管理创新与企业绩效

管理创新与企业绩效（共8篇）

管理创新与企业绩效 篇1

一、何谓企业绩效

绩效(Performance)，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果，我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果;一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。

组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，两者之间的关系如图5-1：

图5-1 绩效矩阵

个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。团体绩效主要是由团队合作的程度所决定的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景，则将个人、团队和组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。

二、何谓绩效管理

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动，都可以纳入绩效管理的范畴之内。应该说，绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。

绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。

三、企业绩效管理中的常见问题

目前的绩效管理中，因为理解的片面和局限，存在着这样那样的问题，主要有以下一些方面。

1。企业绩效管理与企业战略相脱节

现在很多企业中存在着一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是：年末由各个部门提出部门下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时，也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果，可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。

2。绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任

这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。在进行考核时，业务主管往往根据自己对下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，给人力资源部门交差了事。而这样的绩效评价，是不可能准确反应员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。绩效管理实践中，各级管理者责任缺位、人力资源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因。

3。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存

作为绩效管理，可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。因为企业中员工可能多达几十个职能、上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质各有特色，而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系，

结果是绩效指标一再地修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。

4。过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效

很多企业在进行绩效考核时，完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。

5。绩效考核结果仅仅服务于奖金分配

这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化，方能模糊地判断上级对于自己本月工作的评价，好在哪里、不好在哪里都无从知晓，继续发扬或者改进更不可能谈起。假如奖金数额没有发生变化，员工可能更不知道自己应该在哪些问题上注意改进。绩效考核应用于物质激励，仅仅是绩效管理的一个部门，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进，最终促进组织和个人绩效的提高。

6。沟通不足造成绩效管理遭遇抵触

绩效考评因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。

四、绩效管理的作用

许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬的发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。

1。绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向;管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现;在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效;在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。

2。绩效管理促进管理和业务流程优化

企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。

3。绩效管理保证组织战略目标的实现

一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略，已经制定出企业发展的远期及近期目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然，年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。

管理创新与企业绩效 篇2

关键词：绩效管理,绩效沟通,策略探析

一、绩效管理中绩效沟通概述

从理论上来讲,绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的,在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息,以期得到对方的反应和评价,通过双方多种形式、内容、层次的交流,提高企业绩效的过程。

二、绩效沟通中存在的问题

1、管理者在认识上存在误区,对绩效沟通重视不够

沟通是企业管理的一个重要环节,也是一个核心手段,已经被众多的企业管理者所认知。尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。但是一些企业由于忙于日常的生产运营,往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通,甚至有些企业的管理者认为,只要把企业的生产经营抓好了就可以了,对于企业绩效沟通可以忽略不记。出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差,这种在认识上的片面性表现在很多方面。首先,他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分,然后再填写一张绩效考核单,给员工一个绩效反馈单就万事大吉。在他们看来,过多的沟通都是在浪费时间,有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。其次,许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显,为此对于绩效管理不是特别的重视。

2、绩效制度缺乏,上下级的沟通不够

绩效管理作为特殊的管理模式,需要有具体的配套制度去落实和执行,由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现,绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相关调查显示,有35%的员工认为在绩效管理的沟通上,上下级几乎是存在隔膜的,双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时,各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈,对于绩效制度的落实也缺乏监督,上级在下达任务时不习惯用沟通的方式,而是一种指令性的方式。这使得员工工作业绩难以得到很好的反馈,同时管理者自身存在的一些工作问题也无法得到及时有效的解决,更无从得到反馈性的指导。正是这种绩效制度的不完善和上下级缺乏沟通,导致企业绩效管理无法得到显著的提高。

3、绩效沟通实践上存在的问题

绩效管理过程中,只有加强上下级之间的互动,才可以在实际的工作中找出不足,促进企业绩效管理的发展。但是在我国企业之间,往往因缺乏沟通,使得一些有针对性的绩效管理措施无法执行,这从某种角度上来讲,是对企业良性发展的一个制约。一般来说,绩效沟通实践上存在如下问题。

(1)管理者缺乏必要的沟通技巧。在具体的绩效管理中,造成绩效管理不畅的因素众多,但其中一个主要原因就是企业的一些管理者在绩效管理上缺乏沟通的技巧和方法。由于一些企业的领导人忙于企业的生产与营销,往往在绩效管理上缺乏足够的沟通经验和知识储备,使得他们在和员工进行绩效管理沟通时缺乏信心。如何和员工进行绩效管理的沟通,沟通什么内容,用什么技巧来沟通,这些问题都困扰着企业的管理者。管理者绩效知识的缺乏和经验上的不足,导致企业上下级绩效沟通的氛围和结果都差强人意。

(2)绩效沟通简单化、反馈效力差。绩效管理是一种科学的评价手段,而要达到相对完美的绩效效果,就要在绩效沟通上多下功夫。但事实上,绝大多数的企业对于绩效沟通的落实上,比较简单化。对于绩效工作的推进和落实上仅仅进行简单的绩效评估,而忽视了对绩效指标的制定和落实,这种考评结果的简单化和笼统化对绩效工作的改进没有太大的作用。绩效沟通简单化、反馈效力差主要表现在以下两个方面。

首先,对于员工的考核缺乏实际的绩效指标。通过日常的调查,我们发现,管理者很少与员工就考核指标进行沟通和探讨,所有对于员工绩效指标考核的内容和指标都是出自其主观意识和想当然的。信息由下向上传达较少,这使得绩效考核的公正性和合理性大大减弱,而且也不能全面对员工的绩效考评做出科学合理的判断。

其次,对员工的考核结果缺乏反馈。绩效考核的目的就是促进企业的员工发现问题、解决问题。但是在实际的绩效考核中,一些企业对于考核结果不进行公开,企业员工不能很好地通过绩效反馈知道自己工作中的不足,从而不利于员工对自身的工作能力进行提高和改善。造成企业管理者不向下级反馈绩效考核表的因素很多。一方面,由于企业管理者日常缺乏对企业员工绩效管理方面资料的收集,即使收集到了一些绩效考核信息也难以发现一些有实质的问题,无法为企业员工提供精确的绩效改正信息;另一方面,员工对于绩效考核中的疑问也很少和上级领导沟通,使得绩效考核工作进入僵持化阶段,影响绩效工作的深入发展和进行。

三、增强绩效沟通有效性的相关建议

1、强化绩效沟通理念,形成良好沟通氛围

通过科学证明,良好的绩效沟通对于提高企业员工的士气,增强企业的凝聚力都有着重要的意义,这也是企业可以有效保证绩效管理的一种手段。为此作为企业的领导者要深刻地认识到绩效沟通的作用,使得绩效管理为企业的发展发挥最大的效力。要充分重视绩效管理的提升,将其当作常规的经营手段。此外,绩效管理部门要不断加强绩效管理工作,为企业上下级绩效沟通提供畅通的通道。要从上而下贯彻和执行绩效管理理念,为企业推行绩效沟通奠定基础。

2、建立系统完善的沟通制度,保障绩效沟通的有效推行

绩效管理要得到有效的推进,就必须要有一个制度保证绩效的顺利进行,以便保证绩效的实效性和功效性。为此做为企业的领导人必须将绩效管理上升到一个管理层的高度,对其进行科学规划,如此才可以促进绩效的有效的推行。一方面按照绩效考核计划和绩效反馈表进行各个方面的沟通,内容要尽可能的全面,包括绩效制度的制定和绩效工作的落实。另一方面作为管理者要将绩效管理落实到实处,要加强上下级的沟通,实现双方在平等互信的基础上进行科学有效的沟通,通过建立一个信息平台为双方的交流和互动提供契机,这样可以使员工绩效考核成果及时得到反馈,进而从整体上提高绩效管理的水平,进一步推动中小企业绩效管理水平的发展。

