企业绩效考核实践

企业绩效考核实践（通用12篇）

企业绩效考核实践 篇1

一、员工考核实施的背景及意义

员工考核是人力资源管理中不可或缺的步骤, 它给人力资源管理各个方面提供反馈信息, 是整个人力资源管理系统的核心环节;它是工资管理、员工晋升、人员使用和培训的主要依据, 是调动员工工作生产积极性的重要环节。

公司原先初步建立了一套企业员工考核办法, 推行初期取得了一定成效, 老职工的工作思维模式受到极大冲击, 增强了员工的工作压力感和责任感, 但随着公司的跨越式发展和管理环境的不断复杂化, 原有的考核机制与公司快速发展不相适应, 执行中也出现了诸多问题:一是对绩效考核缺乏正确的认识, 领导不够重视。部分中层甚至高层领导不重视绩效考核, 只是简单应付了事;二是企业在实施绩效考核之前, 缺少必要的宣传及培训;三是绩效管理思想只被公司很少一些中高层管理人员所掌握, 没有在基层得到很好的推广。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情, 与企业内部的其他部门无关;四是缺乏执行力度;奖罚的力度与绩效考核结果不符, 导致员工工作积极性不高, 失去了绩效考核的目的。

针对上述问题, 本文通过对公司员工队伍状况、考核机制的调研诊断, 对存在问题进行深入的剖析, 以建立改善整体绩效为目的的全新绩效管理体制为目标, 结合公司实际, 抓住关键可量化的指标, 设计出符合企业实际的员工考核工作机制, 逐步形成具有高速公路运营企业特色的考核体系。

二、员工考核体系内涵

1. 建立严密的考核体系结构

员工考核体系分公司总部、分公司和下属部门三个层次, 考核周期分月度、季度和年度三类, 考核指标由关键指标 (KPI) 和一般指标 (CPI) 构成。公司在广泛调研、充分论证的基础上, 制定了《员工考核办法》, 同时根据不同的岗位设置制定了员工考核子体系。各分公司、管理处结合本单位的工作实际, 分别制定了《员工考核工作实施方案》和《员工考核办法实施细则》。员工考核工作涵盖公司所有在岗位人员, 并根据职务不同, 划分为不同的考核类别。

2. 明确考核分工与责任

公司及所属各单位专门成立了考核领导小组, 全面负责本单位的员工考核工作。公司总部成立由总部领导班子成员组成的考核领导小组, 各分公司也相应成立了由主要领导成员组成的考核工作领导小组。各级人力资源部门具体负责员工绩效考核的组织、协调、建档等日常工作。各分公司考核领导小组在所属各科室、收费站又根据人员编制和岗位设置情况设立了不同考核小组, 由科室负责人为组长, 具体负责所属员工的考核工作。各下属部门设定专人为考核员, 负责本部门员工考核情况的统计、记录、整理等日常工作。

3. 细化考核指标的设置

员工考核指标体系是对员工进行考核评价的依据, 由关键绩效指标和一般考核指标构成。采取以定量分析为基础, 以定性分析为辅助, 定量分析与定性分析相互补充, 以此形成员工绩效考核的综合结论。关键绩效指标, 主要为定量指标, 根据被考核人员所在部门和岗位责任、工作内容、工作性质和特点等设定, 是影响员工工作绩效的主要因素, 分值在整个考核指标中所占比重为70%。一般考核指标, 主要为定性指标, 影响员工工作绩效的一般因素或共同因素, 主要考核员工的德、能、勤、廉等方面, 分值在整个考核指标中所占比重为30%。

4. 加强员工考核过程的控制

(1) 考核周期与程序。员工考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核, 其中, 月度考核的实现形式主要是通过量化指标测算方式, 如一线收费员考核的内容是收费额、发卡量、文明服务, 路政员考核的是公路巡查里程、路产事案处结率、超限超载控制率等。一般管理人员考核的内容是月度计划完成情况、岗位职责履行效果和工作效率等。季度考核在月度考核的基础上增加部门考核情况、评议指标等修正因素。年度考核是4个季度考核的综合反映。考核程序包括考核分数的测算和统计、考核成绩的监督与公示、绩效面谈和反馈、考核结果的运用等四个部分, 考核程序的启动以各单位考核实施细则所规定的时间或正式文件形式确定。

(1) 召开考核工作会议。各单位考核领导小组首先召开考核工作会议, 就考核标准、程序规范、考核分工、人员组成、考核日程等事项认真进行安排部署。

(2) 考核数据的收集与统计。各考核工作组按照员工考核方案的要求, 严格按照考核表对有关在考核期内的表现情况, 收集原始资料并统计测算考核数据。

(3) 形成考核成绩。各考核小组负责给所属员工打分, 一般员工的关键绩效指标的分数由各部门、各科室负责人确定, 各部门、各科室负责人的关键绩效指标分数由分管领导确定;一般考核指标的分数以考核小组评议的方式确定。关键绩效指标和一般考核指标的分数按各自所占权重形成百分制的成绩。员工考核的成绩形成后, 应在所属考核小组范围内公示, 并将公示后的考核成绩汇总报人力资源部门审查。人力资源部确认其程序和考核结果分布符合要求后, 报考核领导小组批准并存档;分公司的考核结果应报公司人力资源部备案。

(2) 考核成绩实行强制分布。员工的考核结果级别划分按考核成绩由高到低划分为A、B、C、D、E五个等级。为确保员工考核工作目的顺利实现, 公司对考核等级实行强制分布, 各考核等级人数所占考核总人数比例必须满足要求。

(3) 考核的监督与公示。这里的考核监督是指考核小组及人力资源部门在进行员工考核工作 (日常工作除外) 时, 必须有员工代表参加, 每项工作必须有三人以上参与;民主评议时, 采用无记名投票的形式, 有工会、纪检人员全程监督, 此外, 员工考核成绩及考核等级必须按规定进行公示, 接受员工监督, 所有相关人员必须在其参与的员工考核工作内业资料上签字确认。对有异议的, 或考核结果与实际情况存在较大差异的, 员工本人可以按规定程序提出申诉, 申请本单位考核工作领导小组进行复审。

(4) 绩效面谈与反馈。绩效面谈和反馈的目的在于总结工作绩效、鼓励先进、发扬成绩、找出问题和不足, 以利于今后工作的持续改进。考核结束后, 考核小组将考核情况反馈给考核对象, 由部门负责人或分管领导与考核对象开展一对一的绩效面谈, 通过充分的沟通交流。

5. 考核结果的运用

绩效管理是指员工考核结果的运用, 在人力资源管理中处于核心地位。人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度, 以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动。反映公司发展战略的公司绩效目标通过员工考核, 层层分解、量化具体到个人, 再经由绩效管理, 将员工考核成绩与薪酬管理、员工培训、岗位管理、劳动关系等挂钩, 奖勤罚懒, 实现员工考核的激励作用。公司通过将考核结果与员工的岗位工资、职位升降、先进评比等挂钩, 从而将员工切身利益与考核结果紧密联系, 充分发挥了考核的激励约束作用。

(1) 考核与薪酬管理挂钩。员工考核对薪酬的影响有以下两方面:根据员工考核等级发放绩效工资, 考核等级为A、B、C、D、E的员工, 绩效工资的发放系数分别为1.2、1.05、0.9、0.5、0;将员工考核等级与岗位工资挂钩, 依据薪酬改革所确定的岗位工资体系, 年度考核等级为A、B的员工, 分别涨一级、一档岗位工资;年度考核等级为D、E的员工, 分别降一级、一档岗位工资;年度考核等级为C的员工, 岗位工资保持不变。

(2) 考核与劳动关系管理挂钩。年度考核等级为A的员工, 可以参加公司明星员工的评选, 年度考核等级为B及以上的员工, 可以参加公司先进员工的评选。公司对获得相关荣誉的员工给予一定物质奖励;并且, 获得公司明星员工或两次先进员工荣誉的, 在劳动合同到期后, 可以申请与公司签订无固定期限劳动合同。

(3) 考核与岗位管理挂钩。职务晋升时, 同等条件下, 考核等级高的优先考虑。年度考核为E或连续两年年度考核等级为D的, 员工将被降级、降职或转岗培训。

(4) 考核与员工培训挂钩。公司明星员工和优秀员工将有机会参加公司统一组织的拓展培训和对外交流学习项目。年度考核等级为E或者连续两次年度考核为D的员工, 公司将安排对其重新进行岗前培训和再上岗考试。

三、深化员工考核主要做法

1. 加强宣传、正确引导是保证员工考核工作深入推行的前提

加强对考核工作的宣传引导, 让绩效考核思想深入员工心中, 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识, 营造良好的绩效考核环境。一是加强与各单位领导、部门负责人的沟通, 明确绩效考核是所有管理人员尤其是各层级一把手的事, 需要全体员工积极参与, 发挥各级领导在考核工作中的关键作用。二是加强与员工的沟通, 把考核工作目标及价值观传递给被考核者, 让员工认同绩效考核的价值以及重要性, 对绩效考核持积极态度, 信任态度。三是在考核方案施行之前, 沟通宣导考核的“金字塔”理念, 同时强调考核的公平性, 营造考核的可接受环境和心态。通过几轮不同层级的宣导, 激励性、公平性和稳定性开始被大部分员工接受, 也为后续推行强制考核打下了良好的基础。

