【员工培训】企业员工培训体系（共8篇）
【员工培训】企业员工培训体系 篇1
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【员工培训】企业员工培训体系
引言：
目前大多数企业虽然意识到合理的员工培训体系对企业发展的长久影响，但由于培训思想陈旧、培训制度缺乏实用性、员工培训体系不完善等问题都导致企业没有收到理想的培训效果。这也是企业当前在搭建员工培训体系时普遍存在的问题。本文即是针对企业搭建员工培训体系过程中出现的问题，结合作为人力资源管理顾问专家的华恒智信在构建培训体系方面的意见，给出对策，希望能为企业员工培训体系提供好的建议。
“办企业”从实质上说即是“办人”工作，说到底就是统筹规划好企业的人力资源，这是提升企业整体竞争力的关键。随着越来越多企业对人力资源的重视，充实和提高员工素质成为很多企业的战略任务，被提上日程。在这种思维模式的大背景下，企业开始筹措搭建员工培训体系，积极探索培训理论新方法。可是，企业虽然意识到合理的员工培训体系对企业发展的长久影响，但由于培训思想陈旧、培训制度缺乏实用性、员工培训体系不完善、培训人员队伍缺乏专业性，加之运作不规范、培训执行力不强、缺乏团队学习精神、员工对培训的理解存有误差等都导致企业没有收到理想的培训效果。这也是企业当前在搭建员工培训体系时普遍存在的问题。
本文即是针对企业搭建员工培训体系过程中出现的问题，结合作为人力资源管理顾问专家的华恒智信在构建培训体系方面的意见，给出对策，希望能为企业
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员工培训提供好的建议。
一、建立完善的培训体系
完善的培训体系是在培训需求分析的基础上，制定计划，分步实施，并进行过程监控和效果评估的过程。建立完善的培训体系，这些方面缺一不可。
首先，在培训需求分析的基础上制定培训计划，培训计划是前提，是方向，是实施整个培训过程的基础。它的制定应该是在了解企业发展方向、员工技能的基础上，进行培训需求分析，综合培训要求、培训成本、培训内容等各个因素，有效保证培训的有序进行。
其次，选择合理的培训方式方法。方法正确事半功倍，培训方法的选择也是如此。过去填鸭式的课堂培训方法已经不适合现在企业需求，改变传统的课堂讲授模式，建立起现代化的培训方式，提高培训效率。基于提高培训效率的目的，现代化的培训方式应体现差异性，根据员工的接受能力与类型、员工工作内容、工作目标的不同确定不同的培训方式方法。同时，可以利用现代网络，进行员工自我培训和技能提升，创建智本库，分享专业技能与知识。
第三，分步实施与过程监控应该到位，不能走“三天打鱼两天晒网”的路，可通过制度化的方式，规范培训流程，加强培训执行力度。很多企业的培训工作形同虚设，或是没有责任机制保证，导致培训流于形式，不能切实改进并取得理想的培训效果，劳民伤财不说，还造成员工怨声载道，从而对培训产生抵触情绪。分步实施，加强监控，可以有效保证培训工作的展开，达到理想的培训效果。
最后，企业培训体系作为一个封闭系统，培训效果的跟踪和反馈必不可少，北京华恒智信人力资源顾问有限公司
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总结其中的经验和不足之处，成为日后工作的沉淀和发展节点,建立培训软件系统，做好跟踪记录，是企业培训取得长期效果的关键。美国威斯康星大学的唐•柯克帕屈克的层次评估模型值得借鉴。
二、加强培训师资力量，提升培训效果
培训师资力量是导致培训效果好坏的关键，企业可以借助外部资源提升自身的师资力量。利用企业外部师资力量，即是外部大学、专业的培训咨询机构等这些机构比较专业，利用好这些外部资源，强化他们对企业内部培训师的培训，改变企业内部经久不变的固化思想，注入新思维，既经济又能收到有效的培训效果。同时，对培训师的考核应该加强，完善考核、评估、约束等机制，不断提升培训师资力量。
三、建立员工培训激励机制
根据调查发现，很多员工对培训产生抵触情绪，一方面是因为培训没有什么实质性的激励补偿，另一方面是参加培训没有给自身技能带来多大提升的同时，还浪费自身的工作时间。因而很多员工都对企业的而培训不痛不痒。建立培训激励机制，可以提高员工对培训的积极性和主动性，同时，可以使得员工把培训中学到的东西迅速运用在工作中，从根本上提升培训效果。
现有企业员工对员工培训体系的认识不到位，很多人把培训看成是企业将他们变成工作机器的手段，为了提高收益而不得不进行的培训。企业应切实转变员工的这种“他利”观念，让员工认识到“企业是在为大家创造学习进步的机会”，激励员工踊跃参加培训，减少抵触情绪，同时把建立成学习型组织，形成团队学
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习局面，营造终身学习的文化氛围，全面提升员工素质，也提升员工对企业的认同感，建立二者的长期服务关系。合理的员工培训体系是企业发展、员工进步的催化剂，是企业提高效率和效益的手段，完善、有效的员工培训体系搭建会收到来自企业和员工的共同支持，实现双赢，希望本文的建议、对策能够为企业存在的问题提供帮助。
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【员工培训】企业员工培训体系 篇2
在经济全球化快速发展, 企业要生存、要发展, 就必须重视人力资源管理, 加强员工的培训, 提高企业的核心竞争优势, 这也是企业谋求自身发展的重要途径。经过成功企业的实践证明, 企业对员工进行培训可以提升员工知识, 技术水平, 保持企业的竞争优势, 从而为企业带来巨大利润, 因此为了促使企业适应市场竞争的需求, 企业就必须加强员工的培训力度, 在市场环境中, 以企业的业务战略为基本立足点, 构建符合企业发展需求的员工培训体系, 培养和塑造优秀人才, 从而推动社会的发展与进步。
二、我国企业员工培训的主要问题
1. 企业领导对员工培训存在认识误区, 且投入培训资金不足
根据有关数据表明, 与发达国家相比, 我国大多数企业投入的员工培训资金普遍较低, 还有待提高。究其真正原因是仍存在部分企业领导对员工培训工作存在认识上的误区, 认为员工培训很简单, 就是对其进行理论教育和技能提高, 培训随意性很大。企业的业务战略是企业发展战略的有机组成, 指导企业的未来发展方向, 因此企业的员工培训应该紧密结合战略企业经营发展战略, 使其成为企业构建培训体系, 实施培训计划与策略的依据。
2. 培训体系计划不科学, 执行工作不到位
目前仍有部分企业制定的员工培训工作缺少周密、详实的计划, 也没有对培训需求进行全面、客观地市场分析和调查。
3. 评估不到位, 培训体系不健全
及时对员工培训工作进行跟踪和评估, 定期考核培训结果, 并将考核结果纳入到员工的年度绩效考核中, 定会极大提升员工参与培训的积极性和热情。然而据调查发现, 当前有许多企业在执行员工培训工作时, 并没有及时对培训效果进行跟踪与评价, 这必然会降低员工的积极性, 而且也会导致企业对培训工作精神和物质投入大大降低。企业员工培训工作需要各种资源的保障, 失去资源保障势必会降低员工培训的工作效率。
三、企业战略与培训的基本概念和关系
1. 企业战略的基本概念
在瞬息万变的经济市场中, 企业要想发展就必须拥有符合企业发展的企业战略。因此企业战略就是指企业在激烈的市场环境中, 为了谋求企业长远的发展, 在总结以往经验、调查现状、预测未来的基础上而采取的具有全局性、长远性的计划或方案。一个企业的战略资源主要包括:人力资源实力、生产能力和产品实力、财务实力、管理经营的实力、市场营销实力、技术开发实力以及资源把握能力等方面。因此一个企业的战略资源是其竞争的重要资本, 充分利用经营战略将有利于企业把握市场发展动态, 获得主动权。
2. 培训的基本概念
从管理学意义上来看, 培训是一项重要的人力资源管理活动, 而从经济学意义上来看, 培训是一种人力资本的投资。简而言之, 培训其实是企业为了提升员工职业技能、专业能力、综合素质, 提升人均劳动生产效率, 最终实现企业的战略目标, 采取的一种教育培养方式。通常包括包括有形、无形两种培训形式。
3. 企业战略和培训之间的关系
在很大程度上, 企业战略影响到企业在培训的方方面面, 例如影响培训的规模、培训所需要的资源和各种技术类型及水平、培训类型等。因此为了使企业的培训工作有利于企业战略的实施, 促使企业的发展, 在构建员工培训体系, 组织落实培训活动时, 应该以企业战略为导向, 培训方式具有战略性, 培训内容要以企业未来的发展为着眼点, 这样才能更好地将企业的发展和员工培训活动紧密结合, 真正发挥培训的意义, 真正推动企业的发展。
四、以业务战略为立足点, 构建员工培训体系的有效措施
1. 了解员工培训体系的组成
目前员工培训体系主要包括培训组织机构、培训课程体系内容、培训方式、培训讲师队伍和培训对象、和培训管理方式以及培训支持体系等, 此外培训体系还需要有科学的培训管理方法, 即培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。构建科学合理的培训体系其实就是进一步优化培训体系的组成, 使其发挥最大作用。
2. 密切结合企业战略和现况进行培训
员工培训是为企业发展服务的, 因此, 培训体系的构建必须密切结合企业的实际和发展战略要求, 为公司培养符合企业发展战略的人才。
3. 合理选择培训组织机构
目前企业培训机组织构主要有两大类, 一是外部培训机构, 例如专业培训公司;二是内部培训机构, 例如企业内部专门建立的培训部门, 或者是由人力资源部负责。两种培训组织机构各有利弊, 因此企业在选择时一定要综合考虑各个方面的因素, 如企业资金、培训内容和人员等因素, 却不可受外界宣传影响而盲目选择, 只有建立与自己实际相符合的有效培训体系才能真正促使企业的发展。
4. 慎重选择培训对象
根据岗位职能的不同, 在企业中, 培训对象从上到下可分为:高层管理人员、中层管理人员、普通职员以及工人。由于不同阶层的培训对象所制定的培训内容和方法有所不停, 因此在培训时应该慎重选择培训对象, 设计相应的培训方式和内容。例如:高层管理人员培训, 要控制参加人数, 培训时间要短而集中, 主要是传授管理和经营理念;中层人员培训, 可以适当扩大培训人数, 延长培训时间, 注重训练其人际交往能力, 适宜采用演讲、讨论等方式进行;关于对普通职员和工人培训, 注重加强其专业技能和事务操作能力, 可以采用大班制方式, 长期性进行培训教育培训。
5. 充分考虑员工自我发展需要
为了激励员工, 实现企业与员工的双赢, 企业在构建培训体系时也需要考虑员工的自我发展需要, 给员工提供施展能力的机会。例如当企业内部重要岗位有空缺时, 首先考虑内部选拔, 给有能力、愿意接受挑战的员工提供机会, 然后再针对本岗位的职务要求对员工进行相应职能培训, 这样在员工得到发展的同时, 也为公司的发展作出了自己的贡献。
五、结语
综上所述, 加强员工培训是现代企业笼络人才、促使自我发展的重要途径, 只有本着以人为本的发展理念, 才能够立足于未来社会。
参考文献
[1]王宏丽.提高石化企业职工培训有效性初探[J].科技与企业, 2014, (1) :83.