3、注重绩效沟通培训,提高管理者绩效沟通的技巧和能力

绩效管理是一种双向的行为和过程,是人与人之间的沟通,为此要提高企业绩效管理,企业一定要注重绩效的沟通,尽量弥补管理者在企业管理中的不足,以便进一步提高企业的经济效益和社会效益,为此企业高层一方面要加强自身对绩效管理的认识,另一方面也要通过各种培训来提高自身的绩效管理水平。同时,企业的人力资源部门要积极发挥自身部门职责,对于绩效管理制定详细的计划和制度。当然,对于管理者也要进行多层次、多角度的绩效知识的培训,以便不断加强和提高管理者的在绩效管理上的沟通技巧和能力,保障绩效沟通达到理想效果。

4、加强管理过程中的绩效沟通,将绩效沟通贯穿绩效管理各环节

绩效管理是一个系统的过程,需要各个环节的有效配合,才可以不断顺利地进行绩效沟通和提升,任何有效的绩效管理都离不开企业和员工之间的有效沟通,而作为企业的领导人更需要有绩效沟通意识,为此才可以不断促进和加强绩效工作的管理。

作为绩效管理者要充分考虑企业员工的述求,为此企业在制定绩效制度时一定要和企业的员工多沟通,以便确定一个详细的计划指导员工该做什么,不该做什么,以及该何时完成其固有的工作进度。在绩效管理实施的过程中,要根据绩效指标对员工进行专业的指导,通过绩效考核发现问题,并将绩效考核结果反馈给员工,以便进一步加强和员工面对面的沟通。对于好的绩效结果要多进行制度上的鼓励,对于不好的绩效的结果,要和员工一同分析存在的问题,以便进一步找到改进措施,达到预期的改进目标,进一步提升企业的绩效管理。

四、结语

针对当前企业管理者对绩效沟通在认识上存在的误区,对绩效管理缺乏足够的理解,企业上级和下级在沟通上的缺失,尤其是绩效沟通在实践中存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等方面的问题。必须不断加强和提高企业对于绩效管理的重视程度和认知程度,理念上对绩效管理进行升华,与此同时还要为企业绩效管理创造良好氛围,切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能,以便不断促进企业绩效管理的深入发展,并通过各种综合手段的运用,协调各方利益,运用各种措施合力解决企业绩效管理问题,相信在企业管理者的大力支持下,我国企业绩效管理中绩效沟通问题将得到有效的解决,从而推进企业的健康发展。

参考文献

[1]侯良平、苗举:企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策[J].人力资源管理,2010(10).

[2]杨德新:企业绩效管理中的沟通策略研究[J].企业经济,2014(10).

[3]王竹卿:企业绩效管理扁平化问题探析[J].山西煤炭管理干部学院学报,2014(4).

[4]周健:企业绩效管理中的主要问题与有效策略[J].商业文化(学术版),2008(1).

企业绩效管理与奖惩机制研究 篇3

绩效管理；奖惩机制；激励

[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）10-0056-02

当前市场经济社会，随着企业员工的薪酬体系不断完善和改革，人力资源的管理越来越受到重视。而绩效考核和奖惩制度都是建立在科学的人力资源管理的基础上的，能够激励企业员工的积极性和主动性，并且提高企业的管理质量，促进企业经济效益的最大化，形成完整的企业管理机制。

一、绩效管理与奖惩制度的重要性

优化企业人力资源配置，利用企业员工的能动作用能够促进企业经营管理的科学化，有利于建立一套与薪酬制度想匹配的绩效考核与奖惩制度。具体来说绩效管理和奖惩机制对企业管理的作用体现在以下几个方面：

第一，绩效考核有利于合理分配人力资源

绩效管理是企业管理中的重要组成部分，是人力资源管理中的重要环节，对企业的人才吸收和人才利用具有很大的推动作用，为企业人员的薪酬福利以及晋升机制提供重要依据，能够优化企业人力资源配置，发挥其最大效用。

在企业管理中，人力资源的管理是重头戏，一个企业的要实现资源的优化配置，做到人尽其才，是必要抓住人才的特性，使其与企业的职位相匹配。知人才能善任，只有通过对企业人才的熟悉、掌握，抓住其特点，才能更好的进行资源配置。而通过绩效管理，能够有效地区别员工的能力，并且对其态度及素质能够有较为充分的了解。同时绩效管理也能够促进员工的自我了解，扬长避短，发挥自己的最大潜力，提高工作效率。

同时，绩效管理体现的公平公正原则，有利于提高企业员工的凝聚力。通过绩效管理来分配薪酬，通过薪酬的差异化体现员工能力的高度，体现职位的差别。较大的扩展了竞争的空间，能够充分调动员工的积极性，发挥绩效管理的激励作用，能够为企业提供更多的活力，较好的分辨企业人员的能力，恰当的分配职务，提高企业的综合竞争力。

第二，奖惩制度有利于提高企业效率

奖惩制度是企业人力资源管理的创新性举措，对激励企业员工的积极性具有重要的作用，体现企业管理的公平和公正。同时，奖惩制度也是薪酬差异化的主要依据，是从员工的角度制定出来的适应于现代竞争趋势的举措。能够有效的提高企业的工作效率，创造更大的经济效益。

奖惩制度能够促进员工对企业的向心力提升，抓住了企业员工的自我利益实现的价值观，以奖励为诱导提高员工的工作积极性，同时，对危害企业发展的员工行为，及时的予以惩戒，能够肃清企业员工队伍，清除不良风气，形成竞争力较大的企业团队。

同时，奖惩制度有利于形成目标明确的企业价值观，促进企业员工的价值观与企业的价值观协调一致。有利于提高企业运营的效率，提高企业的市场竞争力。

第三，绩效考核是奖惩制度实施的依据

绩效管理和奖惩制度是人力资源管理中相辅相成的举措，是企业实现优化资源配置、提高经济效益的必然选择。绩效考核能够如实的反映企业员工各方面的能力，包括科研、实践和技能；利用绩效考核能够有效地提高对员工的认识度，挖掘员工的内在潜力，发挥其最大效用；而奖惩制度则是刺激员工的积极性的重要措施，利用薪资和福利为筹码，提高工作的晋升空间，业绩优良的给予一定的奖励，业绩较差的给予一定的惩罚，有利于改善员工的工作态度，提高其功罪哦效率。

另外，如果缺少绩效考核，激励制度也是纸上谈兵，没有涉及到员工的基本利益的举措，不能从根本上刺激员工的工作积极性。缺少激情的工作态度也就不能提高工作质量。所以说，在企业的人力资源管理中，绩效管理和奖惩制度是缺一不可的整体性企业管理措施。

二、如何将绩效管理与奖惩制度有机结合

不管是企业的绩效管理还是企业的奖惩制度，都是为了更好的进行企业管理，提高企业的工作效率，提高企业产品的质量。所以，要实现企业的最终目标，必须要将企业的措施的优势扩展到最大，实现最大剩余价值的回笼。而在企业管理中，要实现企业的最大价值，势必要对企业的人力资源进行恰当的管理，认为人力资源是企业的血液，是企业保持活力的基本性因素。

