人的意识, 平衡企业员工的个人价值与供电企业的健康发展之间的关系, 提升企业员工工作的积极性与主动性[3]。同时目标管理在绩效考核方式中地应用能够实现收入分配方式的调整, 将供电企业员工的个人收入与绩效考核体系结合起来, 提升收入分配的科学性与合理性, 从根本上满足供电企业健康发展的客观要求。

三、供电企业员工目标管理绩效考核方式实现的方法途径

1. 供电企业员工目标管理绩效考核方式实现应遵循的原则

(1) 供电企业员工目标管理绩效考核方式的实现必须要遵循科学性的原则。供电企业员工目标管理绩效考核目标的实现, 要充分体现科学性的原则。只有从科学的角度对供电企业员工的构成体系、目标管理内涵、管理方式以及绩效考核方式等多种因素, 进行细致而全面的考量与优化, 只有这样才能够最大限度的保证供电企业员工目标管理绩效考核能够满足实践的要求。只有在科学精神、科学手段、科学理念的指导下, 我们才能够以现有的人力资源管理体系为基础, 进行供电企业员工目标管理绩效考核的科学探索与研究。

(2) 供电企业员工目标管理绩效考核方式的应用必须要遵循易操作的原则。由于用供电企业员工数量众多, 岗位职责复杂多样, 无形之中增加了员工绩效考核工作开展的难度, 难以实现供电企业员工目标管理绩效考核的细致处理与操作, 为了适应这一现实状况, 用供电企业员工目标管理绩效考核在实际应用的过程中, 就要尽可能的绩效考核的实用性, 减少外部环境对供电企业员工目标管理绩效考核工作的影响。所以供电企业员工目标管理绩效考核必须进行简化处理, 降低操作的难度, 使得在较短时间内, 进行批量操作, 保证供电企业员工目标管理绩效考核工作进行的速率, 提升绩效考核工作的质量与水平。

2. 供电企业员工目标管理绩效考核方式实现的途径与方法

(1) 进行管理目标的分解

供电企业相关部门应根据供电企业绩效考核工作的实际要求, 对管理目标进行科学分解, 通过目标的分解一方面能够为员工绩效考核工作提供一定的参考, 将员工绩效考核工作与实际工作目标结合起来, 实现考核工作的量化处理, 从而能够在一定程度上提升绩效考核方式的科学性[4]。另一方面管理目标的分解, 也能够积极有效地推动绩效考核工作的进行。

(2) 对相关工作进行科学分析, 进行岗位工作标准的确定

为了保证岗位工作标准确定工作的顺利进行, 就需要根据不同岗位的具体工作内容, 进行工作分析, 根据每具体的一个工作目标, 进行绩效考核标准的确立, 从而能够确保供电企业不同工作岗位绩效考核方式的科学判定, 推动绩效考核方式的有序进行。

(3) 进行目标管理绩效考核等级的判定

为了确保目标管理在绩效考核方式中的实现, 需要我们对考核工作进行分级, 通常情况下, 进行逐级考核, 以季度考核方式为例, 采用单位绩效考核季度奖=来进行计算, 并以此为切入点来确立供电企业目标管理绩效考核等级, 一般将划分为5个等级, 以满足实际的考核要求。

参考文献

[1]刘铁.供电企业员工目标管理绩效考核方案初探[J].大科技, 2013, (5) :13-14.

[2]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].新疆农垦科技, 2013, (7) :69-70.

[3]孙洪娟.浅析企业员工绩效考核制度[J].商品与质量:科教与法, 2014, (3) :89-90.

