加强企业绩效考核

加强企业绩效考核（共12篇）

加强企业绩效考核 篇1

企业员工的工作成效直接关系到企业整体效益的实现, 而企业员工的工作成效是可以通过完善的绩效管理水平来予以改善的。因此, 高度重视绩效管理工作的重要性, 并不断完善绩效管理工作水平, 对于推动企业的全面进步意义深远。

一、绩效考核管理的概念及具体作用分析

绩效考核管理工作作为人力资源管理工作中六大模块之一, 也是人力资源管理工作中的重难点。绩效考核管理主要是对员工的工作行为以及工作结果等进行综合的评价和反馈, 能够确保企业全面了解到员工的实际工作情况, 同时还能够帮助员工认识到自身的不足, 并经过企业和个人的共同努力, 以实现工作绩效改善的重要目的, 绩效管理的最终目的是改善员工工作中的不足之处, 以便于更好的推动企业的快速发展。由绩效考核管理的概念可知, 绩效考核管理的重要作用体现在以下几点:第一, 帮助员工认识到自身的不足并加以改善。第二, 绩效考核的结果和数据能够为员工的晋升、加薪等提供基础依据和参考。第三, 绩效考核管理工作还能够促使企业全面认识员工的工作行为, 以便于实现更好的人员和岗位的匹配, 确保发挥出员工的最大潜能。总之, 绩效考核管理对于全面推动企业的快速发展和提升企业的综合竞争力具有十分重要的积极作用。

二、企业绩效考核管理中存在的不足之处

纵然绩效考核管理的重要性如此显著, 但是在企业实践中, 绩效管理工作中依然存在诸多不足。

1. 考核的目标不够明确

在目前的企业绩效考核管理工作中, 大部分的企业依然将绩效考核和员工的薪酬体系作为考核的唯一目的。虽然绩效考核结果能够为薪酬体系提供一定的参考依据, 但是薪酬仅仅只是绩效考核的副产品, 其只是作为确保绩效管理效果实现的重要途径。绩效考核的终极目标应该是通过分析员工的实际工作行为, 以便于改善不足之处, 进而实现整个企业经济效益提升的。因此不明确的绩效考核目标势必导致绩效考核的成效不佳。

2. 绩效考核内容的设置与企业当期经营战略目标不够统一

从企业角度看, 员工绩效考核是对企业一定时期内经营目标或战略目标的分解与落实, 是企业实现最终盈利目标的重要手段。部分企业的绩效考核仅仅停留在了对员工个人工作结果、出勤情况和工作量的衡量或是作为员工薪酬发放、提升晋级的一个依据, 并没有很好地通过对企业经营目标或战略目标的分解, 设置相应的考核指标, 引导和激励员工通过多个个体努力以形成合力, 最终为企业整体目标的实现发挥应有作用。因此, 企业在制定员工绩效考核方案时必须确保所设置的考核目标严格服从于企业当期的经营目标或战略目标。

3. 绩效考核的时间不合理

目前大部分的企业都有着较为固定的绩效考核时间和周期, 大部分的企业选择在年末进行绩效考核, 也就是采取以一年为绩效考核周期, 对员工的工作行为进行全面的考核。然而一年一次的绩效考核方式显然难以满足当前员工的实际需求, 尤其对于部分工作节奏较快的员工来说, 一年一次的绩效考核方式显然难以发挥有效的激励作用。因此笔者建议可以适当增加绩效考核的频率, 以便于有效激发出员工的工作热情和积极性, 确保员工能够以一个饱满的精神和态度去高效高质的完成工作任务。当然了需把控好绩效考核的度, 也就是不能过于频繁的进行绩效考核。一方面会增加绩效考核工作人员的工作强度, 导致资源的浪费。另一方面也会对员工的工作情绪产生一定的影响, 进而影响到工作效率的提升。

4. 绩效管理人员的思想不正确

一方面, 企业绩效管理人员在进行绩效考核的时候, 容易夹带个人主观感受。加之部分管理人员碍于情面, 充当老好人的思想, 使得绩效考核流于形式, 难以真正反映出员工的实际工作行为, 更别说推动企业绩效的全面提升。另一方面, 受到绩效管理人员思想的影响, 企业员工也未能正确认识到绩效管理工作的重要性, 认为绩效考核仅仅只是一个形式, 可有可无, 并逐渐失去了工作的热情和动力。这些都是的绩效考核的目的难以有效实现。

三、提升企业内部绩效考核管理水平的主要措施

1. 树立以人为本的绩效考核管理思想意识

绩效考核管理的对象主要是企业内部的员工, 其最终目的是通过考核来对员工的工作行为进行正确的评价, 并帮助员工有效改善工作绩效。因此绩效考核管理工作不能单纯的以考核为中心, 而是应该树立起以人文本的管理理念, 确保企业和员工共同进步, 共同发展, 并给员工提供必要的帮助以促使其更好的改进工作绩效, 最终推动企业全面绩效的提升。同时以人为本的绩效考核管理理念还要求企业采取多种多样的管理措施, 逐步拉近企业和员工之间的关系。只有这样才能确保企业员工真正从内心里认同这种考核方式, 并积极配合绩效考核工作。

2. 建立科学的绩效考核制度

绩效考核工作是一项复杂的系统性的管理工作, 其主要的流程应包括资料的收集、资料的分析、员工的评价、结果的反馈以及下阶段工作目标的确立。因此为确保绩效考核工作的顺利开展, 企业必须建立明确的绩效考核制度, 明确绩效考核的具体流程。同时确保收集到的资料的真实可信, 能够正确反映员工的实际工作行为。再者对于资料的分析以及数据的计算等, 还应该积极引进先进的计算机分析软件, 以便于清晰直观的反映出绩效考核的结果, 并能够在结果反馈的时候和员工达成共识, 更好的帮助员工分析个人行为, 为员工的后期工作规划提供有益的帮助。

3. 加强对绩效考核管理人员的培训工作

科学合理的绩效管理制度能够确保绩效考核工作的顺利展开, 然而绩效考核管理人员的综合素质以及专业技能则会直接影响到绩效考核的具体结果。因此企业还应该定期对绩效考核管理人员进行相应的培训, 重点培训其关于考核的目标、考核的内容、尺度把握、偏差分析等, 确保绩效考核管理人员能够依据员工的实际状况, 合理选取考核的重点以及考核资料的分析手段等。同时, 企业还应该努力培养绩效管理人员高度负责、公平公正的工作态度, 确保绩效考核工作不掺杂个人主观情感, 能够真实的反映出员工的实际行为。

4. 注重绩效考核的反馈和效果

绩效考核管理工作应该是一个闭环的管理系统, 从起初考核目标的确定到最终考核结果的反馈, 然后进入到一个阶段的目标确定中去, 以此往复循环, 以便于更好的协助员工进行个人绩效的改善。因此绩效考核的结果并非简单的以书面的形式表达出来即可, 而是应该通过后期的沟通和反馈, 帮助员工认识到工作中的不足之处, 并明确后期的努力方向和改进措施, 以便于更好的实现个人绩效的提升。

总之, 伴随着经济水平的快速发展, 企业之间的竞争日趋加剧, 企业也在积极探寻提升竞争力的各种措施和办法。而如何做好企业内部员工绩效考核管理工作, 则是所有企业管理人员面临的重要难题。因此企业应首先从思想意识上高度重视企业绩效管理工作, 并树立“以人为本”的思想管理理念, 同时通过规范化的绩效考核制度流程来确保绩效考核真正落到实处。此外, 企业绩效管理人员还应该不断完善自身综合素质和专业技能, 并做后绩效考核后期的结果反馈和沟通工作, 确保真正实现企业员工个人绩效和企业整体绩效的全面改善, 最终全面提升企业的综合竞争力。

摘要：伴随着全球化进程的逐步推移, 企业之间的竞争日趋激烈。企业之间的竞争归根结底是核心人才的竞争, 而核心人才的培养离不开人力资源管理工作的重要作用。绩效管理工作作为企业人力资源管理工作中的重要组成部分, 也是人力资源管理中难度相对较大的管理活动, 其对于改善企业内部员工工作绩效, 提升员工工作积极性, 提升企业综合竞争力具有十分重要的作用。因此文章首先对绩效管理的概念及重要作用进行了详细的阐述, 然后分析了目前企业内部绩效管理工作中存在的不足之处, 最后提出了完善企业绩效管理工作水平的相关策略, 期望对于同行能够有所裨益。

关键词：企业,内部绩效考核,经营管理

参考文献

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加强企业绩效考核 篇2

江西省地方税务局自成立以来，始终将考核列入重要工作议程，历年来由单一的单项考核发展到较为完备的绩效考核，推动了地税工作长足发展。省地税局党组书记、局长王平曾报告指出，要坚持把绩效激励作为干部管理的重要手段，创新绩效管理方式，完善干部业绩的考核评价机制，充分激发广大干部干事创业的内生活力，本文拟对绩效考核问题作一探讨。

一、当前绩效考核工作存在的问题

（一）从可操作性看，虽然指标覆盖广泛，但是结合基层实际仍然不够，导致考核的成效不足

1．“大而统”的体系对工作指导缺乏时效性。考核体系涉及地税工作各个方面，指标设置庞杂，考核方案的推出、考核过程的执行直至考核结果的公布等，都不够及时，对各项工作促进作用不够强。省局2013年对全系统上半年的考核结果，直到8月中旬仍未推出。目前，除征管部门每期在公文发布系统发布预警以外，其它考核口上没有相关的预警。时效性的缺乏使得被考核对象对工作目标存在盲目性，不能及时化解及时改进发现的问题。