在企业人力资源管理中，实行绩效管理和奖惩制度是具有一定的科学依据和现实依据的。企业员工的绩效管理主要是对员工的工作能力、工作态度进行科学的定性或定量的估计，是对员工的工作状况和基本素质进行全面的考核。而奖惩制度是从员工的基本能力的角度出发，利用刺激性的奖励对员工进行行为规范，激发其工作热情。所以，在实际的人力资源管理中，需要较好的结合两种措施，充分发挥其能动性的作用。

1.结合企业绩效管理和奖惩制度需要遵循的原则

第一，公平公正的原则

公平公正的原则是施行企业管理制度的基本原则，也是服众的基本性要求。一般来说，绩效考核包括考核办法、考核指标、考核程序以及考核标准等多个部分，要全部企业人员都按照统一的标准进行考核，避免管理过程中出现的主观臆断，需要将过程和结果公开，提高考核的透明度，才能保障管理制度具有可行性。奖惩制度涉及到员工的基本利益，在企业管理中关注度较高，因此要加强大众的监督力度，实现管理措施的公开，保障制度实行的公正。

第二，民主科学的原则

民主科学的原则具体来说体现在员工的自我意识上，对员工的绩效管理和奖惩制度实行，对不同的职能部门员工和岗位管理，考核的标准和制度的原则要实行区别对待，突出其岗位特点。另外，对员工的考核不能但从其学历和资历进行片面的评断，而应该站在科学的角度，对员工的实际操作能力和工作效率进行正确的评估，根据评估的结果进行奖惩。

第三，定量和定性的原则

定量和定性的原则是体现企业职位的差异性和工作性质的差异化采取的不同的考核标准和管理办法。企业管理中的各项考核指标都要建立在对公司效益提升的基础上，所以，对于不同的考核群体，需要进行定性和定量的规定，从而保障考核的公正。

2.促进绩效管理与奖惩制度的有机结合

企业的员工分属于不同的工作岗位，在进行考核管理时需要甄别不同的工作岗位进行分类，并进行科学的管理。一般来说，管理人员、生产人员和研发人员之间具有不同的工作性质和企业地位，在进行绩效管理的过程中，也要区别于其工作性质。

另外对工作人员的奖惩制度管理，需要结合绩效管理的结果实施。根据企业员工的量化指标处理，包括对其企业员工的学历、能力和工作态度等进行定性和定量的评估，对不同类别的功罪哦人员，按照其工作环境和考核表转进行明确的奖惩机制制定，“管理人员的考核应侧重指令性，工作完成的情况、工作质量和及时性、参谋决策能力、组织协调能力、解决实际问题的能力、开拓创新能力等指标。对人员的考核要注重考核其实验技能、安全操作、完成工作任务的数量和质量与劳动态度等指标。”

而企业绩效考核的结果是进行奖惩制度的主要依据，根据不同的工作类别和不同的工作岗位，按照指标的权重可以根据实际情况进行分类。一般来说企业的考核结果可以划分为优秀、良好和合格、不合格等几种形式。根据其评估结果，对工作人员进行奖惩，对优秀的给予一定的奖励和晋升机会，给不合格的给予一定的惩罚都是现代企业进行科学管理的措施。具体来说结合奖惩制度与绩效管理需要注意以下几点：

第一，确定科学的考核标准

绩效管理对企业管理的重要作用是在其科学性的前提下实现的，因此，要实现企业管理的效益提升，必须要保证企业绩效考核的科学合理。看考核项目是否与其考核因素相符合，考核的内容是否全面，考核的方式是否具有可行性。一般来说考核的标准具有绝对性和相对性两种形式，绝对的标准侧重于固有的不可更改的公司标准，而相对标准则是灵活运用考核管理人才，充分发挥人才的潜在能力。

第二，适当的进行考核培训

对考核者进行适当的培训有利于规避考核过程的以偏概全和晕轮效应。“所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”，偏松或偏紧倾向，即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。”

结语：因此，在企业实行绩效管理和奖惩制度是提升企业效益的有利途径，也是激发企业员工的工作热情的重要举措，在实际的实施过程中，要有机的将两者结合起来，使其发挥最大效用。

[1]王茜.企业绩效奖惩制度与薪酬制度[J].北方经济2005年01期.2005.

[2]企业绩效考核的思路与对策研究[J].论文下载中心.2010.

企业绩效管理与奖惩机制研究 篇4

一、绩效管理与奖惩制度的重要性

优化企业人力资源配置，利用企业员工的能动作用能够促进企业经营管理的科学化，有利于建立一套与薪酬制度想匹配的绩效考核与奖惩制度。具体来说绩效管理和奖惩机制对企业管理的作用体现在以下几个方面：

第一，绩效考核有利于合理分配人力资源

绩效管理是企业管理中的重要组成部分，是人力资源管理中的重要环节，对企业的人才吸收和人才利用具有很大的推动作用，为企业人员的薪酬福利以及晋升机制提供重要依据，能够优化企业人力资源配置，发挥其最大效用。

在企业管理中，人力资源的管理是重头戏，一个企业的要实现资源的优化配置，做到人尽其才，是必要抓住人才的特性，使其与企业的职位相匹配。知人才能善任，只有通过对企业人才的熟悉、掌握，抓住其特点，才能更好的进行资源配置。而通过绩效管理，能够有效地区别员工的能力，并且对其态度及素质能够有较为充分的了解。同时绩效管理也能够促进员工的自我了解，扬长避短，发挥自己的最大潜力，提高工作效率。

同时，绩效管理体现的公平公正原则，有利于提高企业员工的凝聚力。通过绩效管理来分配薪酬，通过薪酬的差异化体现员工能力的高度，体现职位的差别。较大的扩展了竞争的空间，能够充分调动员工的积极性，发挥绩效管理的激励作用，能够为企业提供更多的活力，较好的分辨企业人员的能力，恰当的分配职务，提高企业的综合竞争力。

第二，奖惩制度有利于提高企业效率

奖惩制度是企业人力资源管理的创新性举措，对激励企业员工的积极性具有重要的作用，体现企业管理的公平和公正。同时，奖惩制度也是薪酬差异化的主要依据，是从员工的角度制定出来的适应于现代竞争趋势的举措。能够有效的提高企业的工作效率，创造更大的经济效益。

奖惩制度能够促进员工对企业的向心力提升，抓住了企业员工的自我利益实现的价值观，以奖励为诱导提高员工的工作积极性，同时，对危害企业发展的员工行为，及时的予以惩戒，能够肃清企业员工队伍，清除不良风气，形成竞争力较大的企业团队。

同时，奖惩制度有利于形成目标明确的企业价值观，促进企业员工的价值观与企业的价值观协调一致。有利于提高企业运营的效率，提高企业的市场竞争力。

第三，绩效考核是奖惩制度实施的依据

绩效管理和奖惩制度是人力资源管理中相辅相成的举措，是企业实现优化资源配置、提高经济效益的必然选择。绩效考核能够如实的反映企业员工各方面的能力，包括科研、实践和技能;利用绩效考核能够有效地提高对员工的认识度，挖掘员工的内在潜力，发挥其最大效用;而奖惩制度则是刺激员工的积极性的重要措施，利用薪资和福利为筹码，提高工作的晋升空间，业绩优良的给予一定的奖励，业绩较差的给予一定的惩罚，有利于改善员工的工作态度，提高其功罪哦效率。

另外，如果缺少绩效考核，激励制度也是纸上谈兵，没有涉及到员工的基本利益的举措，不能从根本上刺激员工的工作积极性。缺少激情的工作态度也就不能提高工作质量。所以说，在企业的人力资源管理中，绩效管理和奖惩制度是缺一不可的整体性企业管理措施。