[2]辛崇文.国有造船企业战略性人力资源管理模式研究[D].哈尔滨工程大学, 2011.
企业员工培训体系的搭建 篇3
一、培训工作中存在的问题
１． 未进行必要的培训需求分析，培训目的不明确。员工培训是人力资源投入的重要形式，是保持员工与工作匹配的关键环节。员工培训成功与否，直接决定着人力资源的管理效果。由于培训必须支付高额费用，组织必须明确培训目的，以此选择适当的时机向恰当的人员提供恰当的培训。相比传统的人事管理，人力资源管理中的培训目的更加广泛，组织选派员工参加培训，不仅希望通过提升员工素质与技能来满足组织发展需要，而且可以通过满足员工发展需要来稳定和留住优秀员工，同时还能帮助组织进行人力资本投资。
开展培训需求分析评价，就是对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目的。培训需求评价应当在组织、任务和员工个人三个层面上进行，针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目，过高或不足的培训均不可取。
２． 未选择适宜的培训方式。组织进行员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员工参加学位课程学习。通过适宜的培训方式对员工进行有针对性的培训，可以提高员工的工作技能、帮助员工及时更新知识，以保证员工能完成组织在不断发展、变化的社会、经济环境下制定的各项工作任务；同时，员工随着知识的更新和技能的提高，其工作自信心和职业安全感也得到增强，工作会更专注、对组织的忠诚度也将相应提高。
然而，如果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工作中的问题得不到解决；另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得的资历远远超出原工作岗位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。
３． 没有合理的培训人员选拔机制。组织完成培训方案设计后，选择合适的人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。根据上文分析，组织选派员工参加培训，最基本的目的是通过提升员工素质与技能来满足组织发展需要。因此，组织在选派参加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。组织应设法考核、选拔具有主动忠诚度的员工参加培训。组织培训的另一重要目的是通过满足员工发展需要来稳定和留住优秀员工。在具有主动忠诚度的员工间选拔受训人员，须根据员工业务水平及其参加培训意愿等信息进行。组织培训还应满足组织进行人力资本投资的目的。根据美国经济学家爱德华·丹尼森的人力资本分析理论和雅各布·明塞尔的人力资本理论，教育投入和在职培训投入是人力资本投入的重要形式。组织进行人力资本投资而设计的培训计划，应结合员工个人职业发展规划选择受训人员。
４． 缺乏合理的培训合同条款及违约的有效处理机制。
二、实施有效的培训体系
针对以上分析，组织实行有效的培训应做到以下几点：
１． 系统开展培训需求分析，明确培训目标。进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而是培训活动的首要环节。任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术，组织可以通过多种方法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。采用必要性分析方法是通过收集、分析信息或资料，以确定是否必须通过培训来解决个体或组织所存在问题的方法，具体而言，可以通过访谈、问答、观察、讲座等形式进行。整体性分析方法是指通过组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状态与现有状态之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及确定培训内容的一种方法。绩效差距分析法主要集中在工作行为的结果上而不是组织系统方面，是一种有效的、解决具体问题的方法。组织通过以上方法对培训需求进行系统分析，可以确定组织与个人发展兼顾的培训目标。
２． 建立培训评估系统，选择适宜培训方式。建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提。通过培训效果的评估，可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。然而，由于受训人员在培训前后的差别显而易见，培训项目能为组织带来多少效益却很难通过一个公式进行计算。实践证明，可以通过评估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合格等环节，对培训项目的效果进行评价。组织培训的方式有多种选择，除了脱产学位培训外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。近年来一些研究者提出了基于角色的培训，主张界定员工的工作角色以使员工能工巧匠胜任角色为主要目的设计培训项目。另有一些公司在设计员工培训项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。
３． 完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境。如前文分析，选择合适的受训人员也是保证培训项目成功的必要条件。组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作中，即培训的转化程度。影响培训转化的主要因素有学习环境（如反馈和实践的机会）、受训者的学习动机、学习能力以及需求评估是否正确地反映了培训需求等，一般认为，即使有学习行为的发生，但受训者的技能、情感或学习成果没有变化，就没有进行培训转化。根据人力资源管理的相关理论，组织必须为受训人员提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；如果不能提供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。
４． 建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失。组织在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训合同。由于多数情况下是组织承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限；如果员工未能履行合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用。一些管理完善的公司都有相应的机制防止培养的人才流失。北京博士伦公司的做法是，首先要求员工在接受培训前签订培训合同；同时做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；此外，给关键岗位的人才以市场报酬。
然而，这些方法并不能解决所有的员工流失问题。为此有人提出了通过搭建心理契约减少培训员工流失。企业通过实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使员工的个人发展与企业目标规划结合，就能建立员工与组织间的心理契约，有效减少培训活动中的违约现象，提高培训效率。
企业培训体系 篇4
人力资源与培训
现代企业培训原那么
系统型培训模式
培训者
培训组织
人力资源与培训
现代企业培训原那么
系统型培训模式
培训者
培训组织
现代企业人力资源的素质特点
现代企业培训的重要作用
现代企业员工培训的思路
现代企业培训的整体原那么
现代企业培训的原那么之一：系统性原那么
现代企业培训的原那么之二：理论与实践相结合的原那么
现代企业培训的原那么之三：专业素质培训和人格素质培训相结合的原那么
现代企业培训的原那么之四：“三个面向〞原那么
现代企业培训的原那么之五：多样性原那么
现代企业培训的原那么之六：培训与提高相结合的原那么
人力资源与培训
现代企业培训原那么
系统型培训模式
培训者
培训组织
人员培训的模式：系统型模式
导读
多渠道了解员工的培训需求
培训需求分析
多种培训需求分析的步骤
确定培训需求的方法
导读
例：Provident公司“有效的技术〞培训课程目标
当你完本钱课程回到工作岗位后，你应该：
1.快捷应答，不要超过3声
2.保存一份经常拨打的号码名录
3.在开始谈话时要先说明身份
4.随时将
通讯录和笔放在旁
5.接别人
时要有问必答
6.留书面信息时，要写上日期、时间、来电者姓名、、留言内容和你的姓名
7.在转
之前，先向来电者说明你的意图，并请对方等候
8.使用礼貌用语，如：“我能否〞、“请〞、“谢谢〞等
培训方案范例---团队精神培训
培训目标和要求：
通过培训，改良员工之间的关系及对企业的认识，提高工作效率，促进个人目标和企业目标统一，发挥团队精神
培训内容：
Ø团队的角色、关系
Ø鼓励因素的作用和表现
Ø领导、影响与决策方式的选择和评估
Ø内部矛盾及危机的化解
Ø个人与团队的关系
培训方式：
理论讲授、案例教学和角色扮演
培训对象：
企业副总经理及其所属的下级管理人员，部门主管
培训教师：
外聘高级咨询参谋师
组织部门：
人力资源部
培训时间：2天
培训地点：会议室
培训经费：5000元
导读
培训实施中的关键问题
培训实施流程：
几种培训手段的流行程度
利用以下方法对员工进行培训的组织百分比
导读
企业员工的能力结构相对重要性指标
不同层次管理者的要求不同
资料来源：HBS教授Katg
企业员工应具备的专业技能
人员类型
职能
专业技能
高级管理人员
制定战略决策
战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等
一般管理人员
连接高层管理者和生产者之间的纽带
管理学根本知识、运作管理、时间管理、管理沟通、工程管理、管理能力开发、辅导员工制订和完成方案等
技术人员
技术创造、设计、创新改造
新员工：本企业和本行业的现有生产工艺、技术设备
老员工：本行业的最新技术、设备和开展趋势
一线工人
操作者、生产者
掌握作业内容、对各个细目进行分析
学习新的工作方法，掌握新机器设备的操作方法，了解新产品新工艺等
高层管理者的责任和工作要求
高层管理者的培训
企业环境
经营思想
开展战略
组织设计和用人
控制和影响
中层管理者的培训
基层管理人员的培训
基层管理培训方案的一个实例
方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。
第一阶段：课前活动
n识别有成效与无成效的活动；
n与老板一起讨论其工作的根本要素；
n选择一个参加者和老板都要面对的重要时机和问题；
n将一个员工评价样本送给培训工程协调人。
第二阶段：5天的封闭课程
支持性题目〔天〕
n我们为什么到这儿来
n分析工作问题
n培训
n特殊健康效劳
n时间管理
n雇用依据
第三阶段：课后活动
n通过并实施行动方案方案
n给参加者和老板的问卷
普通员工的培训
在课堂教学的根底上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供给商、企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习
Ø基层人员参加其他部门的会议，开拓视野，增强彼此的谅解及协作精神
Ø组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察力、创造力
Ø举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座
Ø鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书
Ø鼓励员工就自己的研究或工作工程在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内其他部门做介绍
Ø创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或效劳
Ø邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问
Ø派员工去参观某个行业的展览
Ø访问竞争对手，至少找出一件竞争对手做得好的地方.提出对本企业有用的建议
摘自：汤姆.彼得斯的?赢得优势?
