员工外派

员工外派（共8篇）

员工外派 篇1

一、企业外派员工管理所面临的难题

随着经济全球化的发展, 中国经济与国际化接轨的发展进程的加大, 越来越多的中国企业走出国门, 中国企业在“走出去”的过程中逐步壮大和发展。作为中国企业国际化经营中重要的人力资源配置中的一环:外派人员管理, 在现阶段成为企业能否顺利发展的重要因素。

外派人员 (Expatriates) 是跨国公司从母国选聘的、并派往海外任职的高级管理者或专业技术人员, 他们在跨国公司竞争优势的形成与子公司的发展过程中扮演着重要角色, 其工作状况的好坏对跨国公司全球战略的实施和子公司的发展具有重要影响。

随着中国企业的国际化经营发展和全球化的步伐, 中国企业从母国选派的外派人员的数量与日俱增。但是, 西方跨国企业的外派人员管理实践中, 所面临的难题主要体现在:外派失败率高、外派人员的绩效水平低以及归国人员的流失。J.Stewart.Black和Ha1.B.Gregersen (1999) 研究发现, 10%-20%的外派经理由于无法胜任工作、工作不满或无法适应跨文化的新环境而提前归国。在完成任期的人员中, 近1/3无法达到预期目标。那些能够胜任海外工作的员工在外派结束后的一年内有1/4离开了公司。于此同时, 跨国企业还面临着越来越难以找到有意愿接受外派的员工的困境。

在对外派管理的研究中, 如何提高外派的有效性上, 研究的重点集中跨文化适应性、家庭影响因素、相关培训以及归国安置等方面。但是, 从员工的个人意愿方面, 是否接受外派的主观动机及原因, 也是需要企业关注并加以调适的工作方向。Tung (1987) 在对如何提高外派的成功率, 降低失败率的研究中, 对美国企业的员工外派管理进行了总结, 认为企业面临的外派管理的问题中, 外派经理人缺乏海外工作的动机是关系到企业外派管理成功与否的重要原因之一。由此可见, 关注员工的外派意愿能够帮助企业有针对性的调整外派管理举措, 以提高员工海外派遣的成功率。

二、对某中国跨国企业员工是否接受外派的意愿调查

某中国通讯设备公司近年在海外市场拓展迅猛, 海外市场销售收入已经超过国内市场。由于在海外100余代表处的扩张和发展需要, 企业对国内的外派员工的需求与日俱增。近年来中国员工的海外派遣人数每年递增, 仍不能满足海外的外派员工的需求。

为了解员工对海外派遣的意愿, 在向公司万余名员工发放网上匿名调查问卷后, 共收回有效问卷8266份。

调查结果显示:

(1) 回复问卷的员工中60%愿意接受外派, 40%不愿意或暂时不考虑接受外派。

(2) 在愿意接受外派的员工中, 希望外派的原因88.4%为个人发展需要, 是主要的外派意愿因素;有3.36%的员工对外派的期限比较关注, 而关注公司所提供的激励措施的不到1%。

(3) 在不愿意接受外派的员工中, 主要的原因是家庭原因57.74%, 其次是考虑到自己的个人发展20.97% (认为在国内的发展更优于外派, 以及担心外派后归国的发展) , 认为组织保障不力的占5.82%;认为外派期限过长不能接受的占4.55%。

(4) 员工在考虑海外派遣时, 对公司所提供的支持方面的需求, 员工的回复情况如下:

a) 家属陪同方面:允许海外人员家属 (父母、子女、配偶) 探亲, 并给予生活上的支持, 如住房、一定的补贴、往返机票等支持, 77.4%的回复认为非常有价值;19.21%的回复认为有一定价值。

b) 建立海外回国人员的岗位安排机制:66.69%的员工认为非常有价值, 27.78%的回复认为有一定价值;6.37%的回复认为不确定、价值不大或完全没有价值。

c) 在外派前及外派服务期间提供适应性培训, 如生活适应、业务技能、海外知识、外语水平等:72.11%的回复认为非常有价值;24.08%的回复认为有一定价值;4.59%的回复认为不确定、价值不大或完全没有价值。

d) 增加海外人员回国休假时间的频度和长度:60.26%的回复认为非常有价值;31.64%的回复认为有一定价值;9%的回复认为不确定、价值不大或完全没有价值。

总结此次对员工外派意愿的影响因素的调查结果如下:

(一) 员工对个人的发展的考虑是最主要的接受海外派遣的原因, 也是主要的员工拒绝海外派遣的因素。

(二) 家庭因素是员工拒绝海外派遣的最主要的原因;

(三) 公司提供的各项激励举措, 会在一定程度上吸引员工接受海外派遣, 但对员工的是否接受海外派遣的意愿来说, 已不是主要的影响因素。

(四) 对外派期限的长短设计, 也会影响到员工接受或者拒绝海外派遣。

三、企业在选择员工海外派遣时, 从个人意愿角度需考虑的问题和解决措施

在企业的国际化发展进程中, 如果企业从员工的个人意愿角度出发, 能够有针对性的进行引导员工的外派意愿, 适时调整企业的外派管理措施, 从而尽可能提高员工的外派意愿, 在一定程度上可以扩大有意愿接受海外派遣的员工的资源库, 进而使企业在员工海外派遣管理能够更具有主动权。

第一, 企业应当重点关注员工个人的职业发展的引导, 增强员工自主对个人发展的职业发展设计。建立国际化为导向的职业发展轨道, 在企业内部的晋升、待遇提升等方面向海外派遣的员工群体倾斜。除了员工在企业内部的发展, 企业应加强员工与企业在国际化发展过程中“双赢”的意识培养。只有使员工对其发展的不确定性的顾虑降低, 才能使员工增强对外派的发展信心。

另一方面, 特别关注外派员工的其职业发展以及技能提升。对外派员工的归国职业发展道路的保障, 解除员工对海外派遣到期后的归国发展的后顾之忧。

第二, 员工家庭因素的调适和引导。家庭因素是导致员工拒绝海外派遣的最重要的因素。家庭因素包括了员工对家庭照顾的顾虑、家庭稳定性和子女成长环境等方面。尤其是在家庭照顾责任比较重大的员工, 这方面的影响力可能更大。因此, 如何降低家庭因素的影响对企业外派管理来说具有很重要的作用。Tung (1987) 的研究中, 分析了日本跨国企业相对于欧洲和美国跨国企业在提升外派的成功率上的一个显著的特点在于家庭的因素---家庭配偶的顺从和依赖。而对于欧美企业来说, 家庭因素则是这些企业外派失败的重要的原因。这些原因, 也同样是中国企业员工所面临的问题。另一方面, 家庭因素来自于配偶、父母的反对的声音也会对员工在作出是否接受海外派遣的决定产生很大的影响。尤其是目前在80后的员工, 独生子女的群体导致了家庭结构的倒三角形, 对家庭双方父母的照顾的责任, 以及父母对子女的海外派遣的担忧, 越来越成为影响80后员工是否接收海外派遣的因素。