二、如何将绩效管理与奖惩制度有机结合

不管是企业的绩效管理还是企业的奖惩制度，都是为了更好的进行企业管理，提高企业的工作效率，提高企业产品的质量。所以，要实现企业的最终目标，必须要将企业的措施的优势扩展到最大，实现最大剩余价值的回笼。而在企业管理中，要实现企业的最大价值，势必要对企业的人力资源进行恰当的管理，认为人力资源是企业的血液，是企业保持活力的基本性因素。

在企业人力资源管理中，实行绩效管理和奖惩制度是具有一定的科学依据和现实依据的。企业员工的绩效管理主要是对员工的工作能力、工作态度进行科学的定性或定量的估计，是对员工的工作状况和基本素质进行全面的考核，

而奖惩制度是从员工的基本能力的角度出发，利用刺激性的奖励对员工进行行为规范，激发其工作热情。所以，在实际的人力资源管理中，需要较好的结合两种措施，充分发挥其能动性的作用。

1.结合企业绩效管理和奖惩制度需要遵循的原则

第一，公平公正的原则

公平公正的原则是施行企业管理制度的基本原则，也是服众的基本性要求。一般来说，绩效考核包括考核办法、考核指标、考核程序以及考核标准等多个部分，要全部企业人员都按照统一的标准进行考核，避免管理过程中出现的主观臆断，需要将过程和结果公开，提高考核的透明度，才能保障管理制度具有可行性。奖惩制度涉及到员工的基本利益，在企业管理中关注度较高，因此要加强大众的监督力度，实现管理措施的公开，保障制度实行的公正。

第二，民主科学的原则

民主科学的原则具体来说体现在员工的自我意识上，对员工的绩效管理和奖惩制度实行，对不同的职能部门员工和岗位管理，考核的标准和制度的原则要实行区别对待，突出其岗位特点。另外，对员工的考核不能但从其学历和资历进行片面的评断，而应该站在科学的角度，对员工的实际操作能力和工作效率进行正确的评估，根据评估的结果进行奖惩。

第三，定量和定性的原则

定量和定性的原则是体现企业职位的差异性和工作性质的差异化采取的不同的考核标准和管理办法。企业管理中的各项考核指标都要建立在对公司效益提升的基础上，所以，对于不同的考核群体，需要进行定性和定量的规定，从而保障考核的公正。

2.促进绩效管理与奖惩制度的有机结合

企业的员工分属于不同的工作岗位，在进行考核管理时需要甄别不同的工作岗位进行分类，并进行科学的管理。一般来说，管理人员、生产人员和研发人员之间具有不同的工作性质和企业地位，在进行绩效管理的过程中，也要区别于其工作性质。

另外对工作人员的奖惩制度管理，需要结合绩效管理的结果实施。根据企业员工的量化指标处理，包括对其企业员工的学历、能力和工作态度等进行定性和定量的评估，对不同类别的功罪哦人员，按照其工作环境和考核表转进行明确的奖惩机制制定，“管理人员的考核应侧重指令性，工作完成的情况、工作质量和及时性、参谋决策能力、组织协调能力、解决实际问题的能力、开拓创新能力等指标。对人员的考核要注重考核其实验技能、安全操作、完成工作任务的数量和质量与劳动态度等指标。”

而企业绩效考核的结果是进行奖惩制度的主要依据，根据不同的工作类别和不同的工作岗位，按照指标的权重可以根据实际情况进行分类。一般来说企业的考核结果可以划分为优秀、良好和合格、不合格等几种形式。根据其评估结果，对工作人员进行奖惩，对优秀的给予一定的奖励和晋升机会，给不合格的给予一定的惩罚都是现代企业进行科学管理的措施。具体来说结合奖惩制度与绩效管理需要注意以下几点：

第一，确定科学的考核标准

绩效管理对企业管理的重要作用是在其科学性的前提下实现的，因此，要实现企业管理的效益提升，必须要保证企业绩效考核的科学合理。看考核项目是否与其考核因素相符合，考核的内容是否全面，考核的方式是否具有可行性。一般来说考核的标准具有绝对性和相对性两种形式，绝对的标准侧重于固有的不可更改的公司标准，而相对标准则是灵活运用考核管理人才，充分发挥人才的潜在能力。

第二，适当的进行考核培训

对考核者进行适当的培训有利于规避考核过程的以偏概全和晕轮效应。“所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发;或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出”最优“与”最劣“的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个”中等“，偏松或偏紧倾向，即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。”

管理创新与企业绩效 篇5

现状分析与对策研究

姓名：段玲芳学号：094040206

摘要：我国很多国有企业、集体企业已经意识到绩效管理对提升个人、部门和组织绩效的重要性，并且也投入了大量的人力、物力和财力来实施绩效管理，但是却收效甚微，归因不是绩效管理制度设置的科学性与合理性问题，而是企业在具体的实施过程中对绩效管理的理解和操作出现了偏差，影响了预期目标的实现。本文针对我国国有企业、集体企业的绩效管理现状和存在的问题进行了简要分析，并提出了几点解决当前绩效管理问题的对策建议。

关键词：绩效管理；现状分析；对策建议

前言：绩效管理最早以公共组织为对象出现于20世纪60年代中期的美国。绩效管理是一种人性化的科学的管理方法，是提高组织整体绩效的有效工具，是提高企业绩效、帮助企业实现战略目标的有效途径。随着市场竞争的加剧，竞争层次的升级，企业为了提高竞争能力和适应能力，就要建立一套科学的绩效评估体系，通过改变员工的行为方式，达到激励员工的目的，从而提高企业的整体绩效。

一、绩效管理的概念与现实意义

(一)绩效与绩效管理

企业员工的绩效是指那些在工作中经过考评的行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。绩效管理是将企业的战略目标合理分解到企业组织的各个业务单元中去，并实现岗位上员工的工作要求，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，促进企业核心能力的形成和战略目标的实现的一种正式管理活动。

（二）研究绩效管理的现实意义

现代企业的发展越来越重视自己竞争能力的不断提高，很多企业为了组织绩效和效益的提高，都在努力探索新的途径。例如：组织结构调整、扁平化，组织裁员、培训、招募各类高新技术人才等。毋庸置疑，上述途径增加了企业成本，而且并非是长久之策，要提高企业绩效，关键是要营造一种学习型、创新型、团队合作型的组织文化氛围。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

企业进行绩效管理的意义主要包括以下几个方面：

1、绩效管理将企业的战略目标和员工的目标联系在一起，促进组织绩效和个人绩效的提升；

2、绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作；

3、绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，有利于提高员工工作能力和专业水平；

4、通过绩效考核，对有进步的员工进行奖励以调动其工作积极性，同时，发现员工之间的差距和工作中存在的问题，有利于员工扬长避短，形成一种你追我赶的竞争工作氛围；

5、通过绩效管理，持续改进员工、部门和组织绩效；

6、通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业凝聚力，树立团队合作意识。

二、我国国有企业、集体企业绩效管理现状分析

我国国有企业及集体企业领导对绩效管理高度重视，但绩效管理的实施效果却引人深思，绩效管理的实施无疑会增加企业管理的成本，不但没有提高员工和组织的绩效，反而在员工中间产生了一些纠纷和抵触情绪。究其原因，是管理者对绩效管理的理解和操作上出现了偏差，对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因。以下从几个方面陈述我国国有企业绩效管理的现状：（存在问题）

（一）绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，将绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，绩效管理只是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

