企业财会人员绩效考核

企业财会人员绩效考核（共12篇）

企业财会人员绩效考核 篇1

随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来, 人力资源已成为企业的核心资源, 人力资源管理对于企业发展的重要作用也成为业界共识。管理人员是企业发展的中流砥柱, 扮演着类似乐队指挥的角色。能否充分发挥发展他们的能力直接影响着企业成败。绩效管理是企业用来提高员工绩效的有效工具, 但在我国大多企业中由于对管理人员考核主要凭“打勾”来衡量绩效, 随意性很强, 出现了有些管理人员技术能力很强, 而分值很低的现象, 严重挫伤了他们的工作积极性, 同时对其培训、薪资水平评定, 职称评定等方面缺乏客观标准, 存在众多不合理现象。由于缺乏客观的绩效管理体系与制度, 再加上激励机制不健全, 管理人员积极性得不到充分发挥。因此, 对管理人员的绩效考核进行研究, 探索管理人员绩效考核的有效和解决的方法, 具有十分重要的意义。

一、企业管理人员绩效考核现状

企业管理人员绩效考核是现代企业经营管理的一项重要任务, 是保障企业内部管理机制科学、规范、有序运转, 实现企业各项经营管理目标, 维系企业自身的生存与发展不可或缺的一种管理行为。在我国当前的企业改革与经济发展过程中, 越来越多的企业已经认识到管理人员绩效评估在企业经营管理中的重要地位与作用。[2]然而, 我国绩效评估管理的理论及实践的研究工作都还停留在一个相对较低的水平, 效果还很不理想, 大多数企业的经营者对管理人员绩效评估的理念及方式仍普遍存在困惑, 包括绩效评估目标的设置, 评估过程的操作及评估结果的应用等。

(一) 绩效评估目的单一, 内容空泛。

目前, 企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上, 少有其他方面的考虑, 其实绩效评估的首要目的是绩效发展, 即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变;其次是能力的发挥与发展, 即使管理人员的能力能够充分发挥和发展;最后才是为人事决策提供依据。评估管理人员的绩效中, 除了考察业绩外, 对其实际能力培养方面没有具体指标, 无法体现对管理人员能力的考察与管理, 造成考核内容空泛, 绩效评分主观, 欠缺公平。

(二) 考核标准缺乏可操作性, 流于形式。

企业对管理人员的考核的结果往往分为若干个等次, 例如四个等次 (优秀、合格、基本合格、小合格) 或三个等次 (优秀、称职、不称职) , 这本无可厚非, 但各个等次标准的差距却叫人不能理解, 而且很难把握, 因为缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录, 也没有具体的客观的可参考指标。很多企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解和重视, 评估时回避冲突, 考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会, 大家互相打打勾, 画画圈, 谁也不想得罪谁, 应付了事。

(三) 忽视评估结果的反馈、沟通。

绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况, 以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员, 也没能传达出企业的期望, 管理人员不明白自己在公司的地位到底怎样, 具体地说就是不明白自己的优势在哪里, 劣势在哪里, 哪些是需要改进的, 哪些是需要维持的, 今后如何发展没有一个明确的方向。

(四) 考核结果应用的局限性。

很多企业的绩效评估结果应用性很差, 有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大, 使考核流于形式, 长此以往, 最终导致管理人员对考核的不信任和冷淡, 使考核仅仅成为“走过场”。[3]科学的绩效评估结果的应用, 应该兼顾企业和员工的利益和发展要求, 根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型, 从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进, 或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的要义。

二、企业管理人员绩效考核存在问题分析

(一) 绩效考核主观性强。

企业对员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准, 同时, 也缺乏相应的绩效记录, 考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分, 评分时随意性比较大, 存在较多的个人感情因素, 主观性强。这是我国目前大多数企业绩效考评中存在的问题, 是我国人事制度管理的遗留问题。随着国企改革的进一步深入, 员工在企业中的作用越来越大, 传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展, 但是由于管理体制的影响, 绩效考核仍然受旧的人事考核制度的影响, 领导具有很大的权利, 考核指标不健全, 人为主观因素很大, 考核具有很强的主观性。

(二) 指标体系缺乏动态性。

目前, 企业员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影响较大, 变化不大, 并且已经明显不能适应当今企业发展的需要。企业是在发展变化的, 特别是在市场竞争越来越激烈的环境下, 企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分, 其指标体系也应该不断变化, 以适应企业生产经营发展变化的需要。

(三) 绩效指标的确定缺乏科学性。

选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的, 但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性, 考虑不全面。[4]很多企业管理人员的绩效指标中, 几乎没有体现任务绩效;在周边绩效中, 所采用的考核指标多为考核性的描述, 而不是行为性的描述, 考核时多依赖考核者的主观感觉, 缺乏客观性。

(四) 对考核定位的模糊与偏差。

考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题, 绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。大多企业绩效考核定位模糊, 主要表现在考核缺乏明确的目的, 仅仅是为了考核而进行考核, 这样做的结果通常是考核流于形式, 耗费了大量的时间和人力物力, 结果不了了之;考核定位存在偏差, 主要体现在片面看待考核的管理目标, 对考核目的的定位过于狭窄。

三、企业管理人员绩效考核解决对策

我国企业的经营管理已与世界接轨, 网络的普及和信息技术的迅速发展更是让世界经济贸易全球一体化趋势日趋明显。因此, 进一步完善我国企业管理人员绩效考核体系, 充分发挥管理人员绩效考核的管理效用, 已经成为企业经营管理工作的当务之急。结合企业管理人员绩效管理现状及存在的问题, 企业在对管理人员考核时, 应采取以下对策:

(一) 针对考核过程的主观性, 主要的对策是加强管理。一是建章建制, 规范操作。实施绩效管理必须建立健全绩效管理的制度, 以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。在正式开始考核活动以前, 做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作, 在考核过程中, 要始终对考核的公正性加以监督, 考核结束后, 要执行反馈程序, 允许员工提出申诉意见, 要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果, 使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。二是培养文化, 营造氛围。由于员工心理和情感方面的原因, 绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与。因此, 企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设, 营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围, 消除员工的消极心理和各种顾虑, 引导员工树立正确的荣辱观、价值观, 从而推动绩效管理的实施。

(二) 明确绩效考核定位。管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者, 在企业中起着承上启下的重要作用, 是企业运行的枢纽。企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面:第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础, 是为企业人力资源战略和规划服务的, 绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏, 人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系;第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段, 会采取不同的战略, 人力资源为企业战略服务, 同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化, 以适应企业的发展需要;第三要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法, 把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果, 这也是绩效考核的根本目的所在。

(三) 确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则。绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针, 并根据企业的实际情况, 确定基本原则, 首先, 操作简便原则。无论多么完美的考核体系, 为了保证考核操作的准确性, 提高工作效率, 便于能很快为全体员工熟知和掌握, 考核体系必须在操作方面尽可能简便和易理解, 程序上要清楚。其次, 目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段, 要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合, 努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考;绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善, 从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后, 开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中, 一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法, 可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据, 同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。

(四) 确立科学的绩效目标。企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效, 充分调动他们的积极性, 为实现企业的战略目标提供重要的支撑, 在确定管理人员的绩效考核时, 应紧密结合企业的总体战略目标, 为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时, 应首先把企业的整体目标进行分解, 把企业整体目标分解到每位管理人员, 形成管理人员绩效指标, 并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据, 使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关, 形成管理人员绩效目标, 作为管理人员绩效考核的依据, 从而通过绩效考核, 有效挖掘和激发管理人员的潜力, 实现管理人员在企业的职业生涯发展。

(五) 健全绩效考核指标体系。一是建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程、考核周期等。只有明确了考核制度, 才能加强绩效管理的可操作性。二是建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程, 此循环过程要始终以相互沟通为基础, 要让员工了解自己的不足, 并能在具体的活动进行改进。三是建立一套绩效管理相配套的激励机制, 激发员工能力的发挥。传统的绩效考核过于形式化, 其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白, 只要通过努力提高自身的能力, 完成组织分配的任务, 就能得到满意的薪酬和岗位。

参考文献

[1].陈谨.管理人员绩效考核方法体系研究[D].华北电力大学, 2006

[2].周玉蓉.企业管理人员绩效考核方法研究及其在重庆捷力的应用[D].重庆大学, 2005

[3].张玉英, 刘俊娥.试论我国企业绩效考核中的问题及对策[J].商场现代化, 2007, 6:27~29

[4].金永新.HX公司中层生产管理人员关键绩效指标研究[D].西北大学, 2006

企业财会人员绩效考核 篇2

摘要:对中小企业销售人员的绩效考核事关企业营销人员的战斗力,同时也是稳定销售队伍的重要手段,本文根据目前在中小企业销售人员绩效考核管理中所存在的问题,提出了一些看法和建议。

关键词:中小企业;绩效考评;关键业绩指标(KIP)

随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。

由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。

一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题

从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:

1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。

2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。

3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。

4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让销售人员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。

此外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。

二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。

三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略

销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是OEM生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。

此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。

四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定

中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。

关键业绩指标(Key Performance Indicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。

由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以

下几个方面来进行考虑。

1、销售人员的销售业绩

销售业绩,这是销售人员KPI考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。

2、销售产品的利润率

由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。

引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=Σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/Σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中XL型1000台(销售当量为0.5),HC型2000台(销售当量为1.5),AB型2000台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+2000

1.5+2000 1)/5000=1.1

至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。

3、其他销售指标

这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。

4、销售人员的回款

如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。

5、消费者的反映情况

主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。

同时,现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强销售人员对企业的归属感。

参考文献:

如何进行保卫人员绩效考核 篇3

摘 要：要想建设一支高素质的治安保卫队伍，必须对保卫人员进行业务绩效考核，那么如何进行考核？该文从建立健全保卫人员绩效考核制度、保卫人员绩效考核内容、服务区队考核、日常工作考核、治安保卫制度执行力考核、劳动纪律考核、成本意识考核、廉洁自律考核等八个方面做了论述。

