企业绩效考核及改革

企业绩效考核及改革（共12篇）

企业绩效考核及改革 篇1

摘要：在企业的各个组成部门中, 人力资源管理是重要组成部分, 绩效考核作为人力资源管理的有效手段, 能够为人力资源管理提供管理高层决策是否正确有效、员工工作积极性、企业发展方向正确与否等准确信息。换句话说, 没有适合企业的绩效考核, 就不能及时发现企业存在的问题并予以纠正。本文阐述企业人力资源管理中的绩效考核地位和作用, 就绩效考核中存在的问题, 提出了相应的改革措施。

关键词：企业,绩效考核,存在问题,改革措施

0 引言

企业如何在在激烈的市场竞争中获得长远发展, 打开更为广阔的发展空间?这是始终困扰企业管理者的问题。就本文而言, 企业管理者要做好企业管理工作, 就一定要重视人力资源管理, 因为人资管理作为企业管理中重要组成部分, 能够提供管理高层决策是否正确有效员工工作积极性、企业发展方向正确与否等准确信息, 而人资管理中的绩效考核作为提升员工的积极性的有效措施, 直接促进了企业的健康发展。

1 人力资源管理的绩效考核在企业中的地位和作用

人力资源管理是否科学有效已经成为决定企业成功与发展的关键。绩效考核作为人力资源管理体系的重要组成部分, 可以为人力资源管理, 甚至企业管理提供详细有效的信息。没有绩效考核, 人力资源管理体系是不完善的, 因此, 绩效考核在企业人力资源管理中作用重大。只要在企业中, 甚至是在事业单位, 员工都会置身于绩效考核的环境和压力中。所以, 针对本企业成功有效的考核管理体系不仅是企业管理水平的体现, 可以提供员工的工作积极性, 还能激发员工的自身潜力, 从而促进企业价值效益的提高。具体来讲, 绩效考核在企业中的作用有几个方面:

1.1 人员选聘的重要依据

企业用人的原则是依才用人、扬长避短。如何判断员工在工作上的优缺点、个人能力、是否适合该岗位等, 从而根据员工的性格、能力分配到适合的岗位, 这就必须利用绩效考核对每位员工进行综合评定, 从而了解每个员工的性格、才能、专长、工作态度和工作能力等, 对员工的岗位进行调整。并且对员工的工作用绩效考核的方法做进一步的管理分析, 评价员工是否能融入新的工作环境、适应新的工作岗位、发挥个人能力、取得优异业绩。最终给员工最适合他的岗位, 发挥自己的能力, 达到人尽其才、才尽其用的目的。

1.2 员工晋升和调配的主要依据

企业通过绩效考核来了解现有员工的分配情况、岗位与员工的适应程度, 企业重大决策是否正确有效、企业发展方向是否正确等, 并通过绩效考核分析企业做出适当的人员调整、决策调整。作为人员晋升、企业战略调整的依据, 不能仅凭管理者的好恶做出决定, 这就要求绩效考核必须是公正客观的、适合该公司发展的。当某些员工表现突出, 能力已经超过了所在岗位的要求, 在严格的绩效考核制度中脱颖而出, 说明该员工可以胜任根据挑战性的岗位, 应该给于晋升加薪;另一些员工在绩效考核中, 表现为能力下降, 不能达到目前岗位的要求, 则应降职减薪, 安排能力匹配的人员在此岗位上;有些员工在进入企业之初, 由于人力资源管理部门对其不甚了解, 安排的岗位不能发挥员工的能力, 通过绩效考核对该员工做出综合评价后, 应当调整到合适的岗位。通过绩效考核, 进行人员调整, 企业的人力资源得到优化配置, 达到“能者上, 庸者下”、“物尽其用”的目的。

1.3 薪酬和奖励的依据

绩效考核是按酬分配的重要依据, 决定了员工的报酬。大多数企业采用岗位薪点工资浮动制。员工的工资的一部分是与企业绩效考核挂钩的, 年度考核或月度考核优秀者, 奖金会适度提高;考核不合格者, 奖金将会下调, 通过绩效考核实现了按劳分配的分配制度。

2 企业现行的绩效考核存在的问题

企业能否健康良性发展取决于企业高管对企业发展的顶层设计、战略目标的制定和措施的落实等。而企业战略目标的实践和企业管理措施的执行都需要员工的努力来实现。就目前而言, 企业管理人员没有意识到绩效考核体系对于公司发展的重要性, 没有从企业的战略高度和企业经营主旨去建立完善的考核体系, 从而推动绩效管理的施行。

2.1 管理者的主观意识

很多企业将绩效考核当作简单的一次性管理行为, 在制定考核指标时, 是几个领导开会讨论的结果, 没有征求员工意见, 没有与员工交流。这就容易造成考核标准与实际脱轨, 不能与企业的长期的战略目标结合, 员工对绩效考核产生反感情绪, 不能达到绩效考核促进企业的长期发展、激发员工工作积极性的目的。此外, 在绩效考核中没有对考核标准进行精确的量化, 使得考核过程中容易掺入管理者的主观心理, 会凭借过去的经验或先入为主的观念进行考核, 造成考核结果的偏颇。

2.2 考核标准单一

企业在制定绩效考核的时候没有全面考虑企业各个部门。尤其是对于企业中的职能部门和后勤部门, 他们在企业战略实施和企业效益贡献上是间接推动作用。由于工作性质的原因, 这些部门的某些工作无法量化, 在实际考核中没有明确的指标来考核这部分员工的工作情况, 出现员工工作积极性不高、工作流于形式等问题。这就要求人力资源管理部门不能用已有的绩效考核标准来衡量这些部门的工作, 应该制定适应这些部门的考核标准。

2.3 信息面狭窄

首先, 考核所用的指标数据来源于财务, 仅以财务数据为考核依据会导致企业过于重视短期利益, 滋生急功近利的思想和助长短期投机的行为, 不利于企业长远发展和长期战略目标的实现。其次, 绩效考核侧重于事后考核, 没有对业务前期工作进行评分考核。此外, 绩效考核只着眼于企业内部, 不重视与外界利益的关系。

3 企业绩效考核问题的解决方案

3.1 深入调研, 制定企业专属绩效考核标准

管理者在在制定考核标准之前做好工作分析, 要多与员工沟通, 让员工就自己工作岗位本身的特点提出绩效考核好的意见和建议。大多数企业设置了研发部门、市场销售、售后服务、采购部门等, 由于这些部门的工作性质不同, 如果企业制定统一的考核标准, 可能不符合各个部门的现实情况, 不利于调动工作积极性。企业可以采取问卷调查、访问等方式, 对相关部门的员工了解情况、听取意见, 加强了管理者与员工之间的沟通和了解, 对不同部门和职位制定不同的考核指标, 使制定的绩效考核标准能促进本公司发展。

3.2 绩效考核要结合企业战略目标

企业绩效考核的目的是通过提高员工工作积极性来达到促进企业长远发展, 实现企业预期的战略目标。各个部门的绩效目标应该以实现企业战略目标为基础, 以有利于企业长远发展为根本, 以促进企业效益的增长为主旨, 考虑全局, 与其他部门精诚合作, 并将与其他部门的合作列入考核标准内。因此, 人力资源部门制定的绩效考核一定要符合企业长远规划, 站在战略角度, 具有大局意识。

3.3 考核信息多元化

管理者应该多方面收集考核信息, 使考核信息多元化, 从不同方面对员工综合考察。企业不能只注重员工的销售业绩, 还要注重员工的工作方式, 防止急功近利的行为发生。有些企业的员工为了单一的销售指标和考核指标, 只注重销售业绩, 对后续服务不管不问, 引起客户的不满和纠纷, 最终使公司利益受损, 影响企业的长远发展。因此, 绩效考核制定中不仅要有目标导向, 也要体现职能导向的功能, 这样使员工即明确工作目标, 又规范工作方式。管理者可以在听取员工直接上级的考核评价后, 找到其相关的同事、下级或客户进行了解, 对员工全方位多角度的考察, 得到真实客观的考核信息。

4 绩效考核在人力资源管理的运用事例

以某公司2014 年度销售考核管理案例为例, 销售人员的劳动报酬是基础工资加绩效工资的组成方式, 其中基础工资1300 元/月, 按照每月出勤状况发放;绩效工资根据销售量、销售额和回款额计算, 共100 分, 其中销售量20 分、销售额30 分、回款额50 分。计算公式为:当月回款奖励提成=当月实际回款额* 表格中相应的提成比例。某月回款资金计划额=连续三个月累计发货额/3。资金占用天数=月末应收账款余额/当月资金回款额*30。销售人员每月按照实际资金回笼超过计划回笼部分的0.4%提成, 未完成计划部分按照0.2%处罚。

在这个例子中存在的问题是, 销售人员的提出比例与回款天数呈负相关性, 为了缩短当月回款天数, 提高提出比例, 销售人员往往在月底时不愿发货, 使发货多集中在月初, 这就使企业的生产、货物运输集中在月初, 而在月末相对清闲, 造成劳动分配、服务质量下降、货物发送错误等问题。于是, 该企业深入销售人员内部了解情况、积极听取意见和建议, 对考核标准进行了改进。考核标准改进后, 根据销售人员的月度发货计划制定出周发货计划, 对发货计划按周考核, 同时对大客户实行绿色通道, 中小客户严格按计划发货。同时修改了回款天数的计算方式, 将回款天数与月初应收账款余额挂钩, 即:回款天数=当月回款额/月初应收账款余额*30 天, 使当月发货额与当月考核提成比例脱钩, 这样来保证销售员按客户的实际要求发货, 而不是按照对自己考核有利的原则控制发货。

绩效考核在企业人力资源管理中起到十分重要的作用, 是人力资源管理的有效手段, 能够为人力资源管理提供管理高层决策是否正确有效、员工工作积极性、企业发展方向正确与否等准确信息。随着企业的发展, 现有的绩效考核方式可能不适应企业, 管理者应当及时发现其中问题, 找到解决策略, 这样即提高了企业员工的能力, 激发员工的工作积极性, 同时也提高了企业管理者的管理水平, 从而促进了企业的快速发展。

参考文献

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[5]李剑, 叶向峰.员工考核与薪酬管理[M].北京:企业管理出版社, 2005.

