绩效考核民营企业

绩效考核民营企业（精选12篇）

绩效考核民营企业 篇1

摘要：为打破国有企业固有的平均主义模式, 促进企业员工管理与市场接轨, 国有建筑企业开始对自身固有体制进行变革, 员工绩效考核成为变革的重要支撑。论文以一家成立50余年的国有建筑企业的绩效考核改革为模板, 重点对国有建筑企业在新的绩效考核管理体制下遇到的问题及对策进行深入研究和分析, 对国有建筑企业的绩效考核管理变革有一定的借鉴意义。

关键词：绩效考核,建筑企业,宽带薪酬

1 引言

面对逐步成熟和开放的建筑市场以及愈演愈烈的企业竞争, 建筑企业想要谋求新的发展, 必然要实现由粗放型的经验管理向集约型的制度管理转变, 以求提高管理效率, 降低生产成本, 实现企业利润新增长点的突破。

2009年, 公司在人力资源管理方面开始实施一种全新的薪酬管理模式———绩效薪酬。绩效薪酬是一种现代薪酬模式, 原则上打破了以往“干好干坏”一个样, “做多做少”一个样的平均主义。这是一个具有建设性意义的薪酬改革措施, 为公司在薪酬管理方面的现代化发展奠定了重要基础。

绩效薪酬实施以来, 无论在公司机关还是项目、实体, 都得到了一定的支持与肯定, 每季度一次的绩效考核, 提高了员工参与管理的主动性, 增加了员工的企业归属感, 同时, 也增强了各部门的荣誉感和危机意识。

但与此同时, 绩效考核管理过程中的一些问题和不足也显现出来。通过绩效考核工作经验总结以及与部门人员、项目人员等交换意见, 现将绩效考核管理工作的经验与问题分析如下。

2 实施绩效考核管理的优势

2.1 制度化企业管理的基础

2009年, 公司实施了精细化管理的改革, 进行制度流程的再造, 绩效考核管理的实施也是在这个大背景下进行的。在公司的管理制度流程文件汇编和岗位职责付梓印刷后, 绩效考核管理更是有章可依, 有据可循。在公司岗位职责一书中, 各部门、各项目部的每个岗位都划分了清晰明确的岗位职责, 并明确了绩效考核重点, 这为绩效考核管理奠定了坚实的制度基础。

2.2 完备的绩效考核体系

公司的绩效考核体系包括部门的考核和员工的考核两大部分。部门考核采取了自评、互评及他评相结合的360°评分方式, 具有公平性及合理性。员工的考核由其直属领导进行考评, 覆盖到公司每个员工, 并且分级分层进行考核, 具有直接性和可操作性。尤其值得一提的是, 年终的部门绩效考核, 将公司年度战略规划和发展目标纳入了考核范围, 使绩效考核实现和公司发展相结合, 同时, 公司设立了绩效考核小组办公室, 进行专人专项考核, 使绩效考核管理具有了规范性。

2.3 广泛的群众基础

公司领导重视, 在绩效考核指标的制定过程中, 也获得了各部门的支持, 各部门大力参与, 不断修订, 并且实施一年半来, 绩效考核管理走上正轨, 为各部门、实体、项目人员所接受, 具备较好的群众基础。

3 在实施过程中存在的问题

公司经过绩效考核实践, 具备了一定的管理经验和基础, 但在实施过程中, 不可避免地会遇到一些问题与困难。

3.1 员工观念上的障碍

绩效管理模式实施一年半以来, 根据部门员工与项目人员的考核信息反馈, 80%以上的员工都认为绩效考核仅仅是奖金分配的依据。员工们没有认识到绩效管理同时也是一种让自己认识到自身不足, 从而更好地提升和改进自己的工具。

另外, 广大员工和管理者在观念上普遍存在一个误区, 即“绩效管理是人力资源部的事, 干好干不好都得人力资源部来负责”。应该说, 绩效管理工作理应由人力资源部门牵头, 但是人力资源部门只能制定绩效管理的基本制度和具体的考核实施办法, 考核工作如何落实、考核的实际效果如何则很大程度上取决于各执考部门和直线管理者, 因为实际考核工作都是由执考部门和直线管理者完成的, 而人力资源部门仅仅是“游戏规则”的制定者, 而并非最终实施者。

这种观念导致的部分管理者及项目人员对考核抱着“走过场”的态度, 并没有认真负责地对待考核, 直接影响了绩效考核结果的真实性。

3.2 绩效考核的激励性和局限性

绩效考核结果的兑现是关系到考核实施效果的关键步骤, 也是对员工产生实质性影响的重要环节, 因此可以说, 在一定程度上, 绩效考核结果的兑现关系到整个绩效考核工作的成败。

公司现有绩效考核管理, 采取的是部门整体排名奖励的办法, 对综合排名前三的部门实施季度绩效薪酬上浮10%的奖励。这种方法对鼓励争创优秀部门, 激发部门荣誉感与竞争性, 增强部门内部团结, 具有十分积极的意义。

但同时, 它也具有一定的局限性。因为, 最优秀的部门也不乏偷懒之人, 最糟糕的部门也并非就无优秀之人, 因此, 仅靠部门综合评比的“一刀切”法, 还是具有片面性。根据过去的绩效考核结果显示, 在没有排名前三的一般部门中, 也不乏积极工作的优秀员工, 但并没有在其绩效薪酬或通过其他方式予以肯定。长此以往, 不利于鼓励一般部门优秀员工的成长, 也不利于促进部门之间在合作中竞争的良性循环。

3.3 考核口径不统一

从公司的绩效考核体系上看, 针对不同层级的管理人员, 制定了与之相对应的详细的绩效考核标准, 原则上, 不存在考核口径不统一的问题。但在实施过程中, 对于同一层级的管理人员, 考核者并非同一个人, 或者同一个考核团队, 例如, 同是对部门经理的考核, A经理与B经理的工作绩效其实不相上下。A经理由A分管领导考核, B经理由B分管领导考核。A分管领导要求严格些, 因此评分较低, B分管领导要求不太严格, 因此评分较高。最后, 在对部门经理考核结果做横向比较时, 就会显示出A经理不如B经理的反馈信息, 造成了事实上的不公平性。

4 解决对策与建议

4.1 正确认识绩效考核, 树立员工的主人翁意识

公司员工应该刷新对绩效考核管理的认识。绩效考核是一种手段, 而不是目的。公司实施绩效考核, 其最终目的是为了提高员工对企业发展的参与度, 增强企业员工的主人翁意识, 使员工牢固树立与企业荣辱与共, 息息相关的观念, 作为企业的一份子, 都积极投入到企业的建设发展中去。

其中, 尤其应该提高直线管理者对绩效考核的正确认识。直线管理人员的考核 (即部门经理对部门管理人员的考核) 占据着整个绩效考核体系的绝大部分, 对绩效考核的效果具有最直接的影响。直线管理人员必须透彻地理解绩效管理的理念, 了解绩效管理体系, 确保考核质量, 从而客观、公正、全面地对下属进行绩效考核。

另一方面, 应该提高员工对绩效考核“双赢”的认识。绩效考核, 并非仅仅是绩效薪酬的核发依据, 绩效考核更是一面镜子, 能够照出员工德、勤、政、能等各方面的不足。因此, 要加大绩效考核“双赢”的宣传力度, 让员工们认识到绩效考核不仅有利于企业战略目标的实现, 而且有利于员工个人的职业发展, 促进绩效考核对提升员工能力和对其职业生涯发展的牵引作用。

4.2 工作年限与贡献相结合, 将绩效考核与档别工资挂钩

在员工树立正确的认识后, 绩效考核过程的客观性能够得到基本的保证。此时, 对绩效考核结果的兑现, 便成为了关系到绩效考核成败的关键之所在, 也成为建立员工与企业荣辱与共, 共同发展的信任纽带的关键步骤。

公司现有管理人员的薪酬结构分为四级 (部门一般管理人员、部门主管、部门经理、副三总师) 五档。档别工资的划分依据比较单一, 仅仅是依据工作年限来定。考虑到绩效考核排名“以面盖点”的弊端, 可以将绩效考核与档别工资挂钩。例如, 任意一个部门, 连续4个季度都得本部门最高分的优秀员工, 次年开始, 档别工资顺应上浮一个档别, 连续评为优秀员工的可以累计增加。同时, 增加同一档别工资的幅度, 细化档别内部的级差, 使拿最高档别工资 (工作20年以上) 的优秀员工, 在没有晋升机会的条件下, 依然能够感受到公司对其的肯定。这也是现代企业比较盛行的“宽带薪酬”理念。

4.3 成立统一的考评小组

由于考核者对考核细则的把握存在个体差异, 因此, 公司现有考核体系, 在进行对部门经理、部门主管、部门一般管理人员的横向比较时, 存在事实上的考核标准的差异性。

解决这一问题的办法, 就是成立统一的考核小组。但这一解决办法的缺陷在于, 时间要求长, 考核过程比较慢。所以, 如果对于横向比较的需求不高时, 可以不作这一点改变。

4.4 有效利用对项目人员的考核结果

现在, 随着公司发展规模的扩大, 人才缺口已经日趋凸显, 而且公司缺的不是数量, 而是熟练能手。而近年来的统计数据也显示, 由外部招聘的人员流失严重, 因此, 挖掘、培养企业内部人才, 才是企业人才发展的长久之策。