关键词：绩效考核；管理创新；管理模式

如何稳定矿区治安环境，保证安全生产的顺利进行，保卫人员起到至关重要的作用，要充分调动保卫人员工作的主动性、积极性，让保卫人员用心做事，必须建立一套保卫人员绩效考核制度，那么，如何进行保卫人员绩效考核，下面谈谈自己的看法。

一是建立健全保卫人员绩效考核制度。保卫科要制定保卫人员绩效考核制度，明确规定绩效考核内容，科室要成立保卫人员绩效考核小组，由科长任组长，成员由治安、消防、火工品、内勤干事组成，并规定组长考核范围和职责，成员个人考核范围和职责，由考核小组制定考核办法实行百分制，每月对保卫人员考核一次，得出总分，按绩效考核成绩进行奖惩，让优秀者多得，让后进者少得，真正体现按分分配，按绩效分配。

二是考核办法要明确考核项目。对每一个保卫人员要有具体的考核标准，要从服务区队，日常工作，治安保卫制度执行力，劳动纪律，成本意识，廉洁自律等方面进行考核，每月月底由考评小组对每项进行评分，得出绩效考核成绩，作为工资二次分配的重要依据，奖勤罚懒。

三是服务区队方面考核。保卫人员的重要工作是维护矿区治安，区队治保会是区队维护治安的基层组织，保卫人员要经常深入区队指导区队治保会开展治安保卫工作，对区队治安保卫工作作出指导，提出建议，保卫人员还要到施工现场进行监督，对现场存在的问题要及时解决，及时提醒并跟踪落实，对区队治保会提出的建议要认真研究，提出指导性意见，并协助治保会解决实际问题，发现员工有思想情绪时，要及时谈心，化干戈为玉帛，把矛盾消灭在基层，让员工心情舒畅地干工作，高高兴兴上班来，平平安安回家去。

四是日常业务方面考核。保卫科对每个保卫人员都要明确工作职责范围，在业务职责范围内开展工作，如消防干事的工作职责可定为：1、配合科长落实矿区内的防火措施；2、定期进行重点部位防火专项检查，对检查中发现的隐患，做好检查记录和下火险整改通知书，并亲自督促整改；3、做好消防档案的管理工作，做到内容丰富，字迹清晰，材料完成；4、对消防器材定期进行检查，保养和维修；5、负责组织消防队员的业务培训和演练，制定本单位的灭火救援计划；6、充分利用广播、墙报、办公网等宣传工具广泛深入地进行宣传教育；7、组织干部员工进行火灾扑救并查明原因，及时处理。再如火工品管理员工作职责可定为：1、建立健全火工品管理制度及火工品管理责任制，有火工品管理工作流程和火工品事故处理预案；2、火工品管理工作年初有计划，年终有总结；3、有火工品检查制度和日常检查记录；4、区队建立兼职火工品管理员；5、做好放炮员的政审和建挡工作；6、做好废旧火工品的回收工作；7、矸石出矿要与购买者签订火工品回收协议；8、做好火工品隐患的排查和整改工作；9、做好火工品押运和交接工作。只有每个保卫人员的工作规定具体才能在工作中有目标，有追求，把工作做到一流，也利于绩效考核小组在月底时进行考核。

五是执行力方面考核。保卫人员在工作中是否执行治安保卫法律法规，是否执行矿区治安保卫管理制度，在处理治安案件中是否依法，依企业规章制度办案，是否落实公司、矿两级会议精神要求，是否完成领导交办的临时性任务都要纳入绩效考核，考核是否执行力到位，在执行制度中出现了什么问题，解决办法如何也要纳入考核，只有这样，保卫人员才能尽职尽责，才能干好治安保卫工作，才能用心做事追求一流业绩，才能保证制度落实执行到位，才能保证安全生产及矿区稳定。

六是劳动纪律方面考核。保卫人员是否有迟到、早退、脱岗、旷工等现象，工作状态是否饱满，工作时是否用心，有无工作期间上网、玩游戏、看电视、查看与工作无关的网页等现象，上班期间有无干私活现象，上班期间有无玩手机、聊天闲谈等现象都要一一进行考核，保卫人员是否做到有事请假，按时销假，正确履行请销假手续等也要纳入考核，严格遵守劳动纪律是考核标准必然要求，只有遵守劳动纪律的员工才能保证按时完成工作任务。

七是成本意识方面考核。节能减排降本增效是企业节约成本，提升经济效益的重要举措，作为保卫人员要有成本意识，所以对保卫人员在工作中是否有成本意识也要纳入考核，在治安、消防、培训、火工品管理工作中都要增强成本意识。搞活动是否有好面子、讲排场，是否存在奢侈，过度浪费，违反节能减排，降本增效管理制度都要进行考核。只有这样，保卫人员才能提升降本增效意识，提升成本意识，避免浪费现象的发生，给企业降本增效助力。

总之，做好保卫人员绩效考核工作，需要保卫科的领导亲自抓，考核小组分工负责，严格按照保卫人员绩效考核标准进行，决不能自行其是，对保卫人员的工作业绩不屑一顾，走形式，如果绩效考核结果不能让保卫人员心服口服，那就起不到绩效考核的效果，那就会事倍功半，打击保卫人员的工作积极性、主动性、能动性，只会给治安保卫工作带来负面影响，所以要认真做好保卫人员绩效考核工作，按绩效考核标准对每一位保卫人员进行严格考核，得出绩效考核成绩作为工资二次分配的依据，有力调动保卫人员的工作积极性、主动性、能动性。只有这样才能让治安保卫工作更上一层楼，为企业安全生产保驾护航，受到干部员工的赞扬。

企业财会人员绩效考核 篇4

销售人员对企业来说是至关重要的, 尤其是对中小企业而言至关重要。中小企业大多是从改革开放发展起来, 其具有规模小、经济实力弱、经营管理简单、抗风险能力差等特点, 因此中小企业的业绩也更与销售人员的业绩直接相关。因此众多中小企业都非常重视销售人员, 关心他们的业绩, 对他们的绩效考核及结果运用也极其重视。目前在中小企业中销售人员是企业员工中相对独立的一个群体, 他们的工作特点与其他工作岗位的工作人员有着很多不同之处。它是一个进入壁垒低的工作岗位, 没有固定的工作环境, 还有弹性自由的工作时间, 并且工作对象非常复杂, 工作过程是灵活独立地完成自己的销售任务, 工作业绩也不稳定, 时高时低。因为他们的工作地点、时间不固定, 并且独立地开展工作, 管理人员无法直接监督销售人员的行为, 企业的行为规范准则制度对他们来说就没有约束力。那么, 企业如果制定出科学合理的绩效考核体系, 使考核体系有据可依, 对销售人员具有指导作用, 这样就能提高销售人员的工作绩效和工作的积极性。但是, 目前来看中小企业销售人员绩效考核的指标体系比较单一, 大部分企业只通过部分指标来考核, 而且这部分指标的运用多数缺乏正确性和科学性。同时, 还存在绩效考核的方法选择、考核体系不完善、考核结果运用不规范等情况。

随着全球经济一体化的到来, 中小企业越发地认识到人力资源管理及绩效考核的重要性。绩效考核作为员工行为科学测量、评估的程序和方法, 对提高企业经营管理水平, 培育企业的核心竞争力具有非常重要的现实意义。因此, 对销售人员绩效考核更是企业工作的重中之重。

二、中小企业销售人员绩效考核存在的问题

企业经济效益的高低一般是由销售的好坏直接决定的, 所以销售人员的工作效率在企业管理中的重要性不言而喻。由此可以看出, 企业都越来越重视销售人员的管理与考核, 但是目前在销售人员的绩效考核中仍然存在很多问题。

(一) 考核目的不明确

中小企业管理人员和员工对绩效考核制度的内容掌握了解的程度不够, 认为绩效考核只是一种管理手段, 是管理的目的, 是企业发展必需的, 有时为了考核而考核。考核的依据非常混乱, 自相矛盾, 在考核具体内容等方面表现出主观性。体现出来的只是个人主观意志, 绩效考核也就缺乏客观性。

(二) 考核指标不全面, 考核标准不科学

中小企业对于销售人员的绩效考核中各指标的权重设置不合理, 不随着企业战略和指标权重的变化和发展而调整, 这样绩效考核跟不上企业发展的步伐, 绩效考核也就失去了意义。企业战略实施的重要工具之一是绩效管理, 而销售人员的绩效管理与企业战略实施不结合会导致销售结果大打折扣, 最终导致企业的总体绩效不佳。一方面是绩效考核中表现出销售业绩目标过于片面追求数量, 而忽视质量, 这样, 企业实现长期战略发展目标就很困难。另一方面, 企业在总体目标制定时, 它更多的是把各个部门的目标简单结合起来, 没有综合考虑各方面发展, 这样, 狭隘的部门利益就显而易见, 企业整体战略的制定和实现也难上加难。再次, 中小企业销售人员的绩效评价标准不科学, 绩效评价标准是建立在工作分析基础上的, 主要是利用工作分析的结果, 但是在中小企业中, 对销售人员的绩效标准建立缺乏这种联系和科学性, 没有把职务标准、职能标准同绩效标准相对应。

(三) 绩效考核指标可操作性差

从数据可靠性来看, 对中小企业销售人员设定的考核指标的目标值出现了较大问题是因为缺少对历史数据的系统分析, 或者对未来市场的判断出现了偏差。有些指标的目标值很高, 对销售人员来说是不可能实现的, 销售员工再努力也不可能完成销售指标, 严重打击员工的积极性;而有些指标的目标设置又很低, 这样销售人员的业绩奖金大幅度提升, 企业就不愿意兑现或者无力承担兑现的成本, 严重影响企业的信誉。绩效考核的执行方式形式化, 销售人员所需要做的就是在年末时填写各种各样的表格, 而他们为维护自身的利益填写表格会按领导的要求填写, 然后主管和每个员工谈一次话, 签上名, 考核就此结束, 而表格存在于人力资源部档案中, 缺乏绩效考核的目的和意义。

