企业员工培训新模式

企业员工培训新模式（共12篇）

企业员工培训新模式 篇1

随着国家电网公司“两个转变”的不断深化, 尤其是“三集五大”体系建设、智能电网和特高压新技术入湘等一系列发展变革给电力企业的发展带来了重大机遇和挑战。如何快速适应新模式的组织运营, 如何培养符合新时期发展所需的人才, 如何提升现有员工的胜任能力, 成为电力企业员工培训工作中的一项艰巨任务。

1 电力企业员工培训工作存在的问题

1.1 培训形式单一

目前, 电力企业采用的培训形式普遍是短期的传统课堂培训。培训过程中, 没有根据员工的年龄、心理、知识结构、专业水平等进行差异化培训, 从而导致有的学员把培训当成走过场, 在学习中缺乏积极性、主动性。教学方式上采用传统的满堂灌、填鸭式培训, 造成培训效果不高, 无法满足企业发展的要求。

1.2 培训缺乏针对性

部分电力企业没有将本企业发展目标、岗位的任职资格、管理人员的技能差异与员工的职业设计结合起来, 员工培训的针对性不强。有些电力企业安排培训往往参照外部培训机构的课程安排, 流行什么课程就选择什么课程, 培训与工作发展计划关联不紧。

1.3 培训内容覆盖不全

培训内容覆盖专业不全, 新知识停留在理论阶段, 可操作性低, 不便于工作实践, 容易引发培训员工对培训失去积极性, 感到枯燥、单调, 表现出麻木、厌倦的情绪。

2 电力企业员工培训工作的新模式

为深化国家电网公司“三定、三考”工作要求, 紧密围绕“三集五大”体系培训建设需要, 实现员工角色转换和管理方式转变, 进一步打造一支业务精湛、梯队合理、充满活力的员工队伍, 国网湖南省电力公司电力科学研究院发挥专业技术优势, 拓展员工教育培训领域, 充分利用该院人才与技术高地优势, 成立技术培训分中心, 切实承担起对公司系统专业技术管理干部与专责的培训工作。

2.1 改变培训方式

(1) 全员皆是培训师。为了转变员工的培训观念, 提高学习知识的积极性, 给予员工更多展示专业特长的机会, 该院提出了全员培训活动的基本原则, 即“人人既是培训者又是被培训者”。在各专业内部培训课上, 每位员工都要进行授课, 既有老员工讲解实验现场工作经验, 也有新员工介绍本专业前沿科技成果, 人人参与备课和讲课, 发挥各自特长, 取长补短, 经验共享, 共同提高, 取得了良好的效果。

(2) 何时都是培训进行时。为了促进员工快速成长为行家里手, 培训工作也不再限定在培训课堂。每一次试验、每一次科技攻关、每一次事故调查的工作前期部署都成了广大员工积累经验、熟悉专业技能的绝佳良机。工作中以老带新的师徒责任制, 工作结束后的工作总结点评, 这些必不可缺的环节将培训贯穿于整个工作过程, 成了最有效的人才培养渠道。

(3) 何地都是培训现场。在工作地点分散, 工作业务繁忙等不利因素面前, 互联网远程培训成为重要的培训途径。登录指定网站, 选修专业培训课程, 做好学习笔记, 提出问题, 完成人机互动, 是每一位员工的培训必修课。适时地完善远程培训平台, 为员工提供更丰富、更具针对性的培训内容, 有效地满足培训渠道、方式的多样化需求, 也已经成为电力企业加强员工培训的重要课题。

2.2 提高培训效率

为了强化和统一管理层认识, 提升工作执行力, 积极应对“三集五大”、智能电网、特高压等带来的重大机遇和挑战, 在公司的统一领导下, 技术培训分中心利用一季度各单位现场生产工作相对较少的有利时机, 对公司系统各级生产领导及专责技术人员进行了为期2个月的轮训。春季轮训的培训内容重点是针对“三集五大”体系改革, 包括“三集五大”的体系介绍、精益化管理、生产管理五类制度、综合管理、本年度“三集五大”建设及重点生产工作、电网安全、各项专业管理、技术监督管理、智能电网应用等方面。

另外, “三集五大”体系建设对检修、运行、营销、基建、规划等专业技术人员和专责管理人员的技术水平和专业管理素质提出了更高的要求。为此, 在开展春季轮训的基础上, 技术培训分中心还开展了一系列新技术培训、“三集五大”体系建设配套培训、专项培训、以及各种专业管理和技术培训, 全年共计举办各类培训班约54期, 参培人员约3120人次。通过轮训, 使参培学员们切切实实更新了知识、扩展了视野、转变了观念、提升了水平, 对“三集五大”体系建设、安全管理、专业管理和专业技术有了更深层次的理解, 提升了执行力。

2.3 着力于强化培训针对性

随着智能电网、特高压陆续开始建设投产, 新设备、新技术、新业务大量涌现, 需要解决的技术问题、设备问题和管理问题也更趋复杂, 亟需提前做好相应技术储备。而各电力企业技术人员因自身工作范围和业务素质受限, 没有机会和能力开展新知识、新技术的学习。技术培训分中心利用掌握新技术的高精尖人才众多的有利条件, 着眼未来, 提前谋划, 举办了智能变电站继电保护、智能电能表检测技术、智能配电网、电网环保技术、冰情监测系统、线损理论计算及管理等一系列新技术培训班, 定期开设博士论坛, 专题讨论研究技术热、难点问题, 并多次邀请地区供电公司生产班组进行技术交流, 解决了一批生产实际问题, 为电力企业培养了一批新技术的种子选手, 为企业的发展提供了有力的技术支撑。

3 培训工作精益求精

国网湖南省电力公司电力科学研究院在不断完善自身专业配置的基础上, 倾力于追求培训内容的精益求精。特别是针对特高压、智能电网、智能电表计量、电网防冰减灾等热门新技术, 派出培训导师参加国内外顶级学术交流, 将适用于湖南电网的好方法、好经验“请进来”, 融会贯通, 进而培训推广, 取得了良好效果。部分培训工作通过“走出去”, 比对国内外培训工作优劣, 进一步提出培训工作改进目标, 突破难题, 取得了领先的成果。这一系列举措强化了培训的技术含量, 为新技术、好方法的推广应用打下了良好基础。

小资料 电力企业新员工培训对策

1转变心态, 做好职业规划

(1) 适应环境。在入职之初, 新员工培训的首要的任务是了解企业文化与人文环境, 了解工作性质和工作环境, 在充分了解企业理念和发展方向的基础上, 使新员工尽快融入企业。

(2) 自身定位。企业应引导新员工, 根据自身特点, 对自身做出一个定位, 在新员工阶段以及今后的工作中, 能够沿着这个目标前进。

(3) 发展规划。制定明确的发展规划, 这个规划首先应是1~2年的短期规划, 以便以后根据实际情况进行调整。在制定规划时, 应结合实际情况, 制定切实可行的计划。

2认真分析培训需求

对新员工培训需求的分析应综合多个方面, 结合公司各岗位对人才的需要, 结合企业的工作计划及重点, 通过问卷调查、提问、考试等方式来获取数据, 利用统计分析等手段来进行分析, 并最终保证获取的培训需求是真实可信的, 也是确实需要的。同时, 在培训中注意做好引导, 让学员从被动学转变为主动学, 及时发现自身的不足, 并不断弥补。

3 建立培训管理制度, 完善培训体系

建立新员工培训管理制度, 明确企业各部门对新员工培训的职责和分工, 明确新员工培训各阶段的工作、考核内容和方式, 并对具体的培训工作做出要求。另外, 新员工的培训应与正常的员工培训区分开, 有单独的培训计划。

4 改变培训方式

新员工专业培训的重点和难点是如何结合专业知识, 提高新员工的专业技能。

(1) 利用技术论文提高新员工专业水平。组织专业人员筛选整理近几年的技术论文和缺陷分析, 按专业进行分类, 请各专业带头人进行评审、筛选, 形成一本内容全面、分析透彻、适合于新员工学习的教材。

(2) 重视师带徒的作用。通过师带徒的传带作用, 引领和加速新员工的成长。给每一个新员工配备师傅, 一个徒弟可以认几个师傅, 一个师傅也可以教几个徒弟, 通过言传身教来推动员工成长。

(3) 紧抓现场培训, 以赛促学。新员工的成长归根到底是专业技术和专业技能水平的提高, 而现场培训是比较好的培训地点, 比赛也是很好的促进手段。

(4) 将现场培训作为新员工培训的主线, 多安排其深入一线工地, 通过观摩、学习、练习, 掌握设备结构、工作原理和作业技能。

企业员工培训新模式 篇2

银监会的组建，是中国银行业监管理念的全面创新和发展，要实现这一重大转变，靠的是真正建立起一支稳定高效、素质过硬、专业化强的人才队伍。这就要求银监会系统组织人事部门必须适应银行业监管形势和任务的需要，充分运用现代管理和以人为本的理念，大胆实践、勇于创新，积极推进人事制度的改革，建立起具有银监会特点的激励约束机制。因此，要实现这一目标，各级银监部门就需要研究解决在银行业监管组织内部如何培养和使用人才，如何吸引和留住人才等至关重要的问题。富有吸引力和竞争力的薪酬、福利、职位、待遇和荣誉固然重要，但这仅是一种单纯的激励方式，与之相比，切实针对员工深层次职业需求，结合组织发展方向和员工意愿，最大限度地为其提供成长空间和发展机会的职业生涯规划就具有更为现实的意义。

一

天津银监局在开展员工职业生涯规划的过程中，首先要求员工应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足。与此同时，该局的管理者在开展职业生涯规划的不同阶段，也承担起了教练、评估者、顾问和推荐人的角色。

开展员工职业生涯规划，组织是策划者和监督者，并扮演着重要的角色。为此，该局组织人事部门除了做好咨询帮助和信息支持外，还从组织和制度上给予了保证：承担员工职业生涯规划的系统设计工作;授予人力资源部门岗位的权利，使其承担起相应的责任。这主要包括基础制度和监管制度。基础制度保证组织实现员工职业生涯规划中策划者的角色。监管制度主要是对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督。

加大员工岗位轮换，率先尝试与银行业金融机构双向交流。为进一步将银监会“四四六”新型监管理念贯彻落实到监管工作中来，该局针对机关员工队伍年纪轻、学历高、监管实践相对不足的特点，在进行内部岗位轮换的同时，将银行业金融机构作为培养人才、锻炼队伍的平台和充分体现高效、良好监管的窗口，与其开展双向交流。从去年2月起，该局18名派出员工和14名金融机构派入员工进行了为期一年的交流工作。组织人事部门对每一位被交流员工进行分析，根据本人的具体条件、所在岗位，结合监管工作需要进行规划设计。在18名派出员工中，6名业务骨干被安排在基层领导岗位上挂职锻炼;12名参加工作不满两年的青年员工在业务一线学习、工作。对金融机构派入天津银监局交流的员工，尽快使其融入团队，2名副处级干部被任命为同级领导职务，明确职责分工;12名处以下干部分别安排在相关室处，派任务、压担子，落实具体岗位。