因此, 增强员工家庭对员工海外派遣的支持, 以及缓解员工对家庭因素的后顾之忧, 是目前在企业需要大批外派人员需求时的必要工作。

第三, 设计适合的外派期限。调查中显示, 外派期限的长短与灵活性是对员工外派意愿的影响的重要因素。从企业角度, 外派期限长短是与企业国际化战略和对员工职业发展导向息息相关。例如, 在Tung (1987) 的研究中表明, 美国的外派企业倾向于短期的外派计划, 但是日本和欧洲企业则倾向于采用相对长期的外派计划。相对长期的外派期限, 例如在3-5年的外派计划, 员工可以获得更大的收益或者长期的职业发展, 企业也从长期外派计划中获得比短期外派更大效益。同时, 研究表明, 相对长期的外派时间, 外派员工在东道国的适应性能力才能得到有效发挥。但是, 从员工调查的角度发现, 员工倾向于更短的期限的, 或更加灵活的外派期限。因此, 在外派期限设计上, 需要综合考虑企业与员工不同的要求, 设置合适企业发展及员工接受意愿的外派期限计划。同时, 企业对于长期外派的员工提供倾斜性的奖励政策, 例如, 随外派期限的增加, 调整提高外派津贴、奖金系数、提高探亲时间和频次以及对长期外派员工的晋升保障等。

第四, 设计灵活的外派薪酬福利体系, 提高外派人员的外派收益。虽然调查显示在是否选择外派的意愿上, 员工对于薪酬福利并不是主要的考虑因素。但作为“保健因素”, 薪酬福利体系的合理和吸引力是保障员工外派成功的基本条件。

外派薪酬福利体系, 包括了企业内部奖励倾斜政策;对外派的各类津贴的设计, 如外派生活补贴、伙食补贴、地区补贴等;家属陪同或探亲的费用;优先调薪;外派期限的奖励和长期激励方式等。以保障外派员工的薪酬内外部竞争力。

综上所述, 关注外派员工的外派意愿, 并有针对性的对企业的外派政策及措施进行调整, 增强员工外派意愿, 为企业外派员工选拔储备更多的人才资源。

摘要：本文分析了从中国某跨国通讯设备制造公司对内部员工的接受海外外派意愿调查情况, 分析了影响员工外派意愿选择的因素, 并提出了企业可以采用的方法, 以提高员工对海外外派的意愿, 为企业外派员工选拔储备更多的人才资源。

关键词：海外外派,员工意愿,职业发展,家庭因素,外派期限,薪酬

参考文献

[1]、邱立成, 成泽宇:《跨国公司外派人员管理》, 载《南开管理评论》, 1999年第5期

[2]、李华, 张湄.:《外派人员:跨国公司专业化管理的核心环节》, 载《国际经济合作》, 2004年第12期

员工外派 篇2

为提高员工素质，促使企业持续发展和员工个人职业发展，公司提供各岗位员工外派培训机会，促进增强员工对本职工作的能力，方案如下：

一、外派培训的概述

1、外派培训目的：

促进员工培训有序开展，培养员工专业技能和管理能力，并保证员工在接受公司培训后能继续为公司发展贡献力量，行之有效地进行长期的`、持续的、系统的学习与培训，提升员工的职业技能和职业素养。

2、外派培训对象适用范围：公司所有参加外训的员工

3、外派培训的内容包括：

·政府法令规定的，由政府单位主办及核定的资格鉴定课程;

·专业知识或技能课程;

·企业经理人进修培训等。

4、外派培训的形式：全脱产、半脱产和在职培训。

5、外派培训计划：

公司人力资源部及各部门应于新年度开始前提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门负责人、培训中心总监、人力资源总监、分管副总裁审批后执行。培训金额较大的，需报请公司总裁核准。

二、外派培训人员资格审核

1、参加外派培训人员应与公司签订正式劳动合同。

2、参加外派培训人员应为有长期服务于公司的意愿。

3、参加外派培训人员，外派的培训项目须与岗位需求匹配。

4、参加外派培训人员，上次与此次的培训频率需进行控制，除特殊需求课程除外。

5、参加外派培训人员，培训课程金额及其它费用总计须与岗位进行匹配。

三、外派培训处理程序

1、外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。

2、凡参加外派进修培训人员均填写外派培训申请，由所在部门负责人推荐，公司培训中心进行资格审查报人力资源总监、分管副总裁审批后，方可报名参加。

3、外派培训人员与公司签订培训协议后，其人事关系归人力资源部管理，工资待遇按协议执行。

4、外派培训结束后，外派培训人员应于返公司七日内将外派培训期间所填写的学习日志交公司培训中心。参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部备案登记。

员工外派 篇3

关键词：跨国企业外派失败原因对策分析

0 引言

在经济全球化的今天，跨国公司（Transnational Corporations，简称TNC）已经跻身世界经济的主角，跨国企业的数量不断增加，提高企业的国际竞争实力，降低外派员工工作失败率，已经成为越来越多的跨国企业不可回避的课题。外派人员（Expatriates）的工作成功与否直接关系着跨国公司在海外经济扩张的胜败。自从我国加入WTO以来，中国企业迈出国门的步伐越来越大，许多公司如海尔、华为、联想、中国人寿保险等已经率先成为跨国企业。因此，对外派员工进行有效的管理，保证公司成功外派，已经成为中国企业需要面对的一个重要课题。

1 跨国企业外派失败的表象

跨国公司的人员外派主要是指从母国派遣到海外子公司所在国（东道国）任职的母国公民或第三国公民，也包括在母国公司工作的外国公民。

外派失败（expatraite failure）主要体现在三个方面。第一，跨国任职的驻外人员无法完成任务，或未完成使命提前回国。第二，海外经理的业绩水平普遍低于期望水平。第三，能够胜任海外工作的员工在外派结束归国后，（一年内）选择离职或跳槽。在J.Stewart和Hal B.Gregersen的调查报告中显示，有10%-20%外派人员由于无法胜任工作而提前归国，在完成任期的人员中，有三分之一无法达到预期效果。25%-40%的美国管理者不能完成其在国外的任务。有四分之一的成功外派归国员工离职，或加盟到对手的企业中。

