外派财会人员

外派财会人员（精选4篇）

外派财会人员 篇1

外派人员, 是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国公民。外派人员的绩效评估, 是指跨国经营企业对照工作目标或绩效标准, 采用科学的方法, 评定外派人员的工作目标完成情况、外派人员工作职责履行程度、外派人员的发展情况等等, 并将上述评定结果反馈给外派人员的过程。

1 外派人员绩效评估的意义

(1) 绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段。

组织的管理者通过绩效评估, 能够达到以下目的:①了解员工完成工作目标的情况, 包括成绩、差距和困难;②建立管理者和员工之间的沟通渠道, 改善上下级关系;③表达管理层对员工的工作要求和发展期望;④获取员工对管理层、对工作以及对组织的看法、要求和建议;⑤共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。

(2) 效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径。

员工通过绩效评估可以实现以下要求:①明确自己所担负工作的目标、职责和要求;②使自己的工作成就、工作实绩获得组织的赏识和认可;③使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助;④提出自己的发展要求, 并了解组织在有关问题上可能予以的支持;⑤了解组织对自己的期望和未来的工作要求, 找出差距, 调整工作方式, 以期更好地完成任务;在绩效评估工作中获得参与感。

2 影响外派人员绩效评估的因素

(1) 员工来源的多样化。

担任国际职务的外派人员可能是母国公民, 也可能是第三国公民, 他们初始的就业契约、报酬和福利待遇、职业发展道路与机会、业绩期望等可能有很大的不同。管理这样一个多样化的员工队伍需要绩效评估政策和程序的相应调整以适应被评估者的组成。绩效评估的方法、评估双方的价值观、标准、态度和信仰也将受到很大的影响。评估过程必须考虑到这些差别, 评估体系的设计不应当只是收集每年的业绩数据, 而应当注意要能够激励员工进行职业技能开发, 使他们成为成功的国际管理者。

(2) 不可靠的数据。

绩效评估必须是基于可比较的数据和标准之上的。在国外的子公司和国内总部的数据可能有极大的差异, 通常, 用以衡量当地下属单位业绩的数据可能并不具备与母国单位数据或其他国际经营数据的可比性。例如, 当地会计准则会改变财务数据的含义。在其他情况下, 由于当地法律要求充分就业而不是偶尔的加班, 从而会使生产率看起来十分低下。所以国内使用的绩效评估体系并不能准确地评价外派人员。

(3) 时间差别和地理分割。

尽管更为迅捷的通讯和旅行方式的重要性在降低, 但当地组织与母国总部之间地理上的分割和时间差别对于评价当地经理仍是一个问题。外派人员和当地经理与总部人员之间缺乏沟通的频率和强度, 无法使总部随时了解各方面的当地管理问题。没有大量的直接联系!业绩考核就会缺乏对外派人员情况的广泛了解。

(4) 当地环境状况。

国内外的环境存在着巨大的差异, 如在文化方面, 各国在可接受的工作方式上差别很大, 诸如假期与休假的数量, 期望工作的时间, 对当地工人的培训和类型以及当地现有人员的类型等类似因素直接会影响外派人员的业绩。尽管成功的外派人员能够迅速地适应当地文化期望, 但是, 母国经理及其人员几乎很少对当地情况有同样的理解。好的国际绩效评估必须适应与工作有关的当地文化期望而做出调整。另外, 当地的经济状况是外派人员不能控制的能够影响其业绩的一个重要因素。

(5) 企业的跨国战略。

企业进入国际市场常常是出于战略方面的考虑, 而不是由于特定跨国经营所带来的直接利润。了解新市场或挑战国际竞争对手的战略目标可能会使一些子公司陷入亏损状态, 但这些子公司仍然积极地服务于企业的总体目标。在这种情况下, 如果采用如投资收益率 (ROT) 这样的经营业绩考核指标, 那么, 其当地经理的业绩就会显得十分糟糕。