企业绩效考核及改革 篇2

摘要：销售人员在企业的经营活动中起着至关重要的作用，如何有效地管理与提升销售人员的工作绩效，是企业实现销售目标、获取经营利润的关键。本文以某电信黄页公司销售人员为研究对象，根据现代企业绩效管理理论，结合公司实际，对其绩效管理模式进行分析，并提出相应对策。

关键词：企业管理

某电信黄页公司作为第三产业部门，有着50多年的号簿出版历史。独立成立公司以来，其市场份额也一度达到80%以上，成为名副其实的垄断企业，然而随着市场经济的发展，尤其是网络经济的繁荣，在对传统纸质媒体冲击下，黄页市场极具萎缩，客户流失加剧。在残酷的现实面前，公司销售人员情绪低落、进取心不足，如何应对市场挑战，以及开发销售员的发展潜力，成为公司迫切需要解决的问题，也是本文关注的焦点。

该公司作为电信集团黄页信息有限公司的全资子公司，统一经营地区的黄页广告招商、编印、出版和发行。经过多年发展，目前公司已拥有员工130多人，下设五个分公司。其产品也由原先单一的黄页纸质产品向网络、LED显示屏、114号码百事通等综合传媒业务过渡。

一、绩效考核管理现状

销售人员在企业的经营活动中起着至关重要的作用。如何有效地管理与提升销售人员的工作绩效，是企业实现销售目标、获取经营利润的关键。通过建立科学、合理、有效的绩效管理体系，可以为销售人员明确工作方向和目标，帮助他们克服销售中的困难与障碍，提高他们的工作积极性，促使他们完成销售目标、提升工作绩效。

然而，目前很多企业对于销售人员缺少完善、统一、规范的绩效考核体系，与现代企业绩效管理的要求还存在着一定的差距。部分销售人员对企业的管理制度不满意，特别是绩效管理制度，原因是企业很难比较客观评价销售人员平时的工作表现，使得销售人员很难有培训、晋升的机会。企业对销售人员主要是考核销售结果，而对其他的指标不够重视。电信黄页苏州分公司在销售人员的绩效考核管理当中同样存在这样的问题。

1.指标设计不符合绩效多维性特征

一般来说，员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等三个方面的基本特征，而公司在设定考核指标时，运用单纯的销售指标，缺乏品质特征型及行为过程型的绩效考评体系，使得销售员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长远发展极为不利。销售员为完成销售指标，低价销售、模糊销售，致使客户投诉率、流失率居高不下。

2.关键绩效考核指标缺失

(1)成本(利润)指标缺失。企业的发展在于追求利润，没有利润其他问题都无从谈起，因此销售员的获利能力将作为绩效评估的重要依据。销售人员在两个方面影响着赢利：一是商品的销售价格，较高的价位能获取更高的利润;二是销售费用，同样的销售额、毛利，销售费用越低获利越高。

目前，公司销售人员为完成销售指标，不断将就客户的降价需求，而忽视产品自身的价值提升，致使产品单一销售，价格一降再降。

为维护客户关系，公司交往中有着正常的礼品往来。然而作为销售成本的一部分，目前公司礼品的管理处于无序状态，销售员为签单成功刻意向对方的经办人员赠送高规格的礼品，致使公司销售成本上升。

(2)到账率、客户投诉率考核未上升到应有的高度。目前黄页公司按照底薪加提成的方式给销售员发放薪酬，提成按照每月到账金额的7%当月结算，其余部分则依据销售员年底的增长率统一结算。对于未到账部分除扣发销售员佣金外未有任何的惩处措施，而黄页广告费采取的是电话费托收的方式收取，部分低端客户的广告金额由于数值小，客户可能未必留意，这也为业务员模糊销售留下了空间。

二、绩效考核方案设计

1.设计原则

(1)明确目标。通过绩效考评能够把销售员的工作标准与组织目标联系起来，把通过工作分析得到的指标与考核范围联系起来，即明确工作要求数量和质量。考核结果可以体现业务员的实际工作绩效水平。在进入考核期间，绩效考核体系能让业务员至销售管理人员明了公司对他们的业绩期望，从而让他们根据目标来调整自己的行为，以使两者更为协调，而非冲突。

(2)标准合理。所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行全面系统的考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评评价的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量。

(3)定性与定量相结合。对销售人员的绩效指标，应该从两个方面来考虑，对结果的关注和对过程行为的关注。为此，公司销售人员的绩效指标应由两部分组成，一是衡量工作结果的关键绩效指标;二是衡量行为、表现与素质的岗位绩效标准指标。这样就使得绩效指标形成了一套完整的体系，更全面地对销售人员作出评价。

2.利用客户关系图设计关键绩效指标

关键绩效指标简称为KPI，它是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。在企业中，无论是某一部门还是某个岗位的工作产出都会涉及一个或多个服务的对象，即所谓的客户，客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工对组织内部和外部的`工作产出。

3.关键绩效指标的设定

(1)定性指标。定性指标强调销售员的工作态度、销售技巧、客户关系的维护等，虽然这些指标并不直接体现为销售结果，但对销售结果确有着重要影响。我们不能想象一个不懂得沟通的销售员如何介绍自己的产品并最终达成交易。以上这些指标都将成为销售员平时考核的重要内容，并作为销售员培训与开发的直接依据。

国有企业绩效考核问题及对策分析 篇3

关键词：国有企业；绩效管理；绩效考核

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11015502

1绩效管理

多年来，在大量的研究文献中，绩效总是作为一个没有任何说明的概念被使用着，直到近十几年来，学术界才开始重视对绩效的内涵加以明确界定。本文认同Campbell等人的定义，即绩效不是活动的结果，而是活动本身，是人们实际做的、与组织目标有关的并且可以观察到的行动或行为，而且这些行为完全能由个体自身控制。对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中，离不开特定的组织战略和组织的目标；而对组织的绩效进行管理，也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的。

从心理学角度看，我们更多关注的是个体绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。

2国有企业绩效管理现状及存在问题

通过调查研究发现，国有企业的人事考核制度仍处于20世纪80年代到20世纪90年代初的水平。在这段时间里，我国推行改革开放的政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，出现了企业承包经营责任制，而大部分国企的人事考核正是以经营责任制为基础进行的。对承包人的考核以经济指标为主，以是否完成经营合同为准则，在选择经营者时，采用招标竞争、风险抵押的方式。承包人对企业员工考核按照岗位责任制，对职工的工作结果，包括工作和任务的完成情况、责任和义务的承担情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据。它有利于从物质利益上调动职工发展生产的积极性，提高企业的活力。然而像这样来考核员工，只会产生重结果轻能力、重现在轻将来的影响，而不利于后备人才的培养和发展，给企业带来隐患。

基于以上的分析和思考，我们认为当前国企在员工绩效考核方面主要存在以下几方面的问题：

2.1考核者缺乏考核技术与正确的态度 

对于新型的人力资源考核工作，国有企业考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。一方面，考核者未能掌握足够的新型考核技术，从而造成考核的偏差较大；另一方面，考核者由于人情方面与不负责任的问题，以至不能公平合理的进行考核工作。

2.2考核内容不全面，标准不明确 

国有企业人事考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全倾向，仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者价值观的影响，随意性大，尤其易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。

2.3缺乏绩效反馈制度 

企业中被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。结果，员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改变自己的工作。这样，在企业人事考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用。

2.4绩效考核结果的运用形式单一

绩效考核结果的运用，可以分为外在奖励和内在奖励。前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，后者包括员工对自己的奖励（如成就感）、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。但目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一。

3国外企业绩效管理的现行趋势

3.1注重个体行为的欧美绩效管理

受主流文化和一些其他因素影响，欧美地区企业绩效管理侧重于员工行为，并把绩效看作是一个个体能力和动力的函数。欧美国家大部分人认为组织是由个体构成，个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心进行。

具有代表性的是Compoll的观点，他将绩效归纳为：具体工作任务熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队绩效、监督管理或领导、管理或行政管理8个主要个体因素或组成部分的框架，显然，它们都是从个体出发，以个体为中心阐述，并涉及到个体差异为前提的个人智力、个性和能力。

3.2注重团体行为的日本绩效管理

日本企业绩效管理的根本目的是实现对组织宗旨、预期战略的贯彻和组织绩效的最优化，为达到目的日本人采用了与欧美人不大一样的做法。日本绩效管理的主体观念有：（1）权限的委让。主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理；（2）参与计划与沟通。让员工参与到计划制定中并发表意见，对其工作分配建立双向沟通；（3）信赖。主管人员应对员工采取充分信任的态度；（4）团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真地去做”的想法。

这是一种不同于欧美绩效管理的观念，以“收买人心”的方式增加了员工的积极性与主动性。权限的委让和信赖是出于一种对员工无条件信赖的考虑，虽然容易使无能者钻空子，但也扩大了能者的机会。团队的协作性强调整体感并从道德和意识形态来约束员工。

4关于我国国有企业绩效管理改进的建议

4.1企业上下要摒弃计划经济下形成的固有管理套路，充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的战略意义

绩效考核只不过是人力资源管理的一个环节。从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。为此，要效仿一些成功企业的做法，从绩效出发，再回归绩效，把绩效管理从辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面，人力资源的管理都围绕着绩效管理而开展。

4.2选择适合企业自身的考核方法

绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成良好的绩效考评文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。正确的做法是考核办法的选择应保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

4.3确定考核内容

确定考核内容要与企业文化和管理理念相一致，并且符合岗位特点和要求。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。同时，内容要有侧重，考评内容不可能涵盖其岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容，设计考评指标时要善于运用关键绩效指标（KPI）进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在岗位分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为 “重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产生歧异。其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为 5-8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如制作成 “优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。

4.4善于运用绩效考核结果，做好绩效沟通工作

进行考核的目的就是最大限度的激发员工的工作积极性，这就要求我们把考核结果进行实质性的落实，不要流于形式。不仅要将考核结果与工资和奖金挂钩，还应该从多方面对员工进行激励，包括职务升降、岗位调动和调配、员工培训和特别奖励，以期从全方位调动员工的工作热情，让更多的人由“要我工作”转变为“我要工作”。

另外，要做好绩效沟通工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，让员工知道自己现阶段的工作在哪些方面存在缺陷，应该向什么方向改进，并且共同制定今后工作改进的方案。