三、完善中小企业销售人员绩效考核体系的对策

从上面的问题中能够得出, 要想建立起合理的销售人员绩效考核体系, 解决以下几个方面是至关重要的:

(一) 明确绩效考核的目的和原则

企业中实施的每件事情都有它的原因和结果, 绩效考核也不例外。绩效考核不是盲目的, 应该明确绩效考核的真正目的, 考核的结果如何应用, 为企业的发展作出什么贡献。还有, 也要给绩效考核制定一定的原则, 绩效考核就是需要这些原则来确保它的合理性。如战略一致性、客观性、准确性、可接受性、可控性、及时性、应变性, 使绩效考核能够灵活多变并且保证战略目标的实现。

(二) 销售人员考核指标应以企业营销战略为导向

企业将公司的关键指标逐层分解到各级部门, 然后各级部门再层层分解, 最后细分给销售人员, 然后将众多指标进行对比和重点分析, 找出最重要的并且和企业营销战略一致的, 这样考核指标营销导向就能更加确立。比如一个企业战略目标是扩大市场, 增加销售量, 那么企业就要有针对性, 找出关键点, 根据关键点和权重进行绩效考核指标的设置, 做出具有针对性的考核, 这样可以进一步提高销售人员的工作积极性和促进销售人员工作效率的提高和增长。

(三) 强化销售绩效指标的可操作性

在销售初期, 公司应该给销售人员设定一定可以经过努力达到的目标, 这样他们才有动力和压力, 才能够促进他们去努力积极地工作, 以此达到公司给他们确定的销售目标。销售人员如果达到了目标和要求, 公司应该给予他们一定的奖励, 比如物质奖励和精神奖励。一般来说, 公司要针对不同的员工给与不同的奖励, 在注重物质奖的同时, 更要注重精神奖励, 这样不仅可以减少公司的支出, 也能够达到提升企业文化的目的, 对销售人员的绩效考核也会更准确。

到了销售中期, 如果销售量显著提高, 还可以通过设置工作态度、工作行为的指标来进行多方面全面性考核, 这样在提高销售量完成销售利润的基础上, 让销售人员更加重视服务的质量, 不仅对销售人员的服务及自身素质是一种提高, 对中小企业文化的建设也有至关重要的作用。总之, 加强指标的可操作性可大大激励销售人员的工作积极性和工作热情。这些指标的设定, 会让绩效考核这项工作真正落实到实处, 而不只是流于形式, 绩效考核的可信度也会更高。

总之, 绩效考核作为绩效管理的一种工具, 对企业战略目标的实现具有重大意义。当前, 每个企业都有自己的绩效考核体系, 但是这些体系有些并不完全适合, 它们已经不能处理企业出现的问题。并且, 随着国内外环境的不断变化, 现今的绩效考核体系也不能适应企业的现状。那么, 我们就必须与时俱进, 跟上时代的脚步, 多借鉴一下国内外的成功企业绩效考核体系, 在实践中摸索出适合自己企业发展的绩效考核体系。还要对考核指标及方法进行合理的动态调整, 以适应不断发展的社会和出现的新情况;最后, 管理人员也要经常和销售人员进行绩效沟通, 给予他们适度的激励, 提高销售人员的积极性和工作的主动性, 促进企业经营目标的实现。

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2010.

财务人员绩效考核 篇5

引用

财务人员绩效考核方案

一、被考核人员

各区域公司财务部经理、会计人员

二、考核责任人：

财务部经理的考核人为财务总监、财务部负责人

财务部会计人员的考核人为会计、出纳

三、考核方法：

上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导打分的方法。

四、考核时间：

1.季度考核：

2、考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、在试用期间的管理人员不参加考核。

注：由人力资源部将考核资料整理归入员工个人档案。

五、考核内容：

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责考核（考核的重点）：权重：70%

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等

构成。

4、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

说明：2—4项考核占总考核分数的30%

六、考核等级：

1、A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）80—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）65—79分工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60—64分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）59分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

八、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

财务部工作职能和考核标准

一、具体工作职能：

1、按照国家财务、税务等相关法律、法规要求，结合本公司行业特点，科学合理地组织财务活动，制定统一、健全统一、健全的财务规章制度。

2、依据公司经营计划，负责拟定相应的资金需求量计划和各种财务预算计划，并积极筹措资金，合理地分配调度资金。

3、遵照企业财务通则、会计准则等，组织会计核算工作，实行会计监督。做好各种款项和有价证券的收付，财物的收发、增减和使用和账务处理，债权、债务发生的核算，经营收支、费用成本的核算等项工作。

4、严格按国家规定的现金使用范围支付现金，控制库存现金额。妥善保管库存现金、各种有价证券、财务印章、空白支票和收据。按照银行有关结算制度的规定办理款项的收付。

5、负责公司的经济统计工作，及时编制各种会计报表，按规定完成税金的申报、测算、缴纳、减免工作。

6、计算和发放公司员工的工资、奖金、福利及保险等款项。负责固定资定的添置、调拨、清产核资、折旧、报损等项管理。

7、参与主要经济合同的洽谈、审核，做好合同登记、立卷归档工作，并负责组织检查、督促经济合同的履行。

8、妥善保管会计档案资料，对各种会计帐册、凭证、报表进行立卷、归档、调阅等作业管理。

9、定期进行会计资料汇总、整理、统计，分析财务计划执行情况，考核资金使用效果，搞好经济活动分析，提示企业运作存在的问题，及时为领导决策提供准确的财务信息、经营管理的合理化建议。

10、收集研究和分析国家有关的财经税收方针、政策，结合公司实际，提出合理的财务动作方案。

11、协助总经理审核、确定各子公司财务预算和经营目标，制定子公司的目标管理考核方案，并实施过程监督。

12、按照国家审计法规、公司财务审计制度的规定，公司领导的具体指令，负责做好公司内部的各项审计工作。

13、完成总经理交办的其他工作任务。

二、工作考核标准（主要项目）

1、能够坚决执行总经理下达的各项工作指令，并且圆满地完成。

2、建立了统一、健全的财务管理体系，能够严格按照国家财经法规合理地组织公司的各项财务活动，促进公司财务管理工作的科学化。

3、能够协助总经理通过财会资料的统计分析，揭示经营存在的问题，及时提出各种合理化建议。

4、按照公司整体经营计划要求，能认真过细地策划财务运作方案，并制定出切实可行的财务预算计划，并且积极为公司筹措资金和合理地调度使用资金，为公司的经营活动正常运行，起到了资金保障作用。

5、通过对经营过程中各款项收支的核算，财物收发、增减的核算，债权与债务发生的核算，各种费用成本的核算，对经营活动实行了全面监督和控制，发挥了财务工作为公司理财当家的作用。

6、审计工作能够坚持按法规制度的要求完成领导指派的任务。工作原则性强，业务精明，为公司领导把好了经济审核监督关。

7、对直属下级部门工作要求严谨，各职能岗位的日常工作均能按程序和规范的运作要求进行，并且做到了工作质量到位，工作效率较高。

8、与其他职能部门在工作上能较好地沟通和协作配保合。

另：集团公司经过多年来对分公司的各项考核与管理工作，使分公司整体财务管理水平不断提高，比如通过实行“收支两条线”，保证了总公司货币资金的安全和货款回笼的及时性；通过费用预决算的控制和对“费用账户”的管理，控制了分公司亏损的发生；通过对超期应收款的全程跟踪管理，控制了应收款坏账的发生；通过对存货的月度实物盘点，保证了实物账、电脑账、手工账三账一致等等。目前集团对分公司的资产管理已经走上了一条健康、永续发展之路。那么，究竟靠什么去管理好分公司的资产呢？

首先，在体制上根据经营权和所有权相分离的原则，对分公司的资产管理采取了财务总监委派制的架构。

经营权与所有权分离，可以使经营者对其经营成果负责，也可以使所有者能有效地对其资产的安全性进行评估与控制。

其次，总公司对分公司的资产管理制订了《分（子）公司财务管理制度汇编》，共17项管理制度。这是总公司对分公司的资产管理精髓，也是分公司财务总监行使管理职能的行动纲领性文件。

最后，由总公司职能部门——销售财务部负责对分公司财务总监进行日常管理与考核，包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬管理等方面的工作（根据经验，前四部分在执行中的权重比例各为12％，后两部分的权重比例各为26％）。其中，尤为重要的是绩效考核与薪酬管理，下面我们就这两个方面重点介绍。

绩效考核

1.对分公司财务管理实行“财务总监负责制”，是行之有效的方法之一。所谓“财务总

监负责制”，即由财务总监代表总公司行使对分公司的资产管理权，而总公司主要对财务总监直接进行考核与管理；财务总监下属人员（包括主管会计、出纳等）由财务总监负责管理与考核。

2.根据集团公司制订的《分（子）公司/办事处部门职责及岗位责任制》以及分公司管理的实际情况，制订《财务总监考核评分标准》、《主办会计考核评分标准》、《仓库主管考核评分标准》、《电脑管理员考核评分标准》、《出纳员考核评分标准》等一系列考核评分标准与办法，其中最重要的是对财务总监的考核评分标准。

财务总监的绩效考核评分标准划分为三部分：第一部分是“财务管理与制度执行”，总分值为60分；第二部分是“会计核算与财务管理”，总分值为40分。由此可以清楚地看出，作为一个管理者最主要抓的工作是什么、要达到什么目的。比如，在“财务管理与制度执行”考核中的内容有发货控制、仓库管理、费用预决算、收支两条线、超期应收款管理、稽查与审计、各科目清理等考核大类，而后再根据考核大类制订考核细则。