企业绩效管理诊断方法 篇9

1 绩效管理在企业管理中的重要地位

人力资源是企业众多资源中最重要的资源。绩效管理的目的就是有效激励人力资源,通过人的努力将企业其他各种资源的利用效率最大化。世界某著名人力资源顾问公司和美国商业周刊曾经做过一次联合调查,调查结果表明,企业成功的第一要素是绩效管理。科学规范且人性化的绩效管理体系,能将员工的个人目标同组织目标协调一致,将员工的个人绩效与组织绩效整合起来,是企业实现发展战略目标、提高竞争力的重要手段。

2 企业绩效管理普遍存在的问题

2.1 绩效管理未形成体系

企业的绩效管理普遍没有形成一套完整的体系,多数企业只抓住了绩效管理体系中的一个环节——绩效考核,绩效管理工作的开展仅限于绩效考核,而绩效分析、绩效反馈、绩效改进等工作没有引起企业足够的重视。

2.2 片面理解绩效管理的作用

许多企业对绩效管理作用的理解过于片面,往往把绩效管理的作用定位在对员工进行考核,用考核结果确定员工的工资,忽视了绩效管理最终的目的是致力于帮助企业实现其战略目标和远景规划,从而大大减弱了绩效管理的作用。

2.3 绩效指标设计不当

各部门、各岗位的绩效指标与企业的总体目标脱节,不是围绕企业的计划和目标分解得到,二者之间没有实现有效的承接,而且往往考核标准模糊,定性化指标多,难以准确量化。在考核时考核者通常根据自己对被考核者的主观印象来进行,导致考核不公正、考核结果指导性不强,影响了绩效考核的效果。

2.4 各方面对绩效管理的参与度低

在绩效管理过程中,人们往往认为绩效管理就是人力资源部门的事,其他部门和员工的参与度不高,只是被动地接受,没有意识到真正的实施者是各个部门、各级领导和员工,这样绩效管理的实施就容易流于形式。

2.5 强调最终结果而忽视过程督导

企业普遍重视绩效考核的结果,而往往忽视对绩效管理过程的关注。殊不知,一旦成为结果就很难改变。因此管理者应重视过程督导,只有在“督”和“导”的过程中发现问题、解决问题,才能保证产生一个好的结果。

3 绩效管理的改进方法和步骤

通过对企业绩效管理存在的问题进行分析,可以看出,企业对绩效管理的理解存在偏差,在实施过程中往往对一些实施技巧把握不当,而最大的问题是企业缺乏一整套完善的绩效管理体系,从而导致实施效果不佳。因此,必须运用系统的方法对企业绩效管理加以改进。

3.1 组织目标的确定

先要对企业的战略目标进行重新审视定位,这是核心,也是一切工作的前提。下一步要对战略目标进行分解,形成阶段性目标,比如中长期规划、年度计划目标等。

3.2 根据目标层层落实责任

根据组织战略目标,确定各部门职责任务;根据部门职责任务,确定部门内部各岗位职责任务,将组织的阶段性目标层层分解到各个岗位。

3.3 制订绩效管理实施方案

绩效管理实施方案应对执行绩效管理作出深入细致的规划,包括绩效管理的组织领导、主管部门、职责分工、绩效考核指标体系、绩效评价体系、绩效考核周期、绩效反馈、绩效管理的持续改进等,要明确每个步骤的具体要求。

3.4 绩效管理的组织领导和职责分工

先要明确各部门、各岗位在绩效管理中的责任。从绩效管理在企业中所处的地位我们可以看出,绩效管理是“一把手工程”,企业的最高管理者必须亲自挂帅,强力推动。另外,要明确绩效管理的主管部门,由主管部门具体组织实施。在推动的过程中,可以成立专门的领导组,由人力资源、规划、财务等各个方面的人员组成。领导组由企业的最高管理者任组长,职责是研究制订实施办法,及时研究解决实施过程中遇到的问题。同时,在实施初始就要明确规定各部门、各岗位在绩效管理中的责任,让各部门、各岗位人员明白自己是绩效管理的实施者,承担着哪些具体责任。

3.5 确定绩效考核指标和权重

绩效考核指标可分为三大类:工作业绩指标、工作能力指标和工作表现指标。工作业绩指标主要包括本部门或本岗位的经济指标和工作目标,指标的设置应根据部门或岗位所承担的职责确定,对每个考核对象选取几个关键业绩指标,并根据其对组织目标实现的重要程度确定权重;工作能力指标主要评价考核对象在工作中体现出来的知识、技能,亦即任职岗位所要求的能力条件;工作表现指标主要考察员工的工作态度、工作作风,可细分为几项主要的要求。