3 外派人员绩效评估体系的设计

设计一个有效的外派人员的绩效评估体系必须考虑评估目的、职位和任务、环境状况、评估者的特征、定性和定量的评估几个方面。

(1) 评估目的通常认为, 绩效评估的中心目的是评价外派人员每年的经营业绩。

尽管这是国际上任职评价的一个重要方面, 但是还要明确其余的重要职能, 如外派人员的开发。评估的目的不应当是单方面的, 而应当是多个方面的总和。实际上, 这对外派人员的评估是必要的。由于国际经营环境的复杂性, 外派人员总是对职业发展担心, 所以, 需要将绩效评估定位在能改善经营业绩的领域。一般说来评估的目的还应有以下几点:①员工之间的比较;②员工个人的比较;③为人力资源管理的其他方面提供资料。

(2) 职位和任务。

①职位层次。

一般的是将职位分为高、中、低三个层次, 对于不同的层次所运用的评估指标可能很不相同, 如对于高层次外派人员的评估, 通常更需要较粗象的定性的评估。

②所承担的任务。

外派人员的工作任务主要可分为四类:高级总管 (CEO) , 其任务是检查和指导整个海外子公司的运作;部门经理, 其任务是建立并运行海外子公司的职能部门;解决麻烦问题的能手, 其任务是分析并解决具体的操作问题;操作性的普通成员。每项任务都有不同的能力要求, 包括:基本技能、人际关系能力、语言能力、文化适应能力、判断能力等。这些能力要求并不是同等重要, 如, 对于高级主管判断能力要强些, 而对于操作性的普通成员就更要求基本技能。

③支持完成任务的基本条件。

主要是指国外组织中的管理系统、人员类型和胜任能力、计算机系统、人事政策以及相关的支持运营的基础设施。这些支持系统将影响外派人员的经营业绩, 对其不加以重视, 就不可能进行公平的评估。

(3) 环境状况环境包括企业的内部环境和外部环境。

内部环境包括企业分权程度、企业文化、企业战略、所有权、企业内部各组织单元之间的联系。外部环境主要指经济发展水平、与母国的文化差异、基础设施条件、政府干预程度。另外, 东道国的环境与母国的环境差别, 使得外派人员要进行必要的调整。所有者因素, 在绩效评估中是都要考虑到的。

(4) 评估者的特征。

①上级评估者的评估。

首先, 哪一级领导对于国外员工的工作掌握全面情况呢?比如, 由公司总管进行评估, 他们与外派人员距离这么远, 不可能对影响国外员工工作的环境情况有全面正确的把握, 也不能提供有效的考核。或者, 由当地的管理者进行评估, 而后者不可能在他们的小环境中对公司的全球战略有相当的认识, 且评估可能由于当地文化差异而被歪曲。为得到国外员工绩效的更准确的情况, 公司总管与当地管理者都应涵盖进来。其次, 上级评估也有一些缺陷。如由于上级领导有奖惩大权, 下属可能时刻感到受威胁;因为评价过程常常是单向流程的, 因此容易使下属产生戒备心理。由此而产生的为自己辩护的行为逐渐增多。

②自我评估。

运用自我评估的方法通常能够使得参与评估的下属更积极、主动地参与目标制定, 认真履行职责。同时也能更好地分清雇员的角色, 减少角色冲突。但自我评估易于产生偏见和歪曲事实的情况。

③同事评估。

同事评估常常是很有价值的绩效评估信息的获取途径, 尤其是当上级对下级的某些方面的工作绩效缺乏了解时, 它显得用处就更大。然而当组织的奖励机制主要取决于个人的工作绩效, 具有很强的竞争性, 而下属成员彼此又缺乏信任和了解时, 同事评估的有效性就会大打折扣。

④下属评价。

下属的评价能使上司更加意识到其对下属的影响程度。可有时下属只是依据自己的个性和自我需要来评价其上司, 而不是从组织的需要出发。

⑤顾客评价。

这里的顾客是指常与公司打交道的顾客和买主。主要通过顾客的评价:待客是否热情、敏捷, 是否能解答一些顾客的提问等。通过顾客的评价可以获得服务质量和其他一些重要信息。不论评估者是谁, 都应当考虑到评估双方的文化差异。如:评估者可能低估环境因素的重要性, 高估被评估者对业绩的决定性作用;而被评估者主要把注意力放在外部环境因素上 (如领导水平、缺少支持、同事之间缺少合作精神及故障等) , 被评估双方的文化差异将直接降低评估的效果。