3.根据公司管理的实际需要，每月通过及时调整考核内容和考核分值来加强对分公司的财务管理和对财务总监的管理。例如，可以对“财务管理与制度执行”中的“仓库管理”考核细则进行调整，如增加“库龄分析”的内容，并将“仓库管理”考核细则中的其他考核内容的分值进行调整。同时，也可将“仓库管理”的考核分值从原来的5分增加到10分，并将其他类别次要考核分值减少。这样，不断通过月度考核使公司的管理目标得以实现。

4.对分公司财务总监月工资实行“月考核扣分制度”，即财务总监月考核满分为100分，每月实际得分=100-每月实际扣分；月工资=每月实际得分/100×月基本工资。通过将财务总监的工资与考核扣分挂钩的形式，最大限度地鞭策了分公司财务总监严格按照总公司的各项管理要求去做。

软件开发人员绩效考核问题探析 篇6

关键词:软件开发;人员;绩效考核

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0009-01

1现状

软件企业无论规模大小,软件开发、技术人员的管理是企业管理的核心之一。目前多数有考评企业的,包括CMMI认证的企业,大都采用KPI。KPI全称是Key Performance Index,就是大家每年每季度或每个月要填的表格。KPI实施成功的关键是关键指标的制定和度量,否则容易流于形式。KPI在制定时,多是从人力资源人员考虑来定义,技术的组长和经理们参与制定不多。这就导致KPI实施容易,考评做了,开发人员并没有促进,有的还会觉的不公,员工的效率并没有得到提高。这种方法还有很大的问题,就是容易把人看死了。时间一长,论资排辈,企业失去动力。

2正确理解绩效考核

在人力资源管理部门看来,在工作说明书与工作手册存在的前提下,绩效考核是考查组织机构与组织系统的有效性、提高员工积极性的一种手段,但在实际工作中,绩效考核总是存在种种困难:一是绩效考核的内容偏重于形式;二是绩效考核中的人情味;三是绩效考核的结果对员工激励的滞后性;因此,绩效考核往往只注重于表面的形式与内容,导致绩效考核对于人力资源部门、其它部门和员工没有实际意义。

我们应通过对软件开发工作内容和特点深入分析,分别针对软件产品开发人员、技术支持/服务人员和市场营销人员的不同岗位提出绩效考核内容和方式。绩效考核的制定不仅仅是人力资源部门的工作,还需要其他部门经理和员工积极参与,再能制定出切实可行的考核标准。

3解决办法分析

3.1以项目为中心的考核

笔者认为较好的方法是以项目为中心的考核。概括的说,就是在每个项目中考核每个成员的评分,此评分是根据技术指标来衡量的;每年每季度考评分就由个人参与的在项目中的总分来决定。

3.2需考虑不同公司的组织结构对绩效考核的影响

企业的组织结构有多种,绩效考核在企业中实行时,需考虑组织结构来制定、实行绩效考核。“标准是死,人是活的”,如何让绩效考核不流于形式,成为员工的负担,需要结合企业的组织架构、人事、责权来实施卓有成效的绩效考核。

3.3绩效目标与标准

经由目标设定,依据为达成目标所需的专长能力,及员工职涯发展的目标,来评估目前员工所欠缺的技能,主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等,订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展,及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展,组织才能有永续发展的远景。

设定绩效标准的目的有二,第一,引导员工的行为达成既定的工作标准。第二,奠定公平考核员工的基准。

绩效标准在整个考核过程中是重要一环,却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情,绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。

3.4管理信息平台对绩效考核的支持

上面的几部分都提到管理信息平台的对绩效考核的支持作用。通过管理平台跟踪整个开发过程,管理者就可以统计方方面面的信息了。那么具体都包括哪些信息呢?针对设计人员角色有每月完成的任务单数、设计总工时、估计总工时等。经理可以通过设计总工时或者周工作量系数,来了解设计人员工作是否饱和,哪个人设计的缺陷比较多,哪个人效率比较高等信息。

关于管理平台方面的成本问题。其实绩效考核的的目的是为了建设一个公平竞争的环境,找出业务水平有待提高的员工,让优秀的员工有相应的回报,让公司也能高效率的运作。对企业来讲,成本倒不是问题。作为企业因选择适合的系统管理平台,从而发挥管理平台的作用。企业效率提高,成本降低了。

企业财会人员绩效考核 篇7

一、绩效考核的含义与基本流程

绩效考核是企业为了实现生产经营的目标或者目的, 采用特定的指标或标准, 运用科学的方法, 对承担生产运营任务和结果的各级管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

一个完整的绩效考核过程主要包括十个环节: (1) 获得领导和员工的支持。 (2) 设定绩效评价计划。确定具体、可衡量、可量化的目标是设定绩效评价计划的基础, 是进行考核的必要准备。 (3) 选择合适的绩效考核工具。在选择绩效考核工具时, 实用性是考虑的第一要素, 不同的考核工具有着不同的特点, 适用于不同的工作性质和工种。 (4) 选择考核者。选择正确、公正的考核者, 是得到公平、公正、客观的考核结果的前提, 只有这样才能达到绩效考核的目的。 (5) 安排考核周期。 (6) 确定考核标准。只有确定统一的考核标准才能够做到较为全面、合理的综合考核员工的工作绩效, 而且这些标准必须是可获得、可量化的, 确定考核标准是评价考核工作成果的关键。 (7) 绩效的记录与考核的实施。 (8) 及时的绩效沟通和反馈。 (9) 运用考核结果。 (10) 解决绩效申诉。

各种员工绩效考核方法各有优点和缺点, 应根据特定的目的和需求进行定向选择。应该强调的是, 业绩考核的方法在整个考核系统中只是一种手段而已, 而有关各方在业绩考核过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、考核的目的、频率、考核的信息来源以及考核人员的训练等各种因素对于业绩考核体系的成败都是非常关键的。国内外比较流行的考核方法主要有:目标管理法、关键绩效指标法 (Key Performance Indicator, KPI) 、360度评估法等。

二、企业管理人员绩效考核存在的问题

企业管理人员的绩效考核是一项综合性工作, 一般由企业的办公室、人事、政工、纪检等部门共同对年度考核进行组织、指导、监督和检查。考核的日常工作由人力资源部门承担, 负责考核的具体实施。目前, 相关工作中存在以下问题。

1.对企业管理人员没有设置具体细致的考核指标, 多是一些通用、空泛的内容, 采用描述性的语句来表述, 没有进行量化。导致部门对其考核时只是凭过去的工作印象打分, 容易走过场。

2.要想做好绩效考核, 必须将绩效考核放在完整的绩效管理过程中。一方面, 要做好工作分析, 即明确岗位职责及岗位对员工的素质能力要求, 这是所有绩效考核工作的基础。另一方面, 必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标明确工作, 以及结果的反馈工作。但是, 目前实施绩效考核时, 没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑, 绩效考核工作往往孤立地存在, 甚至有为考核而考核的思想和做法。企业管理人员考核的重要依据之一是较为完整的工作行为记录, 如历次奖金考核、年初工作目标完成情况和各种教育培训的结业成绩等;参与管理活动中管理创新或合理化建议提案及成果记载、岗位轮换制度中的总结评价、工作失误记录和工作质量评估等, 而现有的绩效考核体系缺乏必要的工作行为记录, 使得绩效考核工作困难重重。此外, 企业管理人员绩效考核缺乏对具体岗位的科学规范。在实际中主要表现为:一是存在部分岗位说明书岗位职责过于简单, 实用性不高, 岗位职责完成情况模糊不清甚至交叉情况严重, 失去了判断一个岗位工作完成与否的依据, 导致难以进行科学考核;二是各部门对于考核基本上认为是例行的、附加的工作, 年底填表而已, 缺乏有效的目标导向。

3.现有绩效考核对个人的影响力较小。企业管理人员的绩效考核是以部门为对象进行考核, 没有具体落实到员工个体, 导致了大家一起吃大锅饭, 绩效考核的结果往往和机关平均奖挂钩, 各部门差别不大, 对个体的影响很小。与此同时, 绩效考核与其他诸如培训、晋升、员工个人发展等联系不大, 不能有效体现绩效考核的真正意义。

4.需要加强中层干部对考核工作的重视程度, 提高考核者队伍的整体水平。目前, 部分中层领导干部对人力资源管理的重要性认识不足, 对实施现代绩效考核方式、方法采取抵触情绪, 不认真对待, 影响绩效评估的有效性。考核中的偏差, 主要来自于考核者。因此为保证考核的公平性, 对考核者进行培训是非常必要的。这样使每个考核者的考核重点与被考核者保持一致, 从思想上重视考核工作, 从而得到公平的考核结果。

三、企业管理人员考核体系的构建

科学的考核体系, 其关键在于考核标准的量化。评价标准的量化, 旨在解决以下问题:一是考评标准过于主观, 无法实现客观、公正评价员工;二是考评分值不详, 无法确保对管理流程的每一节点进行控制;三是指标无法提升与改进, 即指标本身的考核意义不大, 由于标准设定过低或过高, 无法做到持续改进。

企业管理人员绩效考核指标的确立要遵循“5341”绩效指标工作法, 即:五个纬度、三个阶段、四个注意事项、一个原则。

企业管理人员绩效考核评价标准必须有可供衡量的尺度和标准。衡量标准包括五个类型:时间、数量、质量、成本、评价 (上级、客户或者基层评价) 。通过深挖这五个纬度的内涵可设计出多样的评价尺度。例如:时间类标准——25日、一季度、上半年;数量标准——1份、3000字以上、包含四项内容;质量类标准——会议通过、上级签字、上级修改3次;成本类标准——调研、培训发生费用1000元以内;评价标准——领导认同度达到80%、基层满意度90%。

