管理创新与企业发展

管理创新与企业发展（精选12篇）

管理创新与企业发展 篇1

随着经济社会的不断发展, 企业, 作为现代经济组织中的细胞, 面对着来自各方面的挑战。如何在经济蓬勃发展的浪潮中找到自己的发展舞台, 如何在本企业进入发展平台期时找到新的突破口, 如何在全球经济危机的威胁中逆流而上。要回答这些问题, 我们就无法回避一个概念———管理创新。如果把企业比作是一个有生命的个体, 那管理创新无疑就是这一个体所必需的活力素。而要真正探究出管理创新与企业发展的关系, 就有一个由外往里、由浅入深的过程。本文的构成体系大致包括以下六部分:企业管理创新产生的必要性、企业管理创新内外部环境、企业管理创新的主要内容、企业管理创新的策略、企业管理创新存在的问题、管理创新对企业核心竞争力的影响。

一、企业管理创新的必要性

管理创新是在遵循“三个有利于”的原则前提下的管理思想、组织、方法、手段上的再创造, 或者说是在应用国内外先进管理经验的基础上进行创造性的改进和发展。管理创新的必要性概括为以下几点:一是管理创新是科技进步的客观要求。在这样一个瞬息万变的社会中, 人们的生产方式和生活方式都在发生翻天覆地的变化。要适应这种变化, 就要求企业在面临科技发展所带来的机遇与挑战的同时, 也要为适应不断变化和发展的形势做出适时的管理变革和创新。这不但是为现阶段的发展造福, 也是为将来的发展积蓄软实力;二是管理创新是深化企业改革的内在需要。改革开放以来, 我国已基本顺利完成从计划经济到市场经济的过渡, 在计划经济体制下形成的管理模式已不能适应社会主义市场经济发展的要求, 有的甚至与现代企业制度相背离。所以必须在深化改革过程中进行管理创新, 逐步建立起与新的与现代企业制度相适应的管理方法, 并充分发挥其作用;三是管理创新是企业获取核心竞争力的需要。在经济全球化形势下, 各式商品之间愈来愈趋向同质化, 消费者需求已从单一化转向多元化。企业要想占领更多的市场份额, 只有凭借自身强大的经济实力与核心能力, 而核心能力的主要来源便是企业管理的创新;四是企业管理创新是实现自我价值的需要。创新主体对成就的追求、对自我价值实现的向往、对社会责任的道义渴望, 更激发了他们创新的冲动。由于知识经济和信息的不断发展, 要求企业不断地进行产品创新, 开发出新的适应市场发展的新产品。

二、企业管理创新的内外部环境

(一) 内部环境

创新意识是基础, 创新能力是推动力, 创新氛围是前提这三句话可以概括出企业管理创新的内外部环境。创新意识反映在其远见卓识上, 也就是其能够敏锐地判断企业与管理发展的大趋势;其次反映在创新主体的素质和价值观上。这是因为企业创新意识的产生, 一定离不开一定的文化素质水平和对业务的精通程度。创新能力直接关系到创意能否实施和创意成果能否实现。创新主体可以是个人或是群体, 故创新能力在个人方面与某个人的天赋有很大关系, 在群体方面则与群体中员工的智能结构、员工的关系程度等结构方面的因素息息相关。而以上所说的创新意识和能力都离不开一个良好的创新氛围。在好的氛围下, 人就思想活跃;相反, 在不好的氛围则会导致人思想僵化, 这相当于扼住了企业的喉咙, 企业的硬实力再怎么雄厚都只能奄奄一息。

(二) 外部环境

企业面对的外部环境主要是指企业面对的市场环境。随着市场开放程度的加强, 世界统一市场的逐步形成, 任何处在某行业的企业必须紧跟领先企业的步伐, 否则会被市场淘汰。在激烈的竞争中的企业在竞争和利益争夺之余, 又在某一方面可能成为互相的战略联盟, 因此根据不同的外部环境确定敌友, 分清主次尤其关键。

进入21世界以后, 日益紧密的国际经贸联系也使企业管理创新的外部环境发生变化。国际市场上企业之间的竞争往往会涉及到国家之间的利益, 政府行为会介入企业竞争之中, 使企业竞争环境变数增多。因此, 国际市场带来的新变化务必要加入企业的考虑之中。

三、企业管理创新的主要内容

(一) 财务管理创新

创新财务管理包括物质资本的筹集、投入、回收、分配, 实物资产的日常管理等。财务管理目标奠定了企业财务管理的发展方向, 它随着社会经济的发展而作出相应的变化。其中尤其重要的部分是优化资源配置方面的问题。更不能忽略的是树立科学合理的财务管理观念, 这是财务管理创新之本。学会注重人本思想、提高知识含量、树立风险意识是关键。

(二) 人才管理创新

人员创新不仅仅限于人员的培养和流动, 更重要的是人员观念更新和思维方式的创新。企业中作为创新主体包括最高决策者、中间管理层以及基层管理工作者。只有当作为群体员工的创意得到企业的高层管理者的认可并决定试行时这些员工才能真正成为管理创新的主体。企业人员创新的途径主要有以下三项:一是要促进企业高层领导提出较好的创新方案, 并且在其任职期间付诸实施;二是发掘、培养并善于利用中层领导、下层管理员工或管理顾问的创意鼓励和推动管理创新在企业全面进行;三是企业职工在良好的企业环境中利用群体的智慧提出各种创新、合理化建议并且有效地执行、全员性地参与到企业管理中来。

(三) 技术管理创新

企业的技术管理创新是形成企业物质生产力的直接因素, 技术创新的成功能够为企业带来新的生机和活力, 提高员工对企业命运的认同感, 保证企业的可持续发展。技术创新是企业赢得竞争、快速发展的重要战略, 是培育企业核心能力, 也是增强企业长期竞争优势的关键。注重核心能力的培育, 反映了经济全球化时代企业竞争的基本特征, 企业竞争优势已逐步从传统的物质产品转向信息化、无形化和连续化的创新能力。

(四) 营销管理创新

在瞬息万变的市场竞争中, 信息技术改变着传统的营销方式。过去的生产商———分销商———零售商———顾客的行销模式, 正改变为取消零售商环节, 由生产商提供元件给分销商, 再由分销商组装成产品出售给顾客。因此在营销策略上也应该追求一种智慧的方式。对企业进行强有力地营销规划与创新是非常必要的, 任何企业想寻求稳定的发展, 都不能落在时代的后头。找到适合自己的行销之道, 才能在激烈的市场竞争中拔得头筹。自然而然, 强有力的营销策略依赖于一大批高素质的创新人才, 这也是企业的宝贵财富。因此我们发现, 这四大部分的管理创新是相辅相成的, 没有财务管理的创新就不能为其他各种形式的创新提供牢靠的物质基础, 没有人才方面的创新就谈不上营销管理方面的创新, 而科技, 作为本时代的第一生产力, 也在管理创新领域占据主要地位, 为企业的总体创新注入源源不断的活力。

(五) 企业管理创新策略之我见

1. 要积极创新经济管理理念。

与时俱进的观念能使企业始终走在行业发展前列, 落后的观念则有可能严重地影响企业正常的管理工作, 使管理中不断出现各种困难阻力。企业的各种创新, 不管是制度上、技术上还是产品上的创新都离不开观念的创新, 只有不断的更新我们的观念, 接受新鲜的思想, 才能不断的加强我们的管理水平, 帮助企业实现现代化的管理目标, 由此创造出出色的竞争软环境。

2. 要积极探索经济管理制度的创新。

建立一套合理的制度规范, 是做好一切管理工作的基础保证。一个企业制度的创新能够为企业经济管理的创新提供一个良好的前提, 增加创新的推动力, 管理制度重在对企业之中的人实施管理, 不仅要进行约束与限制, 而且又要进行适时地引导与疏导, 从而确保人的行为能够涵盖于管理制度的范围之内, 使企业的优势资源得到最大的发挥。

3. 企业实践与“产学研”相结合。

企业要积极探索产学研合作的新机制和新模式, 组织重点优势学科团队与企业强强联合, 开展战略规划、人才培养、技术开发、成果转化等合作。支持共建研发机构, 推动科技型企业建设院士工作站、研究生工作站等, 都能吸引更多高层次人才服务企业。

4. 管理创新、技术创新、制度创新三者结合。

管理创新、技术创新与制度创新是企业创新的三个重要支点。三者各有侧重、相互依存、相互促进, 共同提升企业核心竞争能力。技术创新是核心, 管理创新是基础, 制度创新是保障。企业的技术引进、技术改造和技术开发, 必须相应调整内部管理制度和管理方式, 以适应新技术发展的要求, 并保证先进技术有效发挥作用。同时, 企业管理水平的提高, 也会不断推进企业技术进步。这正是三者有效结合的立足点。

四、企业管理创新存在的问题

(一) 在创新过程中只重视眼前利益, 忽视长期利益

在这个拼产量、拼产值、拼收益的市场竞争环境中, 许多企业容易走入这种误区。然而新时期里, 我们提倡的是可持续发展, 是经济发展和环境保护相结合的环境友好型、资源节约型的发展模式, 因此如果只是为贪得一时小利, 为盈利而盈利, 那么就势必造成资源浪费、环境恶化、企业发展艰难、后劲不足等一系列不可回避的问题。

(二) 重制度轻文化的错误创新理念

虽说制度是一个企业管理方面的根基, 没有制度一切都无从谈起, 但这并不意味着制度是全部。一套行之有效的制度是与适于制度实施的文化氛围息息相关的。如果说制度是根基, 那么文化就可以比作是企业管理经营的精髓所在。错误的管理创新理念会使企业发展各方面不平衡, 严重时甚至走入歧途。创新虽是好事, 但是如果无人掌舵, 没有正确文化方向的指引, 任其自由发展, 那么创新与否就是一个值得深刻思考的话题了。

(三) 激励约束机制不相配套

激励约束机制是现代企业发展的关键所在。平衡好两者关系, 在最大化激励经理人的管理才能的同时对其的行为进行约束以维护公司正常的主权与利益是现代企业成功的核心步骤。管理创新也是如此, 许多举措都与激励机制创新有关。如果没有根据企业的目标设置出一套相应的激励约束机制来充分把握员工情绪, 就会严重阻碍管理创新的推广和实现, 难以实现企业的既定目标。

(四) 企业决策失效

决策失效是指一些领导人在经营范围、兼并破产、投资集资、扩建重组等有关企业发展的重大决策上, 由于缺乏事前的调查导致备选方案不符合实际, 或是在讨论过程中不重视发扬民主, 一意孤行, 最终造成决策失误, 使企业经营受到了威胁, 甚至陷入困境。

五、管理创新对企业核心竞争力的影响

从管理创新着手, 寻找新的发展契机, 才能真正意义上提高企业的核心竞争力。这种竞争力不仅仅表现在量的方面, 更体现在质的方面。而具体来说, 又有以下四个方面的内容。

(一) 管理思想创新能克服核心竞争力的观念障碍

具备与较强核心竞争力相匹配的管理思想和观念, 是提升和可能提升相应核心竞争力的基础和前提条件。首先, 用“重视管理创新”思想代替“轻管理”思想。“重视管理创新”即要以此指导企业在管理上寻求不断完善更新。其次, 以合作竞争观取代传统竞争观, 必须改变竞争思路, 以利益共享的合作竞争取而代之。最后, 以追求生存价值升华代替追求物质价值的效益利润观, 要注意的是, 并不是说放弃或忽略经济效益, 而是指把后者当手段, 把前者定为终极目标。

(二) 管理制度创新是核心竞争力的规范保证

这一点又从两个角度加以说明。首先, 激励与约束相结合的分配制度创新, 企业分配制度的创新就在于不断地追求激励与约束的有效结合, 从而实现报酬与贡献在更高层次上的平衡。其次, 决策制度创新。即在企业规模扩大到一定程度的时候, 个人的能力和知识水平是不可能达到无所不能的境地的, 要善于利用组织的功能, 善于借助外部智力资源代替个人的有限理性。

(三) 管理战略创新是确保核心竞争力的持续优势

一是企业集群战略。对于多品种、小批量、临时急需的订货, 集群内可以用最快的方式通知各协作生产企业备料上线, 而在国际上这一快捷反应能力也具有竞争上的独特优势, 二是企业战略联盟, 企业可尽量采用外部技术资源并积极创造条件、分散风险和防止竞争过度。