2．考核不能完全体现地区和部门差异，不利于各地各部门创造性开展工作。全省地税系统考核方案一致，忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征,不利于基层因地制宜发挥创造开展工作。考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。部分绩效考核指标与基层地税机关工作实际不相符合，并且大多数设区市局在制定本系统的绩效考核指标时，大多在省局绩效考核指标下达后又将考核标准提高，脱离基层地税机关工作实际，没有考虑到省、市、县三级的地区差异和纳税人需求的不同。如2013年的考核指标“签约企业网上办税注册率”、“电子缴税率”等，考核指标较高，而且市局考核指标高于省局要求，县局考核又指标高于市局要求，而实际情况，县一级的纳税户的规模、实力、需求与省、市一级纳税户是不一致的，强制推广网上办税、电子缴税必然引起纳税人的不满，增加征管工作难度，导致基层地税机关在完成这些指标时苦不堪言、疲于应付。另，对各地创新工作的考核，省局确立了创新年初审核制，即年初各地立项上报省局，省局审核后各地立项数目没有差异都一样多。由于创新缺失将丢失考核分数，故各地在创新项目上挖尽心思，考核结果必然是所有被考核单位几乎都在创新项目上不会有扣分，失去了创新的意义。

3.信息化考核手段运用不到位。随着信息管税工作的进步，当前江西地税信息化建设工作达到了历史从未有过的高度。但是，应与之配套的绩效考核软件的使用情况，不尽如人意。省局虽然开发了绩效考核软件，但目前它的主要作用还只是用来公开各项考核工作的结果，并且日常也只能查看到部分并不完善的仅涉及征管、税政的考核指标的考核结果，其它多数考核指标都没有公布。而且公开的指标大多为手工录入的，不仅增加了人为因素，还加重了考核工作量。如何运用绩效考核软件从征管数据库自动生成考核结果问题，仍然没有从根本上解决。

（二）从统揽性看，虽然考核办法自上而下的统揽性强，但是基层工作推进力度欠缺，导致工作基础推进不力

目前的绩效考核办法，自上而下的总括统揽性比较强，提纲挈领的作用显而易见。然而在基层，仍然存在我行我素的情况，并没有做到完全组织考核到位。尤其是个人绩效考核的不完善，对地税干部个人或对具体岗位的考核没有完全到位，不能有效激发干部职工的主观能动性。仅有部门考核，缺失对个人考核的体制，缺乏基层推动力和基础推进力，不能从根源上解决地税工作的发展问题。

（三）从发展的角度看，绩效考核机制已经形成，但绩效管理体制仍未形成，绩效考核要达到更高统领层面仍有差距

按照绩效管理理论，绩效考核只是绩效管理的初级阶段。从长远发展的角度看，绩效考核的发展方向是实现绩效管理职能和统领作用，要真正发挥绩效考核的管理职能和统领作用，就必须实现绩效考核向绩效管理的“升级”。要实现这一目标，着眼长远，就必须打造地税绩效管理文化，建立自上而下的沟通与自下而上的反馈机制，形成地税管理层与地税基层的双向沟通、双向交流与双向反馈。

1.地税绩效管理理念——“若隐若现”。目前，基层地税机关虽然建立了绩效考核办法，但在实施绩效考核的过程中，更多的是注重绩效考核的结果，把考核等同于一种奖惩手段，存在为了完成考核而考核，不是主动地参与，而是被动应付的现象。认为只要把考核工作做好，就万事大吉，没有认识到绩效考核是一种有效的现代绩效管理手段，绩效考核的最终目的是为了实现绩效管理。由于绩效管理的理念不够明确清晰，导致一个全局性的、综合性的，统筹地税事业和个人双向发展的绩效管理体系尚未确定。

2.考核反馈机制——“虎头蛇尾”。结果反馈是绩效考核能否取得成效的关键一步。在考核结果排名上，部分单位对下级的考核存在有考核过程无考核排名或考核排名不公布的情况；在考核发现的问题通报上，上级考核单位或上级考核单位的一些部门不统一通报考核发现的问题，或只单独与被考核单位单方沟通通知，没有给被考核单位足够的压力以促进问题的根本解决。

3.考核结果的运用——“千呼万唤”。在省、市局考核方案中，考核结果的运用大多只是针对单位和领导干部，对于一般干部的影响不足。精神鼓励层面，在评优评先、培训学习、职务晋升等方面，没有从绩效考核的角度制定有关奖惩制度。目前涉及评优评先、培训学习、职务晋升的奖惩制度主要依据仍然是国家公务员管理制度的有关规定。物质奖励层面，省局赣地税发﹝2010﹞68号文件对基层津贴补贴发放工作进行了规范统一，对干部最有效的物质激励没有政策依据。

二、对加强绩效考核的若干建议

（一）以绩效管理为目标，建立健全绩效考核反馈和应用机制，实现绩效考核向绩效管理的“升级”

——全面树立绩效管理理念。以绩效管理的高度来统筹绩效考核工作，让广大地税干部明白绩效考核只是绩效管理的一个环节。以绩效管理统筹地税事业和地税干部的双向全面发展，大力加强教育宣传工作力度，及时广泛深入地树立绩效管理理念，在意识培养、行为规

范、沟通反馈上下功夫，大力营造和谐向上的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，切实增强干部职工凝聚力和创造力，归属感和幸福感，让干部职工自发地努力工作、自我考核。如图

（三）所示，以构建一个涵盖地税绩效目标设定、地税工作监督与管理、地税绩效考核、机关与基层双向沟通反馈和地税工作改进并落实激励举措等五大内容的科学有效的绩效管理体系为努力方向，有力促进各项工作的落实、改进和提高。

——建立健全沟通和反馈机制。通过考核，帮助基层分析问题出现的原因，通过绩效面谈和考核反馈，使被考核者清楚错在哪里，为什么错，应如何改正，便于克服缺点，改进工作，提高绩效。通过反馈，一方面，可以让干部清楚了解自己的工作状态。另一方面，通过反馈和解释、争辩，也可以了解基层对目前的绩效考核方法、体系、程序，提出积极意见和合理化建议，以便及时对考核方案作出修正。

——健全落实考核结果应用机制。将考核结果划分为优秀、良好、一般、不及格等四个等级。本着激励先进、鞭策落后的目的，奖优罚劣，对先进单位给予适当的精神鼓励和物质奖励，对落后单位进行处罚。对考核得分为特优、优秀、良好的单位，给予其适当的经费支持，对连续三年考核为不合格的单位领导班子实行诫免谈话。建立干部个人业绩档案，将每年考核结果列入档案，作为日后考核、奖惩、评优、任职的重要依据，以此鼓励先进、鞭策后进，形成一个良好的竞争激励环境。

（二）全面实施个人绩效管理考评机制，切实落实定期交流轮岗制度，有效解决基层推动力不足问题

在完善部门绩效考核制度的同时，广泛深入地推进与部门绩效考核相结合的个人绩效管理考核制度。打造个人绩效考核与部门绩效考核并行、个人绩效考核紧密围绕部门绩效考核、个人绩效考核推进部门绩效考核的良性机制。

——全面深入推进个人绩效管理考评机制。开展个人绩效考核，要体现基层干部职工工作量、难易程度、执法风险程度及工作环境艰苦程度的差异，从“德、能、勤、绩”等四个方面设置个人工作综合系数，全面改变“学好学坏一个样、干好干坏一个样、先进后进一个样”的现状，最大限度地实现个人与部门同发展、共荣辱的良性循环，尽量减少目前在绩效考核工作中存在的“事不关已、高高挂起”的不良现象。形成从上级机关、考核单位到被考核部门，领导干部、中层干部到基层税收管理员全员参与互动的绩效管理格局，走出绩效考核只管被考核部门和被考核部门领导的误区。

——切实落实定期交流轮岗制度。作为对干部职工个人绩效考核的配套措施，一方面是避免少数干部长期在一些工作量相对少的岗位，给人“业务量上不公平”的印象；另一方面是促动干部职工适应多岗位工作，全方位提升个人综合素质，更加轻松自如应对绩效考核工作。对在同一岗位上任职时间长的中层领导干部和在重点岗位、业务岗位工作时间在三年以上的人员进行换岗性交流，对男年满55周岁、女年满50周岁及特殊岗位的人员可按规定不予跨部门轮岗或者延长轮岗时间。杜绝出现“忙的人忙得急、闲的人闲得慌”等苦乐不均现

象，让绝大多数的干部职工都能在绩效考核中被考核到，体现绩效考核工作的公平性和推动力。

（三）从地税基层实际出发，充分运用信息化手段，提高绩效考核工作的实效性和精准度

——兼顾地区差异和工作特性。始终密切结合当前地税工作实际，每年为基层地税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地地税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。建议由省局出台粗线条的绩效管理办法，对税收工作一定要达到的宏观目标作一确定，各地再结合实际进行细化和发挥。公平公正评价工作绩效，引入数学回归模型，对不同部门、不同岗位、不同职务计算出相应的考核系数，准确反映被考核单位和部门的综合水平，力求做到公平公正。在工作创新考核方面，不必指定各单位各部门完成规定方向规定动作的创新，加大创新考核分值，给基层更多的创新空间。

——建立完备的绩效考核平台。建立完备的绩效考核平台，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，并加以制度化。建立更高层次的数据库，利用电脑进行自动化、科学化、精细化的考核，减少考核过程中的人为因素，力求做到全面、客观、公正、及时。有力保障各类打分依据充分，更大程度上解决和避免考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“私下沟通”问题及“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。在每次考核信息发布时，被考核单位的扣分项应用红色显现，点击可直观看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和集体研究决定，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明，最大限度地尊重和维护基层单位的意见与权利，激活基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。