企业管理人员的指标设置分三阶段:量化阶段, 细化阶段, 流程化阶段, 这三个阶段是不断递进的过程。量化阶段可以直接量化指标, 如培训次数、制度制定的数量等。对于不能量化的指标尽量细化, 如行政管理、综合管理等, 可以采取目标细化的方式, 对该指标进行分析, 提炼出该指标所承担的关键节点、流程、职责等并进行细分, 运用适合的评价标准进行量化。量化、细化后仍无法准确衡量的指标, 如打字、资金核算、党政工团工作等, 可以釆取流程化的考核方式, 把考核指标按照流程分类, 从中寻找可以考核的指标。如文件打印的工作流程为:核稿、打字、排版、交稿, 针对每个流程节点, 都可以从多个纬度来衡量。

制定指标评价标准时还应注意以下问题:一是考评标准不能使用形容词。如热烈、圆满、满意等, 由于形容词具有主观性、不可确定性, 在对指标描述时, 应尽量避免使用, 并以客观的描述语言代替。二是时间、数量一般不单独考核。单纯考核指标的完成时限、完成数量是没有意义的。若该项指标来源于客观, 则加入“质量”纬度, 若该项指标来源于主观, 则加入“客户 (上级) 的评价”纬度。三是选取有考核意义的指标。例如微笑时露出八颗牙齿、政治觉悟高等指标, 不应作为考核一线管理人员的行为标准。四是重视辅导与沟通。任何指标的考核标准都不可能是尽善尽美的, 要通过辅导与沟通对指标进行不断修正, 实现“激励大多数人”的目的。

SMART原则既是关键绩效指标设置的根本原则, 也是检验考核指标的原则。S代表具体 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能含混;M代表可度量 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的指标;R代表现实性 (Realistic) , 指绩效指标是实实在在的, 可以证明和观察;T代表有时限 (Time bound) , 注重完成绩效指标的特定期限。

四、考核各项工作的时间流程

1.员工月度绩效计划的编制。每月24日前, 员工根据部门月度重点工作计划, 提交本人下月度绩效计划任务清单, 经与部门领导共同商议、充分沟通, 确定考核期内 (一般为一自然月) 的工作目标、任务、考核标准等, 并赋予权重, 双方签订《员工绩效合约》。

2.绩效实施与辅导。部门领导必须全程跟踪绩效计划的实施进展情况, 及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏差, 寻找绩效问题与产生问题的原因, 探求提高绩效的工作方法, 并对员工进行必要的辅导, 促进绩效计划的实现。

3.员工月度绩效评价与考核程序。每月5日前, 由员工填写《月度工作陈述与评价表》, 叙述本月计划任务的完成情况, 然后交由部门领导, 由部门领导发给主管所领导和业务相关基层部门领导, 收集并汇总打分表。

4.绩效反馈与改进。部门领导应全程参与绩效计划的订立、执行、评价的整个过程, 注重与员工的绩效沟通。绩效评价完成后, 部门领导必须同员工进行一对一的面谈, 并将考核结果反馈给员工。绩效沟通与面谈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见、寻找出路, 共同分析目标与行为之间存在差异的原因, 提出相应的改进措施, 同时填写《绩效面谈记录表》。经过面谈, 对评价结果仍存有异议的员工, 填写《员工绩效考核结果申诉表》, 2日内可向绩效管理申诉调解办公室提出申诉, 申诉调解办公室应在1日内给予回复。

5.考评结果应用。考评结果应用于薪酬分配、评优争先、教育培训、岗位调动、职位升迁等。

企业财会人员绩效考核 篇8

众所周知, 当今企业的竞争, 在一定程度上体现在人力资源的实力上。企业之间的竞争是人的综合素质和人力资源开发与管理水平的竞争。加强人力资源管理与开发, 建立一套动态的、科学的、有效的绩效管理体系, 是企业迎接挑战, 增强竞争力的主要途径。绩效考核指标管理作为绩效管理的核心显得尤为重要, 绩效考核指标的选取除了直接影响绩效考核结果以外, 随之而来的薪酬分配、工作评价、企业工作效率、价值导向及综合实力等也受到极大的影响。目前, 企业管理职位绩效考核中关键绩效指标法是应用最普遍的方法。而当企业在应用关键绩效指标法时, 在指标和权重设计方面仍有许多地方不尽人意。

一、关键业绩指标法的内涵

关键绩效指标法 (Key Performance Indicator简称为KPI) , 是指通过对企业内部业务流程的输入端和输出端的关键参数进行取样、设置、计算和分析, 用来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标选取方法[1]。是针对各自工作岗位选定的与本岗位息息相关的几个关键指标, 重点考核这些指标。KPI法遵循一个重要的管理原理———“二八原理”, 即企业20%的骨干人员可以创造企业80%的价值。同样“二八原理”也适用于员工本身, 即员工20%的关键行为能够完成80%的工作任务。因此, 绩效管理的核心就是紧抓20%的关键行为, 从而实现企业总体工作效率的提高。

二、企业中层领导绩效考核指标管理存在的问题及原因分析

(一) 绩效考核指标设计与战略和职位脱节

多数企业对中层领导绩效考核指标的设计主要集中在两方面:一方面是中层领导的德、能、勤、绩, 另一方面是中层领导为企业创造的经济效益。这两方面的考核不能将中层领导工作绩效的全部信息包含在内, 特别是没有考虑企业的战略目标。这种考核体系容易使考核流于形式, 为考核而考核, 从而使绩效考核失去应有的作用。企业认为考核对绩效工作没有起到明显的改善作用, 被考核者则觉得考核只是领导对自己工作的印象打分。此外, 考核方式千篇一律, 表面上考核方式简单统一, 实际上, 岗位职责不同, 工作的重心自然也该有所区别, 统一的绩效考核指标设计不能充分体现工作特性, 自然也就达不到绩效改善和提高的目的。

(二) 绩效考核指标设计权重分配不当

多数企业在实际操作中考核指标的设计, 虽然设计了多个方面, 但是基本上采用了相同的考核表, 每项考核指标采用分制过于平均, 重要工作侧重不明显, 考核结果失真严重。此外, 德能勤绩的考核指标是定性化指标, 定性化指标的过多存在, 易造成考核者判断的主观随意性, 一定程度上失去了绩效考核的公正性和有效性。为了能较好的克服主观随意性, 最好将定性化指标以定量的形式表现出来。绩效指标定好后, 指标权重如何分配好就相当重要, 权重分配不合理, 考核结果也会不尽人意, 失去考核应有的效果。指标权重与指标描述的变化应该根据岗位和考核时段的不同而不同。每位中层领导的工作性质存在很大的不同, 因而工作重点也会有所不同, 达到工作要求的成果需要的时间、努力程度和难度也会不一样, 评价重点不突出对于员工而言是不公平的, 也不科学。考核指标权重的分配设计要因考核目的的侧重点不同而变化。合理的权重分配, 能使员工集中精力高效的达成工作目标, 管理者也能客观的考评员工的工作绩效[2]。

(三) 没有做好实施工作

因为企业规模和其他诸多方面的因素, 企业绩效考核指标的管理应用过程中, 会出现很多行为影响实施。绩效管理中, 抓不住关键绩效指标, 员工对组织目标的方向不明确;绩效考核人员缺乏KPI的实施知识, 他们的知识、经验、学习能力对绩效管理的效果影响较为明显;有些高层管理层对绩效考核指标设计及绩效管理效果缺乏远见, 缺少高度责任感, 对过往的企业文化不够了解, 严重影响KPI的推广和实施;被考核者因循守旧, 对新绩效考核指标管理不愿意接受, 不配合KPI的实施等情况的出现, 需要对绩效考核的实施认真对待。

三、优化企业中层领导绩效考核指标管理的建议和对策

(一) 绩效考核体系的战略把握

绩效考核要坚持战略导向, 绩效考核指标必须按照企业战略导向来设计。首先要抓住关键因素进行考核。每位员工都会承担很多重要程度不同的工作目标和任务, 并且工作种类和性质不同会给考核工作带来难度, 如果对员工各方面都进行考核, 必然造成员工把握不住关键。中层管理者要把完成各自部门的目标作为关键因素, 绩效考核指标体系也应围绕部门目标完成来设计。其次, 要在整体中把握部分。现代企业组织跨职能运营特征明显, 单个部门的成功对于其他部门的工作具有很强的依赖性, 这就要求企业绩效考核要从企业整体运营的角度评价企业中层领导的作用[3]。

(二) 企业中层领导KPI的权重设计

权重确定要有针对性、系统性和目标导向性, 权重体系要兼具稳定性和动态性。结合中层领导岗位的特点, 通过指标重要性分析, 本文对权重设计提供一些框架性建议。

(三) 调整后的企业中层领导关键绩效指标表内容

企业中层领导绩效考核指标的设计在战略导向的基础上, 还要与不同企业中层领导岗位的岗位职责说明书对接, 找出影响职位业绩表现的关键因素, 然后再进行分析确定。在此以人力资源部部长绩效考核指标为例加以说明, 见表2。

四、结论

在关键绩效考核指标的实际应用过程中, 注意加强绩效考核的沟通与培训, 对新的绩效管理系统进行推广宣传。考核过程中要真正做到绩效考核的公正、公平与公开。分析考核结果, 寻找考核目标与考核结果之间的差距, 提出改进计划。绩效考核指标要随着企业环境的变化而不断做出调整。在关键绩效考核指标体系选取合理的情况下, 严格遵守考核制度, 控制考核过程, 必定能够收到很好的成效, 达到中层领导考核与任用的目的。

摘要：绩效考核指标选取是绩效考核指标管理的重中之重, 而绩效考核指标体系的选取方法众多, 其中最为有效而又易于控制的方法就是关键业绩指标法。通过对关键业绩指标法的内涵及特征分析, 将其应用于公司中层领导人员绩效考核指标体系的建立。并用关键业绩指标法建立人力资源部部长绩效考核指标体系为例说明此种方法的应用。

关键词：绩效考核,关键业绩指标法,中层领导人员

参考文献

[1]秦超.星火公司绩效考核实证研究[D].西安理工大学, 2006.