一般来说,对每个岗位的员工都应有这三类指标的要求。其中,工作业绩指标所占权重应大于工作能力指标和工作表现指标,突出“绩”的重要性,体现员工工作对组织目标的实际贡献。

确定考核指标时要注意:①考核指标不宜过多,要具体对象具体分析,运用科学的方法确定每个考核对象的关键性指标,突出重点,抓住关键,否则就会导致“冲淡主题”,甚至偏离目标;②要运用科学的方法确定各考核指标之间的权重。对组织来说,哪个指标对组织目标实现的影响最大,哪个指标就最重要,这样也就为考核对象明确了工作的主要方向;③考核指标要尽量量化,这样才能使考核工作具有可操作性,考核结果具有客观性。

3.6 确定考核周期

考核周期的确定,应以评价结果客观有效并便于操作为原则。在一个年度内,企业一般在经营一段时间后就要对企业的经营成果进行阶段性小结,总结经验,吸取教训,及时纠偏,以确保完成年度计划目标。工作业绩是员工在一段时间内取得的工作成果,与企业的经营成果直接相关,因此,也应当及时总结分析,有利于员工及时对自己下一阶段的工作目标进行修正。其考核周期可以划分为几个阶段,比如一个月、一个季度等。如果员工的工作态度出了问题,就会直接影响到工作业绩,因此工作表现指标的评价周期也要短。工作能力不是短期内能够提高的,因此对工作能力的短期评价意义不大,还会增加考核的工作量,因此以年度作为评价周期为宜。

3.7 构建绩效评价体系

考核指标和考核周期确定以后,由谁来进行评价?如果由个别人来评价,由于每个人所站的角度不同,认识上可能存在一定的主观因素,因此容易出现偏差。绩效评价应采用全方位评价的方法,即由考核对象的上司、下属、同事以及自己,甚至外单位等各方面的人员从各个角度来评价,形成全方位的绩效评价体系。这样的一个评价结果才能更加客观准确,避免片面性。但这些参与评价的人由于与考核对象之间的关系不同,对其工作的认识深度也不同,因此其评价所占权重比例也应不同。一般来说,上级是考核对象的主管,对考核对象承担直接领导、管理和监督责任,对考核对象的工作业绩、工业表现和工作能力了解最深,其考核评价权重应最大;下级考评、同级互评以及自我考评有其局限性,所占权重比例不宜过大。

3.8 加强过程控制

在绩效管理实施过程中,企业要重视对过程的控制。首先应进行充分的沟通,可以采取培训的方式,让各方面的人员了解绩效管理的方式,自己的目标任务,自己在绩效管理过程中所承担的责任。这样才能各司其职,各负其责。在实施过程中,主管要和下属保持适时的沟通,对下属遇到的困难和问题及时进行指导。在不断的交流过程中,主管能够准确掌握下属的工作进度、质量、工作态度和工作能力,从而有针对性地帮助其改进工作,提高业绩。由于了解得深入,对其绩效也会得出一个准确的评价。

3.9 绩效反馈

绩效考核结束后,必须向考核对象进行反馈。这是必不可少的一个环节。因为考核的目的不仅仅是为了确定每个人的工资,更重要的是要明确下一步的努力方向。绩效反馈采取的主要方式是绩效面谈。在绩效面谈时,不仅仅要告诉员工考评结果,更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的结果,让员工明白自己的优点和不足在哪里,哪些值得坚持下去,哪些需要改进,共同制订下一个阶段的工作计划,这样就形成一个不断改进和提高的循环过程。