（二）绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为

绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

（三）追求短期绩效，忽视长期绩效

有很多企业在绩效考核时完全以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。上级主管人员关注的也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇都是与财务指标挂钩的。至于这些财务指标是以什么样的方式实现的，员工在实现财务指标的行为是否遵守了组织规范，以及这些行为会给企业的长期发展经营带来什么样的影响是没有人关心的。因此在绩效考核的指标上应该考虑多方面的因素，增加考核指标，实现考核指标的综合性和客观性。

（四）忽视员工的参与

很多企业的员工对绩效管理制度不了解，不知道组织的考核时如何进行的，考核指标是如何确定的，考核结果有什么用处等，至于对自己在工作中存在什么问题，这些问题是由什么原因造成的，需要采取哪些行动来改进绩效等就更是茫然不知了。管理者很清楚绩效考核结果是员工很敏感的，如果强制比例划分和末位淘汰，就会带来矛盾纠纷，管理者的这种错误狭隘的认识导致了绩效管理不能切实开展下去。此时需要管理者改变想法，让员工对绩效管理有一个清楚理性的认识，双方以积极的心态共同参与到绩效管理中来。

（五）考核者的主观心理影响了考核的客观公正

在绝大多数企业的绩效考核实践中，考核结果都或多或少地带有考核者的主观倾向。在考核中，考核者是评定考核结果的重要决定因素，但考核者的评定行为往往受到其若干心理因素的干扰，例如：情感效应、近因效应、趋中效应、主观确定考核指标以及指标权重所造成的误差等，这些因素都可能影响到绩效考核的真实结果，从而可能影响到整个组织的绩效提高。所以，在绩效考核中，应该尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标，当然，在整个绩效考评过程中，要加强对考评者的培训和监控。

三、对国有企业绩效管理提出几点建议

（一）正确认识并贯彻落实绩效管理

首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考

核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

（二）各部门及管理者协调分工

绩效管理并不只是人力资源部门的责任，而是各部门协作分工才能完成的。正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

（三）确定合理的绩效目标

绩效目标的确定是绩效管理的起点。受我国传统文化的影响，上级领导讲话追求含蓄，这使上级主管对员工的工作期望往往停留在主管个人的意识层面，没有变成明确的、与薪酬相关的硬性要求，这往往导致员工自身认为做得很好，但其实离上级的要求相去甚远。何况，有些领导根本不清楚期望下属达到的绩效水平。所以，部门主管一定要围绕上一级部门的目标和考核指标为员工设立明确的期望目标。

（四）持续的绩效沟通

在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者的持续沟通是企业绩效管理得以顺利完成的保障。在执行过程中，随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标和指标、执行的情况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使被考核者的个人绩效与部门绩效一致。绩效管理中究竟需要沟通那些信息，这取决于管理者和员工关注什么。从管理这一基本点出发，可以试图就下列问题进行持续有效的沟通：

1、过去员工的工作开展如何；

2、哪些方面的工作完成得好；

3、哪些方面的工作需要纠正或改进；

4、员工是在努力实现工作目标吗；

5、如果员工的行为偏离目标，管理者应该采取什么措施来纠正；

6、管理者可以为员工提供何种帮助；

7、是否有外界环境发生的变化影响了工作目标的实现；8如果目标需要改变，应该如何进行调整。

（五）重视绩效评价方法的选择

从绩效管理的重要性来讲，绩效评价与反馈并不是最关键的，但这并不意味着任何管理者都能做好。因为绩效评价会引起争执、纠纷、抱怨，可能还会带给员工负面情绪，所以在绩效管理中员工们对这种评估都抱有一种抵触心理，而且考核中的种种误区，也影响着绩效考评的结果，这有时会使操作者陷入迷茫之中，而管理者却又不愿意花时间去解决这件事情。

所以，绩效管理演变成了人力资源部一厢情愿的事情，他们势单力薄，虽在管理实践中大力推行，但收到的效果往往很不理想。选择绩效考核方法时应考虑到下列几个因素：

1、本企业的管理水平。不同管理水平的企业适合不同的绩效考核方法，企业的规范程度、基础管理水平、管理者的素质和员工的自我管理能力等都是必不可少的需要考虑的因素；

2、工作特征。工作特征包括工作的稳定性、协调性、独立性和工作程序上的重复性等；

3、岗位性质和层次。一般来说，岗位层次越高，工作职责越多，越复杂，越适合采用目标管理法；而基层岗位则适合用成本较低的等级奠定法；

4、知识型员工的比例。知识型员工具有较强的责任心和使命感，能积极地参与到企业的管理中去，借此实现其职业生涯发展规划，并获得成就感。因此在知识型员工较多的企业实行360度考核和目标管理法相对较好。

（六）落实绩效结果的反馈与分析

能否真正落实绩效管理制度，提升员工、部门、企业的绩效，很关键的一点在于绩效结果的反馈与分析。绩效结果如果不能得到及时反馈和运用，那么所谓的以绩效管理促进企业的发展也就成了空话。

1、对员工的绩效给予适当反馈。值得肯定的绩效或行为，管理者应该给以正面的强化，鼓励其继续保持工作的热情，反之就要给以负强化。

2、工资或奖金调整。绩效管理制度应该与薪酬管理紧制度密结合，管理者应该根据绩效管理结果对员工的薪酬奖金进行适当调整，这对员工来说是一种长期的激励。

3、决定职务调整和是否继续留用。员工在某方面的绩效突出，管理者就可以让其在此方面承担更多的职责，反之就应该进行职务调整，让其到合适的岗位上去，做到能为对应。同样地，对于态度不端正，绩效达不到标准的员工给以适当惩罚或是直接开除。

4、培训与再教育。企业应该给员工绩效提升的机会，通过培训，如果员工和组织的绩效水平有了显著的提高，就说明培训是有效的，这对企业战略目标的实现长远的现实意义。

四、结束语

对于一个组织而言，能否调动员工的积极性和创造力，长期持续地提升员工的绩效水平是十分重要的。我国国有企业、集体企业在绩效管理方面也下了很大的功夫，投入了大量的人力、物力、财力，但是实施效果却不尽人意，在绩效管理的理解与操作中遇到很多问题。总之，建立和改善国有企业的绩效管理制度是非常必要，也是很紧迫的事情，应从我国基本国情出发，运用绩效管理体系、人性化管理理论、职业生涯理论、职业测评理论、国有企业发展改革等相关领域理论成果，借鉴国内外理论和实践经验，全方位对国有企业绩效如何进行有效管理进行分析，找到适合的模式和方法。从国资委公布的《试行办法》也可以看出国家也已意识到绩效考核等管理体系对企业的重要性。本文只是在思路上进行了简单研究，在总结绩效管理概念的基础上，提出了自己对国企绩效管理的改革初探，更多的工作还需要国企的人力资源管理者进一步深入分析和探讨。

参考文献：

[1]方 军.绩效管理：执行的学问[J].人力资源开发与管理.2003.[2]吴维库.企业竞争力提升战略[M].清华大学出版社，2003.[3] 付亚和.许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2003.[4] 张建国.徐 伟.绩效体系设计---战略导向设计方法[M].北京工业大学出版社，2003.Current situation analysis and countermeasure researches of performance management in China’s state-owned enterprise

DUAN Ling-fang

管理创新与企业绩效 篇6

一．引言

随着我国企业从传统经验管理模式向现代企业制度管理模式的不断进步，企业对管理创新的要求也不断增强．各种管理模式和方法的应用在企业内部掀起了热潮。本文主要对我国大部分企业采用的目标管理理论进行了概述，并结合绩效考核与目标管理的关系．提出绩效考核体系构建．从而促进企业目标管理。