2. 制度健全、体系完善是确保员工考核工作顺利实施的基础

健全制度体系, 细化考核标准, 为员工考核工作提供制度保证。一是制定印发《公司员工绩效考核办法》, 对考核指标及标准、考核周期、考核程序、考核成绩计算及划分、考核结果的运用等关键事项进行了明确规定, 并作为员工绩效考核的指导性文件印发给各单位。二是各单位和总部结合实际情况制定了《员工绩效考核实施细则 (方案) 》, 并进一步根据各部门职能职责、任务属性的不同, 结合岗位技能、工作量等要素, 设计出不同的考核指标, 建立完善的员工考核体系。三是考核指标的设计以目标为导向, 有清晰的方向性。考核指标的制定坚持“精、准、实”原则, 抓住关键可量化的指标, 减少人为因素, 力求公平公正。通过科学设计考核指标, 加强了部门负责人与员工之间的沟通与理解, 让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识, 使员工从心理意识上接受考核。

3. 分工明确、责任具体的工作机制是实现考核工作公开、公平、公正的保障

重点设定考核实施主体, 明确各级责任, 实施分层级考核, 抓住考核关键指标, 增强员工考核工作的科学性、合理性、公平性。一是明确考核主体, 提高考核的科学性。员工考核工作的实施主体和第一责任人是单位领导和部门负责人, 单位领导负责对分管部门负责人的考核, 部门负责人负责对所属员工的考核, 从而让最了解被考核对象工作的人切实负起考核的责任。二是明确各级主体在员工考核工作中的职责。人力资源部门在员工绩效考核工作中的职责包括:设计、改进和完善员工绩效考核制度;宣传、培训与沟通, 掌握绩效评价的标准和方法;汇总、分析各类绩效评价结果;组织、协调与过程控制;收集反馈信息;撰写总结报告, 制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策;考核结果的兑现。各单位 (部门) 负责人在员工绩效考核工作中的职责包括:制订并组织实施考核方案;考核过程管理和指导;绩效评估;与下属的沟通与反馈;对绩效考核工作提出改进建议。员工在员工绩效考核工作中的职责包括:参与制订个人工作目标和绩效指标;自我评估;制定绩效改进计划和实施。

4. 强制分布、科学运用是确保员工考核结果有效发挥激励约束作用的关键

一是按照考核成绩的高低, 划分为ABCDE五个等级, 综合强制分布, 并且要求D、E等级的比例之和不少于5%, 等级为A、B的为公司奖励对象, D、E为公司改进提高对象, 加强对两头员工激励约束, 提高考核效果。二是员工绩效考核结果作为员工工作绩效和工作能力的体现, 与岗位工资、岗位变动、先进评比及培训等挂钩, 将员工工作中的关键利益都与考核结果挂钩, 增强考核结果的运用, 提高了员工对考核工作的重视程度。三是公司通过建立员工绩效考核体系, 构建正常的薪酬晋升通道。通过实施员工绩效考核, 建立了收入的分配机制, 使员工收入和个人贡献真正挂钩, 大大提高了员工的工作积极性和主动性, 起到鼓励先进、鞭策后进的积极作用。

摘要：本文探讨了某企业 (以下简称“公司”) 实施员工考核背景和意义, 结合企业管理环境剖析了公司员工考核体系架构内涵, 并提出深化员工考核工作的具体做法。本文的研究为企业有效实施员工考核的绩效管理提供一定的帮助和借鉴。

关键词：企业,员工考核,绩效管理

参考文献

[1]马宁.浅议企业员工考核和绩效管理[J].新西部 (理论版) , 2012 (12) .

[2]仲理峰, 时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论, 2002 (6) .

[3]何琪.绩效管理:走出绩效考核的困境[J].上海行政学院学报, 2007 (1) .

企业绩效考核实践 篇2

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

试论企业绩效考核 篇3

关键词:企业；绩效；考核

绩效考核，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和经营者的努力程度等各方面进行的综合判断。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

一、企业实际考核中存在的问题

1.企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。究其产生原因，可能是管理制度的不健全，往往在考核中采取“一刀切”的方式，不能调动员工的积极性，从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥，企业的总体利益也会因此受损，考核不仅不能激励员工，反而产生了不易消除的负面作用。

2.绩效考核只作为一种奖惩手段，在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。

3.在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。

4.企业在实际考核往往不能有效落实，如考核的公开及透明方面做得不够，主要体现在考核时没有及时与员工进行沟通，考核结果没有及时传递给员工，因此，员工对自己的工作业绩、工作表现等无从知晓，绩效考核不能发挥应有的激励作用。

5.绩效考核指标体系存在问题，绩效考核只单独依靠市场份额、利润和营业收入指标。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领；指标体系缺乏战略思想，现行的绩效评价体系在体系的设计和指标的设置上仍然过于偏重财务评价，且在权重的设计上仍沿用传统的固定权数法；缺乏前瞻性和时代性，不适应知识经济发展的需要；有关现金流量指标太少，现金流量分析在评估公司的营运能力、收益质量和偿债风险方面均可起到必要的补充作用。

二、改善存在问题的措施

1.企业领导层重视，企业员工全员参与，绩效考评是各级管理者应尽的管理义务，各级管理者必须主动参与绩效管理。让绩效管理的理念，通过绩效考核实施，使各部门经理及员工都有切身感受。

2.采取按照岗位职责结合工作完成情况来进行考核，不搞“一刀切”。有差别才有激励，企业的每个成员都有自己的岗位职责，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能达到岗位职责的要求，或者没有很好地完成工作，考核时理所当然应该有所体现。与此同时，要在企业内部引入竞争机制。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒、赏优罚劣，并将绩效考核与人才培养结合起来，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥成员的主动性、创造性；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的、剔除最弱的，从而实现人力资源的最优配置，激发出整个企业的最大潜能，保持企业长期的活力。

3.绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。

4.增加考核的透明度，考核沟通非常重要。通过上级与下级、考核人与被考核人之间的经常沟通，各单位及时将考核结果反馈给员工，让被考核人员及时了解和掌握自己的工作情况，做得好的方面继续努力，不足之处则提出改正，使绩效考核真正能对以后的工作起到促进和提高的作用。为加强考核的落实，可以采取以下措施：能量化的工作要量化以便于考核；对不能量化的工作，则采取交叉考核或第三方考核；进一步加强过程考核，实时了解和掌握工作进度及进展。当然，考核的落实很大程度上依赖于监督的力度，企业在这方面还可以做很多工作，强化考核的监督力度，形成考核的良性循环，充分发挥绩效考核的激励作用。

5.企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程推进目标的实现。业绩评价体系要同时兼备内在流程及运营指标。这些内在指标提供了企业内全体员工努力的方向，保证企业主营策略目标完全落实于日常活动中，更要在企业绩效评价和考核中引入价值管理指标，这将从根本上改变传统的以利润、营业收入、产值等财务指标为核心的财务管理体系，促进企业管理升级和战略提升。

综上，绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，使考核的有效性最大化。

参考文献：

[1]柯文明:企业如何做好员工绩效管理[J].考试周刊.2007(05).

企业绩效考核实践 篇4

经过近几年的发展, 中国铁建股份有限公司 (以下简称中国铁建) 的信息化工作全面展开, 众多信息化项目的实施, 大量信息系统的上线应用, 有力地促进了企业核心竞争力的提升。

随着信息系统不断建成与投入应用, 信息资源拥有量快速增长, 对信息安全的保障需求日显强烈, 信息安全管控建设的滞后与日益增长的信息安全需求的矛盾日益突出。中国铁建根据国内外成熟的信息安全标准和方法, 结合企业业务发展战略和企业特点, 构建符合本公司业务实际和安全需要的信息安全管控体系, 全面提升信息安全保障能力, 并取得了初步效果。另外, 信息安全等级保护制度作为国家在信息安全保障管理上的根本制度, 具有强制性的特征, 也要求企业认真加以贯彻落实。

在实际工作中利用怎样的手段来保障信息安全管控体系、信息安全等级保护制度得到切实执行, 成为亟待需要解决的问题。

为此, 结合中国铁建所属各单位地域分布广、信息化水平差距大的特点, 经过初步探索, 将信息安全指标纳入了中国铁建信息化绩效评价体系, 与各子分公司领导考核挂钩, 从“信息安全事故”和“等级保护”两个维度、四项指标, 通过定量对比分析, 对各单位的信息安全工作进行评价, 以推进信息安全持续改进。

2 考核原则

(1) 公开、公平、公正。严格按照考核细则对被考核单位, 在公开、公平、公正的环境中, 进行客观的评价。

(2) 实事求是。被考核单位应如实反映信息安全工作情况, 提供的相关资料和数据真实可信。

(3) 遵循规划、贯彻制度、检查效果、保障安全。考核指标的提出以信息安全规划、制度为依据, 重点在信息化建设效果并保障信息安全。

(4) 区别对待, 逐步演进。根据子公司规模、成长阶段、业务特点的不同, 区别对待;根据信息安全建设重点, 不同年度有不同的考核重点, 逐步演进。

3 考核指标

中国铁建大量的信息系统处于建设时期, 因此每年对指标进行调整。目前, 根据信息系统等级保护评价指标体系的原则要求, 选择具有可操作性、可以量化的指标, 从信息安全事故和信息系统安全等级保护两个维度, 信息安全事件、等级保护定级率、等级保护备案率、等级保护测评通过率四项指标进行了考核。

3.1 信息安全事件

信息安全事件及分级以中国铁建《信息安全事件管理规定》定义为准。信息安全事件分为特别重大事件 (I级) 、重大事件 (Ⅱ级) 和一般事件 (Ⅲ级) 三个级别。

指标要点

(1) 信息系统安全事件级别的确定。从类别划分, 信息安全事件分为有害程序事件、网络攻击事件、信息破坏事件、设备设施安全功能故障、灾害性事件等五种;从级别划分, 信息安全事件分为特别重大事件 (I级) 、重大事件 (Ⅱ级) 和一般事件 (Ⅲ级) 三个级别。