新进员工的培训
导读
营销人员的岗位培训
营销人员的技能培训
范例：IBM公司的销售人员培训
生产运作人员的技术培训内容
研究开发人员的培训内容
人事人员的培训内容
财务人员的培训内容
导读
职业开展规划培训
经验借鉴：日本企业对员工的职业生涯培训
企业培训评估的设计
导读
培训人员的来源
培训人员的根本角色
培训人员的职能
Ø培训政策的制定者
Ø培训需求的认定分析者
Ø培训创造性思维的缔造者
Ø培训目标的制定者
Ø培训课程的开发者
Ø培训内容的设计者和开展者
Ø培训管理者和组织者
Ø培训参谋、建设者
Ø学以致用的带头人
Ø培训资源的管理者
Ø培训质量的评估人
培训者的素质要求
导读
培训费用的构成•宣传费用：包括制作海报、电视节目和宣传手册等
•教材资料费：包括培训教材和培训的资料室建设费用
•教学及管理设备费：包括电脑、多媒体教学、复印、录象及摄像等设备
•教师酬金
•教学参观实践费：受训者到公司外参加实习研究的费用
•日常办公费
•接待费及其他必须开支的费用
培训的风险与控制
企业培训体系如何搭建. 篇5
2012-02-09 10:56:08| 分类:企业管理 | 标签:|字号大中小 订阅
根据企业不同的战略目标、市场导向、发展阶段、业务需求、领导支持程度,对于培训体系的搭 建大致可以分为观望型、摸索型、成熟型、标杆型四种。观望型、摸 索型属于培训体系搭建的初始阶 段,需要更多的行业成功经验作参考、丰富的专业人才储备,才能够更规范的开展。而成熟型、标杆型 都是相当稳定、专业、系统 化、结构完整的培训体系模型,主要特点为内部资源丰富、培训形式多元、领导支持力度高、员工认同度高、培训成效卓越,因此经常成为其他企业观摩学习、甚至 成为行业标 准的组织或模范。
不论哪一类型的培训体系,在发展过程中都需要系统性的思考培训策略、培训形式、培训内容、培 训讲师等条件所带来的影响,并通过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向。下面就几 种搭建模式的特性、操作方式、未来发展及改善方面进行分析比较。
一、培训策略思考方面（一、长期培养 VS 短期培养
高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特殊专业领域的中大型、特大型企业, 多以人才的长期培养为主,搭配短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合,同 时提供一个让人才发挥的平台,能够最大程度的用对人、做对的事、把事作对。如果企业只考虑进行长 期培养,而忽略了某些需要立刻改善的问题,则容易造成过度的业务导向或技术导向,导致团队协作困 难、士气不振等问题。因此,还要适当的配合短期或特定项目进行培训,例如全员的职业素养、企业文 化再造或强调、商务或办公室礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等。
如果缺乏系统性、长远规划的长期培训,仅根据不同阶段的发展需要进行短期培养,虽然在课程组 织与安排上较容易掌控,但只能看到短期的成效,时间一久或者管理疏漏时,员工就会变回原形,这样 反而浪费了培训资源与人力成本。
因此,不管企业处于什么样的阶段,必须有一套能与员工的职业规划结合,并针对特定人才进行长 远培养的培育系统。可以通过签订合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控,避免 了人员在培训后流失的情况 , 也让人才能够在工作中具体掌握未来愿景 , 使企业的优良文化、精神面貌、核心价值、专业知识技 术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到环境变化如竞争压力、人员结构转 变、业务形态增加或异动,或面临特殊处境时,则需要弹性的加入一些能够短期见效的培育计划,使企 业有新的转机与更好的发展。
（二、由上而下 VS 由下而上
当企业经营管理层较重视培训的集体成效,且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权 时,就比较容易建立由上而下的培训模式,比如某些金融行业、制 造型行业、集团公司、跨国公司。其优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等,能够创造一种令员工养成好工作习惯的环 境,让内部的人才培养得到 持续的发展和成效。高层培训的缺点是高层管理者由于时间原因使得组织 起来不容易,而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心全程参与,师资的选择也存在一定的难 度。
当企业的培训体系还处在萌芽阶段,或者是以业务、专业为导向,很可能因为内部支持力度不够, 加上资源有限或专业不足而选择由下而上的系统建立。这种方式对 于基层员工来说可以增加很多学习机会,组织起来也相对容易很多,但是训练结束后很容易被打回原形,因为管理层的不认可、不支持、后续的追踪与管理无法匹 配。如果管理层与员工之间的观念想法产生落差,很可能导致培训结束后员 工就选择跳槽,这样赔了夫人又折兵。如果您目前处在这种尴尬阶段,不妨考虑先把中层的管理队伍或 人才模型培养起来,使中坚力量有更强的实力承上启下,让高层看到具体 的效果,转而大力支持培训, 甚至改变意愿接受高层培训,再由中高层对基层 展开各种岗位技能与职业素养的培育,可谓皆大欢喜, 同时赢了里子和面子。
二、培训形式开展方面（一、学分制:必修课、选修课
某些企业根据长期与短期的培训需求,将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯,通过科 学的学分制定和规范,进行系统性的培育。这些学分的获取有内训课程、外训课程,也有以自学的方式, 或者与外部专业机构或协会配合(包含国内外。好处是学习过程就像在校研读一样,对于专业领域的 学习非常系统和严谨,工作与生活可以通过 “ 做中学,学中做 ” 得到更进一步的提升、取得平衡,更加确 立未来的职业发展目标。但如果没有对培训过程及结果进行严格把控,比如学员的出席率、参与度、课 后绩效跟进、对组织和团队的贡献、检核考试或认证,则可能导致员工因工作任务繁重或者基于侥幸心 理,对培训采取应付态度,导致培训过程流于形式,无法真正的体现出学分制的精神。
因此在采用这种方法时,必须严格限制培训学员的资格,并保证其全程参与,透过培训现场的监督 控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等管理手段,加强落实,才能使企业的人才培育资 源得到最大的收益。
（二、认证制:专业类、资格类
对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才,除了外部正式 文凭、资格证、执照的取得,还可以通过内部认证或授权的方式,成为企业人才库的重要成员,负责各 种专业知识技能、态度的传承和培育任务。因此企业在开展培训计划时,主要以协助人才取得内部认证 为方向 ,除了考虑课程结 构、学员资格审核、讲师选择、时间场地安排(封闭式的集中培训成效最好 , 还要进一步研究认证的形式。
这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高,因为以通过认证为主要目的的学员通常都是有 一定经验的工作者,或者表现特别好的员工才有此机会,为了争取 最好的表现与个人荣誉,培育过程 总能全力以赴。然而如果这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫,就很容易影响 学习的效果与成果产出的完 整度。另外,认证评委的选择与评分标准也是一大考验,评委若有高层领 导或专家参与,必须与授课讲师进行认证前的协商咨询,了解学员的背景、学习历程、课中 表现、课 后差异及评分指标与打分标准等,才能保证认证结果公平、公开、公正、高效!（三、其他形式
1.根据企业资源:内部培训、自主学习
这与企业的发展规模及资源提供有直接关系,内部培训要考虑是否能有效解决问题,加上人数、场 地、时间、费用等限制以及师资的选择,每一个环节都要仔细推敲,否则容易因为细节的疏忽而影响整 体效果。因此某些对于人才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和岗位,较倾向于员工自主学习、贡献 所长,若因为工作有所需要,则以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。这样能使企业创造出真正的人 才,创建学习型组织,并且快速融入工作环境、高效完成任务目标。但如果企业无法提供人才相对满意 的发展机会或待遇,甚至没有更好的用人、留人办法、激励机制,则自主型的学习人才很可能流失,因 为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标,加上长期的自我实力培养,自然在工作环 境的选择性与可控性上会更主观一些。
2.根据岗位需求:岗前培训、在岗培训
岗前培训主要针对新员工,这是最容易展现激情且对工作充满新鲜感的群体,他们就像一张白纸, 给什么都能接受,因此容易对他们导入企业文化、经营理念、职场 价值观。但面对 85后、90后的新 人类,他们有着一颗迷茫的心,对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺,工作动机不明确,面对这样的 群体,讲师的人格魅力、强大的内
心以及授课技巧,有着举足轻重的关键影响力,选对师资、主题、教 学方式,才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发引导。
严正-如何构建企业培训体系 篇6
严正
第一讲企业培训体系建设与经营绩效的关系
一、培训重要性相关因素分析
{案例}哈佛九宫格
表1-1哈佛九宫格是通过对与培训重要性相关因素的分析，从培训的阶段和培训中所涉及的角色两个纬度分析后形成的一个表格。两个纬度中的一个是根据培训的阶段不同，分为培训前、培训中和培训后，分析哪一个阶段在培训中重要性上最重要；另一个纬度是根据角色来分析，与培训相关的主要的角色有哪些：第一学员本身，第二讲师，第三学员的业务主管，分析哪些角色跟培训效果的转化最重要。