4 绩效管理和企业文化

在对企业绩效管理实施系统性改进时,有一个问题是不可忽视的,那就是企业文化。绩效管理的实施效果深受企业文化的影响,有的企业也按部就班地进行了绩效管理体系建设,但在推行中却遇到了问题。因为在其内部对绩效管理的认识已经形成一种思维定式,某些人对绩效管理的错误认识已经根深蒂固。如果这些认识不消除,就会影响绩效管理的实施效果。要想对绩效管理进行系统性的改进,必须从观念上有所改变。企业上下必须形成共识,即企业管理的第一目标就是追求优良的绩效,必须运用科学的方法去实施绩效管理,每个人在绩效管理中都应承担自己的责任。树立起这样的观念,绩效管理就有了一个推行的良好“土壤”。绩效管理的变革能够促使企业文化发生变革,而良好的企业文化又能够推进绩效管理的有效开展。

5 结束语

企业绩效管理是一个系统的管理过程,贯穿于整个企业管理活动中。同时,绩效管理是一个逐步改进和发展的循环过程,企业应在一个阶段之后对绩效管理体系执行情况进行诊断分析,提出改进措施,使绩效管理体系更加完善。

摘要：绩效管理在企业管理中占据着非常重要的地位,对绩效管理普遍存在的问题进行了分析,提出了对绩效管理进行系统性改进的方法和步骤。

企业绩效管理诊断方法 篇10

关键词：石油,销售企业,绩效管理

成功的实施绩效管理不仅能够帮助企业不断自身高自身的管理水平, 而且还能够通过有效的目标分解来逐渐实现战略目标, 最终使企业能够达到利润最大化。科学有效的绩效管理能够对企业各个部门以及员工不断改进自身的行为提供很好的引导作用, 使其工作的主观能动性得到极大程度的发挥, 并且努力提高自身的工作绩效。随着社会的发展和现代企业制度的不断完善, 绩效管理在企业中受重视的程度越来越高。

1 绩效管理的作用

首先绩效管理能够为物质激励、人员的调配以及员工的日常精神激励提供必须的而且重要的依据以及评判标准, 使得企业对于员工的激励作用变得更为有效;其次, 通过设定相应的绩效计划、考核以及反馈, 可以不断改进并且提高企业管理者在管理方面的能力以及成效;再次, 通过对于目标的层层分解, 绩效管理可以保证企业战略目标的最终实现。

2 石油销售企业绩效管理常见问题

2.1 企业管理者的认识存在一定误区

对于我国的石油销售企业而言, 由于销售管理者的素质参差不齐, 因而有一些人员的业务素质不高, 因此其对于绩效管理的认识往往仅停留在概念阶段, 而没有科学系统的认识, 存在一定的误区。例如, 将绩效管理与企业传统的人事管理系统等同起来, 对于员工的绩效管理仅仅依据其原来的表现进行评价;认为绩效管理是人力资源部门的事情, 并非所有部门以及人员都要进行的一项工作。

2.2 绩效管理不够系统

从目前石油销售企业的绩效管理总体情况来看, 尚未建立起系统的绩效管理体系, 很多管理流程都流于形式, 并未真正起到应有的作用。

2.3 缺乏系统的绩效沟通

仔细分析石油企业销售的绩效管理过程可以发现, 员工对于绩效管理缺乏普遍的认同感, 其对于自己的工作目标与组织目标间的关系并不清楚, 这就是沟通不善所造成的。

2.4 反馈机制尚未建立

在石油销售企业中, 之所以绩效沟通不良, 其中一个主要原因就是反馈机制还没有建立起来, 因而员工并不清楚自己在工作中的问题所在, 因此也就无法来改进自己工作中的这些问题。

3 解决石油销售企业绩效管理常见问题的方法

3.1 提高管理者业务素质

要想使绩效管理能够在石油销售企业中真正发挥作用, 首先要提高管理者的业务素质:其一, 加强对管理者的专业知识培训, 使其能够全面系统地了解绩效管理的基本知识、技能以及方法;其二, 招聘专业的人力资源管理人员, 来充实石油企业绩效管理队伍, 使其管理水平不断提高。

3.2 建立系统的管理体系

对于石油销售企业而言, 其所建立的绩效管理体系应该是一个完整的循环系统, 通常应该包括五个阶段, 即绩效计划、辅导、考核、反馈以及改进。站在企业以及部门的高度来看, 具体表现为绩效管理循环, 即通过上述五个阶段来引导企业的员工实现企业以及部门的目标, 并且不断提升绩效水平;从员工的个人层面上来看, 具体表现为不断提升到绩效改进循环, 通过员工个体以及部门经理的共同参与, 使其不断提升绩效水平。