(2) 信息安全事件的瞒报。对于发生信息安全事件后, 隐瞒事故, 在规定时限内不主动向上级部门如实报告的情况, 除扣除其该项考核成绩外, 按照股份公司有关规定进行通报并严肃处理;对多次发生信息安全事件的单位, 将加强监督检查, 并责令其彻底整改。

3.2 等保定级率

考核年度在建至验收投入应用各阶段的信息系统与历年上报的定级报告不重复累计数之比。

指标要点

(1) 信息系统定级准确性。部分单位认为信息系统定级级别越高, 就要花费更多的资金、精力, 加重单位负担, 因此将基础信息网络、门户网站、邮件、财务等重要信息系统定为一级, 以逃避备案、测评。

针对这种情况, 股份公司按照《信息系统安全等级保护区域划分原则与定级指南》, 对信息系统定级进行规范, 并对定为一级、二级的信息系统进行重点检查, 避免定级不准确。

(2) 信息系统数量准确性。部分单位在实施等保工作时, 上报的信息系统数量小于实际建设数量。因此, 在实际操作中, 本考核项的分母“信息系统数”以该单位编制信息化项目预算时上报的信息系统数量为准。

(3) 需提供加盖本单位公章的《定级报告》扫描件。

3.3 等保备案率

考核年度在建至验收投入应用各阶段的信息系统数与历年上报的备案证书不重复累计数之比。

指标要点

(1) 备案公安机关的选择。针对部分单位未根据国家法律法规选择合适公安机关备案的情况, 股份公司在发布的《信息系统安全等级保护管理办法》中规定:股份公司统建系统, 三级及以上系统向公安部网络安全保卫局备案、二级系统向北京市公安局铁道建筑公安局备案;驻京单位自建信息系统向北京市公安局铁道建筑公安局备案;京外单位自建信息系统向当地市级及以上公安机关备案。

(2) 等保备案率的确定。等保备案率中的分母“信息系统数”, 指的是该单位编制信息化项目预算时上报的信息系统数量, 并非已定级的信息系统数量。

(3) 需提供公安机关出具的《备案证明》扫描件。

3.4 等保测评通过率

历年上报的定级备案证书不重复累计数与历年测评通过的信息系统不重复累计数之比。

指标要点

(1) 测评报告符合率。为防止部分单位将工作精力侧重于取得测评报告, 而忽视了对测评中反映出的安全问题的整改, 在实际工作中, 重点对测评不符合率较高的信息系统进行抽查, 责令单位定期进行整改。

(2) 需提供合格测评机构出具的加盖测评机构公章的《安全等级测评报告》扫描件。

4 考核权重

4.1 信息安全事件

附加分项, 最高减K分。出现一次I级信息安全事件、减K分;出现一次级信息安全事件、减K/2分, 最多减K分。

4.2 等保定级率

基本分项, 满分K分。考核年度在建至验收投入应用各阶段的信息系统数为A, 历年上报的定级报告不重复累计数为B, 定级率M=B/A, 平均定级率∑M=∑B/∑A。定级率得分S=min{ (M/∑M) ×K, K}。

4.3 等保备案率

基本分项, 满分K分。考核年度在建至验收投入应用各阶段的信息系统数为A, 历年上报的备案证书不重复累计数为C, 备案率M=C/A, 平均备案率∑M=∑C/∑A。备案率得分S=min{ (M/∑M) ×K, K}。

4.4 等保通过率

基本分项, 满分K分。历年上报的定级备案证书不重复累计数为C, 历年测评通过的信息系统不重复累计数为D, 测评通过率M=D/C, 平均测评通过率∑M=∑D/∑C。测评通过率得分S=min{ (M/∑M) ×K, K}。

5 指标计算

考核指标项分基本分项、附加分项两类。以本单位基本分项满分 (Ai) 为基数, 用实际得分 (Bi) 计算其得分率 (Mi=Bi/Ai) , 除以最高得分率 (Mmax) , 再乘以信息安全工作绩效指标分 (C) , 即为信息安全工作考核实际得分 (Si=C×Mi/Mmax) 。

6 结束语

本文对中国铁建将信息安全指标纳入信息化绩效评价体系进行了概述, 提出了综合评价的方法, 希望能借以推进本企业信息安全工作的开展, 提高信息系统的安全性, 并切实将国家法律法规落到实处。从实际执行效果看, 已经取得了一定的成效。

摘要：随着现代企业管理水平的提高, 绩效管理作为提升企业竞争力的有效手段, 被越来越多的重视和应用。本文分析了用绩效管理手段提升企业信息化特别是信息安全保障水平的真实案例, 探讨了用管理手段提高信息安全管控水平的可行性。

关键词：信息安全,企业管理,绩效考核

参考文献

[1]GB/T 22239—2008, 信息系统安全等级保护基本要求.

[2]GB 17859—1999, 安全等级保护划分准则.

企业绩效考核办法 篇5

第一条 为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。

第二条 本办法适用于公司部门经理（含）以下正式聘用员工。

第三条各成员公司应成立由公司高管管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人力资源管理部门（以下人力资源管理部门均指综合管理部）为具体的执行部门。

第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91－100分；良好81－90分；称职71－80分；基本称职60－70分；不称职59分以下（含59分）。

第五条

员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各职位的日常工作形成职位说明书，职位说明书是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各职位的责任，对职位说明书所述工作确定权重分值。根据公司业务特点，除职位说明书的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作（包括部门主管对下属员工安排的工作），视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过4项。

第六条 对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。

第七条

每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一9：30分前报送综合管理部，如因特殊情况不能发送邮件，需在上述规定时间内以口头形式报送周工

作总结计划，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。

第八条

在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。

第九条

根据公司《员工办公行为规范》的规定，每违反《员工办公行为规范》中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。

第十条 考核流程：

（1）每月最后一个星期，人力资源管理部门将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处,由部门经理分发给员工。

（2）

员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2日前将《员工月度考核表》报送直接主管处。

（3）直接主管依据员工岗位职责，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于4日前交综合管理部。

（4）综合管理部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月6日前汇总报总经理核批。

（5）

综合管理部将经总经理核批的考核结果于7日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员

工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。

（6）每月的考核结果在最近的一次总经理办公会上予以通报。第十一条

员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的主管副总审核同意。

第十二条 公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为： 岗位绩效工资=[（最终绩效评分-80）/80 1]*岗位工资

第十三条

如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。

第十四条 员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人力资源管理部门提出申诉。

第十五条 如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。

第十六条

员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人.次。

第十七条

公司人力资源管理部门于每年1月份综合全体员工上一各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上之工作绩效进行年终综合考评。

第十八条 人力资源管理部门为每位员工建立考核档案，考核结果

将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。第十九条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：

1、一个考核内有三次月度考核被评为不称职的；

2、一个考核内,连续三次月度考核被评为基本称职和绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；

3、每个绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；的考核辞退率（包括尾端辞退）的比例由总经理确定。

公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。

第二十条 本办法解释权归综合管理部。

企业怎样进行绩效考核管理？ 篇6

概念

绩效考核是企业进行人力资源管理必不可少的关键环节之一。它是根据一定的目标、程序，对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法对员工的工作成绩给予评定，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效管理是实现公司战略的过程，它不仅是一个体系，更是战略、流程、人员、技术四方面的整合。通过绩效管理，使企业的战略从上到下贯彻，使员工的价值自下而上体现(见图)。

完整的绩效管理体系，是企业决策层掌握运营情况、并围绕公司整体战略和策略、对工作进行调整和再决策的循环往复的过程，即首先，围绕公司的年度目标和策略，制定各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定目标值，其次，结合绩效管理目标，确定总体预算和具体的运营生产计划，第三，对照既定目标，对实际工作的结果进行监测、分析和考核，最后，根据绩效结果出现的问题，及时修改原有的目标、预算、计划，以确保价值的实现。

各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定的目标值对于我们实行绩效考核管理是至关重要的，这里需要引入一个概念——绩效指标(Key Perf—ormance Index缩写为KPI)。这个指标建立得是否科学、能否反映各岗位的关键性要求、设立标准的高低直接关系到绩效考核管理体系的成功与否。完整的绩效指标(KPl)应当有明确的定义、指标间相互关联，具有驱动力和可测量，同层间、上下层间沟通、联系、可对比，

不仅易被理解和接受，还要注重可操作性。KPI必须是综合平衡的，某咨询公司KPI指标包括了四个方面财务类、运营类、成长类和客户类。财务类指标主要反映企业财务状况的指标，涉及到企业的资本回报率、盈利能力、业务收入、经营成本、占用资本等，运营类指标主要反映企业生产运作效率的指标，涉及到企业的各种生产能力、产量、储量、生产技术指标、设备利用率等。成长类指标主要反映企业未来发展的潜力，涉及到企业的科研开发、用工情况、员工的培训等。客户类指标主要反映企业在市场上的地位，涉及到企业在特定产业、产品的市场占有率、客户满意度、客户数量情况等。

绩效考核管理流程

绩效管理流程可分为目标、跟踪、分析、激励四大步骤，充分体现公司与部门目标的一致性。好的绩效管理流程应有清晰的责任方、自上而下的细分流程、明确的时间要求。美国马拉松石油公司生产规模为42万桶／天(相当于2100万吨／年)，员工约3000人。由于该公司股值低，缺乏竞争力，故请普华永道咨询公司帮助该公司建立KPI绩效管理体系，经过近10个月的共同努力，投入约800万美元，已于2002年1月份开始试运行。该公司KPl体系一开始设计了800多个指标，进行了重点突出业务驱动力的修改，目前已减至300多个。从公司总裁到工厂(装置)负责人共有四个层面，每个月上报一次，当月的7～9日可完成上月的结算。该系统经九个多月的试运行，正逐步开始见到效果。

