绩效考核在企业管理中的探索与实践

绩效考核在企业管理中的探索与实践（共10篇）

绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇1

绩效考核在企业管理中的探索与实践

山东金宝电子股份有限公司 王立新

山东金宝电子股份有限公司（以下简称“金宝股份”）属大型电子材料生产企业，主要生产电子铜箔、覆铜板和印刷线路板产品。公司现有员2400人，年可实现销售收入30亿元。公司为中国电子材料行业协会常务理事单位，中国电子材料行业协会电子铜箔材料分会理事长单位，覆铜板行业协会（CCLA）和中国印制电路板行业副理事长单位。近年来，公司始终坚持制度化建设的管理理念，在绩效考核体系建设中经过不断地探索与实践，绩效体系框架基本形成，体系建设工作得到不断完善并收到了良好的经济和社会效益。

绩效考核作为人力资源管理中的一个核心部分，在现代企业管理中已经成为一项必不可少的管理工具。我们公司在2004年之前的企业管理中实行的是经济责任制的考核模式，经济责任制虽然在一段时间内发挥了积极作用，但是随着企业的不断发展，经济责任制在很多方面已不能适应企业的发展要求，制约了企业的发展。另外，单纯的经济责任制考核缺乏晋升机制，适应不了市场经济发展的需要，无法有效调动员工的工作积极性。为了打破传统的考核制度，增强员工的自我提高意识，激发和调动员工的积极性，加快企业的发展步伐，提高企业的经济效益，我们从生产一线到行政处室，从操作人员到管理人员，从生产现场到销售运输等各个工种和作业环节均建立起了全面的绩效考核管理模式。

绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其它职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；绩效考核在企业管理中发挥着承上启下的作用，体现在一方面它是组织人力资

源管理等职能开展的基础，另一方面它是企业提升管理水平、促进绩效改进的途径之一。我们在实践中发现，绩效考核在企业管理中起着关键性的作用。

从企业的角度看：一是有利于改进员工的工作绩效。因此，绩效考核结果最突出的运用就表现在为绩效改进服务中，绩效改进是绩效管理中一个重要环节。以往公司实行的经济责任制是通过对员工工作业绩进行考核，并把结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现在的绩效考核制度的目的不限如此，员工能力的不断提高以及待续的绩效改进才是根本目的。所以，我们在绩效考核中始终坚持公平、公正、公开的原则，无论是工段的日考核，还是分厂的月考核，都能够做到及时公示，员工一旦发现问题可直接与考核者沟通，第一时间了解自己工作中的不足，有利于员工认识自己的工作成效，发现自己工作中的短板、认识解决当前存在的问题，使得员工真正认识到自己的缺点和优势，扬长避短，积极主动的改进工作。二是衡量员工优缺点的重要形式。绩效考核结果可以帮助管理层在执行管理过程中，依据不同员工的具体情况采用不同程度的强化行为、激励与指导。让员工的绩效朝着与管理者理想的方向发展。从而达到符合期望的行为发生或者增加出现的频率，减少、消除不期望行为。三是作为薪资或绩效奖金调整的依据。绩效工资是直接与员工个人业绩相挂钩的，这是绩效考核结果的一种普遍用途。它是为了增强薪酬的激励效果，在员工的薪酬体系中部分与绩效挂钩，工资的晋升也往往由绩效成绩来决定。这样以来，就在最大程度上激发了员工的工作积极性。无论是在日常的生产操作、现场管理、劳动纪律和安全工作方面，员工都会自觉、自发的做好自己份内的工作，以增加自己的工作业绩。四是作为评先树优的依据。我们把绩效考核结果作为评先树优的重要依据，员工在某方面工作业绩突出，就可以晋升、聘任为相应档次的主管、技师等等，为其提供更广阔的施展才华的舞台。我们

在每年的评先树优活动中，始终坚持将绩效考核作为各项考核、评定的第一道门槛，只有绩效考核分符合要求才能参与各项荣誉的评定，切实将绩效考核运用到企业管理的每一个环节，使之成为企业管理的基石。五是作为人才发掘培育的依据。员工绩效不佳的原因往往在于知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”。公司通过各生产厂每月上报的绩效考核表对员工的表现进行分析，并及时发现员工在工作中的短板，以此制定出相关的培训计划，组织员工参加培训或者接受再教育。六是作为涉及人力资源方面的法律诉讼的书面依据。绩效考核结果提供了有关个人绩效的书面记录。这些记录能够有效的帮助企业解决劳动关系纠纷问题，确保劳资双方的合法权益。

从员工发展的角度看：绩效考核体系的建立，有助于消除潜在的问题，并为员工制定新的目标以达到更高的绩效，有助于为员工制定发展和成长计划，有助于改善员工的工作方式，为提高员工工作水平建立了一个合理的平台，使管理者在绩效考核中的角色转变为教练，承担督导与教育的责任。为员工制定合理的绩效改进计划、实施适合个人发展的职业生涯规划、为员工晋升和培训工作提供依据。

我们公司在实行绩效考核中，要求“突出重点，兼顾全面”，生产岗位重点以质量、产量、消耗等为主要考核项目；行政管理及服务部门重点以工作量、工作效率、服务态度等为主要项目。考核的重点内容权重为80-90%，并兼顾到现场管理、消防安全、厂规厂纪、文明行为、卫生及参加各种集体活动等。公司的绩效考核实行逐级考核，上级考核下级，即公司考核分厂、处室负责人，分厂领导考核到工段长，工段长考核到每个员工，并将考核结果与平时奖金分配、工资晋升、模范员工的评选、职称评定等项目密切挂钩。在考核的周期方面，分厂、处室负责人实行考核，每年由人力资源处组织有关部门实行考

评；行政部分管理人员和分厂的工段长实行月度考核，各分厂的员工和部分服务人员实行日考核。绩效考核在基层实施方面，首先在各生产厂依据岗位特点为各工段的不同工种制定出绩效基础分，每天将劳动纪律、工艺指标、现场管理等内容进行考核，并将考核结果及每位员工所得分数进行公布，月底各工段再将每位员工的绩效分进行统计作为发放绩效奖金的依据，奖优罚劣，实现多劳多得，切实保证员工的基本利益。

绩效考核完成以后及时与员工进行考核结果的沟通、交流和反馈，是做好绩效管理的关键。绩效反馈是管理人员与员工在考核期内的具体表现进行双向沟通，使得员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足的过程。在进行绩效反馈的过程中，企业自始至终把握一个重点，反馈不是为了通知员工本次绩效考核的结果，而是为了使双方达成共识，让员工认识到在上一考核期内自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作、提升能力为重要出发点。

我们通过实行绩效考核收到了良好的效果，发现了自身存在的问题并不断的改进，在提高员工业绩的同时，增加了人力资源的价值，这期间公司以绩效考核为依据从基层选拔各类优秀人才50多名，晋升职称120余名，充实到管理岗位，提升了公司的管理水平。绩效考核不仅使员工自身获得参与目标设定的机会，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关，通过绩效考核每年员工的工资增长水平都25%以上，提高了员工的工作积极性，提升了员工的满意度和忠诚度，真正树立起“以人为本”的管理理念。金宝股份通过绩效考核的实施，不仅在人员管理上受益匪浅，而且对企业效益的提升起到了很大的促进作用，最终达到了企业和个人发展的“双赢”。

绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇2

当今世界, 市场竞争愈发激烈, 而人力资源作为企业的核心资源, 已经成为企业发展和成败的主要决定因素。因此, 如何建立完善的绩效考核体系, 有针对性地对员工进行绩效考核, 最大限度地激励员工工作积极性, 从而实现“大众努力, 万众创新”, 是管理者需要深入思考的问题。本文以冬瓜山铜矿为例, 简要阐述绩效考核在企业中的实践运用。

1 绩效定义和现状分析

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况, 投入指的是人力、物力、时间等物质资源, 产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

绩效管理, 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的根本目的不是兑现工资, 而是提升绩效, 实现企业的战略目标。

目前, 诸多企业在绩效考核中普通存在“凭感觉、拍脑袋”的现象, 尤其是对机关工作人员的考核, 因工作弹性大、量化指标少, 更加难以实现精确考核, 在国有企业, 这种现象可能更加普遍。

首先, 指标选取难, 指标的选取大而全, 而没有凸显“关键”这个词, 部分指标弹性空间大、无法准确测量, 造成了后续的考核无法进行;其次, 考核执行难, 不可否认, 指标建立的不科学性和难以操作性是考核执行难的一个主要因素, 然而企业管理者在兑现考核结果的时候搞平衡也是考核执行难的另一个重要因素。

如何将组织绩效考核和员工绩效考核有机地融为一体, 互相关联, 互为促进, 并能和企业的实际相结合, 是我们当前需要认真思考的问题。同时, 绩效考核是一把“双刃剑”, 如果运用得当, 可以极大地激励员工的工作激情, 反之, 则极大地削弱了员工的工作激情, 甚至消极怠工, 因此, 在绩效指标体系建立的同时必须慎之又慎, 必须要考虑到可操作性和激励性。

2 绩效指标体系的建立思路

2.1 绩效指标体系框架

绩效管理是一个目标分解、绩效循环、绩效运用的闭环管理流程, 具体流程图如图1。

绩效指标对一个企业而言, 分为三个层面:公司级KPI、车间 (部门) 级KPI、员工级KPI, 其中涉及到组织KPI和员工KPI, 其最终的目的是实现企业愿景和发展战略, 因此, 在制定KPI时, 必须从公司的战略出发, 层层分解, 使公司战略得以落实。体系基本框架图如图2。

2.2 关键绩效指标 (KPI) 制定原则

关键绩效指标 (KPI) 要按照“SMART”原则进行制定。同时, 将结合各单位实际情况, 每年实施动态调整。

具体的 (Specific) :指标必须是具体的, 不能空泛。

可衡量的 (Measurable) :指标必须可以进行测量的, 尽量使用定量指标, 少用定性指标。

可以达到的 (Attainable) :指标内容必须是管理中的重点和“短板”, 指标值是必须通过努力可以达到的。

相关的 (Relevant) :指标必须与本职工作相关的。

有明确时间要求的 (Time-based) :指标必须有明确的时间要求。

3 组织绩效指标考核

3.1 组织KPI的分类

冬瓜山铜矿将基层单位和机关部门的组织KPI分为权重指标和非权重指标两类。

权重指标体现矿KPI分解要求、各 (单位) 部门主要业务职能和工作短板的关键绩效指标。

非权重指标体现矿KPI分解要求、各单位基本工作要求的关键绩效指标。

3.2 机关部门组织KPI

①权重指标:包括工作计划指标和业绩效果指标, 权重分别为40%、60%。

工作计划指标是指部门工作计划完成与否, 主要依据矿发展战略和滚动战略、部门职能和年度重点工作等分解确定。

业绩效果指标是指部门履行职责、完成工作计划的实际效果和完成质量, 主要依据矿发展战略和滚动战略目标、部门职能和年度重点工作目标等分解确定。

②非权重指标:服务基层指标、部门自耗费用指标、执行力指标、5S达标率四类。

3.3 基层单位组织KPI

①权重指标:主要包括产量、成本、经济技术等指标。

②非权重指标:自耗费用指标、执行力指标、5S达标率三类。

3.4 薪酬计算

单位月度经营绩效工资总额=单位月度经营绩效工资应得总额×组织绩效考核分数÷100

4 中层管理人员绩效考核

4.1 指标制定

①员工绩效指标构成 (表1) 。

②副职人员个人KPI由各单位正职结合本单位情况制定, 每年动态更新, 并于每年元月报绩效管理办公室备案。

③民主测评指标主要包括德行能力、领导能力、谋划能力、学习创新能力。考核结果由各党支部职工代表测评、中层管理人员互评、矿领导测评综合形成, 其权重为4︰3︰3。

4.2 考核得分

①考核分数计算。

中层正职人员个人KPI视同组织绩效KPI, 不重复计算。

②绩效考核得分。

正职年度绩效考核得分=年度组织绩效得分×权重+年度民主测评得分×权重

副职年度绩效考核得分=年度组织绩效得分×权重+年度个人KPI得分×权重+年度民主测评得分×权重

③考核等级。

每个考核周期, 将中层管理人员绩效考核得分分别按照正职、副职两个系列进行集中排序, 并依据一定的比例, 将得分结果划分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。同时, 与经营绩效薪酬挂钩一定比例进行奖罚。

4.3 薪酬计算

中层管理人员经营绩效薪酬计算如下:

中层管理人员经营绩效薪酬=年度经营绩效基准额×个人绩效考核综合得分

其中:个人绩效考核综合得分中对组织绩效得分进行了难度系数换算。副职的计算中加入职务系数。

5 非中层管理人员绩效考核

5.1 指标制定

①员工绩效指标构成 (表2) 。

②员工KPI由各单位正职或分管领导结合本单位情况制定KPI, 每年动态更新。

③主管、主办人员的民主测评指标主要包括:德行能力、解决实际问题能力和学习创新能力。

④个人KPI指标包括:业绩指标和行为指标。

业绩指标为权重指标, 包括个人工作量完成情况、工作差错率等关键业绩指标, 其中:工程技术和专业管理通道员工要增加工作计划完成率指标。

行为指标为非权重指标, 包括:违反劳动纪律 (迟到、早退、脱岗、旷工等) 、病事假、执行力等关键行为指标, 行为指标实行扣分制。

5.2 考核得分

主管 (主办) 年度绩效得分=年度组织绩效得分×权重+ (∑月度个人KPI得分÷12) ×权重+年度民主测评得分×权重

其他员工月度绩效得分=个人KPI得分

5.3 薪酬计算

①主管 (主办) 人员:

主管 (主办) 人员年度经营绩效薪酬=主管 (主办) 年度经营绩效薪酬基数×年度绩效得分÷100

②机关普通员工:

机关普通员工月度绩效薪酬=本单位月度人均经营绩效薪酬×月度绩效得分÷本单位人均月度绩效得分

6 实施效果

通过近三年的实施, 有效发挥绩效考核的经济杠杆作用, 尤其是在计件生产单位的薪酬分配上, 坚持“向生产一线、难苦岗位倾斜”的原则, 在原有工资制度的基础上进行创新后形成的一套适合矿山生产的“全额计件工资制”, 通过经济杠杆来调节人员流向, 促进职工生产积极性。

“全额计件工资制”实行前, 很多井下职工要求调离井下, 自从实行“全额计件工资制”后, 已经出现部分职工自愿调动到井下工作的现象, “全额计件工资制”在经过数年的运行, 职工对现行的“全额计件工资制”已经充分认同, 并与企业价值观相融合, 形成独具矿山特色的薪酬文化。

总而言之, 完善的绩效管理系统有效的拉开了收入差距, 打破了“大锅饭”, 极大地提高了一线员工和专业技术人员的工资水平, 有效调动了一线员工和专业技术人员的工作积极性和工作热情。

参考文献

[1]许东.谈企业实施绩效考核应注意的关键性问题[J].知识经济, 2012 (11) .