3.3 建立持续的沟通机制

毋庸置疑, 对于任何一个企业而言, 绩效管理是其管理者员工之间进行双向沟通的一个动态过程。通过沟通, 就能够使得在具体的管理工作中的一些障碍及时得到排除, 两者之间能够进行真诚合作, 可以使其工作绩效得到大幅度提升。只有这种持续的沟通才能够使得出现的各种问题在第一时间得到及时解决, 管理者的绩效管理也才能够得到员工的认同。对于广大员工来说, 通过这种持续地沟通便能够在具体的工作中不断得到有关个人工作绩效的一些信息, 比如客户对自己所产生的抱怨, 工作中出现的一些不足等等, 这样就能够促使他们及时地来改进绩效。

3.4 建立有效的反馈机制

对于石油销售企业而言, 其绩效管理应该建立起有效的反馈机制, 这也是整个绩效管理过程中的非常重要的环节之一。如果缺少了反馈, 那么绩效考评的作用便完全失去了。石油销售企业应该将绩效反馈落到实处, 通过反馈让员工对自身工作业绩和能力有一个比较清楚的认识, 作为管理者要对员工的不足及时指出并且提出建设性的意见。

4 结语

综上所述, 绩效管理是对员工行为以及产出的管理, 是在现有人力资源管理的基础上, 和在人本思想以及可操作性的基础上, 把企业的战略发展目标作为根本依据, 通过定期绩效考核, 来对员工的行为以及产出进行一个客观、合理、综合性的评价。石油销售企业在绩效管理的过程中由于各个方面的原因, 出现了一些问题, 而切实解决这些问题, 对石油销售企业进一步完善自身的绩效管理, 最大限度的调动员工的积极性具有非常重要的作用。

参考文献

[1]苏锴.企业绩效管理现存问题及解决方法[J].现代营销.2013 (01) .

企业绩效管理诊断方法 篇11

【关键词】电力企业；人力资源；绩效考核；完善措施

1.引言

面对日趋激烈的市场竞争环境，企业要想谋得长远发展必须赢得先机，从内部管理与外部环境两方面提升企业的市场竞争力，这其中激励和考核体系的完善无疑成为了企业向前发展的重要助推力量。时代发展日新月异，同时企业管理机制也趋于改革创新过程之中，作为人力资源决策的重要依据，绩效考核应当积极引入先进的管理理念，从电力工程实际出发，利用完备的绩效考核体系调动员工的工作热情，提升人员对企业的归属感，这是当前电力企业绩效考核方法研究需要立足的根本。

2.电力企业部门绩效考核的内涵

所谓绩效考核，是指运用数学方法完成对企业员工绩效的客观描述与信息反馈，绩效考核所得到的结果是支撑评价的重要事实根据。从考核结果来对绩效高低进行衡量，将企业对部门或个人的期望和实际业绩进行对比，也就是绩效评价，明确环境和自我对企业业绩产生的影响，在深入评价分析后进一步剖析企业存在的不足与缺陷，提炼出企业绩效的影响因素，并积极采取行动调整绩效考核的实施方法，以利于企业预期目标的实现。分析当前电力企业部门绩效的管理方法，其中涉及部门绩效管理体系建立的内容并不多，更多的是针对企业员工个人的绩效管理。实则个人绩效与部门绩效同等重要，它们都是基于数据分析方法，通过特定指标体系的采用和统一评价标准的建立，运用定量分析和定性分析方法客观、及时、公正地对电力企业部门一定时期内的业绩和效益作出综合评判。

3.当前电力企业人力资源绩效考核存在的突出问题

3.1 绩效考核体系弊端

电力企业人力资源绩效管理效果很大程度上取决于绩效考核体系是否达到足够完善的程度。分析现阶段电力企业绩效考核的发展情况，在企业人力资源管理工作中绩效考核的影响不容小觑。但目前不少电力企业管理人员并没有从思想意识上深刻理解人力资源绩效考核的内涵，甚至认为绩效考核并不具备实际效果，仅仅是对人员发展情况的评估与概括，这就使得部门在制定绩效考核体系时显得过于片面，影响了人力资源考核评价活动的实施效果。