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企业绩效考核及改革 篇4

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1. 工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位, 绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大, 工作做得多的部门和岗位, 相应出错较多, 出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑, 并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面, 因此, 出现上述两种现象的这些部门和岗位员工, 得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了, 而受到的惩罚倒是相应增多, 一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来, 原本是想通过引入绩效考核, 强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识, 提升企业的整体素质和实力, 结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难, 产生了新的矛盾和对立情绪, 也导致员工抱怨不断, 管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退, 造成了消极的、负面的影响, 也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置, 影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1. 受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化, 很多考核指标都是定性的, 目标值和评分标准很难具体化, 不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2. 受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等, 在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色, 考核指标、目标值和权重的设定不好把握, 考核得分的可比性较差。

3. 受职能部门程序性工作的影响。通常情况下, 各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多, 程序繁琐, 而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少, 这些工作监控起来也比较难, 给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4. 受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法, 即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同, 对软性指标的评分自然也会不同, 有的手松, 有的手紧, 有的严, 有的松。

以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例, 它是一家集体企业, 独立法人, 既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用, 又拥有自身独立经营的其他业务。多年来, 他们一直以服务母体为主业, 其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此, 其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求, 实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广, 各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理, 相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题, 笔者认为, 绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程, 而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候, 未对职能部门岗位的工作特点深入探讨, 制定不适合的绩效考核方案, 必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点, 在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化, 同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一, 权重不好确定。所以, 如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重, 以便综合、全面地开展绩效考核, 是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务, 也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动, 其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下:

1. 工作环境相对比较稳定, 工作中程序化、事务性的工作比较多。

2. 定性的工作较多, 定量的工作较少。

3. 从事的虽然是管理岗位的工作, 但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4. 工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科 (室) 长这样的关键业绩指标进行反映, 主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点, 笔者认为, 对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中, 行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关, 同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关, 主要体现本职工作的完成情况;而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关, 是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题, 并通过对职能部门岗位特点的分析, 应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容, 制定如下绩效考核实施方案。

1. 确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的, 在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到, 所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理, 考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

(1) 职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知, 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系, 对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位, 而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为, 此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标 (也称工作标准) 考核, 因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位, 如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等, 而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核, 其主要特点:一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作;二是主要由他人以及自己评估得出的工作;三是可以考察长期性的工作;四是可以考察工作的过程;五是评价标准侧重行为化。

(2) 岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质, 采用岗位绩效标准指标, 其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标, 从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准, 设定的标准通常是一个范围;对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述, 分出等级, 如优秀、良好、合格、较差、差, 同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标:第一, 明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得, 根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书, 必须首先对岗位进行工作分析, 明确其职责。第二, 制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具, 是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外, 还应有相应的等级描述。第三, 确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的, 因此要根据各个指标的相对重要性, 确定每个指标的权重。第四, 确定评价主体。

2. 确定考核标准。前面已提到, 对于定量的工作结果指标, 在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑;而对于工作行为指标, 在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中, 不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映, 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为, 而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定, 必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下:第一, 收集工作中代表有效和无效工作行为 (绩效) 的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二, 设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类, 分成若干绩效维度。第三, 重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近, 该事件即可保留下来。第四, 评价关键事件。对关键事件评定, 确定他们所代表的绩效水平, 通常用7~9点法。第五, 最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列, 每个关键事件代表一种绩效水平, 每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3. 确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多, 这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系, 将系统分解为不同的要素, 并将这些要素划归不同层次, 从而客观上形成多层次的分析结构模型, 将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断, 得到其相对重要程度的比较标度, 建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量, 得到各层要素对上层某要素的重要性次序, 建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数, 对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和, 得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重, 从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型, 由专家评分建立判断矩阵, 计算层次排序, 进行一致性检验, 综合所有专家结果, 得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料, 根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4. 确定考核主体、考核周期, 签订绩效合同。对于职能部门岗位员工考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适, 这样能够从多个不同角度获取评估信息, 提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要, 周期过长无法准确反映被考核者的绩效;周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为, 对职能部门员工的考核工作每季度进行一次, 半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人 (上级主管) 与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议, 并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重, 并以此作为衡量受约人绩效, 决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据, 是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计, 对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中, 科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重, 是落实方案的重点, 也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。

总之, 一套好的绩效考核机制的建立, 除了方案的正确, 还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好, 不仅需要建立良好的绩效考核体系, 还必须做好一些相关的基础工作, 如组织保证是否有力, 特别是部门领导是否重视;是否建立各种相关配套制度;人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位;是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等, 都还需要继续进行深入的研究与探讨。

摘要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析, 同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

企业绩效考核及改革 篇5

系别：工商管理系

专业班级：工商管理专业1223班

姓名：何怡梅 学号：20803122316

一、员工绩效考核的研究现状

许多人力资源管理专家、学者都致力于提出一种具有普遍性及可操作性的绩效考核体系，但由于影响绩效考核的因素很多，所以截止目前还未建立一个行之有效的绩效考核体系。尽管如此，有关绩效考核的研究和应用仍然取得了一些进展：

1，绩效考核目的的模糊化和关键业绩指标的空泛化

由于大部分企业还处在事后考核的阶段，即当员工完成工作以后在进行绩效考核。并根据绩效考核的结果予以物质和精神的奖励和惩处。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对绩效考核谈虎色变。

许多人力资源环节衔接不上，只是提取的关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的模板和指标库生搬硬套。而没有根据企业现状进行深入分析，导致关键业绩指标具有普遍性，而不具有企业特征的针对性。由此必然导致考核结果失真，难以获得员工的支持。

2，绩效考核观测力度的形式化和管理到想选择的盲目化 由于绩效考核是等员工完成工作以后再进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的观测力度相当弱。

3，考核工具的随意化和考核方法的复杂化

考核工具必须根据企业特性，职业特性进行合理衡量和选择，不同的职位和不同的工作要求都应具有不同的考核工具。否则，会导致考核结果的不合理和不准确。

4，考核力度的片面化和考核结果应用的局限化

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽略对团队的考核，这是不科学的。绩效结果应用性很差，只单一与薪酬挂钩，是考核于形式。长此以往，导致员工对考核的不信任和冷淡，最终导致员工业绩不升反降。

二、企业员工绩效考核中存在困难

绩效考核是人力资源管理的一项主要职能，各企业处于积极探索的阶段。在绩效考核中往往会出现以下提及的问题，包括：对绩效考核体系认识不充分、考核制定的指标不科学、绩效考核信息沟通不畅。

1）对绩效考核体系认识不充分。许多企业存在认识层面的误区，认为绩效考核只单纯与HR（人力资源管理）部门有关，认为只要HR部门将这个工作做好就可以，故高层管理者对绩效考核未加以具体的指导，只单纯做出批示要实施绩效考核，故往往出现HR部门不能较好地与其他部门协调，有效地实施绩效管理体系。另外，只有管理者在绩效考核中发现问题，分析原因并加以改正，才能提高员工的绩效，同时，绩效考核结果也将用于岗位调整、提升等，而非单一的奖优罚劣。

2）考核制定的指标不科学。绩效考核时，需要设定绩效考核指标，需避免企业指标设定千篇一律。每个部门职能不同，工作性质也不相同，在设定指标时，应有针对性，否则考核结果的实用性、真实性、准确性和客观性难以保证。有效的绩效考核应围绕企业的核心价值观，对员工进行全面考核（如服务意识，工作绩效，团队合作及诚信等），并且设定各个指标时应符合SMART原则（具体可衡量，激励的，可达到，与公司及部门工作相关性的，可跟踪的）。

3）绩效考核信息沟通不顺畅。一些企业缺乏部门主与员工之间的沟通，使得在绩效考核中员工的参与率低。另外，绩效考核的周期也未合理地设定，导致了整个考核工作的有效性下降，考核结果难以令人信服，也达不到考核绩效的目的以及考核后预期的效果。

三、企业员工绩效考核改进对策

为了使绩效考核更加有效，企业应该针对具体情况具体分析，做到理论与实际相结合，使绩效考核真正的发挥作用。

1）正确对待绩效考核。首先从企业管理者的角度来说，要了解绩效考核的具体内容，以新的思维和理念来对待绩效考核，从而对绩效考核做出正确的指导，推动科学的绩效考核体系。对于绩效考核指标的制定需从高层着手：明确公司、各职能部门（季度/月度）工作目标及部门人力资源部门协助培训，确保员工目标符合原则，从而推动企业绩效发展对话体系，真正地发挥绩效考核的有效性。

另外企业管理者需从公司的利益出发，避免过于考虑人的因素，应站在一个正确的高度看待问题，在绩效考核中发现员工的亮点及可提高的空间，分析原因，找出具体的解决办法，激励先进，鼓励后进，从而提高员工绩效，使企业与员工达到双赢局面。同时在绩效考核中定期安排双向沟通，鼓励员工积极参与，使员工真正了解考核意义所在，尽量避免其在绩效考核中的不公平感及顾虑。

2）制定有效的考核方法。有效的考核方法关系到绩效考核是否公平、公正、客观。一般来讲，企业应采用全方位的绩效考核，也叫360度评定法，应该使上级、同级、下级，本身都成为评估者，这样会使考核更加公正，也使被评估者更加容易接受评估内容及自身需提高的方面。

企业绩效考核及改革 篇6

【摘要】绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分，在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面起着重要的作用。本文着重对我国企业目前在绩效考核中存在的问题及对策等方面进行分析。

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。它是人力资源开发与管理中非常重要的组成部分，是人力资源管理操作系统五大构成体系之一。绩效考核可为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，其结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

一、企业绩效考核中存在的问题

（一）考核的目的不明确，不知道为什么要考核

企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。

（二）考核方式简单，考核标准不科学，影响了考核效果

在人力资源绩效考核实践中，大多数企业仅仅采用上级对下属进行考核的形式，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和机会了解员工的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力做出细致的评估，导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会导致上下级关系趋于紧张。目前，多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面、非客观公正的判断，考核结果很难使被考核者信服。