这种双向互动交流不仅锻炼了天津银监局的`员工，同时也缩短了监管者与被监管者之间的距离，实现了“双赢”。

二

为进一步了解每一位员工对个人发展目标的需求，充分发挥组织的资源优势，帮助他们在谋求职业成功的同时实现个性发展，5至6月，天津银监局组织人事部门面向全体员工进行了《我的个人职涯规划》问卷调查。此次调查共发放问卷161份，收回有效问卷142份，回收率达88.2%，

员工都很珍视这个就职业生涯开发问题与组织沟通、交流的平台，许多部门问卷调查回收率达到100%。在收回的问卷中，几乎所有的被调查员工，针对个人的工作特点、知识结构和掌握技能等方面情况，都提出接受再教育或短期培训的方式提升自我、弥补不足的需求。

去年9月份，针对天津银监局本科学历的中青年业务骨干对掌握现代金融监管知识和技能、熟悉商业银行运作、熟练掌握外语和精通法律表现出的强烈求知欲望，天津银监局党委经过慎重考虑、反复研究，从提高员工监管能力的角度出发，本着工作、学习两不误的原则，与天津财经大学联合举办了硕士研究生学位课程进修班。经与校方多次交流协商，最终确定了符合行业特点、理论与实践相结合的办学方案，30名具有学士学位的青年业务骨干成为首期进修班学员。这次办学是天津银监局实施针对性培训计划，实践员工职业生涯规划的一次重要尝试。

经过近一年的实践，天津银监局开展的职业生涯规划工作取得了初步效果。去年7月以来，银监会提出了以职务岗位工资分配制度实施为契机，统筹考虑，积极推进银监会系统人事制度的整体配套改革，突出强调科学岗位(职位)划分和严格绩效考核两个关键环节，这为天津银监局下一步探索实践员工职业规划提出了新思路。

三

借鉴国际上通行的职业生涯规划原则中的一些先进管理经验，天津银监局又提出了今后的设想：积极推行职位分类管理的改革尝试。建立职业信息系统和数据库，及时提供组织内部空缺职位的信息及组织内部各职位的任职资格要求，为进行下一步职业生涯规划工作打基础。

运用柔性职位设计理论，建立多重职业生涯发展路径。多重职业生涯发展路线体系可以让员工自行决定职业发展的方向，为其提供一种选择的机遇。

建立360度全方位考核机制，实现职业生涯开发与绩效改进之间的互动发展。根据组织实际，将职业生涯规划执行程序中的目标设置、评估与反馈和行动计划等步骤与员工的绩效管理工作结合在一起，特别是将绩效信息充分加以运用，实现职业生涯开发和绩效改进之间的互动发展。

实施针对性的员工培训计划。教育培训工作是开展职业生涯规划的重要手段，也是组织引人留人的重要一环。为了避免教育培训工作流于形式、走过场，必须建立有效的教育培训体系，对员工实施针对性的开发计划。

企业员工培训新模式 篇3

关键词：新员工；职业；导师；培训

作者简介：程肖峰（1974-），男，山西大同人，大同超高压供电公司教育培训高级主管，工程师；贾文军（1970-），男，山西大同人，大同超高压供电公司人力资源处处长，高级经济师。（山西大同037006）

中图分类号：G726     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0022-02

随着电力企业的高速发展，知识经济的特征越来越明显。电力企业的竞争，从某种意义上讲就是人力资源的竞争，电力企业的管理核心之一就是人力资源的开发与利用。如何加强企业员工对公司的认同感、归属感？如何缩短新员工进入新环境的“磨合”期，迅速提高新员工的胜任能力？如何构建组织学习的机制，使企业文化不断的凝聚、发展和传承？如何通过系统的人力资源规划、清晰的员工价值定位，确保公司具有长期发展所需一定数量的人才队伍？这些问题是电力企业中教育培训管理工作者急需思考的问题。正是基于这样的背景，一些电力企业对新员工模式进行了改进和创新，提出了在新员工培训中建立“职业导师制”的构想。本文对新员工培训中建立“职业导师制”的相关问题进行了深入地研究，以期使“职业导师制”成为电力企业新员工培训与开发的有效工具。

一、电力企业新员工培训中普遍存在的问题及原因分析

1.培训体系未按培训对象分类、培训目的不明确

大多电力企业在新员工培训工作中，习惯于按部就班地进行培训，培训方案简单、培训内容千篇一律。没有针对新员工自身的特点以及结合其本人职业生涯规划，进行相对应的培训。培训效果不佳，应该培训的内容没有培训到位。

2.培训内容与工作实际脱节

在新员工培训中，常常出现培训内容与新员工下一步进行的工作相脱节的现象，教育培训管理部门费时费力组织的培训，成为劳民伤财的出力不讨好的工作。学员反映对自己今后的工作没有帮助，既浪费了新员工的时间又打击了新员工以后参加培训的热情。

3.培训手段单一

新员工培训在培训手段方面单一、缺乏灵活性，每次培训总是以课堂教学为主，这种填鸭式教学使新员工在学习过程中处于被动状态，新员工与培训师之间没有形成交流互动，缺少应有的体验与思考。

4.培训评估缺乏

新员工培训结束后，缺乏有效的评估，培训过程中缺少培训师与学员的互动与反馈，或培训评估手段单一，培训内容是否合适，培训效果如何，培训工作如何改进等问题没有评估与跟踪调查，缺乏对培训师的约束。

5.原因分析

总结以上问题，主要原因是培训模式不健全，培训制度不完善，缺乏一种以培养“职业化”为目的的新员工培训体系，这个体系应根据职工本人的实际情况，建立相应的职业生涯规划，做好培训的过程管理，对职工的培训目标、培训内容进行集约化管理，并做好培训考评工作。同时缺少一种加强新员工与培训导师的沟通渠道以及对职业导师的激励措施。因此，建立一种新型的新员工培训模式，制定相关规章制度，提高新员工培训效果成为本文研究的主要课题。

二、“职业导师制”的提出

“职业导师制”来源于传统的“师徒制”，“师徒制”在我国的制造业、服务业中广泛运用，是指由经验丰富的任职者担任师傅，对徒弟进行技术指导，通过一段时间的共同劳动，徒弟能够充分领会师傅的专业知识并具有能够独立操作的能力。“职业导师制”作为一种新型的培训模式，更多地应用于现代电力企业中，它除了强调具体技术和业务的传授和讲解，还在人际关系方面、职业生涯规划方面等诸多方面发挥作用，是一种有效的人才开发机制。

本文所讨论的“职业导师制”是指在电力企业中具有丰富工作经验和良好工作业绩的资深管理、技术、技能人才与企业新进或具有发展潜力的员工建立的职业指导及职业支持关系，为培养对象在提升业务水平、胜任岗位要求、融入企业文化、促进职业发展等多方面提供帮助、指导的人才培养和人才开发机制。“职业导师制”根据职业导师个人能力素质、业绩成果、专长经验，结合培养对象自身情况及企业自身的实际工作需要，本着组织安排与自主选择相结合的原则，采用“一对一、一对多”两种方式，按照“统筹规划、突出重点、分步实施、逐步完善”的思路推进。

目前，在我国的华为公司，“职业导师制”得到了很好的运用。在华为公司，导师制是全员的、全方位的，不仅新员工有导师，老员工如果新调到某一个新的岗位，也必须配备职业导师，这个导师可能比你的年龄小，比你的资历低，但他只要在这个领域做得比你好，他就可以成为你的导师。

三、“职业导师制”的组织管理模式研究

（1）成立“职业导师制”工作办公室。开展“职业导师制”工作，首先要建立“职业导师制”工作办公室，办公室成员由公司领导以及各部门负责人组成。“职业导师制”工作办公室职责为监督职业导师制的实施；负责职业导师的选聘和审批，并建立、维护职业导师资源库；负责职业导师制的组织实施；负责制定职业导师与培养对象的考核评价标准，并进行考核；负责表彰和奖励优秀职业导师；负责职业导师制经验总结、交流与推广工作。

（2）职业导师的选拔聘任。职业导师的聘任对象为公司具有丰富工作经验和良好工作业绩的资深人员。职业导师应认同企业文化熟悉企业各项规章制度，具备一定的表达能力和人际交往能力。具备较强的实际操作能力和相关理论水平。职业导师选拔方式可以分为直接认定和选聘产生，公司各有意担任职业导师的高级管理人员、各专业专家可以直接认定为职业导师，其他有经验并有做职业导师意愿的员工也可通过自荐的方式，经职业导师制工作办公室审批通过的职业导师，可进入职业导师资源库。

职业导师的职责：为所培养的新员工提供及时的帮助和指导，使其尽快融入企业文化，提高综合素质，养成职业化工作习惯，缩短技术、技能成熟期，迅速提高岗位胜任能力，促进职业发展；签订《职业导师指导协议》；制订并落实《职业导师指导计划》，完成各阶段培养目标，提高培养对象分析问题、解决问题的能力；指导培养对象尽快掌握岗位业务和技术知识，达到岗位要求的技术、技能水平。

（3）对职业导师进行培训。对电力企业职业导师认定后，并不意味着职业导师能够完全胜任自己的职责，还需要对职业导师进行相关的培训，提高职业导师自身的素质，通过外出聘请高级培训师以及邀请公司高级管理人员，对职业导师进行培训，主要培训内容为沟通技巧、辅导技能、管理技巧、职业导师胜任素质提升培训等。通过定期对职业导师进行培训，使导师本身经常处于知识充电状态，提高职业导师的胜任能力。

（4）新员工以及有良好发展前途的青年职工，根据自己的实际条件，向“职业导师制”工作办公室提出培训申请，也可以由各部门负责人，根据本部门工作需要，为部门内一些骨干成员提出聘请职业导师的申请，“职业导师制”工作办公室根据工作需要，为新员工选取相应专业的职业导师。在选取职业导师工作中，除了业务技能和管理能力外，还要考虑新员工和职业导师之间能否相处融洽，良好的师徒关系也是“职业导师制”能否发挥作用的重要前提。

（5）职业导师根据培养目标和培养对象的需求确定培养期。职业导师制工作办公室组织签订《职业导师指导协议》，经职业导师、培养对象及职业导师制工作办公室三方签字后生效。

（6）职业导师与新员工进行职业辅导，履行《职业导师指导协议》，职业导师一般长期与新员工在一起工作，通过前期沟通、课堂辅导、现场演示等多种培训方式，对新员工进行生产技能的培训。同时通过和新员工进行深入沟通交流，为新员工进行职业生涯的规划、发掘新员工的潜力进行相应的培训，为新员工创造展示能力的发展的机会。

（7）《职业导师指导协议》履行期满，培养对象向职业导师制工作办公室提交培养期总结、技术总结或论文，职业导师提交培养期总结；职业导师制工作办公室组织对培养对象和职业导师进行考核评价。

考核目的为深入了解和回顾导师制执行情况，及时有效地对职业导师进行业绩考核和指导能力。明确导师制取得的成绩和存在的问题，突出对导师的激励措施，全面提高导师制的运作效率和实施效果。对职业导师的评价要全面、准确、客观，在遵循客观标准的同时还要考虑培养对象个体差异。

考核评价内容分为过程评价和工作效果评价。过程评价指“职业导师制”工作办公室通过对培训次数的检查，导师辅导记录表、培训记录、授课课件的检查情况等内容进行检查，得出评价结果。工作效果评价分为导师自我评价、指导部门、指导对象对导师的满意度以及指导对象成绩综合排名等。导师自我评价、导师指导对象评价、指導部门评价采用问卷形式进行，指导对象成绩主要通过公司的普考以及技能鉴定成绩进行统计。导师考核分为：优秀、良好、及格和不及格四个标准。公司根据考核结果，对导师进行相应额度的奖励。对于表现不佳的职业导师，要认真总结其经验教训，找出问题的根源。

四、结论

“职业导师制”作为一种企业新员工培训模式，能够迅速培养出符合自己企业发展要求的人才，最大可能地发挥人才的潜能，使新员工对自己的发展前途和空间充满信心，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化，有效地防止人才的无序流动；完善公司学习型组织的建设，发挥团队竞争优势，可以形成企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强；为企业发展提供最大的人才保障，解决了引进人才的“水土不服”问题，缩短了引进人才的“同化期”，在增强企业内部凝聚力的同时，也为公司的后续发展提供了人力资源保障。

参考文献：

[1]余维田.高薪技术企业导师制有关问题研究[D].沈阳:东北大学,2005:6-7.