[2]许晓燕.通讯设备制造企业员工绩效考核指标管理分析[D].北京邮电大学, 2008.

企业财会人员绩效考核 篇9

关键词：平衡计分卡,绩效考核,医药企业,销售人员

目前, 很多医药企业在对其销售人员进行绩效考核时过分注重财务指标, 而对其他方面不够重视, 导致很多考核只重结果不重过程。同时, 由于企业为了考核而考核的做法使得绩效考核与企业的整体战略脱节, 起不到应有的作用。平衡计分卡的引入可以帮助企业实现各个考核环节的平衡, 同时协调企业自身发展和人才管理, 为现代医药企业的绩效管理提供了一种新思路。

1 现有考核制度存在问题

目前, 医药企业对其销售人员进行的考核大多以财务指标为准则, 即根据销售人员的销售业绩, 是否达到事先设定的销量标准来评判其是否为一名合格的员工, 能够达到企业的要求, 而对销售人员其他方面的能力、成绩关注甚少, 非财务指标在考核中很少甚至不被应用。这就导致了员工个人目标与企业整体战略脱节, 考核的目标不明确, 使得员工对企业不能保持足够的忠诚度, 人员流动率增长, 人才流失现象严重, 为企业保持活力进而获得持续发展埋下隐患。

2 运用平衡计分卡进行绩效考核的优势

平衡计分卡主要实现以下四个方面的平衡:一、外部考核与内部考核之间的平衡;二、目标和目标执行动因之间的平衡;三、定性考核与定量考核之间的平衡;四、短期目标与长期目标之间的平衡。平衡计分卡包括以下四个方面的指标体系:一、财务方面, 主要从股东的立场出发用于考核企业财务绩效的表现;二、客户方面, 主要从客户的立场出发考核企业在满足他们的要求方面的表现;三、内部流程方面, 主要从企业内部业务流程角度出发考核企业的运营表现;四、学习与成长方面, 主要从员工的角度出发考核企业保持持续发展能力的表现, 包括基础性投资和信息获取能力。运用平衡计分卡对提高企业绩效考核的效率具有显著作用。

2.1 提高员工对公司战略的认知度

平衡计分卡推动了企业战略的推广, 通过实施平衡计分卡加强了部门间的沟通, 同时将企业的使命、价值观与愿景、战略转化为绩效指标分解到公司的每一名员工, 使每一名员工都能清晰地认识到企业的整体战略并提高对此的关注度。

2.2 建立全面的绩效考核体系

平衡计分卡四个层面指标体系的设计有效地克服了传统绩效考核体系的单一性和滞后性, 建立了一个非常平衡且全面的业绩考核系统, 能够帮助企业实现更有效地管理, 带来更大的经济效益, 同时也节省更多的人力、物力、财力。

2.3 加强内部的沟通与协调, 促进各部部门合作

企业在改进制度建设、完善业务流程的过程中难免出现不同层级员工之间, 部门与整体之间的横、纵向沟通协调问题, 平衡计分卡将各部门目标联系起来, 使得企业内部为实现战略目标往往上行下效加强沟通与协调, 全体员工通力合作, 最终提升企业的整体效能。

2.4 引导员工认识自己的工作价值, 调动员工工作积极性

随着文化水平的提高, 现在的人们越来越看重工作能给自身带来的自我实现价值, 而绝非单纯为了谋生, 平衡计分卡通过绩效指标之间的逻辑关系, 为员工提供一个看清自己在整个公司价值体系中位置的平台, 使其可以清楚地认识到自身工作对公司平衡发展价值, 从而加强自我肯定, 提高对企业的责任感与归属感。

2.5确保企业战略目标的实现, 有利于企业的全面健康发展

平衡计分卡平衡了企业的财务与非财务指标, 实现了业务规划与财务规划的一致性, 促使将实现指标的行动计划与指标联系起来, 从而有效的配置资源, 确保战略目标的实现, 并从战略管理的角度引领企业的健康发展。

3 基于平衡计分卡的医药企业销售人员绩效考核体系设计

平衡计分卡是以战略为主导的绩效考核体系, 建立平衡计分卡的目的就是要实现“战略制导”, 确保公司上下全体员工都是以企业的整体战略为导向开展日常工作, 并将个人绩效目标融入企业整体目标之中, 在努力提升个人绩效的同时保证企业的快速发展, 经济效益的全面提升。

基于平衡计分卡的医药企业销售人员绩效考核体系包括四个维度指标, 18个具体指标, 可对销售人员进行全面具体的评价, 保证考核的客观、公正、有效。

第一维度财务指标的设计首先要与企业发展战略紧密联系, 并且要作为其他三个非财务指标的衡量标准, 使财务与非财务绩效动因之间形成一条垂直的因果关系链, 从而保证平衡计分卡四个维度的联系, 确保考核指标的平衡。具体财务指标中, 销售额完成率表明实际完成的销售额占所要求完成情况的比率, 是衡量一名销售人员是否具有最基本的胜任能力的关键指标;目标医院覆盖率是指临床已使用所负责药品的医院占所要求的所有医院的比率, 反映销售人员为企业创造持续价值, 提升企业竞争力的能力;市场费用预算是指为提升销售额、扩大市场份额预计所要投入的经费, 是一种销售成本, 是衡量销售人员工作效率的重要指标。

第二维度市场客户指标是从客户角度出发来评价医药企业销售人员的工作绩效。将客户纳入绩效考核体系有助于医药企业从客户需求出发, 找到准确的市场定位, 从而制定合理的市场战略, 利于药品顺利进入市场, 在为企业创造更高经济效益的同时为社会带来福音。

第三维度内部流程指标是从内部运营的角度来评价医药企业销售人员在工作中的表现。健康有序内部运营系统是保障企业外部竞争能力的内因, 是提高销售人员工作业绩的坚强后盾。内部运营是改善医药企业经营业绩的重点, 是实现股东价值、顾客满意、员工满意的基础。

第四维度学习成长指标是从销售人员自我增值的角度来评价其工作业绩, 从企业成长层面来评价其竞争能力的。在政策支持不断加强, 但竞争亦日趋激烈的今天, 医药企业在发展中面临机遇和挑战, 只有不断提高销售人员素质, 同时增强其满意度, 才能使企业获得不断发展的空间, 在竞争中处于领先地位。

医药企业在运用平衡计分卡对销售人员进行绩效考核时要设立一个与企业及销售人员本身相适应的合理的标准值, 再根据每一名员工的实际完成情况与标准值的差距对其进行打分, 并结合每一项的权重进行加权平均最后得到一个相应的分数, 以评价该销售人员在这一考核期内的绩效表现。

4 保证实施过程中应注意的问题

4.1 要根据行业及人员特点构建平衡计分卡

不同行业有各自不同的目标, 不同岗位的人才更有各自不同的特点, 在平衡计分卡四个维度的衡量指标上自然也应有不同的体现。在对医药企业销售人员制定的平衡计分卡考核指标中, 必须充分体现他们的特点, 突出药品销售的特殊性, 以医生为目标客户并加大学习指标比重, 以保证平衡计分卡的有效运用。

4.2 要充分正确的认识实施过程中的成本效益关系

为改善四个维度的指标, 平衡计分卡在实施初期需要大量资金投入, 而效益的显现往往滞后, 及非财务指标上升而财务指标下降的局面, 因此要保证平衡计分卡的顺利实施, 管理者必须正确认识其中的成本效益关系, 沿着既定战略坚定的走下去, 才能在未来赢得更大收获。

4.3 创建和量化科学合理的绩效指标

平衡计分卡的指标确定一般采用德尔菲法或专家意见法, 除财务指标外其余三个维度的指标往往很难量化, 这就要求管理者根据企业战略及运营环境仔细斟酌, 制定最合理的指标体系以保证考核的实施。

4.4 要提高信息管理质量, 降低中间环节管理成本

由于平衡计分卡是将企业战略层层分解落实到人, 对于医药销售人员来说通过对考核指标的分析只能认识到企业的部分战略, 作为管理者必须加强与销售人员的有效沟通, 积极采纳一线工作意见并及时反馈, 节约中间环节管理成本, 以便平衡计分卡的更有效实施。

4.5 使用平衡计分卡要配合激励机制

适当的激励可以激发员工的工作积极性, 提高工作效率, 当奖励与绩效挂钩可以最大限度地激发其潜力, 更利于企业整体目标的实现。因此, 激励机制的配合是保证平衡计分卡考核有效实施的重要因素。

参考文献

[1]何蕾.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[J].长沙航空职业技术学院学报, 2009, 9 (4) .

[2]沈燕茹, 黄一戎.平衡计分卡在企业绩效管理应用执行中的评价[J].人力资源开发, 2009, (4) .

[3]张靖琳.浅析平衡计分卡系统的优势和缺陷[J].法制与社会, 2010, (7) .