[2]冷伟青.完善企业经营者绩效考核体系的几点思考[J].华东科技, 2012 (08) .

绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇3

奖金是医院绩效考核再分配的一部分，也是激励员工的有效经济杠杆，如何充分利用这一激励机制，调动广大员工的工作热情，已成为护理管理者研究的重要课题［1］。一直以来，我院科室奖金主要由科室效益决定，而科室医护人员奖金均吃大锅饭，医护按人头平分奖金。未体现全面、客观、公平、多劳多得，极大地挫伤了广大医护人员的积极性，也是困扰科主任、护士长管理的难点问题。我科于2008年5月开始实施医护联合绩效考核，强调建立以质量为核心， 以岗位责任、绩效为基础的考核与激励制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和职称系数奖金制度，以调动医护工作的积极性，取得了一定的成效。本文就我科如何科学合理构建绩效考核体系，客观公平实施医护奖金分配展开阐述。

1 资料与方法

1.1 组织学习，明确绩效考核的意义

由于科室医护人员奖金均吃大锅饭，干多干少一个样，忽略了工作效率、技术难度、风险、责任等诸多因素，导致人心涣散。科学构建绩效考评体系，客观公平实施奖金分配，全面挖掘医护人力资源潜能，可以稳定科室队伍、提高工作效率、提升内涵质量，促进科室发展。［2］

管理上，“质量为本，制度为纲，强化服务意识”；考核，“起点公平，量化考核促进有序竞争”；核算，“效率优先，兼顾收益，调整价值取向”；奖励，“同工同酬，按劳分配，形成有效激励”为原则。

1.2 绩效考核分组

科室医生12人，护士16人，其中医生副高以上职称5人。将医生护士按工作能力、工作年限、技术职称、岗位责任及学历高低进行医护同组搭配。具体分为2个大组，4个小组，每个小组包括6个人，医师3人，护士3人。每个组均分管8-10张床位，每个小组均有一名副高以上医生及护师以上职称的护士对本组医疗护理质量负责。两个大组组长分别由经念丰富、责任心较强、具有一定管理能力的副高以上医生及主管护师以上职称的护士担任。负责本组人员的工作量的统计、出勤考核、质量监控及满意度调查及相关统计工作。每月低分别向科主任护士长汇报。

1.3 绩效考核的具体内容

按工作质量、工作数量、患者满意度、职称系数四方面进行考核。工作质量占总奖金的40%，患者满意度占20%，工作数量占20%，职称系数占20%，工作数量评价指标包括：收治病人数，总费用及治疗费、护理费。工作质量包括住院天数，手术大小和病例分型，药品比例及医院规定的相关制度，服务质量及社会效益。并将工作质量、患者满意度、工作数量作为年终医护评先选优的依据。

1.4 绩效考核的方法

1.4.1科室质控小组根据医院质量检查、科室自查，结合科室奖惩管理办法与质量考核的标准作为质量管理扣罚的依据。每月收集患者的表扬信、留言条、锦旗等纳入质量奖惩。

1.4.2每组工作量由两组大组长交叉统计收治病人总数、每个患者总费用、药品费、治疗费、护理费作为每组工作量。护士长、办公室护士工作量奖金按两组平均算。

1.4.3科室护士长带领各组组长每月中旬交叉对患者进行满意度调查，并由参加调查的人员签字认可。优质护理管理员汇总后针对存在的问题通报护士长，每组组长提出整改措施。满意度低于95%，每下降1%扣满意度奖金的0.05%。

1.4.4职称系数从0.8-1.4的系数开始，从士到师，同一职称三年以下的为低年资，三年以上为高年资。具体分低年资住院医生、护士，高年资住院医生、护士；低年资主治医生、护师，高年资主治医生、护师；低年资副主任医生、主管护师，高年资副主任医生、主管护师；主任医生、副主任护师。

1.4.5获奖和发表论文 在院级以上单位举办的各项竞赛中获得名次、在市级以上刊物发表论文，按等级適当加分。

1.5绩效考核实施

设计电子表格，输入各项数据，计算出每组奖金，每组再据相关考核标准计算出个人奖金。

3 收获

通过合理有效的绩效管理，发挥了医护人员的主观能动性，提高了工作效率,全面提升了科室的运行效率和服务水平,增进了科室全面、和谐、可连续发展。使科室形成良性竞争，使医疗、护理质量、患者满意度、经济效益、社会效益得到大幅提升。实现患者满意、职工满意、医院满意、科室发展的良好势头。未发生一起医疗、护理事故。通过对医护联合绩效考核，医护相互监督，相互配合，相互制约，避免了推诿患者的现象，医生收治患者不再是为了个人，而是整个治疗组，护士必须配合保证各项治疗护理措施按质按量完成，提供优质满意的服务，以缩短平均住院日，提高床位使用率来增收病人；减少了医生漏开医嘱和做治疗后不开医嘱的现象；同时全科医护人员积极开发新技术、新项目如为鼻窦内窥镜手术患者行口腔黏膜雾化吸入，在为患者提供舒适同时，可以提高科室经济效益。

4讨论

4.1绩效考核有一定的导向性，考核的内容与权重应根据管理重点及期望加强的内容制定，并不断完善。例如发现技能水平需要提高，就可以加大技能考核的权重；发现劳动纪律需要加强，就应该加大对劳动纪律的考核权重。

4.2 认知具有多维性［3］，为形成完整的认知评价，参与测评者应包括科室的主任、医生、护士长、其他护理人员，以免因个体的想象和情感因素影响评价的客观性。

4.3 客观评价更为直观、更可测量、更有信服力［4］。客观评价考核应占主要权重，但在基础考核中，由于岗位、工作时间的不同，对劳动纪律、履行岗位职责等检查的几率不相等，加之工作人员在出现安全问题时，有隐瞒不报的可能，这些均会影响考核结果真实性。针对这些问题，科室主任、护士长要做好周详的安排，保证对每个工作人员的考核几率相等，对出现安全问题瞒报的，要给予考核扣分及经济处罚。

5 存在的问题

由于各项指标手工统计，数据不精确，同时额外增加了许多工作量；在各项指标中，质量控制较为复杂，评价指标单一，导致各组特别注重工作数量，出现一味追求经济效益，导致质量的控制反而下降。与工作质量问题是当前护理人员工作绩效的焦点和核心［5］相矛盾。护理工作量的计算未能体现个体化护理。

参考文献：

[1] 叶文琴，孙琳.护士奖金分配制度改革的研究与探讨［J］.国外医学护理学分册，2004，23（1）：186-190.

[2] 张悦，丁玉兰.护士绩效考核与奖金分配初探.解放军护理杂志，2007，24（07A）：69-70.

[3] 姜乾金.医学心理学［M］.北京人民出版社,2002:25-28.

[4] 任蔚虹,应立英,王惠琴,护士长绩效考核纬度的建构与结果分析 ［J］.中国护理管理,2006,6(10):9.