将1到9这9个数字填写在九宫格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次类推，作用最大的可以理解成1。
美国哈弗大学做对七十余家机构的专家所作调查的结论，在三个环节里面，“培训中”最不重要；“培训后”最重要，就是培训后怎么转化；从角色这一个环节，讲师的角色最不重要，其次学员跟主管是一样的重要。
二、国内培训现状分析
1.过于看重讲师授课现场的表现，忽略课程开发的结构化设计
国内企业培训的先行实践，过于看重讲师现场的风采演示，忽略了课程开发的结构化设计，比如由保罗〃赫塞博士提出并开发的《情境领导》课程，几十年来，论证了一批批的讲师，课程的结构却基本上没有什么变化。
2.不够重视培训前的需求诊断，难以精确掌握培训需求 国内企业一般都是用问卷调查的方式或是依据主管的建议来认定学员的需求，没有精准的识别出真正的培训需求。比如某些员工的沟通能力不强，培训者便认为他们需求有效沟通的培训，事实上需要的有可能是心理突破方面的培训，在工作中，可能是由于他自身过于自我关闭，过于自我导向，没有克服意识而导致的，并不是沟通技巧的问题。所以，要想让培训有效果，必须要在培训前进行精准的寻找，才能达到培训后希望达到的效果和得到改善。这一点上，胜任素质就是一种培训需求精准寻找的方法。
3.忽视培训后的成果转化
在培训后的转化管理上，国内虽然比较注重评估，但却忽略了培训成果的转让。比如培训后仅仅要求学员填写评估表，学员通过培训是否能学以致用，却没有考核和转化的机制。如果根据常人学习规律，三天以后即72小时以后，50%以上的知识点就会淡忘的状况下，这样，企业培训的投入和产出就不成正比，边际效益不高，造成培训成本的极大浪费。
三、基于胜任素质的培训体系建设
（一）基于胜任素质的培训体系
“1+2”的课程体系，主要是指从组织绩效的目标达成出发，定义关键成果，识别成功要素，构建胜任素质模型，明确岗位用人标准。
1.培训前的需求评估
每个岗位的用人标准，就是要根据识别关键胜任能力素质，明确岗位要完成的高绩效来 评估；如何去提升员工的知识、技能、行为素质，分析员工绩效差距，并结合员工职业发展规划和人才储备计划，来精准分析培训需求。
2.培训中的课程开发和实施
在培训中，要根据培训前的需求评估找到的精准需求来开发课程，运用最佳的教学方法和素材来进行演绎。例如，肯德基、麦当劳，很少依赖于某个名厨，他们依赖的是菜单。新进的大学毕业生，照着菜单的标准进行一段时间的训练，比如温度的掌控，加温的时长等，这些标准都是经过反复研发提炼而成，所以不会依赖某一个名厨。而中国的中餐，很多依赖名厨。厨师靠着十几年的感悟，掌握了这门菜的火候，他一旦离开，这门菜就无法继续传承，无法形成结构化。这就导致了培训成本的增加，依赖名师。
所以，我们的培训是要根据精准需求来开发，并在开发的课程中形成结构化的模式，根据结构化的模式来进行后期的完善和演绎。
3.培训后的转化与评估 培训后，要结合知识、技能和行为转化理论，结合成年人学习的规律来设计课程培训后的转化工具和方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得的知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。
{案例1}GE大学与通用电器
随着数字化进程的加速，通用电气的每一个分部都建立了自己的网站，为杰克〃韦尔奇赢得一个新的美称，电子商务杰克。在通用电器的克罗顿维尔领导力中心，韦尔奇充满激情地培训企业未来的领导人。杰克〃韦尔奇培养了400名领导者，在通用电气公司，韦尔奇兴奋地鼓励员工消除官僚作风，积极面对现实，实现自己的梦想，他的创新使通用电气成为世界上最尊敬的公司，也使他自己成为世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：伟大的领导才能，深入实际，充满活力，精力充沛，领先能力。
通用电气公司的顶盛长达20年之久，它经历了两次世界大战，几次经济衰退，一次大萧条，各种各样的危机，通用电气公司依然保持领先地位，它长期保持领先地位的秘诀是对人才的关注，它对人才的关注超过了任何一个特定的业务，而且韦尔奇认为：如果你真正认识到公司的核心能力是培养员工的士气以获得最优秀的人才，那你就会保持长盛不衰。
杰克〃韦尔奇在1981年愚人节的时候担任GE的CEO，在这之前一个星期，董事会决定请他开始着手物色人选，杰克〃韦尔奇考虑的第一个人就是GE大学校长的人选。杰克〃韦尔奇说：“我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分，如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔，GE大学就是这样的一个地方，我希望他能集中于领导人才的开发，我希望他可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中结合公司力量的精神纽带”。这是他对GE大学的定位。
杰克〃韦尔奇在总结自己在GE的贡献时，说道：“显然作为CEO，在20年间，我设计了各种各样的业务、战略、新产品、销售、企业并购等等，然而，在20年CEO的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是我对GE的最大贡献”。他开发过初级、中级、高级的领导力课程，这些课程使得GE产生了成千上万的卓越的领导者，使GE一直有优秀的财务表现且能够走在变革的前沿。
所以，企业培训与企业经营绩效之间有着非常密切的关系，企业培训是使企业保持较好的经营绩效的重要手段。
{案例2}华立集团
华立集团是以华立集团有限公司为投资母体的民营股份制企业集团，总资产25亿元人民币，2001年实现销售收入28.5亿元人民币，华立集团的前身为1970年9月创办的宇恒仪表厂，1987年4月，汪力成出任厂长，在他的带领下，企业经过32年的发展，其核心产业，计量仪表的国内市场占有率达40%，是全球产量规模最大的电工仪表制造商。从20世纪90年代起，华立集团在国内先后并购重庆、海南等地的上市企业，并把目光瞄准海外，2001年初，在收购美国上市公司，太平洋系统控制技术公司后，又在10月宣布成功收购飞利浦公司所属的CDMA移动通讯部门，并宣称为中国第一家掌握CDMA手机芯片技术的企业，并购浪潮中的汪力成本人也被美国《财富周刊》评为中国商人之首。
华立集团的成功最主要的就是靠人才的培养，人才梯队建设，他们成立了华立管理学院，严格按照培训前、培训中和培训后去做培训管理。
“1+2”培训体系就是指：
第一，培训前，能力模型和测评工具是课程开发的基础； 第二，培训中的管理包括课程开发体系、导师体系； 第三，培训后的成果转化管理。
（二）以人为本的人力资源管理
以人为本即把人当作人，有两点含义：第一，人有共性，有善的一面，也有恶的一面； 第二，人有个性，每个人在知识、技能、经验、信心、承诺、动机即能力和意愿两个方面各有不同，甚至每个阶段都有不同。要尊重人的个性，然后识别岗位需要的知识、技能和行为，进行匹配。
例如，提升非常优秀的高级营销员担任营销经理，给了他充分的授权，但是没有给他很好的培训，结果他在这个岗位上没能做出业绩。这说明，他具有营销员所需要的胜任素质，但在营销管理者岗位上，他还欠缺一些管理技能，他是新手，没有管理经验，需要培训。所以，有时，在一个公司理念中，我们会低估或高看一些人，这都是没有以人为本。
人力资源管理应该具备“两条线”：下面一条线是考核线，是底线；上面一条线是牵引线，引导员工不断往前。但是今天很多企业里面只有一条线，只利用考核线来激励员工，我们常常称之为结果导向。事实上，结果导向从长远来看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，书中他全面分析了为什么索尼被三星打败？当时韩国的三星提出想作为索尼的代工公司，而索尼拒绝了三星。可是后来，三星在全球范围内把索尼打败，此高管分析说：是因为索尼只有绩效主义。
真正使员工产生高绩效，需要两条线并行。用培训来激发员工的潜能，创造能量，使行为、动机、人生价值和渴望能够被释放。培训能够给企业带来的价值，远远高于我们平常能够测算到的价值，培训要解决的问题是整个人力资源管理中要有“以人为本”的理念，然后做好人的管理和开发。
第二讲基于胜任素质的培训需求评估(一)
基于胜任素质的培训需求评估具有四个方面的内容：
一、梳理战略与企业文化，明确核心的胜任素质及领导胜任素质的培训需求
（一）根据企业企业文化、价值观确定培训需求 {案例}北大青鸟的企业文化
以前北大青鸟公司文化很清晰，但是比较杂乱，即没有统一的结构。后期去自身的企业文化进行了梳理，在课程开发的时候，建立四块模型：
第一，职业道德：道德为本，忠诚为首，互通无要；
第二，企业运营的立场，对员工的渴望、要求：包括原则至上，结果导向，价值趋向，对事不对人，重在执行;第三，员工的心理素质：包括增强耐力，管理压力； 第四，员工的职场提升，学习能力，团队合作，协调沟通。
所以，北大青鸟的梳理后自己的企业文化，在课程开发需求上，落实后开发了满足以上需求的13门课程。
所以，公司的价值观、文化能够建设成为核心胜任素质，成为培训需求开发出来。
（二）根据企业战略及企业不同的发展阶段确定培训需求 1.企业战略方面
（1）考量企业所面临的资源和环境情况，考虑深层次的战略因素。①战略澄清：包括企业成长阶段分析、行业特质、战略目标等。②企业文化梳理：需要的核心竞争力、文化素质等。③行业标杆研究。
（2）战略模型。主要分成四种：
①产品领型。比如阿迪达斯、耐克等，需要的员工胜任素质包括有：创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性等方面。②客户导向型型。比如宝洁、安利。其员工的胜任素质需求有：建立关系、倾听、快速解决客户问题、积极主动等方面。
③高效运作型。比如戴尔、沃尔玛。其员工胜素质需求有：程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先等方面。
④并购整合型。比如联想、GE。其员工胜任素质需求有：文化整合，团队合作，统筹人力等方面。
2.根据企业发展阶段
企业发展过程中不同的四个阶段：
（1）创业阶段。最重要的工作是识别市场，界定市场，开发产品，开发服务，核心的胜任素质是开拓、开发、进取，冒险；