（三）考核结果无反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

（四）对考核者缺乏监督机制

不受监督的权力注定有被滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。

（五）暗箱操作，考核过程形式化

许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。比如，一些企业平时根本没有考核，或平时考核不严格而仅仅在年终时由部门领导组成考核小组对部门成员进行考核，并且考核过程不公开。这样一来，员工会认为绩效考核只是一种形式而已，产生“平时干和不干一个样，干多干少一个样；领导说你行，你就行，说你不行，你就不行”的消极情绪，也没有人真正对绩效考核结果进行认真分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力和责任等方面得到切实提高。

二、提高绩效考核效果的对策

（一）明确绩效考核的目的及原则

绩效考核的主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系的可实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系的落实提供依据；为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。

绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。

（二）制定客观、明确的考核标准

考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在绩效考核中，要尽量采用具有客观性、与工作密切相关的考核标准，以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应该一致。绩效考核要客观，1.考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；2.确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；3.在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

（三）选择科学合理的考核方法

绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工的多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。一个好的考核方法还应具有普遍性，可以鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的态度开展考核工作。现行的考核方法很多，又各有利弊，如何选择适合本单位所需要的考核方法呢？笔者认为要从以下几方面加以衡量和鉴别：1.能体现组织目标和考核的目的；2.能对员工的工作起到正面引导和激励作用；3.能比较客观、公正地评价员工的工作；4.考核方法相对来说比较节约成本；5.考核方法实用性强，易于操作。

（四）澄清员工对绩效考核的模糊认识

绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处和短处，以扬长避短，进而有所改进和提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但也应该是一种双向的交互过程，考核者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，使双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。同时，还可以借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。

（五）让评价体系成为价值创造、分配体系的中介

企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长的正向机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要想真正在企业的价值创造中发挥出牵引和激发作用，就必须发挥好价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，还包括挑战性工作岗位的分配和职位的晋升等等。从现在的物质分配机制来看，主要有工资、资金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构上占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并交给有创造性、进取精神较强的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理的依据。

（六）公开化和及时反馈的原则

企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，并向全体员工公开，以吸引员工参加，而且在评估中要严格遵守这些规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。

（七）考核主体多样化

考核主体不应只限于被考核者的上级，应该多样化，可包括被考核者自己、被考核者的下属、被考核者的同事以及客户等，实行360度的全方位考核。但是在实际工作中，由于存在被考核者对自己评价过高、同事之间利害攸关、下属对上级不太了解、客户有其自身的利益等原因，考核质量可能不高。因此在考核时，可将上级对下级的考核结果赋予较高的权重，以提高考核的精确性。

（八）建立考核申诉制度

企业绩效考核及改革 篇7

关键词：预算管理,绩效考核,措施

在各个企业日常的运作管理中,预算管理及绩效考核的重要性不容小觑,能够对整个企业实行极为全面科学化的内部控制,有效促进企业的良好发展。为了进一步增强提升相关管理工作的效率及质量水平,对预算及绩效相关问题内容着重分析,其意义极为重大。

一、预算管理及绩效考核定义概述

(一)预算管理概念

预算管理即是指在企业发展中所明确的战略性目标引领之下,通过采用数量化的方式对其后期的发展目的状况进行描述。通过进行全面整体化的预算管理,对企业内部存在的所有资源进行优化配置,对运营、资本规划、财务等多个活动进行全面规划。预算管理属于新世纪发展中的一种极为新兴、先进的管理方式,在各大大小小企业中的应用极为广泛。但是如果在预算管理活动进行中,是完全脱离绩效及相关奖惩办法的,那么管理制度是无法真正做到贯彻落实的,企业员工的参与性也无法得到增强,管理活动的实施效果自然也就无法令人满意,或是进一步增加了企业的成本压力。因此,在预算管理活动进行中,其关键性内容便是科学有效的考核。

(二)绩效考核概念

绩效考核主要是指站在企业明确的发展目标角度之上,将绩效相关内容作为重点依据,通过采用极为全面整体性的考核方式,对公司内部职工的任务完成、职责履行状况进行合理且极为明确的评判。与此同时,再将这些评价的具体结果情况告知相关部门及内部员工。任何一个科学有效的绩效考核体系是不能缺少明确考核标准而独立存在着的,且此标准需具备较强的清晰、具体、明确性,同时也需具备公开、透明性。所以,在绩效考核活动中,相关评判标准的重要性极强。

二、预算管理绩效考核的重要性

(一)提升预算管理水准的重要方式

预算管理工作中的内容为预算活动中所涉及到的执行、控制及考核等,在相关执行活动中,企业通常是将整个管理目标进行一一细分,将各个小目标落实于各部门及员工身上。对预算指标进行分析研究,对工作人员的业绩状况进行科学评定及调控,尽可能地缩小预算目标与实际达成间存在的差距。预算管理考核能够在对预算目标执行状况正确评判的同时,为后期改进完善工作的进行提供基础帮助。

(二)资源优化配置的需要

预算管理活动主要是对企业内部存在资源进行科学分配及协调,从而实现最大化的资源利用。而绩效考核则是指对相关职责权限进行明确,对各项活动的流程环节逐一进行分解,对重要指标进行量化,通过对员工业绩评价状况及时反馈的方式,对企业资源利用效果进行科学衡量评定,及时找出其中存在偏差及问题,进一步改进完善。

(三)促进企业可持续发展的重要方式

企业中的预算管理活动进行的基础为先前所制定的战略发展目标,而绩效考核则是在目标及战略均确保一致的基础上进行的。预算管理活动可以说是战略目标的具有化实施。绩效考核是站在全局整体的角度上对企业员工的业绩表现状况进行总体性的评判,对其过程与结果,整体与局部利益之间的存在关系科学平衡,进一步促进企业自身的良好健康发展。

三、企业预算管理及绩效考核效率的提升策略

(一)实现预算管理与绩效考核的两相结合

第一,企业经营资金的预算管理。每个企业的总资金预算是由各指标细化资金预算所组成的,各承包单位依照资金预算目标进行业务收支活动,并统一到达财务部进行业务的结算。在企业的资金预算管理中,相关财务部门需在结算业务进行中,务必做到严格规范。对于一些未办理预算或是无余额的收支业务拒绝办理。

第二,标准化预算方式的制定明确。财务部依照市场销售预测资料进行企业预算管理目标的制定明确,之后将其上报给上级管理部门进行审核通过。标准化预算方式的明确制定能够帮助企业对其内部的预算及绩效管理机制实行较为科学全面的改进完善,进一步促进企业在未来的良好发展。

第三,依照流程进行相关预算管理工作。对相关凭证记录、制度进一步的改进完善。对企业的相关运行规划及成本明确标准进一步的落实执行,在必要情况下还需进行监控。企业的相关管理部门需对预算工作中存在的不足进行较为科学及全面的分析研究,及时发现处理其中存在的不足之处,有效增强预算工作的科学、合理及正确性,不断修正季度管理目标。

(二)健全完善预算管理绩效考核体系

企业绩效考核体系的健全完善需将预算管理作为核心重点。预算管理目标的制定是一个重复循环的过程,多次由上至下,由下至上。在预算目标制定中需做到从实际状况出发,量力而行,避免出现过于夸大或是过于局限化的预算,从而有效确保预算与企业发展状况相符,为促进企业良好发展提供帮助。预算管理工作进行中,需时刻依照分析企业实际状况进行相关目标的调整,尽可能地缩小预算与实际发展状况之间存在的差距。预算管理活动中的各项财务数据信息应作为绩效考核中的一部分主要内容,对其进行科学考核,分析最终结果,对考核中存在的问题不足进行改善。

(三)绩效考核信息反馈平台的建立完善

为了进一步促进企业的良好运行,需在其中进行员工与部门、部门与部门之间信息沟通交流机制的有效建立,从而更好地实现相关信息的横、纵向全面通畅。进一步确保预算、绩效管理工作中存在的不足之处能够得到较为及时、及妥善的处理。与此同时还可进一步激发企业职工绩效考核参与积极性,提出考核体系内部存在问题、缺陷不足,督促相关管理部门对存在问题及时妥善的解决,真正将绩效考核考核落实到底。

(四)建立以绩效为基础的评价体系

建立一个以绩效为基础,极富企业适应性的评价体系具有极为重要的意义。在相关制度制定中,企业需将自身实际发展状况作为出发点,进行内部绩效考核系统的建立,对其进行科学有效的诊断考评。对企业员工日常工作绩效状况进行科学评定,并将其具体情况信息进行有效反馈,能够帮助进一步激发企业职工的工作积极性,更为快速的培养出专业化的优良工作团队,为企业未来发展提供助力。

(五)健全完善奖惩制度,增强考核效果

企业需对绩效考核结果进行分析研究,进一步实施落实相关奖惩制度。对企业员工工作中存在的不良作风进行有效制约,提升其工作积极性。绩效管理工作中需对企业运行中存在的不足问题及时找出,充分发挥其人力资源的功能作用。健全完善奖惩制度,能够有效增强企业员工自主能动性,增强考核成效,提升其自我管理能力。

四、结束语

在企业进行全面预算管理时,相关的绩效考核机制得以建立,且能够尽快进入至预算管理中。在大部分企业的运行发展中,预算是指对其未来发展的一个合理设想,绩效在其中所占的位置则是为预算管理的顺利实施提供帮助。对预算管理、绩效考核相关内容问题进行分析研究,进一步提升其工作效率及质量水准,能够帮助有效促进企业今后的良好发展。

参考文献

[1]刘艳.浅析企业全面预算管理与绩效考核的协同共建[J].财经界,2014,(21):67-69

[2]蒋永珺.浅谈电力企业预算管理的绩效考核[J].现代商业,2013,(30):132-133

企业绩效考核及改革 篇8

1 建筑企业绩效考核体系现状分析

1.1 绩效考核目的不明确, 考核定位不清晰

目前建筑企业对于考核的意义还很模糊, 考核形式化, 考核结束结果不能被充分利用, 绩效考核只是用来检查企业的员工过去工作完成额情况, 没有使员工实现绩效提升, 在浪费企业资源的同时也失去了考核的意义。

企业的绩效管理计划和企业的战略目标定位没有良好衔接, 在制定绩效考核体系的时候并没有将其与自己的战略目标相联系。

1.2 绩效指标单一

考核指标制定的不具体, 也不全面, 考核标准笼统, 无法根据具体的明细标准进行评价, 造成考核争议, 员工难以信服。考核指标过于单一, 缺乏对一些软性指标的考核, 忽视对关键考核指标的约束。