二、企业目标管理理论概况

企业目标管理是一个全面的管理系统．主要是指用系统的方法，使各关键管理活动结合起来．从而高效率地完成个人目标和企业目标。企业目标管理理论体系的发展与完善经历了漫长的阶段．才得以有效地用于各企业的实际运转中。

1．企业目标管理理论的主要发展阶段954年，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理(Manage-rent By Objectives．简称为MBO)思想+这在企业管理的发展史上是一件有着重要影响和意义的思想体系，并很快成为当代管理体系的重要组成部分。从那时起．很多经济学家就致力于该体系的逐步完善．从从整体上来说，目标管理主要经历了三个阶段的发展。一是上个世纪50年代到60年代的绩效评估阶段．60年代～70年代的规划及控制阶段和70年代至今的综合性管理利用阶段。

2．目标管理的基本特征

目标管理具体方法是企业科学管理的进一步发展．它在管理模式上有鲜明的特点，可以概括为：

(1)向制度管理的转变目标管理法的应用是企业从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现．使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理．是一套系统化，理论化的管理方法。

(2)重视人的因素与工作因素的和谐统一：一方面目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用．强调组织目标制定的人本思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标．旨在将个人目标与组织目标结合起来，激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求；另一方面摒弃了行为科学学派偏重以人为中心．忽视同工作结合的一面．把工作和人的需要统一起来。

(3)权．责．利明确．通过对组织目标的横向．纵向、斜向逐级分解．将组织总目标分解转换至各个部门、员工的分目标．同时对目标责任人赋予相应的权限．责任．义务．改善了企业传统组织结构带来的信息传递弊端，促使权力下放．使权责利更加明确，也有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更具有活力。

(4)重视成果：目标管理以制定目标为起点．以目标完成情况的考核易终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。

三．企业目标管理与绩效考核的关系

目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。而在现代管理中不可缺少的另一个部分是绩效考核，它是指为了实现组织既定的目的．运用特定的标准和指标，采用科学的方法．对承担目标实现过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩做出价值判断的过程。企业目标管理与绩效考核有着相互作用．不可分割，它们的关系可以具体表现为

1．绩效考评是现代管理中不可或缺的一部分．通过对一定时期内部门和员工目标任务的完成情况的考核．对员工的工作情况作总结和评价并奖励．由此对目标的进一步改进以及作为人力资源部门对员工职业生涯规划等的依据。

2目标管理让绩效考评工作更科学化．系统化．绩效考评可以根据目标管理制定的标准．任务进行考核，目标管理清楚地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作用。目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。绩效考评方法的公正．公平．公开对企业下一时期的目标管理工作实施的影响是很大的．绩效考评是企业上一阶段目标任务的结束也是新阶段正确实施目标管理的开始。

四、绩效考核体系的构建

绩效考评是激励组织改进和增强目标管理动态适应性的基础，企业通过绩效考评来检查部门和员工的目标完成情况，绩效考评的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和对未来的成就感。

1．评价方法的选择

目标绩效考评是企业目标管理实施的第三个阶段．企业目标绩效考核评价基本都是以年初签订的目标任务书为宗旨的．企业内组织或者个人目标任务书应当能够比较完善的将部门或者团队．个人的目标任务表现出来．指标内容比较全面．反映角度比较客观．有主有次．同时它是一组可预计量，并按照一定的反映测度进行说明，同时尽可能用定量指标来表示。定量指标，由于指标本身的特点．评价起来相对比较容易，对为一定值的数量指标可以直接按照是否完成该定值打分．而对于范围型的指标则需要按照完成的实际程度进行打分。

2．目标绩效考评结果的修正

目标管理绩效评价得分主要是根据目标任务书中的具体指标内容综合打分得到的．部门．团队或者个人的目标任务书能够比较完善说明其主要工作目标。然而，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来．因此在绩效考评的过程中涉及到考核结果的修正问题。

(1)基于流程管理思想的部门协调工作绩效。在企业实际的管理工作中．缺乏流程运作的实际经验和意识仍然是众多企业面临的一个重要的问题，在企业内部尤其是国有企业．很多员工会抱怨相关部门员工的工作不力导致自己的工作进展不顺利．部门之间工作存在的矛盾。而部门主管缺乏流程管理的意识，往往会只关注自己部门内部的工作流程，忽视外部流程：忽视流程管理，进而不重视企业工作流程描述，也就很难使工作流程制度化，创新和改进就更难。因此通过目标考核体系的修正指标一部门协作满意度指标来协调部门问的管理就显得非常重要。

在企业进行部门目标管理绩效考评的时候建立部门目标体系评价之外的一个修正指标项目的方式来增进企业组织间的合作关系．即每个部门在年初制定目标任务书的时候．先绘制部门工作关系图，基于流程的角度找出本部门和其他部门的协调工作的部门目标，并互相协助开展工作考核期末时．由企业目标管理委员会或者目标管理小组成员编制部门协作满意度调查表．依据绘制的部门工作关系图．针对每一个被调查的部门向与其工作有联系的部门发放调查问卷．被调查者为与该部门工作有密切联系的员工以及该部门主管等，有的部门和多个部门有工作上的联系．如综合管理部门等，可以依据其工作性质，选取具有典型性的相关部门进行问卷，调查结果作为绩效考评的依据之一。

(2)基于组织柔性管理的绩效考评思想。企业对于部门的日常考评．主要是通过其直接上级主管、企业目标管理委员会以及人事部门来控制，其考评可以按照月份进行，具体内容可以举例如下：内部员工迟到或早退现象：部门或者其员工违反职工规范手册或日常制度者，部门工作被投诉经核实存在问题；需要奖励的项目如部门提供可行性建议并被采纳，部门受到总公司等嘉奖．表扬．全月部门无无故迟到者等等．部门日常考评应当制度化。

年底引入这些日常考评的汇总量是对部门全年工作努力程度的一个反映测度．奖励和惩罚都应当及时才有效果．这种和日常考核的双重控制可以保证部门工作的稳定性．而不是只有短暂的工作热情；同时这种也许是部门内某个员工的行为影响整个部门的绩效方式将部门内员工个人的利益和整个组织的利益联系到了一起．任何一个员工～旦被考核或者被奖励都会影响到部门的绩效，这种方式可以加强员工的集体责任感。

五、结语

企业内部控制与绩效管理 篇7

一、绩效管理与内部控制的联系

(一) 定义方面

COSO发布的《内部控制管理框架》将内部控制划分为控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监控五大组成要素, 并服务于运营的效率、财务报告的可靠性以及遵守使用的法律和规章三大目标。绩效管理作为企业的控制活动之一, 是内部控制的重要组成部分, 也是检验企业管理控制是否有效的重要方面。而内部控制的运行过程同时也是企业绩效管理的过程, 内部控制的运行状态很大程度上决定着企业的绩效管理。

(二) 管理环节方面

内部控制包括事前防范、事中控制和事后监督三个环节。绩效管理是一个动态的管理过程, 主要分为绩效计划制定、绩效跟踪监控、绩效考核评估和绩效反馈改进四个环节, 是以事前、事中、事后相结合的原则设置的。绩效管理与内部控制都集事前防范、事中控制和事后监督于一体, 注重流程控制。