3.2 单一的绩效考核测评方式

从调查中不难发现，当前不少电力企业所采用的人力资源绩效测评方式都表现出单一性的特点，通常选用的方法不外乎目标管理法和关键绩效指标法等。纵观这些测评方式的实施，人员在实际组织绩效测评的过程中并未按照要求落实测评内容，甚至测评过程脱离企业实际情况，绩效测评的优点很难得到体现。这样一来，绩效考核不仅不能发挥作用，甚至还会对人力资源管理产生负面作用。

3.3 认识不够深刻

从相关调研结果分析，现阶段不少电力企业管理人员并没有深刻认识到企业发展过程中人力资源管理活动实施的重要性与必要性，加之管理人员对国家出台的相关法律法规缺乏足够的了解，这就使得企业人力资源绩效考核的实施频繁出现问题，企业员工所得到的报酬与实际付出不成比例，这必然将影响到员工自身的工作积极性，甚至有碍于电力企业的持续稳定发展。尽管有越来越多的企业领导人员逐渐认识到了人力资源绩效测评的重要意义，但实际的实施过程却缺少了科学的监督和管理机制作为约束，监督工作亟需加强。

4.电力企业人力资源绩效考核的创新方法

4.1 创新培训管理，加强人员对绩效考核的认知

电力企业人力资源绩效考核的工作效果与员工素质有着密切关联，而员工对人力资源绩效考核认识的提升需要采取有效的培训管理方式促进其综合素质水平的不断提高。采用数学的方式，电力企业人力资源绩效考核能够实现对员工工作绩效的客观描述与信息反馈，通过将期望值和实际业绩进行比照来实施绩效评价，描述人员绩效的高低。基于此，创新培训管理则是建立在了解人力资源考核体系基础之上的再评价过程，除了能够激发员工的主观能动性外，也可以更好地帮助员工了解自身存在的不足，促进技能完善与知识更新，有助于企业人力资源管理的全面开展。此外，针对人力资源管理电力企业还应当加强与同类企业之间的合作，在交流中吸收先进的管理经验，真正达到人力资源绩效考核的预期目标。

4.2 革新薪酬分配，创造良性竞争机制

电力企业人力资源绩效考核体系的建立有利于员工自身工作能力的提升，员工的工作积极性得到调动，进而能够获得相对应的薪酬鼓励，这就形成了竞争管理的良性发展循环。为了创造有序的良性竞争机制，需要对当前薪酬分配制度积极完善，调动员工的参与意识和竞争意识，敢于追求创新。考虑到员工的工作效率和工作心情都与薪酬分配的结果有着直接影响，因此在设计薪酬方案时需依据市场化准则和企业性质制定职位评等分级，构建与企业发展相适应的薪酬架构。由高层管理人员审核薪酬构架准则和职位平等分级原则，在整合员工意见和部门意见后对薪资体系予以修正，建立薪资档案的同时提升工资结构水平。在构建新手分配制度时，需确保员工所带来的经济效益与其劳动报酬相一致，应用分类管理原则，避免发生薪酬与岗位不相符合的情况。

4.3 完善考核体系，明确绩效考核责任

电力企业人力资源绩效考核的重要基础在于绩效考核体系的建立，然而当前人力资源管理中的一个突出问题就是不够完善的人力资源考核体系。因此，设计绩效考核体系时需要先研究现有的绩效考核体系，从企业发展战略目标出发，重点分析体系运行中存在的缺陷，以此为前提对人力资源绩效考核体系积极完善。对现有体系的分析主要集中在岗位职责、工作流程、绩效指标和战略目标等方面，在经过高层管理人员审核之后提出对应的修正意见，再由人力资源管理机构对绩效考核体系进行细分，明确绩效考核的各个关键指标，将责任落实到个人。采用动态化方式分析人力资源绩效考核体系的运行情况，寻找人力资源绩效考核中存在的不足，为体系优化提供重要依据。