该公司在绩效管理上注重原始驱动力的研究和管理，其中包括了员工的责任、上下沟通、目标的一致性及奖励措施等。在具体实施上有专门的绩效管理部门(岗位)负责协调及权限的设定。战略规划部负责制定KPl指标及定义修改、各事业部负责日常维护、技术上由lT负责、人力资源部负责培训，其中薪酬部门负责提供绩效统计结果，以备年终考核用。

体会

企业绩效考核实践 篇7

关键词：绩效考核,建筑企业,宽带薪酬

1 引言

面对逐步成熟和开放的建筑市场以及愈演愈烈的企业竞争, 建筑企业想要谋求新的发展, 必然要实现由粗放型的经验管理向集约型的制度管理转变, 以求提高管理效率, 降低生产成本, 实现企业利润新增长点的突破。

2009年, 公司在人力资源管理方面开始实施一种全新的薪酬管理模式———绩效薪酬。绩效薪酬是一种现代薪酬模式, 原则上打破了以往“干好干坏”一个样, “做多做少”一个样的平均主义。这是一个具有建设性意义的薪酬改革措施, 为公司在薪酬管理方面的现代化发展奠定了重要基础。

绩效薪酬实施以来, 无论在公司机关还是项目、实体, 都得到了一定的支持与肯定, 每季度一次的绩效考核, 提高了员工参与管理的主动性, 增加了员工的企业归属感, 同时, 也增强了各部门的荣誉感和危机意识。

但与此同时, 绩效考核管理过程中的一些问题和不足也显现出来。通过绩效考核工作经验总结以及与部门人员、项目人员等交换意见, 现将绩效考核管理工作的经验与问题分析如下。

2 实施绩效考核管理的优势

2.1 制度化企业管理的基础

2009年, 公司实施了精细化管理的改革, 进行制度流程的再造, 绩效考核管理的实施也是在这个大背景下进行的。在公司的管理制度流程文件汇编和岗位职责付梓印刷后, 绩效考核管理更是有章可依, 有据可循。在公司岗位职责一书中, 各部门、各项目部的每个岗位都划分了清晰明确的岗位职责, 并明确了绩效考核重点, 这为绩效考核管理奠定了坚实的制度基础。

2.2 完备的绩效考核体系

公司的绩效考核体系包括部门的考核和员工的考核两大部分。部门考核采取了自评、互评及他评相结合的360°评分方式, 具有公平性及合理性。员工的考核由其直属领导进行考评, 覆盖到公司每个员工, 并且分级分层进行考核, 具有直接性和可操作性。尤其值得一提的是, 年终的部门绩效考核, 将公司年度战略规划和发展目标纳入了考核范围, 使绩效考核实现和公司发展相结合, 同时, 公司设立了绩效考核小组办公室, 进行专人专项考核, 使绩效考核管理具有了规范性。

2.3 广泛的群众基础

公司领导重视, 在绩效考核指标的制定过程中, 也获得了各部门的支持, 各部门大力参与, 不断修订, 并且实施一年半来, 绩效考核管理走上正轨, 为各部门、实体、项目人员所接受, 具备较好的群众基础。

3 在实施过程中存在的问题

公司经过绩效考核实践, 具备了一定的管理经验和基础, 但在实施过程中, 不可避免地会遇到一些问题与困难。

3.1 员工观念上的障碍

绩效管理模式实施一年半以来, 根据部门员工与项目人员的考核信息反馈, 80%以上的员工都认为绩效考核仅仅是奖金分配的依据。员工们没有认识到绩效管理同时也是一种让自己认识到自身不足, 从而更好地提升和改进自己的工具。

另外, 广大员工和管理者在观念上普遍存在一个误区, 即“绩效管理是人力资源部的事, 干好干不好都得人力资源部来负责”。应该说, 绩效管理工作理应由人力资源部门牵头, 但是人力资源部门只能制定绩效管理的基本制度和具体的考核实施办法, 考核工作如何落实、考核的实际效果如何则很大程度上取决于各执考部门和直线管理者, 因为实际考核工作都是由执考部门和直线管理者完成的, 而人力资源部门仅仅是“游戏规则”的制定者, 而并非最终实施者。

这种观念导致的部分管理者及项目人员对考核抱着“走过场”的态度, 并没有认真负责地对待考核, 直接影响了绩效考核结果的真实性。

3.2 绩效考核的激励性和局限性

绩效考核结果的兑现是关系到考核实施效果的关键步骤, 也是对员工产生实质性影响的重要环节, 因此可以说, 在一定程度上, 绩效考核结果的兑现关系到整个绩效考核工作的成败。

公司现有绩效考核管理, 采取的是部门整体排名奖励的办法, 对综合排名前三的部门实施季度绩效薪酬上浮10%的奖励。这种方法对鼓励争创优秀部门, 激发部门荣誉感与竞争性, 增强部门内部团结, 具有十分积极的意义。

但同时, 它也具有一定的局限性。因为, 最优秀的部门也不乏偷懒之人, 最糟糕的部门也并非就无优秀之人, 因此, 仅靠部门综合评比的“一刀切”法, 还是具有片面性。根据过去的绩效考核结果显示, 在没有排名前三的一般部门中, 也不乏积极工作的优秀员工, 但并没有在其绩效薪酬或通过其他方式予以肯定。长此以往, 不利于鼓励一般部门优秀员工的成长, 也不利于促进部门之间在合作中竞争的良性循环。

3.3 考核口径不统一

从公司的绩效考核体系上看, 针对不同层级的管理人员, 制定了与之相对应的详细的绩效考核标准, 原则上, 不存在考核口径不统一的问题。但在实施过程中, 对于同一层级的管理人员, 考核者并非同一个人, 或者同一个考核团队, 例如, 同是对部门经理的考核, A经理与B经理的工作绩效其实不相上下。A经理由A分管领导考核, B经理由B分管领导考核。A分管领导要求严格些, 因此评分较低, B分管领导要求不太严格, 因此评分较高。最后, 在对部门经理考核结果做横向比较时, 就会显示出A经理不如B经理的反馈信息, 造成了事实上的不公平性。

4 解决对策与建议

4.1 正确认识绩效考核, 树立员工的主人翁意识

公司员工应该刷新对绩效考核管理的认识。绩效考核是一种手段, 而不是目的。公司实施绩效考核, 其最终目的是为了提高员工对企业发展的参与度, 增强企业员工的主人翁意识, 使员工牢固树立与企业荣辱与共, 息息相关的观念, 作为企业的一份子, 都积极投入到企业的建设发展中去。

其中, 尤其应该提高直线管理者对绩效考核的正确认识。直线管理人员的考核 (即部门经理对部门管理人员的考核) 占据着整个绩效考核体系的绝大部分, 对绩效考核的效果具有最直接的影响。直线管理人员必须透彻地理解绩效管理的理念, 了解绩效管理体系, 确保考核质量, 从而客观、公正、全面地对下属进行绩效考核。

另一方面, 应该提高员工对绩效考核“双赢”的认识。绩效考核, 并非仅仅是绩效薪酬的核发依据, 绩效考核更是一面镜子, 能够照出员工德、勤、政、能等各方面的不足。因此, 要加大绩效考核“双赢”的宣传力度, 让员工们认识到绩效考核不仅有利于企业战略目标的实现, 而且有利于员工个人的职业发展, 促进绩效考核对提升员工能力和对其职业生涯发展的牵引作用。

4.2 工作年限与贡献相结合, 将绩效考核与档别工资挂钩

在员工树立正确的认识后, 绩效考核过程的客观性能够得到基本的保证。此时, 对绩效考核结果的兑现, 便成为了关系到绩效考核成败的关键之所在, 也成为建立员工与企业荣辱与共, 共同发展的信任纽带的关键步骤。

公司现有管理人员的薪酬结构分为四级 (部门一般管理人员、部门主管、部门经理、副三总师) 五档。档别工资的划分依据比较单一, 仅仅是依据工作年限来定。考虑到绩效考核排名“以面盖点”的弊端, 可以将绩效考核与档别工资挂钩。例如, 任意一个部门, 连续4个季度都得本部门最高分的优秀员工, 次年开始, 档别工资顺应上浮一个档别, 连续评为优秀员工的可以累计增加。同时, 增加同一档别工资的幅度, 细化档别内部的级差, 使拿最高档别工资 (工作20年以上) 的优秀员工, 在没有晋升机会的条件下, 依然能够感受到公司对其的肯定。这也是现代企业比较盛行的“宽带薪酬”理念。

4.3 成立统一的考评小组

由于考核者对考核细则的把握存在个体差异, 因此, 公司现有考核体系, 在进行对部门经理、部门主管、部门一般管理人员的横向比较时, 存在事实上的考核标准的差异性。

解决这一问题的办法, 就是成立统一的考核小组。但这一解决办法的缺陷在于, 时间要求长, 考核过程比较慢。所以, 如果对于横向比较的需求不高时, 可以不作这一点改变。

4.4 有效利用对项目人员的考核结果

现在, 随着公司发展规模的扩大, 人才缺口已经日趋凸显, 而且公司缺的不是数量, 而是熟练能手。而近年来的统计数据也显示, 由外部招聘的人员流失严重, 因此, 挖掘、培养企业内部人才, 才是企业人才发展的长久之策。

而在绩效考核体系中, 与对部门员工考核同时进行的, 还有对项目人员的考核。但是, 与对部门员工的考核不同的是, 由于项目人员实行的是包干工资, 对项目人员的考核结果仅作为项目人员以后晋升、评优等的参考依据。

目前, 由于绩效考核实施时间较短, 对于项目人员考核结果进行了归档, 但还没有利用起来。考虑到公司日后的人才储备需要, 以及激发项目人员对考核的积极性, 要提高项目人员对考核的重视程度。