2 跨国企业员工外派失败的原因

2.1 个人的原因

2.1.1 外派人员自身能力不足。外派人员需要具备专业技术能力，外语能力，处理人际关系能力，和对东道国文化及法律的了解。这些能力中，如有一项欠缺都可能导致外派任务的失败。此外，Fish和Bhanugopan指出，跨国公司在选派驻外人员时，除应考虑外派人员的技术和管理能力，还应充分考虑到外派人员的文化适应能力，外派人员失败比率高，究其原因，大部分是由于外派人员自身不能接受差异文化，不具备跨文化管理的能力，当外派人员无法适应新环境的时候，就会感到沮丧，厌烦，压力大并产生不满情绪，当这种不满累积到一定程度，一些员工就会提出提前回国，就算勉强留下来也无法达到预期的绩效。

2.1.2 配偶及家属不能适应新环境。配偶及家属不支持也是外派失败原因之一。根据1995年美国国际公司的调查，员工拒绝外派任务48%是配偶不支持，27%是子女问题[4]。由此可见，家庭因素是影响外派成功与否的重要因素。一旦配偶的工作，或小孩的教育出现问题，她们不支持亲人外派，这必然给外派人员的情绪带来极大的影响，严重的会分散注意力，工作热情下降，影响工作效果。

2.2 企业原因

2.2.1 外派人员选择不恰当。一名员工在母国公司表现优异，并不代表他（她）在国外工作也会有同样优异的表现。许多跨国企业在挑选外派人员的时候，主要考虑专业能力和东道国的工作需求，而没有充分考虑到该员工对差异文化的接受能力，和跨文化调整与适应能力。一名在国内业绩优秀的部门经理可能因为不了解东道国的风俗习惯而丢失客户，甚至可能因为打招呼时的用语不当而得罪供应商。

2.2.2 外派目的不明确。外派员工的目的无外乎：拓展海外市场，处理子公司的棘手事件，培养具有国际管理能力的经理，或是发配不受赏识的下属去偏远国家。而员工接受外派原因则有：丰厚的报酬，展示自己的能力，获得海外工作的经验，为自己的职业生涯奠定更好的基础，由此可见，企业与员工在外派和接受外派的动机上存在着差异。很多公司外派失败的原因是因为员工在接受外派之初，不明确自己被派出的目的，被派出之后发现自己的想法和公司的意愿有很大差距，造成心理上的不满，最终员工不能如期完成任务。

2.2.3 缺乏有效的跨文化培训。被选为外派人员的员工都是经过层层选拔，严格挑选出的“精英”。这些人才是通过考核和评估，最终被认为是最符合的人选。在这种情况下，外派工作的失败，很大一部分原因是由于跨国公司对外派人员的培训不到位。Tung在其跨国公司的调查中发现，有38%的被调查公司没有系统的针对外派人员的培训。

2.2.4 外派人员归国安置失当。归国的外派人员，由于长期在海外生活和工作，已经不太能适应国内的社会环境和企业内部的人文环境，这种逆文化冲突会对归国员工带来生活上的不适和工作上的压力。另一方面，很多归国员工在回国一段时间内都不能被合适的进行岗位安置，使得员工在心理上造成很大的落差。在对回国管理人员的调查中发现，被调查者在回国后的三个月里，有33%的人承担临时性工作任务，75%的被调查者感觉回国后他们的工作较之前是降级了，61%的归国员工觉得自己在海外所得到的经验没有机会运用。在这种情况下一些员工选择辞职，或是跳槽。由于公司的不能妥善处理外派归国人员，导致了归国人员流失。

2.3 社会原因 造成外派失败的社会原因主要是东道国同母国的文化差异。文化的差异主要体现在东道国的政治环境差异，法律环境差异，语言差异和社会人文差异。这些差异会对外派人员的工作和生活造成困扰。具体表现在，外派人员以往在国内的工作经验和管理方法，可能在东道国根本不起作用。受政治环境的影响，外派人员需要同东道国的官员建立良好的互动，在不一样的人文背景下，掌握同客户，批发商的相处模式。

3 对策与建议

3.1 通过科学的办法，选择最合适的人员 对于外派员工的选择，应考虑两个方面，第一，员工的工作技术能力；第二，跨文化适应能力、个性特征和交际能力。两者相较而言，后者更为重要。如何选择最具有跨文化适应能力的人才？选拔的方法可采用面谈，推荐，工作试用，公文筐，标准化测评，评估中心。其中最有效的方法是面试和标准化测评。需要强调的是，在进行外派人员选拔时，应同时注意评估员工家属对异地文化的适应能力。

3.2 明确外派目的 企业外派员工，是一项耗资巨大且对企业长远发展有着深远影响的活动。跨国公司进行外派的目的是拓展海外市场，通过外派人员在母公司和子公司之间建立传播信息的纽带；为公司培养具有全球战略眼光，跨文化管理经验的领导。在外派人员之前，公司应当告知个人企业外派的目的，使企业与个人的目标相一致，减少由于目标冲突所导致的外派失败。

3.3 建立有效完善的跨文化培训系统 一套完整的跨文化培训体统，应当包括行前的文化认知培训；在东道国工作时的现实培训；和外派任务结束，回任前后的培训。

外派人员的培训应注重找出自己母国文化和东道国文化的差异，了解东道国的风土人情和文化思维模式。做到“知己知彼”，消除由于文化差异所带来的困扰。对外派人员的培训主要有两种方法，一是传统的集体培训；另一个是现实的个体培训。

3.4 确保归国人员得到合理的安置 外派人员在接受外派的时候，通常都抱有提高自身能力，任满后回国可以升职的愿望。为了不破坏外派员工的积极性，留住人才，母国公司的管理者应妥善安置好外派归国人员。Mosanto①公司在这方面已有一定成功经验，在任满前的6个月，外派人员向母公司提交一份业绩自我评价和未来职业规划。待母公司的人力资源部评估之后，根据其表现结合公司内部职位空缺，确定外派人员归国后的工作安排。要强调的是，这一切都是在外派人员任满期结束前就已经完成的。

中国跨国公司员工外派管理探析 篇4

资料来源:根据商务部《中国对外直接投资报告公告》数据整理。

一、中国企业的跨国经营现状使得员工外派成为必然选择

人力资源管理必须与企业经营战略相匹配,而国际人力资源管理的有效性也取决于企业外部环境和企业自身的国际战略选择。

1、中国企业FDI的地区分布。

自20世纪90年代后,中国对外直接投资步伐明显加快,投资规模迅速扩大。从海外投资地区分布来看,中国FDI投资相对集中于亚洲和拉丁美洲。从投资国家(地区)来看,中国FDI投资多集中于中国香港、开曼群岛、澳大利亚、英属维尔京群岛、新加坡等国家(地区)。以2009年FDI流量为例,亚洲FDI以404亿美元投资额占71%的份额,而中国香港就以356亿美元的投资额占当年中国FDI总流量的63%;拉丁美洲以73.28亿美元占据12.96%的投资中,开曼群岛就以53.7亿美元的投资额占当年中国FDI总流量的9.5%。中国FDI投资区位的相对集中由此可窥一斑。