(5) 定性和定量的评估目前常用的评价方法有强制分布法、重要事件法、加权表法、强制选择表法、行为观察量表和行为决定性等级量表。

运用这些方法时必须消除偏见, 如晕轮误差和扩音器误差、趋中误差、首因误差、对比效应、相似性误差等。为了避免评价方法中的一些衡量问题和可能的文化差异的影响以确保评估结果的公正和一致, 至少有一部分评价是定性的。在外派人员评价中运用定性评价的一个技巧是增加被评估人关于公正和准确的观点, 并关注那些被评估人难以控制的因素。国际经营环境越复杂, 越需要增加对评估方法的调整, 所以使评价更加主观。

外派财会人员 篇2

外派人员补助申请单（存根）

兹有部员工（原职：），于年月 日外派到工作，担任职务：，负责该区域销售全盘工作。根据公司相关规定，年月起元，用于在工作地的住房、伙食补助、市内交通、通讯等补助。此补助在离开该岗位时于当月即停发；另据规定，月（以实际购买时开具发票为准）起由公司补助给自购办公用电脑每月元（共计12个月）。此补助在离开该岗位时于当月即停发；以上补助均本着提高工作效率的原则，望该同志努力工作，为公司的发展作出更大的贡献。总经理审批意见：

行 政 部

日

阿克苏天农食品饮料有限公司

外派人员补助申请单

公司财务部：

经公司领导研究决定，针对部的“外派及办公用电脑的费用补助申请”进行了审核和批复：同意补助！请财务部遵照执行，自年月起发给部，每月元外派费、元（共计12个月）办公电脑补助费，该同志离开岗位时当月即停发（以公司行政部文件通知时间为准）。

特此通知！

行 政 部

企业外派人员心理契约研究综述 篇3

关键词：外派人员,心理契约特征,动态发展,外派效果完善

1 引言

虽然外派人员 (Expatriate) 已成为全球化进程中人力资源流动的关键一环, 且成功外派能带来组织和个人绩效“双丰收”, 同时有助于国际公司形象的提升[1], 但外派人员高频率、高代价的失败表现让人怵目。在任命结束前, 被指派到发展中国家的大约70%的美国管理者在返回美国之前面临着对于分配的任务无能为力的现象 (Shay & Bruce, 1997) 。继续工作的美国管理人员的30%到50%被认为最多达到及格的表现 (Black, Mendenhall& Oddou, 1991) [2]。这些失败所造成的代价是高昂的。不少学者已深究外派失败的内外因, 强调妥善安排外派及回国流程, 分阶段进行人力资源培训与信息交流, 以求企业的人力资源长期有效地为企业的发展服务, 不至于随着企业的变动成长而人心离散, 最终从组织与员工角度达成并维持一份动态平衡的“心理契约 (Psychological contract) ”。心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带, 也是影响外派人员行为和态度的重要因素, 它会影响到外派人员的工作绩效、工作满意度、对组织的情感投入以及流动率。因此我们有必要深入探索, 从外派愿景考察外派对心理契约的冲击, 外派人员心理契约特征、失败原因, 以厘清从心理契约角度外派人员的人力资源管理机理。

Harris, Brewster和Sparrow认为外派人员就是由母公司任命的在东道国子公司工作的母国公民或者第三国国民, 其外派期限预定为2—5年[3]。外派产生的根源有跨国公司的全球化发展、战略联盟网络建立的间接原因, 还有团队管理国际化的需要的直接原因[4]。人员外派属于人力资源流动的范畴, 用卡茨的组织寿命学说分析即组织超过了5年, 就要进行人才流动, 有必要进行改组。组织心理学家Argyris (1960) 最先提出“心理契约”一词, 用来说明雇员与雇主之间的关系;Kotter (1973) 将心理契约界定为存在于个人与组织之间的一份内隐协议, 协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。它包括两个水平:个体水平-员工个体 (或雇员) 对于相互责任的期望;组织水平——组织 (或雇主) 对于相互责任的期望。随后心理契约有了狭义定义:强调员工对于组织责任和自己责任的认知。心理契约具有主观性[5]、动态性、与期望差异性[6]、与组织承诺差异性[5]的特点。