(四) 管理文化创新是形成核心竞争力的再生力量

一是企业人员的“再生力”, 对企业的员工而言, 企业文化及文化企业的意义甚至可能超过该工作, 一种向上的文化氛围, 带给员工的是一种独特的成就感与归属感。而这也是增强企业凝聚力从而再生企业竞争力的关键。二是整个企业的“再生力”, 企业文化可以通过作用于个人的心理, 从而作用于团队的思维方式, 再最后作用于企业经营创新的具体行为, 以此来改变组织中各种力量发挥作用的方式和方向, 使之形成再生企业综合竞争力的一股合力。

六、结束语

通过对管理创新的必要性、环境、途径、内容、作用等方面加以综合考究, 我们发现管理创新对于一个企业的发展有着各方面的重大意义。在竞争激烈, 社会迅速发展的今天, 如何掌握创新技巧、把握创新方向、监督创新过程, 应该与寻探有力的管理创新方法处于同等的地位。只有从内而外, 由近及远地考量, 既着眼眼前利益、又着眼未来的发展, 才能真正让企业受益于管理创新, 抓住发展契机, 找到适合自身发展要求管理创新之道, 造福企业, 同时也造福当今社会。

管理创新与企业发展 篇2

(3)传承优秀的企业文化；(4)认识到西方先进管理思想对企业发展的重要意义。

【关键词】家族企业 管理 制度创新 企业文化

我国内地有150万家民营企业，其中80%以上属于家族企业。而在世界范围内，家族企业的比例也高达65%~80%，在美国，90%的企业是家族企业，雇用了50%以上的劳动力，在世界500强中的美国企业，其中有35%是家族企业。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元，也是家族企业。刘氏家族控制的希望集团，也是内地民营企业的龙头。如何管理好家族企业?需要做出如下努力。

一、推进制度创新

家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、公司治理结构规范化。良好的公司治理结构能够有效利用制度安排的互补性，选择一种降低代理成本的机制，控制代理风险。这样既能保证经营管理层拥有足够的经营权，使企业能够在瞬息万变的市场活动中及时把握商机，又不致使出资人失去对财产的最终控制，双方各得其所，但关键是如何在出资人和经理人之间找到一种平衡机制。

家族企业要克服家长制的弊端，从人格化的社会网络交易转向非人格化的制度性交易，推进制度创新。首先，要加大产权制度的改革力度，有效地融合社会资本，实现资本的社会化；其次，要借鉴国外大企业的管理经验，实行专业化管理，正确对待职业经理人，激励和发挥他们的才干；第三，要积极规范治理结构，引进现代管理理念和专业管理技术。

传统家族企业的治理结构与现代市场经济体系具有尖锐的矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础上，其组织行为不是依据市场原则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不是利益关系，而是个人之间的情感和血缘关系。在这种治理结构下，就容易形成“家长”的实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。因此，家族企业要在坚持现代公司法人治理结构的前提下，结合家族企业的实际情况，引进现代企业管理制度，建立规范的法人治理结构，这是家庭企业制度创新的重要内容。

二、引进职业经理人

传统的家族制管理是制约民营企业做大做强的“瓶颈”。传统的家族制管理在企业创业初期是比较有效和实用的管理方式。但在企业具备一定规模后，在向国际化、集团化、规范化方向发展的过程中，就暴露出诸多局限和不足。这时，家族企业必须引进职业经理人，推行职业化管理，将所有权与经营权适度分离，赋予经理人一定的经营权，并建立相应的经理人激励约束机制，这是家族企业转型的必要手段。一见钟情，互相猜疑，不欢而散，被人们称为国内职业经理人的三步曲。话虽尖刻，但却是现实的写照。解决问题的根本出路是中国要形成职业经理入阶层，他们不仅拥有扎实的专业知识，丰富的管理经验，更重要的是他们要有敬业精神，要有忠诚心，具有让人信赖的职业操守。因此，我国职业经理人应提升自己的成熟度，除了加强自身的专业修养外，尤其要严格遵守契约规则，不能在利益的驱动下失去心态平衡，进而产生“败德行为”，侵犯出资人或其他利益相关者的权益。

更重要的是，要完善职业经理人的激励约束机制。从我国目前家庭企业的现状看，普遍缺乏激励约束机制。按照现代人力资本理论，职业经理人应属于人力资本范畴，出资人应正确看待财务资本和人力资本的价值，尤其不能低估甚至忽视人力资本的价值。另外，根据需求层次理论，职业经理人属于需求层次较高的人群，他们很看重个人获得的尊重与权力。所

以，为了谋求企业的长远发展，要为职业经理人创造良好的工作环境和条件，充分承认职业经理人的社会地位，满足他们自我实现的需求。这就要求在激励机制的设计上，不仅要有薪金、奖金等方式，还应有股票期权等方式，从而将职业经理人的个人命运与企业的长远发展联系在一起。同时，要从经济利益、法律责任等方面设计多元的约束机制，规范职业经理人的行为，保护出资人的利益。

三、传承优秀的企业文化

民营企业主不仅传承所有权，而且要传承企业文化。美国管理学家彼德·德鲁克曾说，管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。说到底，就是家族文化和家族价值精神的传承。

企业文化本身建立并不是短期的，它随着企业的发展而缓慢的形成，它的形成本身就凝聚了领导者的文化和组织的文化，它是优于领导者的文化，同时形成了集体式的统一价值观，所以领导者的改变只能是在整体的企业文化模式存在的基础上，得以创新；企业文化具有沉淀作用，领导者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分。企业家是企业文化的主要缔造者，其个人的价值观决定了企业文化的成型与培育。企业家要对企业文化不断传承与发展，不能因为一个企业更换领导人，优秀的企业文化也随之消失。

四、彼得·杜拉克家族企业理论的启示

彼得·杜拉克，美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人，被管理学界尊称为“现代管理之父”。杜拉克对家族企业管理有其独到的见解。他认为，就企业的所有功能性工作来讲，一般企业与家族企业之间没有任何不同，但在管理方面家族企业却要严格遵守特别的原则：一是家族成员一般不宜在本企业工作；二是非家族企业成员出任高级职位；三是非家族专业人士身居要职；四是让外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。前三点一目了然，无须多解释。第四点，让外人享有主人感，是指家族企业通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施，使外聘的管理人员，特别是高层专业人士能与家族成员同享金钱上的认可和地位上的认同。这对于家族企业中的外聘人员具有非常重要的意义。第五点，找好仲裁者，是指将企业管理的继承问题，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免管理层在继承问题上遇到的麻烦——甚至是导致分裂的后果。这五点原则是杜拉克在广泛的实例调查与研究中总结出来的。杜邦公司、莱维—施特劳斯公司以及罗思柴尔德家族的成功也充分证明了大师的睿智。在我国，有越来越多的人认识到西方先进管理思想对企业发展的重要意义，许多企业也正努力与其接轨。但不可否认，在某些方面“拿来”的过程中，也遇到了矛盾，其中家族企业的问题最为突出。

总之，家族企业要发展，搞好管理意义非同寻常。

参考文献：

企业财务管理与企业发展的关系 篇3

关键词：财务管理 企业发展 措施

一、财务管理概念

财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置，资本的融通和经营中现金流量，以及利润分配所进行的管理。财务管理作为企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度。按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。财务企业管理是企业的核心，企业要想获得长远发展，就应该从战略上重视财务管理。企业财务管理是链接实体经济和虚拟经济的重要纽带。企业财务为企业日常经营活动正常进行提供了财务保障。

二、加强财务管理的必要性

（一）从现代企业管理的发展角度来看财务管理的重要性

随着现代企业制度的建立，企业的所有权和经营权分离，企业成为自主经营。自负盈亏，自主发展，自我约束的市场活动主体。而且，从目前的状况看，企业收购和兼并持续升温。企业的规模化和国际化也在逐步演进。现在的企业管理，已经摆脱了过去作坊式的经营方式。

在企业规模比较小的时候，财务管理的重要性未能凸显，但是随着企业的发展和规模的扩大，从管理上的角度，就要使财务管理跟的上企业发展的步伐。在日益加剧的竞争环境下。企业要想长足发展，能在有限的市场上站稳，就需要不断的扩大市场份额，这一方面要求企业提升自身管理水平，另一方面要站在全局的立场上处理好财务问题，主要包括融资问题、投资问题和营运资金管理。

（二）现代企业产权制度客观上要求企业以财务管理为中心

现代企业制度的最大特点是产权清晰、权责明确。通常我们讲的产权清晰是指产权关系与责任的清晰，它解决了目前企业普遍存在的在资产管理中权责不清，遇事互相推诿的情况。健全的产权制度，确立了企业的法人财产权。完整意义上的产权关系能够清晰的表明财产所有权、实际占有权、使用权、处置权和收益权。公司制作为现代企业制度主要形式，使企业能集中力量办大事，使企业扩大经营规模，提高生产经营的效益。

在现代企业制度下，所有权和经营权分离，所有者将财产交给管理者经营，管理者对所有者承担资产增值的责任，所有者仅以出资额为限对企业清算承担有限责任，企业的日常经营活动的以资本营运效益为中心。因此，从某种意义上说，现代企业经营实质上是资本的经营，而资本营运效益是现代企业财务管理的核心目标，因此，从现代企业产权制度上看，财务管理无疑是现代企业管理的核心内容，在企业管理中起着核心作用。

三、加强企业财务管理，促进企业发展的措施

（一）完善企业财务管理机制，是企业有序运营的保证

良好的企业管理机制是一个企业有序运营的根本保证，健全的企业财务的管理机制是企业实现财务管理目标的前提，现代企业的四个基本特点是的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。财务监督控制是财务管理的一个重要环节。它不仅仅局限于传统的财务对经济事项的审核监督，而是在企业内部建立一整套全方位的财务监控运行体系。

（二）财务管理信息化建设，以满足未来企业发展需求

财务管理信息化建设是现代企业发展的必然要求，需要积极规划制定企业财务信息化建设的策略，及时引进现代化的财务管理软件，并开发一些现代化的管理模式，积极发展企业现代化的经营模式，借助现代化的互联网技术及网络平台，开创电子商务的新局面，促进企业经营模式的全面转变，把握新型市场，满足未来企业发展要求。通过建设一套完善的信息化财务处理系统，不仅有利于将内部信息透明化，提高信息收集的及时、高效及准确性。

（三）加强财务人员储备，建立健全公司的财务制度

二十一世纪，人才最重要，如果一个企业在建立财务框架时，没有专业的财务人员贮备，将会给这一工作造成很大难度。人才战略是企业财务战略的中心一环。现代企业财会人员首先要精通财务会计方面的专业知识，而且要注重培养生产营销方面的能力，要让财务人员能够适应现在市场经济的高度竞争环境。企业里的高级财务管理人员，更应该创新管理方式，不被财务管理的陈规束缚。要利用自身的专业优势，知识优势和信息优势，灵活运用现代财务管理方法，以较高的人员素质来保证实现较高质量的财务管理。其次，要建立健全公司的财务制度。没有规矩不成方圆。企业的财务管理同样需要健全的制度约束。各行各业的管理工作都不相同，企业要从自身角度出发，建立适合自己的财务制度。

（四）构建一套完整的财务管理评估及监督系统，以实现企业持续发展

在当前知识经济时代，企业拥有一套完善的財务管理评估及监督系统，有利于为企业决策者提供准确的财务信息以激励企业管理者做出正确的、合理的经济决策，对错误的财务信息提供者进行严厉的惩罚，以达到通过评估机制鼓励内部财务管理提高期精准度的目标。此外，合理有效进行财务管理的监督和控制，有利于提高财务信息的精准度和对未来企业发展的预测性，减少财务风险，为投资者及管理者正确决策提供保障。因此，建立现代化的财务管理评估及监督机制对企业发展起着重要作用。

四、结束语

总而言之，在复杂多变的市场环境中，企业要想获得长远发展，就必须处理好财务管理，确立财务管理在企业管理中的核心地位，主动掌握和运用现代企业财务管理知识和技能，持续提高自身的财务管理水平，才能在激烈的市场竞争中取得胜利，并促进企业长远发展。