企业财会人员绩效考核 篇10

近年来, 随着社会经济的迅速发展, 建筑行业内部竞争激烈程度越来越高, 要想真正提高建筑企业市场竞争能力, 必须采用规范的、科学的管理工作, 通过开展公正的、客观的、高效的项目管理人员绩效考核工作, 不仅可以优化提升企业人员结构, 而且还能在提升员工报酬水平的基础上, 提高员工业务能力与工作效果, 最终实现提升建筑施工企业项目管理水平的目的。

2 建筑施工企业项目管理人员绩效考核的特点

2.1 考核目的的多元性

在落实建筑施工企业项目管理人员绩效考核措施时, 不仅要将考核结果作为项目管理人员分配与奖惩等方面的主要依据, 还需要以考核来对项目管理人员的潜能进行一定的评价, 充分激发其不断改善、优化自身工作方式与工作态度。同时, 通过绩效考核策略的落实, 还可推动企业项目管理人员自身的良好发展, 进而促进建筑施工企业的良好、稳步、健康、持续发展。

2.2 考核角度的多维性

建筑施工企业对其项目管理人员的任职与上岗要求, 直接决定了其对项目管理人员绩效考核的多维性特征。在进行项目管理人员绩效考核工作时, 建筑施工企业不仅需要对其专业技能与工作业绩进行严格的考核, 还需要对其组织领导能力、执行协调能力进行仔细的考核, 更加重要的是要全面的、多角度的考核项目管理人员自身的道德品质与综合素质等。通过对项目管理人员进行全方位的、严格的、仔细的考核, 可为建筑施工企业获得相对客观的、全面的、精确的考核意见与建议奠定良好的基础。

2.3 考核实施的全程性

在建筑施工企业日常运营过程中, 在对其项目管理人员进行绩效考核时, 应高度关注项目管理人员绩效的全过程考核, 即为在完成绩效考核分解目标之后, 对绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等全过程进行相应的考核。通过执行全过程考核措施, 可切实体现出建筑施工企业对其项目管理人员的监督、激励、沟通与反馈等, 从而促进建筑施工企业获得更好的绩效考核效果。

2.4 考核周期的长期性

由于部分工程项目规模较大, 建筑施工企业无法在较短的时间内完成工程项目所有的任务并交付使用。通常情况下, 工程施工时间跨度为1~2年, 有时甚至是三年或是五年。此情况下, 为了确保绩效考核过程的连续性与可追溯性, 应当将工程项目管理人员绩效考核划分为若干个时间段, 通过此种方式, 建筑施工企业在工程建设期间, 就可依据时间段对项目管理人员进行连续的绩效考核, 有效解决了施工时间跨度大给绩效考核工作带来的不便与困难。

2.5 过程与结果的双重性

就我国当前情况来看, 大多数建筑施工企业在对其员工进行绩效考核时仅重视员工工作结果的考核, 但建筑施工企业对其项目管理人员的绩效考核若仅重视结果, 必将无法获得预期效果。由于建筑施工企业项目管理人员的工作性质, 直接决定了对企业项目管理人员的绩效考核应遵循过程与结果的双重导向原则, 重点考核项目管理人员在具体工作过程中的行为表现与能力的发挥情况, 以最大限度的调动建筑施工企业项目管理人员工作积极性与主动性。

3 建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计

3.1 岗位责任考核方法

(1) 由建筑施工企业专门的组织人员对现有岗位进行详细的整理, 并制定相应的规范与具体岗位责任说明书, 合理划分各个工作岗位人员的实际职责, 确定相对应的工作规范, 然后将其作为员工绩效考核评估的基础。

(2) 依据企业岗位规范, 在遵循贡献价值原则的基础上, 单独设置并明确标记各岗位共性与个性指标, 并构建科学的、合理的绩效考核指标。

(3) 以月份为时间单位, 管理人员固定在每月月初进行其所在岗位工作计划的制定, 为月底就自我工作计划完成进度的评估与反思提供便利。

(4) 按照360°考核原则, 每个月应当通过企业项目部经理, 或是具有业务关系的其他岗位人员, 在依据岗位说明书与任务完成质量等资料的前提下, 合理的、公正的评价管理人员当月绩效成果, 然后依据事先设定的权重比例, 对企业管理工作人员当月绩效考核结果进行量化考评, 最终将其作为绩效奖金发放的依据。

对于建筑施工企业实施的岗位责任制度的考核标准体系, 必须确保其具有整体性与可靠性特征。在执行考核标准体制时, 必须按照统一的规范进行, 即为企业各部门间、各层级间与各指标间均需要遵循统一的参考标准, 以避免指标间相互冲突问题的发生, 进而导致考核权威性的降低。此外, 对于建筑施工企业核定的标准, 应当是易于达成的, 简单明确的, 并且还可通过量化方式表示, 这就要求建筑施工企业在进行考核指标的选用时, 确保具体指标能够通过量化表示。

3.2 经营责任考核方法

对于建筑施工企业项目管理人员经营责任考核方法, 应当采取风险收入挂钩的考核方式, 其主要思想为责权利相挂钩。岗位责任越大、风险越高, 则其自然匹配报酬高的经营责任制。每一年年初阶段, 应当由建筑施工企业与下级单位、项目部门签订关于经营责任划分的责任书, 并且还要确定各个单位的经营指标, 将此作为企业年末或是项目结束之后业绩考核的主要依据。考核的主要依据为各单位的经济责任书上明确规定的经济责任指标与计划完成情况。

以建筑施工企业项目部门为例, 对经营责任制度要点进行简单的分析:项目部门负责人在于企业制定经营责任书时, 应当以营收与利润指标为主要内容, 明确该项目计划成本与贡献额, 代表整个公司接手工程项目的费用管控, 落实工程期末结算与工程款回收等有关规定。所谓企业项目部门绩效指标与考核, 主要是指经营指标与管理指标, 其中, 经营指标主要包括计划成本、期末阶段与项目管理费上交等方面内容;对于管理指标, 则主要涉及工程质量、工程进度与成本核算等方面内容。通常情况下, 经营指标与管理指标往往由企业专门的考核评价委员会组织考核, 项目部门应当遵循“期初考核、期中考核兑现、期末总考核兑现”的原则。对于建筑施工企业项目部绩效考核, 一般实施分散、集中相互结合的方式, 相关部门应依据其所掌握的有关数据信息与材料, 以直接打分的方式做出合理的评价。

3.3 劳动定额考核方法

所谓劳动定额考核方法, 主要是指项目管理人员采取以实际劳动定额量进行绩效考核的考核方式, 即为采取量化考核的方式进行项目管理人员的绩效考核工作, 注重员工实际工作任务量的考核。对于劳动定额考核方法的具体考核方式, 主要包括以下几方面内容:①项目部按照施工月度计划, 向一线施工部门下达的任务单。划分各个班组该月的施工项目, 是项目部开展工作的主要依据。②到月底各个施工班组对该月实际完成的任务量进行统计汇总, 通过正常手续审核后上报公司, 然后将其作为建筑施工企业考核工作的主要依据。

4 结语

综上所述, 企业员工绩效考核工作是一项较为复杂的、具有重要意义的活动, 因此, 对于绩效考核体系设计, 必须对行业特征、企业传统与发展阶段情况等要素进行充分的考虑。此外, 要想真正提高企业员工绩效, 以实现企业业绩提升的目标, 不仅要高度关注员工绩效考核工作, 还要深刻总结和反映考核成果, 并且还要依据该结论, 对员工的奖惩、晋升、降级、培训等进行相关人事决策, 推动建筑施工企业健康、平稳发展, 促进建筑业市场的良好发展。

参考文献

[1]李娜.浅谈企业外部施工项目管理的绩效考核[J].魅力中国, 2011 (04) :6.

[2]郑金桥.试议建筑施工企业项目管理中的激励约束机制[J].中国新技术新产品, 2013 (06) :192.

浅谈培训企业财会人员几点建议 篇11

关键词 财会人员 工作 实践

一、财会人员培训的重要性

随着公司的快速发展，公司内部对财务管理和素质越来越高，主要表现在：规模不断扩大。适应公司上市后财务工作量的增加和工作范围的扩大，这就对财务人员的素质提出了更高的要求。资产增值迅速。由于资产增加后如何实现保值增值，给财务管理及财务人员提出了更高要求。经营范围扩张。随着分公司相继成立，公司经营范围也从原来的经营模式不断扩张。随之而来的财务业务量增加、结算方式改变，对财务管理及财务人员提出了更高的要求。财务风险加大。由于市场的不确定因素增加，企业遇到了前所未有的困难怎样战胜这样的困难，给财务管理及财会人员提出更高的要求。

随着公司的不断发展，公司的财会队伍会出现了“三多三少”的变化：首先是新手多，老手少。分配来的大学生占一半以上，虽然学习的是财会专业，但是没有实际工作经历，是财会新手。与此同时，一些从事财会工作多年的老财务人员相继退休，财会老手日渐减少。其次，不熟习业务的多，业务能力强的少。现有的财会人员大都习惯于老国企财务管理，对上市公司财会操作不熟悉。再者，现有财会人员构成，一般工作人员多，具有财务负责人经历的少，实行“委派制”后，财会负责人的候选人奇缺。

一方面，在公司实际需要上，对财会管理及财会人员提出更高的要求；另一方面，财会人员的现状不管是整体、个体素质不能适应要求，强烈反差持续时间过长，对公司正常运作和长远发展产生负面影响。这种状况引起公司高度重视，必须一致意见：第一，在积极引进财会人才的同时，立足现在。放眼未来切实加大培训力度，用提高现有财会人员素质缓解当前不适应工作需要的矛盾。第二，创新培训工作，改变过去常规式培训模式，更快、更多地造就一支思想业务都过硬的德才兼备的财会队伍。我们在培训工作中，应该努力创新探索具有自己特点的培训路子。

二、创新财务培训的探索实践

（一）树立人本观念，强化人才强企意识。培训人员要树立科学发展以人为核心的观念，在思想上统一认识，人才竞争是企业竞争的本质特征，强化人才强企意识。我们应该随着“联系实际创新路，加强培训求实效”的教导，深刻领会“技术和资金只不过是工具，只有在能干高效的管理人员的恰当使用下才会更大发挥作用。建立这种管理人储备既是中国最大需要，也是中国最大机遇”的内涵，进一步认识到人才是企业强大兴旺的根本。管理本质是人才的管理，培育人才是管理之精义。财会人才的培训，要立足自己，培养自己所需要的人才，这是培训的基本出发点。而培训工作必须创新，打破常规，探索具有自己特点的培训模式。