加强企业绩效考核 篇3

【关键词】绩效考核；人力资源；核心竞争力

1.人力资源绩效考核的内涵和作用

绩效指的是完成、执行的行为， 完成某种任务或者达到某个目标， 通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中， 对于绩效考核与评价通常是从实际的任务出发， 通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述， 然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段对其下属的工作完成情况进行定性和定量分析的过程。绩效考核的本质是管理， 是通过这一过程识别员工们的差距， 对其进行指导和能力改进， 盘活人力资源存量， 最终实现公司与员工的共同进步。从这个角度出发， 需要对公司全员进行集中培训， 让过程管理的观念深人人心。进行绩效考核是现代组织管理中一种行之有效的方法， 绩效考核对组织管理的作用主要体现在如下几个方面：①作为改进工作的基础②为员工加薪、调动、晋升等提供科学的依据③作为研究发展的指标④作为教育培训的参考⑤作为奖惩反馈的基础⑥作为人事研究的佐证⑦作为公司政策与计划的评价⑧有利于因事择人、按才定岗， 做到人尽其才， 才尽其用。

2.绩效考核中存在的问题

企业绩效考核中存在的问题考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多企业单位在定义绩效考核指标时， 仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化，有的考核原则甚至混乱或自相矛盾， 在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性， 随意性突出， 且绩效考核体系缺乏严肃性， 任意更改， 难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公开， 更谈不上绩效面谈和反馈， 因此很难取得员工的信服。

考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题， 很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作， 但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义， 每年必须走过场， 无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析， 没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。

绩效考核角度单一。在企业人力资源绩效考核的实践中， 往往是上级对下属进行审查或考核， 考核者作为员工的直接上司， 员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见， 甚至会引发上下级关系的紧张。

考核结果无反馈。由于考核者担心反馈会引起下属的不满， 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度， 考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者， 考核行为成为一种暗箱操作， 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定， 哪些方面需要改进。由于考该者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力， 使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。

绩效考核方法的选择不当。目前用于绩效考核方法和考核技术很多， 如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋， 有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制订培训计划， 但却不适合于平衡各方利益相关者。遗憾的是， 目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

3.加强人力资源绩效考核， 提升企业核心竞争力的途径

3.1科学分析

只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较， 才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此， 要将岗位划分为不同的类型，针对不同类型进行工作分析， 这样得到的考核分数既有绝对值， 又有在本类岗位的相对位置， 便于鼓励先进、鞭策落后。

3.2制定合理的绩效标准， 选择合理的考核方法

工作分析明确了该做的事情， 而绩效标准说明其必须达到的程度， 二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准， 考核者还要科学地搭配绩效考核方法， 常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。

3.3合理地选择考核者和多方面获取考核信息

在选定考核者时， 需要遵守以下原则：①代表性原则。根据。考核法， 对员工考核需要有各方面的代表参， 例如上级、同级、下级和客户代表， 这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。②公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作， 避免掺杂个人好恶、以偏概全。③均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和客户代表各方所占的权重应恰当， 而员工的自我评价也不能忽视。

3.4对考核者进行必要的培训

由于每个考核者都不可能趋于完全理性， 考核者在绩效考核中易出现心理偏差， 企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训， 使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。

3.5进行绩效沟通和绩效反馈

良好的绩效沟通能够及时排除障碍， 最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程， 考核的结果要及时反馈， 通过正式或非正式沟通指出不足以及改进意见， 被考核者可以陈述意见， 提出自己的困难以及需要上司解决的问题等。

3.6建立规范完善的绩效考核体系

进一步完善企业人力资源管理制度体系，必须真正建立起企业人员考核的有效制约监督机制， 切实从根本上、制度上保障国企人员考核的客观性、科学性和考核结果的可靠性。切实提高各级国企领导对人员考核的重视程度。依照规定对所有国企人员进行全面考核。依据考核结果， 按照有关规定对被考核人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。

3.7建立申诉等审核制度

本着对员工、对企业负责的态度， 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件， 应整理相关的工作绩效考核书面材料， 对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

4.结语

在企业的竞争能力越来越依赖于员工的知识和能力的环境下， 企业如果能够在制度创新的过程中， 逐步建立以能力和绩效为基础的考核体系和奖酬激励体系， 并重视员工和职业生涯发展， 企业在人才的竞争中就能赢得优势， 从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的企业意识到这一点， 并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度， 谁掌握了人才， 谁就掌握了未来， 同时拥有核心竞争力。

【参考文献】

加强企业绩效考核 篇4

一、加强后勤绩效考核有利于上级主管部门转变职能, 建立新型的政企关系

随着国家经济体制改革的不断深化, 政府部门主要履行宏观调控职能, 对企业实行间接管理, 不再干预企业的具体经营管理。而政府承担着国有资产所有着和社会管理者的双重职能, 既要关心资本安全和资本收益, 又要发挥有效的宏观调控作用, 由于出资人与经营者之间的信息不对称, 出资人并不拥有完全的经营过程信息, 这就要求在政府和企业之间建立起一种新型的政企关系。因此, 企业后勤实施效绩评价, 为建立这种新型关系提供了一种现实的选择, 它可以较直观地发现企业后勤管理中的薄弱环节, 促使企业后勤提供真实的财务和会计信息, 从而为宏观经济决策服务。也使全体员工逐步强化市场观念、竞争观念、质量观念和效益观念, 树立“尊重、平等、参与”的现代人本主义管理思想和组织观念, 破除“等、靠、要”的依赖思想, 增强紧迫感和危机感, 树立依靠自身努力、竞争创新, 求生存、求发展的市场主体观念, 打破以产量产值为核心的数量经营思想, 增强使命感和荣誉感, 努力打破铁饭碗、铁工资、铁交椅的思想, 增强主人翁的责任感, 树立市场经济条件下岗位靠竞争, 收入靠贡献, 能上能下, 能工能干的新观念。

二、加强后勤绩效考核有利于正确引导煤炭企业的经营行为, 促进企业全面创新管理

管理是企业的基本功, 是一个永恒的课题, 一个企业的兴衰关键在管理, 随着现代化企业制度的逐步建立和企业改革的不断深入, 煤炭企业后勤管理水平虽然有所提高, 但是竞争力并没有较大的增强, 企业抗风险的能力还很低。在市场经济条件下, 煤炭企业要想发展, 必须不断推进后勤的管理方式、方法的创新, 掌握一套符合企业发展实际的管理模式, 向管理要安全、要质量、要产量、要效益, 用科学的管理为企业的发展打下坚实的基础。为此煤炭企业要全面加强基础管理工作, 围绕企业的产、供、销三大环节, 人、财、物三个方面, 针对存在的问题, 不断健全完善以经济责任制为核心内容的管理体系, 形成科学、规范的企业运行新机制, 特别是搞好日常的管理工作, 全面提高经营绩效考核质量, 从而不断提高企业的管理水平和经济效益。在计划经济体制下, 煤炭企业效绩考评制度存在的缺陷, 造成煤炭企业在相当长的一段时间里走的是粗放型、外延式的发展道路。上级主管部门考核煤炭企业的主要指标是产量, 煤炭企业产出的煤靠国家调拨, 造成企业经营者对生产成本及销售情况漠不关心, 只追求产量。经营者这种只重视短期利益, 而忽视企业的全面发展和长期利益, 造成煤炭企业管理方法、人才队伍储备、技术项目创新、环境改善等影响企业长期发展的问题十分突出。

近几年来, 在努力建设新的效绩评价体系管理过程中, 不断增强企业经营管理创新能力。在经营管理体制上, 确立以提高企业的整体管理素质和经济效益为中心, 创建以“层次领导、分级负责、切块管理、分线经营、分灶吃饭、独立核算、自负盈困”的管理体制, 形成集中统一、快捷高效、科学合理的组织管理体系。实行“一纲六线管理体制”, 并把市场机制引入企业管理, 在矿内部构建起三级市场主体和八大内部市场, 建立系统完善的价格体系、经济核算体系、管理考核体系, 全面实行内部市场化管理。企业内部过去经济分配上的平均主义、大锅饭, 通过构建“一纲六线”的管理格局及三级市场主体, 变为独立核算, 分灶吃饭;把单位之间过去的行政隶属关系, 变为市场主体之间的经济往来关系;把过去单位之间的无偿服务, 通过内部价格结算, 变为有偿服务;把过去对基层区队单一的计件工资分配, 通过综合成本核算, 变为效益工资分配;把过去对有量可计工作实行的计时工资管理, 通过定额定量, 全部实行计件工资管理。从而使企业在对人、财、物的管理上达到人尽其才, 物尽其用, 财尽其效。为全面实施效绩评价打下了良好的基础。

三、加强后勤绩效考核有利于促进各有关部门对煤炭企业的监管力度, 提高企业经营的透明度

在向建立现代企业制度, 特别是建立多业并举、多种经营、多种所有制形式的现代大型企业集团过程中, 上级有关部门、国有资本出资人以及其他出资人必须实施新的监管手段, 加大监管力度, 但由于监管手段还不够完善, 或多或少的出现对企业的监督约束弱化, 国有权益及其他权益被损害的现象。而通过经营年度终了的效绩评价, 深入分析企业整个经营过程, 突出体现企业的财务效益、资产管理和偿债能力及发展能力状况, 以反映企业在行业和区域的水平和实力, 可以为出资人决策提供较为真实、全面、有效的信息;为政府宏观调控、间接监管企业提供充分的依据, 有助于实现上级主管部门的监管又不干预企业自主经营的双重目标;也使企业的经营状况和经营行为受到监督, 从而提高企业经营的透明度。