参考文献：

[1]张敏，财务管理在企业管理中的核心地位[J]现代商业，2011

浅析企业管理与企业发展 篇4

1 企业管理对企业发展的重要性

企业管理对企业的影响是不可忽视的, 企业的管理制度对一个企业的成功与否起决定性作用。合理、有效的企业管理可以显著提高企业的市场竞争力, 提高员工的工作效率, 提高产品质量和服务质量, 让企业充分发挥出最佳优势。只有不断加强企业管理, 使企业的成本消耗降到最低, 而且使企业所有的资源都得到合理有效的利用, 企业才会快速发展, 并且不断壮大。通过科学有效的企业管理, 一个企业才能真正的认识到人才的作用, 合理地安排员工的工作和岗位, 最大限度地发挥员工的潜力, 使每一个员工都能做好本职工作, 实现各个部门的协调运作, 以及人才资源的最大化利用, 促进企业效益的增长。

科学、有效的企业管理有助于企业充分利用各方面的资源, 合理地安排各部门的工作, 使每个人都能在合适的位置发挥其最大作用, 不至于出现浪费的现象, 也不会出现缺损的现象。尤其是在竞争日益激烈, 挑战日益严峻的今天, 企业管理必须要考虑很多因素, 企业的重要任务就是努力提高管理水平, 保证企业的管理体制的有效性、科学性和合理性, 这是企业保证生存和发展的必要条件。不管从什么方面出发, 科学、合理、有效的管理制度在很大程度上都影响着一个企业的发展, 尤其是随着我国改革开放的脚步不断加快, 市场竞争越来越激烈, 企业的生存已面临严重威胁, 一个企业如果想要在越来越激烈的市场竞争中不断壮大, 就必须从企业自身做起, 从企业管理抓起。通过对企业人员、体制以及企业文化等多个方面的管理, 才能保证企业的整体发展趋势, 才能使企业更加具有市场竞争力。

2 当前我国企业管理的现状

中国的企业管理体制不够健全, 缺乏系统化和标准化, 而且很多企业管理过于松散或者严格, 在收集和更新信息方面也存在不足, 使得企业效益迟迟提不上去。另外中国的企业管理制度缺乏民主意识, 不能做到以人为本, 普遍存在的刚性管理导致员工士气不高, 没有主体地位, 缺乏归属感, 不能积极主动地投入生产工作中。因此, 中国的企业管理存在管理观念落后, 管理手段单一, 缺乏柔性管理, 对市场走向认识不足, 没有充分地利用资源, 不能及时创新等问题, 而且这些问题或多或少的出现在每个企业当中, 这导致中国的企业管理在全球的企业管理舞台上缺乏足够的市场竞争力。在一定程度上我国的企业管理都存在着一定的缺陷, 这些缺陷是在一个漫长的过程中积累下来的, 而且随着管理的模式化, 这些缺陷逐渐形成了一个固有的弊端。我国企业以人为本的思想, 在很早就出现过, 并且随着经济发展, 以人为本的思想其实并没有得到强化[2]。

3 新时期企业发展对企业管理的要求

3.1 走向知识管理

企业管理最开始主要依靠经验, 后来才慢慢走向知识管理。知识管理重视科学技术的运用, 通过知识来带动企业的核心竞争力的提升, 带动企业其他方面的有效运作, 实现企业各方面的同步发展。知识管理应该把企业各方面的知识体系都结合起来, 建立一个完整的、系统的知识体系, 并通过各种渠道使其形成多方位的知识管理系统, 使各种资源得到最佳运用, 提高企业的核心竞争力。科学技术可为企业带来巨大收益, 但人才可以为企业带来更大的收益。企业的知识管理需要人才来实现, 因为人才可以通过知识的运用, 知识的创新, 使企业在激烈的市场竞争中找到成功的突破口。因此, 中国的企业管理必须以知识资源为主, 通过知识管理提高企业的整体文化水平, 增强员工的整体文化素养, 只有这样我国企业才能够不断发展和进步。

3.2 走向信息技术管理

在信息网络盛行的今天, 信息技术在当今社会中的作用日益明显, 因此企业管理必须跟上时代的潮流, 把信息技术作为管理体系的重要组成部分。信息技术的发展, 必然会导致企业管理全面网络化的实现。在信息技术的支持下, 各个岗位和各地的员工和管理者都能够进行随时交流, 企业的运作信息也可以实时更新, 这就有效地降低了企业成本。另外, 信息技术使企业的产品和服务能够得到快速运转和更新, 降低人力和物力的消耗, 不仅实现了企业的利益最大化, 而且实现了企业的利益最优化。

3.3 走向创新管理

创新是每个企业的灵魂, 是企业在激烈的市场竞争中得以生存并发展下去的重要途径。创新可以为企业带来无限生机, 提供持久的动力。创新管理是全球企业管理的重要方式之一, 也是我国企业管理发展的一个必然趋势。所有的事物都在不断在变化, 企业需要根据情况的不断变化来更新自己的管理体制。一个成功的企业, 关键在于能够不断创新, 能够针对外界的变化做出快速反应和改变。企业的创新管理是在根据社会要求、市场变化和经济发展的前提, 不断对管理方式、管理理念做出及时的调整, 不仅要随时随地吸收新的管理观念, 还要在不断的实践中发展进步, 对自主的管理体制进行不断创新, 提出新的管理方法。管理者需要建立创新的管理体制, 促进员工的创新能力。企业应注重员工的创新精神的塑造, 经常开展一些发明创新活动, 激发员工的创新意识, 进一步提高企业的效益。

3.4 走向柔性管理

刚性管理, 顾名思义, 就是利用一系列的规章制度来束缚员工。而柔性管理不同于刚性管理, 并且与刚性管理恰好相反, 柔性管理是以员工为中心, 通过营造轻松、愉悦、民主的工作环境, 使员工热爱自己的岗位和企业, 自主地、积极地投入到工作中去。在不久的将来, 我国会实现企业的柔性管理, 把一部分管理权发放到员工手中, 使员工能够参与到企业的管理, 成为企业的管理者。同时员工的精神面貌和心理状态也应得到重视, 企业不再只关注企业的利润效益。除此之外, 企业还实行灵活的经营策略, 根据不同的客户群体生产不同的产品, 根据市场的变化来生产, 分清主要和次要, 及时分析预测市场的变化趋势, 使企业产品和科研水平走在市场的最前面。

3.5 走向全球化管理

在经济全球化的大背景下, 我国未来的企业管理将不再仅仅局限于本国企业的发展和壮大, 而且跨国企业会越来越多。我国企业管理将不再单纯地将竞争作为唯一主题, 合作也会变得更加重要。

4 结束语

当今社会, 科学技术在整个社会中占据了重要地位, 现代企业管理应结合技术、知识、人才、市场等各方面的因素, 积极寻求发展和变化, 从而更好的为企业服务。

参考文献

[1]熊钟.企业管理现代化的发展趋势分析[J].现代管理科学, 2005 (5) .[1]熊钟.企业管理现代化的发展趋势分析[J].现代管理科学, 2005 (5) .

管理思想与企业发展阶段 篇5

管理思想与企业发展阶段

随着市场经济的发展,人们逐渐认识到企业管理的`重要性.然而当前我们还没有深层次地看待管理,管理思想是目前中国企业最缺乏的.在企业发展的不同阶段,管理思想应有差异并不断发展.当前,我国企业应清醒地认识自身的发展阶段,重视管理思想,夯实管理基础,逐步变制度管理、个人管理为文化管理.

作 者：崔瑞建  作者单位：胜利油田,孤岛社区管理中心,山东,东营,257231 刊 名：胜利油田党校学报 英文刊名：JOURNAL OF THE PARTY SCHOOL OF SHENGLI OILFIELD 年，卷(期)： 18(3) 分类号：F270 关键词：企业管理   管理思想   企业发展阶段   文化管理  

企业创新与超常规发展 篇6

音乐大师莫扎特曾道出一个朴素的真理,“那些认为我的作品是轻易得来的人都错了。没有人像我这样为作曲投入这么多时间和思考。没有任何一位著名音乐大师的作品是我没有反复研究过的。”莫扎特的一生,是创作的一生。上帝不仅赐予他音乐天赋,更重要的是,还赐予他一颗谦逊的心,始终勤奋钻研前人的音乐成就。站在前人的积累上,莫扎特得以不断创新,源源不断地为世界创造出伟大的作品。

创新就是革命吗?不少人认为,创新就是革命,“疾风骤雨”般“全盘洗牌”。革命的成果,就是成为洋洋得意的行业领头羊,享受行业洗牌后的独占优势。不可否认,革命的确是一种创新。当年,格鲁夫麾下的因特尔,放弃存储器的业务,全力拓展微处理器领域,成为最大的芯片商。但是,依靠革命的手段在经济领域创新,成功者寥寥。为什么?因为革命的要价太高!技术、资金、人才、眼光、运气等等,缺一不可,否则,倒很有可能成为被革命者。现在,越来越多的企业意识到,行业里成为领跑者的不会超过5%,那么,其他95%处于队伍后面的人怎么办呢?采取跟进策略。由施振荣掌舵的宏基可谓是深得其中三昧:宏基搞新科技,搞的不是突破性新科技,而是跟进性科技,让技术保持新鲜,这样,大大降低了新科技的失败率。

所以,创新并不等同于简单革命。

率先模仿就是创新吗?革命的门槛不好进,不创新是等死,创新又等于“找死”。于是,很多人把目光投向了模仿,而且要率先模仿。为什么要率先模仿呢?因为,第一个成功模仿的人,与其他模仿者相比,是处于领先地位。但是,和走在行列前端的领头羊相比,始终处在追随的影子里。这就是众多单纯以模仿为生的竞争者很难进步的原因。一家上海家具制作企业,模仿市场主流产品后,放手自行设计、生产,但是,往往产品上市不久,仿冒者也迅速跟进,一起争夺本来所得有限的蛋糕。于是,这家企业周而复始地陷入低端模仿市场的恶性竞争中。

那么,到底应该选择什么样的创新模式呢?

在一个对500家企业的创新跟踪课题调查中,我们发现了一个规律,几乎80%创新成功的企业,都符合这样一个等式:创新=模仿+超越。要创新,首先要模仿,关键在超越。

如何做到在模仿中超越?

模仿可以短时间缩短企业与行业领先者的距离,但超越,即使只是在一个小的方面有所超越,也可以增强企业的竞争优势。IBM的创始人老沃森有这样一个心得:成功无他,找到你的榜样,学习并有所超越!如何来做呢?

第一步,寻找榜样。美孚石油,是一家从不满足现状的公司。1992年,美孚石油的营业额已高达670亿美元,但是他们发现,有三个方面做得不够好:速度、微笑和安抚。于是,美孚石油决定开始寻找榜样,开展学习。

在速度方面,美孚选择了潘斯克(Penske)公司。潘斯克公司负责给赛车提供加油服务。每当赛车风驰电掣般冲进加油站,身着统一制服的潘斯克加油员一拥而上,分工细致,配合默契,眨眼间出色完成加油任务。

在微笑方面,美孚发现丽嘉·卡尔顿酒店的服务员总保持招牌般的甜蜜微笑,并且获得了不寻常的顾客满意度。于是,丽嘉·卡尔顿酒店被美孚定位为学习温馨服务的榜样。第三个榜样是“家庭仓库”公司。在“家庭仓库”公司看来,公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。美孚意识到,以前认为与客户打交道的一线员工最无足轻重,这是极其错误的观点。

正是在榜样的影响下,美孚的顾客一到加油站,立刻享受到了服务员温馨、快捷、便利的服务。美孚也尝到了甜头:试点加油站的平均年收入增长了10%;2000年,销售额为2320亿美元,位居全球500强第一位。美孚找对了榜样,因此获得了成功。

如果榜样找错了,效果会适得其反。国内有个私企老板,特别爱学习。有一次,他看到一本美国人写的管理书,立刻决定以这本书的管理理念为榜样。这本书依据美国企业管理过死的现状,提出企业不要严格管理,让员工自我管理。于是,这位老板立刻向公司宣布,不规定强制的上下班时间,员工自我管理。员工自然很拥护,可是正是在一片欢呼声中,这家公司的几个竞争对手,开始实行军事化管理,严格管理销售队伍,很快抢占了这家公司的市场。这个老板感慨到,选错了一个榜样,走了十年弯路。所以,寻找对的榜样,是模仿超越的第一步。