论绩效考核在企业中的运用 篇4

就目前来说，几乎每家稍有规模的企业都会运用绩效考核的模式作为企业重要的管理方式。但我不知道正真将这个西为东用的先进管理模式在中国企业运用中，运用的很好或者说有用的又有几何。恕我孤陋寡闻，我至今尚未听到。

从管理的模式来说，西方的管理模式为契约式，而东方的管理模式则为伦理式。而目前我们使用的绩效管理模式则是舶来品，难免到了东方之后水土不服。就连曾经辉煌一时的SONY 都轰然的倒塌在了绩效考核的大山之下。

那么，就本土的企业来说，我们到底需不需要绩效考核，绩效考核到底要怎么来做。首先，我们要来看现在的大部分企业的绩效考核是怎么来做的。

一般来说，我们的绩效考核分月度、半、的考核，考核的项目，基本照搬标准的格式，有客户、财务、流程、学习四大模块，再在这些模块中按每个人的工作职务和等级列举不同的项目。比如，市场部就直接有客户数量、价格、订单、交货、售后服务等项目；生产部就有产量、质量、成本、交货等项目，上述的项目对一个企业，对一个部门来说，一定需要制定目标，并且需要去努力完成的，这个肯定没错。

关键是，我们的绩效考核几乎百分百是跟员工的经济利益挂钩，而跟经济利益挂钩必然是由人事参与，人事的参与基本也就每年年尾的总结和年初的计划的时候加入。人事侧重的是项目权重定义以及与经济利益的系数定义，具体的项目内容和考评标准基本上是本部门上一级主管的结合历年的数据、经验以及标准的格式来制定。

那么问题来了，我们的考核标准原则上是一年定一次，月度也好、也好，我相信绝大多数的企业是这样的。但是，现在我们的企业在市场上面临的却是瞬息万变的竞争环境，更多的是中国企业大部分是加工型的完全以客户市场为导向的性质，如此多的复杂情况我们却以一成不变的考核标准做考评，试问如何能够适应？举例来说，我们企业生产手机SIM卡模块，存在有淡旺季，除了受每年圣诞国外订单增多外，更多的淡旺季并非固定时间，而是固定事件。而这个事件的发生又有很多的不确定性，比如4G 手机的全面铺开、Iphone手机新品的发行等等，直接影响到公司订单的多少。订单呈现断崖似的直上直下，这给考核带来了直接的困难。作为订定标准的人事部门不可能对市场了解那么通透，也不可能跟随市场的急剧变化而随时变更考核标准。

以上情况，就对主管的考核、考评带来了极大的困扰，严格执行，员工无法接受。弹性处理，公司未必同意，更会令考核形同虚设，甚至成为摆设。

另外，具体到人员的考核，同样有诸多的不接地气的问题。我们知道，企业生产难免会遇到客户问题投诉，那么我们对客户的承诺基本是在24小时内有反馈，72小时内有解决方案。

那么，我们真的如承诺的那样可以在规定的时间里达成吗？除非这个问题你本身是知道了，否则我们要查过往的生产记录、数据，然后分析问题，有些根本自己还没办法看到要外送实验室协助分析等等。基本上跟瞎子摸象差不多，但是没有在规定的时间做出结论，对不起，哪怕是大家都知道的原因也是部门、工程师绩效没有达标，那么绩效奖金就少了那么一块。然后问题就来了，矛盾也来了，一堆一堆的．．．．．．，然后大家就只做绩效考核要的结果，推诿、扯皮、造假都来了。

相信，上述种种不少企业都有遇到，甚至正在上演！

总结凡上种种，个人认为，绩效考核在中国企业的最大问题是将绩效考核作为对员工的利益的考评机制，而牵涉到个人利益的问题，在中国国情的影响下，必然水分多多，要不是皆大欢喜的空表格，要不是拉仇恨的导火索，而跟原来绩效考核希望激励员工的初衷背道而驰。

那么，我们企业到底还要不要绩效考核，这个绩效考核到底应该怎样操作？以下，为个人浅见：

首先，企业应该明确想要什么。当然，一切企业存在的目的就是盈利。而绩效考核的重点是绩效而非考核。绩效考核从来都是自上而下措施，所以，作为企业的高层在做设计必定要有明确的总目标。分解到下面部门就以这个为总纲，抓大放小。

其次，在具体的部门考核中，注重对主管的能力和绩效的考核。这里就不能单纯的为考核而考核。其实部门主管是一个企业中承上启下的重要枢纽，只有把各部门主管的积极性提升上来，让绩效考核真正的起到激励的作用。而不是让主管为了考核而工作是评判绩效考核优劣的重点。

举例来说，生产部门需要考核产量指标，但市场原因订单不足，肯定不能算作生产的不达标；再来要考核质量指标，但往往我们现在时刻面临这cost down的压力，企业采用的更加便宜的材料，但便宜的材料肯定在质量上存在有不足和瑕疵，我们怎样保证用相对差的材料做出同样质量的产品，这个在考核中怎么评判。这些就不能简单的以原来的考核标准来操作。我们都说，绩效考核要公平、公正、公开，但我以为，只要抓住了以绩效为主线的导向，以上问题就不难处理。

再来，还有一个更基层的问题，就是具体的操作人员，或者业务人员是不是也要绩效考核，或者简单说考核。毕竟一个企业的正常运作，最终是靠这些最最基本的因素去落实的。他们就好比是蚁巢中的工蚁，但我以为，就最基层的员工，以我们现阶段的社会结构和实际的生活水准，泰罗制的方式更适合当今的社会和企业。就像中介业务员和快递小哥一样，只有每一次的生产、业务活动是跟自身的利益挂钩的，才是原动力。当然，这个原动力的机制还是要制定相应的机制和流程。

我曾在两家不同性质同类型企业工作，前者为国企性质的企业，员工的工资基本固定，生产任务下达后，主管计划分配，并监控员工的生产效率和质量情况等，这是主要的工作；后者为私营企业，员工薪资除部分基本工资外，其余采用计件方式。生产任务下达后，员工自觉“抢”活干，并且下道工序会跟催上道的生产效率和生产质量，因这些因素直接影响其本身利益。所以，主管的工作主要是协调各部门做好后勤保障，确保生产的顺利顺畅。员工的积极主动性则无需太多担心。显然，私企的效率要高于国企。

所以，今天我们在谈绩效考核的时候，一定要抓住重点，绩效考核的目的是绩效，而非考核。只要绩效好了，哪怕没有考核？

虽说，我们现在已经不再是黑猫、白猫抓到老鼠就是好猫的时代。但是，一个企业能保持长久的绩效良好，绝对不可能单纯的长久的靠运气来达到的。必定是有成熟的是市场机制，完善运作流程和评价机制。只是我们国人相对来说缺乏总结的习惯，鲜有理论性的管理著作。

但是前车之鉴，我们决不能让绩效考核如在SONY 的运用一样，成为部门矛盾的导火索，和人员惰性的温床。绩效考个的目的更是激发人员的自主性的制度，这个才是最为根本之道。

我们从来都说拿来主义要去其糟粕，取其精华，在改革开放初期，我们缺少各种各样的软硬件，靠着我们吃苦耐劳的本性，建成了一个繁荣的场面。经过了三十多年的经营发展，我们无论从基层的建设和软硬件的发展上已经有了长足的进步，也已经形成了我们自身的一套管理营运机制，也是在各种条件下在我们自己的土壤中成长起来的一套适合我们自己的机制。

我们不固步自封，但更不需要完全照搬东方、西方的所谓各种模式，我们可以参考他们的方式，结合自己的特点总结出我们自己的特色的模式。就像我们的高铁一样，汲取各方所长，再实现青出于蓝的超越。

现在更需要除了在硬件上的弯道超车外，我们在软件和管理模式上我们同样可以实行弯道超车。毕竟，5000年的文化，老祖宗留给我们的文化积累也是时候拿出来亮亮了。

21世纪，是中国的时代！

大企71期 9组

沈爱明

绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇5

摘要：随着全球经济化、信息化时代的到来，有效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，是企业可持续发展的支撑体系。在人力资源管理过程中，绩效考核作为人力资源管理中的重要环节，对企业发展与生存有关键性的作用。因此，提升绩效管理理念，建立有效的绩效管理系统是企业的必然选择。