四、有助于做好对经营者业绩的考核, 建立激励与约束机制

通过制定合理的后勤考核奖励标准, 不断提高经营者的收入, 从而充分调动各级管理者的积极性和主动性, 为完成企业的各项经营指标起到促进作用。同时, 建立有效的企业后勤经营者激励机制, 可以改变国有企业经营者收入长期与其承担的风险和所做的贡献不相称, 挫伤经营者的积极性的情况, 进一步激发各级经营者的工作热情和干劲, 推动企业健康、快速、稳定的发展。对企业员工的晋升是上级用人的一项主要内容, 提拔员工保证企业发展后继有人的一项根本措施。从经营管理者的成长和前途来说, 晋升是给他们提供机会和前景的一条主要通道。企业各级员工得到晋升, 说明他们有德有才, 这种“德才兼备”的标准和“量才任职”的原则, 会使广大职工经营者鼓起更大的干劲。同时也会使其他人明白, 只要自己肯努力, 同样会得到晋升。企业采取对完成任务的单位干部, 进行副职转正职的办法, 并积极把他们纳入党组织, 从而更好的发挥各级管理者的才能。

总之, 通过加强后勤绩效考核, 促进企业的各项管理工作, 为企业健康、稳定、持续的发展打下坚实的基础。

摘要：随着国家经济体制改革的不断深化, 煤炭企业由政府的行政附属物, 转变为独立自主、自我约束、自负盈亏的市场竞争主体。本文从我国经济体制改革后政府和企业建立的新型政企关系谈起, 结合煤炭企业的实际情况, 提出加强后勤绩效考核等新的管理政策, 并进一步说明这项管理方法对于推动企业创新管理、改革和发展, 提高经济效益等所具备的重要意义。

加强企业绩效考核 篇5

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

加强企业绩效考核 篇6

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

企业加强预算管理与绩效考核研究 篇7

在当今的经济环境下, 现代企业管理制度已经被越来越多的企业所接受, 并在企业实际运营的过程中发挥着重要作用。企业预算管理和绩效考核作为现代企业管理的重要内容, 其价值也越来越受到各界的普遍关注。企业预算管理可以有效地降低企业运营成本, 减少企业发展过程中面临的风险。绩效考核是企业进行人力资源管理的重要方式, 同时也是加强内部控制的有力手段。它们既相互区别又相互联系。一方面, 它们在企业中分属于不同的部门, 有着不同的职位和智能;另一方面, 它们又相互影响, 在现代企业管理这个大系统运行中协同发挥着作用, 对企业生存和发展产生了重要影响。在这样的状况下, 加强企业预算管理与绩效考核的研究就具有了十分重要的实践意义。

一、当前企业在预算管理与绩效考核中存在的问题

(一) 企业对预算管理和绩效考核的意义认识不足

当前, 我国企业在实际运营过程中对预算管理和绩效考核的认识还存在着一些不足, 主要表现为以下几个方面。首先, 一些企业领导者对预算管理的重要性缺乏明确的认识。在一些小的民营企业当中, 企业领导者认为进行预算管理没有必要, 认为这样会增加企业运作环节, 耗费人力和财力, 而起不到实际的作用。其次, 在很多企业当中, 对预算管理的认识比较片面。一些企业虽然制定了相关的预算制度, 但是由于缺乏深刻的理解, 在执行过程中过度关注财务方面的指标和忽视了其他非财务的关键因素, 造成企业只注重短期效益, 而忽视长远发展的情况。再次, 在绩效考核方面, 一些中小企业管理者把绩效考核作为控制和监督员工的一种手段, 甚至把绩效考核作为日后处罚员工的工具, 而没有意识到绩效考核的目的是什么, 从而背离了绩效考核的初衷。

(二) 企业预算管理在实践过程中存在缺陷

很多企业在进行预算管理时缺乏科学理论的指导, 在实践过程中存在着各种各样的问题。首先, 很多企业在进行预算管理时, 习惯根据企业以往的经营经验和历史指标来进行决策, 忽略了不断变化的外部环境, 无法将预算管理与实际情况结合起来, 造成决策的失误。其次, 企业预算管理结构存在漏洞。在企业进行实际预算的过程中, 缺乏相应的监督控制手段, 一些人可能利用预算管理的漏洞进行财务造价, 导致预算资金数字虚高, 损害企业的利益。再次, 企业对预算执行情况缺乏有效的反馈体制, 由于一些企业管理者对预算资金的具体流向不够重视, 执行人员对预算费用没有明确的规划, 对预算的执行情况没有及时向上级反馈, 导致专款没有专用, 资源得不到合理配置。

(三) 企业内部绩效考核机制不够科学

现阶段, 我国企业内部绩效考核机制还有许多需要完善的地方。第一, 在绩效考核的方式、标准上都存在问题。在很多企业中, 绩效考核基本都是上司对下属的工作评判, 这种方式很有可能受到考核者与被考核者之间关系的影响, 考核过程主观性较强, 同时缺乏一个明确的标准, 难以做到公平公正。第二, 绩效考核单向性较强, 缺乏互动性。出于人际关系或者其他因素的考虑, 很多考核者并不愿意将考核的结果及建议传达给被考核者, 这使得绩效考核的效果大打折扣。第三, 企业内部绩效考核缺乏系统的规划, 有的企业只是在年末的时候才会进行临时性的考核, 没有对员工平时的表现进行深入的分析, 最终使得绩效考核流于形式。

(四) 企业中存在割裂预算管理与绩效考核的问题

目前, 在我国很多企业当中, 一些人认为预算管理是财务部门的事情, 绩效考核是人力资源部门的事情, 两者之间并没有本质联系。很多企业没有把预算管理的目标带到绩效考核中去, 使得绩效考核缺乏相应的基础和依据。另外, 一些企业在进行绩效考核的过程中只是对员工的出勤情况、工作进度等进行考核, 而没有包含对预算使用情况的考核。除此之外, 在很多企业中, 由于预算管理和绩效考核分属于不同的部门, 两个部门可能出于自己利益等方面的考虑, 各自为政, 缺乏有效的沟通和交流, 预算管理和绩效考核不能有效的结合起来, 发挥出整合作用。

二、企业加强预算管理与绩效考核的策略

(一) 深化对企业预算管理和绩效考核内涵的认识

科学的认识是加强企业预算管理和绩效考核建设的基础。企业的管理者应该清楚的认识到预算管理不仅是一种对未来企业发展所需资金的估测, 同时也是一种控制手段。因此, 企业管理者应该投入专项的资金与人力, 聘用专业化的会计人员进行预算管理。其次, 企业管理者应该认识到进行预算管理的目的不是简单的降低成本, 其中还包含了价值增加等更深层次的含义。再者, 企业管理人员要从企业整体战略目标着手, 深刻全面地了解绩效考核的意义, 不能把思维局限于某个方面;要清楚地认识到绩效考核真正目的是为了发现并解决企业运营中存在的问题, 挖掘员工潜力并最终促进企业及员工的共同成长。中国民航机场建设集团成立于1954年, 是一家大型的国有企业。其领导十分重视企业预算管理的建设, 在企业发展的过程中投入大量的人力和财力, 逐渐建立起了一套科学的全面预算管理系统, 这个系统中包含了年度预算编制, 项目成本核算, 预算执行控制等各个方面的内容。通过这套系统, 企业大大降低了生产成本, 实现了资源的合理配置, 增强了企业竞争力。经过发展, 企业最终走出国门, 先后承担了越南、汤加、安哥拉、刚果等国家的机场建设, 赢得了国内外的广泛赞誉。

(二) 加强企业预算管理各个环节的建设

加强企业预算管理可以从以下几个方面入手。第一, 应该加强企业预算管理组织的建设, 成立预算委员会, 对企业发展成本进行科学预测, 加强企业内部预算审计部门的建设, 对预算指标的下达、预算结果的科学性, 预算调整的合理性等进行审计分析。第二, 根据企业实际情况, 制定综合长远的预算目标, 坚持以市场为导向, 根据不断变化的外部环境, 随时进行调整和优化。第三, 企业内部应设立单独的预算监管部门, 明确企业管理人员的预算审批权限, 加强对企业预算的全面控制, 避免预算严重超支、预算方案反复调整的现象。第四, 建立企业预算责任体系, 分解预算指标, 将责任落实到具体的执行部门或个人, 当出现问题时能够及时找到负责人和原因。第五, 建设双向畅通的预算信息沟通渠道, 加强对预算执行情况的反馈, 及时发现预算执行过程中存在的问题, 进行整改。杭州钢铁集团与1996年开始实施预算管理, 在探索的过程中, 杭州钢铁集团根据市场环境的变化, 结合企业的长期发展规划, 不断对其进行调整。1997年, 杭州钢铁集团建立一套以会计核算体系为突破口的预算管理体系, 对企业预算执行情况进行全方位的监督和控制, 及时发现企业存在的问题并予以解决。完善的企业预算管理大大促进了杭州钢铁集团的发展, 2013年该企业销售收入超过1 028亿元人民币, 集团拥有38家全资及控股公司, 并多次获得省内外的各种荣誉。

(三) 健全企业内部绩效考核体系, 加强考核效果

首先, 应该制定周期性的业绩考核目标。企业管理人员应该根据企业的具体经营情况, 通过科学的分析, 制定短期、中期和长期的绩效考核目标, 并将这些目标落实到企业具体经营活动中去。其次, 在绩效考核的过程中要遵循公平公正的原则, 采用科学的绩效考核办法, 统一绩效考核的标准。在进行企业内部绩效考核的过程中, 应尽量减少人为干预因素, 从多个方面运用多种手段进行综合考核。制定相关的奖惩制度, 加强监督, 用“制度”来管人而不是用“人”来管人。最后, 应加强业绩考核的动态管理。针对绩效考核中出现的问题, 进行及时的处理, 增加考核者的责任意识, 加强考核者与被考核者之间的沟通, 及时将信息传达给被考核者, 以达到增强绩效考核的效果。新浪公司在成立之初, 业绩提升十分迅速, 但是在人力管理上却有很多不规范的地方。2002年段冬担任新浪人力资源总监, 大刀阔斧地进行了绩效考核改革。他根据当时公司的实际情况, 用5个业务指标以及两个管理或行为指标来进行标准化绩效考核。在实施的过程中, 建立起了公平的员工奖罚升降制度, 对绩效考核中存在的问题及时进行反馈, 取得了良好的效果, 经过三年的发展, 公司员工从开始的700多人上升到2 500多人, 而且每个人都有了强烈的绩效考核观念, 这对新浪后期的发展产生了重要影响。