第二步,学习榜样。在20世纪70年代,韩国三星还只是一个加工厂,为日本三洋公司做贴牌生产业务。如今的三星,已经成为世界上增长速度最快、实力雄厚的科技公司。这个蜕变的过程,得益于三星超凡的学习。

1、向惠普学生产管理。美国惠普是全球著名的IT产品制造商,惠普生产管理中采用了产品数据管理系统,这套系统帮助工程人员和其他生产人员处理设计、制造所需要的大量数据和信息。三星针对自身的产品和业务特征,果断地导入了PDM系统,在项目、工作流程、工程图档、产品配置等方面管理效果显著。

2、向西屋电气学库存管理。库存管理不当会造成大量的产品积压,影响产品和资金的周转效率。如何来解决这一难题呢?三星发现,美国的西屋电气引入企业资源计划(ERP)系统,有效整合了财务、采购、质量以及库存管理等方面的工作流程。于是,三星斥巨资打造公司内部的ERP系统。在经历了长达八年的建设后,三星于2001年建立了一套一体化的ERP系统。这个系统有效地改善了公司的资金流,大大提高了总部对子机构的监控和协调。

三星凭着一股学习干劲,学习每一个世界级企业的长处,然后用于自身,在创新史上创造了一个奇迹。

第三步,超越榜样。2007年第一季度,中国网络游戏运营商市场份额前三名为:盛大、网易、征途。“盛大”、“网易”较为熟知,而“征途”如何在短时间内坐上第三把椅子呢?我们发现,推动这一格局的,竟然是一个从来没做过网游的外行人——史玉柱。从脑白金到“征途”,史玉柱如何做到从模仿到超越的?据一家权威杂志披露,史玉柱向“盛大”学习,并重金挖走“盛大”的一个研发团队,组建了“征途”的骨干研发力量。在模仿的基础上进行了超越,和一般网络游戏相比,“征途”迎合了人们的需要,只要武器装备好就可以升级,彩票、赌博等游戏在“征途”里可尽情释放。

此外,史玉柱的网游营销手法也非常独到。有这样一条广告:长发披肩红衣少女,白色笔记本,令人诧异的怪笑和惊叫,结束画面为“征途网络”四个字。此广告,央视一套和五套的黄金时段,重复三次播放,连播一个月。除了广告,史玉柱还计划建立中国网游最大的营销网络。

在模仿的基础上大胆超越,正是“征途”开创商业奇迹的解码。同时,史玉柱的超越也告诉我们,传统的发展是没有出路的,需要自造优势,创新商业模式。

创新模式,超常规发展

在今天错综复杂的经济赛场上,企业要想获得新生,需要重新定义自己。需要从产品竞争转变到模式竞争,创新商业模式,超常规发展。

意大利经济学家帕累托·苏尔弗雷多进行广泛的统计研究后认为,在一个充分竞争的市场里,只能有20%的企业能够成功。

优胜劣汰,是竞争市场一个必然的游戏规则。企业在市场竞争中失败了就会被淘汰,会被挤出市场竞争。所以,经济领域里存在着一个巨大的利润黑洞。如果用一个外方内圆的图来表示的话,正方形代表了一个行业内的所有企业,中间是一个直径等于正方形边长的圆形,这个圆就是利润黑洞,代表了将要淘汰的企业,大约占到了80%的比例。我们看到,大部分的企业都掉进这个洞里面去了,只有很少的企业能够存活下来。最典型的行业就是饭店行业,它不断地生也不断地死。每天报纸上都会登饭店转让广告,但是,一个企业一旦转让,就意味着登讣告。

做到一般没有意义,因为只有其中的20%才能成功。要想跳出这个黑洞生存下来,甚至成为其中的佼佼者,常规发展是不行的,卓越企业必须超常规发展。

为什么常规发展不行?从理论上分析,大家都采取同样的方式发展,那结果就是发展的雷同化。当企业越来越相像的时候,数量会越来越多,到了一定程度,就会出现竞争。当产品或服务同质化严重时,恶性竞争不可避免。

如果差异化,那竞争就不同了。比方说,你卖君子兰,我卖牡丹花,他卖杜鹃,大家的产品不一样,竞争就会是良性的。现在大家都雷同化了,当整个园子里都是牡丹花的时候,竞争就会趋向恶性了。竞争之下低价出售是很多人的选择,降低利润,甚至没有利润,生存就比较困难。所以,超市的竞争远比奢侈品的竞争要激烈的多,原因就在于此。

恶性竞争的结果不再是单纯的优胜劣汰,更有甚者是种群灭亡。拿去年震惊全国的“三聚氰胺事件”来说,当所有企业都提供着几乎相同的产品时,利润就会大幅度降低,恶性竞争迫使企业追求更低的生产成本来实现利润的最大化。然而,成本的降低也带来了品质的下降,甚至愿意铤而走险,以次充好。奶粉中添加三聚氰胺就是这样,最终几乎导致中国牛奶行业的集体崩盘。

企业要想避免出现这样的结果,就必须跳出这种常规的发展之路,走出一条超常规的发展之路。什么叫超常规发展?超常规有三个标志:时间维度,企业的产品在最短时间内得到最快的增长;投资回报率,以最小的投资赢取最大的回报;长远发展,从偶然的成就变到必然的成功。

成功对于一些企业来说是一件非常自然的事情,而一部分的企业却需要非常辛苦的去做。但我们会看到,有的企业并不辛苦,因为他是超常规发展的,看起来走得很慢,但永远追不上他。现在的迪斯尼乐园就是这样,发展的速度虽然很慢,但他的地位却不易撼动。

我们发现,任何一个领域里,当他成了领军人物,超常规发展的时候,他就不再强求速度了。就像西方的谚语所说的:伟人步履坚定地走在前面,而大众则一溜小跑。

创新竞争的三度空间

有了从常规到超常规的标志,那它发展的阶段会是怎样的?回顾一下企业成长的历程,尤其是改革开以来民营企业的发展历程,很有代表性,就是会经历创新竞争的三度空间。

机会化生存。机会化生存是企业成长的初始阶段,是最初级的企业生存模式,带有很大的偶然性。例如万科,王石最早是做外贸的,主要经营从日本进口的电仪器产品。后来的一次偶然机会,王石带着“万科”来到了深圳威登别墅地块的土地拍卖现场,经过角逐,“万科”获胜,王石进入房地产行业。一个偶然的机会却成就了中国房地产行业的龙头老大,这就是机会。

机会化生存的好处就是有机会进入到无竞争领域。这个时候,不是你比别人强,也不是比别人跑得快,而是没人竞争。一旦机会不在了,就会有大批的企业死亡。很多的代工企业就是这样,他们抓住了对外开放的机会,连厂房还不知道在哪呢,只要能拿到一个订单,就可以生存。

速度化生存。速度化生存模式的企业信奉的是“快鱼吃慢鱼”的经营哲学。这个速度包括对于市场需求的快速反应、生产的高效率等等。在某些行业,速度及效率确实是克敌制胜的法宝。

上世纪80年代,美国莲花公司在“莲花1-2-3”研制的基础上,开发出了名为“爵士乐”的软件。盖茨在透彻分析和比较“莲花1-2-3”的优劣后,决定超越莲花,尽快推出世界上最高速的电子表格软件,并给该软件定名“超越”。在盖茨与操作人员的共同努力下,“超越”比莲花公司的“爵士乐”提前5个星期问世。这5个星期就决定了“爵士乐”的命运。到1987年,市场报告表明,“超越”以89%比6%的悬殊比分,远远超过了“爵士乐”。这就是速度。

在这个技术及需求变化日新月异的年代,能够比别人先走一步确实能够占到很多先机。在速度化生存模式下,谁能够创新,谁能够推出新产品,谁研发的速度快,谁引进新设备快,谁最快且准确的理解了市场的风向,谁就能赢。

但我们会发现,在速度化生存之后,很多企业做得很累,欲罢不能,骑虎难下。一旦自己的脚步有些迟缓的时候,马上就会被后面的竞争者超越。但有一部分企业脱颖而出,却不辛苦,因为他们经营的模式不同。

模式化生存。模式化生存就是依靠独特的商业模式来获得企业长久的竞争力。

国美、苏宁卖家电,京东公司同样也卖家电,但模式不一样,生存方式也就不一样了。比起国美、苏宁两家大卖场,京东不是卖场开的更大,基金更雄厚,或许质量更好,可能售后服务也不算很好,但是京东却赢得了家电市场,为什么?因为京东是家网上商城,价格低,性价比高,以不同的经营模式赢得占有市场的优势。

如果说速度化生存是创新的话,模式化生存就是创造。与速度化生存模式不同的是,模式化生存并不是说比竞争者做得更好,而是开辟一片没有竞争者的“蓝海”。这种企业依靠商业模式的独特性,先入为主,迅速获得大部分市场份额。

阿基米德曾经说过“给我一个支点,我能撬起地球。”如果把企业的财富利润看作地球的话,那么,创新竞争的商业模式就是撬起地球的杠杆。机会化离支点最近,速度化次之,最远端是模式化。那么,按照阿基米德的杠杆原理,哪种创新竞争方式更有利得到财富利润?毫无疑问,即运用新的商业模式谋求生存优势最大化。但是,目前只有8%的企业处于这一种生存模式,生存期限也只有15年。

浅谈企业的管理创新与发展 篇7

关键词：创新,管理,发展

一、管理创新的内涵

苪明杰博士认为:“管理创新就是指创造一种新的更有效的资源整合范式, 这种范式既可以是新的有效整合资源已达到企业目标和责任的全过程模式管理, 也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。”追求最大的效益, 是管理的根本目。我认为管理创新就是管理者根据技术和市场相应变化作出相应的调整和变化以追求更大的企业效益。管理既是一门科学, 也是一门艺术, 因而它具有自然的属性, 亦具有社会的属性。它是一种非常复杂的管理模式, 包括管理技术创新和管理制度的创新两方面。

二、管理创新的重点及其基本途径

1、观念创新

一个成功的企业必然有一套现代化的思想观念, 在现代经营体系中, 思想观念处于首要地位., 观念创新是创新的先导:创新的关键一个字, “变”, 但这个变不是被动的变, 而是主动的变。因而这种创新很大程度上取决于人们在观念上能不能允许、接受这种变, 因此, 观念创新是一切创新的前提和向导。那么我们从哪几方面改进观念创新呢?

(1) 发散思维训练。思维成定势, 就会严重阻碍观念创新, 倡导的是发散性思维方式。有目的地进行思维创新方面的训练, 可以帮助我们实现观念创新。 (2) 作为企业家必须具备“行动迅速”的思想。正如拿破仑曾说过:“我的军队所以长胜不败, 就因为在与敌人抢占制高点时, 我们总是早到5分钟。” (3) 创新需要构想, 构想必须实践, 实践就面临风险, 而成功往往在于最后的坚持, 这就要求管理者要有承担风险的勇气、毅力和实力。

2、制度创新

制度创新就是用一种效率和效益更高的制度代替旧的制度。制度是企业赖以生存的支撑架构。温福特·霍兰德所言:"更为激烈的竞争、更加挑剔的顾客、胃口更大的股东、以及加速发展的技术造成了今天不同的商业世界和明天的变化, 变革已不再是个例, 它现在成了规则;在变革成了常规而非个例的世界里, 成功的竞争要求有新的标准, 成功的基础是公司如何改变他们的运营方式"。计划经济曾一度极大的制约了我国经济的发展。吃大锅饭极大的扼杀了人们劳动积极性, 主动性。建立一种精简、高效、以市场为导向的制度安排, 调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系, 充分调动, 企业各个部分的积极性, 使企业具有更高的活动效率。企业经营者是企业的灵魂与核心, 采取有效措施, 激励主要经营者, 大胆创新, 建立浓厚的企业文化, 充分发挥企业员工在企业的主观能动性, 本着“以人为本”的科学理念, 推进管理创新。引导企业认识市场、走向市场、适应市场、逐步提高市场竞争力。