2、中国企业FDI的产业分布。

从中国FDI产业分布来看,其基本格局表现为:第一产业FDI比重较小,第二产业FDI有下降趋势,第三产业FDI迅速上升,并逐渐占据主导地位。从产业投资的内部结构来看,在第二产业中,中国企业的FDI主要集中于采矿业和制造业;第三产业中,中国企业FDI主要集中于批发零售业、租赁和商务服务业。数据显示,中国企业FDI产业结构仍需不断优化。

3、中国企业的跨国经营程度分析。

学者一般多采用“跨国指数”(TNI)来衡量企业跨国经营程度。TNI是以下三种比值的平均值,即公司海外资产占总资产的比例(FATA)、海外销售收入占总销售收入比例(FSTS)和海外雇员数占总雇员的比例三种比值的均值来计算。

复旦大学和美国哥伦比亚大学对中国顶尖跨国公司调研成果显示,截至2008年底,入榜的18家非金融类中国企业的海外资产额达1480亿美元,相当于中国当年对外投资总额的90%。而研究显示,18家企业的跨国指数差异较大,从3%分布到77%,平均跨国指数为14.8%。根据联合国贸发会议《2008年世界投资报告》数据显示,世界顶级跨国公司的跨国经营指数TNI的值大多数都在50%以上。而中国企业跨国指数也远低于俄罗斯(54%)、印度(41%)和巴西(40%)等新兴市场国。[2]

4、中国企业国际化发展阶段分析。

Adler&Ghadar(1990)曾将企业国际化经营阶段划分为四个阶段:国内生产阶段、国际化阶段、多国经营阶段和全球经营阶段。[3]彼得·诺兰所在2010年中国发展高层论坛年会中指出,“中国大企业的国际化还处于初级阶段。……中国的对外直接投资总存量只相当于世界领先跨国公司累计国外资产总值非常小的一部分。来自高收入国家的大企业已经深深地融入了中国的经济体系,但中国的大企业却在高收入国家基本上被看作是无足轻重的企业。”[4]

综上,中国企业国际化仍处于较低的阶段。即中国企业FDI仍未能有效融入发达国家经济体系,其产业结构仍有待优化升级,跨国指数相对较低,企业跨国程度较低———这说明,与发达国家跨国公司相比,中国企业仍缺乏全球营销能力、技术创新能力和全球运营能力等。正如Adler&Ghadar(1990)在国际人力资源管理和国际化经营阶段的关系分析中指出的,在企业跨国经营的初级阶段,跨国公司更多地采取人员外派的配置策略。正是由于中国企业处于较低的国际化发展阶段,为满足总部与海外分支机构的协调控制和知识信息共享的需要,员工外派成为中国企业人员配置的必然选择。

二、中国企业员工外派管理现状

1、外派人员选拔和薪酬。

从外派人员的性别和年龄构成来看,解南(2007)和杜晓晖(2010)等学者调查发现,30岁左右受过高等教育的男性员工是中国跨国公司外派的主流。[5,6]这与美国企业外派人员调查数据具有相似性。由于各国的工资水准、生活成本、生活质量存在显著差异,因此,如何使外派人员薪酬既具有外部竞争性又具有内部公平性成为外派人员薪酬管理的一大难题。在具体的外派实践中,中国企业的外派薪酬管理制度又有所不同。有工资属地化,有基本工资加外派津贴等。中国跨国公司海外薪酬福利虽然有所差异,但大体思路一致———即根据区域市场战略目标确定激励制度,补助额度适当向艰苦地区不成熟市场倾斜,在成熟市场如欧洲市场,海外补贴保证维持基本支出,尽可能以合理的外派补偿政策确保员工外派前后的生活保持同等品质。

2、外派人员的组织支持。

外派人员具有额外的商业保险以预防海外风险。在生活上,为避免外派的孤独感和保证正常的家庭生活,部分中国跨国公司允许家属子女陪同,如联想、中兴、上海贝尔等出台明确的外派政策———鼓励外派员工家属陪同。上海贝尔为外派员工子女提供国际学校,公司负责搬家所需的国际运费,中兴则对其员工家属给予一定的海外补贴等。[7]不难发现,中国跨国公司已经采取一定的组织支持政策帮助外派人员减少海外生活中的不适应性。对外派人员及其家属的培训在中国跨国公司中也已经开始受到重视。以联想为例,一个星期组织学两次语言。同时,联想规定,不允许中国外派人员单独用餐,必须和东道国员工打成一片,在提高语言熟练程度的同时,避免由于文化差异而造成的误会。

3、外派人员归国后的管理。

外派人员归国后的离职成为中国跨国公司外派管理的一大难题。国内部分企业为留住外派回任人员也采取了一定的政策。以中兴通讯为例,外派人员离职率10%～15%。中兴规定,满足外派年限员工可以按其意愿回国。回任后,优先照顾工作地点(如西安出来的员工想回西安,给予优先安排);同时,可自由竞争国内各种空缺岗位;再者,给予外派回国人员1～3个月的修养调整期,但如果最终超过规定时间上限,公司会依法解除劳动关系,并给予外派人员一定的补偿。[8]华为也为外派人员设定了“缓冲地带”。即设置内部专家体系,对归国等待安排合适岗位的外派人员,在暂时没有合适的岗位之前,享受比较高的岗位级别,维持相对不变的待遇,以体现企业对外派人员价值的认可。[9]

三、中国跨国公司员工外派的管理问题

从上述现状描述中不难发现,中国跨国公司员工外派管理中仍存在诸多问题:

1、缺乏综合素质的国际性人才。

正如前文外派人员选拔中所描述的,目前中国跨国公司大多面临着语言技能与岗位技能不可兼得的国际性人才,而使企业在选拔人才时,不得不考虑采用某种标准优先的原则。这在短期内可能可以解决企业困境,但从企业跨国经营的长期发展来看,这会束缚企业的海外扩张。随企业的国际化阶段的提升,人才本土化比例的提升,一些国际项目可能更倾向于高频率、短期限的外派,而这种短期限外派难以帮助外派人员克服语言障碍。因此,培养国际化人才成为企业海外经营的关键。