(四) 将绩效考核与企业预算管理有机结合

将绩效考核与预算管理有机结合, 可以充分发挥二者的优点, 促进企业的发展。首先, 在企业制定预算方案的初期, 应该将两者结合起来, 对预算资金的运作情况进行绩效考核, 并根据绩效考核的结果不断修正预算方案。其次, 绩效考核可以直接反应预算执行部门的工作情况, 应该将企业绩效与员工薪酬考核结合起来, 用绩效考核来激发预算执行人员的工作积极性, 并最终促成企业预算目标的实现。再次, 加强企业财务部门和人力资源部门的沟通和交流, 优化企业内部管理资源配置, 使企业预算管理与绩效考核协同发挥作用, 进而加强企业内部控制, 建设现代企业管理制度, 促进企业的长远发展。

结语

企业加强预算管理与绩效考核是一项长期复杂的工程, 需要企业在科学认识两者内涵的基础上, 运用多种手段进行综合建设。在这个过程中, 企业应该用发展的眼光, 根据具体情况加强预算管理各个环节的建设, 健全内部绩效考核体系, 并且将两者有机结合, 使其发挥出最大作用, 从而实现企业快速健康持久的发展。

参考文献

[1]曹丽.浅谈全面预算管理与绩效考核的结合应用[J].统计与咨询, 2013, (4) .

[2]刘艳.浅析企业全面预算管理与绩效考核的协同共建[J].财经界, 2014, (14) .

加强企业绩效考核 篇8

人力资源, 作为企业的核心资源之一, 是指企业中能够为企业发展、企业营利、企业永续经营提供智力劳动和体力劳动的总和。如何进行有效的人力资源配置, 如何发挥人力资源的最大效用, 就是人力资源管理要研究的主要内容。其管理的主要方法是通过对企业内部员工的招聘、培训、任用、激励、考核、调整、职业生涯规划等一系列手段, 激发员工热情和积极性, 以此来实现企业战略目标的一系列过程;绩效考核是指结合企业经营目标, 并将其逐级分解到每位员工, 再针对每位员工的分解目标进行一系列评价和考核的过程, 并通过考核结果对员工进行奖惩和指导。其主要目的是客观评价企业职员的工作表现和业绩完成能力, 并为企业提供奖优惩劣的依据, 为人才的选拔、晋升、发展等提供客观依据。做好企业人力资源管理和绩效考核有助于企业战略目标的实现, 国有企业自然也不例外。

二、国有企业的定义和特点

(一) 国有企业的定义

国有企业是指企业内所有资产归全民所有但其最终所有权归国家的一种调控性组织, 国有企业虽然也从事生产经营活动, 但其除获取利润外还兼具着一项更大的责任, 那就是调控市场, 所以国有企业与一般营利性企业在性质上有本质的区别, 所以其在经营和管理方面也与一般企业有明显的不同。国有企业中所体现的任何一种经营和管理措施都可以作为专门的课题来进行研究。

(二) 国有企业的特点

首先, 国有企业通常从事的是个人无法经营的项目, 比如石油、通讯、公共交通、邮政等领域, 这些项目通常都关系着一个国家的经济命脉。所以国有企业在从事这些领域的经营时是在保证国家宏观调控的同时, 使这些领域中的资产获得保值或者增值, 从而实现营利。由此看来, 国有企业是营利性与非营利性相结合的共同体, 其主要作用是针对国家经济进行调控。

其次, 国有企业不同于一般的合伙性或者独资性企业, 其所有生产资料均归国家所有, 其管理权也是通过“统一领导、分级管理”的方式由各级政府进行经营和管理, 所以国有企业通常具有一定的行政性和公益性, 一方面调节国家经济, 一方面为国民发展提供保障。

再次, 国有企业一般都是垄断性企业, 由于国家政策的限定和国家的大力扶持, 导致国有企业缺乏开创精神, 使得国有企业在市场上缺乏竞争力。所以通过租赁、承包、出售、参股等手段而进行的国企改革是改变现状的必然之选, 但任重道远, 国有企业虽有一定的改观, 但在长期的国有体制下, 使其形成了习惯, 要想彻底的改变还需要长期狠抓经营和落实。

最后, 国有企业适用的法律与其他企业有所不同, 国有企业不光要受到与一般性企业相同的法律限制和管辖, 还要受到与其性质相一致的特殊法律的约束。在企业设立程序、企业的权利义务、国家对企业的管理关系等方面国有企业与一般性企业都有所不同, 相比之下它更繁琐和复杂。

三、加强国有企业人力资源管理的基本方法和措施

(一) 转变思想, 重视人力资源的战略意义

在长期国有体制的影响下, 人力资源在国有企业中始终以“配角”的姿态存在着, 这使得人才的创造能力处在压制状态下, 根本无法发挥应有的效用。所以国有企业首先是从思想上开始转变, 把人力资源看作企业战略的一部分, 严格对其进行科学的评估、规划和配置。建立健全各项人力资源管理制度, 从人力规划方面、招聘与配置方面、培训与开发方面、薪酬与福利方面、绩效管理方面、劳动关系管理方面出发, 逐一进行完善。制度是保障行为的有效手段, 这是加强国有企业人力资源管理的首要一步, 没有这一步, 其他都如空中楼阁, 根本落不到实处。

(二) 开拓渠道, 保证人才进得来、用得上、有发展

众所周知, 国有企业性质本身存在的弊病就是人才无法流通, 不容易进来或者不愿意出去, 导致的直接后果是生产力的严重不足。所以开拓人才往来渠道是国有企业的必行之举, 通过开放的人才选拔机制、岗位评价机制和人员配置方法, 为企业选用优秀的人才, 并保证其人尽其用, 避免出现尸位素餐。

(三) 搭建平台, 加强员工培训与发展

企业的人员素质高低很大程度上取决于企业是否愿意进行大力度的培训, 培训本身就是企业职员进步与发展的阶梯, 通过培训可以使员工熟练的掌握各项工作方法, 提高思想文化水平, 员工的进步和发展就是企业的进步和发展。国有企业搭建培训平台应遵循以下方法, 首先是结合企业实际进行培训需求调查, 然后是通过职员培训需求设立培训课程, 再者是针对培训课程配备专业讲师, 并设定培训要求及评价标准, 最后是培训效果跟踪, 并针对跟踪结果评价培训工作是否成功, 为以后的培训工作的改善提供事实依据, 这也是很容易被忽略的一个环节。

(四) 建立体制, 促进各项政策有效实施

为了避免各项管理措施“落地无声”, 国有企业在进行人力资源管理过程中还应建立制度保障体系, 并辅以奖惩, 对于有效进行制度落实并获得成效的部门和个人进行奖励, 对于违规者进行处罚。使得各项行为都“有法可依”。

四、加强国有企业绩效考核的基本方法和措施

(一) 建立绩效考核体系

绩效考核体系是一项系统工程, 每个环节环环相扣, 互相作用。国有企业在进行绩效考核体系搭建时应遵循以下方法, 首先是根据岗位设定绩效考核目标, 考核内容应以数据目标为主, 行为目标为辅, 即员工的业绩表现是考核的主要对象, 员工的行为表现为次要对象。然后是设定考核阶段, 通常是以月度和年度为单位, 考核结果直接体现在员工该阶段的薪酬中。绩效考核还应设定反馈渠道, 即在实施过程中收集员工反馈, 并根据反馈对绩效考核方案进行不断的修正和完善。S公司的销售岗位绩效考核方案如下:考核指标分为行为指标、业绩指标和评价指标三部分, 所占比例分别为10%、80%、10%, 行为指标是指员工日常出勤情况、制度遵守情况等, 业绩指标是指该岗位员工当月 (年) 的业绩目标完成比例, 评价指标是指该岗位员工的上级领导针对其日常工作表现进行打分。三项指标分别的得分乘以其所占比例再相加即是员工当月 (年) 的奖金系数比例, 该比例与奖金基数乘积就是员工当月 (年) 奖金金额。

(二) 完善绩效考核制度

企业绩效考核过程必须严格且严肃, 绩效考核方案一旦开始实施就不能随意更改, 为了避免考核过程中徇私舞弊的情况发生, 企业还应完善绩效考核制度, 并实施全员监督, 员工如果发现绩效考核方案实施部门、上级评价部门等存在不按方案实施、亲疏区别对待等行为时可以匿名投诉, 查证属实, 严肃处理, 以此来保证绩效考核过程公平、公正、公开。

(三) 落实绩效考核方法

企业进行绩效考核的目的是保证企业战略目标的实施, 它并不是一项孤立的管理过程, 它还和企业的人力资源管理、经营管理、战略管理相关。所以保证绩效考核方法的有效落实也是保证了企业各项管理的有序性和有效性。要实现这些, 人是关键的因素, 企业必须通过目标责任体系和组织结构体系将此项工作分解到各个管理单元, 与对应的责任人挂钩, 以此保障绩效考核方法的落实。

五、结语

综上所述, 人力资源管理和绩效考核是企业管理中重要的一部分, 国有企业在进行人力资源管理和绩效考核管理工作时应结合其自身特点, 制定行之有效的方法和策略, 使之为国有企业适应当今的市场经济浪潮提供保障。科学的管理手段和有效的保障体系是该项工作的重点, 只有做好这两项, 才能使国有企业更好的发挥其国民支柱作用。

参考文献

[1]董华宁.国企改革中人力资源管理变革的配套路径[J].企业改革与管理, 2015 (19) .