3、技术创新

“科学技术是第一生产力”, 技术创新是企业兴旺的不竭动力, 也是企业成长壮大的重要法宝。技术的创新包括管理技术和生产技术两方面。首先管理技术, 在这个时间就是生命的时代, 企业要想更好的发展, 就要求管理者对市场需求的快速变化和竞争形势的变化有着非常机敏的反映。因此管理者只有积极的引进先进的管理技术, 尤其用现代技术信息管理技术来提高管理效率和质量显得分外必要。新的生产方式已经把信息技术革命和管理技术进步融为一体借助信息手段, 企业可跨越内部资源界限, 实现对整个供应链资源的有效组织和管理。再者企业实用技术:“只有拥有强大的科技创新能力, 拥有自主的知识产权, 才能进一步提高公司的竞争力, 才能在未来严峻的市场竞争中立于不败之地。必须把增强自主创新能力作为企业发展战略, 贯彻到企业生产经营的各个方面, 必须加强技术创新, 在关键领域掌握更多的自主知识产权, 在科学前沿和战略高技术领域占有一席之地”。

4、企业人力资源的创新

人才是企业的第一资源, 人才流失, 直接导致的就是服务的质量的下降, 人才关系到企业的生存。比尔盖茨曾经说过:“如果可以让我带走微软的研究团队, 我可以重新创造另外一个微软。”资源都掌握在上司手上, 上司可以用资源和管理方法来调动下属的工作热情。管理者应该自己也多学习, 学会改变, 有宽广的胸怀。海纳百川, 有容乃大。作为企业管理的战略伙伴, 人力资源部门不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求, 还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来, 去支持企业实现经营目标。具备企业经营的知识可以使人力资源从业人员加入至决策的团队中, 具备人力资源管理实务的能力会提高人力资源开发的效益从而有助于提高企业最终的经营业绩, 具备企业管理能力能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理创新。美国GE公司认为, 现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能, 第一, 功能性才能, 是指员工能力评估, 企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等, 第二是企业管理的才能包括, 企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三, 组织才能, 包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四个人的才能, 包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。

5、市场创新

管理学家比德·德鲁克曾指出:“创新的成功不取决于它在市场上的新颖程度、特的科学内涵和它的灵巧性, 而取决于它在市场上的成功。”

那么什么是市场创新呢?市场创新包含两个方面的内容:一、开拓新市场。开拓新市场包括这样三层意思:第一, 地域上的新市场。即企业产品以前不曾进入过的市场。第二, 需求上的新市场。企业以新产品满足市场消费者的需求欲望。第三, 产品上的新市场。将市场上原有的产品, 生产在价格、质量、性能等方面具有、不同特色的产品, 以满足不同消费群体需求。二、营销的创新。市场创新它既包括产品创新和市场领域的创新, 也包括营销手段与观念的创新。所谓营销创新就是根据营销环境的变化情况, 并结合企业自身的资源条件和经营实力, 寻求营销要素某一方面或某一系列的突破或变革的过程。托马斯·彼得斯所言:“不要老是分享市场, 而要考虑创造市场。不是取得一份较大馅饼, 而是要设法烙出一块较大的馅饼, 最好是烘烤出一块新的馅饼。”

在营销过程中需要营销人员注意以下四方面的问题。一是树立正确的创新观念。二是培养营销思维。思维是认识活动的高级阶段, 是对事物一般属性和内在联系间接的、概括的反映。营销思维的培养首先, 要精通理论知识, 运用这些知识去观察生活中的诸多事物, 培养出营销意识;另外, 做生活中的细心人, 注意观察周围的事物“消费者”行为, 深度挖掘营销创新切入点。三是要有坚韧不拔的精神。要求营销人员有一种勇于创新、敢于开拓的坚韧不拔的精神, 并创造条件加以训练。四是要有严格的制度保障。没有制度保障, 那么企业就完全丧失了凝聚力, 也不可能形成良好的企业文化。要想将营销创新思想变为企业营销人员或其他员工的行动准则或深层次的文化核心, 就必须有严格的制度来规范, 保证其规范的运行。

参考文献

[1]赵弘.现代企业观念创新[M].中国人事出版社出版, 1999.[1]赵弘.现代企业观念创新[M].中国人事出版社出版, 1999.

论企业财务战略管理与企业发展 篇8

一、财务战略管理与传统财务管理的区别

为了适应企业经营战略需要形成一个新财务管理领域——财务战略管理。它是战略管理理念在财务管理领域的应用与发展, 二者没有本质的区别, 但也有不同, 具体表现为:

1. 立足点不同

战略财务管理放眼未来, 以实现长期利润、获得竞争优势为立足点, 它关注企业的未来发展, 重视企业在市场竞争中的地位;传统财务管理以实现成本低, 费用小、利润大为目标, 并把这一理念贯穿财务管理的全过程, 也就是说, 传统财务管理多属“事务型”管理, 从长远看, 不能充分发挥资金的社会效益和经济效益。

2. 管理的范围不同

财务战略管理的范围比传统财务管理的范围要广泛得多, 财务战略管理除有传统财务管理的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外, 视野还扩展到企业外部, 还要参与到企业财务战略的制定与实施的过程。时刻关注市场动向和对手的竞争力, 为企业提供金融、资本市场动态变化情况等信息, 负责分析和预测市场变化的趋势, 通过与竞争对手的比较分析找出差距, 及时调整竞争策略。

3. 起点不同

财务战略管理以理财环境分析和企业发展战略为逻辑起点, 主要围绕企业总体目标来规划战略性的财务管理活动。传统财务管理主要以目标成本、费用、利润作为编制预算的起点, 采用简单趋势分析法来规划财务计划。

二、企业财务战略管理的必要性

1. 企业财务战略管理为企业提供更多的非财务信息

企业不仅需要常规的财务信息, 更需要掌握市场占有率、产品质量、销售和服务网络等非财务信息, 这些非财务信息有助于实现企业战略发展目标。

2. 企业财务战略管理为企业的经营决策提供科学的经济数据

自2001年中国加入了世界贸易组织以来, 企业的生产经营活动受到市场的制约和影响越来越大。只有建立在财务战略管理系统上的经济数据才是有效的, 决策才是科学的。

3. 企业财务战略管理能更好地完善现代企业制度

强化企业财务管理, 使企业在激烈的国际竞争中立于不败之地, 客观上要求企业财务管理要具有科学性。所以健全企业财务管理体系是企业发展的必然选择。它可以发挥资金最大效能, 投资者将实现资金成本化、权益最大化的理财理念, 更好地优化资金的运营环境, 使企业在激烈的竞争脱颖而出。

三、加强企业财务战略管理的措施

1. 提高财务人员素质, 做好各项基础工作

财务人员素质的高低, 是实施经济战略管理的前提。所以, 必须加强经济管理人才队伍建设, 高度重视企业经济管理人才培养工作, 要重点培养既懂经济管理知识、会计知识, 又具有一定专业知识、计算机技能的综合型的经济管理人才, 采用“走出去, 引进来”的办法, 回忆经济管理人才的成长步伐, 提高经济管理人才的整体业务素质, 以适应不断变化的国际金融环境。

2. 增强企业竞争观念与战略发展眼光

企业战略管理理念要求企业全体员工团结一致, 共同参与市场竞争, 谋求企业发展优势, 处理好个人利益与集体利益、长期利益与眼前利益、整体利益与局部利益、企业利益与社会利益之间的关系, 在遵守国家方针政策的前提下, 坚持以服从和服务于企业战略管理需要为宗旨。

3. 健全内外组织机构, 规范财务战略管理机制

企业要从实际情况出发, 依据财务战略管理要求, 理清管理思路, 建立财务战略管理制度。制定各种相关政策及核算办法, 大力实施企业财务激励机制, 将管理者的利益与投资者的利益捆绑在一起, 使管理者关注企业长期价值的创造, 不断健全财务战略管理的运行机制。

4. 企业资金投放要有指导性和方向性

企业资金投放是指为了获得未来的经济利益和竞争优势将筹集到的资金投入到一定的项目经营活动中的行为。当前“一业为主, 多元发展”是企业提高经营效益, 分散经营风险的资金投放战略。建立和完善财务管理系统, 设置高效的财务管理机构, 配备高素质的财务管理人员, 确保资金投放对全部资金乃至其它资源运用有指导性和方向性。确保企业财务管理系统有效地运行, 以适应不断变化的财务管理环境。

总之, 企业实施财务战略管理是一项复杂的工程, 它具有严谨性、综合性及规范性的特点。面对变幻莫测的国际国内市场, 只有按照科学的国际管理机制管理企业的各项经营活动, 前瞻性地制定企业财务战略才能立于不败之地。

参考文献

[1]钟念其, 浅析中小企业财务战略管理, 湖南大众传媒职业技术学院学报, 2009 (4)

[2]孙春华, 王岩博, 浅谈企业财务战略管理, 中国新技术新产品, 2009 (8)

现代企业财务管理的发展与创新 篇9

关键词：财务管理,发展,创新

财务管理是以企业财务为对象,通过组织、控制和协调资金运动的过程,并在正确处理这一过程所体现的经济关系的基础上,保证企业目标得以实现的经济管理工作。财务管理是一种价值管理,是现代企业管理的重要内容之一,其主要内容包括资金筹集管理(筹资管理)、资金投放管理(投资管理)、资金营运管理、资金分配管理四项基本内容。随着知识经济时代的到来,信息技术使得当前财务管理理论面临着种种挑战,如何应对这一挑战是当前理论界关注的焦点。

一、当前企业财务管理活动面临的挑战

财务管理环境的变化必然会使得现代企业财务管理活动面临着重大挑战。主要体现在以下几个方面。

(一)财务管理目标方面

财务管理的目标既是企业财务管理工作的起点和终点,也是企业财务管理方法体系赖以建立的基础。传统企业的财务管理以财务资本(货币资本、实物资本等)为主,围绕单一财务资本的筹集、运用、资本增值后的分配等内容从事理财活动,强调的是财务资本的运营。在此基础上,企业财务管理目标一般为股东财富最大化。而财务资本与知识资本这两种资本及其所有权之间的“复合契约”,是“利益相关者”产权的合作。因此,传统工业经济时代的产权理论及制度,只注重有形资产和投入资本的配置,忽视知识资本的有效配他相关利益者对企业剩余的分配权,这加剧了所有者(股东)、经营者和员工等利益相关者之间的利益冲突与矛盾,股东财富最大化的财务目标受到严峻的挑战。

(二)财务管理方法方面

知识经济拓宽了经济活动的空间,改变了经济活动的方式,传统的财务管理方法当然受到挑战。一方面是网络经济的迅猛发展。目前,全球通过互联网的进行商务活动的商户有近千万,知识共享的信息网络构成了知识经济的基础,企业之间的激烈竞争将在网络上进行。另一方面是虚拟化交易过程。由于经济活动的数字化和网络化加强,在使物理空间缩小的同时,又开辟了新的媒体空间,比如虚拟市场、虚拟银行。在知识经济时代,许多传统的商业运作方式也将随之消失,代之以电子支付、电子采购和电子订单,商业活动将在全球互联网上进行,使企业交易成本更低,对存货的量化监控更精确。同时,也使国际资本的流动加快,而财务主体面临的货币风险却大大增加,这使得建立在传统工业经济基础之上的财务管理方法必须创新。

(三)财务管理对象方面

资本雇佣劳动是传统工业企业的典型特征。因此,传统财务管理是基于对物质资源的管理活动。这种财务管理的对象强调的是以物质运动为基础的物质管理和以资金运动为基础的资金管理,如货币资金、存货、应收账款、固定资产、长期投资等始终是财务管理的对象。知识技术等被认为是经济增长的“外生变量”,不为财务管理所重视。对此,财务管理的对象需要拓展。知识的作用已日趋重要,它不再是经济增长的“外生变量”,而是经济增长内在的核心要素。知识资源成了现代企业生产的一种主体性投入要素,知识资本概念应运而生,这些客观因素使财务管理的对象有必要进行拓展,即把知识资本纳入企业财务管理的对象范畴。

(四)财务管理组织方面

目前,我国现有大多数企业是以公有制为主导的,财务管理组织的设置成金字塔型,中间层次多,缺乏创新和灵活性,效率低下;财务管理人员理财观念滞后,理财知识欠缺,理财方法落后,习惯性地一切听从领导,缺乏掌握科学、技术、能力、管理等知识的主动性,更缺乏创新精神和创新能力。因此,现代财务管理中一些较为先进的方法在企业理财中只是流于形式。这一切与当前财务管理环境下对理财人员、理财机构的要求相去甚远,严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。