2、外派人员薪酬缺乏公平性。

中国跨国公司外派人员薪资一般由三部分组成:基本工资、奖金和外派补贴。基本工资一般根据员工的岗位、工作能力和工作年限等确定;奖金大多与工作业绩挂钩;外派补贴则大多根据外派地区确定。但根据调查,外派人员对外派薪酬颇有争议,具体表现于:第一,考核缺乏公平性。第二,中国外派人员和东道国本土人才薪酬存在差异。中国跨国公司外派人员基本工资大多参照国内同行企业的工资标准。而中国薪资水平远低于部分发达国家的最低工资标准。因此,在部分发达国家,中国外派人员薪资水平与东道国员工薪资水平可能存在一定的差距。横向比较的结果,使得中国外派人员的不平衡感产生。

3、中国外派人员海外构成及海外适应绩效等调查力度相对不足。

伴随着中国企业的国际化、中国企业外派人员数量的剧增,中国企业外派人员海外适应和海外绩效的调查却屈指可数———根据现有文献显示,仅个别学者根据学术需要,对部分行业、企业的外派人员进行有限的调查。而个体调查如杯水车薪,根本难以满足中国跨国公司国际化发展的需要。企业对外派人员在海外的情况缺少深入调查和分析,使得外派人员的选择缺乏相应的标准,外派人员考核指标设置存在一定的难度,外派管理的效果受到严重的影响。

4、外派效果有待提高。

不可否认的事实是,中国跨国公司外派效果可能并不尽人意———大多存在外派绩效未达到预期的目标、外派人员归国后离职率相对偏高等问题。而影响外派效果的原因是多方位的,可能是由于外派人员的不适应造成的,也可能是由于外派人员预期目标过高造成的……但外派效果不佳却给企业和个人带来较高的经济成本和社会成本,甚至可能产生一系列负面影响,包括减少外派人员的自信心和信任感,使外派人员与家人及同事关系紧张,影响公司声誉等。[10]因此,提高外派效果对中国跨国公司外派管理至关重要。

四、中国跨国公司员工外派管理对策建议

随着全球化的加剧,中国企业面临着国际化人才短缺问题———而问题产生的根源在于跨文化管理不足和人员在海外的不适应。因此,中国企业提高外派管理至关重要。

1、人员配置———人员本土化和外派策略的综合运用。

跨国公司人员配置受到双重压力的影响:即来自复制母公司标准程序压力的影响和来自东道国与母国环境差异带来的影响。本文认为,中国企业可考虑综合运用人员本土化策略和外派策略———在选择适度规模外派的同时,充分利用东道国本土人才。充分利用东道国本土人才,可以充分利用东道国本土人才所拥有的社会网络以适应海外市场需求变化,拓展海外市场;而且,可以有效地响应东道国的政治需求;再者,强化东道国本土人才与中国企业外派人员的互动,有利于中国企业培养熟悉国际惯例并具有一定国际工作经验的专业化人才。

2、建立完善的外派人员选拔制度。

首先,完善选拔标准。在实践中,可考虑建立“三位一体”的选拔标准体系:专业技能、交际技能和适应能力。同时,企业可考虑根据海外岗位需要建立外派人员胜任力体系,将外派人员胜任力作为特定的选拔标准。其次,完善企业内部选拔方法和选拔流程。现大多中国企业在外派人员选拔中,大多方法较单一,缺乏规范的流程。如采用面试方法考查其语言技能,确定具备一定的语言技能和工作技能后外派,给予半年的试用期来确定是否可以办理工作签证。而事实上,外派试用期已经使企业产生高额的外派成本。因此,选拔方法的多样化综合运用和选拔流程的规范化对提高外派成功具有重要意义。

3、规范外派人员的培训制度。

首先,明确培训对象———外派不能简单地以外派人员个体为单位,需以外派人员家庭为单位。如有家属陪同,培训对象应包括外派人员家属。其次,明确培训内容。文化差异对外派绩效有决定性作用,[11]因此,需加强跨文化培训。同时,明确不同阶段的培训重点。在外派任命前,加强对外派人员及其家属陪同人员的跨文化培训;在外派任命中,加大对外派人员及其家属的交际技能、语言技能的培训,以使外派人员尽快地嵌入东道国环境。此外,还需注重对外派人员的道德培训。再次,确定培训方式。即采取多途径培训方式以提高培训效果。如采取自学和集中讨论等多种方式结合,促进外派人员与中国其他外派人员、东道国居民互动,在有效地降低培训成本的同时,提高外派适应。

4、培育科学的绩效考核和薪酬体系。

在绩效考核中,应考虑建立一整套系统的评估体系,表现于:第一,进行有效地工作分析,明确绩效考评指标。如可根据母公司对子公司制定的战略目标,层层分解阶段性小目标,明确完成时间,确定绩效考评指标;第二,明确考核方法。由于地理距离和环境差异的存在,母公司难以对海外子公司人员进行有效地监督。因此,在考核方法中,可考虑采取360度评估法,即采取母公司考核、当地子公司评价、外派人员的自我评估、下属同事的评价以及顾客的反应综合进行评价;此外,保证及时沟通和反馈。同时,根据绩效考核结果制定薪酬。在薪酬的制定中,需要充分考虑母国外派人员和东道国本土人才的薪酬差异,尽可能减少因薪酬差异而带来的员工不满意,减少离职风险,提高员工忠诚度。

5、帮助外派人员建立长期职业生涯规划。

引入有效的长期职业生涯规划,主要表现于:第一,外派前,明确外派工作职责和工作目标;第二,外派中,明确外派时间,以避免外派人员因外派时间过长而对工作产生倦怠感;第三,外派后,明确安置目标。如果外派任命结束后,外派人员职业生涯被中断也将使企业付出极高的成本(Coperland&Griggs1985),如培养国际化人才成本增加,影响现有外派人员的工作士气等。帮助外派人员建立长期职业生涯规划,可以帮助外派人员建立明确的归国后工作目标,提高工作积极性。

摘要：本文首先对中国企业FDI现状进行分析,发现中国企业处于较低的国际化发展阶段,使得员工外派成为企业人员配置的必然选择。其次,本文对中国企业员工外派管理现状进行分析,发现中国企业缺乏国际性人才、外派人员薪资缺乏公平性以及外派效果不良等成为中国企业国际化经营瓶颈。最后,本文提出了中国跨国公司员工外派管理对策建议。

关键词：跨国经营,FDI,外派,外派管理

参考文献

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[8]走出去企业“管人”的世界难题:外派员工如何派得出,回得来?http://finance.sina.com.cn/roll/20090717/08132 955151.shtml,2009-07-17.