[2]李志宏.以师带徒模式的现状和提升[J].湖北教育,1999,23(1):52-56.

[3]吴凤婷.对企业导师制的实践和提升[J].中国科技论坛,2006,(3):11-12.

（责任编辑：刘丽娜）

企业员工培训新模式 篇4

一、契约学习:成人学习模式的最佳实践

契约学习 (contract learning) , 又称为合同学习, 是美国当代著名成人教育家诺尔斯 (Malcolm S.Knowles) 提出的一种专门针对成人学习及教育模式的自我导向性学习方法 (self-directed learning) 。传统的教育模式主要针对的学习者是儿童, 而成人学习者与儿童相比有明显差异。成人学习者具有鲜明的独立性以及丰富的学习经验, 有特定的目标和需要, 能够自主规划、实施和评价自己的学习方法和学习过程。传统学习模式以权威为取向, 在一种上级与下属分明的情况下进行学习。成人学习讲求的是合作, 而且在进行时是以自己本身的需求来订立目标, 指导者只是以平行姿态对学习者做指导。因此, 对成人的教育亦应从成人学习的特点出发, 制订符合其特点的教育计划, 照搬传统的教学模式是不合适的。

最符合成人学习特点的学习方法之一就是契约学习。所谓契约学习, “在本质上是建构学习经验的一种可选择的学习方法。它以过程计划取代了内容计划, 规定了学习内容怎样被学习者掌握, 而不是规定学习内容怎样被传递”。实施契约学习的工具和手段就是学习契约 (learning contract) , 它是一份学习者与指导者之间对学习过程中要达到某种标准的双边协议。传统教育模式下的学习活动、学习目标、学习过程、评量标准等, 都是由教师或相关指导者所拟定, 可说是一种由上而下的学习活动规划, 忽略学习者的个别差异及不同需求, 学习者所接受的是被动性的学习。而契约学习则是学习者与指导者共同协商学什么、怎样学以及应学得如何, 通过学习契约的形式加以约定, 这是一种互动的学习过程, 能够根据学习者的个体特点实施差异化学习, 引导并帮助学习者进行自我管理。

通过上面的论述不难发现, 契约学习本身具有许多优点:有助于解决众多学习者之间的差异性, 真正实现个性化学习;有助于培养学习者的自主意识, 锻炼其自我导向性学习的能力;有助于学习者与指导者之间的良性互动, 加强对于学习过程及结果的认同。该方法自诺尔斯在上世纪70年代提出以来, 已经广泛应用于美国、加拿大、澳大利亚等国的各种成人及高等教育机构中, 在企业的培训项目、政府机构的职员发展项目以及各种继续教育项目中也有很多成功实践, 已经被证明是一种能有效满足成人学习需要、偏好、经验以及学习步调的新型教育培训方法。

二、新员工培训:应用契约学习的最佳切入点

从类型上看, 企业培训的对象均为成年人, 因此所有的培训项目都属于成人教育的范畴, 可以采用契约学习的方法。但是细致看来, 最适合采用契约学习的企业培训项目当是新员工培训这一特殊培训类型。其原因有以下三点:

(一) 符合“新员工”这一特殊培训群体的特点

对大部分新员工, 特别是来自高校的毕业生来说, 对新企业和工作情况的期望都非常高, 自我实现的意识也非常强。而入职之后的真实工作环境和待遇往往与之前的预期有差异, 这样的落差有可能让很多新员工对新公司和新工作感到失望, 而对企业提供的新员工培训也毫无兴趣。通过学习契约的制订, 能够让新员工更加明确企业和工作的要求, 对工作过程中所要学习和所能学习的内容有所了解, 进而端正态度并做出自己的规划。而学习契约的执行, 能够约束和规范新员工的行为和表现, 引导其通过自我管理实现学习目标, 从而使得其更加胜任新的工作岗位并对以后的职业发展心中有数。

(二) 符合“入职初期”这一特殊培训阶段的特点

目前大多数企业为新员工提供的培训项目主要包括企业基本情况介绍、企业文化、管理制度、基本业务技能等, 培训方法以讲座式为主。之后, 往往会委派管理者或老员工为新员工的“导师”或“师傅”, 帮助其完成在企业的工作实践。由于缺乏有效的评价工具, 上述培训内容往往流于形式, 而新员工最终可能只是象征性地参与此程序以敷衍了事。实施契约学习后, 学习契约的“契约性”能够有效提高对培训效果的监督。虽然学习契约不是具有法律效力的文件, 但是作为成年人之间经过协商和谈判所确定的学习目标、内容和进程, 一经确定并签字, 便具有了某种“协议”或“合同”性质的约束力, 各方必须履行各自的责任并且达到约定的质量标准。如此一来, 学习契约就成了新员工、导师及企业组织、实施、监督和评价培训中学习活动的工具和依据, 同时有益于新员工进行自我导向学习。

(三) 符合“新员工培训”这一特殊培训类型的需要

从企业的角度来看, 接受新员工的目的也是多元的, 有的是为了长期人力资源储备的需要, 有的是为了应付短期的业务发展。如此差异化的培训对象和培训目的, 远非传统“大锅饭”式的新员工培训方式所能实现和满足的。而契约学习的方式则可以根据具体情况制订“量体裁衣”的培训学习计划, 灵活安排个性化的学习内容、学习时间以及学习方法, 针对不同学习对象和目的设置学习目标和标准, 进而大大提高培训的质量和效果。

三、实施契约学习:原则与方法

就实施过程来说, 契约学习是指导者和学习者共同设计包括目标、内容、活动、时间进程和评价方法在内的学习契约并执行的过程。在新员工培训中推行契约学习法, 则需要新员工、企业中的培训管理者或职业导师在契约学习实施原则的基础上, 共同参与学习契约的制订、执行和监督。

(一) 契约学习的实施原则

1. 契约性原则。

契约性原则主要体现在两个方面:一是指学习目标、内容与过程的制定是民主、协商而非独断、强制式的;二是指任务具有强制性, 不可以随意调整 (除非确有必要) 。这样, 契约学习就允许新员工选择学习内容、时间以及形式, 变被动学习为主动学习, 并且在契约签订后承担相应的责任。这种契约性的强制是基于自主意义的强制性, 其强制性的内在驱动是自发性和任务或问题导向的。

2. 协商性原则。

契约学习本质上是一种协商学习, 协商是契约学习不可缺少的民主程序。协商的过程和结果可以实现指导者和学习者情感的沟通、学习意愿的统一、学习过程和结果的共识, 同时满足学习者的差异化需求。新员工培训中的契约学习需要新员工、企业培训导师共同协商、互动, 并且在契约文本上签字确认。

3. 灵活性原则。

学习契约一旦签订便具有约束力, 但它并不排斥灵活性和必要的弹性, 其学习的个别化、差异化也不排除集中学习。在契约学习的过程中, 要把个别学习与集中学习灵活地加以结合, 其结合形式也是多样的。可以是学习契约制订之前的小组磋商, 可以是契约制订过程中的征求意见, 可以是学习过程中的讨论和交流, 也可以是契约学习成果的汇报。

4. 指导性原则。

契约学习是自主学习的一种方式, 但它更需要导师的指导和帮助。这里的指导性原则是指导师——包括企业中的培训者或新员工导师在新员工的契约学习过程中通过各种指导活动, 如引导、点拨、启发、鼓励、督促、提供资料等方式, 帮助新员工做出学习决策、信守学习承诺和完成学习任务。为此, 企业可以将新员工的契约学习与导师制度结合起来, 借助学习契约对新员工及其辅导者进行监督。

(二) 契约学习的拟定与执行

契约学习的实施以及学习契约的拟定没有完全一致的模式。从时间上看, 学习契约可以分为短契约、中契约和长契约;从学习模式上看, 可以是以企业导师指导为主、以学校导师指导为主以及自学为主的学习模式。事实上, 契约学习本身并不是一种静态的设计, 而是一种动态的调适。在新员工培训的契约学习过程中, 可以根据实际情况选择合适的形式。下表为一份学习契约的样本, 包含了诺尔斯主张的典型学习契约的基本内容。

从实施的程序来看, 可以参照以下步骤进行操作:

1. 诊断学习需求。

所谓学习需求是指想学的和所会的之间的差距, 先确知学习需求, 契约学习才有可能实施。关键是意识到差距, 在明确自身已经具备的能力的同时, 着重注意尚且不足或缺乏的能力, 以求提高和进步。

2. 确立学习目标。

对上一步骤加以延伸, 将学习需求具体化为可行的目标, 就是学习者欲达到的目标, 并且让目标能够循序渐进、环环相扣、具体地完成。例如:新员工期望学习在销售过程中, 能在未了解顾客需求之前, 有效地寻问几个关键问题, 找出顾客需求后再销售。所以, 学习的目标是:学习开放与封闭式的问题, 练习在面对顾客前可以先问一至两个问题的情境。

3. 界定学习资源及策略。

资源的多寡, 会影响学习进度, 所以事先要有全盘了解。需要事先明确实际学习过程中打算使用的资源和策略, 以保证目标的实现。例如:有关如何提高工作效率的目标, 可供利用的资源就包括与主题有关的文章、书籍, 或拜访工作忙碌但有效率的人以请教相关的经验法则, 如:可尝试每周安排固定的时间与新员工导师讨论最近一周的学习心得和困难。指导者应帮助新员工最大限度地利用资源, 选择最佳的学习策略。

4. 确定完成目标的期限。

这实际上是一种自律的手段, 通过确定哪一天完成什么目标来督促学习者有效利用时间。应根据实际要求及每个新员工的具体情况选择切合实际的日期, 以保证目标实现的可行性。

5. 确认学习结果的评价依据及标准。

对于不同的学习目标会有不同的结果呈现, 知识性的内容可以通过研究报告或考试, 技能性的目标则重视实地操作, 而有关态度或价值观则可利用态度量表测量、角色模拟或旁人对自己的观察等方式来呈现。以确定评价学习成果的依据及拟达到的标准, 确保将契约的执行落到实处。

6. 执行学习契约。

这是付诸实施阶段。新员工依照与指导者共同商定后的学习契约上所记载的步骤, 一步步地完成。当然, 这是一个灵活、动态的学习过程。若在实施过程中, 发现不妥或不适之处, 应立即调整, 对契约内容进行修改和完善。