4.4 实施绩效反馈，完善绩效评定管理

电力企业人力资源绩效考核中不容忽视的一环就是绩效考核反馈，从绩效考核反馈中及时了解绩效考核流程的落实情况与评价质量，为绩效考核体系改进提供依据。结合工作内容和绩效计划制定绩效考核标准，分析绩效考核结果以指出被考核人的不足之处，从而提出可供改进的意见。考核完毕，必须及时对考核结果与考核流程进行记录，有意见纠纷存在的可向有关部门提出考核申诉，阐述理由和意见，再根据评定结果发放薪酬。

5.结束语

综上所述，处于全新的市场格局之下，电力企业亟需走出传统垂直一体化的垄断式经营管理模式，通过符合企业实际需求人力资源绩效考核体系的构建切实提升企业的运营和管理水平。当前电力企业发展规模不断扩大，人力资源绩效管理逐渐成为电力企业经济效益提升的重要影响因素。对于电力企业而言，要想在激烈的市场竞争趋势中占据核心地位，就必须对企业内部人力资源竞争机制不断完善，加强对人力资源绩效考核的方法研究，科学调动人员的工作积极性，打造现代化企业良好、有序的竞争环境。

参考文献：

[1]冯晓兴.论企业人力资源绩效考核体系的构建与完善[J].商业文化（下半月），2012，（10）：78-79.

企业绩效管理诊断方法 篇12

关键词：事业单位,企业化,组织,绩效管理

事业单位主要分为纯公益性和混合公益性两种, 前一种事业单位资金来源和经营形式比较单一, 主要是依据国家财政拨款, 归属于国家财政管理的范畴内。第二种事业单位性质比较复杂, 是以实行企业化管理。以下笔者就事业单位的企业化绩效管理做主要研究对象, 就如何加强事业单位企业化管理流程做粗浅的探讨。

一、事业单位的企业化管理

我国事业单位由职能向服务过渡的过程既是事业单位企业化管理的转型。目前我国政府机关逐步放宽了事业单位的市场经营门槛, 提倡事业单位以社会服务为经营手法向受到服务的单位及个人进行有偿成本补偿, 事业单位的收入由单纯的财政拨款向自首自支、定向补贴、超额不补的管理模式转变, 以此来扩大内需, 减轻财政的负担。因此, 有市场配置能力的事业单位可以依靠自动的资源优势进行自主经营, 以企业化的经营模式来约束自己, 提高自身的市场经济生存能力创造更大财富。而在市场经济的飞速发展下, 社会群体就是消费群体, 这就要求事业单位必须以一般企业的服务方式服务于社会公众, 同时以社会大众化的需求去配置符合的服务商品, 以多元化的经营来满足市场需求, 建立更好的事业单位市场化经济业务发展。

二、事业单位企业化管理过程中遇到的困难

从理论上讲, 对具有市场配置能力的事业单位实行企业化的管理方式是可行的。但在实际操作过程中, 却呈现出不同程度的管理困难。

1. 大多机构设置冗余、人员臃肿。

长期以来, 相当一部分事业单位机构的设立和扩张并非是基于经济和社会发展的需要, 而是“上级机构”职能扩张的结果。因此, 其职能设置具有很强的应激性和层级性。机构设置原则表现为“头疼医头、脚疼医脚”, 行政任务的不确定性使得相应部门岗位无法轻意撤销, 得以保留。久而久之, 机构超编, 人员超员。不可否认, 事业单位接受了相当一部分国有企业、政府机构、公务员制度改革后所卸下的“改革成果”, 这部分人员并不都能被事业单位自我消化掉, 也无法完全“市场化”, 造成冗余。