（2）扩张阶段。最重要的工作是获取资源和开发运营体系，最重要的胜任素质是会消化、整合资源，建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够有效地进入企业；
（3）规范化阶段。是开发管理系统的阶段，重要任务是如何做好规范化。（4）巩固阶段。管理公司文化，价值观、信念、行为规划。{案例1}…
联想在处于规范化阶段之时，选择了杨元庆，是因为他最重要的能力是规范化的能力，他经常说的一句口头禅是：“有没有规矩，有规矩照规矩做，没有规矩，我们先立规矩再做”，在这个阶段需要这样类型的人才。
联想在并购IBM以后，这个时候最重要的任务就是整合，第一年就聘用了赫德担任CEO，是因为他善于做整合；
整合完毕后的阶段，联想最重要的任务是拓展市场，此时，联想就聘请了原戴尔的营销副总裁来担任总裁一职。
企业在不断发展的过程中，对胜任素质的要求也在变化，企业发展速度快于员工发展，企业每发展一步，员工便会淘汰一批；员工发展的速度快于企业发展的速度，这一部分的员工就会离开，对企业也是损失，成为企业在成长过程中的阵痛。面对企业成长过程中的不同需求，由于企业对整个培训需求的识别不够敏锐，没有尊重企业成长的规律所造成的。
所以，企业发展过程中，要提前3~5年对未来的发展趋势有预测，对企业发展的不同阶段，对员工的胜任素质有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯队建设，做好接班人计划。因为员工胜任素质的提升是生命性的，对人的培养需要较长的时间。企业不同的阶段对人员的胜任素质要求不一样，如图2-1所示。
图2-1 {案例2}海尔的培训管理
海尔在80年代的时候，最主要的是狠抓质量，抓名牌。所以那时，他的整个课程设计都是围绕如何提升质量来展开。
张瑞敏发现冰箱有质量问题时，开展了“砸冰箱”事件解决这个问题。
他当时的分析是：机器设备没有问题，因为是德国的生产线；原材料没问题，因为是德国的零部件；工人技术没有问题，因为有德国专家在指导；是人的意识形态问题，即质量意识淡薄。他反复讲质量意识，大家却没有提升，为何培训没有见效？病因在海尔当时把冰箱质量分了等级：一等、二等、三等，还有等外品。这样就给了员工一个心理暗示：即生产出来的冰箱质量可以有不等，好的卖给外国人，差的出口转内销自己用，助长了员工的懒惰、自卑和不负责任。找到病因之后，张瑞敏便提出了解决办法：第一，取消海尔质量产品等级制度，第二就是砸冰箱。
虽然“砸冰箱”事件使海尔损失了相当于现在的500万，可以说是新中国历史上最昂贵的一次企业培训，但张瑞敏认为很值，因为他找到了问题的根本原因和员工所需要的胜任素质。
3.丹尼尔森企业文化模型
丹尼尔森文化模型，主要分两个倾向（如图2-2）：
图2-2 {案例3}联想核心价值观
丹尼尔森文化模型在联想运用的最好，分两个维度（如图2-3）：
图2-3 外部发展，灵活自如，创新导向；内部运营，规则秩序，服务导向。以此，构建联想的企业文化和核心价值观。4.领导力胜任素质的课程体系
领导的胜任素质模型分为明道、趋势、优术、树人四部分（如图2-4）所示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏观的，有明道、趋势；明道就是发动机，趋势就是方向盘，指导如何应对变化，如何做战略决策，如何做创新变革。企业需要做好绩效管理制度、流程管理、做好人才梯队的发展。按左右分：左边是人的管理，包括人才的管理、价值观的管理、企业文化的管理；右边是事的管理，包括战略的管理和战略执行的管理等。
图2-4 管理者的任务： 第一，管理自己； 第二，管理员工； 第三，管理事务； 第四，管理团队。
依据企业的目标或所需完成的任务，开发相应课程。如图2-5所示
图2-5 第三讲基于胜任素质的培训需求评估
（二）二、基于岗位任务的要求，明确岗位职能胜任素质的要求
（一）按照岗位层面与岗位职能建立用人标准
岗位层面可以分为高层、中层和基层；也可以按专业划分：技术系列，市场系列等，如图2-6所示。根据不同的层面分析此岗位需要的用人标准。
图2-6
（二）胜任模型的表现形式 1.“冰山模型” 研究胜任素质的第一人是美国著名心理学家麦克里兰，他于1973年提出了著名的素质“冰山模型”。他提出了三要素的用人标准，即知识技能、行为习惯、个人特质。知识、技能是“冰山”以上部分，容易判断，可以培训改进，但是难以预测高绩效；个性动机、价值观是“冰山”以下部分，有很强的隐蔽性，主要是通过行为习惯去表现，所以行为习惯是胜任素质中最重要的一个表现形式，可以观察、评估判断和引导发展，与高绩效相关。
2.胜质素质
将“冰山模型”演变成适合企业实际发展的胜质素质。（1）专业胜任素质：包括专业技能、知识、经验等。
（2）心理胜任素质：包括承受能力、自我控制、自我认知、人际敏感度等。比如营销 人员的心理胜任素质是勇于挑战、能够承受挫折与压力；文员需要具备耐心、帮助他人成功的心理胜任质素。
（3）管理胜任素质：包括领导团队、协调沟通、解决问题、团队合作、学习与创新等。（4）职业化胜任素质：包括职业道德、遵纪守法、公平公正、文化的认同等。
（三）胜任素质模型构建 1.归纳法
归纳法是最原始的一种方法。比如构建店长胜任素质模型，可找出一些业绩优秀和业绩差的店长，然后识别归纳出业绩优秀店长的共同特征。其特点是精确，但成本非常高。适用于非常大型的企事业，岗位很固定，取样的数量即样本要足够多。构建流程：岗位职责梳理；样本选择和分析；进行编码构建；量化权重。
2.演绎法
根据企业的战略文化反推。技术上有两种方法：
（1）标竿学习法，参考、学习国外优秀同行的胜质素质模型。（2）问卷调查表，对企业的基层、中层、高层进行调研。
（四）胜任素质模型结构 胜任素质模型结构的四个层次： 第一层，胜任素质辞条名称； 第二层，胜任素质的定义描述； 第三层，关键行为指标； 第四层，有效评分标准。{案例1}胜任素质模型举例
某公司高管胜质素质模型的第一层：包含十项胜质素质 ①信守职业道德。②战略思考。③抓住机会。④倡导和领导变革。⑤将战略转化为实际成果。⑥激发共同目标。⑦说明和影响力。⑧建立伙伴关系。
⑨鼓励公开交流思想和知识。⑩持续学习。
胜任素质模型之鼓励公开交流思想和知识
①定义（第一层）：营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达意见。②关键行为指标（第二层）：营造一种能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，通过沟通分享创造良好的业绩。
经常向员工或其同事征求意见并分享信息。鼓励他人发表不同的甚至反对的观点。……
③有效评分标准（第三层）优秀
在分析、讨论问题与机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法；能够 重新建立组织架构和管理系统（如目标、奖励，团队组合）以支持业务沟通的需要。…… 良好
建立多种程序以支持双向沟通（如全体员工大会，超级会议，员工扩张会议等）； …… 需要改进
独自处理信息并作出决策； ……
{案例2}某企业高管胜质素质模型之领导能力（如图2-7）所示：
图2-7
（五）关键岗位技能制定方法 ①分析岗位胜质素质与要求。
②分析每项职责应具备的知识要素和技能要素。③制作知识、技能要素汇总表。
④明确关键岗位知识能力要求的等级与标准。
⑤评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距要点。⑥根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与培训重点。{案例}中国移动营业厅营业员胜任模型构建
首先进行岗位职责、任务的分析，营业员主要的岗位职责就是：第一，十四项业务受理；第二，处理客户业务咨询；第三，新业务的推广；然后针对每一项职责罗列出他所需要的知识、技能；并将这些基本要素归并、排列，然后据此开发课程。
（六）胜任素质层级
胜任素质层级划分如图2-8所示：
图2-8 以1~5分来划分，学习阶段为1分，应用阶段为2分，扩张阶段为3分，指导他人阶段为4分，领导创新阶段为5分，制定一个相对统一的标准，以此形成公司的任职资格。
（七）员工潜力识别——胜任素质评估 1.胜任素质评估序列划分 ①全员的核心胜任素质。②专业序列的胜任素质。③领导力序列的胜任素质。2.专业序列胜任素质
如图2-9所示：以联想为例，专业序列的胜任素质分为IT管理咨询系列、渠道销售系列、客户销售序列。
图2-9 3.管理序列能力体系
图2-10 第四讲基于胜任素质的培训需求评估
（三）三、根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求
（一）对员工的绩效诊断 1.绩效差距分析
利用绩效评价的结果，分析绩效现状和期望绩效之间的差距。这个差距体现的就是知识、技能、行为，以此来确认培训需求。如图2-11。
图2-11 2.绩效不佳分析 针对绩效表需要分析：
第一，绩效高于目标方面，列出事由及原因；
第二，绩效低于标准方面，列出事由，绩效低在哪些方面，绩效不佳的问题是什么，需要哪些知识、技能和行为。如图2-12。
图2-12 {案例}高管人员的绩效管理系统 如图2-13所示。
图2-13 {案例}技术人员绩效跟进分析 如图2-14所示：
图2-14 分析： ①管理任务是对于程序、设备进行安装，设计、调试、运行。它的子任务：比如配臵和调试设备；根据特殊的维护要求，改装设备等。
②对子任务设定绩效指标、衡量方式，比如绩效衡量，在安装成立布臵任务方面，经过认证，能够运行，通过认证，方法正确等。
③设定绩效标准。
④分析完这些标准，判断没有完成绩效的方面，需要的知识和能力。
（二）工作定期辅导和定期绩效面谈 1.直级上级
在企业中的每季度绩效考核完，直线上级需要与员工进行沟通，辅导和面谈。沟通的内容包括：目标实现程度；查找原因；制定改进计划和措施；沟通明确下一阶段的目标和计划。
2.隔级的上级
主管经理的上级要与员工最少一年要沟通一次。沟通的内容包括：发展计划；沟通发展中的困惑和问题
3.员工下一步发展面谈与计划
定期的根据企业发展阶段，回顾员工的业绩、能力；讨论下一阶段的主要工作目标；分析员工的能力、素质和未来目标；启发员工正确看待自己；实现下一步的计划措施。