以一年为周期, 以项目为单位, 以项目人员绩效考核为基础, 评选出年度优秀专业工长、年度优秀责任工长, 年度优秀内业员、年度优秀见习生等, 张贴公告启示, 发向全公司, 不但能提高项目人员参与绩效考核的意识, 同时也能为公司发现和储备人才。

4.5 长期设立意见反馈信箱, 可匿名投递意见

在听取项目人员的意见过程中, 收集到这样的信息:对绩效考核有意见, 但认为自己的意见不会被采纳, 提了也没有用, 因此有意见也不提, 采取消极抵抗策略。或者, 想提意见, 但担心得罪人, 因此提的意见不痛不痒, 不能深入问题实质。

企业绩效考核实践 篇8

1 常州公交绩效考核管理实践阶段

(1)探索及制定阶段。2007年1月起,公司对基层单位施行“二级经营核算单位绩效考核”的办法,并形成体系,整个体系由4个配套文件构成,即《二级经营核算单位绩效考核办法(试行)》、《二级经营单位管理层绩效考核办法(试行)》、《经营业绩责任书》、《绩效考核指标解释》。

其中,《二级经营核算单位绩效考核办法(试行)》的制定,是为了发挥二级经营核算单位经营职能作用,调动生产管理积极性,全面提高管理效能;《二级经营单位管理层绩效考核办法(试行)》的制定,是为了发挥二级经营核算单位管理层的有效能动性,其中的管理层,是指经公司确定的履行二级单位“模拟法人”的经理、副经理;《经营业绩责任书》的制定,是为了明确绩效考核中集团公司与基层单位之间的权责关系;《绩效考核指标解释》的制定,是为了将考核指标、计算公式进行统一的定义,做到上下一致,考核有标准可依。

(2)提升及补充阶段。2009年3月,集团公司制定处室部门目标管理办法,完善了绩效考核体系,明确各处室部门绩效考核指标。形成了集团公司各处室执行目标考核、各基层单位执行绩效考核的完整体系。2010年初,公司在对绩效考核指标研究的基础上,将绩效考核指标采取逐月考核与年终考核相结合的方式对各单位进行考核,促使绩效考核落到实处。

(3)创新及完善阶段。在总结前几年绩效考核经验基础上,集团公司又进行了精细化的调整。2013年2月,结合“管理再造年”工程要求,首次将市、局、集团、各部门重点工作统一发文,体现了重点工作的统一性、完整性和连贯性;其次,在部门工作任务考核上,首次有针对性的将考核标准进行量化,提高了目标的科学性;最后在重点工作的部署上,首次打破部门间隙,将同一大类相近工作统一安排。

2 常州公交绩效考核管理成效

(1)建立了基本完善的整体考评体系。经过八年的实践,集团公司已经建立起了比较完善的绩效考评系统,内容涉及营运、安全、机务、财务等各个职能部门,上到集团公司各部门,下到具体员工,都有了相对应的考评指标。集团公司各部门实行年度目标考核法,同时成立目标考核小组,年度总体考核;对基层单位管理层实行年度绩效考核法,年度总体考核,单位本身实行月度绩效考核法,以月度为周期考核,同时集团公司成立绩效考核小组,进行年度和月度的考评工作。

(2)对考核进行补充的星级评定体系。经过多年探索,营运、机务等职能部门对所辖工种(包括驾驶员、乘务员、站服员、站务员、修理工)实行了星级制度,制度中对星级设置一星至五星共五个级别,最高五星级。此制度旨在提高专业岗位的技术水平和能力,同时规范岗位操作标准。区别员工的技能水平,对水平高、技能好的员工树立榜样,从荣誉至收入待遇均给予激励措施;对水平低、技能差的员工给予每年的晋升通道,以求激发员工潜力,提高企业效率。

星级评定体系的建立,是对绩效考核中具体一线岗位考评的有力补充,更是从技能提升的角度,对个体员工打开了上升通道,促使员工有学习的积极性,有提高收入待遇的机会。

(3)建立了专项技能个体评价体系。集团公司在营运上设立了“超营收奖”;在安全上设立了“安全公里奖”;在机务上设立了“节油奖”。这些奖项的设置是对驾驶员载客量、安全行车、节油等专项技能进行考评,同时体现在日常工资待遇中。

企业通过对个人专项技能的考评,达到自身节省能耗的目的。根据近几年的实践证明,专项考评不但提高了驾驶员安全行车、节能减排的积极性,还提高了驾驶员工资收入,最终帮助企业降本增效。

(4)建立了指标量化的科学考评体系。绩效考核中最难的是对考评指标的建立,集团公司经过探索,已经对部门目标考核及基层单位考核的指标进行了科学的量化。

在基层单位管理层的考核指标中,围绕集团公司全年计划,设置服务质量、安全生产、机务保障、经济效益、职工关爱等五大项具体考核内容,对考核内容的目标值设置了具体考核标准及办法。

3 常州公交绩效考核管理做法

(1)坚持公开公平公正的“三公”原则。公开:集团公司历年的考核项目及指标都是通过正式发文的形式确定的,并通过企业内部OA系统上传,上到领导干部,下到普通管理人员都能看到自己所在部门、单位的考核内容。公平:每年年底,各部门及基层单位的考核指标都是按照集团公司年度计划进行分解落实。对运营单位的指标分解上,充分考虑不同单位之间的实际情况,从运营车辆数、运营线路数、劳动力分布情况等客观因素出发,在具体的指标设计上并不是按照“一刀切”的摊派实施的。公正:在对各类考评的指标上,公司分别成立目标考核小组及绩效考核小组,同时监察部门作为监督机构也是小组成员之一,对全部考评过程实行监督。

(2)坚持专业考评与公共考评相结合的原则。集团公司在设定考核项目中,一直采用专业考评与公共考评相结合的方式。通常专业部分的工作,由相对应的职能部门及单位负责完成,但作为一个企业而言,很多工作目标并不是某一个部门或单位能独立解决的,这个时候公共指标应运而生。公共指标的设定,恰恰能将此类工作贯穿至每个部门及单位中,提供共同的奋斗目标,增强企业团队精神。

(3)坚持奖励与惩罚相结合的原则。集团公司根据年初发布的绩效考核文件进行考评,针对各部门、单位的考核指标进行打分,考绩的分数,将客观反映全年的业绩情况。针对不同的考核结果,公司做到有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系,而且还通过奖金等方式同物质利益相联系。

2013年集团公司对某汽车公司奖励了“运营模式优化创新奖”,当年度该单位分批次对12条线路创新优化了运营组织模式,全年累计控制无效、低效运营里程共计153.56万公里,全年累计为企业减少成本665.56万元。

(4)坚持考评过程与结果相结合的原则。在绩效考评中,集团公司考评小组每季度到基层单位进行考核调研。调研的目的有三个:一是了解基层单位对考核指标的理解和认识,只有正确的理解才能正确的落实指标;二是对指标进行季度考评,让基层单位知道指标的季度完成情况,同时对结果进行解释说明,肯定成绩,说明不足,为下阶段工作提供参考;三是听取基层单位在实际考评中的困难和疑惑,帮助基层单位在下阶段更好地完成指标。调研工作的开展,充分将过程与结果相结合,为年终考评奠定基础,减少了绩效考核中因信息不对称导致的矛盾,使得绩效考核工作始终做到上下一致,向着正确的方向推进。

企业绩效考核实践 篇9

一、临床绩效考核的原则

贯彻国家医药卫生体制改革中提出的完善分配激励机制, 实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。充分体现向重点科室倾斜, 向有实绩、贡献大的工作人员倾斜的指导思想, 建立和推行适合我院医疗质量管理、成本管理、责权利统一的运行机制, 达到对每个岗位的效率、效益、质量、行风、出勤等全面考核, 从而强化职工的服务意识、创新意识、竞争意识、风险意识, 充分发挥和使用资源, 最大限度地发挥和调动职工的工作积极性, 以进一步提高医院的技术水平、服务质量和整体实力, 实现可持续发展的战略目标。

二、临床绩效组成及考核的主要指标

绩效工资由工资、工作量奖 (效益奖、效率奖) 、成长奖、成就奖、服务质量奖五部分组成, 每月通过综合目标绩效考核细则对工作质量、行为指标、综合满意度等进行考核。

1. 工资。按照国家事业单位工资标准, 每月按时全额发放。

2. 工作量奖。由效益、效率奖组成。对临床三级分科、医疗组和护理单元实行收支结余、床单元效率和手术台次奖励相结合。

(1) 效益奖。按全成本核算后收支结余的一定比例提取效益奖。全成本核算的结余=科室核算收入-科室全部人员的工资-科室全部耗材料费用-水电汽及房屋、机器维护 (修) 费用-设备折旧费。即:效益奖= (核算收入-成本支出) ×一定提成比例

(2) 效率奖。以工作量乘以计奖单价计算所得数为科室的效率奖。就是每出院或手术一例患者所得奖。即:效率奖:省级重点专科=出院人数×100元+手术台次 (特大350元、大170元、中90元、小45元) ;市级重点专科=出院人数×80元+手术台次 (特大350元、大170元、中90元、小45元) ;一般专科=出院人数×50元+手术台次 (特大350元、大170元、中90元、小45元) 。

3. 成长奖。按月对以开展新技术、新项目为目的的进修人员, 进修期间享受行政部门1.0系数奖。

4.成就奖。按月对发表在中华期刊以上的文章给予奖励;按月对无偿引进资金奖励;按月对市及以上科技成果、市级以上表彰、在市级以上竞赛获奖并给予奖励的人员 (或项目) ;全年一次性对获得院级以上的新技术奖给予奖励;论文奖励办法是:中华系列论文奖励5000~10000元, SCI按影响因子奖励, 1个因子奖励10000元。