论文关键词：人力资源管理；绩效考核；考核机制

近年来，随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的的作用，有效的绩效考核，对企业竞争力有重要的作用。本文试从绩效考核的主要作用、现代绩效考核存在的问题以及应对举措进行探讨。

一、绩效考核的作用主要表现在：

1、绩效考核是选人、用人的重要依据

人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2、绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员工的绩效和工资表现。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

3、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约

束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。绩效管理保证组织战略目标的实现。

一个成熟的企业都有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出经营计划及投资计划，进而制定企业经营目标。企业管理者将公司的经营目标向各个部门分解就成为部门的业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。绩效考核是平等竞争的前提，是提高企业竞争力的手段。

在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

二、目前企业绩效考核存在的问题

1．指标设置不当。

对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

2．主体不明确。

许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工

之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，对员工的工作绩效进行总体评价。

三、完善企业人力资源绩效考核的举措探讨

1、提升绩效管理理念，建立有效的绩效管理系统

在绩效考核过程中主要的参考点是未来，不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某种工作或某个职工未来的可能性，这就是对职工及未来的新可能性，这就是对职工及未来工资的开发。

目前，在企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。

2．绩效目标的制定与分解要合理。

绩效是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

3、在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。

（1）管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；（2）绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查，要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

4、激励和奖励员工，并在不断变化的市场和组织环境中分配资源。

（1）激励和奖励员工，这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；但是人力资源及智力是不可见的，于

是管理的难度增加，激励就变得尤为重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。

（2）为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。

5、培训和发展员工，并给予员工有关工作情况的反馈。

首先，通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。

其次，我们考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

三、结束语

总之，随着市场经济的不断发展，企业面临着前所未有的机遇和挑战，竞争越来越激烈，企业只有以员工的业绩为导向才能够求的企业的生存和发展。提高绩效考核理念，完善绩效考核制度，充分发挥绩效考核在现代人力资源管理中的积极意义，将会是企业持续发展的不二法门。

参考文献

[1]余凯成.现代人力资源管理[M].沈阳:东北大学出版社，1997.[2]李东.知识型企业德管理沟通[M].上海:上海人民出版社，2001.[3]赵曙明.企业人力资源管理与开发国际比较研究[M].北京:人民出版社，1999.人

绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇6

[摘要]本文介绍了企业运用平衡计分卡原理，把企业的战略目标分解为财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度，并通过四个维度的关联驱动，对企业绩效考核指标体系进行策划、分解、实施与改进，同时，通过加强过程控制措施完成情况的考核，确保企业的过程指标与结果指标全面完成，进而通过各级指标的完成保证组织战略目标的达成及绩效的持续提升。

[关键词]平衡计分卡；战略执行；绩效考核。

中图分类号：TM762 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景

企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。

为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“112394”工作思路，基于此，企业在策划工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。

二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法

（一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵

平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

（二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法

1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立

根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成《目标策划示意图》。

在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了《工作目标》，共包括核心衡量指标56项。

同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了《青州卷烟厂工作目标二级分解》。

按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的《工作目标》；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了《部门目标分解表》，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了《岗位工作绩效考核标准》，形成了全厂五级目标管控体系。

2.目标指标体系的过程控制

?榧忧扛飨钪副甑墓?程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定《费用控制方案》；技术装备处制定《全面规范化生产维护实施方案（TnPM）》及《计量网络体系建设实施方案》；组织人事处与劳资培训处制定《全员实物劳动生产率提升方案》、《岗位考核与员工成长机制建设实施方案》；技术装备处与信息中心制定《技改与信息化工作计划》；工会办公室制定《优秀班组建设方案》；政治工作处制定《企业文化体系宣贯方案》、企业管理处制定《经济责任制考核实施方案》和《6S管理实施方案》；工艺技术处制定《关键工序六西格玛评审与改进实施方案》等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。

3.目标指标体系的考核

为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照《方针目标管理程序》组织实施，月度经济责任制考核按照《月度经济责任制考核实施方案》组织实施。

在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。

4.持续改进

季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。

三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果

（一）企业目标指标体系更加系统、科学

1.企业目标指标体系得到量化

平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。

2.企业目标指标体系更加科学

通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。

（二）企业目标指标的达成实现了过程控制

过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。

同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。

（三）企业绩效考核工作更加全面

过去，企业的绩效考核工作往往只考核到部门级，对部门内部绩效考核工作关注较少，通过建立五级目标管控体系，同时将部门内部员工绩效考核作为部门级考核的内容之一，使考核工作更加全面。

（四）组织绩效不断提升

绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇7

一、绩效考核的含义

绩效考核, 即考绩, 是对企业员工的工作进行综合评定的一个过程。这个过程需要依据一定的标准, 搜集员工在岗表现的数据, 进行详细分析、评价并反馈给员工本人。

二、国有企业员工绩效考核的重要意义

绩效考核的意义就在于对企业人力资源的开发管理提供依据: 一是绩效考核能为企业员工的薪酬管理提供参考。在国有企业中, 员工的薪酬就企业对员工所作贡献的回报与答谢, 而绩效考核就是对企业员工所作工作的一个综合评定, 判定员工在一定阶段的所做工作情况、对企业的贡献大小。所以, 绩效考核能够为企业员工的薪酬提供有益参考。二是绩效考核能为员工职位的升降提供依据。绩效考核对员工的工作情况进行了综合评定, 其中就包含了在岗的胜任力情况与发展潜力, 表现好、值得培养就会得到升迁。三是能够为企业员工的培训提供依据。绩效考核能够对员工有一个综合考量, 能够及时发现员工的优缺点, 对于优点理应保持, 而对于缺点则应加以培训辅导。四是促进上下交流。绩效考核的结果往往都会对员工自身进行反馈, 并听取员工自身对考核结果的意见, 这样就有利于上下级之间的沟通交流, 促进整个企业的团队建设。

三、当前国有企业绩效考核中存在的问题

( 一) 绩效考核与战略目标没有挂钩。国有企业战略目标的实施需要多种要素的促成, 绩效考核就是其中的一个重要工具。绩效考核的过程就是对企业战略目标分解实施落实情况的一个检验, 是对各员工承担相应责任的一个实际监测。但在实际的操作上却出现了虽然各部门的绩效目标已达成, 但整体的绩效却并不高。主要的问题就是绩效目标的分解, 整个目标的分解是自上而下的, 而并非是依据自身情况的。这样造成的问题就是战略目标与绩效考核并没有挂钩, 不能对员工的工作行为给予很好的引导, 也就不能实现既定战略目标。

( 二) 岗位职责不明晰。在对员工进行绩效考核的过程中, 需要一些基础与前提。通常而言, 在国企中就是需要明晰的岗位职责与较高的员工素质, 这也是人力资源的开发管理的基础。通过明晰的岗位职责, 各员工才能明晰自己的工作要求, 企业才能对内部的各团队与员工有一个考核基准, 也才能通过这一职责来判别员工行为与岗位的拟合度。但在实际的工作中, 多数国有企业并未对岗位的职责加以明晰, 岗位分析的工作开展不够, 甚至连基本的岗位说明书都没有, 这样对员工和团队的职责界定就不明晰, 也就难以对完成工作的情况加以评定。