德鲁克说，管理最重要的任务是使工作有成效，使员工有成就感。企业中的领导与员工沟通的目的就是在帮助员工提升组织的绩效，提高员工成就感。
(三)绩效管理中的情境领导
情境领导从以领导者本人为中心转向以被领导者的状况为中心，根据两个维度（即员工的能力和意愿）把员工分成四类，能力包括知识、经验和技能；意愿包括信心、承诺和动机。第一类，没能力，没意愿；第二类，没能力，有意愿。第三类，有能力，没意愿。第四类，有能力，有意愿。针对四种员工，分析领导他的方式，做好胜任素质的提升、培养。
（四）双面神绩效管理
双面神（Janus）——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到过去，也能看到未来。绩效管理同样关注变化和变迁，也有管理的两面性。双面神绩效管理包括两个核心部分：
（1）明确绩效目标；
（2）区分每个工作职位的关键性胜任素质。传统绩效管理的问题在于：更多的关心员工的目标，绩效考核的标准，绩效考核公平与否，考核结果的应用，奖金的发放等。却忽略了绩效管理的根本目的是找到绩效管理问题的原因所在，识别胜任素质。
第五讲基于胜任素质的培训需求评估
（四）四、根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求
（一）职业发展通道
基层员工晋升为中层，中层发展为高层，相关岗位应该有清楚的标准，用胜任素质模型去体现各层级之间的能力、知识和技能的差距。如图2-15。
如2-15 {案例}中海油战略人力资源规划 人力资源净需求，如图2-16所示。
图2-16
（二）梯队人才建设 1.梯队人才建设
{案例}某公司财务管理人才梯队建设
某公司的财务人员分成三类胜任素质：一是个人成功类；二业务成功类；三财务专业知识技能类。
通过标竿学习法和演绎法，如果得到33项胜质素质。
设计问卷，由董事局，CEO，财务专业人员，这三个层面的人来填写问卷，最终确定15项胜质素质。将15项素质素质公开，财务人员若想晋升，必须掌握这15项的胜任素质，然后据此制定接班人计划，进行课程规划，制定培训计划。
对财务人员分三年培养：第一阶段：0到6个月，学习初级的6门课程；第二阶段，7到12个月，学习9门课程；随后是中级、高级和特别级。用三年时间来培养一名财务总监。
2.接班人计划
根据财务管理人才梯队的建设，可做好接班人计划。
（1）人才测评，共性培养。比如，员工初进公司，要进行基本测评，在1~2年中，进行共性培养，在这一阶段中帮助员工发现自己的能力。
（2）制定个人发展计划。就是指要对员工进行指导、辅导、职业生涯规划和工作的轮换。（3）工作再设计。由于工作轮换不可能会有那么多的岗位都轮换，可进行工作再设计方案，即某员工在某个岗位上工作了两年、三年以后，可将自己没兴趣做的那部分（10%或20%的工作量）剥离出来，换到同一个部门的别的岗位上，然后再加上10%或20%的以前没有从事过的新的工作任务。此工作任务可以有两种加法：一是变成岗位说明书，作为岗位的一个工作内容；二是变成项目管理，比如某员工是绩效考核专员，可将他纳入总部胜任素质发展项目组中，作为其中的一名成员，他就有20%的时间来学习新的工作内容。这是激励员工的一个方法，要保证员工工作的新鲜感。
3.梯队人才的来源（1）考核。
（2）部门领导推荐。
（三）员工个人发展模式
员工进入企业，初期的1~2年中属共性培养，目的是让他了解企业、市场、客户、产品，和自我，通过心理测评，了解其管理风格、人格倾向、知识技能、价值观等，以此判断员工的思维模式是属于专家型的思维、管理型的思维还是技能型思维。详见图2-17：
图2-17 {案例}…
联想集团根据员工专业发展，制定了胜任素质：比如IT产品系列，即软件工程师，硬件工程师，工业设计工程师，他们皆有任职资格：一级、二级和三级。晋升就需要与之相匹配的任职资格和对应的课程。
第六讲基于胜任素质的培训课程体系的开发
（一）一、课程管理的总体思路
（一）课程开发的总体思路
第一，课程的立意、布局、框架，包括课程的时间安排，课程重点。
第二，为了支持演绎观点，需要进行案例选择和编写，根据实际需要，对案例进行改编，有所侧重；考虑正反两面案例的表达和搭配方式；国外和国内案例的分布；案例的详略编写等。
第三，教学方法的匹配。
第四，讲师手册和学员手册的编写。学员手册应将讲师PPT中的关键知识点删掉，用填空的形式，让学员去填。所以，有一些PPT的内容，是讲师手册上有，而学员手册中没有。
第五，教学重点和难点的处理。第六，课程配套测试工具的设计。
{案例1}北大青鸟“忠诚为首”培训课程体系的开发
基本思路：忠诚是什么？忠诚的重要性，怎么才能做到忠诚。谋篇布局过程：设计开头，结尾和中间过渡。
1.采用互动式开头，用10分钟左右的时间，让大家一起讨论《三国》中哪位英雄人物最忠诚，让大家一起参与，以最短的时间达到高潮。
2.正确理解忠诚，忠诚的重要性。忠诚的定义是对自己、对别人、对组织、对社会，真心诚意，没有二心。
3.创造一个忠诚的榜样，寻找合适的案例。一忠诚双赢的案例：既忠于个人又忠于组织，比如诸葛亮；二忠诚双输的案例，既不忠于个人又不忠于组织，比如吕布。案例讨论完，必须进行总结，目的是将学员发散的思维再收回来。
4.分析忠诚的四大内涵。通过讲行为，指出公司希望员工忠诚的行为标准；指出希望员工忠于自己的行为标准；公司认为不忠于自己的行为标准；忠于他人的行为标准。比如“爱岗”，包括安心本职工作和职位，不挑肥拣瘦；“服从”包括服从公司和领导的工作安排，不要越级汇报等。
5.操练忠诚。通过罗斯福的故事，蓝丝带的故事指出一个人的价值在于对别人能够提供的帮助，给身边的人带来的增值，通过这些事例使课程达到高潮。
课程中对于PPT使用数量的问题：依据平均速度，四至五分钟用一张PPT，一个小时需要15张。180分钟需要45张左右。
第七讲基于胜任素质的培训课程体系的开发
（二）{案例2}北大青鸟的价值取向的演绎
北大青鸟的价值取向是希望员工有一个正确的价值观，包括三点：一合理报酬，二提升价值，三快乐工作。
此课程谋篇布局过程：首先唤起员工去选择成为一个什么样的人，有什么样的一个价值取向，引发员工经营自我的渴望；然后导出能够给员工带来的价值增长。
课程演绎过程：
第一部分：知己，即认识自己，个人的价值取向：
1.个人角度与责任。首先以游戏开头，让大家放开思路讨论，“你在人生中有哪些角色和责任”；然后讲师总结一个人在社会圈、工作圈、家庭圈中的角色和任务，以及父母、朋友、孩子和同事等对自己的期待，讲师通过对这两方面的演绎，让大家学会从别人的角度认识自己，认识自己的角色和责任；其次提出《生命列车》的主题，倡导人要彼此关爱。2.个人的需求和资源。人有体，有物质的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有对精神世界的需求；人有灵，是信仰的关怀所在，有一个终极关怀的追求，如何去满足这些需求？
3.人的需求和资源。即一个人如何去平衡你的资源，满足自己的需求，如何去进行自我经营。树立一个成功观：“做有价值的人，做最好的自己，做个完整的人，做个均衡的人。”
4.邀请大家练习。让大家去勾勒自己希望成为什么样的人？若干年以后，希望自己在哪？从事的行业？工资，晋升等。根据这个愿景，规划职业生涯的发展阶段。
5.互动游戏“生命线”。你想活到几岁？要达到的目标？如果40岁之前要实现此目标，你20岁、30岁要做什么？借着这个游戏，唤起他们去认真务实地经营自己，并将这个计划保留，用来提醒自己，以此帮助员工做好职业生涯的管理。
第二部分：知彼，即北大青鸟的价值取向，包括合理报酬，提升价值和快乐工作。1.合理报酬。指三险一金，固定工资，奖金，福利和股票期权等。2.提升价值。即实现自我：我现在在这，我往哪里去？我如何实现？ 3.快乐工作。
第三部分：在知己知彼之间有一个平衡的选择，叫平衡的智慧生涯灯。
了解自己的性格特点和责任，知道岗位的胜质素质，以判定岗位需要的能力与个人自身的能力是否匹配；岗位所需要的特质与个人的人格特质是否匹配；岗位所能提供的报酬与自身的价值观是否匹配。
（二）课程开发的价值体现
在企业内部培训讲师，将需求课程结构化，编写课程的讲师手册，并发给其它讲师，但是不许其他讲师随便改动讲师手册，除非讲师手册中的案例已经过时，可通过内部讨论来更换，但在没有更新之前，其他讲师须按照讲师手册的标准去授课，这即是课程开发的价值。
二、课程体系
1.工作现场训练体系
工作现场训练体系也称为OJT体系，具体内容见图3-1：
图3-1 2.企业教育训练体系
企业教育训练体系具体内容见图3-2。是通过主管、支线人员和非支线人员这三个台阶，根据他们胜任素质的需求和测评的要求得出哪些是最紧急。第一阶段是蓝色部分；第二阶段是绿色部分；第三阶段是浅蓝色部分。据此做出一年或者三年的培训计划。
图3-2
第八讲师资队伍的建设与管理
一、课程体系方面的问题
内部培训师的培养最主要的不是TTT培训，而是告之讲师如何识别胜任素质的需求，如何开发课程，如何进行课程的演绎转化、呈现等。
1.教案编写
课程的时间，教什么，用什么方法调查，教具等，使课程体系程结构化。如图3-3所示，课程开发教案。
图3-3 2.教学活动与技巧类别 如图3-4所示：
图3-4 3.教学活动与技巧运用 如下图：
图3-5
图3-6
二、内部师资队伍的选择与培养、管理与发展
1.内部培训师的选择与培养
（1）形成机制：包括激励机制、物质的激励机制和生涯规划。（2）建立内部培训师训练营，培训师胜任素质建模，开发识别培训需求，课程开发，初步的呈现技巧等。
例如，针对营销管理者和营销员工开发课程，第一阶段：就需要集中为营销管理者开发胜任素质，每人负责开发一门；第二阶段：进行课程演绎，并说明开发此课程的缘由、重点、难点安排是否合理？教学方法、案例选择是否合理？呈现技巧能否改善等。
2.内部讲师培养与管理带来的效益（1）降低培训成本；（2）使培训更加精确；
（3）在培训师亦是部门业务主管的情况下，有助于学员对培训效果进行转化。
三、外部师资的选择与管理
外部讲师的课程，适用于通用类课程，不太可能量身订做，选择外部咨询机构和老师时主要从几下方面来选择：
（1）考察整个课程开发中的逻辑思路、结构是否清晰，是否符合企业所需，讲师受专业训练程度。
（2）老师的敬业程度，认真程度。
对咨询公司的选择亦是如此，公司本身的品牌其实并不重要，重要的是咨询公司的专业化程度。
第九讲培训的转化与评估
一、培训转化设计
第一，梳理培训转化理论，构建培训成果转化过程模型； 第二，找出障碍培训转化的影响因素； 第三，培训成果成功转化的氛围特征描述；