5. 服务质量奖。对走完规定临床路径的病种、临床开展三、四级手术给予一定金额的奖励。

三、临床综合目标考核细则

有下列情况之一的, 视为未完成目标任务: (1) 发生医疗事故或医疗纠纷 (医院负完全或主要责任) , 造成重大影响。 (2) 发生较大安全生产事故。 (3) 本科室职工中有重大违纪违法案件发生。 (4) 被市级以上部门点名通报批评或媒体曝光。

按考核细则进行年度考核, 合格分为80分, 90分以上为优秀。

四、临床绩效考核的实施

每月严格按照以上考核指标进行考核, 绩效工资每月25日按时发放。组织考核实施的部门有医务科、科教科、护理部、纪检监察科、后勤保障部、保卫科、审计科及财务科等相关部门。每月25日前由纪检监察科和审计科将综合目标质量考核结果在院内网公示并报财务科进行绩效发放兑现。新技术、新项目及科技进步奖的绩效考核以年为周期来考核兑现。

五、讨论

医院绩效考核指标是医院绩效考核内容的重要载体, 也是医院绩效考核内容的外在表现, 是医院绩效管理的重要内容。根据WHO医院评价体系的框架, 医院考核应该从技术效率、配置效率、质量和公平四个方面进行。因此, 任何医院绩效的体系建立必须遵循一定的规律, 要科学合理的制定绩效考核方案, 这样才能调动员工的积极性, 才能更好的为患者服务。许多医院对临床的考核过于简单化, 或只对效益考核, 或只对工作量考核, 都直接影响着医院的发展。因为临床是医院的中心轴, 医疗技术水平的高低, 人才培养和科研能力直接影响这医院的社会和经济效益, 如果绩效关系处理不好, 将会影响到全院医疗水平的提升和业务范围的开展。我院进行的临床绩效改革方案, 根据内外科的不同、付出劳动不同, 从多方面进行考核, 工作量绩效、经济指标的绩效、科研教学、论文发表及继续教育等多方面绩效的综合考核量化, 结合质量质控等综合目标, 使职工的积极性和患者的满意度明显提高。

1. 合理的绩效考核使医疗质量和技术水平明显提高。

工作量、服务质量、技术水平、成本核算等作为绩效工资分配的核心依据, 避免了因专业不同所致的职工绩效工资的不合理差异, 体现了兼顾公平和谐的原则。绩效考核注重了责任心、医德医风、行风建设、医疗质量及医疗安全等考评, 严格执行“以病人为中心”, 以三合理为诊疗规范, 使职工能够严格要求自己。公平合理的绩效考核使职工在不同的岗位工作都能体现价值, 严格按照绩效考核标准操作, 职工的积极性明显提高, 技术水平和服务质量自然提高, 各种纠纷及差错事故明显下降。

2. 合理的绩效考核使临床科研教学水平不断提高。

医学科研论文是医学科学研究的一个重要环节, 是医学科学研究新理论、新观点、新技术、新方法、新发现、新成果的书面报告, 是医学信息交流的重要手段。医学科研论文对于推动医学科学的发展起着极其重要的作用, 撰写科研论文是医务工作者须具备的基本功之一, 也是提高自身业务素质的重要途径一。高质量的科研管理促进了我院科研教学的良性发展, 对继续教育、论文及科研的考核, 激发了职工参与科学研究、论文撰写、临床实践和培训学习的积极性。2012年我院获国家自然基金一项, 实现零的突破;发表SCI论文12篇, 较上年同期增长了50%;中华系列论文26篇, 比上年全年多11篇, 增长了73.33%。市科研成果进步奖增加18项, 省科研立项增加1项, 省科技进步奖增加1项, 省新技术引进奖1项等, 各项指标均完成均超过往年。这充分说明了现行的绩效考核方案的合理性和正确性, 调动了职工科研教学、自主学习的积极性。

3. 社会效益和经济效益显著提高。

绩效考核体现医院以发展为导向、以效率为基点、以效益为终点, 通过考核重心的调整。最终达到医院收支结构的合理改善, 为区域群众提供更好的医疗服务, 实现社会效益与经济效益的双收共赢。我院通过绩效工资体系的改革, 极大地调动了职工的积极性, 使职工在服务患者的过程中, 从内心深处树立为患者服务的思想, 在服务中贯彻“三好一满意”的精神, 在群众中产生了良好的口碑。患者数量不断增长, 经济效益自然就提高, 同时严格考核指标, 降低了患者的重复检查率, 为患者减轻了负担, 提高了社会效益。

绩效管理是医院的一个重要管理内容, 特别是临床医学的绩效, 直接影响着医院整体水平的提高。我院临床医学实行的绩效考核体系, 极大地调动了临床一线工作人员的积极性, 为医院的发展提供了有力的保障。

摘要：临床绩效评价和管理机制的建立是医院管理的一个难点。2010年1月至2012年12月开始医院对临床的绩效评价体系进行了科学、细致、谨慎的改革, 确定了临床绩效组成及考核的主要指标和考核细则, 改革后, 使医院医护人员工作积极性和热情明显提高, 促进了医院健康稳定的发展。

关键词：临床管理,绩效管理,新医改

参考文献

[1].程薇, 龙翔凌, 范德惠.建立公立医院综合绩效评价指标体系的研究[J].中国卫生经济, 2010, 29 (9) :68—70

[2].王艾, 赫捷, 林妍霏等.临床科室绩效考核体系的建立及实施[J].中华医院管理杂志, 2009.25 (10) :662—665

[3].向前.邹俐爱, 王前.公立医院实行岗位绩效工资制度的难点和思考[J].中国卫生经济, 20130 (3) :68

[4].郭永瑾, 高解春, 郝模等.公立医院院长绩效评价的思路与框架设计[J].中华医院管理杂志, 2009.25 (5) :316—318

企业绩效考核实践 篇10

关键词：医院绩效,绩效评价体系,考核指标

绩效考核是行之有效的激励方法, 好的绩效评价体系有益于提高管理效率和医疗服务水平, 降低医院运行成本以及制定合理的分配制度。

一、公立医院科室绩效考核分配模式和方法

1. 三种模式。

医院绩效考核的传统模式有两种:按科室收支结余即成本核算模式进行考核与分配、按工作量进行考核分配。按收支结余会由于过度强调效益, 而忽视公立医院的公益性。科室也不愿更新设备、引进人才、更多的科研投入。并且由于科室特点和国家定价的原因, 收支结余小的也并不能说明对医院贡献不大, 如急诊科, 感染科等。按工作量如门诊量、出院人次、病床占用率绩效可以鼓励医务人员提高工作效率, 但是却不能利于成本控制和服务质量的提高。传统模式指标过于简单, 无法充分考核各科室的绩效, 无法全面反映科室医疗风险及劳动强度。

近年来的医改过程中, 根据卫生部文件精神和北京市卫生局的文件要求, 绩效考核办法要进一步强化公立医院公益性的发展方向和评价标准, 逐步形成新的考核模式, 绩效考核指标体系设置上凸显公益性, 即以工作量和成本控制为基础的计奖依据、核算基础, 以医疗质量、服务质量及医疗安全等为绩效指标, 最终目的为减少患者医疗费用的绩效考核体系。新的模式利于医院朝着重视质量效益转变。

2. 绩效考核方法。

根据众多文献研究和医院实际, 现在医院常用绩效考核方法主要有目标管理法 (MBO) 、关键业绩指标法 (KPI) 、平衡计分卡 (BSC) 等。每家医院应综合对比分析, 集合多种考核方法的优点, 结合实际发展需要, 设计出一套适合自身发展的绩效考核方法。

二、我院绩效考核存在的问题

多年来, 奖金核算办法也是采用传统的按工作量和收支结余核算科室奖金, 指标为工作量指标和收支结余指标, 重点是围绕收入支出核算奖金, 以经济考核为主起到激励和提升业绩的空间有限。特别是在实行医保预付限额后, 超过限额诊疗所产生的费用就从收入变成了负担。另外, 由于医生和护士工作性质不同, 要反映医生护士各自的工作量水平和服务质量就不能简单地以收支为核算指标。

因此, 我们结合医院的发展战略及理念, 探索适宜自身发展和医改形势下的绩效考核模式, 制定了医院的绩效考核办法, 建立了新的绩效考核指标体系。

三、建立科室绩效考核指标体系

1. 制定绩效考核指标遵循的原则。

首先要满足SMART原则, 指标要有明确性、可量化、可实现、现实的、时限性。要有明确的目标, 不能笼统;能衡量, 数据是可以获得的;可实现的, 目标不能过高或过低;根据医院现实的区域定位及功能制定;有明确的考核周期。同时医院绩效指标的设计与制定要体现医院的战略目标、管理思想。在制定评价指标和权重时不同岗位应有不同的重点。

2. 确定绩效考核指标。

绩效考核指标要紧紧围绕医院的战略目标, 同时运用关键业绩指标、平衡计分卡等相关理论方法, 经分析我院设定具体评价的导向是社会满意度高、管理运营有效、可持续发展, 因此绩效考核体系从三个维度展开:体现经济效益的运营情况、体现社会效益的医疗质量情况、体现持续发展能力的科研教学能力。运营情况考核指标为效率、效益、费用控制三个方面;医疗质量情况分为医疗工作质量和医疗服务质量, 科研教学能力考核科研水平和教学能力 (表1) 。