而在绩效考核体系中, 与对部门员工考核同时进行的, 还有对项目人员的考核。但是, 与对部门员工的考核不同的是, 由于项目人员实行的是包干工资, 对项目人员的考核结果仅作为项目人员以后晋升、评优等的参考依据。

目前, 由于绩效考核实施时间较短, 对于项目人员考核结果进行了归档, 但还没有利用起来。考虑到公司日后的人才储备需要, 以及激发项目人员对考核的积极性, 要提高项目人员对考核的重视程度。

以一年为周期, 以项目为单位, 以项目人员绩效考核为基础, 评选出年度优秀专业工长、年度优秀责任工长, 年度优秀内业员、年度优秀见习生等, 张贴公告启示, 发向全公司, 不但能提高项目人员参与绩效考核的意识, 同时也能为公司发现和储备人才。

4.5 长期设立意见反馈信箱, 可匿名投递意见

在听取项目人员的意见过程中, 收集到这样的信息:对绩效考核有意见, 但认为自己的意见不会被采纳, 提了也没有用, 因此有意见也不提, 采取消极抵抗策略。或者, 想提意见, 但担心得罪人, 因此提的意见不痛不痒, 不能深入问题实质。

因此, 建议发布反馈电子邮箱和意见收集箱, 定期收集整理反馈信息, 并及时公布对相应问题的解释和解决方案。

绩效考核民营企业 篇2

摘要：21世纪，“人”成为企业最重要的竞争优势之一，中国改革开放到现在三十多年的时间里，民营企业不断的发展，从无到有，已经占据中国经济举足轻重的位置，对接了中国经济的脉搏。但大多数民营企业在改革浪潮中还存在着比较严重的问题。在绩效管理方面，多数民营企业存在着绩效评估体系不科学，绩效考核标准不规范，不少民营企业虽然已经建立了绩效考核制度，却不知如何对员工进行绩效考核，例如：企业的管理者不会考核，没有经过专业训练，人为主观色彩浓重，造成考核误区；在进行年终考核时往往对某员工年底几个月的表现比较在意。还例如，管理者往往会由于个人好恶而影响对员工的工作评价。本文就是针对这些问题，分析民营企业在绩效考核中存在的问题，如何实施有效的绩效考核等问题进行探讨分析，从而帮助民营企业提高绩效管理水平，充分利用绩效考核的结果，调动员工的工作积极性，提高工作效率，最终促进民营企业的持续发展。

关键词：民营企业；绩效考核；考核方法

一、民营企业绩效考核中存在的问题

在管理上,绩效的本质到底是什么呢?笔者查阅大量文献,发现至今对此问题尚未有一个比较权威而统一的解释,常见的解释至少有50多种。笔者通过归纳总结认为,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

由此可见，绩效考核在一个企业中占据着重要的位置，今天笔者就和大家探讨一下民营企业绩效考核中存在什么样的问题。

（一）管理层对绩效考核目的认识模糊

对考核目的的认识直接影响到考核的实施，认识的不同必然带来实施方法上的差异。民营企业绩效考核存在的问题之一主要表现在考核缺乏考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，并且考核流于形式，考核结束后结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果不了了之。有时民营企业管理者看待考核的管

1理目标时，把考核目的想的过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是看看业主花钱雇佣的人是否认真干活，干得好就可以年底分奖金。

据现代管理思想，考核的主要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检查员工的绩效和以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。如果企业都将考核作为确定利益分配的依据和工具，就会对员工带来一定的激励，但同时可能会使考核在员工的心中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的排斥和压力。因此必须将绩效考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的认识。完整的绩效管理过程包括：绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此绩效考核的首要目的是绩效的提升。对绩效考核的认识问题是核心问题，是民营企业管理者最容易出现的问题，他直接影响到绩效考核的其他方面，因此关于绩效考核的其他误区很大程度上都与这个有关。

（二）缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。笔者还针对企业经营业绩评价方法与业绩评价标准问题，对所在的城市以及周边的几个城市的中小企业进行了调查，调查中，约6%的受调查者所在的企业正在使用平衡记分卡，它们主要是外资企业和民营企业，24%的受调查者没听说过平衡记分卡，有53%的受调查者表示他们知道平衡记分卡但不熟悉，而对其熟悉的人几乎都是因为其所在的企业正在使用或即将准备使用平衡记分卡，当然，即使是正使用平衡记分卡的企业，也有人表示对这种方法并不熟悉，出现这种情况部分原因是由于平衡记分法本身的复杂性，但同时也显示我国大多数中小企业的财务管理人员对专业知识结构未能及时更新，长此以往，不利于企业整体管理水平的提高。同时从组织的绩效考核来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差。从员工的绩效考核看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈,以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。

（三）绩效评价缺乏必要的公开性和公正性

中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流

程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。同时在绩效考核过程中,主管因与员工接触少,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性,考核标准模糊,不切实际,随意性强,无原则地“和稀泥”。就员工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管,从而造成绩效考核的不全面性。

（四）员工对绩效考核缺乏统一性认识

通常被考核者是最易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计,又害怕暴露自己的弱点,且普遍感觉到绩效考核是约束一般员工的,因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现“轮流坐庄”的现象;在对管理者的评议上,对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者,员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,空洞且缺乏说服力。现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是,目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康发展。在客观分析中小企业绩效考核工作存在问题的基础上,对建立完善绩效考核评价体系提出一些思路和对策,以期对中小企业的人力资源管理走向正规化有所帮助。

二、民营企业绩效考核对应问题的解决策略

（一）塑造健康的绩效考核文化,提高对绩效考核目的的认识度

从目前中小合法企业现状来看,要建立有效的绩效考核机制,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。

通过考核，让各级部门、员工真正意识到：绩效考核只是一种工作形式、方法，不是目的。通过半年到一年时间的绩效考核实践感受，大家就能体会到绩效考核确实

能提升部门、员工绩效，提升企业竞争力和团队凝聚力。这样，绩效考核就走入了正轨，绩效考核对企业发展的“威力”也将逐步释放出来，从而让企业真正感受到绩效考核的益处。总之归结为一句话：绩效考核是一种方法而不是目的。

（二）设计完善、合理的绩效考核体系

不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因而每个企业在选择经营业绩考核方法时都要结合自己的实际情况。不同企业经营的目标及其衡量指标皆不同，即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同，相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应针对自己特点改进业绩考核方法，如果盲目地模仿或抄袭其他公司，不但无法绩效作出客观的考核，反而会影响对企业绩效的正确考核。

（三）加强员工的参与度,提高考核的公平性

为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。并且绩效考核结果一定要与工资挂钩，至于在工资总额中所占比例，要因工作性质差异、岗位差异、公司现状相结合，综合考虑。不与工资挂钩的绩效考核没有任何意义。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。

（四）提高员工对绩效考核的认识

在促进绩效发展，以及根据考核结果作出的人事决策(如留任、升职、奖金等)的同时，我们不仅要注重维护企业利益，也要考虑员工的激励与发展。同时，企业里其他部门应该比以往投入更多时间和精力,协同人力资源部,共同把绩效管理工作做好。在绩效考核的过程中，加强与员工的沟通与管理；要让员工明白绩效考核不仅仅是为了完善公司的管理制，进行薪酬体系设计；同时也是促进公司与员工的双赢。通过绩效考核进行利益分配，对员工进行激励的作用。对员工而言也是作为个人发展和培训的一个很好的参考基础。

总之,中小企业的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。

参考文献

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[2]李亚，袁庆宏．民营企业人力资源管理[M]．北京：中国方正出版社，2002：180—232．

企业员工绩效考核制度 篇3

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

企业绩效考核的改进 篇4

科学合理地进行绩效考核, 是企业管理走向成功的关键。许多企业虽然已认识到绩效考核的重要性, 并且在考核中投入了较大的精力, 但是在绩效考核工作中仍然存在一些问题。防止和有效解决这些问题的措施是在实施绩效考核管理之前, 从企业的管理者到员工要统一认识, 明确各自的职责和角色, 通过开诚布公的沟通和对目标的切实执行, 推进绩效考核工作顺利进行。

主要问题分析

1.把确定薪酬或奖惩作为绩效考核的根本目的

许多企业都将考核作为薪酬或奖金分配的依据, 这在给员工带来一定激励的同时, 也使得考核在员工心目中更多是一种负面的意味, 从而产生心理上的反感和抵触, 这也是为什么有些企业实施绩效考核不成功或事倍功半的原因之一。

2.考核指标缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中重要的、也是较难于解决的一个问题。如何建立科学的绩效考核指标体系, 使考核指标具有可操作性, 许多企业对此重视不够。有些企业制定的绩效考核指标, 在任务绩效方面仅从工业生产总值、产品销售收入、产品销售总量等经营性指标加以衡量, 而一些反映企业经济运行质量的指标, 如应收账款、现金流量、资金周转率等未包括进去。还有一些非经营性指标, 如环境治理资金投入、生产安全隐患整改率、员工来信上访人次 (批次) 、劳动争议处理结案率等很重要且能够量化的关键工作指标, 未列入考核体系。

3.把绩效考核与绩效管理割裂开来

有些企业对绩效管理的认识较片面, 往往把绩效考核、绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来。如单纯地为了评估员工的表现而实行绩效考核, 或把绩效考核等同于绩效管理, 当考核完成、奖励确定、提拔公布后就认为“万事大吉”了, 忽略了考核的根本目的在于不断提升组织的绩效。久而久之, 绩效考核代替了绩效管理, 流于形式。