7. 评价学习结果。

契约期限截止时, 新员工应提供学习结果的相关证据, 指导者应根据契约的内容对学习结果进行评价和考核, 并且通过交流对学习过程进行反思。如对评价结果有异议, 也可以依据之前商定的评价依据和标准进行商讨。

四、结语

企业新员工培训总结 篇5

一、培训工作情况：

综合办培训与其他部协作共举办了员工培训二十期以上，共四百多人人次参加，每届培训合格率达90%以上，基本达到了目标要求;(其中包括全公司员工消防知识，消防实战练习)。

二、培训工作分析：

1、的培训工作比起xx年相比有了较大的进步，无论是在培训课程还是培训质量上都有了一定的增长幅度。一是：对一线操作人员开展技能培训，做到持证上岗;对管理人员进行现代管理理念和管理方法的培训;二是：全员培训,对所有员工进行安全教育、法律法规教育、企业文化构建与团队协作教育与培训;三是：脱产和半脱产培训,学校将参培人员送到其它培训机构或规模企业，接受创新思想和技术提高培训。

2、完整了培训计划：建立了制度性培训体系，比起以往的培训工作缺乏制度完善和系统化，培训管理幅度和力度较弱，员工培训意识差，培训工作开展起来较为困难的情形。综合办建立了职工学校，利用职工学校平台，在总结了以往的培训经验基础上，优化了培训的重要性，重点加强了培训内容全面性，提升了培训工作的制度化管理。

3、不断改进培训方式，积极探索新的培训模式：xx年的培训工作，我们主要采取幻灯片、理论与实践相结合的方式来提高培训工作，让新入职员工尽快掌握相关知识，在投入工作。

三、培训工作存在的问题与不足：

1、培训工作考核少，造成培训“参加与不参加一个样，学好与学孬一个样”的消极局面，导致培训工作的被动性。

2、虽改变了培训制度但是培训形式缺乏创新，只是一味的采取“上面讲，下面听‘形式，呆板、枯燥，提不起员工的兴趣，导致员工注意力不集中，影响了培训的效果。

3、培训过于形式化：培训时间与课时的不长是导致形式化的主要体现，短短的1个小时不能完全将所要讲的课程融入到培训工作中来。

4、实施培训的针对性不好，后续效果评价不到位目前培训整体还是停留在推的阶段，培训计划更多地靠主管部门去督促和实施，相对缺乏对业务的支持，针对性不强。

5、内部授课老师技巧普遍不高，有待提高，制作课件水平不足，自主研发课程能力有所欠缺，所以，以上需要改善，进一步规范内部讲师管理，提升内部讲师授课水平，推行内部讲师认证，真正打造一支合格称职的讲师队伍。

电力企业员工培训模式的选择 篇6

关键词：电力企业；员工培训；模式；选择

一、现阶段电力企业员工培训的基本种类及特点

（一）专题讲座的开展。专题讲座在电力企业员工培训中是最常见，也是应用时间最久的一种培训模式，利用培训者讲述，员工聆听记录的形式进行培训。开展专题讲座相对来说比较有针对性，且能够同时培训大批员工，组织起来十分方便，时间也相对较为节约。但专题讲座趋向于知识的灌输，对实际的工作情况缺少了解和结合，受训人员难以将得到的知识运用到实际工作中去，不适合灵活地学习。

（二）角色扮演式培训。在这种模式下，企业员工被安排在一个在实际工作中极有可能发生的情境之中，扮演情境中相关联的角色，并被提出各种二样的问题，供员工自己想办法去“接招”，这种训练模式能够让受训员工身临其境，提高自身应对危机的能力和胆量，为那些在实际工作中经验缺乏的员工们提供训练的机会，但是，如果情境设计的不是十分合理，那么训练效果将会适得其反，对一些员工造成误导。

（三）研究相关案例。案例研究是近年来最新发展的一种企业员工培训模式之一，将现实中的相关案例，通过多媒体技术展示出来，帮助学员找出案例中存在需要解决的问题，并引导其找出相应的解决方法。这种培训模式加强了与实际工作的结合，学员能够在培训的过程中得知很多新鲜的事情和知识，从而增强他们应对实际工作问题的解决能力，只是有的时候一些案例对于企业员工来说过于负责，理解上存在问题。

（四）学员互相讨论。讨论式培训是针对性很强的一种员工培训模式，针对某一个现象和实际中经常出现的问题，将员工召集到一起就此话题开展讨论，互相交流对问题的看法，达到互相学习、借鉴，最终共同得出结论的目的。教师与学员、学员与学员之间的交流能够得到释放，能够加深部分学员对相关知识的深刻认识。但是讨论主题的选择至关重要，一旦主题过于浅显或是深奥，都不利于广大员工的正确理解。

（五）模拟训练。在某种意义上，模拟训练这种培训形式是在案例分析基础上的延伸。模拟训练主要侧重对实际操作技能和反应灵敏度的培训，在模拟训练的培训模式下，根据实际情况和工作为企业员工设置相应的现实工作情境，提升操作效率和质量，增强员工实际操作的技能和解决问题的能力，尽可能避免产生不必要的差错和损失。

（六）工作现场实战演练。班组成员之间在观察实战的过程中及时就不懂之处进行交流，集齐大家的智慧和力量去解决实战中碰到的问题，不仅能够使员工培训具备很强的针对性，通过实战演练培训能够切实提高员工操作技能和知识掌握水平。

二、电力企业员工培训模式的优化选择

（一）培训的目标。培训目标的不同、学员定位的差别是影电力企业员工培训模式选择的重要因素之一，如果企业只是想增强企业员工的知识掌握水平，那么选择易组织、便捷、节省时间的讲座培训模式是再好不过的。若企业希望提高员工的操作技能和问题解决能力，那么采用案例研究培训模式能够有针对性地帮助学员剖析工作中极有可能遇到的问题和疑难，或者采用角色扮演培训模式也能够突出对学员身处实际境况时反应能力的培训。若企业希望进一步增强员工在交流沟通方面的能力，那么能够面对面交流、操作实战的角色扮演培训模式将是不二之选。

（二）学员的组成结构。对于不同特征和水平层次的学员，要根据实际情况和员工岗位的定位来选择与其相适应的培训模式。例如，基础水平较低的基础管理人员和技术操作人员主要采用专题讲座模式和模拟演练模式开展素质培训；中层的管理人员和技术人员则可以适当采取案例分析和讨论培训模式，以此来进一步提高他们的情况分析能力和问题解决能力，高层管理人员和技术人员主要通过讨论培训模式互相交流自己的思想和观念，互相汲取优点，剔除自身缺点，不断完善高层管理人员和技术人员队伍的整体素质。

（三）开展项目培训的工作创新。现阶段，社会思想的变化日新月异，为了稳定电力企业员工的思想和内心，必须紧跟时代发展脚步，充分认识到机制创新的作用，实施项目培训的创新工作。开拓员工培训的新形式和新内容，在新员工培训过程中，若出现抵抗情绪，要及时与其沟通，合理调整培训计划，增强培训的针对性和效果。在课程的设置上要设立不同的级别，供学员根据自身水平进行自主选择。

（四）建立健全系统化的期末考核机制。在每一个培训期结束之后，企业都应当设置系统化的考核机制，交给学员和导师一个满意的答卷。在考核的内容中，要包括职业技能水平、岗位胜任能力，评价不能只根据卷纸成绩下定论，还要根据学员在培训期间的学习态度、课堂表现、研究成果等进行综合评价。在转正答辩的过程中既要有转正定级考核又要有针对初级专业技能的测验，最终根据员工自身的实际工作能力，决定是否给予其转正资格。

综上所述，随着社会的飞速发展，员工培训模式会继续如雨后春笋版推陈出新，在电力企业员工培训过程中，重要的是采取适合自己的培训模式，有针对性得提升员工的职业素养和专业技能，因此，企业上级必须学会与时俱进，切实结合企业发展现状优化选择企业员工培训模式，不断提升员工队伍质量，减少在工作中不必要的失误和损失。

参考文献：

[1]祁小丽.浅谈当前电力企业员工培训的现状及对策[J].中小企业管理与科技（下旬刊）.2011（01）.

[2]梁婕.电力企业员工培训存在的问题及对策[J].科技资讯.2011（12）.

[3]邹钥.企业员工培训和开发初探[J].知识经济.2010（02）.

企业员工培训新模式 篇7

近年来, 随着民用航空运输业务的快速发展, A航空公司内外部环境发生了较大变化, “构建IT核心竞争力, 提升公司竞争优势”的战略目标对IT部门目前人员数量、结构和能力素质提出了更高的要求。作为公司信息化战略的关键部门, IT部门在公司人才战略指引下, 在人力资源部的大力支持下, 近两年通过校园招聘引进大批来自“清华、北大、北航”等“985”和“211”重点院校的应届毕业生。新员工的到来为公司带来了朝气和活力, 补充了新鲜血液, 同时也为公司带来了挑战和考验。这些新员工素质优秀而且特点鲜明, 在现阶段IT行业对于高素质人才需求的市场竞争激烈的背景下, 如何体现公司特色, 做好激励吸引保留, 是摆在面前的重要管理命题。同时, 在当前公司信息化建设对新员工的成才周期要求越来越短, 素质技能要求越来越高的背景下, 如何通过制度体系设计加速新员工成才步伐, 如何让新员工尽快适应岗位要求, 快速实现角色转换, 充分发挥自身优势, 早日为公司创造效益, 成为每个部门在招收新员工之后必须面临的一个现实问题。

2“5M.net”新员工培养模式的理论基础与实践依据

IT部门深入总结新员工特点以及在培养过程中的心理规律, 为设计科学有效的培养体系提供了实践依据。一是总结IT部门新员工特点。他们学习能力强、善于接受新事物、独立自主、渴望成长、创新意识强、可塑性强等显著优势;同时在与飞行乘务签派等民航特色职业相比, 他们更渴望得到专业上的认可。二是总结新员工进入公司后经历的三个心理阶段, 一般会经历憧憬向往期、角色模糊期、踌躇满志期, 在三个阶段新员工具有比较明显优势和劣势, 这就成为设计培养方式的具体需求。

IT部门结合人力资源实践积累以及IT部门业务技术特点, 反复研究、深入探讨, 制定出适合新员工特点、成长规律的培养模式。一是岗位胜任素质模型为成熟员工提供了标杆, 成熟员工的知识和能力要求都在岗位胜任素质模型中有明确的描述, 这为新员工培养提供了清晰的方向, 对照标杆, 寻求新员工与成熟员工的差异, 寻找通用特征, 使得新员工快速向成熟员工靠拢。二是通过学习地图、职业生涯发展路径提供了培养实现路径。在新员工培养过程中, 通过信息技术序列学习地图、职业生涯发展路径的引入, 帮助新员工了解自我, 引导新员工内职业生涯的快速发展。

3“5M.net”新员工培养模式设计

在分析新员工的特点和成长规律的基础上, 结合理论基础、实践依据和现实土壤, IT部门提出了新员工培养工作思路:在尊重新员工成长规律的基础上, 系统科学设计培养体系, 采取管理导师、专业导师共同负责的双导师制, 依照“走进公司、融入信息、承担岗位”的步骤循序渐进, 行动学习项目引导贯穿其中, 系统制定每个阶段的培养目标、培养周期、培养举措、考核要求以及职责分工, 强化月度、季度、年度考核, 注重见习期培养过程监控与实际效果, 有针对性地设计出“5M.net”新员工培养模式。“5M.net”培养模式由以下5个模块组成。