绩效考核一般定为月度考核及年度考核。月度绩效反映运营情况和医疗质量情况;年度绩效考核中增加了科研教学工作的考核。就月度考核而言, 重点要区分住院、门诊和医技科室, 因为三者的工作性质不同, 除了效益和医疗服务指标具有共性外, 其他指标在二级三级指标设置上都有所区分。另外护理人员是医院人员比重大工作性质又有别于医生的群体, 对护理人员进行单系列考核, 单独考核其工作量和护理质量。

(1) 住院科室考核指标。目前住院科室工作效率指标有病床占用率、人均出院人次、人均手术人次;费用控制上的指标有住院科室的次均费用、药占比及材料占比。医疗工作质量方面有病历质控 (考核病历质量) 、病历首页填写质量 (考核主要诊断正确率、主要手术填写正确率) 、有关合理用药的抗菌药物使用率 (反指标, 考核抗生素的使用) 、结合当前开展的临床路径工作设立临床路径使用情况指标 (考核临床路径的入径率、完成率) 。一些约束性指标每个科室内容不同, 每年也会进行相应的调整。

(2) 门诊、医技科室考核指标。门诊科室分为开单科室和治疗科室, 开单科室如消化科门诊考核指标为抗生素使用率、处方合格率、病历质量、按时到岗率, 费用控制上指标为门诊科室门诊次均药费、药占比。治疗科室如针灸科、理疗科, 考核指标为有效率、并发症发生率、不良事件控制质量、治疗前会诊率、治疗后随访率等。

医技科室在成本核算中是结余最多的科室, 主要是靠医院设备创造收益, 如果以收支核算会相比临床科室有失公允;为了不影响医技部门的积极性, 对医技科室的考核应更倾向于工作效率以及增收节支。

(3) 护理人员单系列考核。由于护士和医生工作的不同性, 需要对护理人员实行单系列考核, 体现护理的技术含量、风险与责任, 充分调动护理人员的积极性。在设定护理考核指标时还要考虑由于护理岗位的不同造成的差异。因此按不同岗位分为病房护理类、CU类病房、门诊服务类、门诊医技类。病房护理人员考核指标为I级护理所占比例、人均护理工作量比值、护理质量评价、患者满意度, CU类病房如ICU (重症监护病房) 增加抢救率, 院内褥疮发生率。门诊护士考核指标为门诊人均工作量与同期人均工作量的比值、在岗情况、护理质量评价等。通过这些量化指标对每个科室护理人员进行评价, 考评结果用于绩效奖金分配、评优评先、培训等奖励。

3. 绩效评价指标权重的确定。

考核指标确立后, 要合理设置相应的权重。权重的确定可以用一些科学的数理统计方法。权重也体现医院在不同发展时期的经营管理理念和管理侧重点。公立医院要适当降低以收支结余为考核重点的指标权重, 否则医生重视的是创收多少, 社会效益意识淡薄;需侧重医疗质量权重, 加大医疗安全的考核权重, 重视患者满意度, 提高反映医院可持续发展的成长性指标权重以适应医院发展的需要。

四、考核结果运用

考核结果与绩效奖金分配挂钩。依据科室综合考核分数, 住院科室和住院科室相比, 门诊和门诊比, 医技和医技比, 同时奖金政策向一线科室倾斜。护理人员按岗位进行排名, 同时奖金分配向脏、苦、累、风险高、技术服务难度大的岗位倾斜, 如病房护士要高于门诊护士, 病房CU类护士由于抢救病人劳动强度大, 需要适当给予补贴, 门诊服务岗的护士应低于门诊医技岗的护士, 先进科室的护士长给予相应的奖励。绩效考核结果还与科室主任考核相结合。

五、绩效反馈

沟通与反馈是确保绩效管理工作按照预期的计划进行、发现问题及时纠正的强有力保障。医院门诊办每月公布门急诊每个科室及每个医生的抗菌药物使用率和目标值, 公布不合理使用的科室个人明细, 超出目标值的科室要整改。医保办每月公布门诊、住院科室控费指标的考核结果。护理质量检查反馈表填写整改措施和效果评价等。

通过反馈和结果评价, 科室主任能及时了解目前科室的绩效完成情况及问题。并通过持续改进, 能及时发现绩效考核方案的问题与不足, 不断优化完善绩效方案, 提升和改进医护人员的工作能力, 实现医院整体业绩的提升。

我院实施绩效管理, 取得了初步成效, 患者医药费用降低, 抗菌药物使用率大幅度下降, 服务效率提高, 患者满意度提高, 护理人员积极性提升。下一步需要进一步完善的是在医疗质量指标体系中引入DRGs系统整体分析, 补充CMI指标、时间效率和诊疗费用效率指标等, 使考核结果更加公正、客观。

参考文献

[1]董丹丹.医院绩效考核方法研究[J].中国医院, 2012 (4)

[2]高悦.朝阳医院, 顺应改革做绩效[J].中国医院院长, 2013 (19)

浅析供电企业绩效考核管理 篇11

【关键词】供电系统；绩效管理；人力资源

要想管理创新企业，做好电气企业变革工作，关键就在于按照现代企业制度发展需要积极创设合理、有效、科学、正确的绩效考评体系。放眼望如今局面我们可知，传统的国有企业人事考核制度几乎不可能适应电力企业改革发展的需要了，在工作过程中仍是这样，而县级供电企业在岗位与工作计划安设上也受到了上级和体制惯性的大幅度牵制，所以说短期内全面达到岗位目标责任管理有着很大的难度。尤其是在薪酬和奖励制度方面根本不能十分轻巧地自主地、掌握并安设好岗位目标责任管理工作，加之每个地方都有自己的特性，使每一处的市场需要往往存在很大差异。所以说，如果市场模式一直都不作改变，那么要想适应于如今激烈的竞争需要就会有很大的难度，并形成危机。而县级供应企业应严按地方和部门的实际情况，走拥有自身特色的企业管理道路，充分结合系统与企业的特性认真贯彻落实上级的命令，发扬它的精神，使得“电”的特质得到全方位的展现。

一、坚持原则，确保绩效考核的大方向准确

1.1 大力反映企业的发展方向。要确保绩效考评体系的正确性，最关键的就是要同企业的改革和发展的整体目标紧密地贴合起来。不仅仅要反映业务范围的扩大还要展现专业化的纵深发展目标与方向。但是，一直以来，由于电力企业均将“安全”放于首位，并把其当成企业工作的核心，使得很多员工与地方、领导者的潜意识当中，均将所有工作紧扣安全生产，凡是在安全上未产生问题，则不管其经营业绩，均无太大的影响。当然，此类思想的形成也已被一定的必然性，其与电力行业特点紧密相关。然而，要想获取到进步与发展，县级供电企业就应当将工作目标由传统的安全生产转变成业绩提高和安全生产相统一。

1.2 加强对人才成长平台的建设。从行为科学的基本理论上来看，现代社会对人的创造力与积极性的激发已经由以往的物质利益上的刺激改成个人价值的实现。随着时间的推移与社会经济的发展，人们逐渐地淡化了对物质的兴趣，而对创造能力的重视日趋增加，并将其上升至人的最高需求的自我实现以及人追求的主要目标之一。实际上，当基本生存问题得以处理好后，人往往会倾向于对自我价值发挥之后的满足感进行考虑，唯有认可了人在企业当中的作用与地位，人力资源才可实施有效地利用与挖掘。倘若仅仅凭借着物质利益的冲击，只会造成人力与管理成本出现加大的浪费。所以，在考评绩效的时候，一定要充分依照各个岗位的详细需要，选用目标管理法策划出全面的绩效考评指标，从而让考评结果可以全方位地、充分地体现出工作表现与员工的能力。紧接着，再依照考评结果，制定有利于员工利益的发展的有效的、科学的、合理的晋升机制，从而促使企业效益得以增加。

1.3 认真贯彻、强调“以人为本”的宗旨。人力资源是首要资源。企业要想在市场上立足，就一定要注重人的积极性与创造性的发挥，开发人潜在的能力。为此，电力企业在考评绩效时，应注重“人”，强调“以人为本”，以获取到更多的社会效益与经济效益。

1.4与企业的形象与精神有效地结合起来。有些企业之所以会充满活力，是因为其企业精神将员工思想得以凝聚。有为此，供电企业应依靠绩效考评体系，向员工灌输服务客户、安全生产的精神以及安全、高效的供电企业形象，且用其制约与鼓舞员工的个人行为。

二、改进模式，纠正绩效考核方向

2.1 极力达到公正、公平与公开的目的。制度推行时能不能做到公正、公平与公开以及其是否合理在很大程度上决定了制度能不能成功地推行下去以及其预期目的能否得以实现。

2.2 加大交流力度，适时掌握员工思想动态。较好的交流往往能够促进员工对绩效管理的必要性与重要性的理解与认识。因此，在交流时务必要重视技巧、手段的运用。首先要坦诚相待。在实践过程当中，不难看出，由于传统思想的影响员工很有可能无法在短时间内领悟到绩效管理的意义价值与目的，更有甚者还会对此制度的推广实施质疑。为此，我们可以充分分析现在社会发展趋势以及电力改革环境，促使员工可真正了解到改革的价值所在。在交流过程当中，应当敢于说出自己的意见，用心灵与人沟通，做到坦诚相待，置身于与员工一样的境遇当中。唯有如此，才可将员工的思想彻底地激发出来。其次，还应单积极换位思考。绩效管理和以往的国有企业管理手段存在着巨大的不同，其是一种合理而又科学的管理手段，会给“大锅饭”体制带来巨大的冲击。然而，因为该体制实践的时间较长，使得很多人均已习惯了其存在，并且衍生出存在即合理的心智模式。若想将其突然改变，很明显是不可能的，毋庸置疑的是其还会给社会带来极大的冲击。而全方位的积极主动的匮乏也往往会使得愈来愈大的负面影响出现。在推广实施绩效管理时，一定要积极换位思考，与员工进行有效地交流。再者，做到尊重、平等。在推广实施绩效管理时，会衍生出不一样的观点与意见实属正常现象。因此，在实践过程当中，倘若员工持反对看法或者说出其疑惑时，我们一定要具备宽广的胸怀，给予其看法表达权，并仔细倾听其看法，再做出具体的剖析，以挖掘出合理因子。