2 外派人员的心理契约特点

现有研究总结外派人员的心理特点有两种方式, 一种是特征契约论, 是基于外派员工由于自身身份的特征, 归纳出外派人员的心理契约特点;一种是类型契约论, 从外派人员分属交易型或关系型加以分析心理契约:

2.1 特征契约论

表现为以工作绩效换取就业能力的心理契约观, 心理契约具有“双雇主”指向性, 心理防范意识较强, 心理契约较不稳定, 外派人员与用工单位之间的心理纽带缺乏坚固性[7]等, 表现为心理契约很自然地以交易型心理契约为主导, 他们承担“双雇主”责任倾向, 同时表现出有与正式雇员同样的待遇有着强烈的心理愿望, 对于可能出现的利益损失有较强的防范性, 鉴于工作的阶段性和变动性, 外派人员通常缺乏长期责任感, 存在许多短期的行为, 外派人员的地位游离等。

2.2 类型契约论

黄健柏等人在研究中指出外派人员的契约可作如下区分: (1) 按外派期限分。短期外派 (一年以内) 交易型心理契约为主, 即有详细的任务, 雇主提供短期报酬。长期外派形成关系型心理契约, 即任务不明确, 但雇主提供长期报酬。中期 (一年以上三年以下) 最初也主要以交易型心理契约为主, 随着时间的延长其有可能形成关系型心理契约; (2) 按职位层次分。低端劳务型表现出极强的依赖性、责任感和忠诚度, 他们所持有的心理契约的稳定性相对较高, 并且主要表现为关系型心理契约。而对于在劳动市场中相对稀缺的中高级专业技术和管理人才而言, 他们更加看重工作的挑战性、成就感和自我价值的实现, 更加希望以自身的技能和才干换取合理的工作回报, 交易型心理契约所占的比重可能更大。 (3) 按程度分。外派过程中存在“双高”型、高关系型和低交易型、“双低”型、低关系型和高交易型四种心理契约[8]。

由此看出, 心理契约自身具有不同的内容, 因外派人员的特殊性有存在不同的特征, 这些特征随着外派人员的期限、职位等而变化。

3 外派后员工心理契约的动态发展过程

当前的研究一部分集中在对外派人员不适应的研究, 最具代表是文化休克, 即失去了自己熟悉的社会交往信号或符号, 对于对方的社会符号不熟悉而在心理上产生的深度焦虑症, 表现为缺乏归属感、难以融入企业文化、组织公民行为缺失等, 还有存在逆文化冲突, 即外派人员归国后无法适应文化差异, 加之在外国习得的知识和技能无法尽如人意地展现, 造成工作绩效下降等。少部分学者关注到外派后员工心理契约呈现出动态发展过程, 主要研究有心理冲击、期望增加和心理失衡三个方面。

3.1 心理冲击

外派人员从母公司到东道国工作这一变化过程, 不仅外部客观环境, 而且内部心理状态也发生潜移默化地变化, 进而对心理契约也产生冲击。彭移风、宋学锋指出外派对心理冲击有:预期收益的不确定性风险、环境压力、生涯发展的不连贯风险、对企业产生不良印象甚至误解等[9], 表现为外派后人员的工作绩效和预期收入成为未知数, 两地的文化背景差异使不确定性风险扩大。工作环境和人际环境变化使得外派人员压力增加。工作资源和职业发展路线随着外派而中断, 已形成的职业发展的心理契约受到冲击。外派人员会由外派联想到企业经营管理不善的想法, 或者对自己被外派而自怨自艾。冲击的存在, 使得外派人员的心智、态度、能力展现都是一次机会和挑战, 深入剖析外派对心理契约的冲击, 通过心理契约建立 (Establishing) 、调整 ( Adjusting) 和实现 ( Realization) 的EAR循环过程, 实现对人力资源的最有效配置。