1.3 考核体系针对性不足

在进行绩效考核时对不同的岗位使用千篇一律的考核方法, 造成较大的考核标准与工作职能偏差, 当有事故发生的时候, 形成责任推脱的现象。

1.4 不合理的考核周期

大部分建筑企业的考核周期都是一年一次, 考核周期设置的不灵活, 没有与建筑企业的特点联系起来考虑。

1.5 考核者与被考核者对绩效考核的错误认识

绩效考核是为获得更高的业绩水平而使用的一种手段, 但现实情况中绩效考核只用来评价员工过去的工作情况, 作为评定工资水平、淘汰绩效低下员工的依据, 不考虑员工的处境、发展等问题。考核者会认为考核对自己来说就是一个被监视的过程, 缺乏安全感, 认为自己没有被尊重, 从而产生抵触的心理, 使考核遇阻。

1.6 考核过程缺乏沟通

考核者与被考核者之间缺乏沟通, 就会出现被考核者对考核管理的误解, 导致他们对绩效考核的参与度底下, 满意度不高, 影响他们对待自己工作的情绪和态度。

在绩效考核工作完成以后, 被考核者不知道整个考核情况, 也不清楚自己的绩效状况, 也就无法清楚的对自己的工作进行改进提高, 这是绩效考核的目的也就并未实现。

2 绩效考核体系的设计模型

绩效考核体系设计的主要理论有关键绩效指标、平衡计分卡以及目标管理。

2.1 关键绩效指标 (KPI∶Key Process Indication)

关键绩效指标是通过对公司及组织运作过程中关键的成功要素进行提炼、分析和归纳, 把企业的战略目标分解为可操作的远景工作目标的工具, 使部门主管明确部门的主要责任, 以此为基础明确部门员工的业绩衡量指标。

2.2 目标管理

是指在企业个体职工的积极参与下, 自上而下地确定工作目标, 并在工作中实行“自我控制”, 自下而上地保证目标实现的以目标为导向的一种管理办法。

2.3 平衡计分卡 (BSC∶Balanced Score Card)

围绕企业的战略目标, 利用BSC可以从财务、内部过程、顾客、学习成长这四个维度对企进行全面的测评, 而这四个维度也不是完全独立而是紧密联系的, 其构成如图1所示。

3 完善企业绩效考核体系的对应思路

企业想要设计一个科学有效的绩效考评体系应该将三种方法结合起来。即以平衡计分卡作为绩效考核体系设计的框架, 以KPI与目标管理的结合作为具体考核指标的的设计方法, 最终形成一个完整的绩效考核体系[2]。

平衡记分卡可以分析与被考评的人员的比较全面的相关的考核指标。KPI则可以在结合企业实际情况的同时将绩效指标与被考核者的岗位业绩相结合, 有效选取出对其业绩影响较大的关键性指标;在选取关键性指标的时候也要依据企业战略目标层层分解出的岗位目标, 并根据岗位目标的要求制定被考核人员的考核要求和评价的标准且对各项指标的权重进行明确。

3.1 绩效考核体系设计的原则

(1) 立足建筑业自身的行业特点, 制定科学的考核评价指标。

(2) 制定全面的绩效考核指标。设计的绩效考核指标之间能够达成良好的互补, 从而整个指标体系能够满足对考核因素的全面的考察。

(3) 实现民主参与。绩效考核是对人的考核, 让企业内的员工真正民主的参与进来, 才能更好的实现绩效考核的公平性、公开性、公正性以及客观性, 才能达到发挥绩效考核的引导和激励的作用。

(4) 以优秀的企业文化作为导向。优秀的企业文化能够推动企业员工个人目标与企业战略目标的一致性, 能在企业内营造积极良好的工作氛围和进步环境。

3.2 绩效考核体系的设计方法

3.2.1 作为绩效考核体系基本框架的平衡计分卡

平衡计分卡是从财务角度、顾客角度、内部经营过程的角度和学习与成长这四个角度来关注企业绩效的。

(1) 财务角度:财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献[1]。建筑企业应该注意的是自己市场占有额的成都以及财务成本支出的控制或者减少, 提高企业盈利能力和资产投资的回报率。

(2) 顾客角度:客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略, 创造出理想的企业财务上的回报。建筑企业应该注意提高客户满意度、客户保持率和客户获得率等, 在企业投资成本和收益的权衡下为客户提高满意的建筑。

(3) 内部经营过程角度:这一层面对于吸引和留住目标细分市场的客户, 对满足股东的财务回报的期望有重要的意义。建筑企业应整合资源, 提高工作效率, 提出可以吸引客户扩大市场的创意, 为自己的建筑添彩。

(4) 学习与成长角度:它是企业想要实现长期的成长和成功的最关键的因素。建筑企业应关注员工的成长, 进行专业知识、技术的培训, 进行思想创新的培养, 提高员工工作的熟练度不断提高工作效率。

3.2.2 KPI指标设计

在依据企业和部门的战略规划的基础上, 与岗位目标管理要求相结合, 选择关键性的具有可操作性的可量化的关键性指标, 并设定目标。建筑企业在设定企业关键性绩效指标的时候要根据企业自身的具体情况而定。

(1) KPI体系的建立。形成一个完整的KPI体系是需要包括企业的KPI指标、部门KPI指标与员工KPI指标组合而成的。

企业可以通过召开企业会议利用头脑风暴发和“鱼骨图”法确定企业先行的业务重心, 再找出这些业务重心的关键绩效指标。

部门KPI的确定则来源于企业KPI, 部门主管依据已确立的企业KPI设立部门KPI, 对相对应的部门的KPI再次进行细分, 确定关键要素目标, 确定出部门自身明确的关键绩效目标。

员工KPI的设立则来源于基于部门KPI的又一次分解, 细分出对应于具体员工的任务、责任、目标, 确定岗位的KPI。

(2) KPI体系的建立原则。确立关键绩效指标的过程中要重视SMART原则。

S即Specific具体的, 要求确立的考核指标是具体的, 而非笼统的;M即Measurable, 可度量指的是绩效考核指标是可量化或者行为化的, 我们是可以获得验证这些指标所需要的数据或者信息的;A即Attainable可实现的, 要求设立目标要避免过高或者过低, 是可以通过努力实现的;R即Relevant具有关联性的, 指的是绩效指标的关联性, 最终与公司目标相结合的;T即Time bound有时限的, 完成绩效指标有具体的期限。

3.3 绩效考核指标的权重分配

指标在整体评价中的相对重要的程度即这一指标的权重。权重的大小反映了企业各项工作的难度、重点及在资源投入上的差别。

指标确定的数量一般控制在4~8个之间, 如果过多, 会造成重点不如出、考核指标重叠的现象, 分散注意力, 造成资源的浪费;每个指标的权重一般不会超过30%, 设定的权重过高会导致员工考核风险的过度集中;每个指标的权重一般不低于5%。如果权重设置的过低, 会造成被考核者对其的忽略;权重的百分之一般是取5的整倍数, 这样有利于简化考核结果的计算的难度。

3.4 建立评价标准

(1) 在建立考核的评价标准是我们首先要注意标准的确立是基于工作岗位而非工作的人;

(2) 我们设定的评价的标准是人为的可以实现的, 这样才能充分调动员工的积极性;

(3) 标准是可以被衡量的。我们最后要落实到考核的结果上去, 我们设立的标准越具体, 可测量性就越高, 结果就越准确;

(4) 我们的评价的标准时经过民主参与制定的。员工感受到自己的民主权力, 对于自主参与设定的评价标准的参与度和满意度就越高, 就越利于考评体系的实施。

(5) 评价标准不是一成不变的。企业所处的环境不是静止的, 企业的评价标准应当依据企业内外部环境的变化适时作出恰当的调整。

4 绩效考核过程中的沟通环节十分重要

在考核过程中, 考核者与被考核者是需要经常进行有效的互动交流的。沟通有利于使考核者与被考核者双方在考核过程中及时解决遇到的矛盾、问题、分歧和意见。考核者可以依据沟通的过程发现绩效考核体系的不足, 提出改进完善的方法;被考核者可以依据考核过程中的沟通及时了解自己的岗位目标的完成进度, 了解管理者对自己的看法和评价, 也了解自己需要改进和提高的地方。企业也要重视对绩效考核相关内容在企业内的宣传培训, 这也相当于一个有效的沟通过程。

5 结语

随着现代经济市场日益激烈的竞争, 建筑企业应该面对自己在人力资源管理中绩效考核方面面临的问题, 及时的革新现代管理理念, 完善一套立足于企业自身特点和战略目标的绩效考核体系, 充分激发企业员工的潜能, 规范企业的制度, 实现企业的可持续发展, 将实现员工个人价值与实现企业战略目标相结合, 激活企业的生命力, 提高企业的竞争力。

参考文献

企业绩效考核及改革 篇9

一、企业绩效考核的现状

1. 绩效考核方法过于简单。

当前国内企业在日常的绩效考核通常都应用在考勤当中, 在进行年终奖励核算的时候一般只会考虑领导层的意见, 完全没有考虑到基层员工的建议, 并且考核小组的人员组成过于随意, 导致这些考核人员时常做出一些主观性的判断。

2. 绩效考核过程形式化。

针对绩效考核进程的监管工作, 以及考核完成以后的绩效改进工作力度存在不足, 考核进程流于表面形式, 同时对于致使绩效不好的因素没有提出对应的改进措施, 大部分企业绩效考核进程的管理工作主观性过强, 没有达到对员工的激励作用。

3. 企业绩效考核内容单一。

国内大多数企业当中绩效考核的内容没有形成一套能够多元化考核员工的体系, 没有将工作态度、工作成绩, 以及工作行为等重要因素归纳到考核体系当中, 当然也就无法形成多元化的激励机制, 导致绩效考核制度过于单一, 完全不能发挥绩效考核的基本作用。