二、业财务管理的发展与创新策略

(一)财务管理目标的发展与创新

前已述及,股东财富最大化的财务管理目标只代表股东所期望实现的利益目标,这会与企业其他相关主体的利益发生矛盾。例如,企业在借款到手、债权人失去控制后,为了追求股东利益的最大化,可能会投资于比债权人预期风险要高的项目,或者不征得债权人同意而发行新债,加大负债比例,无论何种行为都将给债权人利益带来损害,因为高风险可能产生的高收益归股东所有高风险却要由债权人来承担。对此,引入“相关利益者利益最大化”作为财务管理目标显得格外重要。这主要基于:第一,现代企业知识资本的突出地位日益显著,使知识资源所有者(主要是员工)再也不能容忍财务资源所有者(主要是股东)剥夺他们的部分权益,迫切要求拥有与自己的贡献实力相对称的企业剩余的索取权和控制权;第二,将现代企业的财务管理目标确定为相关者利益最大化,不仅有利于对社会整体资源的最佳利用,使企业效益与社会公平等多重目标得以实现。同时,在利益分配上便于企业对税后利润采用“分享制”,使员工和所有者股东的利益一致,充分调动各方的积极性,相互监督和制约,有效降低多级代理链中的监督成本,促进企业的长远发展。

(二)财务管理方法的发展与创新

现代企业财务管理方法的创新主要体现在网络财务、财务资源计划等方面。首先,鉴于网络财务的核心思想是构建一个网络财务技术结构,因此,在网络财务方面应当实现以下三项创新:第一项是在线管理。即决策者在方便、准确、快捷的在线管理条件下,能提高工作效率,加强主管单位对下属机构的财务监控,及时部署经营活动和作出财务安排;第二项是实现财务与业务的协同。即通过网络技术,使企业的财务资源与业务活动直接挂钩,使资源配置最优化,最大限度地节约资源。网络财务是当前全球经济一体化的产物,它预示着企业财务管理从思想观念到方式手段的重大发展,是财务管理的一大进步,标志着一个新的财务时代的到来。此外,将企业资源计划这一日趋成熟的供应链管理方案融入企业财务管理活动中,实现将企业各种管理信息按客观规律高度集成和快速处理的财务资源计划,为企业的生产经营管理和科学决策提供大量的有效信息。财务资源计划能够提供企业经营者需要的各种即时营运信息,使管理者能适时作出最好的决策,有效地适应市场变化的需要,为公司获得丰厚的利润。

(三)财务管理对象的发展与创新

财务管理作为人们组织财务活动处理财务关系的管理工作,在所有企业都有着一定的管理对象或内容。传统财务管理的对象主要指对财产、物资等财务资本的管理,而在知识经济时代,知识资本(人力资本)的作用日益扩大,并且呈现出很多与传统财务资本所不一样的特点,例如高度增殖性、动态无形性等,这使得对其进行管理过程中往往难以把握,增加了人们对其运用与管理的难度。因此,现代企业必须对财务管理的对象进行拓展,即把知识资本纳入财务管理的对象,对知识资本的构成、特点、筹措、分配、运营及效益评价等加以研究,这既要求企业把知识资本的运作当成企业理财工作的内生性要素来看待,又需要企业把培育和发展知识资本作为重要的理财战略。

(四)财务管理组织的发展与创新

财务管理组织是财务管理工作顺利开展的基础性要件。前已述及在当前信息系统普及的环境下,企业财务管理组织的种种缺陷或低效率暴露出来。因此,财务管理组织的创新方向是依托当前网络信息技术构建的企业信息系统,构建一种扁平化的财务管理组织结构,对下层放权,调动人力资本创造财富或业绩的积极性,提高财务管理工作的效率和效果。此外,高素质的财务队伍是企业财务管理工作成功的重要保证,没有一流的财务人员队伍,就难以保证一流的经营业绩。因此,现代企业财务人员应当从会计政策、财务分析、税务筹划、内部控制制度、资本市场监管规则等多方面进行学习,强化财务工作人员的法律意识、责任意识、服务意识等,尽快实现财务人员业务素质的转型和提高,建立适应当前财务管理环境的理财队伍。

参考文献

[1]、马孟夏,论企业财务管理创新,哈尔滨商业大学学报(社会科学版),2009年第3期

[2]、何思东,企业财务管理创新探讨,现代商业,2009年第3期

浅析企业成本管理的创新与发展 篇10

美国在2007年发生金融危机之后, 世界经济也受到了影响。我国的经济策略上较为宽松, 同时又因为额外的因素, 在2010年之后, 随着我国物价的升高, CPI指数在不断增长, 已无法有效的控制, 在2011年, 我国通货膨胀的情况继续恶化。国家为了中断这种情况, 采用减少银根的方式来解决, 但对企业的发展非常不利, 央行在存款准备金利率上提高, 这代表企业贷款难度增加, 同时资金总额降低。由于银行在放贷总额上受到控制, 那么在放贷时就会集中在一些经营信誉好, 经济效益高的公司。像一些信誉差的企业或者刚发展的企业则会出现资金不足的尴尬局面。

二、企业成本管理上出现的问题

1. 思想观念滞后

当前我国的经济在发展, 在我国也有不少企业的领导者在企业成功管理上有不同的意见, 他们会把这项管理活动作为领导或者个别管理者的职责。从传统的思维观念当中, 差不多所有的企业管理者都认同将成功管理交给领导者或者财务管理者把握, 因为这个工作环节非常重要, 而对于一些生产或其他部门的人员来说, 没有资格参与这个重大决策。因此, 很多企业职工的工作范围只是简单的工作, 对成本控制并没有认识清楚。就拿一线生产工人来说, 无论工作是好是坏, 只关系到自己的工资待遇, 而与企业的生产盈利无关, 也不用关心企业是否有发展压力, 企业的市场占有率是增大还是缩小等等。所以这些一线生产工人不重视生产成本, 工作上不积极, 如果企业漠视对一线生产成本的管理, 那么企业对于成本的管理无法从基层开始。

2. 企业成本管理的基础工作差

企业成本管理的基础工作差一般可以从五个方面体现出来。第一, 产品的生产量、生产原材料的使用量, 工人的工作时间, 机器设备运行记录不完善。第二, 生产的原材料, 机器消耗燃料及其他的原辅料的使用限度管理不清楚。第三, 产品在验收环节没有起到检验作用, 这包括对生产水、电、气等必要原料的浪费大, 造成的影响很严重。第四, 用来产品生产的原始物资发放、回收利用和企业资产定阶段验收的规则制度无法得到严格的执行, 规则制度有不少条例管制, 但起不到作用, 就无法发挥管制的效果。第五, 在企业内部的产品核算价格不统一, 对生产所需原料, 半成品或提供的劳务核算都没有给予符合制度的清算。

3. 对成本预测没有系统规划

对于现代企业来说, 如果想要提高企业的生产收益, 那么就要从减少成本开始, 对现代的企业成本管理来说, 已经不再按照原有的传统观念进行管制, 而覆盖了更深的细节。现代企业的成本管理涉及的方面很多, 这其中有成本预测、决议、规划、控制、核算、探究和审核等内容。在成本管理当中的第一个要考虑的就是成本预测。能够对成本预测做到更精确, 更合理这才是成本管理发展规范化的首要前提。企业在开展成本管理过程中, 要按照市场经济的发展规律才可以提高预测的精准性。不过从现实来讲, 大部分企业只关注生产当中的成本管理, 而轻视成本管理预测, 甚至一些企业在成本预测环节敷衍了事, 只是单纯的应付有关单位的审核, 像这种对成本预测轻视的态度是不能更好的对企业进行管理防范的。另外还有个别企业, 他们的领导层虽然明白成本预测的关键性, 不过在成本管理环节没有完善的管理体制, 得不到更规范更专业的制度, 那么这都会给企业生产带来很多意想不到的隐患。

4. 管理策略与时代发展相违背

当前我国的经济发展不断提高, 那么企业成本管理涉及到的内容也在不断的扩充, 变得相对复杂起来, 那么企业的成本管理能不能更好的适应现代市场的发展需要, 这直接影响到企业的发展前途。当前, 有不少企业依赖高科技, 对生产设备进行革新, 还引进很多先进的生产技术, 不过管理策略上严重跟不上时代的发展, 那么这也会成为制约企业发展的主要原因。像大部分企业在成本管理上还处于人工管理阶段, 虽然有些企业采用计算机操作, 不过在经营管理上并没有统一网络化, 所以这无法与企业生产发展速度保持一致, 那么就满足不了成本管理的需求。

三、企业成本管理创新改革的途径

1. 树立群体管理新理念

现代企业在成本管理上涉及到的内容较多, 而且这已经不是企业领导层直接管辖的工作, 直接关系到企业当中的每一个员工的利益, 因此, 对于企业的每一个员工都要意识到成本管理的重要性, 并对成本管理进行深入的了解, 这样才可以让员工们重视成本管理工作, 真正的将技术与经济发展统一起来。企业要向企业员工宣传成本管理的重要性, 取缔传统的粗放式管理, 才可以提高员工的重视性。

2. 树立生产全程成本管理理念

企业想要在发展中不断的提高市场的占有份额, 就需要不断的增强生产效益, 增大对成本管理的内容, 而且对于成本管理的内容来说也不可以完全限制在生产过程, 也应该将其管理内容扩大到整个生产环节当中, 同时也应该包括产品的市场研究、有关技术发展的趋势探究及产品设计等内容, 再扩大的话还需要覆盖售后服务这一块的内容。

3. 树立成本效益理念

从当前的市场经济形势来看, 企业在经验当中追求的主要目的是为了提高经济效益。所以对于企业的成本管理来说, 也应该与企业的经济效益挂钩, 那动态的成本效益理念来研究成本管理及监管的问题, 从企业的投入与产出的比例研究来分析投入的重要性、规范性, 即采用合理的方法尽可能的降低成本投入, 尽可能的去提高创造的使用价值, 这样的话企业才可以有更多更高的经济效益。企业的发展需要站在经济效益的观点上来分析经营成本的高低, 拿经济效益来动态的管理成本效益才能得到最合理的管理。

4. 务必提高成本管理的基础工作力度

像成本管理在基础性的工作内容上是比较复杂的, 所以, 第一要真正的完善成本管理的原始数据记录。这个原始数据记录能够直观的看到企业在生产经营过程当中的最初也是最原始的数据资料, 也可以说是一些生产产品的成本计划控制, 对成本核算的最初数据。所以企业的原始数据记录一定要详细、完善、精确地反映企业在生产经营过程当中的整个基本状况。第二要完善财产物资管理调理。对企业的所有财产物资的发放, 务必做好计量、验收等环节, 出具相关的手续及文件。对每一项财产物资都要采取突发或定期的核查, 根据相关的秩序进行解决。

5. 强化成本管理的预测管理和成本监控

企业在管理当中开展有效的成本预测, 是能够更好的对成本进行监控, 利用成本预测, 那么企业的管理者可以随时的了解成本的动态变化, 可以有效的降低经营风险, 帮助企业的领导提供完善的资料。对成本预测的中心来说, 其实就是要编制某一阶段的成本计划, 对完成生产目标所需要的各项成本方案进行对比研究。提高生产过程当中的成本监控, 每个生产环节或者有关的部门都需要在生产原料、工人工时及其他花费支出上进行监控。比如, 要对材料消耗、能源消耗、生产薪水、废物损耗及生产费用等进行重点监控。

总之, 我国的企业成本管理与企业的生存有密切的联系, 现代化企业在设备上要跟上, 而且企业的管理观念也要与时代俱进。采用科学完善的企业成本管理, 对企业的成本控制有一定的帮助, 可提高企业的生产效益, 宏观方面来说, 也能够节约生产原料, 做到绿色制造, 走可持续发展之路。企业的成本管理要持久坚持, 在企业运行当中, 创新改革也是有必要的, 同时也要参考国外企业在成本管理方面的成功例子, 使成本管理内容更合理, 更完善。

摘要：当前我国的经济发展不断提高, 对于一个企业来说, 成本控制是市场竞争当中最有影响力的因素。企业生产成本的多少与企业的存活有必然的联系。如何做好企业的成功监管, 这是一个值得企业深思的WNET, 当然也受到不少企业管理者的重视。企业管理的方式有不少, 无论是哪一种方式都有独特的含义, 它具备不同的生存环境及存在意义, 对此企业成本管理同样如此。像国外很多有名气的企业在发展上也少不了成本管理这一环节, 而且这对于提高企业的竞争力是有很大帮助的。在我国的企业管理当中, 成功管理是最关键的, 当然这一环节也存在很多不足, 也需要进行改进和提高, 同时我们有必要参考国外成功企业成功管理经验, 使自己不断提高。$