M1、M2模块——在公司入职培训和企业军训培养基础上, 促使新员工快速熟悉公司及IT部门基本情况, 尽快调整心态、规范行为, 初步树立与公司和IT部门价值观相一致的价值取向。同时, 提升新员工的执行力, 培养他们的团队协作能力以及吃苦耐劳的作风。

M3模块——单位融入认知培养模块, 采取单位集中培训与部门轮岗相结合:以信息技术序列能力素质模型及IT序列学习地图为基础, 在单位层面帮助新员工尽快了解部门情况、专业知识、岗位基本技能, 约为2个月时间。在此过程中, 一方面, 选拔专业导师, 确认管理导师, 并制定详细轮岗培养计划, 在2个月的时间内, 使新员工在IT部门五个业务部门进行岗位轮换。另一方面, 在岗位轮换的同时, 由各业务部门对新员工进行全方位评估考核, 为下一步定岗培养提供依据。

M4模块——定岗培养, 针对新员工实施的在岗工作指导与培训, 促使新员工承担岗位。以专业导师辅导为主, 时间为9个月。结合M3模块各业务单位对新员工评估的基础上, 充分尊重新员工定岗意见, 根据新员工性格特点与项目经验, 召开新员工定岗分配专题会议。同时, 选拔业务骨干一对一担任新员工专业导师, 针对每一位新员工制定详细培养计划并推进实施。在此过程中, 定期举行座谈, 填写月度、季度考核表, 全程跟踪考核。

M5模块——项目引导培养:采取行动学习方式。以实际问题为载体, 在工作中带着问题学习, 把学习IT知识、分享实践经验、研究实际问题与创造性解决问题“四位一体”有机结合, 把学习的过程变成思考解决问题的过程, 培养新员工解决实际问题的能力以及快速提升其综合素质, 大约为半年的时间。IT部门多次召开专题会议, 依照公司信息化战略的要求, 提炼出包括“电子商务网站运营与管理研究”等五个行动学习选题。同时, 邀请专家进行多次专题辅导, 从行动学习理论、行动学习成果呈现等方面予以专业指导。为深入了解行动学习情况, 组织了多次座谈, 交流学习心得, 开展学习指导。在见习期结束时, 举行专题汇报会, 邀请外部专家, 人力资源部、培训部领导担任评委, 汇报会取得了较好效果, 行动学习成果在业务生成中也产生了实际价值。

4 贯彻实施“5M.net”新员工培养模式

一是领导高度重视, 精心组织实施。组织召开了“新员工培养专题工作会议”, 要求各部门负责人全部参加, 将《新员工见习期培养管理方案》以及“5M.net培养模式”对所有与会人员进行了全面、详尽的阐述。二是多方式宣传与培训, 确保落实到位。下发《IT部门新进大学生见习期培养管理方案》, 通过制度保障该项工作的顺利实施。编制《IT部门新员工培训手册》, 将培养举措、考核要求等予以宣传, 提升新员工自我发展的意识。三是加强过程跟踪, 保持高效沟通。及时收集一线的反应情况, 分别在单位层面、岗位层面举行多次座谈会, 专题研讨新员工培养过程中所遇到的问题和困难, 及时总结, 适时调整。四是实施培训评估, 强化培训效果。在单位层面、岗位层面采取了轮岗评价、现场汇报、性格测试、个人总结等多种形式的考核方式进行评估。

5“5M.net”新员工培养模式实施效果明显

在公司深入开展管理提升活动的背景下, IT部门大胆创新新员工培养模式, 实现了新员工快速成长、业务生产增加价值、人力资源管理能力提升的多重效果。

一是新员工成长迅速, 业绩成效明显。实施一年以来, 经过系统培养, 不少新员工已成为电子商务、OD、PSS、机务工程等核心项目的业务骨干, 担当了解决现场问题、项目建设、技术攻关等方面的重任, 并在相关技术领域成本节约、效率提升方面产生了一定的价值。同时, 在信息化组织能力提升整体工作中, 有几名新员工承担了能力小组秘书工作, 发挥了一定作用。

二是以行动学习推动I T技术业务研究, 解决技术难题。在“电子商务网站运营管理、需求管理、软件开发过程管理、大数据分析技术与应用前景、系统可用性可靠性可维护性”等五个目前急需解决的、且在IT技术新发展中有进一步研究价值的IT专业技术领域内进行深入研究, 提出可操作可执行的解决优化方案。如在电子商务网站运营管理研究中, 提出网站界面菜单优化方案、移动应用客户端应用建议;在系统可用性可靠性可维护性研究中, 提出在指标公式增加业务响应度、设备寿命系数等优化建议;在需求管理研究中, 对于需求管理能力提升的建议, 为组织能力提升需求架构方案设计提供了参考。

三是提升了识人、用人意识及能力。以往新员工进入单位以后, 各业务部门只是被动地接受新员工的分配。此模式实施以后, 各部门全面了解新员工的主动性增强, 采用性格测试、职业性向测验等多种人力资源管理工具对新员工进行测评;同时, 利用课堂测验、专题汇报、专业技术研讨等方式全方位深入考察新员工能力素质, 以期找到适合业务部门本身特点的人才, 达到新员工与岗位匹配更加科学、人力资源配置更加合理的效果。各业务部门识人、用人的意识进一步增强, 培养人、发展人的氛围日益浓厚。

四是人力资源管理能力得到进一步提升。在针对性设计实施基础上, 将见习期后的下一步培养也纳入到了的重点工作中, 着力构建高潜新员工人才库, 科学设计职业生涯, 将新员工培养与管理人才、专业技术人才的培养结合起来, 进行系统思考。结合目前开展的组织转型工作, 带动薪酬绩效管理等工作, 有效激励人才快速成长, 进一步实现从被动地依据岗位需要选拔人才向主动地支撑战略发展需要选拔人才转变;从满足当前生产经营需要向满足获取未来核心竞争优势的目标培养人才转变。

摘要：A航空公司IT部门总结以往培训经验, 认真分析研究新员工特点, 自2主设计出“5M.net”新员工培养模式。通过入职培训、企业军训、单位融入、岗位认知、行动学习项目引导等模块系统培养, 在专业导师、管理导师共同负责下, 促使新员工在见习期内快速实现校园向职场的角色转变, 满足公司信息化战略对于人才能力素质的要求。

关键词：新员工,培养模式,人力资源

参考文献

[1]孙艳.浅析当前企业新员工培训中存在的问题及对策[J].现代商业, 2012 (34) .

[2]王晓莉.基于契约学习的企业新员工培训模式设计[J].人才资源开发, 2012 (3) .

[3]田琨.浅谈新员工培养之导师制[J].现代营销, 2013 (3) .

[4]张乐明.基于组织社会化理论的新员工引导模型构建[J].生产力研究, 2011 (3) .

中小物流企业员工培训模式研究 篇8

1 中小物流企业员工素质特点

由于物流行业入门比较低,甚至一台电话、一台电脑、一间办公室就可。当然离真正现代意义上的物流企业相差甚远,但这类企业为数众多,在社会经济发展中有着不可忽视的重要作用。中小物流企业大多是家族式的民营企业,由于物流专业相关的大中专学生大量流向社会,这些企业中也不乏高学历、高层次人才,他们带来先进的思想和理念,但很多人在企业呆的时间并不长。除去这一部分人,余下的主要是装卸工、理货员、送货员等。这类工作也不需要有多高的文化就能胜任。但也就因为此,使得中小物流企业员工素质总体上呈现以下特点:

(1)文化程度总体偏低。从近几年来针对中小物流企业发放的上千份调查问卷来看,大专以上学历的平均仅占百分之几。

(2)物流成本意识弱、服务意识差。表现为野蛮装卸、不负责任,造成货损货差公司赔偿导致物流成本升高。服务态度、形象、语言表达等差强人意。

(3)沟通能力差。遇到问题没有耐心,不知道怎样更好地向客户解释和达成一致意见,经常会把一些很小的事情推给公司老总来解决。

(4)凝聚力弱、合作意识差。虽然公司主要部门负责人大都是某个家族的重要人物,遇事本应本着公司的整体利益考虑,但各部门间处理问题往往不能很好地协调,遇到责任互相推诿,或者事不关已,高高挂起。

2 中小物流企业员工培训现状

面对激烈的竞争环境,上述中小物流企业员工素质显然不能满足现代物流的要求。要想在竞争中立足并长远发展,对其素质进行提升尤其必要。但中小物流企业对员工培训的态度却很矛盾,不重视不行,重视又无从下手,以至出现了员工培训活动的极度贫乏,形成中小物流企业人力资源的恶性循环。还有部分企业领导对培训不重视,认为没有必要花多余钱,或者是过分强调通过培训迅速提高物流企业服务水平和服务能力。而从开展过员工培训的情况来看,又表现为以下几个特点:

(1)未结合企业发展战略构建成熟的培训体系。培训缺乏计划性,随意性较强,企业高级领导可以随意拒绝或同意培训开展。

(2)培训的针对性差。很多公司仅是对新进员工进行统一的培训,未针对员工个人情况或部门岗位设置情况进行相应培训。

(3)缺少评估环节。培训结束就结束了,没有回馈机制,没有对培训的效果进行评估,因此谈不上改进和完善。

(4)缺乏阶段性和规范化。对新员工培训后几乎再也没有培训项目了,没有针对各个阶段进行培训,培训的内容和体系不规范。

3 中小物流企业员工培训类别与模式

3.1 员工培训类别

很多物流企业的员工培训流于形式,培训就像救火队,没有形成自己完整的、系统的培训模式,所有员工进行千篇一律的培训,培训形式单一,课程单一,时间单一等。如很多物流公司仅在员工入职时进行为期两三天的简单的培训,培训内容就是公司情况的介绍和劳动纪律等,员工一旦上岗,就不再进行专门的针对性的培训了。而一个公司无论大小与否,员工都有着职位的区别,职级区别,不同职位不同职级在不同的时间都有不同的培训需求。因此科学地划分培训类别,才能做到培训的专业性、实效性、针对性,对公司的培训目标以及整体发展目标都有着战略意义。为此将物流企业员工培训类别划分如下:

(1)入职培训。包括公司入职培训和部门入职培训。

(2)在职培训。包括轮训、经理人培训、整训和员工自我学习

通过划分培训类别,使培训既具有阶段性、针对性,又结合了公司的发展战略,并在各个阶段的培训中,通过培训内容和具体方法来对培训进行评估总结,较好地解决了目前培训存在的突出问题。

3.2 不同类别的员工培训模式

3.2.1 入职培训

(1)公司入职培训

培训流程

公司可以形成制度,规定所有新员工均须参加入职前培训,持培训合格证上岗。这一培训应该是公司开展最多、组织最成熟的一类培训。培训期间需对新员工进行考核,并建立学员档案。培训结束后将学员及学员档案交公司人力资源部,公司将依据学员培训情况按有关规定进行人事安排。