2. 预算资金减少、市场配置能力差。

事业单位原来统一由财政部门拨付经费, 进行企业化改革之后, 开始向市场化转轨, 财政部门得以削减事业单位预算资金, 以此缓解国家财政负担。但实际上, 事业单位与其上级机构的隶属关系并未改变。对于上级“委派”的行政任务, 事业单位依然承担。事业单位的市场行为, 现在还不能完全等同于市场化, 因为其上级机构对其依然具有约束力, 从而造成市场主体地位模糊, 市场敏感度减弱, 制约盈利能力。最后的结果表现是, 资金预算减少, 市场配置能力差。

3. 组织效率低, 考核困难。

由于事业单位多采取国家行政机关的机构设置, 组织机构行政程度高, 内部信息传递效率低, 影响对外部市场的应变能力。由于事业单位依旧承担上级机构委派任务, 此类任务多具有不可控性和强制执行的特点, 使得这种行政任务与市场业务相互交结, 给组织内部的绩效管理造成很大困难, 绩效管理制度不合理, 直接影响到岗位人员的工作积极性和成长能力, 不利于组织的长远发展。

三、加强事业单位企业化绩效管理, 促进事业单位成功转型

1. 要先确立战略目标, 否则目标不确定, 所有的战略计划都将变为空谈。

由于事业单位是在原来的非市场主题下无法确定。要提前设置不同的部门和相关人员进行管理, 将权责划分明确, 既要保证事业单位的完整编制, 又要在经济体制市场中保证主题地位, 在实行企业法人制度中, 事业单位的机构可以沿用国家有关制度的规定。绩效管理是针对于事业单位中市场业务而言。从政府职能部门中剥离出来, 但又能保证本单位机构的主体地位, 然后再明确划分岗位, 打下良好的基础。

2. 确定组织绩效周期和考核日期。

事业单位在企业化绩效管理中首先应该确定组织绩效衡量标准和考核周期。而对事业单位而言, 其绩效标准和周期主要是指事业单位的管理人员根据事业单位的实际岗位工作目的和工作职责进行分析, 并明确在绩效周期内工作人员应该完成什么工作, 做到什么地步, 为什么要做这项工作, 何时应该做完, 以及员工的权力大小和决策权限等等。而这个阶段的目标确认是事业单位管理者和员工的共同投入和参与是结果。如果管理者单方面布置任务, 员工被动接受, 就失去了企业化管理的意思, 失去了企业化协作的意义, 绩效管理也就失效了。

3. 确定绩效考核改进和引导问题。

要明确一点的是, 进行绩效管理不是对下属进行考核, 而是帮助他们主动提升进步。在事业单位中承担市场业务的部门人员进行绩效考核后更要提供专业的技术培训, 并弥补在能力上的欠缺。这样既能满足绩效改革的需要, 又能给工作人员全面的能力培训提升机会, 对于单位和个人都具有良好的效益。

4. 确定绩效结果的运用方式绩效管理最后能否达到激励的目标, 还得依赖于考核结果能否被正确使用。

首先, 绩效考核结果可用于指导工作人员能力的提高, 通过发现工作人员在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距, 制定有针对性的培训发展计划;其次, 绩效结果可以比较公平地显示工作人员对组织做出贡献大小, 据此决定对个人的奖惩和报酬的调整;最后, 通过个人的绩效状况, 可以考察对现有岗位适应程度, 决定相应的人事变动。

四、结束语

综上所述, 要提升事业单位的管理绩效, 主要在于市场地位的保障, 一旦事业单位向企业化管理成功转型, 一定要做到政企分离, 权责分明。在对承担市场业务的事业单位进行管理时, 财政部门更要严格根据国家预算给拨付预算指标, 只有这种管理绩效方式才能有效的解决事业单位的绩效在企业管理上的矛盾冲突问题, 相信在企业管理模式下发展的事业单位绩效将在成功转轨的浪潮下越做越好。

参考文献

[1]查正炯.事业单位绩效管理研究[D].对外经济贸易大学, 2007, (02) .

[2]张剑虹.事业单位绩效管理系统设计[D].天津大学, 2007, (01)

[3]贾文红.事业单位绩效评估机制研究[D].同济大学, 2006, (08)

[4]陈力.事业单位绩效评估机制研究[D].南京师范大学, 2005, (01)