实现向绩效管理的转变

1.由单一的绩效考核向整体绩效管理转变

(1) 树立以人为本的现代管理理念。企业应将考核作为完整的绩效管理的一个环节来看待, 对绩效考核进行正确的定位。尤其应转变管理观念, 把单一的绩效考核转变为企业整体的绩效管理, 从增强企业核心竞争力、实现发展战略的高度认识绩效考核, 从以人为本的人性化管理的角度定位绩效考核, 从人力资源管理和人力资本特点的内在要求出发, 实施绩效考核。同时, 还应认真研究员工的心理需求, 站在员工的立场制定考核方法, 尊重员工的价值, 充分调动员工的积极性、创新性。

(2) 认识考核的目的是为了提升整体绩效。绩效考核的首要目的是对管理过程进行有效的掌控, 其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效、组织的绩效, 并通过考核结果的反馈, 提升员工和企业的整体绩效。把考核结果用于确定员工晋升、奖惩和各种利益的分配, 是次要目的。

(3) 达到凝人心、聚才力的考核目的。考核、管理不是为了治人, 而是助人、成人, 凝人心、聚才力。应通过考核, 做好人力资源管理工作, 实现“人岗匹配”;分析绩效问题, 采取针对性措施提高各层级专业技术人员和管理人员的工作效率;激励生产操作人员提升技能水平和产品质量;发现、选拔优秀员工和骨干员工, 聚集能够认同企业文化、促进企业做强做大的精英人才。

2.根据经营目标和管理实际确定考核指标

制定行之有效的绩效考核指标是考核工作取得成功的重要因素, 是建立绩效考核体系的中心环节, 同时也是员工最关注的问题。在制定绩效考核指标时要注意以下问题:

(1) 设计绩效考核内容的战略导向。绩效考核不是一项孤立的工作, 而是与企业的发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理等密切相关。所以, 实行绩效考核应坚持企业发展战略导向, 与经营计划、战略重点相一致, 以使考核指标经过自上而下逐层分解后, 确保方向的一致性, 确保对提高企业的整体绩效产生实际作用。

(2) 分析、确定考核的重点。企业从每个部门到每个中层、每位员工, 担负的工作和任务不同, 有的是重点工作, 有的是常规性工作。如果对所有人员、所有工作都进行面面俱到的考核, 势必会形成“眉毛胡子一把抓”的现象, 把握不住工作的重点和关键。企业应在众多绩效考核指标中提取居于核心或中心地位、具有重要性和关键性的指标———KPI (关键绩效指标) 。笔者结合多年的实际工作, 提出制造业企业的KPI (见下表) :

(3) 结合实际, 量化考核内容标准。业绩考核指标应是“有形的”、可度量的, 要“看得见、摸得着”, 如果含混不清、抽象深奥, 则无法使用, 形同虚设。设计指标标准的可行度要高, 做到“蹦一蹦够得着, 跳一跳摸得到”, 这样才能保障标准在预期时间内能够完成。如果指标标准定得太高, 那么实现率就低, 考核不仅失去了意义, 而且也挫伤了员工的积极性。如果指标标准定得太低, 那么全部完成后, 会掩盖问题, 不利于企业发展。确定指标标准, 一方面要落实国家政策法规和上级的要求;另一方面, 要以同行业先进企业为标杆, 不断提高绩效、缩小差距。

3.考核方法与考核内容有机结合并进行动态调整

确定绩效考核的具体内容、采取符合企业实际情况的考核办法, 是绩效考核成功的关键。考核指标内容和考核方法既是静态的, 也是动态的。确定考核内容或考核指标后, 考核办法也应随之出台。随着市场环境变化、企业发展和绩效管理机制不断完善, 对考核指标内容势必要进行适当的调整, 相应的对绩效考核的内容也要进行相应的修订, 以使考核内容、考核方法具有相关性。此外, 在确定考核方法时还应认真考虑管理成本。

4.加强全过程沟通和全员培训

以绩效考核为主的绩效管理, 是对员工达到何种目标、为什么要达到此目标而达成的共识和承诺, 以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和提高员工的能力。企业绩效管理要达到良好的效果, 必须取得员工在思想上的认同、管理中的理解和支持, 因此务必抓好三个环节:

(1) 做好全程沟通。沟通贯穿于绩效管理的全过程, 是在上级领导与下级员工之间进行的。沟通的主要内容包括:绩效考核对员工既定的工作职责、员工的工作对企业实现目标的影响;员工与上级之间应如何共同努力以提高工作绩效;如何排除影响绩效的障碍;企业对工作绩效如何衡量、考核、激励, 有哪些明确的要求和规定;绩效存在的问题及其原因等。通过沟通, 上下层级之间对绩效考核的结果、绩效评估评价的结论、绩效改进措施等达成共识。同时, 在沟通中上级管理者要对员工及时地进行指导、帮助、督促, 在改进工作、提高绩效上求得思想上的一致和行动上的协同。

(2) 做好全员培训。绩效目标是由企业全体员工一起努力, 并且是从管理者到一般员工以共同合作方式来完成的, 所以绩效考核和管理也是上级管理者对员工进行培训, 以及共同学习交流和改善提高的过程。通过培训要让员工了解:企业实施绩效考核的理念和目的;绩效考核的内容;各个阶段的操作步骤和要求;每个员工在绩效考核中的角色, 应承担怎样的责任。培训不仅可使员工对绩效考核予以认同、理解, 而且还可使员工在绩效管理中更深入地了解企业价值观和企业文化。

企业绩效考核 篇5

第二种绩效考核的方法是结合企业经营目标分解进行设计。这种绩效考核是以企业目标为基础，企业想要达成某种目标，将目标逐层分解到各个部门及每个员工上，每个员工完成自己的任务，进而推动公司整个目标的达成。这种绩效考核里面的任务，是每个员工都必须要完成的任务。

第三种方法是按照流程来进行设计绩效考核。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。例如我们说中层主管，他需要根据高层制定的发展目标提供出具体的方案，然后将方案交给基层员工进行执行，他扮演的是承上启下的角色，考核也就要针对这个角色来进行。

一般情况下，这三种考核方式在企业当中都存在，只是从整体上来看三者被合为一部分。但是还有有些企业采用的是单一的考核方式，最为常见的就是第一种根据岗位分析来进行的考核，企业根据岗位、层级和职责进行绩效设计。其实第一种考核方式是企业的基础，它能有效保证每个员工都能够恪尽职守，尽力完成本岗位的工作内容，但无法将人力资源价值最大化。企业进行绩效考核的目的之一就是让每个员工发挥最大的价值。因此另外两种绩效考核必不可少。

企业员工绩效考核体系建设 篇6

关键词：企业员工；绩效考核体系；某石化企业；建设

员工绩效考核是一项系统性的工程。绩效考核要通过必要的制度对员工进行管理，并且按照合理的方式和流程对企业员工职务的胜任能力、工作态度与绩效进行综合评价的一项重要活动。

一、绩效考核体系建设的重要性

绩效改革制度对企业的发展和今后的延续性都有着不可小觑的贡献，因此应该从战略的角度来建立和实施绩效考核体系，并对各项考核内容赋予相应的标准，并对其进行科学的指导，以充分实现企业的发展战略目标。绩效考核由于其重要性，目前已成为企业管理的重要内容之一，通过绩效考核，企业可以清楚地了解其员工的日常表现，对其进行针对性的改进，为企业制定完善的人力资源管理措施奠定基础。

二、某石化企业员工绩效考核的现状

某石化企業经过近些年的发展，其在组织架构上已变得十分成熟。其在业务总量、员工数量、整体规模等方面都取得了较大的发展，但是其现有的人力资源管理体制难以跟得上企业发展的需要，其弊端不断显现。该企业对员工的绩效考核主要是从中层管理者、部门员工以及民主评议三个较多对普通员工实施绩效考核工作。部门领导综合评议主要是指被考核人所在部门直接负责人组织中层干部对其进行评议和打分，民主评议主要是由员工所在部门对其进行评分。同样去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的评分按照4：3：3的权重进行加权计算得到综合得分，然后算出相应的排名。

当前该企业的绩效考核体系还存在较大的问题，其绩效考核机制需要不断进行改进，绩效考核目标的定位很不明确，考核指标还不明确，难以全面反映员工具体的工作绩效，企业当前的绩效反馈和沟通机制还很不健全，对其绩效考核结果的重视度和应用程度较低。因此，该企业的绩效考核体系必须要改革和完善，已达到更加满意的效果。

三、某石化企业绩效考核体系建设方法

（一）绩效考核目的的确立

1.战略目的。企业日常进行的各项工作都是以实现企业的发展战略为目标的，所以，绩效考核作为企业人力资源管理过程中的核心内容页有很大的战略目的。

2.管理目的。管理人员对绩效考核结果较差者进行分析，找出其中存在的各种原因为其下一步的管理工作提供一定的依据。对于绩效考核结果较差者要进行批评教育甚至解除劳资关系；对于绩效考核结果十分优秀的员工要采取积极的激励政策，比如薪酬激励和职位晋升激励等。