3.2 期望剧增

员工接受外派后, 其心理契约会逐渐出现变化, 如:权力期望增高、沟通期望增加、生涯发展预期提升、经济期望增高[9], 表现为外派人员希望有更多的管理权力, 以独立处理外派地区的事务, 并希望从本部获得更多的财务、人事和管理权力。由于外派人员受到地域的阻隔, 对人际关系、社会背景等的不了解, 加上外派任务的难度较大, 因此沟通期望会较一般员工多。外派人员内心都希望执行完外派任务后实力得以提升, 最后职位上有所晋升。因工作难度和对自身努力回报的要求, 外派人员成功执行任务后, 往往希望加薪。外派难度、存在的风险以及对事业和家庭的影响, 外派人员的期望在潜移默化地增加, 以期获得应对难题的支持、冲击影响的弥补、挑战成功的回报, 人力资源管理中洞察外派人员心理的微妙变化, 进行积极引导并提供多方支持, 重视责任和义务的承诺与互惠。

3.3 心理失衡

Freese和Schalk在研究基础上提出, 正常情境中员工对于组织为他们提供的内容的认知与员工认为自己为组织提供的内容是平衡的, 在此范围内可能有一些波动但能被双方接受, 不需要修改心理契约中的内容 (即平衡型) 。当员工感觉到组织 (或员工) 提供的内容超出了被认可的范畴 (正向或负向) , 则会出现两种可能性:或者重新修订心理契约 (修改型) , 形成内容与过去有所不同的新契约;或者终止已有心理契约 (遗弃型) [10]。组织破坏心理契约则会给员工的工作态度及行为产生重大的负面影响。外派行为对员工的心理契约造成冲击, 势必会产生大量消极行为。例如, 当外派员工认为外派任务没有必要、超出自己的承受能力或者违背了招聘和劳动合同的相关规定, 那么, 离职是十分常见的。在外派过程中, 外派员工原有的心理契约一旦产生破坏, 同样会产生消极的行为, 例如:更多地关注物质利益, 而不是企业战略和个人成长;选择消极怠工的行为方式, 玩世不恭或者伺机跳槽。外派结束后, 员工没有获得加薪、提职待遇时, 人为性的工作绩效降低, 离职倾向增加, 有的还会带走外派区域的客户和市场资源, 成为竞争对手[9]。外派使心理契约出现失衡, 人力资源管理中需倾力引导心理契约的重订, 避免遗弃型的外派失败发生。

心理影响行为, 正是如此, 外派问题追根溯源实为心理冲击、期望增加和心理失衡带来的, 进而影响外派成效的同时也牵动企业的跨国进程, 可谓非同小可。

4 基于心理契约的外派效果完善

企业外派效果不佳有外派人员无法及时有效开展当地工作, 没有完成预期外派任务的效果, 个人综合能力没有得到培养, 归国不能适应4种。总的来说, 学者针对外派效果完善主要从模式探讨和路径选择两方面进行研究。

4.1 外派效果完善的模式探讨

(1) 理论模式:

组织与个人相匹配。外派意愿和外派动机是影响外派适应和外派成功的重要因素。从推拉理论分析, “推力”更多源于组织因素, “拉力”更多源于个人因素。跨国公司选取外派人员的目的主要有两点——培养人才和完成任务。而外派人员同意出国任职的动机也有两点——职务提升和个人发展。Pucik将外派任务划分为需求驱动和学习驱动两类[4]。既不能忽视外派人员内心的愿景即心理契约, 也不能抛开置身其中的公司战略规划, 组织和个人要做到匹配, 即企业职业生涯管理和外派员工自我职业生涯管理要匹配, 按博弈分析, 只有二者的相互合作, 才能实现最大化。

(2) 激励模式:

长短内外策略。学者黄健柏等提出应该选择与外派员工心理契约相匹配的激励模式。要激发派遣制员工的工作积极性和创造性, 就必须根据派遣制员工心理契约特征, 选择合适的激励模式与之匹配。研究指出对于高交易型和高关系型心理契约的员工, 既需要采取短期的外在激励策略如物质激励激发员工的短期行为, 同时也要采取长期性的内在激励策略, 如促进职业发展、认同其价值、共享企业成果等非物质激励使激励效果的得以长时间维持。对于高关系型和低交易型员工, 应该重点采用长期激励策略, 实施内在激励方法。对于低交易型和低关系型心理契约的员工, 应采取短期的外在激励措施, 即采用同工同酬、绩效奖金等形式满足员工的物质需要, 以物质激励换取员工的工作主动性和积极性。对于低关系型和高交易型派遣制员工激励, 内在激励和长期的外在激励同样重要, 既重视与其能力相匹配的物质报酬, 同样重视组织对其内在价值的认可以及职业发展的投资等非物质激励[8]。同时, 通过更新用工观念, 淡化身份差别, 要提高外派员工对组织的忠诚度, 从组织层面的角度为员工尽可能提供最合适的激励待遇, 为外派人员的工作开展提供良好的合作氛围, 使得员工的绩效得以有效提高。

4.2 外派效果完善的路径选择。

朱荣华认为跨国公司应从四方面考虑提高外派成功率:最佳人员的挑选、外派前的准备工作、海外任职期间的支持、归国后的安置[11], 这样员工在心理契约得以有效兑现, 表现出高工作满意度、工作参与性和高组织承诺。学者研究适宜外派人员的人力资源开发方法、测量指标、运作模式也百家争鸣。

(1) 选派人员上, 重合适。

J.Stewart.Black Hal B.Gregersen (1999) 强调衡量员工海外工作潜质应从五个角度出发:交流的主动性、社交的技巧性、文化的适应性、全球的战略眼光、友好合作的管理风格[11]。高嘉勇以国际上四个跨文化技能指标测量方法 (BASIC、ISS、ICQ、SPSI-R:S) 为理论基础构建了中国外派人员跨文化胜任力指标体系, 满足了我国企业选择外派人员的实际需要 。选择合适的外派人员, 可以减少用人风险, 提高外派效率。

(2) 跨文化培训, 重全面。

孙健敏按严谨程度由低至高, 从侧重符号化感知到行动参与, 指出跨文化培训方法有事实法、分析法、经历法。其中事实法以介绍和了解事实为重点, 包括地区简介、讲座、书籍和电影等, 分析法讲求观念上的参与, 包括教室语言培训、案例研究、敏感性训练等;经历法主要侧重行动上参与, 有角色扮演、实地走访、实地经验等, 其中实地经验中一种广为流行的方法是住到当地的居民家里[12]。相似地, 彭移风、宋学锋提出知识、情感和沉浸方式培训三种培训方法[9]。

(3) 外派绩效考核, 重合理。

一般采用自评和360°评定相结合的方式, 由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定[13]。Dowling, Schuler和Welch研究指出:“国际企业为外派人员制订的绩效评估标准一般可以分为:硬指标、软指标和情境指标三类[3]。广泛接受的是资产负债表法的薪酬管理方法, 但良好的外派绩效管理体系必须适应与工作有关的当地文化期望而做出调整。回国安排上, 应及时外派人员被告回国的工作任务, 岗位应与外派岗位的自主性和职权相当, 开展逆文化培训, 享受特殊对待[14]等措施。

5 结语

综上所述, 研究外派人员心理契约特征有从类型和特征两方面着手。跨国外派, 使员工心理契约发生动态变化, 外派效果亦因此而发生变化, 表现为心理冲击、期望增加和心理失衡等。把握好员工心理契约的特点进行外派效果改善, 有助于降低心理契约破裂与违背的预期。目前外派效果改善的研究范围从模式探讨到路径选择, 模式探讨包括理论模式和激励模式, 而现有文献偏重于研究路径选择, 包括选拔、培训和考核。这同时需要注意到心理契约放置特定组织中的文化中, 要认识到外派人员的特定需要和有效激励方式, 外派人员管理须柔性化、动态发展。外派产生的心理契约作用已经确定, 在未来的发展中, 外派导致微观心理波动将以怎样的形式继续影响个人及企业发展令人关注。