入职培训内容

为贯彻落实好公司对新员工培训的要求,培训部对新员工入职培训的期间内安排丰富的培训内容,主要包括:户外拓展训练、团队精神训练、企业文化与经营理念教育、企业规章制度与纪律学习、树立安全与法律意识、岗位应知应会的标准化知识和技能训练等。

(2)部门入职培训

部门入职培训主要是指员工在部门内部接受的关于工作职责与工作流程的培训,由部门负责组织实施。如物流公司一般至少有业务部、配送部、理赔部等。这些部门根据自身业务范围和特点,对员工进行相应培训,可以让员工直接到现场指定某位老员工传帮带,这样使培训具有很强的针对性,并对其培训过程进行记录考核。员工接受这样的专门有针对性的培训后,才能更好地在该岗位上履行职责。

公司入职培训与部门入职培训结果将作为新员工转正的重要依据。

3.2.2 在职培训

(1)轮训

由于公司各部门间都是紧密相联,共同为公司服务的。一个部门的操作不当可能会对其他部门造成影响,比如野蛮装卸造成的货损货差,会对公司的理赔带来麻烦。而现实是员工只顾自己如何快速地完成任务,而不管其工作给后续工作带来的困难,似乎与已无关。因此,有必要通过轮训让员工明确因为本部门的失误给其他部门会带来多大的影响。提高员工的责任意识以及在工作中的协调能力。公司可通过在职员工轮训制度,本着不影响公司正常经营活动的原则,做好与培训部的协调工作。培训部严格、科学地按照有关规章制度和教学大纲的要求认真履行培训职责,并对学员的表现作认真、客观的考评,考评结果以书面形式送交人力资源管理部,公司以考评结果作为受训员工人事安排(如续用、晋升、解聘等)的重要依据。

在职员工轮训的方式与新员工入职培训有许多是相同的,但其每次培训的对象通常是同类工种或同类管理者,如物流市场开发、配送、客户服务等。培训讲师主要有外聘的该类岗位的专家、学者和公司内的老总甚至董事长亲自来上课,培训内容更具针对性,主要增加了对工作中的问题的研讨等。

(2)经理人培训

经理人培训是指从公司内部选拔出具备一定素质和能力并且有很大发展潜力的职员,为加强管理层和骨干职员的综合管理能力而举办的专项培训。目的是打造出一批符合公司文化,具备职业经理人素质和能力的骨干队伍。经理人培训实行“专项制”,即经理人培训作为一个项目专门立项。采用在培训部进行集体学习、研讨并由高层领导对参训人员进行辅导(类似高校的导师制)的方式进行。主要学习企业发展战略、职业经理人的职业定位、职业经理人的工作技能等相关方面内容。

培训的具体方法如下:

领导传授。类似于大学的导师制,请公司高层领导各带若干名学员,负责批阅学员的培训心得和行动计划,每月一次与学员座谈交流,了解学员工作成果,对其实际工作和职业发展进行指导。学员的职责是积极参加培训,课后按老师的要求写下培训心得和行动计划,将所学积极用于工作实际,提高工作绩效,并定期向导师汇报工作。

研讨交流。组织学员就工作中遇到的难题进行讨论,思想碰撞,当大家都无法解答时,就产生了学习的渴望;另外,可以运用一些测评工具,了解学员们各阶段的水平;还可以在无领导小组讨论、项目实习、领导传授课程培训、对外考察、研讨交流以及一些活动中展示能力,得到训练。

课程培训。请来具有企业实际运作经验的实战派讲师给学员传授经验,答疑解惑;培训特点为少谈理论,重在管理工具和方法的掌握、运用;课前有调研、课中有互动、课后有跟踪辅导,确保内容的针对性,确保学员真正掌握并使用自己所学的知识和技能。

对外考察。在需要时,组织学员们走出去,开拓视野,对外交流,发展公共关系。

项目实习。根据学员各自特点,让他们到项目上参加实际工作,学习项目运作经验。

3.2.3 整训

整训就是整顿培训,当公司认为某个部门或某部分员工在工作作风、技能、业绩等方面出现问题,或董事会认为公司发展对人才的需要,公司就会安排相应人员到培训部进行整训。如金融危机期间,为了解决经济不景气带来的业绩下滑、员工工资下降有情绪等影响,为了进一步统一思想,加强员工信心,董事会可提出全公司全员整训,其第一批整顿的对象是公司高层领导、要求积极开拓市场,稳定货源。接下来可针对基层员工,讲清楚形势,鼓励共同克服困难,消除消极怠工等不良现象。

3.2.4 员工自我培训

员工自我培训就是员工利用业余时间进行自我学习、自我提升等,比如学历教育,资格证书考试等。由于中小物流公司大部分员工学历较低,不乏初高中生,可以鼓励他们参加成人高考,学习本专业相关的理论知识,或者参加相应的职业资格证书考试,通过这些方式使员工利用业余时间自我提升。并给予一定奖励,以此提高整个公司的学历层次和综合素质。

4 结论

中小物流企业员工文化程度总体偏低,物流成本意识弱、服务意识差,沟通能力差,凝聚力弱、合作意识差。这些特点是中小物流企业发展的严重制约因素,而其培训现状又表现为缺乏计划性、针对性、回馈机制以及阶段性和规范化。因此提出中小物流企业员工不同职位不同职级在不同的时间都有不同的培训需求,按此将培训分为入职培训和在职培训两类,其中入职培训包括公司入职培训和部门入职培训,在职培训包括轮训、经理人培训、整训和员工自我学习,对每一类培训设计了相应的培训内容和方法。同时,企业培训体系的建立需要每个企业根据培训的基本理论,借鉴国内外优秀企业的成功经验,结合自己的实际,找准切入点,制定自己特色的培训体系和模式。

摘要：通过对中小物流企业员工素质特点分析指出培训的必要,进而对培训现状进行分析,提出中小物流企业员工不同职位不同职级在不同的时间都有不同的培训需求,按此将培训分为入职培训和在职培训两类,其中入职培训包括公司入职培训和部门入职培训,在职培训包括轮训、经理人培训、整训和员工自我学习,最后针对每一类培训设计了相应的培训内容和方法。

关键词：中小物流企业,员工培训,入职培训,在职培训

参考文献

[1]高志敏.人力资源开发的系统型培训模式及其修正评估[J].外国教育研究,2000,12:60-61.

[2]王耀.企业培训系统设计方法论[J].华东经济管理,2003,2:74-75.

[3]李燕萍.知识经济条件下企业员工培训与开发体系的创新[N].武汉大学学报,2002,11:708-713.

小学管乐培训结构模式新探 篇9

在大多数中小城市小学,许多小学生几乎从未接触过器乐,更遑论学习器乐。针对这种现状,我校以音乐为载体,以管乐学习为突破口,将管乐带入校园,创办音乐特色教育,将器乐学习变成人人可学的“全民教育”,整体提高学生的音乐素养。

一、创办教师管乐团,培养管乐师资力量

现存的小学管乐教育模式都是小规模“一对一”的教学。学生管乐队造价高且不能长久存在,并不适合中小城市的小学。怎样才能降低管乐学习的准入门槛,让器乐学习变成真正的“全民”教育呢?

古语有云:“授人以鱼,不如授人以渔。”学校与其请名师来培训一批又一批学生管乐队成员,不如培养高素质的教师管乐团作为学校管乐教学的中坚力量。

我校名叫东方红小学,2013 年挂牌成立“湖南省民乐管乐音乐培训基地”,湖南省音协管乐副会长白波教授担任学校管乐教学总导师。他从学校教师实际情况出发,组建了32 人次的小型教师管乐团。其中长笛6 人、黑管4 人、高音萨克斯2 人、中音萨克斯5人、低音萨克斯2 人、大号1 人、次中音号2 人、长号2 人、小号4人、小军鼓1 人、大鼓1 人、打击乐1 人、指挥1 人。这支教师管乐团乐器配备较齐全,请有名望的教授、乐团首席乐手当老师。教师管乐团的成员们利用周末寒暑假的休息时间和专家团队老师学习识谱、节奏、指法、气息,从一无所知到磕磕绊绊地认五线谱、吹简单的音,再到吹奏简单的乐曲……老师们放弃周末休息的时间,放弃暑假和家人旅游的机会,勤学苦练、不断磨合。现在每位成员都能较熟练地吹奏自己的乐器,并能合奏《红色娘子军》《歌唱祖国》《风河序曲》等十多首中外名曲。2015 年9 月,东方红小学教师管乐团参加邵阳市艺术节比赛,荣获铜管乐专场金奖。教师管乐团成员对乐理知识、吹奏方法有了一定了解和自己的感悟,虽远不及专家,但基本能胜任学生管乐基础教学。我校管乐师资力量已初具规模。

二、构建“竖笛为叶、管乐为花”的音乐校园管乐培训新结构

1.竖笛为叶,教学全民化

“一枝独秀不是春,百花齐放春满园。”学校管乐培训目标不单是组建学生管乐队,更是以管乐学习为突破口,提高全体学生的音乐素养。对于学生来说,长笛、黑管、萨克斯等西洋木管乐器价格昂贵,而音色优美、价格低廉的竖笛就成为学校全民学习器乐的最佳选择。

我校为全面铺开竖笛教学,推出一个自上而下的“点、线、面”金字塔培训结构模式。专家团队为“点”,负责培训学校所有教师学习竖笛;教师管乐团和其他教师为“线”,先学后教,边学边教。全体学生是“面”。学校安排优秀教师对全校学生进行竖笛教学。竖笛吹奏方法简单易学。熟记指法、勤练气息、掌握乐理、多练乐曲、技巧提升。学生在学习竖笛的过程中,增强了学习器乐的兴趣和信心,锻炼了“一心多用”的能力、坚持不懈的毅力,享受音乐带来的成功体验。竖笛这颗管乐的种子就在全体学生的心中生根、发芽、长叶。

2.管乐为花,团队精英化

经过一个学期的竖笛学习,学生基本掌握了简单的乐理知识和吹奏方法。学校选取一部分热爱音乐、基础扎实、家庭经济许可、家长大力支持的学生提升到管乐队长笛、萨克斯、黑管等精英学习班来。

“三位一体”的管乐培训结构模式适合我校管乐学习的现状。“三位”是指专家、教师、家长,三者紧紧围绕学生形成一个整体。家长给孩子提供强大的经济支持,鼓励鞭策孩子在家练习,是孩子学习管乐的基石。专家负责启蒙和提升,专家指导学生站姿、坐姿、口型、手型、气息方法准确精细到位。遇到了复杂的技巧或学习瓶颈,如颤音、倚音练习,处理乐曲的强弱、快慢、情绪变化等,专家适时点拨能让孩子拨云见日、茅塞顿开。他们是孩子学习管乐的指路明灯。管乐团优秀教师负责学生管乐基础教学和平时集训,是学生的最佳“陪练”。学生通过管乐学习变得自信勇敢、互助合作、团结谦让,他们对音乐的感知能力、欣赏能力和表现能力高于旁人。

我校对小学管乐培训结构模式的探索才刚刚起步,我们会继续实践摸索,提升管乐师资队伍水平,培养学生中的管乐人才,营造“音乐绿树长青、管乐花朵绽放”的魅力音乐校园!