3.发展目的。企业在对员工工作能力、综合素质、潜力等的以往考核结果分析的基础之上，通过不断建立下一阶段的绩效考核指标体系来使得员工素质不断提高，根据自身的优缺点合理调配工作，使得员工在替身自身工作绩效的过程中也同时提高了企业的整体绩效，实现企业与员工的“双赢”。

（二）根据企业绩效制度建立与之适合的文化来促进其发展

在当前企业管理理论中，企业文化已成为企业重要的战略管理措施，企业文化与绩效考核具有相辅相成的关系。本文主要对某石化企业建立绩效文化提出以下建议：

1.应该在企业的发展过程中将企业文化融入到绩效考核中。某石化企业的从建立至今仅仅几年的时间，其企业文化还不成熟，因此必须要借鉴其他的企业文化，不断完善自身的发展，因此必须要有步骤、有计划的实施，这需要企业管理层和员工的共同努力。

2.要灵活理解企业的发展情况，要建立属于自己的发展规划，不要死板的模仿别的企业的优秀方案，而应该从自身的实际情况出发，建立适合自身发展的企业文化，在实际过程中要不断进行研究和磨合，最终建立能够适应A企业发展战略要求的绩效文化。

（三）管理体系要合理并与绩效考核标准相一致

建立有效的管理体系是企业得以持续发展的关键影响因素，也是重要基础。如果企业已KPI作为考核方法，应该要建立和完善相应的指标体系，并对企业的各项财务和流程指标进行处理，使其在企业的运营中具有较强的流动性，使其能够有效反映出企业发展过程中真实的情况，以提升企业绩效考核的效果，缩短其与市场变化质变的差距。所以，某石化企业可以从KPI的思想出发，从企业战略目标出发，建立有效的管理体系，从而使企业效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最终使绩效体系能够得到不断完善和发展。

（四）对绩效制度进行改革创新，合理调控

工作人员针对绩效考核体系的各个环节存在的问题具有质疑权，可以以书面的形式将绩效考核体系的修改议案上报给企业的人力资源部门。该企业可以在绩效考核结束后的一周内，人力资源管理部门在全企业中广泛征求员工关于绩效考核体系的修改意见。在接到修改意见之后，要充分调动各部门的配合，并对各项意见进行调查核实，将最终的结果反馈给企业的高层管理者。经过高层管理部门对现有的绩效考核体系进行修正，并将最终结果在企业内进行公示。只有根据该企业的现实情况，并广泛征求员工的意见和建议才能保证企业绩效考核体系的有效性，使其发挥应有的作用。

四、结语

某石化企业作为一家国有企业，其在员工绩效考核体系建设方面还存在诸多的问题，本文通过认识不足并将考核体系完善，从而更好地为企业实现利益最大化的目标作出贡献。

【参考文献】

[1]周丹薇.怎样提升员工绩效考核水平[J].中国石化，2013（05）.

[2]白陶.辽宁LD润滑油公司员工绩效考核研究[D].大连海事大学，2015.

浅谈企业绩效考核 篇7

绩效考核是对员工工作取得绩效的确认、评价、反馈和结果应用的过程。绩效, 顾名思义指成绩和业绩, 在实际工作中, 含义更为广泛, 包括工作成绩、工作态度和工作能力等。

绩效考核是一个过程, 它以员工的岗位说明书和工作计划作为考核员工业绩的依据, 根据被考核者的职位不同, 制定评价标准, 在确认被考核者的实际业绩后, 将不同职位的绩效差异转换成分数或评语, 同时, 将考核结果反馈给被考核者, 并对考核结果进行合理运用。

绩效考核是企业管理不可缺少的职能, 对企业来讲, 具有重大的现实管理意义。首先, 绩效考核是评价员工岗位称职与否的重要工具, 为企业提前发现不称职的员工, 实行事前控制做好准备工作;其次, 绩效考核又是发掘人才的重要手段, 通过它可以发现完成工作岗位工作能力有富余的员工, 为企业更重要的工作岗位选拔后备人才;再次, 绩效考核为员工待遇的合理分配提供了依据, 通过公平的考核, 进一步发挥分配的激励作用。

二、绩效目标的制定与分解

绩效目标, 是指员工未来绩效所要达到的目标, 它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目, 激发为达到目标而做的行动计划准备, 绩效目标也叫绩效计划。

企业的各级管理者应该对下属制定绩效目标和计划。计划又可分为年度计划、月份计划和周计划。年度计划应保证企业发展战略的落实, 月份计划要保证年度计划的落实, 员工也应制定相应的月度计划和周计划。企业的总目标被转换为每一级部门的具体目标, 最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划。

企业的绩效目标分解就是企业依据整体战略目标、年度发展计划, 通过指标和目标值层层分解的方式将企业的预计总体业绩传递给各个部门、分厂、各个职位的员工, 并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致, 使各部门、分厂、各职位员工对其工作目标和标准做到熟悉和理解。在目标分解过程中, 由于各部门、分厂的业务范围和职责不同, 在绩效目标分解过程中, 就要充分考虑各部门、分厂在各自业务、职责范围内的地位及上几个考核周期内的绩效结果, 以提高绩效目标分解的客观性与准确性。

三、绩效考核的实施阶段

绩效考核的实施过程, 是将绩效目标运用于整个考核的过程。考核是对指标的考核, 指标又是围绕绩效目标制定而来。因此, 绩效考核的实施阶段应包含以下内容:

(一) 确定考核指标

考核指标一般分为3个层次:一是考核项目, 如工作业绩、工作态度、工作能力等;二是项目内容, 如反映业绩的数量、进度等;三是项目内容的要素, 如反映质量结果的要求、遵守规程的程度等。指标是考核的对象是绩效考核的基础。考核指标设定的是否合理、完善, 直接影响到整个绩效考核的成与败。确定考核指标一般有关键绩效指标法 (KPI) 、平衡计分卡法、360度考核指标等方法。在实际应用中, 往往是几种方法结合使用, 才能制定出合理、完善的考核指标体系。

(二) 制定考核标准

考核标准是指标的量化, 是对指标属性做出量的定义。考核一般是以“5、4、3、2、1”分数或“优、良、中、下、劣”表示结果。考核的标准包括:事实和岗位要求比较产生的差异标准和考核内容组合的权重分数标准, 前者一般为一项工作或事项质量完成程度的评价, 后者一般为以各组成要素加权后的总分数的高低。

(三) 确定考核者

考核者一般是被考核者的直接领导, 也可能是相关部门、同事、下属、客户等。在确定考核者阶段, 最重要的是要明确:考核者对被考核者的考核内容一定要了解清楚;考核者只对被考核者的事实进行确认并不进行评价。

(四) 制定考核表, 培训考核者

考核表一般分为两种:事实确认表和考核记分表。前者是对被考核者表现的事实的客观记录, 后者是依据前者和考核标准, 对被考核者进行打分。为了保证考核的公正, 必须对考核者进行必要的培训, 培训的目的是要让考核者统一评价标准, 明确考核规则。

(五) 确认事实和评价 (初次考核)

按照考核事实确认表的具体要求, 由考核者对被考核人员的日常工作事实进行确认, 并将不同考核者的确认事实汇集到被考核者的直接领导处, 由被考核者的直接领导根据确认的事实, 参照考核标准, 对被考核者进行评价打分。

四、考核结果的评估阶段

考核结果的评估阶段, 要求考核者对员工的考核结果做出及时的评价和反馈。一般包括以下步骤:

(一) 确认事实和考核结果的反馈

考核者应当及时将初次考核的结果和依据事实告知被考核者, 并提出希望和建议, 同时听取被考核者的申诉。被考核者的申诉意见应填写到考核表上, 一并上交考核者的直接领导。

(二) 考核者直接领导的二次考核

二次考核主要任务是处理员工的申诉, 并对申诉事项做出裁决, 同时要对各单位的一次考核结果进行综合平衡, 防止一次考核评分尺度掌握不准而产生平均分数过高或过低。

(三) 三次考核

企业人力资源部门要根据一次考核和二次考核的结果, 对被考核者进行三次考核, 并要求工厂领导亲自参与。三次考核的任务基本和二次考核相同。

在评估过程中, 还要注意:与员工沟通考核的结果, 要选择合适的地点。实践表明, 会议室是最好的选择;清楚传递考评信息, 避免用任何的专业术语, 也不要琐碎冗长, 即使考核的结果很可能会让员工失望, 但是也千万不要回避。

五、考核结果的运用阶段

激励员工是绩效考核主要目标。然而, 考核结果运用是否科学、恰当, 直接影响到员工的士气。考核结果运用的好与坏, 关系到整个绩效考核的成与败。考核结果的运用, 通常与职工待遇、能力开发、职务升降等挂钩。在考核结果的运用过程中应注意几点:

(一) 如果考核结果与待遇挂钩, 就必须保证绩效考核体系可靠

将考核结果和待遇联系起来, 绩效考核将变成一个格外敏感的问题。如果绩效考核结果不够可靠而引起争议, 势必会带来矛盾冲突。

(二) 考核结果与效益挂钩, 应避免因环境变化而引起的考核结果失真现象

由于环境变化, 被考核者的业绩并不好, 评价的分数也不高, 但经过努力, 避免了因其他因素给企业造成的重大损失。这种情况下, 应适当提高被考核者的评价分数。反之, 当企业的经营环境变好, 盈利颇丰, 被考核者的评分自然也高, 此时被考核者并没有付出努力。这种情况下, 应当适当减少被考核者的评价分数。