[9]王宪亮,顾晓敏.中国企业如何培养外派人才[J].翰威特前沿,2009,(5):94～96.

[10]刘桂素.跨国经营企业外派管理人员甄选方法探析[J].现代财经,2008,(10):44～47.

员工外派管理规定 篇5

一、目的

为规范异地派遣人员管理，促进公司内部文化和管理经验的交流和传播，保障公司业务的顺利运行，及队伍不断增加和壮大的需要，特制订本规定。

二、适用范围

本规定适用于北京公司本部向所有外地派遣的人员。

三、名词解释

异地派遣：是指由于工作需要，经公司统一派遣，离开原工作地点到其他城市（公司外埠业务部门）所在地。

四、异地派遣人员资格

1、异地派遣人员外派职务由主管领导确定，审批通过生效。

2、异地派遣人员应该是优秀的骨干员工，在派遣地区能够起到推进业务和传播公司企业文化及其他能促进公司达成预设目标等的作用。

五、异地派遣类型

1、长期派遣：派遣期限在6个月以上

2、短期派遣：派遣期限在7天以上至6个月以下（含6个月）

六、派遣期间待遇

（一）薪资

派遣人员薪资的计算公式如下：

派遣人员薪资= 补贴+个人定级工资+奖金（来公司满一年有）

（二）住房

1、公司提供住房，标准：地区业务负责人一人一间，如果携带配偶和子女，可租住一室一厅的一居室，如因为其他原因只能租住两居室，需把另一间卧室租出或租给本公司非外派本地需要住房的员工；其他人员两人一间，普通人员租住一居室（一室一厅），需住三人。标准以外房间租出的房租需由地区负责人安排专人进行收缴并通过银行汇至总部财务。

2、若员工自己租房或占用自身级别标准以外的住房面积，参照上述标准按比例进行报销。

3、如租赁房屋内没有相关基础生活配置，公司可提供锅、碗、瓢、盆、床、被褥等基础物品配置（限额1000元以里），公司实报实销后，物品所有权归公司所有，公司本部人力行政部将就上述物品进行造册备案。

（三）探亲

1、长期派遣人员在派遣地点工作满半年后，每年可以报销本人或直系亲属探亲往返路费一人次，报销票据只限外派工作地点到外派人员家庭所在地点之间的交通票据，乘用交通工具报销标准为：地区业务负责人及其直系亲属可乘坐长途汽车、动车二等座、火车硬卧；其他人员及其直系亲属可乘坐长途汽车、火车硬座或动车二等座。超过报销标准乘坐其他交通工具全部参照长途汽车价格报销，超过部分自行承担。

2、如员工有子女，每年可增加一次子女探亲往返路费报销，但需限子女本人且需与其他探亲的直系亲属同时前往，公司对子女单独探亲路费不予报销。子女探亲往返路费报销标准同上。

3、长期派遣人员在派遣地点工作满一年后，可除年假以外向公司本部申请探亲假，经公司本部领导审批通过后，可视派遣员工在派遣地的工作年限以及派遣地到员工家庭所在地点之间的距离酌情给予2—3天的探亲假，探亲假内工资照发。

（四）安家和带配偶

1、派遣人员携带配偶和子女在外地安家，需派遣人员在外地工作满两年以上，且需填写《异地派遣人员带家属到派遣地安家申请表》，由公司本部领导审批后方可执行。

2、公司对携带配偶和子女的外派员工一次性给予人民币叁仟元（￥3000）的安家费。员工需出示配偶或子女在当地安家的相关证明。

3、派遣人员从原工作地点带配偶到派遣地点一起工作期间，享受地区负责人200元/月、其他员工100元/月的带配偶补贴，夫妻双方都在本公司工作的没有此项补贴。

4、如果派遣员工带子女在派遣地入托、上学，子女入托时公司提供一次性子女入托补助，地区负责人为1000，其他员工为500；子女入学时公司提供一次性子女入学补助，地区负责人为3000，其他员工为1500。员工需出示子女入

托或入学的相关证明。

七、异地派遣管理流程

（一）派遣资格认定

1、派出部门对派遣人员业务资格进行审核，填写《异地派遣人员资格确认表》，由部门经理、分管副总裁和总裁签字后，方可派遣。

2、经签字后的《异地派遣人员资格确认表》转至人力行政部登记、备案。

3、派出部门还需协助人力行政部为派遣人员办理内部调动手续，填写《员工变动表》。

（二）派遣安排

1、派遣人员预订派遣期满，由派遣部门配合人力行政部为其办理返回手续。

2、派遣人员未满预订派遣期限，未办理手续擅自到其他地区或部门工作的，将扣回自实际离开派遣地点之日起发放的所有补贴。

3、预订派遣期满，由于业务需要须延长派遣期限，由派出部门为派遣员工办理延长派遣期限手续，填写《异地派遣人员延长派遣期限申请表》，否则将按照预订期限停止发放外派津贴。

4、公司内部管理岗位，将优先考虑有过在本公司外派经验的员工。

八、本规定由公司总部人力行政部负责解释。本规定所涉内容由外埠行政人员配合总部人力行政部监督执行。

激活国企外派监事 篇6

最基础的，自然是完善法规。《国有企业监事会暂行条例》2000年发布，“暂行”至今，已经难以适应当今监事会工作的需要，在相当程度上造成了监事会工作无法有效开展。应该尽快对此条例进行修改，加大对监事会工作的支持力度，同时可以结合属地监管实际，推出监事会工作操作指南。其中，随着企业经济转型，大批资产并购重组，创新经营和管理模式，以“财务监督”为核心的模式，已经不能满足现实需要：模式上应该从财务监督转向经营监督，尤其转向企业全面监督，这是央企、地方国企包括江苏省属国企监事会的普遍挑战。此外，在机制上，地方国企层面，可以让国资委机关处室牵头，以外派监事会为核心，健全同企业纪委，同级审计机关、财政机关等的协同监督机制，以整合和加强监督力量。

牵一发而动全身。对地方国企监事会而言，关键的“一”是外派监事。一切制度设计需以人为本来考虑。地方国企监事会制度改革中最关键的，理应是激活外派监事。这涉及监事会人员配置、素质提升及考核激励等多方面。