(三) 关注重点方面

随着技术的快速发展, 无形的、知识性的以人力资源为代表的要素逐渐替代了原来有形的、物质的要素, 成为企业的核心竞争力。绩效管理正是本着这一原则, 关注激发员工工作热情、开发人才、提高企业效率。内部控制由人来执行, 并受人的因素影响, 保证组织内所有成员具有诚信、道德观和能力是内部控制有效的关键因素之一。绩效管理与内部控制都基于通过对人的关注, 通过全员参与, 实现企业的高效率运营。

(四) 目标方面

绩效管理是通过实施绩效计划制定、绩效跟踪监控、绩效考评、绩效反馈改进等一系列循环过程, 来持续提升个人、部门、组织的绩效, 最后实现企业高效率运营。内部控制是企业内部存在的一套控制体系, 其存在的目的是协调、控制、激励企业的每一组成部分, 以实现企业高效率运营、保证财务报告的可靠性以及企业行为遵守法律。由此可以看出, 绩效管理与内部控制的目标是一致的。

二、企业绩效管理存在的问题

(一) 将绩效管理等同于对员工的约束

企业内部认为绩效管理是管理层对员工的约束, 绩效管理对企业有利, 对员工仅仅是约束。把绩效考核作为约束员工的手段, 考核不过关就会对员工产生不利的影响, 员工由此产生抵触心理, 这与绩效管理激励员工的初衷背道而驰。在企业绩效管理实践中, 公司领导对绩效管理工作很重视, 但各职能部门领导和员工对绩效管理认识不够, 甚至认为绩效管理是人力资源部的工作, 对绩效考核采取应付的消极态度, 导致绩效管理只重视结果, 忽视流程管理。

(二) 将绩效管理等同于绩效考核

绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效反馈环节。绩效计划制定是绩效管理的基础环节, 不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节, 这个环节工作不到位, 绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节, 这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键, 如果对员工的激励与约束机制存在问题, 绩效管理不可能取得成效。但是现在很多企业认为绩效管理就是绩效考核, 忽视其他三个环节, 导致员工只看到压力, 没看到激励;管理层只传达要求, 没有和员工的沟通;企业管理只重视结果考核, 忽视对业务流程的流程管理。

(三) 绩效考核指标体系设置不合理

目前企业在设置绩效指标时存在很多问题。首先, 企业指标与战略脱节。许多企业强调科技创新, 但对总经理的考核重点还是订单、利润和货款回笼等指标;强调营销创新, 但新行业拓展、销售网络建设在绩效考核中都没有体现。其次, 绩效评价指标过于笼统化。现有的绩效评价指标对企业的考核大多是一刀切, 忽视公司不同发展阶段和战略定位的差异。再次, 重视业绩考核, 轻视能力考核。大部分的企业设置的指标都是反映员工的工作完成情况, 这样会形成员工为了考核过关忙于完成工作任务, 忽略自身的能力提高, 不利于企业的长期发展。

三、借鉴内部控制加强企业绩效管理的对策

(一) 营造良好的绩效管理环境

良好的绩效管理环境也是绩效管理有效实施的前提条件, 企业应营造一个便于绩效管理实施的环境。明确有效的绩效管理对公司、管理层和员工三方都是有益的。对公司而言, 可以有效激励与约束各层级人员, 合理、正确地评价组织和个人的贡献, 有效识别和发展高绩效人才, 保证集团和公司目标价值、促进战略的执行。对管理层而言, 可以将团队目标与公司整体目标紧密衔接, 全面、准确地对下属进行绩效评价与正向激励, 有的放矢地帮助下属员工不断进步, 从而打造高绩效团队, 实现团队目标。对于员工而言, 可以将自身工作目标与公司整体及团队目标紧密衔接, 对个人业绩进行客观的评价与有效的激励, 促进个人实现个人目标和组织目标, 从而实现与组织的共同进步。

(二) 平衡绩效管理过程, 发挥协同效应

内部控制强调流程控制侧重从事前预防、事中检查、纠正错误、事后分析修改等三个环节来保护企业资产安全, 防范舞弊行为, 提高企业价值。绩效管理按照工作内容可以分为关键绩效指标体系的建立, 绩效管理的执行, 考核结果的应用和其他模块的链接。绩效管理应该平衡各个环节, 发挥各项目的协同效应。一是关键绩效指标体系的建立。为了明确考核内容, 可以根据公司的远景目标和战略规划制定年度的绩效考核目标和关键指标库。具体可以包括组织层面的关键绩效指标、岗位层面的关键绩效指标和指标类别及内容。二是绩效管理的执行。要明确考核周期、组织保证、绩效管理流程和绩效管理办法。重点在于明确绩效考核的方法, 包括准确、及时地记录各级部门及个人的实际绩效, 并汇总实际绩效, 送达本级和上级管理者以供分析使用。三是考核结果的应用。考核结果可以为人力资源部门对员工的薪酬设定、培训、岗位调整提供支持和依据, 还可以为改善业务流程、改进管理制度提供信息。四是与其他模块链接。绩效管理体系可以和人才管控与人才发展模块、薪酬体系和激励机制、岗位管理以及信息系统模块进行链接, 为这些模块提供信息支持, 同时也服务于这些模块的工作。

(三) 建立科学的绩效评价指标体系

具体如下:

首先, 优化关键绩效指标。关键绩效指标要以企业战略为导向, 根据企业的战略目标逐层向下分解, 将关键绩效指标与企业战略目标紧密联系起来。同时, 综合考虑公司所处的发展阶段、组织结构、生产流程、内部治理结构等因素, 设计出能够充分激励员工为组织目标奋斗的评价指标。在分解和设置各维度或模块的各类KPI时, 要理清指标间真实的时序关系和因果关系。可以从各维度或模块的滞后指标开始, 然后通过逐级分析建立前置指标, 多次循环。通过前置指标强化对流程的管理和控制。综合运用“标杆基准法”和“历史经验法”, 找出最需要赶超的绩效指标的关键的成功因素作为一定时期重点关注的KPI。

其次, 创新促进企业发展的新评价指标。企业每年都有重点关注的项目和工作, 企业在设置评价指标是应考虑企业当年需重点突破和改善的工作以及项目, 形成重点工作目标。企业每年甚至每季度的项目都不同, 这就需要根据项目的特色设计科学的评价指标。管理者在企业的管理中扮演者计划制定者、决策者、沟通者等多重角色, 在企业的管理中有着举足轻重的地位。在对管理者的业绩进行考核的同时对管理者的能力进行考核, 不仅能促使管理者完成任务还能提升其综合能力。高绩效领导力评价指标应包括自我发展、合作与发展他人、实现卓越三种类别。自我发展评价指标主要考核管理者主动学习、发现和解决问题、适应与承压以及创新等方面的能力;与他人合作评价指标主要考核管理者与组织上下级的关系、促进员工发展以及团队建设的能力;实现卓越评价指标主要考核管理者的质量意识以及推进变革和战略规划的能力。

最后, 设置月度、季度、年度和任期四套绩效评价指标。对企业不同群体进行考核应采取不同的考核周期。与之相应的, 企业的绩效评价指标也应对周期有所区分。大多数企业设置了月度、季度、年度三套评价指标, 但有些项目跨度超过了一个会计周期, 年度考核并不能有效地对其成效进行反映。因此, 应增加一套任期评价指标, 以便对企业高层管理者长期决策行为进行考核。

参考文献

管理创新与企业绩效 篇8

关键词：企业绩效管理：人本管理：双赢模型

一、绩效管理适应人本管理

企业文化的特征必然会对企业人力资源管理的文化产生关键性影响。从而对绩效管理方法的引入和实施产生重大影响。也就是说，企业的文化特征会通过该企业的人力资源管理文化体现出来。并对考核方法的选择起到影响作用。绩效管理作为企业中的一种管理制度，受到企业文化的影响和制约。约翰-科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化和经营绩效》一书中，分析了三种形式的企业文化。