( 三) 绩效考核全员参与意识不足。我国对现代管理理论的应用相比西方国家较晚, 对实际的应用也存在认识的问题。在很多国有企业中, 员工的绩效考核被领导层认为仅仅是人力资源部门工作的一部分。在实际的工作中, 经理也只是简单指示, 部门主管也只是简单填表, 而人力资源部门做主要的工作, 一旦出了问题就全部是人力资源部门的问题, 显然在绩效考核中, 对角色的分配是不合适的。显然这一问题的出现就是企业不能把绩效考核看作是一个系统工程, 认为考核仅仅是简单的表格填写, 并未有效融入日常管理当中, 缺少必要的沟通。还有各部门间自身利益的驱使, 无论是个人还是部门都会从自身出发, 对绩效考核给予敷衍甚至排斥, 认为仅仅是一个形式。

( 四) 上下级缺少必要沟通和反馈。在很多国有企业中, 绩效考核被当作是机密, 结果也不公开, 显然这种做法是不恰当的。被考评人员对结果了解不足, 会加重自身的不安心理, 也会对人力资源部门产生不信任感, 也就极大限制了绩效考核应有的教育指导激励作用的发挥。在很多国有企业中, 绩效考核对员工而言都是比较陌生的, 员工普遍不知道企业的考核是怎样的情况, 考核的指标、标准是什么, 考核的过程结果又是怎样评定的, 会对他们造成怎样的影响。也无法通过绩效考核检测出自己在日常工作中的不足, 以及引起原因, 改进也就无从谈起。这些都是上下级之间缺少必要沟通所引起的。

四、解决国有企业绩效考核问题的对策

( 一) 关注战略指标, 抓住重点职位。在绩效考核中, 战略指标是最有价值的。只要严抓战略指标, 绩效考核的目标实现才不会落空。因此, 可以说在绩效考核的整个体系中, 战略指标的完成情况就是其核心。在国有企业中, 各个岗位都有自身的职责, 但并非所有的岗位都应关注战略指标, 否则就会分散对战略的关注, 加大管理的成本。管理者理应把关注度放在那些直接承接战略, 对企业发展具有重大影响的岗位和团队上。

( 二) 明晰岗位职责。绩效考核的前提与基础就是要明确岗位职责, 做好岗位的分析工作。绩效考核的工作就是人力资源部门依据员工在岗位上的职责实际执行情况来评定的。因此, 应当积极收集岗位的充分信息, 在此基础上做好岗位说明书 ( 包括体力活动、文化程度、才能等) 。如果企业自身不能很好地编制岗位说明书, 可以聘请专业的咨询公司, 充分发挥其专业优势, 避免人为因素的干扰, 由此为绩效考核工作打下基础。

( 三) 全员参与绩效考核。首先应当明确一点, 绩效考核并非仅仅是人力资源部门的事, 而是关系到企业发展的大事。只有全员都主动参与到绩效考核当中来, 在公正客观的前提下, 才能激发和增强全员的主人翁意识。员工的主动参与就能明确自己的考核标准, 从而一方面检测标准是否合适, 另一方面也会有达成和赶超标准的欲望。

( 四) 及时进行上下级沟通与反馈。公开公正是绩效考核最重要的原则。因此, 在绩效考核时, 就需要上下进行有效沟通。从绩效考核的目标设定开始, 一直到最终考核结束都应当保持上下级的良好沟通。在具体的设计阶段, 通过上下级的有效沟通能够及时了解当前员工的心理状态, 从而减少实际考核中的主观性与片面性。在实际的考核阶段, 通过上下级的有效沟通, 能够为考核打下良好基础, 并通过沟通了解员工的成绩与困难, 从而推动考核结构客观公正的实现。也由此, 可以对员工有一个清晰的了解, 使上级能够对员工进行有的放矢的激励与指导。

五、结语

绩效考核对企业而言, 只是人力资源管理的一种手段, 而并非目的。绩效考核, 有利于员工工作积极性的提高, 从而有利于企业各项工作的推进与开展。企业也应当根据自身实际情况, 适时地对绩效考核管理工作进行调整和改进, 保证绩效考核作用的充分发挥, 不断增进企业绩效考核的信度与效度, 充分发挥出企业绩效考核的积极作用。

摘要：随着人力资源管理在现代企业中发挥出越来越重要的作用, 国有企业在人力资源管理特别是绩效考核方面存在的问题就严重影响到了国有企业的发展壮大。怎样解决国有企业在绩效考核方面存在的问题, 充分调动员工的工作积极性, 就成为了当前国有企业绩效考核的研究重点。本文基于此, 对绩效考核进行了简单分析, 找出了当前存在于国有企业绩效考核过程当中的问题, 并提出相应的改进对策, 以期为国有企业的绩效考核工作提供有益借鉴。

关键词：国有企业,绩效考核,考核指标

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社, 2011:30~31

[2]刘伟.绩效评估的问题及建议[J].中国人力资源开发, 2003, 8

[3]赵繁.浅谈国有企业员工的绩效管理[J].东方企业文化, 2015, 1

绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇8

所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作成绩和工作能力做出判断。绩效考核通常也称为业绩考评或考绩，它是考核主体根据岗位说明书和绩效考核标准，针对企业中每个员工所承担的工作，运用各种科学的方法，在一定时间内对员工的工作表现及其员工对企业的价值或贡献进行考核和评价，并将考核结果反馈给员工的过程。

二、绩效考核在绩效管理中的重要地位

绩效管理与绩效考核是有区别的，绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核的一个有机的系统，而绩效考核却是事后实施考核。由此可见绩效考核既是绩效管理过程中的一个重要环节，又是一个独立的管理系统。绩效考核体系包括制定考核计划、设置绩效考核标准、确定有效的绩效考核方法等内容。绩效考核是绩效管理过程中的一个极其关键的环节，其代表了績效管理的水平和核心技术。

三、绩效考核的发展历程

由于企业经营环境、内部组织结构的变化以及管理方法和手段的不断创新，企业绩效考核的方法体系也处于不断的演变之中。

（1）早期的绩效考核方法——成本业绩评价。20世纪以前，企业绩效考核以成本业绩为核心，这是业绩评价的初始阶段。19世纪初，企业的管理者根据自身的经营特点建立了相应的业绩考核指标，用于评价和激励企业内部的经营效率。这时用于评价企业经营活动的指标就是成本。19世纪末，成本计量与业绩评价制度的缺陷表现为不便于企业进行成本控制。20世纪初，在泰勒的科学管理原理指导下，随着产品的标准成本的建立以及成本会计、差异分析的运用，成本指标更加完善。

（2）传统的绩效考核方法——财务业绩评价。19世纪40年代，随着所有权和经营权发生了分离，企业绩效考核的需要扩大到企业外部。为满足债权人和投资人了解企业财务状况和经营成果的需要，评价内容也随之增加，由成本指标扩大到偿债能力指标和利润指标。

（3）当代的绩效考核方法——EVA和BSC。20世纪90年代是企业绩效考核方法发生重大变革的时期，这一阶段出现了以价值为标准的现代企业绩效考核方法——EVA管理系统和以BSC战略管理系统为代表的融入非财务指标的企业绩效考核方法。EVA（Economic Value Added， 经济增加值），指税后净营运利润减去投入资本及其机会成本后的所得。EVA在20世纪80年代由美国斯滕斯特公司（Stem & Stewart Co.）提出，全球有400多家大公司进行业绩考核采用EVA作为重要依据。