(三) 考核结果与能力挂钩, 应对被考核者提出培训计划

当被考核者通过绩效考核, 发现自己的工作能力、态度等方面存在不足, 或与拟担任的职位相比存在不足时, 应该对应有一个提升能力的培训计划, 使被考核者在产生提高自身工作能力动力的同时, 更有提高自身工作能力的学习机会和环境。

(四) 考核结果与职务挂钩, 就应当建立能升能降的职务晋升机制

被考核者通过考核, 证明是优秀, 就应当给以提升, 从而进一步鼓励员工工作的积极性, 保证人才作用的发挥。反之, 如果考核结果不佳, 证明被考核者的工作能力并不能满足目前职务的需要, 应当给予培训, 并视培训结果来保留或下调其职务。

(五) 考核结果的运用, 最根本是要激励员工的工作积极性

不论考核结果是与待遇挂钩、与能力挂钩, 还是与职务挂钩, 都要以调动员工积极性作为根本思想。任何与该根本思想相违背的处理结果, 都是不可取的。

六、小结

绩效考核已成为众多企业人力资源管理的利器, 但利器是一把双刃剑, 运用不当可能适得其反, 伤及自身。企业在运用绩效考核来加强人力资源管理的同时, 应当时刻将提高员工的积极性作为整个绩效考核的中心目标, 绩效考核才具有旺盛生命力, 企业整体绩效才能提高。

参考文献

[1]、欧阳洁.绩效考核量化管理全案手册[M].企业管理出版社, 2009.

[2]、胡勇军.绩效考核与管理[M].机械工业出版社, 2007.

[3]、周志轩.目标管理与绩效考核[M].成都时代出版社, 2008.

绩效考核民营企业 篇8

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1. 工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位, 绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大, 工作做得多的部门和岗位, 相应出错较多, 出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑, 并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面, 因此, 出现上述两种现象的这些部门和岗位员工, 得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了, 而受到的惩罚倒是相应增多, 一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来, 原本是想通过引入绩效考核, 强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识, 提升企业的整体素质和实力, 结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难, 产生了新的矛盾和对立情绪, 也导致员工抱怨不断, 管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退, 造成了消极的、负面的影响, 也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置, 影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1. 受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化, 很多考核指标都是定性的, 目标值和评分标准很难具体化, 不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2. 受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等, 在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色, 考核指标、目标值和权重的设定不好把握, 考核得分的可比性较差。

3. 受职能部门程序性工作的影响。通常情况下, 各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多, 程序繁琐, 而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少, 这些工作监控起来也比较难, 给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4. 受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法, 即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同, 对软性指标的评分自然也会不同, 有的手松, 有的手紧, 有的严, 有的松。

以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例, 它是一家集体企业, 独立法人, 既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用, 又拥有自身独立经营的其他业务。多年来, 他们一直以服务母体为主业, 其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此, 其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求, 实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广, 各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理, 相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题, 笔者认为, 绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程, 而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候, 未对职能部门岗位的工作特点深入探讨, 制定不适合的绩效考核方案, 必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点, 在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化, 同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一, 权重不好确定。所以, 如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重, 以便综合、全面地开展绩效考核, 是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务, 也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动, 其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下:

1. 工作环境相对比较稳定, 工作中程序化、事务性的工作比较多。

2. 定性的工作较多, 定量的工作较少。

3. 从事的虽然是管理岗位的工作, 但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4. 工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科 (室) 长这样的关键业绩指标进行反映, 主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点, 笔者认为, 对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中, 行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关, 同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关, 主要体现本职工作的完成情况;而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关, 是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题, 并通过对职能部门岗位特点的分析, 应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容, 制定如下绩效考核实施方案。

1. 确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的, 在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到, 所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理, 考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

(1) 职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知, 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系, 对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位, 而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为, 此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标 (也称工作标准) 考核, 因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位, 如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等, 而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核, 其主要特点:一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作;二是主要由他人以及自己评估得出的工作;三是可以考察长期性的工作;四是可以考察工作的过程;五是评价标准侧重行为化。

(2) 岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质, 采用岗位绩效标准指标, 其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标, 从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准, 设定的标准通常是一个范围;对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述, 分出等级, 如优秀、良好、合格、较差、差, 同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标:第一, 明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得, 根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书, 必须首先对岗位进行工作分析, 明确其职责。第二, 制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具, 是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外, 还应有相应的等级描述。第三, 确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的, 因此要根据各个指标的相对重要性, 确定每个指标的权重。第四, 确定评价主体。

2. 确定考核标准。前面已提到, 对于定量的工作结果指标, 在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑;而对于工作行为指标, 在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中, 不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映, 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为, 而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定, 必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下:第一, 收集工作中代表有效和无效工作行为 (绩效) 的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二, 设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类, 分成若干绩效维度。第三, 重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近, 该事件即可保留下来。第四, 评价关键事件。对关键事件评定, 确定他们所代表的绩效水平, 通常用7~9点法。第五, 最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列, 每个关键事件代表一种绩效水平, 每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3. 确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多, 这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系, 将系统分解为不同的要素, 并将这些要素划归不同层次, 从而客观上形成多层次的分析结构模型, 将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断, 得到其相对重要程度的比较标度, 建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量, 得到各层要素对上层某要素的重要性次序, 建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数, 对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和, 得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重, 从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型, 由专家评分建立判断矩阵, 计算层次排序, 进行一致性检验, 综合所有专家结果, 得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料, 根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4. 确定考核主体、考核周期, 签订绩效合同。对于职能部门岗位员工考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适, 这样能够从多个不同角度获取评估信息, 提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要, 周期过长无法准确反映被考核者的绩效;周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为, 对职能部门员工的考核工作每季度进行一次, 半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人 (上级主管) 与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议, 并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重, 并以此作为衡量受约人绩效, 决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据, 是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计, 对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中, 科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重, 是落实方案的重点, 也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。

总之, 一套好的绩效考核机制的建立, 除了方案的正确, 还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好, 不仅需要建立良好的绩效考核体系, 还必须做好一些相关的基础工作, 如组织保证是否有力, 特别是部门领导是否重视;是否建立各种相关配套制度;人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位;是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等, 都还需要继续进行深入的研究与探讨。

摘要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析, 同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

浅谈企业绩效考核原则 篇9

绩效考核是现代人力资源开发与管理的一项重要工作, 是企业管理强有力的手段, 是整个人力资源开发和管理的一个总结, 与人力资源管理的各环节密切相关。是由传统的人事管理向现代化人力资源管理转变过程中的新生事物, 通过有效的绩效考核, 促进人力资源管理不同组成部分的一体化, 并使它们与公司目标紧密地结合起来, 对于提高企业科学管理水平有着重要的作用。绩效考核使企业的管理者做事公平、奖惩分明、决策正确、选任用人调动有度。

在建立绩效考核制度及实施人力资源绩效考核时, 必须遵循一些基本原则, 这些原则是人力资源绩效考核制度建立及实施评估绩效考核时的重要理论依据, 同时也是绩效考核系统的重要组成部分。

一、公开与透明原则

绩效考核不是某一个部门、更不是某一个人的责任, 而是组织内各级管理者及其下属员工共同的责任, 每个部门都承担着相应的绩效考核职责。

一个良好的绩效考核体系首先必须是公开透明的, 借此取得上下认同, 从而推进绩效考核的具体实施。在绩效考核体系的设计上, 绩效标准和水平的制定应通过管理者与员工之间的协商来进行, 考核办法要符合实际, 操作性要强, 考核标准要一致。考评时, 考核目的、考核方式、考核类别、考核项目、比重、考核等级的尺度等内容和结果要公开。考核评分要客观、规范、公正, 避免主观因素与感情色彩的影响, 使其彻底地明确化、透明化。这样, 才能使得员工对绩效考核工作产生信任感及对考核工作的支持。在贯彻公开透明性原则时, 我们要关注以下几点:通过工作分析确定组织对其员工的期望和要求, 制定出客观的绩效考核标准, 从而将公司对其成员的期望和要求, 公开地表示出来;通过多种沟通方式和渠道将绩效考核的活动公开透明化, 并注重进行上下级间的直接对话, 才能使得员工对绩效考核工作产生信任感及对考核工作的支持;引入自我评价及自我申报机制, 通过自我评价, 增进部门目标与公司目标的一致性, 一定程度上降低因对绩效考核结果不认可而导致的冲突。

二、反馈与提升原则

绩效考核是一种手段, 不是目的。要把绩效考核后的结果及时反馈, 好的东西坚持下来, 发扬光大;不足之处, 加以纠正和弥补。关注员工绩效水平的持续提升是现代绩效考核理论的出发点, 缺少反馈的绩效考核没有多少意义, 既不能发挥能力开发的功能, 也没有必要作为人力资源管理系统的一部分独立出来。因此我们构建起绩效考核反馈系统, 对绩效形成的过程进行引导, 对绩效的最终结果进行控制。

一个比较可行的方式是建立评价会见机制, 这样, 绩效考核才能真正发挥其效用, 提高员工的素质, 实现组织发展目标。反之, 会极大地打击员工参与考核的积极性, 逐渐对考核产生一种逆反心理, 消极地对待考核。

三、定期化与制度化原则

绩效考核是一种连续性的管理过程, 因此必须定期化、制度化。绩效考核是对员工的现实绩效作出评价, 既是对过去和现在的考查, 也是对员工未来行为表现的一种预测, 因此只有程序化、制度化地进行绩效考核, 才能真正了解员工的潜能、才能发现公司中的问题, 从而有利于公司的绩效提升。