[2]叶萍.浅析国有企业人力资源管理中常见问题及对策[J].经营管理者, 2015 (02) .

加强企业绩效考核 篇9

一、明确各级绩效指标

海霸公司目前的纳入绩效管理的部门有总经办、技术部、生产部、设备部、采购物控部。从以上的部门设置来看, 各部门主管的绩效指标有如下几个方面:

1. 总经办负责人绩效指标。

(1) 运营指标:主要包括招聘完成率、培训计划完成率、绩效管理有达成率。以一月份为例, 孙涛的招聘指标是生产工人10人, 品质人员5人;品质培训会议5次, 生产培训会议2次;绩效管理全覆盖达到100%。 (2) 管理指标:主要包括制度、计划执行检查率、后勤司机、保安、保洁管理。以司机为例:司机的绩效指标主要包括派车及时率、派车态度、机动车保养、违规记录等, 并且每天司机都要填写里程数。 (3) 战略指标:主要是指员工流失率, 以一月份为例, 员工的流失率为5%以下。一月份比较特殊, 处在春节之前, 员工的流动率比较大, 负责人放假之前要做好思想工作, 财务部要保证工资及时发放。

2. 技术部负责人绩效指标。

(1) 运营指标:主要包括文件下发及时率作业指导书、工艺技术标准、生产流程图、在外界环境改变时, 比如空气温湿度、设备、人员、材料发生变化的情况下变更文件。改变有两种, 有临时改和长期改。改变指导书的目的是为了适应现实生产, 不变率能达到80%。现场异常解决及时率、现场出现问题及时更改和工人现场作业指导和工艺稽查。产品合格率是指终端产品为A品的概率, 现场工艺是指文件准确率, 原材料消耗超耗率是指理论用量、工艺损耗、生产损耗之和三个基础上再超出部分的材料损耗。 (2) 管理指标:一方面对技术员考勤及对日常工作的现场指导, 各技术员文件发放及现场工艺稽查监控与指导;另一方面是培训, 对技术员工艺技术培训及各车间员工的作业培训。

3. 生产部负责人绩效指标。

(1) 运营指标:包括产量 (万AH) 当期合格产品入库总数AH数达产率100%;产品合格率 (%) =制片合格率 (数量) x装配合格率 (外观) x分容合格率 (检测数据) ×96%;生产成本 (元/AH) 是指当期制造总成本/当期入库合格品总安时数x100%。 (2) 管理指标:安全生产 (件) 每次产生医药费用在1000元以下。重大事故为0;设备完好率 (%) 可正常运行设备台数 (非计划停机不计入) /设备总台数x100%;人员流失率 (%) 流失人数/ ( (月初+月末人数) /2) x100% (只统计转正人员) ;原材料超耗率 (当月实际损耗量-当月设计计划消耗) /当月计划总量x100%+3% (仅考核正极材料, 电解液, 隔膜, 塑壳) ;员工执行操作文件执行及时性作业文件执行的及时性100%。

4. 设备部负责人绩效指标。

(1) 运营指标:产量 (万AH) 当期生产入库合格数 (非生产原因不考核) /当期排产总数x100%;设备维修保养计划达成率 (%) 当月设备保养实际完成台数/当月设备保养计划台数x100%;设备完好率 (%) 可正常运行设备台数 (非计划停机不计入) /设备总台数x100%。;设备维修及时性 (次) 通知维修与到场的时间差大于20分钟记一次。;新设备/工/器/夹具等技改计划达成率.新设备改造成功数量/计划改造数量x100%。 (2) 管理指标:安全事故 (件) 产生医药费用在1000元以下, 安全事故为0。

5. 采购物控部负责人绩效指标。

(1) 运营指标:原材料消耗超耗率。 (当月实际损耗量-当月设计计划消耗) /当月计划总量x100% (≤3%仅考核正极材料, 箔材, 隔膜, 塑壳) ;生产计划达成率.根据确认的订单实际完成率, 完成订单的笔数/总订单笔数x100%;仓库账目准确率 (%) 全盘时账目正确笔数/账目总笔数x100%;发货准确率 (%) 发货总笔数/当月发货总笔数x100%;物料供应及时性.物料供应及时性100%;主要原材料周转天数 (天) 30/当月出库金额/ (期初结存金额+期末结存金额) x2;管理指标:安全责任事故损失费用在1000元以下安全事故为0;仓库现场管理区域划分明确, 物料标识到位, 6S管理到位。

二、强化绩效考核过程监督

过程监督管理重要之处在于上级领导如果只是注重最后的绩效结果, 忽视过程考核, 就会导致部分人员以影响公司整体利益的方式去完成结果。

1. 根据工作任务时间。

根据考核期的不同, 任务时间可以按照年、季度、月、周进行;一是明确哪月哪日为资料整理完成时间节点, 倒排计划, 责任到人, 抓好整改落实;二是明确哪月哪日再次组织内业资料专项自查, 做到不放过每个可能失分细节, 不放过任何一个企检可能覆盖的节点, 及时反馈结果, 跟踪整改;三是明确月底开展资料整理工作考评, 考核结果与相关工作经费和年终评先评优挂钩, 对落实不力或资料差错较多的部门和单位进行通报批评。这种工作方式需要形成一种习惯。如果部门负责人不在单位可以用内部电子邮件、手机等来联系;或者由部门负责人指定他人来进行, 再将结果汇报给负责人。这种考核方式比较适合部门事务多且繁杂的职能管理部门。

2. 根据工作任务节点。

根据订单分解工作任务, 强化工作节点控制, 将工作任务划分为若干小阶段, 对节点前后对过程进行监督管理。将工作任务逐日分解, 逐项细化, 形成了日日有检点, 项项有落实的工作制度。采用的方式可以是开碰头会等, 这种方式适合以订单、任务为主的业务、技术等部门。

3. 根据工作任务时间和任务节点并用。

通常在绩效监督过程中, 根据根据工作任务时间和任务节点并用, 不仅能对工作最终结果进行监督, 也能对关键绩效指标进行节点监督。倒排时间节点“倒逼”目标任务。第一, 要强化任务完成的“倒逼”意识。第二, 要明确任务完成的“倒逼”时间

绩效考核方法的提升有助于更好地实行绩效考核。绩效考核工作既是一项基础性工作, 也是一项周期性工作, 不断地提升绩效考核方法有效地提高了考核效率和考核质量。

摘要：海霸公司各部门的绩效考核应注重两方面, 一方面是明确各级绩效指标, 另一方面是强化绩效考核过程监督。

加强企业绩效考核 篇10

1. 充分认识教师绩效考核工作重要性。

当前, 高职院校深入强化绩效工资分配制度, 是优先发展教育战略的重大举措, 是促进教师队伍建设的一件大事。对于保障高职教师工资收入水平, 激发高职院校教师全身心投身专业人才培养工作, 安心从教、专心从教、热心从教具有重大意义。因此, 高职院校要有效实施绩效工资制度, 必须全力做好教师考核工作, 将教师考核结果作为绩效工资分配的主要依据。高职院校只有建立符合高职教师职业特点的绩效考核制度, 才能使绩效工资分配体现教师的实绩和贡献、发挥激励功能。科学、合理地实施教师绩效考核, 是促进教师队伍提高素质、健康发展的关键环节, 是健全完善教师激励、约束机制、打造充满生机与活力教师队伍的重要任务, 对于充分调动广大教师的积极性、主动性和创造性, 其重要的导向作用不言而喻。为此, 高职院校要充分认识做好教师绩效考核工作的重要意义, 及时采取切实有效措施, 调整和优化教师绩效考核制度, 为推进高职院校教师绩效工资制度改革, 加强教师队伍建设创造有利条件。

2. 明确教师绩效考核指导思想与原则。

深化高职院校人事制度改革, 建立完善绩效考核评价制度, 对于加强高职院校教师队伍建设, 促进高职教育事业发展具有重要意义。明确高职院校教师绩效考核指导思想, 即以党的十八届三中、四中全会精神为指导, 以促进高职教育事业发展为目标, 以提升教师教学工作业绩为导向, 以提高教师师德水平和的业务素质为核心, 遵循高职教育教学规律、高职教师成长规律, 着力构建导向明确、科学合理、标准清晰、评价多元的教师绩效考核评价体系, 充分调动广大教师立德树人的积极性, 不断提高教师队伍整体素质。同时在教师绩效考核中, 坚持公开公正、实事求是原则。遵循高职教育教学规律, 做到定量与定性、年度与平时考核相结合;坚持注重实绩、以德为先原则。健全完善教师绩效考核内容, 将师德建设放在首位, 重点考核教师履行岗位职责的实际业绩;坚持突出重点、全面考核原则, 既全面反映教师的教学工作, 又突出对重点和关键工作的考核;坚持多元开放, 科学合理原则。推行评价主体和方式的多元化, 构建学校、教师、学生、社会等多方参与评价机制, 力求科学规范、全面准确评价教师, 促进教师专业发展, 完成好教书育人、立德树人的任务。

3. 科学建立教师绩效考核目标。

考核目标必须来源于学校战略愿景, 这是教师考核目标分解的大前提。由于考核目标是作为对教师工作业绩考核的基础、标尺, 所以高职院校制定教师绩效考核目标时必须科学合理, 既要有基本指标, 又要考虑进位或超越指标。教师绩效考核目标须具体明确;可达成可衡量;绩效考核方案可行;考核操作简便易行;有明确考核时限。

作为高职院校考核部门就需要学校实际情况多摸底、多思考, 避免闭门造车, 确立绩效目标要基于教师岗位职务说明书, 结合学校战略任务所做, 通常是学校绩效目标的分解, 每个教师都达到或超过自己的既定, 学校才能完成规划目标任务。绩效考核目标的制定要与学校、部门教研室的目标一致, 要与教师者反复沟通推敲, 审慎制定目标计划, 不同处室评价内容应有所不同。教学系部、教务处侧重教学任务指标完成情况, 科研部门侧重科研任务完成情况, 尽量做到量化考核;人事部门重点通过教师教学工作分析确定工作信息, 建立客观工作标准, 着重考核工作效率与完成结果。绩效考核目标确立之后, 学校管理者要根据教师阶段绩效完成情况, 不断帮助教师调整自己, 更快更好地完成目标。