监事会的人员配置方面，需要使用专业胜任、有监督经验的人员，并赋予对监督企业负责人的考核权及任免建议权，且一定必须要求是公务员。国务院国有重点大型企业监事会主席为副部级，一大用意就是为了加强权威性；在省属国企层面，不少监事会主席级别为副厅级，在实际工作中，可能存在监督权威性不够的问题。相应的，央企外派监事会主席对央企主要负责人任免有建议权，如监事会主席有权对华润集团主要负责人的考核任免行使建议权，在央企负责人任期考核评价中，有15分的权重（满分为120分）。这种重大职权是地方国企监事会主席普遍缺乏的，可以考虑赋予。

专业性同样重要，权威性再高，如果缺乏专业性，也会沦为“花瓶”。目前在一些地方，外派监事会成为安置包括临近退休的人士、转业干部及非专业人员等的场所，缺乏懂财务、审计、经营、产业、法律及战略的专业人员。原本，财务监督检查是监事会工作的核心，而随着从财务监督转向企业全面监督，外派监事需极大地提高专业胜任能力，全面了解产业、企业经营和企业管理等，此方面任免监事时需作重要考量。

此外，还应该适量增加监事的人数。目前，从央企到地方国企，大部分是一个监事会对应数家企业的一对多的监督模式，人员力量相对单薄，监事会的工作难以做到事前、事中、事后的立体监督。重庆市国资委已实行监事会主席常驻制，实现了一家公司一个外派监事会。当然，这意味着监督成本的增加，如何平衡成本和监督效果，需要在实际工作中积极探索。

在此基础上，完善监事的考核激励机制非常重要，有效的考核激励机制是保障外派监事活力的关键。比如，目前对专职监事的考核主要依据对国家公务员的考核办法，不能准确地衡量其工作成果。需要根据监事会工作及外派企业的特点，建立能够满足对专职监事履职业绩有效考核的机制。考核激励机制不到位，成为当前外派监事会发展中较为普遍的瓶颈，而这极大损害了监事的履职积极性，甚至容易诱发道德风险。

监事履职积极性的增强，更加有利于“有作为才有地位，有能力才有位置，有效果才有权威”的认识的确立，从而更好地促进监督的有效性。

员工外派 篇7

1.1 外派员工家属思想直接影响外派员工思想的稳定性及工作的积极性

工作与家庭是人生的两个基点, 油田职工除了过职业生活外, 同时还在经历家庭生活。工作压力与来自家庭的压力是员工最重要的压力来源。一方面, 企业要求员工投入更多的时间和精力到工作中, 这使得员工面临着更高的工作强度和更大的职业压力;另一方面双职工家庭的数量日益增多, 家庭中的事务安排也愈来愈脱离传统的性别角色, 夫妻双方都有照顾家庭的责任。员工处理家庭与工作压力的时间和精力有限, 导致员工工作与家庭冲突出现。而外派员工配偶的牺牲精神、忍耐承受程度都是解决这一冲突的关键因素, 只有做好外派员工家属思想政治工作, 帮助外派员工处理好家庭工作冲突才能保证员工思想的稳定性及工作的积极性。

1.2 外派员工家属思想间接影响和谐油田的建设

油田是由千万个员工小家庭组成的, 每一个家庭都是社会的细胞, 是社会组成的一部分, 也是传承中华美德、吸纳时代精神、给家庭成员以知识启迪和道德升华的社会最小单元, 同时又是构建和谐油田的重要基础和保障, 这些家庭是职工群众保持旺盛工作活力的源泉, 是生活高质量的孵化器, 也是避风避风遮雨的温馨港湾, 遇到困难挫折, 家庭都会给每个成员以温暖和力量。正所谓“欲治其国者, 先齐其家;欲齐其家者, 先修其身”, 所以要构建和谐油田必须构建和谐家庭, 家庭和谐能给社会, 给企业传递健康的情绪, 这有助于社会的稳定, 有利于家庭成员自由、平等和健康、全面地发展, 有利于和谐油田的建设。而影响员工家庭和睦的原因有很多, 员工本身的状态、员工配偶的思想状况等。总之, 要做好外派员工家属思想政治工作, 及时消除员工家庭和睦隐患是和谐油田建设的重要基础和保障。

2 影响外派员工家属思想的因素

2.1 外派员工家属素质层次不齐

一般来说, 企业外派人员主要以高层管理者、财务审计人员、核心技术人员、销售人员也包括负责工程的一线员工, 这些外派员工本身素质也存在层次不一, 高低不齐的情况, 相应而言其家属素质层次不齐的情况也是现象或多或少、程度不同的存在。特别在市场经济深入发展、改革开放不断推进、社会转型急剧变化、利益格局不断调整的新形势下, 职工群众中呈现出思想空前活跃、文化需求多样、价值取向多元等方面的趋势, 给家庭这个社会结构最小单元带来冲击, 少数职工家庭也程度不同的出现了一些价值观念扭曲、道德行为失范、子女家庭教育失误、婚姻稳定性下降、违规违纪甚至违法犯罪时有发生等现象, 这些问题解决不好, 势必影响家庭成员的健康成长和全面发展, 影响家庭及其成员的生活质量、生命质量, 也影响和谐油田建设。

2.2 外派员工家属生活压力大、面临困难多

外派人员长期在外工作, 会给自己的家庭生活造成两种情况:一种情况是夫妻两地分离、家属留守;这种情况下家属不仅要独自承担起照顾老人、孩子, 处理家庭事务的重担, 对双职工家庭来说外派人员家属还要承担来自本职工作的压力;另一种情况就是配偶随行;这样外派人员家属就不得不放弃属于自己的工作事业、社交圈, 还要承受对外派工作环境的陌生感、放弃原有生活规律重新建立并适应新生活规律以及承担负责孩子教育及引导工作;另外, 还要接受外派人员因工作繁忙紧张自身被忽视的情况。

2.3 做好外派员工家属思想政治工作的措施

建立外派员工及家属关爱长效机制, 帮助其解决生活压力困难;油田政工队伍要建立外派员工及家属关爱长效机制, 由工会牵头成立以服务外派人员及家属为主的外派人员服务中心, 集沟通、协调、促进和保障等服务功能为一体, 依托工会小组, 切实为外派人员解决后顾之忧;在公司现有志愿服务队资源基础上, 积极招募热心志愿者, 建立一支志愿者服务队, 完善工会小组志愿服务机制, 按家庭地址就近原则, 做好外派人员的“一对一”或“多对一”的帮扶工作;建立外派人员个人信息资料档案库, 动态了解和掌握外派人员工作调动情况、家庭人员信息及需要关注的特殊情况等, 完善家庭档案, 定期对库内信息核实更新;开设外派人员服务中心24小时热线电话, 方便外派人员及家属随时联络, 为外派人员及家属解决燃眉之急。定期问候外派人员及家属, 及时了解其工作生活及思想状况等;设置一个专属电子邮箱——设置一个为外派人员及家属服务的专属电子邮箱, 由专人定期收集、汇总和整理外派人员信息反馈, 随时掌握外派人员及家属关注的热点和焦点问题, 及时协调落实。总之要努力为外派员工及家属办实事、做好事切实帮助外派员工及家属解决实际困难解除后顾之忧, 调动员工积极性, 营造企业大家庭温馨友爱的氛围, 构建和谐企业。