四、可靠性与正确性原则

绩效考核的可靠性是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性, 它强调不同的绩效考核者之间对同一个人或一组人评价的一致性。我们力求绩效考核因素和绩效考核尺度的明确性, 这样可以使得绩效考核者在同样的基础上对被绩效考核者的绩效进行评价。

绩效考核的正确性是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度, 它强调的是内容效度, 即绩效考核反映特定工作的内容 (行为、结果和责任) 的程度。

五、可行性与实用性原则

所谓可行性是指任何一次绩效考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此, 我们在制定绩效考核方案时, 依据绩效考核目标, 合理设计方案, 并对方案进行可行性分析。在绩效考核方案进行可行性分析时我们考虑了以下几个因素:

设计绩效考核方案时, 考虑绩效考核方案所拥有的资源、技术以及其他条件, 分析绩效考核方案使用对象、使用范围等因素。在进行岗位绩效考核时, 我们针对不同类别、不同层级的岗位, 制定出具体的绩效考核标准, 确定出因类别而异的内容和不同途径的绩效考核渠道, 采用了适合其特点的绩效考核方法。

通过全面分析和确定绩效考核所要实现的目标, 并且全面评价绩效考核方案对公司所能带来的直接和间接的效益, 包括了经济效益和社会效益。

绩效考核前, 我们预测每一绩效考核方案可能发生的问题、困难、障碍, 发生问题的可能性和后果如何, 找出原因, 准备应变措施。并对各项绩效考核工具进行预试, 通过预试发现问题, 及时进行解决以达到减少绩效考核误差的目的。

所谓实用性, 包括两个方面的含义:一是指绩效考核工具和方法应适合不同绩效考核目的的要求, 根据绩效考核目的来设计绩效考核工具;二是指所设计的绩效考核方案应适应不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。

对公司而言, 通过长期的、系统性的绩效考核, 借助现代化的工具, 最终达到深层次开发员工的积极性及其工作潜能的目的。通过积极、有效的评估和绩效考核, 努力使公司的管理水平能够达到规范、公平、透明、高效。通过公平、公开、规范的绩效考核, 能更准确和更好地区分员工对公司的贡献, 从而增强员工对公司的认同。

钢铁企业员工绩效考核浅析 篇10

当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期, 在面临越来越激烈的国际国内市场竞争的同时, 资源和环境对企业所造成的压力也越来越大, 钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体, 只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求, 才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面, 从当前钢铁企业具体运作中不难看出, 仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题, 影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因, 有多方面, 但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源, 人力资源的重要性越来越受到关注, 加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才, 最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。

绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分, 也是最为有效的一种企业管理手段, 在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力, 实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用, 是人力资源管理的核心。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高, 实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价, 并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中, 真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献, 从而培育和强化企业的可持续发展能力, 实现钢铁企业的健康发展。另一方面, 绩效考核作为一个先进的管理系统, 我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此, 如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新, 提高钢铁企业绩效考核的质量和水平, 是一个具有现实意义和理论意义的重要课题。

二.钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析

随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善, 我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展, 企业人力资源管理都不同程度地得到重视并加以改进与完善。但从整体上来看, 我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期, 现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制, 在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。

一是, 由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确, 绩效考核工作落实便有了一定的难度, 直接表现为员工与管理人员的参与度低, 甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子, 影响绩效考核的真实性与有效性。

二是, 人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统, 不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用, 都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多, 从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。

三是, 对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲, 绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一, 其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效, 促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工, 对绩效考核的理解都不同程度地存在问题, 如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上, 单纯地把“把薪酬与绩效结合”, 加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷, 尤其是考核过程缺乏透明性及公开性, 使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪, 对考核工作应付了事;部分员工认为企业绩效考核只是走走过场, 无太大的实际作用, 难以从思想上重视绩效考核, 导致绩效考核流于形式。

四是, 绩效考核体系建设不完善, 缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标, “德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键, 主观性强, 易受个人主观因素影响, 尤其是主管人员个人的好恶及领导风格, 难以真实反映出员工的绩效水平;同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题, 直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求, 不同岗位关键绩效指标不突出等;或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系, 难以形成较为全面、客观的评价结果, 加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后, 缺乏规范化、程序化的操作, 考核方法没有统一的尺度, 达不到考核的预期目的, 影响考核激励作用的发挥。

五是, 对于绩效考核缺乏明确定位, 考核目标不明确, 只是为了考核而考核, 考核结束后将考核结果放置一边, 未能真正地起到约束激励的作用, 更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进, 既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时, 也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设, 影响绩效考核真正作用的发挥, 更使得对绩效管理形成认识上的误区。另外, 在绩效考核过程中, 缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一。

三.建立健全绩效考核体系, 完善激励机制

新形势下, 钢铁企业间的竞争将更加白热化, 每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制, 提高企业人力资源管理水平, 为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。

首先, 要树立人才竞争意识。认识到人力资源是企业发展的第一资源, 高度重视钢铁企业的人力资源管理工作, 将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置, 真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位, 实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作, 才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用, 包括绩效管理。

二是, 在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下, 着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节, 提高绩效管理水平, 通过对员工的正确客观评价实现有效的激励, 提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲, 要做好以下几个方面的内容。

(1) 正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识, 更新观念, 树立科学的绩效观, 强化绩效意识和效益观念, 重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用, 摒弃走过场的考核形式, 积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变, 提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下, 要以更加积极的态度参与其中, 为员工形成良好的示范效应, 引导员工行为;要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设, 为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持。另外, 绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核, 要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度, 提高员工对于绩效考核的认同度和支持度, 为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。

(2) 明确企业绩效考核目的, 杜绝“为了考核而考核”, 把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合, 实现绩效考核的战略导向, 使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求, 即将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲, 绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上, 能够不断改善, 把正确的事做得更好, 真正地提高工作质量, 从而促进企业经营目标的实现, 同时也能够为企业人力资源管理的其他工作, 如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位, 正确认识绩效考核的目标所在, 明白绩效考核所针对的内容和所要问题, 才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。

(3) 合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键, 以“岗位分析评价”为基础, 根据专业化分工及岗位差别化的原则, 全面综合地考虑各个岗位的工作内容、性质、责任、关系等, 在定量考核与定性评价相结合的前提下, 实现指标要素的细化和科学量化, 以定量为主, 提高企业绩效考核的可操作性, 同时针对不同岗位及类别的指标设计要按照分层分类考核的原则进行。具体来讲, 即在注重员工个人素质, 包括思想政治素质、工作态度等的同时, 通过对员工岗位绩效的考查与评估, 形成以工作业绩为主要考核内容的指标体系, 使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时, 鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定, 真正地体现出公平与公正的原则, 也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度, 有利于绩效考核工作的推进。

(4) 提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上, 进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性, 积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法, 如平衡计分卡BSC等, 保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期, 实现考核周期系统化, 将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合, 并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。

(5) 重视绩效沟通, 改进过往绩效考核单方向运作的缺陷, 将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈, 将考核过程中发现的问题进行了解与交流, 使员工有机会澄清误解、消除误解, 或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题, 从而达到通过绩效沟通, 帮助员工及时发现问题、认识问题, 并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立, 明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化, 提高员工的满足感和自我成长的需要。另外, 通过绩效沟通, 使员工有机会能够进行自我表达, 畅所欲言, 有利于民主宽松的企业氛围的建设, 最大限度地减少员工的消极抵触情绪。

(6) 提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处, 恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用, 不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据, 也是企业员工晋升、培训与开发的依据, 将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。

参考文献

[1].张建军.国有钢铁企业人力资源管理问题分析与对策.辽宁科技学院学报, 2009 (1) .

[2].董秀娟, 宋亚静.国有钢铁企业人力资源管理探研.生产力研究, 2009 (22) .

[3].范秀仁.国有企业战略人力资源管理的内外结合策略.企业经济, 2009 (12) .

[4].董秀娟.国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究.价值工程, 2010 (31) .