(一)强力型企业文化

是指“在这样的企业文化中，几乎每一个经理都具有基本一致的共同价值观念和经营方法。可以确信，企业新成员们也会很快接受这些观念、方法。在这种文化中，新任高级经理如果背弃了公司的价值观念和行为规范，不仅他的老板会纠正他的失误，他的下级和同事们也会纠正他”。

(二)策略合理型企业文化

策略合理型的企业文化，并不是仅仅强调企业文化的强大力量，而是更加强调企业文化“适应性”。这种观念认为，在企业中不存在全能的、包治百病的、战无不胜的企业文化，只有那些适应企业环境的文化，才是优秀的、有效的文化。因此，与企业良好经营业绩相关联的企业文化，必须是与企业市场环境、企业经营策略相知应的文化。企业文化的适应性越强，则企业的经营业绩就越好；反之，企业文化的适应性越弱，企业的经营业绩就越差。科特和赫斯克特认为，策略合理型企业文化，可以较好地解释企业中、短期经营业绩增长的差异，但是却不能很好解释，为什么不同企业为了维持与市场环境相适应而进行的文化变革。会得到不同的结果。它也不能利用解释企业在长期经营业绩中存在的差异。

(三)灵活适应型企业文化

是指：“那些能够使企业适应市场经营环境的变化，并且在这一适应的过程中领先于其他企业的企业文化。”市场适应程度高的企业文化，要求这种企业文化能注重培养员工的信心和信赖感，使之能够不畏风险、追求创新、欢迎变革、乐于奉献，员工的工作热情高涨、能力突出、业绩优秀，从而使得企业文化在一个较长时期内与企业经营业绩联系在一起。

美国管理学家汤姆·彼得期从顾客导向性方面，对灵活适应型企业文化进行了解释，他认为，一个充分重视消费者因素的企业文化，能够促进企业持续改革以满足消费才的需求，这将有助于企业提高自己对市场环境的适应程度。

通过对以上三种企业文化类型的分析表明，各种类型的企业文化都有其各自的优势和不足，把它们结合起来的文化才能形成最强大的力量。因此，企业在设计和实施绩效管理制度时，必须充分考虑企业文化的作用，使制定的绩效管理制度能够适应企业文化的要求。

二、绩效管理优化人本管理

(一)绩效管理优化企业文化的原理

绩效管理在促进企业文化的建立、变革和发展过程中起着关键作用。绩效管理是一种制度，制度化强调的是在企业活动中，应该努力建立起一种能使广大员工的自觉能动性得以充分发挥的制度，从而影响和规范员工的行为和思想，最终使员工能够高度认同企业的价值观，并将其转化为自己的自觉行为。企业文化包括核心的价值层、中间的制度层和外在的形象层。因此，制度本身就是企业文化的组成部分，而久而久之，制度就会影响人们的观念和习惯。当制度规定的内容逐步为大家所理解、认同、信奉后，制度就成为员工的一种无意识的观念和行为了，那么制度化的目的也就达成了。虽然企业文化尽管一旦形成就不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。当然，企业文化的转变错综复杂，需要假以时日，同时也需要领导者具备与最杰出的经营管理能力不同的领导能力，即文化变革能力，正如海尔集团CEO张瑞敏说：“企业的发展方向首先取决于企业家的观念。观念首先是由领导人来改变。因为企业观念的改变不可能是自下而上，只能是自上而下的。”

(二)绩效管理优化企业文化的要求

要成功实施绩效考核和推进绩效管理制度，最大地发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高绩效文化。主要要求包括：(1)奖惩分明。创造一种公平考核的环境，创造一种主动沟通的氛围；(2)鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质；(3)创造一种良性竞争的工作氛围；使工作丰富化的文化；(4)提倡多变，鼓励承担责任的文化；(5)为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化；(6)通过满足客户需求来保障股东利益的文化。

(三)建设高绩效文化的措施

我们应该防止把绩效管理和企业文化割裂开来，任其各行其是的做法，而应该深入研究和利用绩效管理和人本管理之间的相互关系，使二者形成合力，使二者在企业管理工作中相互配合，相得益彰。一方面，我们要通过企业文化建设，为绩效管理的推行制造舆论和氛围，让人们在观念和行为上认同和配合绩效管理的实施；另一方面，我们要通过实施绩效管理，改变企业传统的管理方式，形成绩效导向的企业文化，使“以绩效论英雄”成为全体员工公认的是非标准和行为准则。建立高绩效文化的主要措施包括：(1)经常宣传高绩效文化的好处，说明企业实施某种政策、塑造某种文化的原因；(2)提供各式各样的训练，帮助员工适应企业的变革；(3)员工考核制度紧扣高绩效企业文化；(4)考绩制度与员工个人技能发展相结合，员工自我培训计划与考核系统相结合，造成良性循环，创造更高绩效；(5)辞退顽固抵抗企业文化的员工。

三、基于人本管理的绩效管理互动双赢模型

在当前推行企业文化建设和绩效管理的实际中，许多企业常常忽略了人文关怀和人文价值精神这一根本。我们讲绩效管理和企业文化，主要都是为了调动人的积极因素，提高工作绩效和企业经济效益，尤其讲企业文化、以人为本时，强调的也主要是它们调动人的积极因素对于提高绩效的帮助。而这只是企业文化为企业发挥“依靠人”的作用一个方面。但是，实行人本管理不能就此为止。否则，建设企业文化，实行人本管理，就可以说是功亏一篑，甚至舍本逐末了。这正是当前很多企业欠缺的方面和推行企业文化难以取得预期效果的根本原因。虽然，提高工作绩效和经济效益，对改善人们生活、促进人类发展也具有其积极意义，但由于没有把尊重人、满足人、实现人的价值放在首位，作为出发点。这样，就不可避免地给员工这样一种感觉：企业利用员工工作，不管采取什么手段，都是为了获取利润，而员工为企业工作，不管表现如何，都是为了获得报酬，各取所需，员工不能真正获得“主人翁”地位，工作的自觉性、积极性、创造性无法真正激发出来。如果员工不追求高额报酬，

他们就可以不努力工作；如果报酬达不到员工要求，他们就会马上翻脸，消极怠工，互相抱怨，或者四处投诉。同时，如果仅仅停留在善待人并善用人的层次上将他们看作一种生产要素或资源，无限进行开发，就会违背人的个性需求、损害人的精神健康，妨碍人的全面发展。

(一)点亮人性的光辉

顺应人性的管理，才是最好的管理。从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心；不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家；关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。

(二)回归生命的价值

对于人生的价值，不同的人有不同理解。金钱、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正价值，可以归纳为如下几点。

回归生命的尊严。尊严被看作是人性重要的特征之一，每一个员工，都是具有独立人格的人，理应受到尊重。当一个人被尊重、被肯定时，会产生一种自尊的意识，会尽最大努力去完成自己应尽的职责。

合理的人生定位。社会是由许多人构成的，他们分别扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的；谁活得更有价值，在于他是否尽职尽责地去演好那个角色。对于企业与员工关系来说，首先，员工不是工具，而是人，是大写的人，是应当受到尊重的人；其次，精心设计每一员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。

实现自身的价值。把自己融于工作与事业之中，干出一番成就。有这种追求的人，常常是视事业为生命，视工作为乐趣的。