第一, 开展丰富的文教、竞赛活动, 提高凝聚力, 归属感;外派人员家属多为女性, 所以油田工会要多多开展以女性为主题的活动, 广泛发动, 组织引导女职工积极参与带动外派人员家属参与活动的开展通过采用女性感兴趣的方式对外派人员家属进行思想教育、思想引导, 以达到提升其思想素质的实效。比如通过为职工购买优秀读物、进行读书心得交流、举办理论征文等, 大力提高职工家庭成员的素质。第二加大宣传教育, 通过开展社区文化、广场文化活动、举办家庭才艺展示以及广泛宣传典型家庭的事例, 大力倡导文明和谐的家庭文化理念。同时, 将家庭美德教育纳入油田班组学习当中, 使文明、和谐的理念深入人心。第三, 增加与外派员工外派人员家属的沟通, 节假日或者定期向他们问候, 让他们及时了解公司的动态, 减少外派员工及家属产生“被公司抛弃”的感觉。

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员工外派 篇8

一、制定系统的外派管理制度

1. 外派员工选拔制度

母公司外派员工的选拔标准应更加重视员工“水面下”的隐性特征, 重点考察去国外工作的动机、熟练运用语言的能力、社会人际交往能力、适应新环境的能力和家庭支持程度等, 并且尽量选择在母公司工作时间较长的员工, 此类员工对企业有较强的认同和归属感。

2. 人员培训制度

通过选拔只能从某种意义上说明该员工有去国外工作的优势和潜力, 只有加强对外派人员的培训与开发, 才能提高外派员工的综合素质, 帮助其在东道国顺利开展工作。一般说来, 对外派人员的培训应该具有系统性、全面性和针对性。培训人员在培训前应对东道国以及外派员工的情况做全面调查, 针对具体的派驻国家和外派员工确立全面培训计划。培训内容主要包括东道国语言运用技能、文化取向以及压力管理等。培训对象也应包括外派员工家属。培训方式要多样化, 重视情景模拟、角色扮演等实际操作培训方式, 切实提高外派员工及其家属应对文化冲击的能力。培训还应具有持续性, 及不仅要做外派前的培训, 在外派期间和外派结束后都要进行有针对性的培训。在外派前, 母公司不可能考虑到全部突发情况, 因此在外派期间, 针对外派员工遇到的实际问题进行针对性培训能有效帮助外派员工解决问题。同时, 外派员工由于长期与母公司员工分离, 回任后可能不能及时融入组织、投入工作, 因此在回任后对其进行及时培训尤为重要。

3. 外派人员薪酬制度

外派人员的薪酬应该具有弹性, 根据东道国的工作环境、生活习惯、经济发展状况等条件向外派员工提供合理的薪酬及福利。尤其对派遣到经济水平较落后、工作和生活条件艰苦的国家的员工, 其薪酬不可轻易按当地薪酬水平计算, 这样会严重打击外派人员的积极性, 而且要更加重视为外派人员提供较高的福利保障, 以提高外派人员的工作积极性。总的来说, 外派人员的薪酬不可低于其在母公司工作时的标准, 而且要给予适当的福利补助, 体现“以人为本”的理念, 不仅保证外派员工能够更好地工作、生活, 而且让员工感受到母公司对自己的关心和重视。

二、调整组织结构

外派员工回任后跳槽的一个重要原因就是母公司不能为其提供与在派驻司同等或者更高级别的职位, 或者所提供职位与外派期间职位的工作性质差异较大。由于我国跨国企业起步晚, 各方面发展还很不完善, 并且受中国传统文化影响较大, 因此与世界上发达国家的跨国公司在经营方式、组织结构、企业文化等方面存在较大差距, 国际化水平不高。但是, 作为跨国企业, 应该在母公司整体特点的基础上整合子公司具体特点, 并吸收其他跨国企业经营和组织优点, 优化组织结构, 形成多元化、多样性的文化氛围, 逐步提高与国际接轨的程度。由此可避免外派员工回任后无法为其提供合适职位, 使其充分发挥积累的海外工作经验。

三、把员工外派纳入职业生涯管理体系

企业应转变认识, 从员工发展角度重新审视员工外派, 把员工外派作为员工职业生涯发展的途径。从外派员工的选拔、培训, 到外派期间的管理, 再到回任后的安置, 都要充分考虑员工的职业发展。尤其员工的回任安置, 要在员工外派期结束前几个月就着手安排。

四、注重外派期间的情感支持和有效沟通

外派人员远赴异国他乡, 面对陌生的环境和人群, 会产生孤独感, 缺乏安全感, 产生消极情绪, 继而影响工作绩效。因此, 母国公司应经常给予外派员工精神和情感支持, 如发邮件询问其近况, 节假日给予问候、祝福等。安排外派员工定期回国探亲, 或安排家属去东道国看望外。除此之外, 母公司还应与外派员工保持文化联系以帮助员工及时了解母国公司和社会的发展动态。通过情感联系排除外派人员的孤独感、缓解多重压力的同时, 提高员工的工作效率和对企业的忠诚度。

五、对外派员工家属进行合理安置

对于同去的家属, 外派期间和回任后, 在工作、生活、子女教育等方面都要做好合理安置, 并且也要对进行相应的培训。对于不同去的家属要定期安排他们前去派驻国探望外派员工, 并且给予相应的补助, 尤其对于外派到经济水平落后国家的员工, 对家属的特殊照顾会增强员工的工作积极性和对公司的忠诚度。

综上所述, 跨国企业要做到以人为本, 把员工发展和企业发展紧密结合, 充分考虑员工发展需求, 制定合理完善的外派管理制度, 从而实现人力资本投资高回报率以及企业的不断发展壮大。

摘要：全球化背景下, 我国跨国公司不断发展, 员工外派需求不断增加。外派员工回任问题如果处理不好将导致员工懈怠及高离职率, 这使之前对外派员工投入的大量成本付诸东流, 造成企业人才的流失, 严重影响企业发展。本文对如何提高外派员工回任管理水平进行探讨。

关键词：跨国公司,员工外派,回任管理

参考文献

[1]徐蔓.我国外派人员绩效评估现状研究[J].人力资源, 2012, (3) :23-27.