四、绩效考核评价的主要方法

1.360度绩效考核

360度绩效考核又称为360度反馈，它是由被考核者的上级、下级、同事或客户以及被考核者本人担当考核者，从工作绩效、工作能力、工作态度、职业操守等方面对每位员工进行360度民主测评，通过反馈考核结果，从而达到改变被考核者行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。360度绩效考核主要用于考核人员是否“有能力”或“有潜力”，主要应用于能力评价。通常用来为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务[20]。

360度反馈，是能力评价的主要工具之一，主要用于人才发展。360度反馈主要用于收集来自于上级领导、同级同事、客户以及下属的反馈。针对领导技能、才能、工作业绩，收集有关任职者在工作中所表现出来的行为和能力等方面的信息。360度反馈目的旨在帮助任职者认知自己在工作中表现出的优势，以及有待提升的方面。

其优点是比较公平公正。考核组成员在考核过程中听取被考核人的陈述，然后依据考核人员自身对被考核人员的业绩的了解给予评价，这样就可以避免由主管直接考评而带来的不足和不公。由此得到的加权平均值减少了个人主观因素，对员工的评价更可信。实施360度绩效考评，从程序上看，被考核者不仅可以自评，而且可以考核他人，参与度高，部门之间员工越了解各自部门的内容、特点、 职责、成绩和困难，工作配合度越高。考核部门依据从360度绩效考核中获得的较客观公正的考核结果而进行的奖惩措施较易推行。

2.关键绩效指标法

关键绩效指标是衡量工作完成效果的方法，是衡量某一职位员工工作表现的具体量化指标。它将企业宏观战略目标层层分解成具有可操作性的战略目标，形成一套可量化的、能有效衡量、评价、反映组织业务运作状况的，影响企业价值创造的关键驱动因素的绩效考核指标体系。我们从以下三个方面进一步理解关键绩效指标的含义：

（1）关键绩效指标必须是可量化的和可行为化的。如果不能满足可量化和可行为化这两个特征，那么就不是符合关键绩效指标的要求。

（2）关键绩效指标是专门为组织战略目标起增值作用产出而设定的，是连接组织战略目标与个体绩效的一个桥梁，用关键绩效指标对绩效进行管理，奖励对组织有贡献的行为。

（3）关键绩效指标是进行绩效沟通的词典，有了这本辞典，员工和管理者沟通时就有共同语言了。

3.平衡计分卡BSC

平衡计分卡经历了两个发展阶段：第一个阶段，平衡计分卡注重的是绩效指标的完善和平衡；第二阶段，即从1993年开始，企业利用平衡计分卡这个有效的工具来完成战略的制订、执行、沟通和调整改变。

平衡计分卡是通过客户、财务、内部流程及学习与发展这四个方面的指标相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标的过程。平衡计分卡表明了企业员工需要的知识、技能和系统（学习与发展角度），建立和创新效率和战略优势（内部流程角度），将特定的价值带给市场（客户角度），最终实现更高的股东价值（财务角度）。

加油站员工绩效考核与分配的探索 篇9

如何将员工的劳动报酬同绩效挂钩，考核到人，分配兑现到人，最大限度地激发每个员工的工作积极性，是我们石化企业在改革中面临的一个重要课题。对于处于市场前线的石化销售企业来说，加油站员工的绩效考核和分配是一个关系员工活力的基础性问题。近年来，许多销售企业在推进油站分配制度改革和绩效考核方面做了许多有益的探索，取得了不少成功的经验。但是，不少单位在实际考核兑现中仍然存在方法不科学，标准不确定，考核不系统，兑现不到位等现象。为此，笔者总结研究近些年来加油站考核方面的成功经验，对改进目前加油站绩效考核提出一些建议。

一、改进员工绩效考核办法

绩效考核的直接目的是判断员工工作的优劣，并据此对员工的报酬以及调动乃至辞退提出客观依据。根据这些年来销售企业推行将加油站员工收入与工作绩效直接挂钩的“三联一挂”或“四联一挂”的经验，在实施油站员工绩效考核中应注意以下几点。

1.加油站员工的绩效考核应以定量考核为主要形式，采用联系经济指标和工作任务的计分考核法，考核要素包括加油量、销量完成情况、加油次数、安全生产、服务质量、出勤、临时性工作、参加公益活动等。

2.制定绩效考核方案要注意做到客观、规范、可操作。考核标准明确、尽可能量化，易于操作。制定考核细则要广泛征求员工意见，经员工讨论通过后再实施。考核过程要透明，考核结果要公开，才能起到促进员工改进工作和提高效率的作用。

3.绩效考核要程序化、规范化。绩效考核是一个完整的过程。现在一些企业对油站员工的绩效考核过程不规范、不完整，随意性较大，有的甚至存在员工表现由站长凭印象说了算的现象，影响了绩效考核的效果和职工积极性。绩效考核的程序一般应包括制定考核方案，明确考核标准，收集有关考核资料，分析评价，考核结果应用等完整的过程。在实际过程中，考核方案最好以表格的形式来体现，将考核的目的、对象、内容、时间及方法表述出来，力求一目了然。考核标准要注意绝对标准和相对标准的结合，不仅要有统一客观的考核标准，而是应根据同一站同岗位人员相互比作作出评价。考核资料要准确、全面、具体，主要是通过考勤记录，交班记录、检查记录、各类台账记录及考核细则等来获取资料。加油站经理根据以上资料，按照考核方案和考核标准，对员工进行综合性评定，在评定时尽量将评价要素和因素进行量化，再将项目的构成因素给定分值。

二、注意员工收入计算方法的科学性

进行科学的绩效考核之后，根据兑现给加油站的工资总额，按照绩效考核结果对员工进行报酬兑现，本着全额工资兑现到人，不留余额，不留缺口的原则，把考核结果真正落实到每个员工头上，才能实现绩效考核的作用。但人们往往容易忽视，在考核之后，将考核结果换算成员工收入，可以有两种计算或者说是分配方法，这两种算法考虑了员工的工作效果、工作量、工作表现三个要素。

方法一：以吨油工资为基数，考核员工个人完成量占全站总量的比例，以体现个人努力的成

果，这有利于激发个人的积极性。按照这种方法，兑现工资=?邀[（应分配工资额×加油量挂钩比例÷当月实际加油总量）×个人当月完成实际加油量]+[（应分配工资额×加油次数挂钩比例÷加油总次数）×个人当月加油次数]?妖+[（应分配工资额×绩效考核挂钩比例÷考核实际总得分）×个人考核实得分]

方法二：以人平工资为基数，考核员工个人完成量占人均完成量的比例，以体现全体人员努力的成果，这有利于员工关心油站整体的绩效。按照这种方法，兑现工资=?邀（应分配工资额×加油量挂钩比例÷人数）×[个人实际完成量÷（加油站完成量÷人数）]+[（应分配工资额×加油次数挂钩比例÷人数）]×[个人加油次数÷（加油总次数÷人数）]?妖+（应分配工资额×绩效考核挂钩比例÷人数）×[个人实际得分÷（考核实际总得分÷人数）]

由于加油站的规模、班次安排、人员数、服务的消费群结构有一定差异，因而在考核兑现时可因站而宜地应用计算公式。规模较大、消费群结构复杂、客观条件上能量化到人的站，可将计算公式中的三个要素全面应用，将工作效果、工作量、工作表现详细考核、以求公平、合理、量效兼顾。中等规模、人员较少、服务的消费群结构不太复杂的站，可应用公式中的第一要素和第三要素两个方面进行计算。规模小、人员少、以共同作业为主的加油站，根据各站自身特点，可选用公式中任一要素进行兑现到人。