二、解决绩效考核中存在问题的措施

1. 企业绩效考核要明确责任。

企业负责绩效考核的工作人员自身的职责, 以及要承受的基本义务是无法分开的, 拥有高素质的绩效考核人才可以为企业带来巨大的经济利益。企业所有的员工为企业做出的贡献是透明的, 然而企业当中每个员工自身付出的努力却是隐性的, 这就需要优秀的考核人员去发现他们的努力, 从而实现绩效考核的激励性。企业应当组织安排绩效考核人员参与培训, 不仅要培养他们在绩效考核方面的专业知识, 同时还要培养他们对于企业的责任感, 从而保障企业绩效考核体系的系统与完整。

2. 企业的考核指标设计。

一方面要针对进程实施绩效考核;另一方面则是要对结果实施绩效考核。指标设计的原则必须与企业实际情况符合, 并且必须遵循一定的原则, 企业对于员工的考核指标不仅要针对成绩, 同时也要包含行为准则等方面的内容。设计应当根据企业的情况, 以及团队的需求进行对应的调整, 并且将推动企业实现经济效益作为前提。

3. 绩效评估人员的选择。

由于企业中员工自身的行为难以评估, 绩效考核的工作人员难免会掺杂自身的感情因素, 导致绩效考核要想实现公平公正的难度非常大, 所以在选择评估人员的时候必须要慎重, 评估人员应当跟评估的团队不存在任何关系或者利益冲突, 才能在一定程度上保证评估的客观性、公平性。

4. 实施持续有效的交流。

(1) 企业在实施绩效考核制度以前应当先向员工进行对应的宣传, 从而解除管理层, 以及员工对于绩效考核存在的误区, 赢得员工的理解和支持; (2) 在绩效考核指标与绩效目标构建的阶段, 应当加强员工与管理者之间的交流。绩效的指标与目标必须要得到员工的认可, 不然就难以实施。管理人员还应当与员工共同明确绩效评估的模式、需要的支持, 以及完成目标的方法等; (3) 加强绩效考核实施阶段的交流。基层员工只有获得管理人员的帮助才能够更好地完成目标, 在绩效考核制度实施阶段交流的目的在于促进员工完成绩效考核的目标; (4) 绩效反馈阶段的交流, 在实施绩效考核以后, 管理人员应当对员工这一阶段的工作进行总结, 获得员工对于考核结果的认可。

三、结语

企业的绩效考核是一项艰巨复杂的工作, 实施绩效考核出现一些问题是在所难免的, 关键在于要能够对问题进行认真的分析, 找出问题的根源并有针对性地采取措施来解决这些问题, 从而充分发挥出绩效考核在促进企业战略目标达成、激励员工、促进企业绩效改进和提升企业核心竞争力中的巨大作用。

参考文献

[1]赵继会.我国企业绩效考评中存在的问题及解决对策[J].全国商情 (理论研究) , 2011, (06) .

企业绩效考核及改革 篇10

一、绩效考核的现状及存在问题

绩效考核是企业通过系统的方法、原理对被考核者 (单位或个人) 在一定时期内工作的效果进行评估的一个过程, 即对被考核者在一定时期内的工作内容通过量化考核, 按照对应的数据体系进行评价和分析。绩效考核最终目的有两个:一是管理性目的, 即以考核结果为依据, 将变动薪酬按“多劳多得、按劳分配的原则进行分配, 以增强被考核者的主动性与积极性;同时对于管理层理顺各个部门的关系和业务发展方向起到一定的指导性;二是发展性目的, 即通过考核, 可以及时发现实际工作和管理中存在的一些问题, 及时反馈、及时整改, 对于促进各部门的工作及确定今后的发展方向具有较好的帮助作用。笔者在对基层单位绩效考核的长期实践中, 发现主要存在以下一些阻碍绩效考核工作的因素:

1. 考核过程及考核目的不明确

在实际考核过程中, 很多考核者往往漠视考核是一个评价过程, 把考核过程与考核发展的最终目的混同起来, 强调考核是以指导工作为主, 淡化考核评价, 表现为部分考核者对考核过程中检查出的问题不按考核标准进行评分, 在评分问题上出现宽大效应, 使考核评价结果出现偏差。同时, 由于薪酬关系到被考核者的直接利益, 在具体考核过程中, 被考核者在很大程度上将考核与扣分等同, 认为考核就是扣分, 扣分就是扣钱, 考核的管理目的尤为凸显, 从而在实际考核过程中, 被考核者往往对考核有抵触情绪, 不愿很好地予以配合, 因此不能更加彻底地找出被考核者存在的问题, 最终影响考核的效果。导致上述情况的根本原因是绩效考核管理部门, 甚至一些管理层对于绩效考核的目的没有很好地定位, 同时也反映出对于绩效考核的制度、意义宣传不够到位。

2. 考核标准设定不科学

绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分, 在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面起着重要作用。要充分发挥绩效考核的作用, 考核标准的设定必须结合单位发展目标与实际, 做到科学、合理。从目前基层的绩效考核情况来看, 部分考核标准设置得过于笼统, 缺乏具体的可操作性。例:某部门对下属单位某项考核指标描述为:基础资料填写不规范扣1-5分。考核标准的不具体直接影响到评估效果, 甚至有时候由于制定的标准具有一定的弹性, 考核者对被考核者实施具体量化打分考核时, 被考核者与考核者会因为扣分多少进行讨价还价, 造成考核成绩不能正常地体现被考核者的工作水平, 考核失去了衡量被考核者工作效果的作用, 使管理层无法做出正常、合理的判断, 考核的实质意义明显受到制约。

3. 考核者业务水平及个人特质差异导致考核结果存在差异

因参与绩效考核的考核者业务水平存在一定的差异, 对同一工作要求的标准也有所不同, 因此, 实际考核中对于标准的执行经常会出现一定的偏差。同时, 由于考核者个人特质的不同, 对待绩效考核的态度也迥然不同, 很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右, 在查出问题后不按标准进行扣分, 甚至有的考核者在考核中根据个人与被考核者日常关系、印象的好恶进行评分, 对日常关系好、印象好的被考核者在查出问题后象征地扣分甚至不扣分, 反之则按标准甚至超标准扣分。这种由于考核者业务水平或个人特质不同形成的考核结果往往无法得出真实的结论, 也无法更好地体现被考核者的工作业绩, 从而使考核的质量大打折扣。

需要指出的是, 在考核结束后, 部分考核者与被考核者对认为考核结束了就什么事都没有了, 思想上松懈下来, 对考核过程中存在的问题监督整改力度不够, 到下次考核时同样的问题屡现, 从而使得考核的持续改进作用不能得到很好发挥。所有的这些现状和问题制约着绩效考核的效果, 使得考核结果失去原有的真实性与有效性, 造成决策层在管理工作中无法准确地做出判断, 使企业单位或个人的发展受阻。

二、解决问题的对策浅析

绩效考核工作是一个需要根据单位实际情况长期摸索, 不断对考核方法进行改进和完善的过程, 在此期间总是不可避免地存在这样或那样的问题。因此, 笔者认为基层单位在绩效考核时, 被考核者应全面、客观、公正地对被考评者的工作业绩进行评价, 同时要进行必要的考核知识培训, 以减小考核过程中的偏差, 使考核结果的真实性与效性最大化。对以上分析的考核过程中存在的问题提出以下几点应对建议, 以逐步促进绩效考核工作的改进和完善。

1. 明确考核目的, 统一考核思想

(1) 以绩效考核理论知识及各级考核办法为理论学习内容, 加强单位全员的考核知识培训学习, 使单位全员从思想上认识并接受绩效考核, 形成对绩效考核工作的正确看法, 淡化考核的管理性目的, 强调考核的发展性目的, 使考核者和被考核者明白, 绩效考核的目的不是为了扣分, 而是以这种方式为管理手段, 真实地找到被考核者存在的不足, 及时地发现并整改存在的问题, 保证各项工作持续平稳发展, 使得被考核者能够顺利地实现工作目标。

(2) 加强考核者政治理论学习, 增强考核者的责任感, 在考核过程中统一思想, 减少考核过程中情感因素对考核工作的影响, 降低正宽大效应与负宽大效应的危害, 使考核数据的提取更加真实有效, 为领导的决策提供真实有效的数据。为各单位下一步工作计划的制订与实施提供可靠依据。

2. 制定科学合理的绩效考核标准

考核项目的编制应与被考核者的具体工作内容及发展目标相结合, 对工作效果的评价标准应符合实际并量化, 不能模棱两可, 表意不清。例:某部门对下属单位某项考核评价标准描述为:基础资料填写出现一处涂改扣1分、一项填写不真实扣1分等。在考核时, 坚持按标准进行硬性扣分, 真实评价。

3. 加强考核者的业务培训, 提高业务水平

日常工作中, 加强考核者对专业知识的学习, 提升考核人员业务水平, 在考核过程中选择责任心强, 专业技术水平高的工作人员组成考核组对被考核者进行考核, 以减少因专业水平不高造成检查水平不够标准的现象发生, 使检查考核能真正达到发现问题的目的, 使被考核者各项工作有标准, 发展更有方向。

4. 加强对考核过程中发现问题的整改力度

考核的最终目的是发现问题, 整改问题, 以促使单位各项工作持续改进, 为全面完成各项任务打下良好的基础。因此, 在考核结束后, 被考核者应对考核检查中发现的问题列出整改计划, 由专人负责, 在规定的时限内进行整改, 并将整改后的结果报相关部门, 相关部门考核人员对整改结果进行复查, 直致达到标准为止, 充分发挥考核的持续改进作用, 以促进被考核者今后工作的顺利开展。

三、结论与认识

通过近几年基层单位的绩效考核工作, 总结出了考核工作中出现的主要问题, 对存在的问题进行了进一步的分析, 为今后考核工作的顺利开展提供了相应的应对参考, 为进一步做好绩效考核工作, 为单位全面完成各项工作任务打下了良好的基础。

摘要：绩效考核作为企业绩效管理的一个重要手段, 位置越来越显重要。而基层单位作为企业的单元, 经营绩效的好坏直接影响着企业的经营绩效, 如何做好基层单位绩效考核工作是各单位长期以来研究的一个课题。本文从基层单位绩效考核中常出现的一些问题进行分析, 提出绩效考核对策, 以供各单位参考借鉴。

关键词：基层单位,绩效考核,困境,对策

参考文献

[1]郭海霞刘萍:浅析企业绩效考核方案实施的保障体系.商场现代化, 2009年8期.