4. 准确把握教师绩效考核内容。

高职院校要依据《教育法》《教师法》等法律法规规定的教师法定职责, 将教师履行岗位职责、完成任务的工作实绩作为重点考核内容, 主要包括思想表现、教学工作、教科研工作、育人及其他、教师专业发展等。教学工作考核内容, 教师承担的理论教学和实践教学工作量;在承担课程、实践性教学等方面的学生评价;教书育人获奖、指导学生获奖等。

教科研工作考核内容, 包括教师的教学改革项目、公开发表的论文、著作 (教材) 、科研项目、教学质量工程建设、指导大学生科技创新活动等。育人与其他作考核内容, 包括教师根据学校工作需要担任辅导员 (班主任) 和具备高级专业技术职务的教师指导青年教师等工作。教师专业发展重点考核教师更新职教理念、参加在职培训、拓展专业知识面、提升自身素质、提高职业教学能力等情况。

5. 确立清晰教师绩效考核标准。

在对教师绩效考核中, 高职院校必须制定明确的工作绩效标准, 健全完善学校工作绩效评价系统, 以定性考察与定量考核相结合的方式考评教师能力与业绩成果。建立科学适用的绩效考评标准, 切忌主观武断, 应从客观、公正的原则出发, 尽量采用可以量化的客观尺度, 定量考核, 用数据说话, 用事实说话, 以减少个人主观臆断的影响。

如果缺乏事实依据, 宁可不作评论。必须依据工作分析方法设计教师绩效考核要素, 根据教师岗位职责及岗位类别的要求, 确定哪些是教师完成工作的关键绩效要素。要运用评价量表、关键事件法、行为锚定法和360度绩效评估反馈系统等客观考核的方法, 科学建立教师绩效考核指标, 坚持以实际观察为主, 尽量简洁实用, 以减轻学校考核工作者的负荷。同时在教师绩效考核中, 要恰当划定好“素质能力”与“工作业绩”之间的比例与权重, 在突出教师业绩的前提下兼顾对素质能力的要求。

6. 严格落实教师工作绩效考核结果。

高职院校必须加强对考核结果的反馈和运用, 对每位教师的工作表现和专业发展作出反馈、提供意见或建议, 要将绩效工资分配、培养培训、岗位聘任、晋升职务、奖励表彰与教师绩效考核结果情况紧密挂钩, 不断强化业绩考核的价值导向。通过日常考核和年度考核, 对少数未能完成工作任务、工作表现差、不负责任、学生满意不高的教师, 根据情况分别给予不同层面的警示、训诫、警告乃至不予续聘的处理, 只有如此才使不称职的教师认清自身的差距和存在的问题, 及时克服不足、改进工作, 同时也使工作努力的教师享有公平的竞争环境, 激励教师积极进取。在考核结果运用时, 一定要处理公平, 做到结果运用规则透明、运用情况接受教师检查、最终结果公榜展示。同时, 学校要重视发挥考核结果的激励、指导、诊断功能。考核工作结束后, 要深入分析研究考核结果, 对教师加强专业指导, 帮助教师发扬成绩, 改正问题。

7. 建立教师绩效考核与薪酬联系机制。

高职院校要结合自身实际, 通过考核、反馈、职位说明书等相关方式, 努力消除学校中的“大锅饭”、“绝对平均主义”等思想。要将教师年度绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。对年度绩效考核结果为称职以上的教师, 全额发放基础性绩效工资;基本称职及以下的教师, 基础性绩效工资不全额发放并在下一年度扣减;对做出突出贡献、确有突出表现的教师, 加大奖励性绩效工资发放幅度。坚持根据绩效考核结果, 合理确定奖励性绩效工资分配等次, 切实向做出突出成绩的一线教师倾斜, 适当拉开分配差距。

综上所述, 我们应清醒地看到, 教师绩效考核是现代高职院校人力资源管理实践与理论研究的难题之一, 需要不断地探索实践, 可以采取循序渐进的方式, 逐步完善考核体系, 以求逐步解决存在问题。各高职院校要根据自身实际情况, 深入研讨, 寻求新突破, 努力采用适当的方法和技术把教师绩效考核做好, 使教师的作用得到最大发挥, 促进学校健康、可持续发展。

摘要：绩效考核作为提高学校和教师绩效的重要工具显得越来越重要。客观公正地对高职院校教师考核, 不仅有利于激发教师求知成才的热情, 更有利于激励广大教师提高工作积极性和创造性, 从而不断提升教师工作业绩和学校办学水平。本文从教师考核的重要意义、指导思想、目标、内容、标准、结果和机制等角度出发, 探讨了如何构建教师工作绩效考核体系。

关键词：高职院校,教师队伍,考核工作

参考文献

[1]朱雪波, 周建民, 孔瑜瑜.高校教师考核的现状分析与对策研究《高等教育研究》[J].2011.

企业绩效考核体系构建研究 篇11

【关键词】绩效 绩效考核 实施保障

一、绩效考核体系的构建

1、组织绩效体系构建

组织绩效考核的指标体系设计要涵盖企业全部经营行为，对其经营行为要起到约束、规范和导向的作用。指标体系既要能体现企业当前经营的客观实际，又要能展示企业未来发展的潜力；既要能评价企业经营的业绩状况，又要能为企业的未来发展提供方向和动力。指标体系应该是模块化的，即不同系统可能依据各自特点选取指标体系中的一部分，作为其企业整体考核的指标而又不失指标体系的完整性。依据上述思想，组织考核体系的指标体系分为关键业绩指标和奖惩性指标。关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指数。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现；R代表现实性（Realistic），指绩效指标可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。关键业绩指标分为盈利性指标、成长性指标、协调性指标和管理性指标四种：盈利性指标反映企业当年的正常经营业绩，是考核体系的重点，其中每个分指标的选取都应科学合理，体现时代特色；成长性指标反映企业的经营规模、市场占有率的变化情况，是从市场竞争及长远发展的角度来考核企业的发展状况；协调性指标是为了保证企业内部生产、销售等各子系统之间的协调合作而设立的考评指标；管理性指标属于定性指标。前三类属于定量指标。奖惩性指标可分为：对企业关键业绩指标完成有直接影响的事项；虽然对企业效益有重大影响，但可能短期内在关键业绩指标上体现不出来的事项；企业某些行为的后果及影响在关键业绩指标上基本不能有效反映出来的事项。指标体系的权重指标体系建立以后，就要确定指标体系中各指标的权重问题。对于关键业绩指标，分别赋予其中每一类指标一定的权重（或基本分数），根据每一指标实际完成的情况，并对照每一指标所应达到的数量标准，分别予以加分或减分，从而得出该指标的最终权重（或得分）。对于奖惩性指标，没有基本分，是在企业的关键业绩指标符合的情况进行的加分和扣分。

2、部门绩效管理办法

下面以一个汽车配件生产企业为例，确定部门绩效管理办法。部门绩效每月进行考核，采取百分制进行计分。按考核的结果划分如下：A（优秀）：≥90分；B（良好）：80-89分；C（及格）：60-79分；D（差）：≤59分。部门月度考核的结果，将影响该部门领导及主要管理人员的当月薪酬。部门考核的关键是要规定每个部门考核的内容以及各项内容所占的分数。

（1）部门目标考核。考核部门目标的完成情况，分为关键事项和关键指标。关键事项是公司根据年度方针目标，在年底确定的下一年必须要做的事情，各部门再将这些关键事项分解落实到人。这些事情对公司年度目标的实现将起到重要作用。关键事项的完成情况在每月底的部门绩效考核会上进行评审，并根据完成情况做出一些修订。关键指标包括财务指标、质量指标、生产指标、新产品开发和预先研究指标、设备管理和安全生产指标等分别由生产、质量、技安、研发、财务和目标管理小组部门负责考核。部门目标考核的分值根据各个部门的性质不同而不同，部门承担的工作内容对企业目标实现的直接贡献越多，则分值越高。

（2）部门职责考核。考核部门职责的履行情况，各部门的职责不同，分值有所不同。考核的办法有三条途径，一是根据各部门的每一条职责，在月底时目标管理小组抽查几条职责的履行记录，并对职责履行情况的好坏进行判定。二是找出每一条职责的内部用户部门，抽取几条职责，同用户部门对该条职责的履行情况进行判定。三是通过绩效管理网络上的部门之间的投诉，调查落实后反映出部门职责的履行情况。

（3）现场改进考核。考核各部门5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）工作。5S工作是一个企业最基础的管理工作，反映企业的精神风貌，是工作质量和产品质量的基本保证。这项考核每个部门都占5分。现场改进考核工作由总经理办公室主持，建立一整套的评分办法。主要的方法是将公司划分若干个现场改进小组，车间以班组为单位，班组之间每周互相打分，总经理办公室负责标准的制定和互相打分监督。

（4）突出绩效。每个部门都有赋予一定分值的突出绩效分。这样即使部门目标、部门职责和现场改进全部得满分，也只有89分，考核结果也是B。也就是说，必须要有突出绩效，部门考核结果才有可能得A。这样，月度考核为优秀的部门数量得以控制。