三、采取因地制宜、灵活多样的分配形式

由于不同地区和地段的加油站的具体情况差异很大，所以在将绩效考核结果与员工收入挂钩时必须考虑具体的情况，采取不同的形式，这样才能确保绩效考核和分配制度的有效激励作用。具体而言，目前在油站分配上主要有这样三种基本收入分配方式：

一是上封顶、下保底的分配方式。对于不确定性客观因素多，无前期比较数，难以准确核定任务基数的加油站，可采取这种方式，以减少客观因素对分配的不合理影响。

二是上不封顶、下不保底的分配方式。对于经营时间长，市场相对稳定，有前期比较数，能准确核定任务基数的加油站，采取这种方式有利于激发加油站员工发挥潜能，提高服务质量的积极性。

三是上不封顶、下保底的分配方式。由于油品消费市场波动很大，特别是有时因某种偶然的突变极大地影响了企业的经营，使油站陷入亏损的境地，如果采取不保底的分配方式，有可能使员工收入在短期陷入没有生活保障的境地，从而必将极大地影响员工队伍的稳定。所以多数企业都采取这种有最低收入保障的分配方式，这有利于稳定员工队伍，确保企业的长远发展。这种分配方式也可以采取部分工资同绩效考核挂钩和全额工资绩效考核挂钩两种形式。

一、零售片区薪酬考核分配应建立的原则

1.与人力资源部门下达薪酬相结合原则。人力资源部门每月根据零售量及工作目标完成情况,拨付的工资、劳务费等统称零售薪酬。

绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇10

关键词：目标成本；成本策划；指标分解；绩效考核

在激烈的市场竞争下，随着工程量清单报价的施行，建筑施工企业作为传统的劳动密集型企业，其盈利空间逐渐缩小，加之工程让利、带资施工，给建筑 施工企业带来巨大的挑战。如何客观面对市场，加强自身成本控制的能力，成为各建筑施工企业面临的紧迫课题。推行项目成本管理过程绩效考核是建筑施工企业加 强成本管理的需要，也是必然趋势，其前提是进行目标成本策划、指标分解。随着建筑施工企业向管理型、效益型企业的发展转变，过程管理绩效考核也越来越体现 出其必要性和紧迫性，而成本管理绩效考核是绩效考核中的重中之重，是建筑施工企业生存的命脉。

中铁建设集团有限公司于2005年年底施行了成本管理过程绩效考核办法，各项目部开始实施，现以其中一个项目为例进行阐述。公安大学战训楼项目 部在工程开工前，根据与集团公司签订的目标成本责任书认真、细致地进行了成本策划、指标责任分解，并将成本指标分解到个人，以充分调动全体项目管理人员的 成本意识。在这个体系得建立过程中，我们主要遵循了以下几个原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起 来，力求实现谁组织施工、谁控制消耗、谁对受控指标的结果负责；二是建立成本责任区域原则，设定了8个成本责任区域（实体性及非实体性项目），力求做到在 成本责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三是目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层，便 于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。真正做到了事前有目标、过程控制有依据、指标分解较直观，成本指标分解到个人后便于考核指标责任人的工作 绩效。

1、成本策划、指标分解

对于实体性消耗部分内容，项目部在接到企业投标部门的投标资料后，组织各专业人员进行了测算，工程量依据施工图纸进行计算、价格依据当前市场水平，形成项目部的内控成本；非实体消耗内容，主要包括临时设施、垂直运输机械、劳务费、周转材料、水电费、现场经费，项目主要负责人员经过多次讨论，对项 目人员配置、现场临设布置、周转材料施工方案、机械配置等进行了优化设计，并在此基础上进行测算，形成了项目部内部的内控成本目标，虽然部分非实体性消耗 指标突破了公司核算文件的规定，但实体性消耗市场价格较报价降低部分对此进行了弥亏，总体成本目标并没有突破公司核定的目标成本，这样就做到了指标分解的 相对客观、公平。成本指标责任人按照下表落实到项目承包集团成员：本文转自项目管理者联盟

2、签订成本指标绩效责任书项目

项目部完成成本策划、指标分解后，与各指标责任人签订成本指标绩效责任书，落实责任人的责、权、利。例如要求项目总工在项目经理的领导下，全面 负责工程的质量、技术、安全、施工管理工作，主持项目部施工组织设计、质量计划、创优计划、环保计划、程序文件、CI创优实施计划的编制、监督每道工序的 程序管理，要求总工负责的临时设施现场布

置、垂直运输机械配置、模板支撑、脚手架方案要进行合理优化，务求该项成本控制在策划指标范围内。在战训楼工程进 场前，原投标施工组织设计设置两台36B60米臂塔吊，按月租价4.5万考虑，需27万元，后经过认真计算，在满足使用材料吊次的前提下，改为设置一台 QTZ6021塔吊，月租额3.3万元，总额21万元（其中重型吊车装拆使用费3.2万元），此项成本降低6万元。实践证明，只要项目全体成员都立足于节 约成本，工程成本还是有很大潜力可挖的。在实体性消耗上不能偷工减料，在非实体性费用等软指标上应该做足文章，减少成本支出。http://bbs.mypm.net3、过程评估和绩效考核项目

绩效责任书签订后，项目部对成本指标责任人每月进行一次考核，考核的依据是：

（1）公司和项目部签订的目标成本绩效责任书；

（2）项目部的各类基础管理资料（主要是报表、台帐、凭证）；

（3）公司绩效考核委员会对项目部检查过程中的考核结论。项目部严格按照“PDCA”循环理论，检查指标执行落实情况，并通过项目成本分析会，对各项指标的执行情况进行总结，如果出现突破指标的苗头，查清责任，制定纠偏措施，将风险控制在最小范围内。

4、绩效考核结果与奖金分配相挂钩

项目部根据集团公司新的薪酬管理办法，结合项目部具体情况，制定了新的工资奖金发放办法，实行定岗定薪。根据项目部过程绩效考核办法，由项目部 绩效考核委员会对项目所有成员进行月度绩效考核，根据考核结果给予相关人员每月相应金额的奖罚。对于集团公司给项目部核定的绩效奖金，项目绩效考核委员会 根据指标责任人的过程执行情况及所占项目成本的比例进行二次分配。另外，在工程整体竣工结算、成本核算完成后，项目绩效考核委员会根据过程绩效考核结果汇 总及项目盈利状况，对各指标责任人进行相应奖励。

5、绩效考核过程中尚需探讨的问题

项目部在成本策划、指标分解、绩效考核的过程中尚存在一些问题：第一，过程绩效考核的操作方式有待于进一步完善。从项目部近期的执行情况看，在 月度考核过程中对于目标成本指标分解的量化考核存在一定的滞后与考核困难。众所周知，建设项目的实施过程是一个连续的、循序渐进的过程，要在一个月度内对 成本指标进行量化考核存在着相当大的困难。为此，项目绩效考核委员会决定，对成本指标的量化考核在成本核算结果出来后进行，过程中主要考核指标的执行情 况，结合指标责任人所负责的指标占项目成本的权重，在奖金分配中直接体现。第二，成本指标的量化确定，对成本指标的量化分解，目的是给项目承包集团成员身 上压担子，使指标责任人各司其职，最大限度地促进项目团队成员的主观能动性。因为在项目实施过程中，各项指标的责任人是牵一发而动全身的关系，而不是相互 独立的，如何合理、公平的量化指标，牵扯到个人利益，可能会在制定人与责任人之间产生矛盾。因此，如何界定、厘清指标责任人各自的责任是项目绩效考核委员 会面临的一项艰巨任务。

6、结束语