[2]祁凤鸾宋彬雷将国王磊:浅析企业绩效考核方案实施的保障体系.现代企业文化, 2009年8期.

[3]熊平:浅谈绩效考核在现代企业人力资源管理工作中的作用.现代经济信息, 2010年4期.

[4]姚利:浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策.商场现代化, 2009年26期.

企业绩效考核及改革 篇11

关键词：绩效考核；困境；对策

作者简介：刘灿（1984-），女，湖北十堰人，湖北省电力公司信息通信中心，工程师。（湖北武汉430077）

中图分类号：F272     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0035-02

当前正值国网公司构建“三集五大”体系，全力加快“两个转变”之际，精细化管理成为电力企业努力实现的目标之一。转变传统管理模式，全面建立现代企业经营管理机制，实现由具有行政管理权限的组织向以提供优质服务为目标的服务型企业转变，由依靠物质资源向依靠人力资源发展的跨越。要实现上述转变和跨越，就必须创新管理体制，建立完善人力资源管理体制，通过实施目标管理，不断优化人才结构，提升人员素质。

实施目标管理，绩效考核是关键。能否客观公正地反映员工工作实效，奖优惩劣，从而整体推动公司效能的提升，关系到整个目标管理体系的成效。

一、电力企业深化绩效考核应用的意义

深化完善绩效考核应用是建立现代企业管理制度的基础。在电力企业内部建立完善绩效管理体制，对电力企业及其员工的发展具有重要意义。

1.电力企业实现“两个转变”、建设“一强三优”现代企业的前提

国网公司提出加快“两个转变”，建设“一强三优”现代企业，是在对自身发展深入思考、认真审视的基础上提出的，是电力企业发展的战略远景目标。而这一远景目标的实现需要分解落实到每个员工身上，员工的绩效将直接影响整体目标的达成。通过绩效考核来促进员工改进提升绩效，以局部的改良带动整体的提升，以量的改变来实现质的飞越。

2.企业员工实现自身发展，追求自我超越的强劲动力

实践证明，只有建设学习型组织才能实现企业持续健康发展。彼得·圣吉在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》写到：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局。”[1]而促使企业向学习型组织迈进，不仅源自于外在环境变化与竞争带来的压力，还来自于员工追求卓越、努力超越的动力。深化绩效考核应用，将员工工作绩效与个人成长发展有机结合起来，不断激励员工通过学习培训提升技能绩效，通过绩效考核，重新审视自我，不断获取企业发展所需要的各种能力，实现自我超越。

3.实现企业发展与员工自我发展相统一的重要途径

企业发展依赖于员工自我发展，员工自我发展需要以企业发展为前提。绩效考核能够有效整合员工个人发展，使员工个人发展符合企业发展战略需要。企业通过绩效考核，真实客观地鉴定员工工作绩效，并根据考核结果及企业发展需要对员工职业生涯做合理规划，员工也可以有效利用企业所提供的各种资源与培训，在学习型组织文化的熏陶下，不断接受掌握新知识、新技能，从而为今后职业发展打下更加坚实的基础。因而，绩效考核的深化应用是实现企业发展与员工自我发展相结合的重要途径。

二、电力企业深化应用绩效考核所面临的困境

虽然绩效考核的深化应用对于电力企业的发展有着十分重要的意义，但是受管理体制、文化观念等诸多因素的束缚，绩效考核在电力企业的推广应用还面临着一系列的困境。

1.与传统观念冲突带来的思想困境

电力企业是由政府职能部门改制转化而来，长期以来，受行政管理体制的影响，加之改制后所确立的行业垄断特殊地位，企业形成了一种相对保守的企业文化。在这种企业文化中，与绩效相比，企业更重视以下三个方面：

（1）注重办事的程序性。企业通过详细的规章制度明确员工各自的权限及办事的流程，员工只需要照章办事、按部就班。

（2）注重人员的团结。与追求高绩效相比，电力企业在员工考核过程中更注重维持企业及部门内部的团结。管理上虽然制定了较为完善的绩效考核办法，然而在执行操作过程中，缺乏相应配套制度作为支持和保障。

（3）注重职工队伍的稳定性。在电力企业政策制度的制定过程中，稳定成为一个重要的衡量因素，这在一定程度上阻碍了追求效率竞争的绩效考核制度实施与推广。

由于长期缺乏外部竞争，职业生涯相对稳定，员工习惯于按部就班，严格按照程序办事，缺乏效率意识；长久以来的职业稳定性使得员工缺乏危机意识；薪酬奖励的“大锅饭”体制，人员晋升的论资排辈，使得员工安于现状，缺乏创新意识、竞争意识。因而，以效率和竞争为核心的绩效考核必然导致部分员工产生思想和行动上的抵制。

2.与当前体制冲突带来的制度困境

电力企业当前管理模式在很大程度上沿用的是行政管理模式，给绩效考核的深化应用造成了一些制度上的困境。

一是岗位录用机制。岗位录用是一个双向选择的过程，既要从企业实际需要出发，又要综合考虑录用人员的能力水平、专业特长。当前电力企业虽然在部分岗位录用上采取公开招聘选拔的方式，但主要集中于省、市级公司，某些基层单位岗位录用依然是从企业需要出发。此外，人员录用能进不能出，能上不能下，也使得绩效考核收效大打折扣。

二是绩效考核机制。从整体上讲，电力企业绩效考核缺乏整体性和目的性，考评方法缺少科学性，定性考核多，定量考核少，考核成为发奖金的依据。单一的、笼统的“德、能、勤、绩”考核已不能全面、客观的反映员工的真实绩效，由于员工工作性质存在差异，绩效考核必然要分门别类、设定权重，单一的指标体系和考核手段会导致考核结果的不公平。

三是奖惩激励机制。当前电力企业的薪酬福利是以岗级为核心的，薪酬待遇与员工业绩的好坏关系不大，员工之间收入差距不大，在某种程度上，干多干少干好干坏都一个样，缺乏激励效用，不利于形成在员工中形成“比、学、赶、帮”的氛围，不利于员工积极进取和求实创新。

3.与指标体系复杂度相关的技术困境

电力企业规模庞大，职能复杂，部门众多，岗位分工细致，各岗位之间性质、职责差异明显。因而，电力企业绩效指标体系的建立注定是一个复杂、繁琐的过程，充满技术上的挑战。

（1）指標设计能否全面真实反映员工绩效。要客观公正地反映员工真实绩效，就必须通过工作的各个层面全方位的对员工进行考核，尽可能的将指标量化，减少定性成分，避免因受主观偏见影响而产生不公正考核。然而事实上要将所有指标量化在技术上是不可行的，也是办不到的，因而，如何全面真实反映员工绩效将决定着绩效考核的成败，有效提高绩效指标设计的全面性、针对性将是技术上需要突破的困境。

（2）指标设计能否准确定位员工之间的绩效差异。在工作性质和内容上，部门与部门之间存在差异，同部门内部不同岗位之间也存在差异。工作内容的复杂程度，对人员素质要求的高低，担负责任的轻重等诸多因素决定着绩效考核不能简单的一视同仁，而应分门别类地进行考核。因而指标设计过程中，不仅要考虑岗位性质设计指标，还要根据工作难度、责任状况、任务多少等设定权重。然而如何设定权重，或者说加权因子多大为合理，却又需要综合考虑来设定。

（3）指标设计是否具有可操作性。一般而言，指标设计的复杂程度与其操作性成反相关关系，指标设计越复杂，其操作性越差。指标设计过于复杂，不仅不能有效促进绩效的改进，反而带来沉重的指标压力，一切工作围绕考核，员工的工作重心由关注任务转移到应付考核，最终成了为考核而考核。此外，指标设计过于复杂，带来相应考核成本的增加，抵消了绩效考核带来的绩效改进。

三、破解绩效考核应用困境的对策思考

尽管绩效考核的深化应用在电力企业面临着以上种种困境，但我们可以通过转变观念、改革制度、完善设计、加强沟通等有力举措，使绩效考核在电力企业中大有可为。

1.转变不适应绩效考核深化应用发展的思想观念

绩效考核的深化应用首先需要消除员工思想观念的障碍，使员工从思想上接受认同绩效考核。

（1）加强应用前的宣传。由于对绩效考核及其作用缺乏一个完整清晰的认识，其引进与深化应用可能引起员工思想的波动。做好应用前的宣传引导工作，帮助员工对绩效考核树立清晰明了的认识，从而解除员工的顾虑和担忧。

一是要广泛宣传绩效考核深化应用对企业发展的重大意义。要让员工从思想上认识到，绩效考核是现代企业加强管理，提升绩效的重要手段；是优化人才结构，提高企业绩效的必然选择，是企业由粗放式发展向集约化发展过渡，由重视投入转变为重视产出，由过程控制转变为过程与结果并重的必由之路。要让员工从思想上认同，只有企业发展壮大，员工才能从企业发展中获得实惠。

二是要认真灌输绩效考核深化应用对员工自我发展的价值。通过绩效考核及其配套环节的实施，优秀人才脱颖而出，高绩效员工获得奖赏，激发员工求知上进、求实创新的热忱，同时也对其他员工产生激励作用，促使其他员工努力改进自身绩效，或通过调整找到合适于自身发展的职业生涯规划，从而实现自我良好发展。

（2）加强过程中的绩效沟通。通过绩效沟通使组织战略转化为部门和员工个人的绩效目标，同时使考核结果对员工行为产生积极影响，进而实现绩效提升。一是要员工明确绩效目标。绩效目标的确立应该是一个双向互动的过程，领导与员工在沟通协商的基础上确立所要达成的绩效目标，使被考核者充分认清和认同自己所要达成的目标。二是要增强绩效考核的反馈。通过反馈、面谈、沟通使考核者与被考核者就考核结果达成共识，让员工通过考核不断看到自身的进步和认清存在的不足，以便制定下一步绩效改进计划，同时也为下一周期的绩效目标确定提供依据。