3、建立员工绩效考核体系

（1）管理人员考评。对于行政管理人员，考评重点是工作过程，考评工作包括以下两个方面的内容。“业绩”量化：业绩并不只是有经济指标来衡量的业务实绩，还可以是工作进展或完成情况；从实践来看，考评制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题；计划管理是以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把管理人员的工作量化成数据。计划管理并不是一项单一的计划，而是一个多层面的计划体系，一个计划网络，它包括企业的整体规划，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都细化成可以把握、可以衡量的数据。“素质”考评：在对企业管理人员的素质考评中，一是对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，这是对干部的基本要求，处于基础地位；二是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，应占最大比例。三是通过自己的创新能力对企业经济效益、企业文化和社会形象做出贡献，是对管理者的最高要求，占顶峰地位，所占比例虽不大，但体现了公司总裁的价值导向，是极为重要的。同时，对公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级管理人员应区别对待。如对高层领导干部要特别注意其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。

（2）营销人员考评。企业对销售人员的考评应该分为定量和定性两部分来定期考评，定量考评包括考评销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域成绩的重要标准）和客户数；还要考评销售人员的销售行动，如每天平均拜访次数、每次访问所用时间等。销售人员的绩效考评可以采取目标考评的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或区域，然后分解到具体的业务人员；在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升、业务下降。

（3）采购人员考评。采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。亚新科公司的采购人员支配着占总成本的60-80%的采购费用，他们的绩效提高10（成本降低10），可能就意味着企业的绩效提高6-8，可见，通过管理压缩的空间是很大的。采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适价、适质及适地”等目标，因此其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

（4）研发人员考评。企业的研发人员作为技术创新人才，是企业核心竞争力的重要组成部分。对于研发人员，不应该用严格的纪律和制度规范来约束，应给予研发人员较大的工作自主性和相对宽松的工作环境。

4、部门绩效与员工绩效的合理结合

要把部门绩效和员工绩效挂起钩来，以“百分制”记分汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级：先进部门——约占10%；良好部门——约占30%；合格部门——约占50%；基本合格部门——约占10%；利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”；部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5；良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5，其他人员的“调节系数”为1.2；合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1；基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6，其他人员的“调节系数”为0.8。这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。

二、绩效考核体系的实施

考核实施程序分为考核前培训、自评、互评、上级考核、考核沟通等几个步骤。绩效考评完成以后，考评小组应及时对绩效考评的结果进行归档、整理，并进行统计和分析。

考评结果必须与激励薪酬设计挂起钩来，建立一个多维交叉的人员激励体系。物质激励手段：包括工资、奖金、各种津贴及其他福利（住房分配等）。精神激励手段：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情；有计划地进行工作轮换；使员工工作不断丰富化、扩大化；授权。机会奖励：如培训、给予更富有挑战性的工作等；鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极性的一面等。根据考评结果，将优秀人才列入公司储备人才库，进行员工职业生涯规划，列为公司重点培养、提拔对象；对那些本身具备一定的素质与能力，但与现有工作资格不匹配而造成绩效不佳的员工，应及时进行工作轮换，调整安排到其他能够胜任的工作岗位。而对那些本身因个人不努力，消极怠工导致业绩不佳的员工，应予以淘汰。

三、绩效考核体系实施的组织保障

1、形成科学的人力资源管理机制

人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。牵引机制、激励机制、约束机制和竞争机制形成一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性处于激活状态，并不断得到能力和绩效的提升。

2、建设高绩效的组织文化

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响。而企业经营绩效好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。要成功实施绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须建设一种与企业的绩效管理制度相融和的企业文化。绩效管理是一种方法，企业文化是一种方向，高层管理者要将这两方面很好地结合起来，在工作中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。

3、构建学习型组织

构建学习型组织是绩考核体系得以实施的一项重要组织保证。构建成学习型组织的十大步骤：评估组织的学习情况；增进组织学习积极性；使学习持续发展；奖励冒险；使员工成为学习资源；把学习引入工作；通过学习描绘组织发展愿景；将组织愿景融入生活；系统思考；明确未来努力的方向。

【参考文献】

[1]中国企业绩效考核现状调查报告[EB/OL]，中国人力资源网biz.163.com，2005-1-13.

[2]唐翰岫、罗炜、唐元虎：企业整体绩效考评体系之研究[J]，科学管理研究，2000（6）.

[3]罗伯特·马希斯、约翰·杰克逊、赵曙明：人力资源管理（第九版）[M]，电子工业版社，2004.

加强企业绩效考核 篇12

一、当前高校图书馆开展临聘人员绩效考核工作的主要方式及其局限性

1.1临聘人员与正式教职工在考核形式上基本相同

当前,高校图书馆普遍会将临聘人员的考核工作与正式教职工考核工作同时进行。在考核指标设定方面,临聘人员与正式教职工区别不大。

在考核形式上,对待临聘人员与正式教职工的考核方式基本都会采用民主打分与部门领导评价相结合的方式,即在考核形式上二者基本相同。

1.2上述考核方式在加强临聘人员管理方面的局限性

目前,对高校图书馆一般行政工作进行全面量化管理的条件尚不十分成熟,考核标准大致分为“上、中、下”三级或“优秀、良好、一般、较差”四级,考核指标较为抽象、对考核结果的表述较为笼统,难以真正发现其工作薄弱环节,严重影响了考核结果的真实性与客观性。[1]同时,考虑到临聘人员普遍不具备职称、职务晋升资格,考核结果对其在本单位发展前景影响有限,更使得临聘人员对考核工作本身重视程度不足。

二、高校图书馆临聘人员与正式教职工考核的侧重点应有不同

高校聘用一定数量的临聘人员的好处包括:一是临聘人员不会占用事业单位编制名额,其工资报酬完全由本单位承担,在管理上具有较强的灵活性。二是临聘人员普遍工资待遇较低,有效减轻了用人单位财务压力。三是单位会与临聘人员签订的劳务合同期限普遍较短,对于无法适应工作需要的临聘人员,单位可以及时更换。实践证明,师生借阅咨询服务与公共秩序维护等技术含量较低且需要较多人力投入的工作基本可由临聘人员承担。

临聘人员与高校正式教职工相比具有自身特征,要求对二者在管理上应有所区分。首先,临聘人员不具有正式职工的身份,无法直接参与职称、职务的晋升,一定程度上会产生被排斥的心理。其次,临聘人员工资待遇相对正式教职工较低甚至有较大差距,难免产生所谓“同工不同酬”的情绪,该种心理情绪如果被带入工作必然不利于部门管理人员的工作。[2]第三,从全国就业形势出发,当前大学毕业生就业压力依然较大,高校图书馆临聘人员当中同样会出现学历较高的管理人员,他们对当前工作的满意度并不高,仅仅希望以此作为继续学习深造或选择就业的缓冲。

上述特征主要反映出临聘人员与正式教职工对当前工作状况的认知及对个人未来发展途径的不同。出于上述考虑,高校图书馆对临聘人员的绩效考核工作应与正式教职工有所区别,即通过提高考核工作的针对性一定程度上克服临聘人员的“不平衡心理”,提升其对本职工作的认知度。

三、关于加强高校图书馆临聘人员绩效考核工作的建议

加强高校图书馆临聘人员考核工作的目的,一方面是为了加强对临聘人员的管理力度,及时发现其工作不足并将不合格者予以替换。另一方面是为了通过考核工作的开展使临聘人员工作目标更加明确、提升其工作积极性与工作满意度。尤其在落实物质奖励方案的条件尚不成熟的情况下,以实现个人价值与群体认可为基本导向,建议在一下两个方面提升考核水平。

3.1加强绩效考核指标量化管理力度

普遍地看,高校图书馆一般将临聘人员的工作范围限制在借阅书库与公共阅览区,主要承担图书归类上架、师生借阅查询服务、维护公共阅览区学习秩序等工作,对上述工作的绩效考核指标在设定上大致可分为借阅服务管理、出勤率管理、公共秩序管理三个方面(如表1所示)。

2、在考核方式上由单向评价转变为自主评价与部门评价相结合

在考核过程中,包括相关临聘人员在内应至少三人(如部门主任及副主任在内)同时进行分值计算,取消原先由部门主任单方面评分改为考核者与被考核者同时进行,将个人自评与部门评价相结合,保证考核结果客观、公正。

3.3加快建立临聘人员岗位调动机制

根据亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论,人的需求自下而上分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求5个级别。临聘人员工资待遇相比于正式教职工较低且往往不具备与正式教职工在职称、职务晋升方面同台竞争的条件,在生理需求能够得到满足的条件下,对于安全需求、尊重需求具有较强的关注,这与麦克利兰需要理论对成就需要、权利需要与亲和需要的关注基本适应。[3]对于临聘人员,如何摆脱因其临聘身份带来的负面心理情绪,将他们与本部门主任所构建的近似于命令型群体改造为任务型群体甚至友谊型群体,需要及时建立完善临聘人员岗位调动机制,根据绩效考核结果择优任用,通过调动岗位赋予其一定管理权限或接受培训并从事技术性职务的机会实现临聘人员内心亲和需要的满足,对临聘人员实现自我价值认可具有重要作用。

四、小结

加强对高校图书馆临聘人员绩效考核工作,旨在通过提升量化考核水平提高临聘人员对考核结果的认可与对考核工作的重视,并以此为依据调动临聘人员的工作积极性,对实现高校图书馆全面及长远发展奠定基础。

摘要：临聘人员在高校图书馆教职工数量方面普遍占有较大比例,加强对临聘人员考核力度,是高校行政管理的重要组成部分,对图书馆有条不紊地落实工作任务具有重要意义。本文将根据笔者对高校图书馆实际考察结果,并结合个人对该项工作的一点认识,就如何提高对高校图书馆临聘人员考核工作的针对性提出建议。

关键词：高校图书馆,临聘人员,绩效考核

参考文献

[1]沈红.浅谈高校职工年度考核工作中存在的问题及对策[J].硅谷,2009,(2):147-148.

[2]张晓原.关于图书馆临聘人员管理与使用问题的探讨[J].图书馆,2013,(4):130-131.