外派人员管理规定 篇4

（初稿）

第一章 总则

第一条

为了规范外派人员行为，使外派人员的各项工作有章可循，顺利完成湖北国创高新材料股份有限公司（以下简称：股份公司）赋予外派人员的职责和任务，特制定本规定。

第二条

本规定适用于股份公司及子公司所有外派人员。外派人员是指由股份公司统一派遣，在外地公司工作人员。

第三条

本管理规定内容包括：激励措施、人事管理、考勤管理、租房管理、探亲假管理等规定。

第二章 外派人员的激励措施

第四条

一、外派人员（不含股份公司及子公司高级管理人员）在派驻地工作期间，薪酬标准上调一档（具体参考该员工在股份公司《任职资格管理体系》中的实际档位），如外派职务发生变化，按“就高不就低”原则执行，外派人员外派工作结束返回原公司上岗时，薪酬调整回原档位；

二、公司在职务晋升、薪资调整、培训等方面优先考虑具有外派

经历的员工，并根据外派员工的轮岗经历和工作表现，在晋升考核、内部竞聘时给予加分评价；

三、公司员工晋升上一级行政管理职务，优先考虑具有外派工作经历的员工。

第三章 外派人员的人事管理

第五条

股份公司派驻的副部长以上人员一律由股份公司统一派遣，派驻地公司进行任命。

第六条

对于不服从股份公司调配的人员，将根据情节分别给予降职、降薪、解除劳动关系、辞退等处理。

第七条

外派人员离职，应于二个月前提出申请逐级审批，由股份公司总经理批准后，方可办理离职手续。

第八条

外派人员工作期限一般不低于1年，原则上不高于3年。（确因工作需要，可酌情延长）

第九条

对股份公司派出的派驻人员，所属公司如果认为不胜任，应向股份公司行政办公室提交报告详细说明不胜任的理由，经核实后由股份公司根据情况按规定程序决定调配。

第十条

公司为外派人员每月发放伙食补助。标准如下：

副部长以下员工35元/每天，副部长及以上员工45元/每天，外派员工的伙食补助由派驻地公司每月发放。第四章 外派员工劳资关系管理

第十一条

从股份公司派出的外派员工的劳动合同、社保关系由股份公司统一管理。派驻地公司承担外派员工的工资、奖金及其他费用补贴等，各子公司每月向股份公司行政办公室提供外派员工的应付工资明细，由股份公司行政办公室为其缴纳社保。

第五章 外派人员考勤管理

第十二条

外派人员的考勤管理按照派驻地公司的考勤管理规定执行。第十三条

如有特殊情况外派总经理需返回武汉或离开所在驻地，一律报股份公司总经理批准方可离开。第六章 租房管理

第十四条

各外派人员办公用房（筹建期）、员工宿舍的承租、费用支付均由派驻公司办公室本着就近就地的原则直接办理。

第七章 办公费、通讯费用管理规定

第十五条

外派人员所有办公设备、用品、车辆管理、通讯费用管理规定根

据驻地公司相关规定执行。第八章 休假管理

第十六条

外派人员的休假管理按派驻地相关管理规定执行。第十七条

休假人员必须提前办理相关手续，休假时间的安排必须是在不影响工作的前提下，并得到派驻地总经理的批准（外派总经理由股份公司总经理批准）方可休假。

第十八条

凡未按规定办理请假手续的，除了不予报销往返交通费用外，一律按事假或旷工处理。

第十九条

休期间不发放差伙食补贴。第九章 附则

第二十条

本规定的制定、修改、废止、解释权归属股份公司行政办公室。第二十一条

本规定于颁布之日起开始执行。

湖北国创高新材料股份有限公司