（3）加强考核结果的应用。绩效考核需要与激励、培训等环节配套运用，考核结果不能简单作为工资奖金的依据，而应该充分与薪酬、奖惩、晋升、培训有机结合起来，加强绩效考核结果的运用，才能有效发挥其功效，否则绩效考核就会流于形式。绩效考核结果的运用并不仅仅是奖励和惩罚，而是将考核结果作为今后绩效改进的依据。对于高绩效员工，在奖励的基础上要适当提高绩效指标，使其承担更大的责任，以更大的压力来促使员工不断进步；对低绩效员工，惩罚不是目的，也非唯一手段，要帮助其制定改进绩效的计划，通过加强培训，使之能够胜任当前岗位，或者将其调整到其最能发挥作用的岗位，从而实现企业人才资源的优化配置。

2.改革不符合绩效考核深化应用要求的制度设计

电力企业要引进深化绩效考核，就必须破解当前人力资源管理体制上的障碍，改革管理体制。

一是要改革绩效考核机制。绩效考核应摆脱传统单纯的“德能勤绩”考核模式，彻底转变绩效考核作为发奖金依据的体制设计，根据不同部门职能及岗位性质设计出针对性强的KPI指标体系，应用360度全方位考核方法，将个人考核与部门考核结合起来，客观公正地反映出员工的真实绩效，并将绩效考核与激励、培训、晋升制度模块有机结合起来，形成一个完善的制度体系。

二是要改革薪酬管理机制。能否有效激励员工关系到绩效考核的成败，而作为有效激励的手段，薪酬制度的设计至关重要。当前电力企业职工的薪酬待遇与岗级直接挂钩，员工薪酬水平主要依赖于职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准，绩效因素所起的作用微乎其微。[2]岗级之间差距不大，平均主义倾向严重，激励作用有限。因而，改革薪酬制度设计，将薪酬待遇与岗级挂钩转变为综合考虑岗级、绩效，以绩效为主的模式，适当拉大收入差距，能者多得，多劳多得，有效激励员工改进绩效。

3.完善不满足绩效考核深化应用条件的指标体系

一是指标体系的建立要与企业发展目标保持高度相关性。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。因而指标体系要服从服务于企业发展目标，与企业发展方向保持一致。换而言之，指标体系是对企业发展目标的合理多层分解。

二是指标体系的建立要具有针对性。对员工工作所有方面进行全面系统地考核，既操作困难，又容易导致不公平。无论何种岗位，其工作内容总有其侧重点，因而只需要抓住矛盾的主要方面，对重点工作内容进行考核即可。目前应用较为广泛的KPI指标设计，就是通过设计关键指标来反映员工真实绩效。在明确职责，编制岗位责任说明书的基础上，通过对岗位目标及工作内容进行分析，找出影响岗位绩效的关键指标。

三是指标体系的建立要具有操作性。指标体系不仅建立复杂，其本身也很复杂。但指标体系设置过于复杂，会造成可操作性不强，考核成本上升，各部门中心工作扭曲，忙于应付考核，使得考核成为浪费纸张。因而考核指标体系的设计应结合企业实际，在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出關键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大，与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。此外，指标体系的确立要与员工充分沟通，通过各个层级员工、管理人员广泛参与，才能获得认同，确保绩效指标体系设计公正公平。

参考文献：

[1][美]彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务(第2版)[M].上海:上海三联书店,1998.

[2]黄慧妮.浅谈电力企业员工激励机制建设[J].广西电业,2010,(8).

[3]马鸿荣,吴荣.基于胜任力的人力资源管理模式[J].中国商界,2010,(8).

[4]万希.基于贡献的薪酬体系设计与实施[J].中国人力资源开发,2010,(4).

[5]李梅,潘新华.企业内部薪酬差距的利弊分析[J].中外企业家,2010,(8).

[6]高百宁.我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究[J].矿山机械,2010,(18).

（责任编辑：刘丽娜）

企业绩效考核及改革 篇12

一、绩效考核的基本概念

绩效考核是指组织按照既定标准, 对员工的行为表现和工作业绩方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过绩效考核, 管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息, 并以此作为人力资源管理的依据, 保证员工的劳动报酬、职位晋升、人力资源开发等工作的科学性, 还可为生产、供应、销售等职能部门的决策提供依据。

二、企业绩效考核容易出现的问题

目前, 已经有许多业内人士对绩效考核进行了理论研究和实践探索, 并取得了一些成果和经验。但绩效考核体系的建立是一项艰巨而复杂的工程, 多数企业尚处在起步和探索阶段, 很多企业虽然己经建立了绩效考核体系, 但并没有取得应有的效果, 给企业发展带来了不利影响。

(一) 绩效考核过程中人的主观问题

1、心理因素。

考评者在对员工的绩效进行考评时, 会下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动, 一般包括成见效应、晕轮效应、近因效应等。

成见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。

晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化, 以偏概全, 通常表现为一好百好, 或一无是处, 要么全面肯定, 要么全面否定, 因而影响考核结果。

近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象, 从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆, 以“近”代“全”, 只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时, 近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。

2、认识误区。

(1) 对绩效考核的目的认识片面绩效考核体系是一个包括绩效考核、绩效改进的管理系统。而许多企业只是把绩效考核的结果作为奖惩的依据, 没有认识到绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足, 提高员工的工作绩效, 开发员工的潜力并为企业人力资源管理决策提供依据, 从而不断提高企业的整体业绩。 (2) 认为考核过程太烦琐, 不值得花费大量精力有的管理人员认为绩效考核过程将花费很大的精力, 且不能产生经济效益, 这样做不值得, 不愿意花费时间在绩效评估工作的组织和实施上, 而将绩效考核工作推到人力资源部门, 让人力资源部去组织实施, 并进行独立工作。其结果导致人力资源部门面临十分突出的矛盾, 绩效考核工作常常难以有效进行。

(二) 绩效考核过程中的客观问题

1、绩效考核体系的非科学性。

绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确, 企业考核方和被考核方都未能充分地了解绩效考核只是一种管理手段, 本身并非是管理的目的。同时, 非科学性还表现为评估原则的混乱和自相矛盾, 在评估指标、内容设定以及权重设置等方面表现出无相关性, 随意性, 难以保证政策上的连续一致性。

2、绩效考核指标设计模糊。

设计的指标模糊, 常有思想品德、工作态度、忠诚度等模糊性极强的指标, 缺少可具体精确量化的、可验证的指标, 容易使考核进入主观误区, 产生不公。

3、考核周期与考核方法的问题。

绩效考核周期是指员工接受业绩考核的间隔时间长短。有的企业平时不做考核, 等到年底才进行, 而这时对被考评者平时的工作已不可能有清楚的记录和印象, 只能凭借主观感觉进行考评。有的企业则考评太过频繁, 加重了组织者的工作负担, 造成了不必要的人力资源浪费。

在绩效考核过程, 有多种考核工具, 如交错排序法、关键事件法和目标管理法等。每一种方法都有一定的使用范围与优缺点。企业在考评工作中如果对考评方法选择不当, 就会使考评结果出现偏差。

4、绩效考核结果没有被合理利用。

企业在实施员工绩效考核过程中, 经过信息的收集、分析、判断和评价等环节, 会产生各种中间评估资源和最终评估结果, 这些信息本应充分地运用到企业人力资源配置、员工培训、激励、晋升、职业发展、薪酬管理等工作中去, 以实现管理工作的科学化。但很多企业对绩效考核结果的利用都出现了误区, 主要表现为:一是将绩效考核结果直接归档并束之高阁, 浪费了大量宝贵的员工绩效信息资源;二是管理人员滥用考核信息, 依据考核结果对员工实施严厉惩罚, 而不是利用考核信息来引导、帮助和激励员工端正态度、提高能力、改进绩效。

三、消除误区并增进绩效考核实效的策略

(一) 取得高层管理者的支持

绩效考核是企业管理的重要环节, 仅凭人力资源部门不足以推动企业绩效考核的实施。人力经理应与高层管理者探讨绩效考核的理论、方法和意义, 在高层管理者的支持下, 使之付诸实践。

(二) 科学设立考核指标和标准

绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段的企业, 绩效考核的目的、手段、结果运用等都不相同。绩效考核标准要明确:一是考核指标尽量以可量化的为主;二是在确定考核指标时, 要充分考虑企业自身特点, 建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。

(三) 选择考核人员, 进行培训

选用较为客观的考核者来进行绩效考核, 是使评价客观化的一个重要条件。要在考核方案实施过程中保证考核的公正和客观, 必须对考核者进行培训, 否则就容易出现诸如晕轮效应、成见效应等倾向。首先, 通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平, 以加强其对考核工作的重视和投入。其次, 要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准, 使其深刻了解整个考核程序。最后, 要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义, 使其能抓住考核的关键点, 从而提高其观察力和判断力。此外, 还要让考核者了解考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果, 以避免这些问题的发生。

(四) 考核与薪酬结合

绩效改进是考核的目标, 但单纯的考核却不能达到这个目的。考核只有与员工的个人利益挂钩, 才能充分调动其积极性。让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来, 实现薪酬管理的绩效报酬对等原则, 就会理顺组织和员工的利益关系, 把员工个人目标与企业的目标结合在一起, 进而发挥绩效考核应有的作用。

(五) 选择合理的考核周期和考核方法

考评周期受很多因素影响, 可以根据奖金发放的周期长短来决定绩效考核的周期;也可以根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。基层员工的工作绩效可以在较短时间内得到一个评价结果, 评价周期可以相对短一些;而管理人员, 只有在较长时间内才能看到他们的工作绩效, 他们考核的周期就应该相对长一些。所以, 企业应该根据实际情况选择合理的考评周期。

为避免考核方法不当而造成的负面影响, 企业在进行绩效考核时, 要根据考核目的、考评内容等合理地选择考核方法。各种方法都有各自的适应性, 企业应选择适合自己特点的评价方法。

(六) 注重绩效考核反馈, 建立绩效面谈制度

反馈的过程就是沟通的过程。良好的沟通可以减少组织小道消息的流传, 增加有益信息的影响。通过反馈, 使被考评者知道自己在过去的工作中取得的进步, 存在的不足, 有待在今后的工作中加以改进和提高的方面。为了有效进行考评结果的反馈, 应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩, 挖掘其潜能, 拓展新的发展空间, 提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈, 能够全面了解员工的态度和感受, 从而加深双方的沟通和了解。

参考文献

[1]、郝忠胜, 李胜.人力资源主管绩效管理方法[M].北京:中国经济出版社, 2003

[2]、王剑峰.企业绩效考核常见的问题分析[J].企业天地, 2002