摘要：音乐艺术是美育的重要组成部分,器乐是其中不可或缺的一部分。深入分析了中小城市管乐培训与学校音乐教育紧密结合的小学管乐培训结构新模式——培养师资队伍、建造“竖笛为叶、管乐为花”的音乐校园。

关键词：管乐培训,管乐师资队伍,管乐团

参考文献

[1]崔华.管乐团师资队伍建构及对策研究[J].音乐时空,2015(24).

新时期乡村医生培训模式探究 篇10

关键词：乡村医生,培训模式,管理

乡村医生是具有中国特色、植根广大农村的卫生工作者, 长期以来在维护广大农村居民健康方面发挥着难以替代的作用。随着农村经济体制改革和医改工作的深入推进, 乡村医生的培训遇到了新的情况和问题。新时期院乡村医生培训模式的探究, 既要解决乡医培训的现实困难, 也要为培养更多的乡村医生后背力量做指导。

1 乡村医生培训中存在的问题

1.1 重理论知识, 轻技能训练。

在以往的乡村医生训练中, 教师注重理论知识学习, 比较讲究知识的系统性, 忽略了临床技能培训以及临床经验的传授。要求内容面面俱到, 针对性不强, 而且多数场地局限在校园, 较少利用医院和农村社区实习基地进行临床实习、见习以及社区实践。由于各种影响因素, 学员得到的实际操作和技能训练机会少。

1.2 培训内容单一, 培训时间较短。

乡村医生中接受过中专及以上的正规教育的比例偏少, 主要人员是通过岗前培训获得专业知识, 而参加专业医学培训的时间有很短, 难以掌握系统的医学知识。另一方面, 乡村医生培训的内容几乎是偏重于医疗知识, 忽略了预防、保健、康复、健康教育、计划生育等方面的知识培训, 难以胜任农村社区卫生服务“六位一体”综合智能。

1.3 重培训形式, 轻过程管理。

在《乡村医生从业管理条例》 (2003国务院令第386号) 颁布实施之前, 对乡村医生没有实质意义上的监管, 更谈不上规范的培训与考核, 粗放式的管理直接导致了培训与考核的非正规化。由于没有建立完善的考评机制, 培训效果没有一个科学的评价方法, 影响了培训的总体效果。此外, 培训形式单一, 培训时间简短, 培训内容单调, 不适应乡村医生的实际只是需求, 也不利于乡村医生结合自身实际选择合适的培训形式。

1.4 考核约束力不强, 培训效果差。

由于缺少必要的约束机制和制度的要求, 受自身认识和利益因素影响, 乡村医生参加培训的内在动力不足, 落实培训义务的主动性和积极性不高。培训与考核、职业注册没有能够很好的有机结合起来;同时对乡村医生的培训也缺少统一的规划指导, 缺乏合理的乡村医生业务、技能考核体系, 各地对乡村医生的培训考核没能形成制度化, 缺少培训管理的长效机制。

2 乡村医生培训模式探索

2.1 新时期乡村医生的培训目标。

乡村医生教育是加强农村卫生工作, 保障农民健康的基础性工程。针对目前乡医存在的年龄偏大;文化程度参差不齐;从事专业、知识结构不同、知识老化;业务能力和服务水平存在一定缺点等问题, 明确培训目标, 造就一支高素质的乡村医生队伍, 适应医学科学技术和卫生工作发展需要。按照《2011-2020年全国乡村医生教育规划》 (卫科教教育便函[2010]149号) 要求, 通过医学基础理论和临床知识、技能以及治疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育“六位一体”的全科知识培训, 使乡村医生成为全面掌握医学和社区卫生服务知识、技能的新型农村合作医疗合格卫生人才。

2.2 乡村医生培训计划安排。

在培训计划的制定和课程设置上, 严格按照国务院体改办等五部委《关于进一步加强乡村医生队伍建设的指导意见》 (国办发[2011]31号) 和卫生部《2011-2020全国乡村医生教育规划》 (卫科教教育便函[2010]149号) 文件要求, 以适应农村医疗卫生需求为目标, 以强化基础理论, 提高实际操作能力为重点, 突出基础性、实用性和针对性, 注重实效, 保障质量。乡村医生培训计划的安排应体现社区卫生服务的指导思想, 制定以全科医学为主的教学计划, 融医疗、预防、保健、康复、卫生宣传教育和计划生育为一体。还应加强医学、康复医学、社区医学等教育内容, 加强实践能力培养, 力求通过参加培训学习掌握必备的医学理论、基本技能及最新医学动态。中医药具有简、便、廉的特点, 在注重传统, 经济相对欠发达的农村特别有市场, 因此, 在进行培训中, 要注意中西医知识融会贯通, 能应用中西医两种方法处理临床常见病、多发病, 为今后农村全面开展社区卫生服务奠定良好的基础。

2.3 乡村医生培训教学安排设置。

由于乡村医生工作的特殊性, 他们在不能像全日制学生那样有足够的时间全脱产参加学习, 而且由于经济收入不足, 家务拖累重, 学历水平参差不齐, 针对这些特点, 可选择在1-2年内完成学业, 同时采取阶段性脱产教学与自学相结合, 安排固定的时间, 集中面授学习。根据学员来源地分散特点, 方便学院就进参加学习。实行较为灵活的弹性学制等教学管理模式, 更有利于保证学习质量, 又可解决其学习和工作之间的矛盾等具体问题。

2.4 乡村医生培训方式。

由于乡村医生队伍人员素质层次不齐, 需要提高的侧重点各异。各个学历层次和年龄的人员的自学能力和培训提高的重点有很大的差异, 如学历较高的乡村医生倾向于更加灵活的远程、刊授或者学术交流式的培训, 扩大自己的知识面;而年龄较大的乡村医生则侧重于通过课堂是的面授和临床实践得到提高;还有的乡村医生希望参加学历教育等。乡村医生岗位的特点也要求人员参加更加灵活的培训方式, 因此, 适应乡村医生培训需求, 应适当尽可能多样化的培训方式, 可综合采取定期讲座、函授刊授、以会代训、脱产学习或进修、学术交流等多种形式。

2.5 乡村医生培训内容。

由于广大乡村医生年龄偏大, 工作实践经验丰富, 但基本理论欠缺, 记忆力差, 文化程度低, 所以应精选教学内容, 启迪思维, 增加兴趣, 培养自学、会学能力, 实现教与学、理论与临床有机结合。为达到这一目的, 最有效的当打就是把病案分析贯穿在理论教学全过程中, 让他们体会到临床治疗的前提需要正确的诊断, 正确的诊断是病史、体征及实验检查结果正确思维判断的过程, 让学员学会知识, 掌握知识, 应用知识。

3 乡村医生培训管理

对乡村医生的培训, 应实行制度化、规范化管理, 加强培训过程管理, 构建乡村医生在职培训的平台, 建立相应的有效地保障、激励、长效机制, 促进乡村医生向执业助理医师和执业医师转化。使乡村医生在提供卫生服务的同时, 能够接受继续教育, 适应医学科学技术和卫生工作发展需要。

3.1 加强培训过程管理。

聘请教学经验丰富的教师授课, 同时聘请县级医院和预防保健机构中具有中、高级职称的专业技术人员任教, 培训期间实行教师教学质量目标责任制, 将培训各环节全面进行量化管理, 加强监督检查, 实施奖罚制度。广泛征求参加培训的乡村医生的意见, 通过反馈, 不断改进教学方式, 提高教学质量, 授课教师在克服。

3.2 构建乡村医生在职培训平台。

利用互联网建立乡村医生远程教学, 由政府出资搭建“省、县、乡、村”为一体的网络信息平台。每位乡村医生可进入系统注册成为会员, 申请继续教育学习, 完成规定的继续教育学分, 以达到培训的目的。远程教学可为乡村医生的学历教育和在职培训提供方便、快捷的教学和管理模式。

3.3 乡村医生培训制度化, 考核规范化。

为了适应医学科技的发展, 在岗乡村医生必须终生接受培训。《乡村医生从业管理条例》 (2003国务院令第386号) 规定, 乡村医生至少每两年接受一次培训, 这一规定为建立乡村医生制度提供了法律依据。根据这一规定, 乡村医生接受培训不仅是提高业务水平的需要, 而且是作为乡村医生必须履行的法律义务和责任。另一方面, 为保证乡村医生培训的制度化, 《乡村医生从业管理条例》还明确规定政府及卫生行政部门要承担制定乡村医生培训计划并组织考核的职责。为了督促乡村医生及时参加培训, 应当把乡村医生培训作为执业注册考核的重要内容, 对乡村医生是否参加培训及培训的时间、地点、内容和培训的效果进行量化考核作为乡村医生每两年考核和执行证书有效期满后再注册考核的必要条件。

只有在培训过程中探索出切实可行的人才培养模式, 才能不断提高乡村医生队伍的学历层次和业务水平, 逐步将乡村医生培养成具备一定理论知识和较强时间技能的, 能够满足新农村建设中农民医疗卫生需求的合格人才。

参考文献

[1]王燕, 韩东.做好乡村医生培训与执业考核加强乡村医生队伍建设[J].社区医学杂志, 2007, 1.

[2]马婷婷, 提高乡村医生培训效果之我见, 安徽卫生职业技术学院学报[J].2007, 6.

[3]张美林, 潘先蓉.我国西部乡村医生培训模式探讨[J].四川省卫生管理干部学院学报, 2007, 12.

技能培训新模式的思考 篇11

一、引言

我国经济的不断发展以及广大电力用户对电力需求的不断增加，随之而来的是变电站及配电设备的增加，使得电力行業对现场工作人员的技能要求越来越高，逐步向着专业化管理方向发展，原有的人员结构已经不能适应电力负荷高速发展的要求。这就要求电力企业在补充新员工的同时，企业的培训工作也要有一个质的转变。变电检修班组作为供电企业的一个重要基层班组，其班组成员的技能水平不仅直接关系到日常工作能否圆满完成，更关系到电网能否安全稳定运行。有效的技能培训是提高变电检修班组人员技能水平最直接、快捷的途径。如何保证变电检修职工的人才数量和质量，成为检修分部及班组的迫切任务。

二、现有技能培训模式的弊端

就目前变电检修的培训模式而言，大多数采用集中面授的方式。

现在集中面授的方式普遍采用课件讲解和实操培训两个部分。采用培训课件向受训人员讲解作业过程及注意点，再通过检修车间的实操培训。集中面授的培训模式的缺点：受训人员水平参差不齐也导致课件讲解效果不显著。检修车间实操培训局限性较大，无法完全适应检修作业现场。

三、新培训模式

1、开发培训指导书

传统培训技能的模式存在不少的弊端，但是不得不说却各有其优点，在集中面授的培训模式下，开发新的培训指导书，通过指导书规范整个培训过程，使培训效果显著提升。

培训指导书分为3个部分，培训的基本说明、培训的实操标准及培训实操作业表单。

1.1培训基本说明。一般开展培训都是由内训师对培训进行梳理及准备，而准备的充分性及安排的合理性很大程度取决于内训师的个人水平。往往会出现内训师的技能水平很高，但是对培训准备及安排一筹莫展。包括开班规模、培训场所、设备、工具、材料、辅助人员的建议。而培训指导书的培训基本说明根据以往的培训经验及多次实操，总结出合理的培训安排，包括场地大小、理论学习安排、实操安排等，包括开班规模、培训场所、设备、工具、材料、辅助人员的建议。通过规范培训基本要求，使内训师在培训准备时更充分，更合理。