2.3 确定共同的目标与美好蓝图，以产生共同价值观。自表面上来看，绩效管理的实施与推广主要是为了深度发挥员工创造性张力，大幅度地减少情绪张力给工作积极性带来的影响。然而，绩效管理仅仅只是一种促进企业向前发展的管理办法而已，其推行与实施的实际目的就是推动企业的发展进程。倘若我们无法认识到这一点，那么就极易受制于眼前的一些因素，丧失工作和创作的热情。反过来，倘若可以以全面的眼光看问题，熟稔个人行为对团队力量的发挥的影响，走出个体因素与局部因素的束缚，树立好共同的美好蓝图与目标，以彰显团队的力量。

三、结束语

综上所述，电力企业的绩效考评牵扯范畴大，其影响和过程也相当复杂，在短时间内无法完成。为此，在对电力企业进行绩效考评时，应严格根据每一个企业的实际情况，并与地方经济发展实情相结合，确立企业的发展方向，保证在执行时能够得到可贵的、有效的经验。

参考文献：

[1]崔海涛.县级供电企业绩效管理探索[J].郑州大学；2006-05-19

浅谈企业绩效考核 篇12

绩效考核是对员工工作取得绩效的确认、评价、反馈和结果应用的过程。绩效, 顾名思义指成绩和业绩, 在实际工作中, 含义更为广泛, 包括工作成绩、工作态度和工作能力等。

绩效考核是一个过程, 它以员工的岗位说明书和工作计划作为考核员工业绩的依据, 根据被考核者的职位不同, 制定评价标准, 在确认被考核者的实际业绩后, 将不同职位的绩效差异转换成分数或评语, 同时, 将考核结果反馈给被考核者, 并对考核结果进行合理运用。

绩效考核是企业管理不可缺少的职能, 对企业来讲, 具有重大的现实管理意义。首先, 绩效考核是评价员工岗位称职与否的重要工具, 为企业提前发现不称职的员工, 实行事前控制做好准备工作;其次, 绩效考核又是发掘人才的重要手段, 通过它可以发现完成工作岗位工作能力有富余的员工, 为企业更重要的工作岗位选拔后备人才;再次, 绩效考核为员工待遇的合理分配提供了依据, 通过公平的考核, 进一步发挥分配的激励作用。

二、绩效目标的制定与分解

绩效目标, 是指员工未来绩效所要达到的目标, 它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目, 激发为达到目标而做的行动计划准备, 绩效目标也叫绩效计划。

企业的各级管理者应该对下属制定绩效目标和计划。计划又可分为年度计划、月份计划和周计划。年度计划应保证企业发展战略的落实, 月份计划要保证年度计划的落实, 员工也应制定相应的月度计划和周计划。企业的总目标被转换为每一级部门的具体目标, 最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划。

企业的绩效目标分解就是企业依据整体战略目标、年度发展计划, 通过指标和目标值层层分解的方式将企业的预计总体业绩传递给各个部门、分厂、各个职位的员工, 并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致, 使各部门、分厂、各职位员工对其工作目标和标准做到熟悉和理解。在目标分解过程中, 由于各部门、分厂的业务范围和职责不同, 在绩效目标分解过程中, 就要充分考虑各部门、分厂在各自业务、职责范围内的地位及上几个考核周期内的绩效结果, 以提高绩效目标分解的客观性与准确性。

三、绩效考核的实施阶段

绩效考核的实施过程, 是将绩效目标运用于整个考核的过程。考核是对指标的考核, 指标又是围绕绩效目标制定而来。因此, 绩效考核的实施阶段应包含以下内容:

(一) 确定考核指标

考核指标一般分为3个层次:一是考核项目, 如工作业绩、工作态度、工作能力等;二是项目内容, 如反映业绩的数量、进度等;三是项目内容的要素, 如反映质量结果的要求、遵守规程的程度等。指标是考核的对象是绩效考核的基础。考核指标设定的是否合理、完善, 直接影响到整个绩效考核的成与败。确定考核指标一般有关键绩效指标法 (KPI) 、平衡计分卡法、360度考核指标等方法。在实际应用中, 往往是几种方法结合使用, 才能制定出合理、完善的考核指标体系。

(二) 制定考核标准

考核标准是指标的量化, 是对指标属性做出量的定义。考核一般是以“5、4、3、2、1”分数或“优、良、中、下、劣”表示结果。考核的标准包括:事实和岗位要求比较产生的差异标准和考核内容组合的权重分数标准, 前者一般为一项工作或事项质量完成程度的评价, 后者一般为以各组成要素加权后的总分数的高低。

(三) 确定考核者

考核者一般是被考核者的直接领导, 也可能是相关部门、同事、下属、客户等。在确定考核者阶段, 最重要的是要明确:考核者对被考核者的考核内容一定要了解清楚;考核者只对被考核者的事实进行确认并不进行评价。

(四) 制定考核表, 培训考核者

考核表一般分为两种:事实确认表和考核记分表。前者是对被考核者表现的事实的客观记录, 后者是依据前者和考核标准, 对被考核者进行打分。为了保证考核的公正, 必须对考核者进行必要的培训, 培训的目的是要让考核者统一评价标准, 明确考核规则。

(五) 确认事实和评价 (初次考核)

按照考核事实确认表的具体要求, 由考核者对被考核人员的日常工作事实进行确认, 并将不同考核者的确认事实汇集到被考核者的直接领导处, 由被考核者的直接领导根据确认的事实, 参照考核标准, 对被考核者进行评价打分。

四、考核结果的评估阶段

考核结果的评估阶段, 要求考核者对员工的考核结果做出及时的评价和反馈。一般包括以下步骤:

(一) 确认事实和考核结果的反馈

考核者应当及时将初次考核的结果和依据事实告知被考核者, 并提出希望和建议, 同时听取被考核者的申诉。被考核者的申诉意见应填写到考核表上, 一并上交考核者的直接领导。

(二) 考核者直接领导的二次考核

二次考核主要任务是处理员工的申诉, 并对申诉事项做出裁决, 同时要对各单位的一次考核结果进行综合平衡, 防止一次考核评分尺度掌握不准而产生平均分数过高或过低。

(三) 三次考核

企业人力资源部门要根据一次考核和二次考核的结果, 对被考核者进行三次考核, 并要求工厂领导亲自参与。三次考核的任务基本和二次考核相同。

在评估过程中, 还要注意:与员工沟通考核的结果, 要选择合适的地点。实践表明, 会议室是最好的选择;清楚传递考评信息, 避免用任何的专业术语, 也不要琐碎冗长, 即使考核的结果很可能会让员工失望, 但是也千万不要回避。

五、考核结果的运用阶段

激励员工是绩效考核主要目标。然而, 考核结果运用是否科学、恰当, 直接影响到员工的士气。考核结果运用的好与坏, 关系到整个绩效考核的成与败。考核结果的运用, 通常与职工待遇、能力开发、职务升降等挂钩。在考核结果的运用过程中应注意几点:

(一) 如果考核结果与待遇挂钩, 就必须保证绩效考核体系可靠

将考核结果和待遇联系起来, 绩效考核将变成一个格外敏感的问题。如果绩效考核结果不够可靠而引起争议, 势必会带来矛盾冲突。

(二) 考核结果与效益挂钩, 应避免因环境变化而引起的考核结果失真现象

由于环境变化, 被考核者的业绩并不好, 评价的分数也不高, 但经过努力, 避免了因其他因素给企业造成的重大损失。这种情况下, 应适当提高被考核者的评价分数。反之, 当企业的经营环境变好, 盈利颇丰, 被考核者的评分自然也高, 此时被考核者并没有付出努力。这种情况下, 应当适当减少被考核者的评价分数。

(三) 考核结果与能力挂钩, 应对被考核者提出培训计划

当被考核者通过绩效考核, 发现自己的工作能力、态度等方面存在不足, 或与拟担任的职位相比存在不足时, 应该对应有一个提升能力的培训计划, 使被考核者在产生提高自身工作能力动力的同时, 更有提高自身工作能力的学习机会和环境。

(四) 考核结果与职务挂钩, 就应当建立能升能降的职务晋升机制

被考核者通过考核, 证明是优秀, 就应当给以提升, 从而进一步鼓励员工工作的积极性, 保证人才作用的发挥。反之, 如果考核结果不佳, 证明被考核者的工作能力并不能满足目前职务的需要, 应当给予培训, 并视培训结果来保留或下调其职务。

(五) 考核结果的运用, 最根本是要激励员工的工作积极性

不论考核结果是与待遇挂钩、与能力挂钩, 还是与职务挂钩, 都要以调动员工积极性作为根本思想。任何与该根本思想相违背的处理结果, 都是不可取的。

六、小结

绩效考核已成为众多企业人力资源管理的利器, 但利器是一把双刃剑, 运用不当可能适得其反, 伤及自身。企业在运用绩效考核来加强人力资源管理的同时, 应当时刻将提高员工的积极性作为整个绩效考核的中心目标, 绩效考核才具有旺盛生命力, 企业整体绩效才能提高。

参考文献

[1]、欧阳洁.绩效考核量化管理全案手册[M].企业管理出版社, 2009.

[2]、胡勇军.绩效考核与管理[M].机械工业出版社, 2007.

[3]、周志轩.目标管理与绩效考核[M].成都时代出版社, 2008.