第四，从培训的质量、方向、数量上促使培训效果的转化。
二、培训转化的原理与理论
培训转化有三种理论的支持（如图5-1所示）：
第一，同因素理论。即当培训环境与工作环境完全相同时，培训就可转化。第二，激励推广理论。一般原则可以在不同的环境里运用。第三，认知转换理论。有意义的材料和编码可以增强培训内容的储存、回忆，所以在各种类型的培训里面，这也可以转化。
图5-1
三、培训转化的模型
培训转化涉及的几个要素。
（一）受训者特点
（1）受训者的动机，是否愿意转化。（2）建立能够学以致用的性能。
可根据需要开发一些表格、制度，或提升培训转化能力。
（二）培训项目设计（1）营造学习氛围。（2）应用转化理论。（3）使用自我管理战略。
即对培训者、受训者有约束，要求学员在受训一个月内或受训三个月之内完成相关作业。
（三）工作环境（1）转化环境。
（2）管理者和同事的支持。（3）执行计划。（4）技术支持。
通过培训转化的三个要素，既能够把学习的内容保存下来，也把学习的内容进行推广维持。{案例} 华立集团的培训转化 在华立集团，员工在参加完外训、公开课回来之后，必须要做的几件事情： 第一，员工把所有的讲义交到人力资源部。
第二，人力资源部和他的直接主管会给他安排两个小时左右的再培训。就是培训完的学员要把老师两天或者一天所讲的内容，与同事去分享。
这样做的好处：
第一，当再有这样的培训任务时，听课动机就会发生转变。第二，通过再培训，使得企业的培训成本可能降低。
第三，通过再培训，员工的上司、员工的同事就会理解他，就会鼓励他应用新工具。
四、员工自我管理
（一）员工自我管理包括的内容
（1）判断在工作中运用新掌握的技能，可能带来的最终结果的正面和负面作用；（2）设计、设臵应用所学技能的目标；（3）在工作中把所学的技能试着运用；（4）自我监督所学技能在工作中的应用；（5）自我强化。
（二）自我管理模式的内容样本
图5-2
五、影响培训成果转化的工作环境特征
影响培训成果转化的工作环境特征包括：（1）转化的环境；（2）管理者的支持；（3）同事的支持；（4）应用所学技能的机会；（5）技术支持；
（6）对培训成果转化创造有利的工作环境：学习型组织。
（一）工作中阻碍培训转化的因素示例
（1）与工作中有关的因素：缺乏时间、资金、设备不合适，很少有机会使用新技能等；（2）缺乏同事支持，比如同事规劝受训者使用原有行为方式或技能；
（3）缺乏管理者支持，比如管理者没有强化培训或为受训者提供使用新技能的机会
（二）有利于成果转化的氛围特征 如下图：
图5-3
（三）管理者对培训的支持水平如下图：
图5-4 {案例}行动计划样本
使管理者成为这个项目的指导者，为培训的实施设计计划，以实现比较高的支持。如下图5-5所示：
图5-5
{案例}新进人员训练成果追踪表
请新进人员的主管填写此表，员工经过训练以后，在他的工作领域上，跟受训前比较有什么改变，比如工作态度、工作精神，技能，工作效率、工作品质等，还有对他进行指导的时间比培训前更多，还是更少等等，一个月之后，我们要给受训者的主管填写此表，了解受训者在这几个受训点上有无进步和改变。如图5-6所示。
图5-6
第十讲企业培训的发展趋势
一、企业培训的发展趋势（1）培训方式：从粗广式走向更加理性、更加精细的管理；（2）培训管理重点：从培训中的管理转向培训前和培训后的管理；（3）从追求名师发展成为追求品牌课程；
（4）内部培训体系的建构。比如建构企业大学、培训中心。
（5）内部培训师的培养。打造内部培训师队伍，降低培训成本，提高培训效益。（6）培训和人才发展体系。比如人才梯队建设，职业生涯规划等。{案例}联想员工的发展理念 联想员工的发展理念
1.员工是发展自我的主人，对自己的直接发展负责，主动规划个人职业生涯； 2.发展是对高绩效的回报，只有高绩效才能持续发展；
3.员工发展有上级跟下级互动沟通，企业跟个人共同走向成功的过程。联想人力资源开发理念
如图6-1所示。员工自我负责，主动规划；人力资源搭建体系、设计机制去保证，但是最重要的操作的人员是业务主管。业务主管跟员工沟通，谈员工的规划、发展空间、事业舞台等，人力资源部只负责设计机制和体系。业务主管好比员工的父母，人力资源部好比老师，一个人的成长，老师或学校提供平台，更主要是父母，所以业务主管必须具有这样的功能和责任。
图6-1
二、职业生涯规划
图6-2 如图6-2所示。刚毕业的大学生，会面临几种选择，比如营销，技术，管理等，如果他很清楚自己能做什么，不能做什么，了解自己的优势和劣势，这就是清晰的职业发展通道，每一个层面的胜任素质会给员工指引了一个方向。
同时，要对员工进行引导和约束，如果任何一方面的岗位，你就必须具备相应的知识、技能，所以，公司一定有一个体系和机制，帮助员工识别自己。
三、人才梯队建设
1.人才需求计划
（1）现状分析、预测。员工的胜任力，不能胜任就需要有人才补充；（2）根据发展战略的总体规划；
（3）确定目标岗位，任职资格，建立胜任素质模型。2.人才评价
人才评价就是指开发人才评价题库，人才评价的工具，实施人才评价，进行人才盘点。3.人才梯队建设
建立人才库，是人才发展的通道，帮助员工进行职业生涯规划，以及员工培训发展的计划和接班人的计划。
4.相关制度的保障
图6-3
四、人才发展全面解决方案——CAD 如图6-4所示。
图6-4
五、员工发展的辅助体系
培训赋予员工发展体系更大的含义，包括以下几个方面：
（1）正规培训。即以课堂、网络、学历教育等正规形式对特定知识和技能的培训；（2）在职培训或辅导。在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效；（3）指导。为员工的发展提供指导和支持；
（4）岗位轮换。通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标。{案例}联想的指导人制度
联想有一个指导人制度，为每一个员工指定一名指导人，以关注新员工体验，对新员工提出相应的要求等；并对指导人进行考核，将其纳入指导人当期的考核内容，而且在部门内评选优秀指导人，以此构建一个双赢机制，这是指导人制度。
六、企业大学
1.做好战略定位
根据企业发展阶段、学员对象层次、企业大学的战略功能来定位。比如奥康，主要培养经销商、营销管理者；GE大学培养领导人；UT斯达康、摩托罗拉不但培养内部员工，还培养供应商、客户和经销商。
2.企业大学核心方法
包括学习型组织的建设；采用行动学习，即在行动中学习，学习中行动；临时培训项目。3.企业大学运营体系建设
包括建设原则；建设流程；建设方法。4.资源管理
主要包括内部课程体系架构，内部师资队伍的建设管理和供应商的管理。5.知识管理
包括企业内部案例库；同行标杆企业案例；组织知识转移。6.领导力发展
包括领导力评估；领导力培训；领导力实践。{案例}华立管理学院
华立管理学院运营计划书主要包括管理学院成立的背景，管理学院的总体设想、管理学院的组织架构、课程体系建设、专业队伍建设、培训的组织实施、与社会培训机构的合作、培训基地建设与管理，华立学院财务运作机制。
华立管理学院的总体构想：
第一，主要功能就是华立集团培训的规划、执行、监督和指导机构； 第二，华立集团用人标准及评价中心； 第三，是通过组织发展诊断研究，提供管理咨询服务和整体解决方案，即内部的咨询；第四，企业文化整合与传播。
【员工培训】企业员工培训体系 篇7
一个现实是, 员工综合素质培训是我国连锁业经营中的一个比较薄弱的环节, 有专家认为, 员工综合素质的缺乏, 最终会成为制约我国连锁业快速健康发展的主要因素。因此, 对连锁店员工综合素质培训的共同之处进行深入探讨, 找到存在的问题, 提出相应的对策, 既有利于人力资源培训工作的策划、组织和发展, 又有利于在人力资源培训体系建设上收到实效。
1连锁企业员工综合素质培训的特点
我国连锁企业呈现出以下特点:一是有了一个培训模式后, 在企业本系统内进行大面积地克隆。在一个连锁企业内, 各个连锁的分店遵循着比较统一的标准, 比如, 服务内容、服务标准、外观装饰、商品质量、服务价格, 每家分店就如同从同一个模型中复制出来的, 大体一样。这是连锁企业最明显的特点之一。比如在我国风行的肯德基、麦当劳、屈臣氏等等。大量事实证明, 连锁企业在经营过程中面对客户时, 实际上具有很强的周期性和特殊性。因此, 管理者如何合理地在各个时间段根据商业客流量的大小以及归时的特殊情况来安排工作人员和服务内容, 是一个必须解决的问题。处理不好, 会影响到企业的经营以及员工的积极性。
二是对员工实施差异化培训。连锁企业员工由招聘而来, 素质不同, 背景各异, 诉求也是不一样的, 为此, 企业在对员工进行培训时, 要针对不同层次的员工, 采取不同的培训方式和内容, 这就是培训层次的差异性。针对员工不同的情况, 制定不同的方案和对策, 以求得较好的培训效果。
2连锁经营员工综合素质培训方法
对连锁企业员工综合素质培训, 必须有一个好的指导思想和一个实用科学的培训体系, 以期取得长远的良好成效。
为此, 我们先行分析一下连锁企业人员培训的基本形式。一般可分为岗前培训、在职培训、脱产培训和自我教育四种。
一是职前培训。职前培训或叫岗前培训, 主要是针对新招聘进来的员工进行的, 目标是使新进员工掌握符合本企业的实际工作经验, 并在特有的连锁企业中发挥特有的作用。培训过程中, 人力资源部门可以考察新进人员的才能和特长, 以便在日后的工作中用其所长, 发挥其潜力。职前培训一般包括基础知识和技能教育以及企业行为培训。基础教育主要包括:要求员工了解连锁企业的历史背景、规章制度、企业文化、新知识、新技能、新观念和新技术等等。企业行为培训主要培训员工对企业的归属感、认同感, 帮助员工适应新的环境新的平台, 尽快地融入企业文化, 并与其他员工一起凝心聚力完成任务。
二是在职培训。在职培训或叫在岗培训。在职培训实际上为边工作、边受训, 不脱离工作岗位, 不影响本职工作, 直到学会、学好、学透为止。主要包括两方面的培训内容:一是对原有技能的再熟悉和再掌握;二是为适应新时代新技术的发展, 学习商业、经营、市场、连锁企业管理方面的新知识、新技术、新理念。在对原有技能的熟悉和掌握方面, 一是将基础技能的再掌握, 二是对规律性的东西的再提炼。在对新技术新知识的学习方面, 企业管理层在教育培训时, 要注意发现下属最为适合的发展方向, 以便做到人尽其才、才尽其用。