关键词：企业成本,成本管理,创新与发展

参考文献

[1]秦胜兵.试论完善中小企业内部会计控制建设的措施[J].能源技术与管理.2006 (02)

[2]刘兴仁.关于加强中小企业内部财务控制的思考[J].辽宁省社会主义学院学报.2006 (04)

自主创新能力与民营企业发展 篇11

[关键词] 自主创新民营企业能力

改革开放以来，我国社会主义市场经济蓬勃发展，各类民营企业如雨后春笋般涌现。根据全国工商联最新发布的《2006年度中国民营经济发展分析报告》，2006年全国有2576万家个体工商户及494.7万家私营企业，民营企业创造的GDP已占国内GDP总量的65%以上。但是，民营企业多数规模不大，综合素质不高，市场竞争力不强。民营企业若要持续发展，进一步做大做强，必须不断增强自主创新能力。

一、牢固树立创新意识

一是要有主体意识。企业是自主创新的主体，过去很长一段时间内一些民营企业对此认识不足，总以为只有科研机构、国有企业才能掌握最前沿的科学技术，而民营企业主要应靠机制和营销灵活而取胜，缺乏自我创新的实力。实际上，不论国有企业还是民营企业，自主创新都是企业赖以生存和发展的灵魂。企业的自主创新活动不仅在于产生科技成果，更重要的是科技成果的产业化运用和市场开拓。而正是企业，才具有把科技成果转化为产品的先天优势，有直面市场并了解市场需求的灵敏机制，有持续进行技术创新的基本条件。

二是要有危机意识。当今时代是知识经济时代，科学技术的发展日新月异，企业生产经迅速网络化、信息化，信息传播交流不断加快，新技术的扩散更加便捷。随着新技术、新产品的不断涌现，新产品的生命周期也在不断缩短。据专家估算，现在新技术每年平均淘汰率达20%左右。一种新产品只要面市，立刻就有追随者仿效和赶超，任何新技术和新产品，都很难经久不衰和永保畅销。面对现代社会经济、技术，市场的迅速变化，民营企业如果因循守旧、固步自封，就无法应对科学技术发展带来的严峻挑战。

三是要有竞争意识。我国加入WTO后，随着经济全球化的发展，发达国家利用其科技、经济方面的优势，占据了国际市场竞争的有力地位，使我国的传统产业受到了前所未有的竞争压力。这就要求我国企业不断消化、吸收、创造先进性的工艺技术和产品服务，努力在国际市场上争得一席之地。民营企业如果一成不变地保持产品的功能、质量、包装和服务，就无法适应不断扩大和日益激烈的国际市场的竞争。

总之，民营企业一定要树立为生存、为发展而创新的意识。“创新即兴、守旧则亡”，“适者生存，优胜劣汰”，乃是市场经济的定律。创新是企业生存的根本保证，创新是企业发展的不竭动力。民营企业只有不断增强创新能力，才能持续发展，越做越大，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、不断推进技术创新

技术创新是企业创新的关键。长虹和海尔发展壮大的根本经验就是依靠技术创新战略。他们始终把消费者的需求放在第一位，根据技术发展的新趋势和市场环境的变化，既追求高水平的技术开发，又追求实用性的技术价值，紧紧把技术与市场、技术与成本、技术与产量、技术与服务、技术与效益有机地结合起来，做到生产一代、研究一代、试制一代、设想一代，因而得到了丰富的回报。

企业技术创新实际上是运用新知识，采用新设备，形成新工艺，开发新产品的过程，主要体现在工艺创新和产品创新方面。工艺创新最大的特点是改进操作流程，简化生产工序，减少原材料损耗等。实践表明，凡是能够用先进设备代替落后设备，以高新技术改造传统工艺的，企业生产效率和资源利用率就高，否则，企业生产效率和资源利用率就低。因此，民营企业要积极引进先进设备，逐步淘汰落后的生产设备，努力推广自动化控制、节能降耗和工业智能化等新技术、新工艺，争取开发一批具有自主知识产权、高科技含量、高附加值的专利技术。

产品创新是指企业以某种方式改变那些基本相同的产品，使消费者相信这些产品存在差异而产生不同偏好。产品创新不仅可以使产品的生命周期延长，而且可以使产品生命出现再循环。企业只有瞄准随时变化的市场，依靠技术和工艺创新，使产品快速更新换代，做到人无我有，人有我新，人新我奇，才能使产品在市场上保持旺盛的生命力和竞争力。海尔正是这样，他们始终瞄准市场，推进产品创新，不断缩短产品升级换代的时间，因而能够不断生产出满足市场需求的产品。当然，产品创新不单是样式的变化，关键在于质量的提升，因此产品创新还要与产品质量认证、标准制定和品牌创新紧密结合起来。利用品牌可以区别或提升产品和服务的竞争力，为企业赢得良好的信誉，是现代营销策略的突出表现之一。而企业的技术标准一旦成为所在行业的通用标准时，这一标准更是企业竞争优势的重要因素。

技术创新主要有模仿创新策略、合作策略和自主创新策略。通常做法是先选择模仿创新策略和合作创新策略，再选择自主创新策略。不过在实际运用中，这三种策略往往是彼此穿插和交替进行的。模仿性创新是指企业对国内外市场上已经出现的成功技术产品进行引进和模仿，研制出在性能、质量和价格方面富有竞争力的产品, 投入少，见效快。合作创新是指企业间或企业与科研机构、高等院校等利用各自主在资金、技术、设备和人才等方面的优势，合作进行技术创新，走“产、学、研”一体化的道路。选择这种创新策略的最大好处是优势互补、资源共享、风险分担，并可降低成本、快出成果。自主创新是指企业通过自己的研发力量来完成产品的构思、设计和生产工作。它所需要的核心技术来源于企业内部的技术突破，是企业依靠自身力量，通过独立的研发活动而获得的。这种创新策略只有实力雄厚的企业才有可能采取，一旦取得成功，将极大地增强企业的核心竞争力，形成技术壁垒，获得高额利润。但是自主创新的投资大，风险高，成功率低。

三、积极实施制度创新

现代企业间的竞争既表现为技术的竞争，又表现为制度的竞争。制度能够成就企业，也可以毁灭企业，制度创新在企业创新中具有决定性的作用。在分析企业创新的原因时，人们一般认为是技术创新的推动，但问题是，为什么发达国家的企业尤其是那些著名企业能长时间地进行技术创新？为什么不少靠技术发明起家的企业只是“各领风骚三五年”，甚至“昙花一现”，陷入困境而一蹶不振？研究表明，在技术创新的背后还有一个关键因素，这就是制度。制度决定或主宰着技术创新方向、速度和深度。没有制度保证，企业自主创新就很难取得实效。

民营企业尤其是小企业多为家庭式、家族式企业，在原始积累的过程中，靠的是家庭、家族凝聚力的优势，许多企业所有权和经营权没有分离，企业主集董事长、经理、财务主管等权利于身，而且公司内部不同层次的管理人员多是家族成员，这种传统的家长式的管理模式显然不适应现代企业的发展要求。因此，民营企业应积极在产权制度、经营制度和管理制度等方面进行创新。

1.产权制度创新。产权制度主要是指企业生产资料所有制。它是决定企业其他制度的根本性制度，规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业权力、利益和责任。因此，民营企业切实转变观念，积极推进产权制度改革，尽快明晰产权所有，形成法人治理机构。已经成立股份责任公司的企业，则应以优势企业为龙头、以优质资产为纽带，以名牌产品为旗帜，通过资产重组，资源整合，组成一批拥有自主产权、主业突出、核心竞争力强的大集团、大公司，迅速壮大企业规模，增强市场竞争实力。

2.经营制度创新。经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。经营制度创新就是不断寻求企业生产资料最有效利用形式。民营企业通过股份制改革后，要严格按照《公司法》和《董事会工作暂行规定》、《监事会工作暂行规定》、《经理工作暂行规定》等有关法律、法规的要求，建立职责明确、相互制约、有效运作的内部决策运行机制。要发展产业集群化经营，促使产业专业化聚集，并发展一批专门为生产性企业提供产前、产中、产后服务的辅助行业，形成产业配套体系。要加大企业资本运作力度，更积极、更大胆地争取企业上市，在境内外发行股票，努力实现企业投资主体多元化，资金来源多渠道。

3.管理制度创新。管理制度是行使企业经营权、组织日常经营的各种具体规则的总称。包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。管理制度创新的核心内容是强化激励机制和健全约束机制。

(1)强化激励机制。现代管理是以人为中心的管理活动，组织的效益取决于全体成员的努力程度。构建现代企业治理结构，关键在于设计一套体现企业人力资本产权性质的制度安排，以充分体现企业经营者和员工的人力资本价值。通过创设和综合运用多种管理手段和方法，激发企业成员的工作热情，调动他们的主动性、积极性和创造性。

激励机制的核心的薪酬制度。好的薪酬制度对企业员工尤其是技术人员和熟练工人才有吸引力。薪酬制度应由企业董事会管理，一般由基本工资、奖金、股票期权等部分组成。基本工资根据经营者所承担的经济责任和管理难度来设计，预先以合同的形式来确定，奖金主要是年终奖。股票期权是给经营者分配股份，上市公司给期股，非上市公司给期权。同时，企业应按国家规定，给员工办理医保、社保和劳保待遇，以解除员工的后顾之忧。此外，有的企业还给已婚员工安排夫妻房，组织员工出外旅游，专车接送员工回家等，都起到了很好的激励作用。

需要指出的是，对企业员工来说，他们不仅希望自己优良的行为可以获得薪水、福利、津贴、奖金和股票期权等物质利益，同时也希望得到内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视和提供发展的机会等精神激励。为此，要重视企业文化的培育和创新，良好的企业文化可以外塑形象、内增合力，对全体员工具有强大的感召力和凝聚力。

(2)健全约束机制。在强化激励机制的同时，还应健全相应的约束机制。规范的约束机制应包括由法人治理结构和规章制度等形成的内部约束和由市场社会形成的企业外部约束。在约束机制中尤为重要的是对企业经营者的约束，要明确作为代理人的经营者必须对作为委托人的所有者承担的风险责任，以加强经营者的风险责任意识。

对企业经营者的约束机制首先是法人治理结构的约束。要明确规定股东、董事会、监事会和总经理之间的权利、责任和利益，形成相互制衡的关系，尤其是公司董事会对总经理要有明确的授权和严格的制衡，使决策权得以合理分配，而不能形成所谓的决策垄断。实践证明，即使经营者是企业的大股东，搞好企业是其根本利益所在，如果约束机制缺失也会出问题。

其次是监事会和独立董事的约束。监事会受股东大会的委托负责监督董事会和总经理的活动，根据《公司法》规定，监事会有行使检查公司财务，对董事会、总经理执行职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督，当董事或总经理的行为损害公司利益时进行纠正，提议召开股东大会的权力。由于许多民营企业公司制改造不彻底，运作欠规范，监事会未能发挥强有力的作用，因此有必要引入独立董事制度。独立董事是由外部进入企业内部监督者，他们独立行使其在治理结构中居于重要地位，可在监督企业经营管理、制衡控股东和总经理权力，保护股东利益等方面发挥特殊的作用。相对于内部董事而言，独立董事更能站在客观公正的立场上，促进经营者遵守良好的治理法则。

再次是经济责任的约束。为强化经营者的风险意识和经济责任，可让经营者按个人总资产的一定比例高以内一定数额的现金作为风险基金。当经营者管理不善，造成企业亏损或损害了所有者利益时，要按照一定的比例抵扣风险基金，而不仅仅是扣发年薪。当经营者对所有者造成严重损害时，要用其个人资产来抵偿。这样就把经营者的利益和所有者的利益完全捆绑在一起。

对企业其他成员，包括那些贡献较大的技术管理和营销骨干，也应通过建立完善的管理制度进行约束和制约。要建立严格的工作标准和制度规范，明确全体员工的职责、权利和义务，并要求大家严格遵守。要使每个员工懂得违约是有成本的，这种成本是不能向公司和他人转移的。民营企业一定要克服那种忽视制度、倚重经验的“人治”管理，那必然导致效率低下。当然规范化管理和人性化管理二者并不相悖，而是相辅相成的。