如何在企业中做好绩效考核 篇11

[关键词]绩效考核；绩效；激励

案例一

多年来，号称“价格屠夫”、拥有“制造王者”之称的格兰仕却遭遇砸厂危机。持续6个小时的“砸厂”中，新员工将宿舍、食堂、车间流水线以及办公室电脑设备等都被严重遭到破坏，而此次事发地点却是在格兰仕中山厂区，因为微波炉的扩产，2014年刚刚正式投产，开工仅有数月。

事后证明，原因不外乎新员工认为薪水低、福利差、工作强度大，愤怒的工人无处发泄，开始砸机器。从这个表象我们不难看出格兰仕过度重视业绩和营销，轻视精细过程管理，绩效考核指标的错位，使低成本运营下的格兰仕很难获得员工的忠诚和凝聚力深层次原因。

案例二

日本索尼公司是一家全球知名的大型综合性跨国企业集团，是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一。然而也避免不了的走向的毁灭，走向的终结。

究其缘由，主要是绩效毁了索尼，索尼的绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核，并将不科学、不完善的考核结果做为决定员工薪酬、奖金、晋升的依据，泯灭了研发人员的理想和激情，窒息了公司的活力，导致产品变得平庸，客户用脚投票，转身去追逐苹果、三星，进一步阻滞了索尼公司的发展，进入一个恶性循环。

综上两个案例的失败原因，有一个共同的特性即是两家公司的绩效考核方法或者考核指标没有随着企业、时代、客户需求体验的改变而做调整，绩效管理的指标设定不合理，是上述两家公司失败的原因之一。那么在新的环境下，如何才能在企业中做绩效考核呢？

我国很多企业都存在人力资源管理中的绩效考核不规范问题，中小企业这种情况尤为严重，直接困扰着企业的发展。绩效考核是企业人力资源管理的难题，绩效考核体系是企业激励人才的关键政策，因此企业必须充分认识到其重要作用，科学应用、动态改善，从而为企业的持续健康发展服务。

一、什么是绩效考核

关于绩效考核是什么，不同的人有不同的理解、不同的定义。有的专家专家认为绩效考核即是对组织成员的贡献进行排序；有的专家认为绩效考核时对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力进行有组织地、定期地并且尽可能客观地考评。各学者专家的感念不一。概括的说，绩效考核时完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段，是指用系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

二、目前，一些企业绩效考核中存在的问题

（一）对企业中绩效考核工作的定位模糊并存在偏差

绩效考核对企业是项十分重要的工作，但在实际的企业管理工作中，人们对企业中的绩效考核工作的定位却存在模糊与偏差的问题，这与人力资源管理观念更新不同步，也阻碍了人力资源管理作用的发挥。

（二）企业的绩效考核体系不完善、不科学

在很多小企业中，管理者的绩效考核观念非常落后，没能充分认识到绩效考核体系在企业管理，尤其是企业人力资源管理中所能起到的重要作用，将绩效考核与绩效管理混为一谈，将不科学、不完善的考核结果做为决定员工薪酬、奖金、晋升的依据。绩效考核标准的设计是绩效管理的关键环节，也是一个很难解决的环节，小企业通常做不到根据企业状况，从公司战略角度去设计考核指标，所设计的指标往往太过简单，实际考核作业时没有具体的量化指标，操作起来不规范，或者存在指标重复，这些问题都会影响到员工绩效考核的结果。

绩效考核时一把双刃剑，如果企业的绩效考核没有得到正确的使用，不适用或者从根本上就是制度本身设计不良，这或许比根本没有实施绩效考核的情况还要糟糕千百倍，因为它会导致许多的后遗症。为了切实有效地实行绩效考核，实现企业的持续发展，企业的人力资源管理表实行绩效考核前必须对绩效考核的内容及其形式有一个清新、全面的认识。

三、绩效考核的内容及形式

（一）绩效考核的内容

绩效考核，根据职能分工，不同的职位考核内容的侧重点是不一样的。

（1）高层管理者，主要针对基于战略目标实施的KPI指标考核，同时也要考核管理状况。

（2）中、基层管理者主要基于KPI指标落实的工作目标完成情况进行考核。

（3）业务人员不仅强调工作计划的完成、工作职责的履行，更要关注工作执行过程中规范性、主动性、责任性等关键行为。

（4）操作类人员的考核相对比较简单，因为大多数是可以计量的，因此主要基于绩效原则的计量考核。

（二）考核形式

考核的形式是根据考核对象的职位特点、考核内容和考核的目的确定的，不同的职位的考核形式如下：

（1）高层管理者的考核一般采用述职考核的形式，这种考核形式能满足高层管理者主要针对战略目标实施的KPI指标和管理状况，更关注思路清晰的考核内容要求。

（2）中、基层管理者在工作中承担着上传下达的职能，至关重要，考核内容主要是落实主要是落实工作目标的完成情况，因此，对于中层管理者，很多企业也采用述职考核的方式。

（3）业务人员主要是针对工作计划的完成情况、工作职责的履行情况，以及工作执行过程中的规范性、主动性、责任性的关键行为进行考核。因此，一般采用考核表的形式，上下级将考核内容泪如考核表，组后依照预定的目标和要求进行评价。

（4）操作类人员的考核比较简单，考核的内容就是时间、数量、质量、成本，考核形式更多的是采用过程記录表的形式。

四、改善企業绩效管理的措施

基于对绩效考核内容及其形式有了进一步的了解和认识，自然会进一步思考本文通过两个案例提出的思考：要怎样才能改善企业的绩效管理措施。

（一）提高企业经营管理水平

企业要想持续发展，必须具备长远的战屡远光，树立现代化的经营管理理念，实现科学化、专业化和现代化的管理，切实提高企业管理水平。企业的管理层要从观念上实现自我突破，走出传统的绩效管理模式，及时动态新的绩效管理理论及成功实践，引进科学的绩效考核措施、体系等，实施现代化绩效管理，尤其在员工招聘、培训、考核及薪酬设计上都要有规范合理的规章制度给予指导。

（二）提升绩效考核至战略高度

绩效考核对任何一个企业都起着至关重要的作用。一个优秀的绩效考评系统不仅能够总结员工、团体或公司前一段实践的业绩，能够动态了解企业的发展情况，更能全方位地在上下级沟通以及向管理层提供信息方面予以促进。企业要改变传统观念，将绩效考核提升到企业战略高度，只有这样，才能提高企业的绩效考核水平，要树立重视人才资源、重视人力资本的管理理念。

（三）完善绩效考核体系

绩效考核，在企业是一个被广泛应该用的概念，评先进、评劳模、评积极分子、评议干部，大都带有这种色彩。这都是主要因为人们认为业绩应该是具有客观地可比性，唯有依靠业绩对人进行评价才有可能的公平、公正的。因此企业要不断完善绩效考核体系，以KPI为核心，建立一套企业业绩管理及考核体系，实现小企业的经营绩效、战略绩效、部门绩效及员工绩效的有效衔接，要鼓励引导企业员工不断学习，掌握企业需要的技能，满足岗位需求，以保证公司经营目标及战略目标的顺利实现。

（四）畅通员工晋升渠道

员工作为企业的基本单元，有其个人追求，如知识满足、个人事业发展、个人价值实现等，这种追求甚至比其对企业目标实现的追求要强烈。因此，企业不但要支付给员工相应的工资报酬，也得充分了解其对个人职业发展等方面的愿望，要给员工提供畅通的晋升渠道，以满足其对个人发展方面的需求。只有让员工充分认识到企业给其提供的发展前景，才能更好的激励其全身心的投入工作，尽心竭力做好本职工作，不断朝着既定目标奋斗。

综上所述，企业一定要充分认识到绩效考核在企业发展中的重要作用，不断提高自身管理水平，将绩效考核提升到企业发展的战略高度，制定符合公司实际的绩效考核体系，并随着企业的发展不断更新完善，与时俱进。只有这样，企业才能充分激发员工的价值，使得员工利益与企业利益结合，实现企业与员工的双赢。减少或者避免本文所提两个案例悲剧的发生。

参考文献

[1]李伟德 主编.《人力资源绩效考核与薪酬激励》.科学技术文献出版社

[2]《银行业人力资源管理》2015年杂志

作者简介

企业基层单位绩效考核研究 篇12

1 基层单位绩效考核具有的重要作用

绩效考核在现代人力资源管理中的地位是越来越重要, 它既是企业实现经营目标和发展战略的需要, 也是员工不断提高自身职业能力和工作绩效、促进个人发展的需要。企业基层单位通过绩效考核, 了解员工在工作中的业绩、能力、技术水平和道德行为等, 对员工进行综合评价, 判断其适合某种岗位, 对员工岗位和职务进行调整, 达到人尽其才, 才为所用。同时, 企业基层单位通过绩效考核, 比较客观准确的衡量员工的劳动数量和质量, 根据员工的工作绩效和行为表现, 做到公平分配薪酬奖金, 提高员工的收入。绩效考核还可以达到塑造员工的目的, 让员工知道自己取得的成绩, 找到自身存在的差距, 确定自己的奋斗目标, 从而激发员工增强责任意识, 不断拼搏奉献, 努力完成工作任务, 提高工作绩效。员工的自我认识、改进和提高, 也能促使企业不断查找薄弱环节, 努力提高管理水平, 全面实现企业发展目标。

2 基层单位绩效考核实施过程中存在的问题

企业为了实现生产经营目标, 通常都在进行相应的绩效考核, 但基层单位在实际的操作过程中却存在一些不足, 没有充分发挥绩效考核的作用。主要存在以下问题:

(1) 对绩效考核认识不足, 理解不够。

在实际的绩效考核过程中, 企业和员工对考核的目的并不明确, 没有正确理解绩效考核只是一种过程和手段, 其目的是为了实现企业的经营发展目标和员工个人成长目标。把考核当作是检查指导工作, 做表面文章, 走过场, 对考核评价不重视, 表现为部分考核者不能严格按照标准进行考评, 重人情, 轻原则, 使考核评价结果不公正不公平。同时, 由于考核结果涉及到奖金分配问题, 与经济利益有关, 大多数员工认为考核的目的是为基层单位提供奖金分配的依据, 考核就是为了扣奖金, 考核目的单一, 员工就会有抵触情绪, 不支持, 不配合, 没有积极性。