（二）坚持创新，加快培训工作的转变。在财会人员培训实践过程中，我们既重视对过去行之有效培训方法的总结、传承，又重视在传承基础上的创新，把传承创新有机结合起来，培训工作有了质的变化，实现了以下几个方面的转变：

1.培训指导思想由传统的人力资源向人力资本转变。把财务人员培训放在战略高度去认识，长远考虑，把人力资源开发转变成人力资本的叠加效应，通过人才培养增强企业的比较优势，从根本上提升企业核心竞争力。

2.培训形式由传统注重学历培训转变为提升实际操作能力的培训。减少外培和集中上课，增加自培和自学的比重。特别是加强自学的管理，根据每个人的不同情况，明确自学课程、内容，加强作业练习，严格考试，把过去放任自流的自学转变成有组织、有要求、有考核的学习形式。事实证明，这种自学方式学习有针对性，业务能力有明显提高。

3.培训内容由传统的单一专业业务培训转变为重视德育的综合培训。目的是提高财会人员的整体素质，特别是提高如何做人和明辩事非标准的判断能力。

（三）培训内容创新是培训工作的突破。对财务人员的培训以财会专业知识和相关法律、法规为主要内容，在增强个人的财务专业能力上下功夫。我们在培训创新上，对培训内容大胆改革，收到明显效果。培训内容创新体现在以下三方面。

1.专业知识和实际工作紧密结合。财会人员素质培训，既重视财会专业知识培训，更注重专业知识的实际应用。

2.增加财会前沿知识。培训中加大当今前沿财会知识比重，让财会人员了解财会发展趋势，把握市场发展规律，树立超前意识。

3.新增内容。全面提高财会人员素质，毛泽东的《实践论》、《矛盾论》以及“发展才是硬道理”、“三个代表思想”、“科学发展观”、“和谐社会”等经典论述作为必修课，要求学懂、学透，体现在实际工作中。这样做对财会人员树立正确的世界观、人生观，学会正确分析事物，解决工作中的难题、难点起到了不可替代的积极影响，受到财会人员的欢迎。增加中华传统文化。为了增加财会人员文化底蕴，明白做人行事准则，汲取古代优良文化营养，促进德的修养。

三、创新财会人员培训取得明显成效

创新培训尤其培训内容创新，开创了财会人员创新的新局面，取得了明显的成效：首先财会人员素质特别是思想品德素养有显著提高，职业道德意识增强，业务能力提升，形成了一支思想正、道德高、业务精、作风实的财会团队和能独当一面的财会优秀人才，适应了形势发展和工作需要。其次，这支队伍在日常工作中恪守诚信，一方面完成了财会管理任务；另一方面顺应时代进步从对过去“利润最大化”、“市场竞争你死我活”的观念中解脱出来，树立“利润合理化”、“合作共赢”的新观念，保证企业财务管理乃至企业管理沿着正确轨道健康运行，增强了企业软实力。

参考文献：

[1]张莉.财会管理改革与发展.财经界（学术版）.2012（5）.

企业财会人员绩效考核 篇12

关键词：民营科技企业,研发人员,绩效考核

一、民营科技企业及研发人员概述

民营科技企业是指以科技人员为主体创办的, 实行自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营机制, 主要从事科技成果转化及技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务或实行高新技术及其产品的研究、开发、生产、销售的智力、技术密集型经济实体。它包括国有、集体、股份制、股份合作制、私营、个体等多种经济成份。

研究与开发人员简称研发人员, 是指直接从事企业新产品、新工艺和新技术的研究与开发活动或为这些研究与开发活动提供直接服务的专业技术人员。

据统计数据显示, 目前我国研发人员主要来源于政府部门所属的独立研究机构、高等院校的研究与开发机构和大中型企业及其科研机构。随着民营科技企业的不断发展, 越来越多的研发人员在民营科技企业工作和发展。

1.工作过程的难以监督性, 工作时间的无法估算性。研发工作属于脑力劳动, 工作过程没有固定的流程和步骤, 因而存在很大的随意性和主观支配性。且对工作条件的需求与一般性的工作大不相同, 研发人员的工作是连续性的, 需要不间断的时间和自由的空间, 这就与传统的按部就班的工作要求产生冲突, 传统单一的考核管理方式往往会制约研发人员的个人潜能的发挥。

2.工作成果的难以测量性。首先, 研发人员的工作成果常常以某种思想创意、技术发明、管理创新等形式出现, 不具有可以直接测量的形态;其次, 研发人员的创新和科研性工作成果具有风险性和出成果时间的不确定性;再次, 研发人员一般是组成相互协作、优势互补的工作团队, 其工作成果是集体智慧的结晶。

3.高稀缺性。研发人员专业技术精深, 有较高的学历, 接受过系统的专业知识学习, 由于企业对研发人员的争夺日益加剧, 提高了研发人员流动的可能性。因此, 他们对组织的忠诚度较低, 对自己的专业忠诚度高, 易转向其他更适合自己的企业。

4.较强的成就动机性。研发人员通常具有较高的需求层次, 更注重自我实现的需要, 且不愿受制于人, 更强调工作中的自我控制。

由于研发人员以上的特殊性, 民营科技企业研发人员绩效考核存在许多困难与问题。

二、民营科技企业研发人员绩效考核中存在的问题

1.目标单一, 考核目的不明确。我国民营科技企业研发人员的绩效考核体系往往是孤立的, 大多与组织经营目标相脱节, 缺乏战略眼光。从目前的情况来看, 我国许多民营科技企业在建立研发部门的员工绩效考核体系时, 往往比较注重薪酬分配方面的作用, 但对其在人力资源效率提升和员工行为导向性激励方面的价值还重视不够, 过分注重最终成果, 绩效考核对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。而且民营科技企业通常对研发人员进行考核只是简单将人员进行分类, 然后根据考核结果分发奖金。

2.指标体系设置不合理。多数民营科技企业过分关注研发人员个体的直接产出和成果, 不能充分反映研发人员对于团队所做的贡献, 以及对科技与组织长期发展的贡献。容易导致研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目, 不利于民营科技企业的长远发展。

3.考核方法不合理。在考核过程中, 一般没有充分考虑研发人员的工作性质与特点, 只是简单地选用强制排序法和比例分布法等, 采用自评和部门主管评价相结合的方法, 选取的考核方法适用性不强。

4.研发人员的绩效考核功能定位不当。大多数民营科技企业定位于确定利益分配的依据和工具, 使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象, 从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。

5.偏重内部评价, 忽略外部评价。尽管强调考评主体多元化, 还是过于倚重内部考评, 而忽视客户的考评。只注重部门内部的反馈, 而忽视使用科研成果的部门的反馈和考评。而且, 对于不同考核主体的考核内容及权重缺乏考虑, 造成考核过程民主但不科学, 对考核结果的满意度成为需要解决的问题。

三、对策与建议

绩效考核应是强化企业文化的载体, 传递企业经营方针、目标和任务的过程, 优化人力资源配置的依据, 进行员工培训与开发的基础, 价值分配的支持系统, 对员工进行激励, 提高员工工作业绩, 提升企业整体效益的手段。而目前绩效考核存在的种种弊端, 已经影响了民营科技企业对研发人员的激励, 日益成为企业发展的障碍。为此, 民营科技企业变革绩效考核体系显得十分重要。

1.确定研发人员绩效考核的目标, 为员工及团队的行为提供导向性激励。由于研发活动的复杂性, 研发的绩效考核不应只狭隘地以研发人员的薪酬分配为目标, 还应当有助于民营科技企业长远发展的目标。

2.完善考核指标体系。研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果, 所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映;受环境因素的影响, 科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献, 通过考核工作行为和个人能力, 可以作为很好的补充。考核指标应由单纯考核“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”多个方面, 保证考核内容与方案对多个考核目的的兼容性。

3.为绩效考核功能重新定位。找准绩效考核的功能定位, 是民营科技企业跳出“为考核而考核”怪圈的重要步骤。绩效考核的定位决定着绩效考核的方向, 定位是否明确和切合民营科技企业实际, 对整个绩效考核体系有着重大影响。绩效考核具有激励、评价、导向和辅助决策四大功能, 绩效考核的定位应围绕这四大功能展开。

4.多元化的考评主体。伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍, 传统的由主管作为“单一化”考核主体的考核机制, 已经显得不太合理, 而应设置“多源化”、“多方参与型”的考核主体, 实行多元绩效考核。除了上级以外, 民营科技企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内部和外部客户、直接下属作为考核主体, 这样才能更加客观地反映研发人员的业绩, 引导研发行为。为保证多主体考核的科学性, 需要根据各考核主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征, 确定其参与考核的侧重点与考核结果的份量, 使得绩效考核兼顾民主性、科学性与客观性。

5.建立实用高效的沟通机制以及对考核者进行专项培训和辅导。在整个绩效管理过程中, 沟通是贯穿始终的, 考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障, 也是企业科学绩效管理的灵魂所在。从这一点来看, 民营科技企业研发人员的绩效考核其本质就是一个不断进行持续沟通的过程, 完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。研发人员是知识的载体, 而知识的更新周期越来越短、更新速度越来越快。不善于学习新知识, 不能及时更新知识体系的研发人员, 其工作绩效会呈现明显下降趋势。提高创新能力, 通过持续培训不断开发研发人员的智力潜能, 满足岗位需要的同时为企业创造最大的绩效回报。

充分发挥绩效考核的作用, 设计科学、公平、合理的绩效考核体系对民营科技企业研发人员业绩进行考核, 决定了民营科技企业吸引、保留、激励关键人才的力度, 从根本上决定了民营科技企业的竞争力并最终决定了民营科技企业的兴衰成败。民营科技企业研发人员的绩效考核体系有待在实践中不断修改与完善。

参考文献

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