三是脱产培训。脱产培训, 一般是指连锁企业员工在企业管理方的统一安排和组织下, 暂时离开现职工作, 完全脱产到有关学校或有关培训机构以及有关企业和研究机构, 参加期限较长的培训班, 获得企业需要的专业知识和技能。脱产培训的主要对象一般是中层管理人员或高级管理者。他们是企业生存发展的中间力量、骨干力量, 必须不断充电, 以实现更为规范科学的管理并推动企业的长足发展。企业应于大专院校、科研机构、专业著名的培训机构建立稳定密切的长期联系, 以便让企业员工受到专业、稳定、良好的培训教育。
四是自我提升。自我提升, 也叫自我教育或自我启发式培训, 专指连锁企业鼓励员工利用日常的空闲时间进行自学。企业是鼓励员工务求上进的, 企业也有责任帮助员工实现自我启发式的顺利成长, 这个好处是, 员工积极性高, 企业成本低, 可以达到两赢的目的。实行员工自我教育, 可以有效地把企业宗旨、经营目标、企业制度、管理理念等在内的企业精神传达给员工, 并使之深深扎根于员工脑海和思想中。比如, 日立公司的员工进行自我介绍时, 往往一开口就是我是日立人, 这就是他们把企业员工的自我教育作为人员培训的一个重要途径加以重视的结果。因此, 员工自我教育搞得好不好, 在很大程度上决定着员工的综合素质的高低, 也影响着员工自身的长远成长发展。自我提升或自我教育的途径有多种, 例如, 企业征订一些报刊杂志和购买一些书籍提供给员工, 可以定期组织员工交流工作经验和心得, 可以对其中的优秀者给予相应的物质奖励和精神奖励, 可以把这一活动同员工的工资奖金挂钩实施激励, 可以鼓励员工进修函授、夜大、自考和各类资格证书。为了鼓励员工, 连锁企业要舍得投入, 在适度范围内为这部分员工承担一定的资金费用。
五是实施考核。这包括两方面内容:一是对员工的政策理论水平进行测试或考试, 以期检查员工对相关理论文化知识的掌握程度, 比如我国的经济政策、商业运行状况等。二是对员工实际操作能力的考核。如服务员排列商品的规范程度、对货柜商品的了解和掌握程度、对货品上架的规范操作和特殊商品的处理、对客户投诉的处理、对客户服务内容和质量的安排等。要建立完善的考核体系和制度, 将考核结果与员工效益挂钩, 实施相应的激励, 作为奖金发放和升降职的重要依据。
六是建立档案。档案对于一个员工来说极为重要, 它在很多方面记录了这名员工的成长史以及获得的成绩存在的问题。因此连锁企业应建立员工培训档案, 这是企业人力资源库的核心要素, 是企业人力资源开发与培训的重要基础。一是要收集员工现有的培训资料, 包括其文化水平、各种资格证书、从事的工作岗位;二是员工个人职业长远发展规划的制定和相关内容;三是人力资源部门对员工自行制定的计划书的审核和建议。在大型公司或企业集团和连锁企业, 建立培训档案是提升企业员工综合素质的重要基础, 可以当前和今后对员工实施再激励和再培训提供有力的背景和有利的条件。
连锁企业只有高度重视培训工作, 并建立完善的人力资源培训体系, 才有可能在员工综合素质的提升上取得好的效果, 并以此为提高连锁企业综合竞争力提供强大的人才保障。
摘要：连锁企业是不同于一般企业的发展比较快速的一种企业形式, 其人力资源管理如何, 员工综合素质是否有完善的体系, 取得的效果如果, 在很大程度上决定着连锁企业发展的命运。从综合素质培训特点方式以及相关操作理念给予了解读。
【员工培训】企业员工培训体系 篇8
【关键词】培训评估；企业人力资源培训；培训效果评估体系
一、培训评估概述
培训评估就是企业在人员培训时，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训评估是解决、预防工作中的问题，或为即将到来的新任务做准备，评估的目的在于检查培训是否起到作用了。培训评估的分类。（1）培训评估的层次主要分为反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。反应层面评估是学员对培训讲师的满意度和对培训组织者的满意度。学习层面评估是学员对培训内容掌握程度。行为层面评估是培训前后学员的行为变化评估。结果层面评估是培训对个人、组织绩效影响的评估，结果评估是评估培训对个人绩效的影响，衡量培训是否有助公司业绩的提高，组织的效益是否因为培训而经营得更好了。（2）评估的时间：分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据；培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估；培训后评估是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分。
二、建立完善的培训评估体系的作用及意义
（1）有助于获知培训效果，检查评估项目的优缺点。企业决策层应当了解培训消耗了多少的人力、财力、物资、时间等，培训之后企业又是否能够从中获得利益平衡，是否达到了预定的培训目标。这些问题都需要企业建立系统科学的员工培训体系才能解决。（2）有助于完成自我检查，总结经验，提高管理水平。企业管理者只有对培训效果进行评估之后，才能吸取培训过程中的失败经验，进而有目标、有系统、有计划地对培训系统进行革新改进，使培训目标更加明确，培训操作更加行之有效，培训计划更加贴合实际，培训资源投入更加科学合理，培训内容与形式更加符合企业自身特色，培训流程更加细节化、人性化、尖端化。（3）有助于比较项目的成本与利润，发现新的培训需求，为管理层决策提供参考等等作用。
三、如何建立完善的培训效果评估体系
完整的培训流程主要包括：培训对象和需求分析；设计选择培训内容；组织培训；培训效果评估及信息反馈，培训效果评估是培训的最后一个环节，也是最重要的环节之一，建立完善的培训效果评估体系需从以下七个方面做好准备工作，实现环环相扣。
（一）选择好培训评估制度，需要把握几个原则
一是培训评估制度应与企业发展战略相适应，培训评估必须依据企业的目标，与企业的战略相互协调，与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，与企业的体系相适应，成为企业发展战略中的一个有效组织模块。二是评估标准的科学性与实际可操作性相结合。根据不同产业的不同特点，在大的科学标准下，依据具体情况、具体目标加以评估。三是定量评估与定性评估相结合，利用文字和数字的充分结合去获得评估的意义。四是综合评估与重点评估相结合原则，综合评估是对培训计划、组织投入、培训方式、培训效果等的评估，重点评估只是针对培训效果的评估。
（二）制定培训评估规划
一是选择培训评估的方法，企业可根据各种培训的不同特点选择不同的方法，例如问卷调查，或者现场考试等方法，并且可以采用一种或者多种，也可以交叉反复使用。二是选择培训评估的方案，包括培训评估的对象、实施者和地点，要明确在培训不同阶段的评估对象及实施者，落实责任，要保证获得所需要的信息是充分的，又要尽量避免对培训本身造成干扰。三是确定培训评估的时间和进度，要制定出一份详细的培训评估时间进度表，并根据培训课程的进度来安排培训评估的时间。
（三）设立培训评估实施成本核算制度，纳入企业经营考核
企业可以将培训评估实施成本作为一项经营考核指标，确定到企业的年终考核和年度预算中。培训评估实施成本主要包括培训评估中的物资成本费、相应的企业内部人工费、外部咨询费等费用指标。通过对培训评估实施成本的核算，可以有效地将培训评估和企业的经营发展战略结合起来，让企业经营者数字化培训评估成本，避免盲目追求高一级别的培训评估，加大企业经营压力。
（四）建立培训项目重要性等级划分系统
企业重点培训项目是企业进行培训评估的重点，不是每一个项目都需要进行高等级评估。诸如中层领导参加一个外部的管理类培训讲座，这样的日常性培训项目通常做到一级反应评估也就够了。而对于一些大型高新技术企业的核心技术培训，我们就需要做到三级评估或者四级评估。因此，培训管理者应在培训评估实施前，确定培训项目重要性，为培训评估机制建立配套的培训项目重要性劃分系统，通过明确项目与企业战略、年度发展计划、核心技术等企业发展关键性因素的关联性，确定培训项目的重要性，明确实施到哪一等级的培训评估。此外，由于企业发展通常变化性比较大，培训项目重要性划分系统也应是动态的，企业除日常的半年或者一年进行一次项目重要性评估外，还应在企业发生重大经营生产变革或变动时，对培训项目重要性进行评估。
（五）构建循环的培训评估流程
只有把培训评估作为一种长期连续的工作，形成一种制度，才能更好地在使培训效果最大化的同时，推动培训计划的有效开展和组织目标的实现。培训前针对现状、需求以及预算评估，培训中从内容、方式、组织工作和反应四个方面评估，培训后从学员学习、学员行为、组织成果、培训投资四个方面进行评估。收集相关数据后，应从定性与定量两个方面进行数据整理分析，最终提交培训评估报告，进而对培训项目提出改进意见，建立培训评估流程体系，循环往复。
（六）培训评估贯穿培训全过程
企业应密切关注培训的质量，特别是从培训目标出发去跟踪其成效，应该对新员工培训的各个环节都进行评估，通过培训前评估，可以保证培训需求确认的科学性，确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性；通过培训中评估，可以保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。通过培训效果评估，可以及时检验培训的效果，了解学员的学习情况，同时对学员的学习也起到促进作用，调动他们学习的积极性，保障培训的知识及时吸收和消化。
（七）建立培训评估结果追踪制度
反映评估可以对课程设计和开发进行有效评估，而行为评估和成果评估建立培训管理的预警线。但是培训评估不是孤立的一项行为，评估是为了改进培训质量，提高培训效果，对于培训评估结果来说，重要的不是得到一个结果，而是采取相应的纠正措施并不断跟踪，不断促进培训管理体系的发展。因此，对于企业培训管理者来说，建立培训评估结果追踪制度尤其重要。培训效果追踪系统可以采用企业信息化管理方式，采取电子办公方式，将培训评估结果及时呈报给相关企业领导人，明确改进方式和方法，确定相应的改进责任人，落实改进时限和改进目标，并在时限达到后进行改进情况的调查，最终保障培训管理的持续性发展。
参 考 文 献
[1]唐纳德L·柯克帕特里克/詹姆斯D.柯克帕德里克，悉卫华译.如何做好培训评估：柯氏四级评估法（第三版）.机械工业出版社，2007
[2]王立伟.四级培训评估在企业培训项目中的运用.中国冶金教
育.2006（3）