四、大力培育创新人才

“科学技术是第一生产力”，“人才资源是第一资源”。现代企业竞争的实质是各类人才的竞争。企业发展，人才为本。企业发展后劲取决于企业科技创新水平和科技能力，而企业科技创新水平和科技转化能力取决于企业人才队伍的综合素质。

目前民营企业的复合型人才、营销人才、高级技工、熟练工人普遍短缺，高层次管理人才、特别是具有一定产品开发能力、能独立开展重大科研活动的科技人才少之又少。至于懂得国际惯例、熟悉世贸组织规则的高级经营管理、金融、保险人才，取得国际化职业资格的注册会计师、注册设计师等人才，熟练应用英语直接工作、计算机能力强的人才更是凤毛麟角。因此，必须把技术人才的引进、选拔、培养和合理使用作为一件根本性的任务来抓。

一是在人才的引进、选拔和使用上要转变陈旧的思维观念，不能重原始学历、轻后续学历；也不能只认文凭，不看能力；更不能唯文凭是用，把自学成才者束之高阁。文凭是一个人拥有学历的一纸凭证，并不能说明一个人的真才实学，更代表不了一个人的创造能力。企业所需要的不是文凭，而是人的学习能力和创造能力。这种学习能力和创造能力可以被好的机制所激活，也可以被坏的机制所扼杀。另外要走出重引进、轻培养和“外来的和尚会念经”的认识误区，不能眼睛总是盯着大专院校或企业外部的专业人才，忽视企业内部大量的可用人才。

二是要完善人才的激励机制，使人才价值的实现真正体现按劳分配，按“智”分配的原则。要给人才知识、技能的发挥创造比较好的工作和生活条件，如为企业高级人才建立专门的设计室、实验室或研发中心，提供设备、器材、经费保障，解决住房、户口、保险等问题；给取得创新成果的人员以精神和物质奖励等。总之，要努力做到以感情留人，以环境留人，以待遇留人，使每一个人才的存在都不被忽视，让一切知识、技术、管理和劳动的活力都竞相迸发。

三是要注重人才的培训和进修，采取各种方式、利用各种渠道给人才“充电”。有的企业不把人才视为蓄电池，不断为其“充电”以使他们更好地“放电”，而是当作“蜡烛”，不停地让其燃烧，直至耗尽所有能量，这种只使用，不“充电”的用人行为是不可取的。因为任何知识都具有阶段性，都需要不断地补充和更新，单纯的人才引进不能从根本上解决企业创新力老化问题的，只有通过培训和发展计划才能使企业保持强劲的创新力。

五、尽量加大创新投入

无论是设备的更新、工艺的改造、技术的研发，还是人才的引时、员工的培训、管理的完善，都需要一定的资金投入。企业进行自主创新的首要目的是获取利益，动力是创新权益大于创新投入。如果企业现在买技术比自主创新合算，可能在一段时间内企业还会去买技术，这里有个短期利益和长期利益的关系问题。不少民营企业认为创新研发需要人、财、物的投入，不如买技术、买设备见效快，这种只管眼前、不顾长远的做法是缺乏战略眼光的，因为它将无法走出“引进—落后—再引进—再落后”的恶性循环，最终结果必然是企业核心竞争的丧失。因此，民营企业要根据企业的不同情况，尽可能加大自主创新的资金投入，尤其要加大新技术、新产品科研经费的投入，努力促进技术开发和科技成果的转化应用。

另一方面，政府也要采取多种对策措施，尽量增加对企业自主创新的投入。一是要增加财政投入,以科技型中小企业技术创新基金为基础，设立企业自主创新基金,专门用于鼓励企业开展自主创新。二是要加大金融支持,由商业银行划出专门的信用额度,支持企业用于自主创新的贷款融资。三是要为自主创新企业融资开辟“绿色通道”,对于拥有自主知识产权的大型企业,要优先在主板上市;对科技型中小企业,要优先在中小企业板上市。四是实施税收优惠,如对生产拥有自主知识产权商品的企业，减免的所得税实行即征即退;对自主创新企业进行自有知识产权的技术转让收减免营业税等。

参考文献:

[1]陈克勇:创新—企业的活力[J].环渤海经济望,2005,(9)

[2]王宣荣:管理创新是企业发展的动力[J].引进与咨询,2006,(2)

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[4]周晓红:制度创新是企业成长的保证[J].学海，2005,(6)

[5]傅静:创新企业人才机制，提升企业竞争力[J].科技创业月刊,2006,(3)

[6]周新玲:自主创新:企业的地位与政府的作用[J].中州学刊,2006,(3)

论全面预算管理与企业发展 篇12

关键词：全面预算管理,企业战略,企业发展

全面预算管理是一种现代企业管理模式，它是指企业经营者为了实现未来某一特定期间内的生产经营目标而实施的各种决策方案，在各部门协调配合的基础上，通过业务、资金、信息的整合，适度的分权、授权、业绩评价等，来实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加等目标。全面预算管理贯穿于企业管理的各个层次，自20世纪20年代全面预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司产生之后，这一方法很快成为大型现代企业的标准作业程序。在我国，随着经济市场化程度的逐渐提高，企业竞争日趋激烈，外部环境变化加快，企业面临着各种难以控制的风险，近几年来，不少著名企业由于资金链断裂而毁于一旦，也使得越来越多的企业意识到了全面预算管理的重要性。

一、全面预算管理的特殊性

全面预算管理的特殊性主要体现在以下几个方面：

1.全面预算管理的构建是以公司战略为导向并且是公司战略目标的具体实施规划。企业战略目标通过预算定量化指标体系来完成，预算是配置企业资源的基础，它通过监测企业业务运行过程使其向企业长期战略目标推进。全面预算管理的战略性不仅体现在预算目标的战略意识上，还表现在企业战略与企业经营活动的良好沟通及长期计划与短期计划的合理衔接上。

2.全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理机制。它包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算等各个方面的预算，从预算的编制、执行控制、考核分析到绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，涉及到企业的各个部门。任何环节出现问题，都会影响整体效益，因此，它需要全员的参与来共同完成。

3.全面预算管理是一种权力控制管理和控制机制安排，它是对预算发生的事前、事中和事后进行的全过程监控，而不是临时性和分散性的管理手段。在企业预算管理的全过程中，控制始终贯穿其中。预算目标一经确定，就成为预算执行主体的控制目标，进而表现在预算下达主体对预算执行主体的控制和预算执行主体对其内部预算细化指标责任执行体的控制上。预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，保证权力的制衡和系统的有序运转，才能挖掘企业内部潜力，充分调动企业人才的积极性。

二、全面预算管理对企业发展的影响

全面预算管理是连接市场与企业的纽带，为加快企业发展、提高企业经济效益创造了良好的市场条件。

（一）有利于明确企业发展目标，促进企业战略规划的实施

在市场经济体制下，广泛收集信息、及时抓住机遇是企业驾驭市场、占领市场的关键。根据企业经营特点，通过编制全面预算有计划、有步骤地将企业的发展方向和经济实务进行具体的和有机的结合，有利于企业时刻明确自身的发展目标，激励每一个员工参与企业经营目标的积极性。一方面，全面预算管理促使企业的各级管理人员根据企业战略制定相应的阶段计划，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的指标使自身的经营环境和经济资源与企业的战略目标随时保持动态平衡的过程。另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以量化以促进企业战略规划的实施，企业通过全面预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保核心竞争能力的提升，从而有利于战略管理的实施。

（二）帮助企业发掘市场中潜在的机会，确定企业资源整合的方向

在市场经济中，企业生存的市场发展方向是多元化的，市场多变的供求关系时刻影响着企业的经营决策及运行，能否在竞争激烈的市场中发掘潜在的机会是企业制胜的关键。传统管理概念下，企业管理者为了保持较为稳定的收益，往往倾向于稳定的保守的管理方式，但这种相对静态的管理使得企业对市场的变化和波动反应较慢，从而难以在市场竞争中抢占先机。而全面预算管理由于其特殊性，可以促使企业的各级管理者时刻关注市场变化并作出相应的反应，进而加强对市场机会的把握程度，比竞争对手更胜一筹。

对一个企业来说，发展是永无止境的，但企业自身拥有的资源十分有限，这就决定了企业必须将自身有限的资源加以充分、合理的利用，才能达到每个阶段的发展目标。全面预算管理研究的正是企业短期内的资源配置问题。全面预算管理能有效地结合企业的长远战略发展规划与短期经营目标，通过严密的预算编制机制、高效的运行制度和清晰的考评体系，对企业内外部资源整合与运用的方式与方法进行系统地规划，从而确定企业资源整合的方向，提高资源利用效率。

（三）提供内部绩效考核依据

全面预算管理的生命线是考核与奖惩。预算是对企业阶段计划的数量化和货币化的表现，因此，为业绩评价提供了标准。预算考核是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况进行评价，它以企业各级预算执行主体为考评对象，以预算目标为考评标准，通过对预算执行情况与预算目标的比较，据以评价各责任单位和个人的工作业绩，并予以相应的奖惩，以充分调动各责任单位和个人的积极性，促进企业整体效益的提高。科学的考核与奖惩制度，不仅可以规范企业各部门及其员工的日常活动，使企业的经营活动有标可循，有制度可依，而且也加强了对员工的激励与控制。

（四）增强企业市场竞争能力和抵御风险能力

全面预算管理通过财务管理部门对企业收入、成本、费用等的预测，对下一年度的实际经营水平、现金收支、资金需求、成本控制等各方面进行日常监控，当企业的收入、成本、费用及其他方面水平偏离预算时，企业管理者可根据管理报告中所反映的问题采取必要的改进措施，从而使企业的发展更具竞争力。全面预算管理要求全员参与，力求使每一个员工都了解企业的发展目标并明确自身的责任，使得企业整体环境下发展方向和发展道路都清晰明了，这也大大提高了企业长期的、稳定的持续经营能力。除此之外，全面预算管理还可以初步揭示企业下年度的预计经营情况，预测其中的风险所在，以便及时采取风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

三、推进全面预算管理的相关措施

（一）强化以企业战略为基础的全面预算管理理念

战略实质上是一个资源配置的问题，成功的战略必须将主要的资源用于最有价值的机会上，必须做到对企业资源的有效集中和对企业意志的全面统一。企业在实施全面预算管理的过程中，不仅要将企业战略作为预算管理实施的保障，同时，还要将预算管理建立在战略管理的基础上。然而，在实践工作中，很多企业不能正确认识到企业分部预算目标与企业整体战略之间的关联，因而经常产生由于各层次目标不一致导致的利益冲突，基层管理人员过分维护各自部门的局部利益而忽视企业整体的长远利益，甚至出现破坏预算实现的行为。因此，企业应逐步强化以企业战略为基础的全面预算管理理念。在确立企业发展战略目标之后，企业应认真进行市场调研和企业资源的分析，根据企业发展战略的要求，在分析现有资源的基础上，编制各部门的短期运作计划，在计划的编制中应注意采用既能反映企业战略又能在实际中操作的指标，以避免预算工作的盲目性。

（二）加强预算监督机制的执行

预算管理因缺乏战略指导会使预算工作变得盲目无效，预算执行过程中缺少监督机制同样也易导致预算工作徒劳无功。贯穿全面预算管理整个过程的核心环节为预算监督，即对预算编制、执行、考核等运行过程的监督。监督的过程应遵循全面监控与重点监控、日常监控与特殊监控以及权责利相结合的监控原则。在预算执行过程中，应由预算管理执行人员对执行差异进行分析，并找出差异的原因，提出改进的建议和措施。对预算结果进行监督评价的目的，并不是为了接下来实行的奖惩措施，奖惩只是一种激励员工的手段，真正目的是对企业整个预算管理过程进行客观全面的分析，通过预算监督机制的严格执行使企业各级责任主体深度分析自身行为对企业经营带来的影响，寻找提升企业价值的途径。

四、结论

全面预算管理作为一种系统化的管理思想，打破了传统职能管理的界线，将企业看做一个整体，在战略目标的指导下，强化企业内部综合协调管理，对于提高企业的运营效率和加快企业的发展作出了很大的贡献。

参考文献

[1]李晓洋.基于企业发展战略的全面预算管理研究[J].当代经理人, 2006, (3) .

[2]谢乐平.推进全面预算管理的几点思考[J].铜陵学院学报, 2008, (2) .