1.2培训的实操标准。大多数内训师往往在培训实操的时候根据自己的想法和平时作业的经验来讲解，可能会存在主观的个人习惯形成的实操方法，存在于实操标准相悖的情况。培训指导书中的培训实操标准是根据南网的变电检修技能鉴定指导书中的技能鉴定表，将技能培训的实操标准化，在培训的实操进行打分，并且提出初、中、高阶段的要求。并对班组不同层次的员工作出对应的阶段要求，使用评分方式量化技能培训的效果，培训结束后对培训效果进行正确、有效的评价，使培训信息能得到及时有效的反馈，培训过程中存在的问题能及时被发现，培训工作针对性强、培训质量也高。

1.3培训作业表单。在培训指导书中加入相应的作业表单，切合现场作业实际，根据作业表单的格式及作业所需要记录的问题、作业的完成情况编写相应的作业表单。

2、建设检修培训室

现阶段电力企业基本都拥有一到两个培训基地，传统的培训基地对培训场地空间、实训设备的要求高，往往需要投资很大的人力、物力才能建成，培训基地往往处在偏远地方，交通不便；且数十个班组共用一个培训基地，培训时间难以调控，很难推广到基层班组使用。随着班组日常培训日趋频繁，培训基地的缺点渐渐成为培训实操的局限性，所以，建设一个满足频繁日常培训的部门或班组的实操场地——检修培训室，是必不可少的。

检修培训室，顾名思义，是一个检修专用的培训实操课室。课室，相比基地，占地面积小，在100平方米以内。检修培训室的解决培训基地的缺点在于两方面：

2.1培训室占地面积小，无法像培训基地做到培训设备及项目齐全。因此，在目前日常检修培训的项目中选取几种代表性及操作性较强的技能培训。在培训中引导学员举一反三，有利于员工提高对同类设备功能及结构的理解，提高检修实操能力。

推荐专项培训：全部基础类，GW16型刀闸合闸弹储、复位弹簧更换；主变套管真空注油、ZN28机构真空泡更换、CT变比调整、SF6 CT充气、VD4/VS1开关小车故障处理与机械特性测试。

2.2检修培训室为了克服一些检修培训问题，通过开发一些辅助器材及辅助工具来模拟作业现场，提高培训效率及效果。传统的检修培训是使用的检修台及废弃设备作为培训器材，虽然能勉强满足培训的需求，但占地面积大，对适应的检修培训范围较小，无法满足目前越来越高的技能水平要求。

技能培训室重点在培训课程开发与辅助器材研制，一方面让员工能够逐步提升检修技能，承担检修任务，提高效率，保证检修质量；另一方面辅助器材能够方便存储与取出，节约占地面积，便于培训室的管理。

检修培训室随着辅助器材及辅助工具的开发，逐渐丰富培训项目，在培训实操中不断进步及发展，适应检修培训的前景。

检修培训室作为一个技能练习平台，打破传统培训的一次性，通过检修培训室提供一个多次练习的培训，让受训员工在多次实操中不断提升对设备的理解及技能水平。

结合技能培训指导书中提出低、中、高技能掌握水平，为技能水平提高作出了明确的指标。

四、结语

文章结合当前电力企业的培训模式及培训要求，提出了培训指导书的开发及检修培训室的建设。通过开发培训指导书提高培训的效果及效率，检修培训室则提供一个技能练习平台，两者结合，加快高技能人才的培养，满足现场作业需求。

企业员工培训新思路 篇12

1 企业员工培训的价值

“木桶”理论认为一个木桶由许多块木板组成,如果组成木桶的这些木板长短不一,那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板,而取决于最短的那块木板,即“短边决定原则”。一个企业的实力和竞争力就好比一个“木桶”,其最大容量是由其最短的木板决定的。现代企业要想在市场经济中立于不败之地,就必须把“短板”及时提升起来。企业的员工培训实质上就是通过培训来提升“短板”的长度,从而增大这个“木桶”的容量。

随着知识和技术的更新速度加快,企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识,这就要不断地对员工进行培训;在企业的生产经营活动中,员工会遇到各种各样的困难和问题,如何有效地解决这些困难和问题,最好的办法也是对员工进行培训。通过培训可以提高员工的素质,使员工掌握新技能,补充新知识,适应新环境;使员工尽快掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术;也可以增强员工对企业的责任感和使命感,极大地开发自身的潜能,不断提高工作效率和工作质量;又能增强员工对企业决策的理解和执行能力,最终准确理解领导的工作意图,完成复杂的工作任务,使企业的整体实力和市场竞争力显著提高[1]。

2 企业员工培训的误区

1)对员工培训重视程度不够。我国的企业数量比较多,但是数年之后还能生存并有一定发展的企业却非常少。其原因是,在企业发展初期,部分企业决策者更多关注的是企业品牌、市场份额和国际化的问题,追求企业的高速发展,而往往忽视了人才的培训工作,表现在培训投入少,资源匮乏;决策者对培训工作漠不关心;组织中很少设立专职培训人员;培训管理者在组织中缺乏应有的影响力;在人力资源管理的各项工作中,人员招聘和录用往往看得比培训工作更重要;有的企业管理者认为现在的员工想法多,流动性大,花费大量的人力、物力、财力培养了人才,却留不住人才,为他人做了“嫁衣”,得不偿失,所以很少搞培训。与西方发达国家的员工培训重视程度相比,我国的企业还远远不够[2]。

2)在培训方式选择上过于简单。在培训方式上,企业大多运用传统的“培训师讲,学员听”模式授课,形式枯燥,效果甚微,使员工失去学习的兴趣。

3)轻视员工培训的评估和监督工作。培训评估是培训效果监督、检验的重要环节,只有对培训进行全面评估,才能改进培训质量,增强培训效果,降低培训成本,提高员工的参与兴趣。在现实工作中,有些企业重视培训,却忽视了培训的后期评估和监督,对培训产生的效果不予强调,使员工感到学而无用。也有些企业的培训评估仅仅是通过培训后的调查问卷了解情况,并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高上,以及能够为企业带来什么效益上去考虑,评估工作还停留在低水平层次上。还有些企业缺乏对培训评估系统的记录,缺乏对培训的专业管理,没有建立完整的培训信息系统[3]。

4)缺乏员工培训的风险意识。培训是企业重要的人力资本投资形式,是当今最大的业务。培训作为一种回报率极高的投资,它和其他风险投资一样,回报率越高,相应地承担的风险也就越大。企业培训投资是为了增加企业人力资本存量,为本企业创造经济利益,而培训后的人员流出,必然使得本企业的这部分投资无法收回,造成人力物力的巨大损失,这是很多企业管理者所不能接受的。其实,投资于任何实物或虚拟资本都存在着不同程度的风险,只有把培训当作一种投资,愿意承担其风险,才有机会获得相应的收益,企业的员工培训才能得到更加有力的组织扶持和资金扶持,形成一种良性的循环机制,最终使企业能够产生巨大的经济效益。因此,企业的管理者必须在观念上有所转变,建立起员工培训的风险意识。

3 企业员工培训的改进建议

1)提高企业各级领导的科学管理水平。只有各级领导的科学管理水平提高了,企业才能真正迈入科学化管理的时代。企业的人力资源管理部门的作用才能充分有效地发挥出来,才能从传统的后勤支援角色走向生产经营的前台,成为充当把握人力资源动态信息和具有前瞻性思路的智囊角色,企业人才资源的使用效能就能有效提高。

2)制定科学的培训计划,创新培训方式。培训计划是根据企业近、中、远发展目标制定的员工培训方案。一个科学有效的培训计划,能够改善员工的工作态度,提高员工的文化素质,培养员工的能力,从而最终达到提高企业绩效的目的。为了制定一个科学有效的培训计划,企业必须对培训需求进行认真分析,对员工培训的内容、方法、师资、课程、经费、时间等有一个系统、科学地规划和安排。并针对不同的培训对象和员工,提出不同的培训目标,设计不同的培训内容,从而使这个计划既符合企业整体发展的需要,又满足企业目前的工作需要[4]。随着网络时代的快速发展,企业必须不断地对员工培训方式进行创新,在员工培训中运用灵活、便捷的多媒体技术提高培训质量和效率。培训方式不仅可以采用传统的课堂教学、视听技术(电视、录像、电影、录音带)、计算机辅助指导等方式,还可借鉴国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训、角色扮演等方式。

3)建立完善的培训评估和监督系统。建立培训评估和监督系统是培训管理工作必备的程序,是完善培训工作的前提。为了达到最佳的培训效果,企业的评估监督应贯穿于从准备到结束的整个培训过程。在准备阶段,要根据企业人力资源现状统计分析和需求预测的结果对培训计划进行审核;在实施阶段,要通过培训过程中的随机考试考核、培训记录系统的监测等方法及时掌握培训中的问题,纠正偏差,对培训进程实施过程管理;在结束阶段,要对培训后的员工实施定期跟踪反馈和教学效果评价,为培训工作向纵深方向推进和员工向高层次方向发展提供参考依据[5]。

4)规避培训风险,搭建心理契约,防止人才流失。为防范培训风险,企业应适时调整有关的培训政策,鼓励个人投资与企业投资的培训相结合,若是组织承担培训费用,则双方在培训前应签订合同,合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限,如果员工未能履行合同规定的义务,将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用;实施以人为本的管理理念,尊重员工、尊重人才,规划员工的职业生涯,使员工的个人发展与企业目标规划结合,在员工与组织间建立一种心理契约,可以有效减少培训活动中的违约现象,提高培训效率;建立有效的考核制度和激励机制,使真正的人才和学有所长的专业人员的价值得以凸现,从而防止人才流失。

5)创建学习型的企业文化。世界著名杂志《财富》曾经预言,当今时代最成功的企业,将是那些基于学习型组织的企业,特别是善于学习的知识型企业。可见企业培育学习型的企业文化非常重要。学习型的企业文化表现为员工不断学习,企业奖励进步,大家共享知识并运用所学知识创造新的商业机遇,使公司和每个员工受益,在企业营造出一种浓厚而强烈的学习氛围[6]。在此氛围中,每一个员工都深刻地认识到只有不断学习,终身学习,才能跟上社会发展的步伐,员工的学习积极性明显提高。

企业只有不断提高自身的创新能力,形成自己独特的、不易被复制的核心能力,才能取得竞争优势。企业竞争力的提升有赖于对其人力资源持续有效开发,员工培训是人力资源开发的重要方式。培训是企业挖掘自身资源的重要手段,是企业人力资本增值的重要途径,是企业持续、稳定发展所不可缺少的环节。

参考文献

[1]赵永乐.培训管理[M].上海:上海交通大学出版社,2006.

[2]魏国华.关于现代企业员工培训的思考[EB/OL].[2007-12-01].http://www.zhichenglw.com/lunwen_show.php-lunwenid=21255.

[3]王伟强,李路堂.中国企业员工培训的误区与对策研究[EB/OL].[2006-11-04].http://www.zhichenglw.com/lun-wen_show.php-lunwenid=6923.

[4]王伟强.从战略高度重视员工培训[J].培训,2006(1):10-12.

[5]王晓军.论企业员工培训机制的完善[J].现代企业教育,2006(2):22-23.