(2) 没有建立科学的考核标准, 考核制度不健全。

从目前基层的绩效考核情况来看, 考核项目设置不全面不具体不科学, 比如把工作业绩作为绩效考核唯一标准, 而忽略了对工作态度和道德行为的考量。考核的标准设计过于笼统、简单, 缺乏具体的可操作性, 没有针对不同的岗位人员制定相应的适合的标准, 导致考核者不能进行全面、客观的判断, 往往因人而打分, 造成考核结果不公正, 影响了考核的效果。在标准的设计过程中没有很好的采用上下结合、员工参与的办法, 没有对员工公开, 绩效考核指标的制定过程大都是上级下达的指标, 不能客观地反映员工的实际情况, 考核指标脱离岗位实际, 不能把握岗位的关键指标, 没有包含主要的工作内容, 指标制定后又不能根据现在的具体情况及时调整修订, 没有做到与时俱进。同时, 考核制度的具体条款规定的不全面不具体, 需要改进完善。

(3) 没有形成有效的绩效考核反馈机制, 考核结果运用不到位。

企业基层单位没有建立规范的绩效反馈制度, 不能形成有效的反馈机制。一方面企业管理层认为考核结果是用来决策人事调配, 奖金分配的依据, 员工个人是否知晓意义不大, 没必要将绩效考核结果告知员工;另一方面是因为考核结果本身就带有考核者的主观因素, 担心会引起员工的质疑, 产生负面的影响。

基层单位绩效奖金的兑现大多采取平均分配的办法, 并没有将考核结果真正和个人绩效奖金挂钩, 导致部分员工不关心绩效考核的结果, 只要能拿到奖金就行。员工因无法知道自己在工作中的业绩、能力、表现等方面的考核情况, 不能根据结果进行改进、提升。绩效考核结果在岗位调整、薪酬管理、工作反馈和工作改进等方面运用不到位, 作用不明显。目前基层单位和员工大多都是被动接受绩效管理, 处于基层单位领导不重视, 员工不热心的局面, 使企业的战略目标和员工的个人目标联系的不紧, 员工没有感受到压力、不能激发动机、鼓舞士气, 不能产生良好的效力。

3 做好基层单位绩效考核工作应采取的措施和对策

对于基层单位在绩效考核过程中存在的问题应该及时采取有效措施和对策予以解决, 根据单位实际情况对绩效考核进行不断的改进和完善。做好基层单位绩效考核首先要明确考核的目的, 其次是要制定科学合理的考核标准, 对员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行客观、公正、全面的评价, 增强考核结果的真实性与有效性, 并加强与员工的沟通, 及时反馈和运用考核结果, 使绩效考核达到预期目的。

(1) 加强宣传和培训学习, 加深对绩效考核的理解。

绩效考核是为了提升员工的工作绩效, 提高企业生产经营管理的业绩和效率。要通过各种平台和手段加强宣传教育, 进行专业化的培训学习, 加深员工对绩效考核的理解, 进一步明确考核的目的, 使考核者和员工明白, 绩效考核不是管理的目的, 不是为了扣奖金, 是要通过绩效考核打破在薪酬分配上的平均主义, 真正实现按劳分配, 奖优罚劣, 奖勤罚懒。并通过绩效考核, 真实准确地找到员工在工作中存在的问题, 及时地加以整改, 促进员工改进提高, 不断的追求卓越, 保证各项工作持续平稳发展, 为企业做出更大的贡献。同时要提高考核者的素质和水平, 强化责任, 规范操作, 确保考核结果真实、有效, 为企业管理层提供真实可靠的信息, 为各单位下一步工作计划的制订与实施提供有效的依据。

(2) 制定科学合理的考核标准, 完善绩效考核工作制度。

绩效考核标准是绩效考核的核心, 所以制定标准显得非常重要。在确定考核项目时, 应结合企业的目标和员工的工作内容, 要符合实际并且全面、具体、科学。比如在工作业绩方面可设置工作数量、工作质量、安全生产、教育培训和改善创新等项目;在工作能力方面可设置专业知识、专业技能和工作能力发挥等项目;在工作态度方面可设置敬业精神、积极主动性、工作责任感、劳动纪律性和团结协作精神等项目, 同时把道德诚信等纳入考核评价的项目中。在考核项目上要合理分配分值, 根据项目的重要程度确定相应的权重。项目确定后, 要根据企业的生产工作和各岗位特点制定相应的考核标准, 考核标准要体现客观原则, 要以事实为依据, 客观地反映员工的实际情况。考核标准要体现自主原则, 各单位可根据自身的生产工作和岗位特点制定相应的考核标准, 形成单位的考核实施细则, 生产、辅助生产和后勤服务等岗位均有对应的考核指标。考核标准要体现公开原则, 考核标准要根据具体的工作分析来考虑, 先从各岗位的职责入手, 了解各岗位需要具备的知识、能力、技能以及要达到的状态和行为规范, 让岗位员工参与到工作分析中来, 根据分析结果制定相应的考核标准。考核标准要体现公平原则, 对于同一岗位的职工制定统一的标准。总体来讲, 制定的考核标准不能是是而非, 模棱两可, 表意不清, 应该尽量是细化的、量化的、可测量的, 要简洁明了、操作性强, 保证其具有科学性和公正性。

同时还应该制定完善的绩效考核工作制度, 按照制度开展考核工作, 严格按照标准进行考核, 坚持原则, 不走过场, 真实评价, 确保评价过程和评价结果的公正。在对员工进行绩效考核时, 可先让员工进行自我评价, 主要是对自我前期工作的评价和下一步的工作计划和完成工作任务需要上级的帮助和支持的诉求。在员工自我评价的基础上, 考核者严格按照标准进行考核, 公正、恰当、合理的对员工完成本岗位工作的能力、创造的业绩和工作的表现进行评价。绩效考核部门要对考核过程进行指导和监督, 对于考核过程中出现的不公平、不真实现象, 要及时提出整改意见, 并督促其进行整改, 确保绩效结果真实有效。

(3) 及时反馈和综合运用绩效考核结果, 建立有效的激励机制。

要建立规范的绩效反馈制度, 及时反馈考核结果。要建立管理者与员工的交流沟通机制和员工申诉机制, 将绩效考核结果及时反馈给员工, 让员工知道有关他们的工作业绩、工作能力和工作态度方面的情况, 帮助员工认识自己的优缺点, 了解自己具备的能力和潜力, 在今后的工作中发扬成绩、取长补短, 并通过学习、培训加以改进和提高。同时能够全面了解员工在工作时, 所表现出来的积极主动性、责任感和职业道德水准等, 从而加深双方的了解, 帮助员工树立正确的工作态度和生活态度, 促使员工忠诚企业, 勇于创新, 不断提高。通过双方的沟通, 倾听员工的诉求, 征求员工的意见和建议, 改进企业的工作, 促进企业进步, 让员工满意。

要综合运用绩效考核结果, 根据考核结果兑现相关待遇, 鼓励先进, 鞭策后进。首先应该根据考核结果实行基本薪酬正常晋档、奖励晋档, 实行正常增长的薪酬分配体系, 并将结果与各基层单位的绩效奖金挂钩, 严格奖惩, 把考核与薪酬激励有机结合, 建立有效的激励机制, 增强员工责任心, 爱岗敬业, 积极主动工作, 不断取得良好的工作成绩。其次, 在干部评聘、职称评定、技能等级晋升、评先选模, 学习深造等方面向绩优者倾斜, 让他们得到荣誉和实惠。另外, 根据考核结果对员工岗位、职务进行合理的调整, 让优秀的管理人员得到提升, 承担重要的管理责任;让优秀的技术人员得到晋升, 承担重要的科技项目和工程建设项目;让优秀的技能操作人员得到重用, 在关键的岗位上发挥作用。对考核不合格人员, 停发或减发绩效奖金, 由所在单位开展有针对性的学习培训, 经考核合格后重新上岗。同时, 根据实际, 全方位的对各类人员进行岗位技能提高培训, 提升员工的能力和素质, 促进员工成长。通过建立优秀员工成长通道, 完善经营管理、专业技术和技能操作三支人才队伍建设等激励措施, 拓展和延伸人才队伍的职业发展空间, 营造“人人可以成才”的环境, 引导员工岗位成才, 建功立业, 推动企业持续有效发展。

4 结论与认识

企业基层单位绩效考核工作是非常重要和十分必要的工作, 要做好企业基层单位绩效考核工作, 必须建立科学的标准体系和严格的考核制度, 认真扎实的开展绩效考核, 确保考核结果公正公平;切实加强考核结果的反馈和运用, 保证考核结果取得实效。通过在基层单位绩效考核工作的实践, 深切感受到绩效考核应该目的明确, 标准科学, 制度规范, 沟通反馈及时, 结果运用得当, 通过考核发现问题、找到差距进行提升, 以考核来促进员工的自我学习, 自我约束, 自觉工作, 不断进步, 增强员工的工作主动性, 激发员工的创造力, 激励员工把实现自我价值和企业发展目标有机的统一起来, 实现双方的共赢。

摘要：绩效考核既是企业实现经营目标和发展战略的需要, 也是员工不断提高自身工作绩效、促进个人发展的需要。而基层单位是企业的单元, 做好基层单位绩效考核工作能提升员工的能力和素质, 增强员工的满意度, 促进员工的成长, 保证员工行为与企业目标一致, 提高单位的绩效, 对实现企业的目标起着重要的作用。但企业基层单位在进行绩效考核时却存在一些问题, 对存在的这些问题进行了分析, 提出了相应的措施和对策。

关键词：基层单位,绩效考核,问题,对策

参考文献

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[2]林筠, 胡利利, 王锐.绩效管理[M].西安:西安交通大学出版社, 2006.

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