新创企业的战略选择

新创企业的战略选择（通用7篇）

新创企业的战略选择 篇1

一、引言

2014年李克强总理在夏季达沃斯论坛上提出了“大众创业,万众创新“的概念。由此进一步将我国创业活动推向新的高潮。跟据清华大学中国创业研究中心在2016年初发布的《全球创业观察》显示,中国创业活动指数(15.53)高于美国(13.81)、英国(10.66)、德国(5.27)、日本(3.83)等发达国家。Shcuurman和Koopmans(2003)的研究显示了创业企业不仅为人力市场提供了就业的机会,还可能提高生产效率,从而促进经济的发展。

随着市场竞争日趋激烈,技术变革速度加快,环境变得动荡复杂,要实现创业活动所带来的益处,那么新创企业就不仅仅是成立,还要寻求成长,提升企业绩效,创造企业财富。诸多研究都显示了竞争优势与企业绩效的正相关关系。Hitt,Ireland,Camp和Sexton(2001)认为创造企业财富是创业和战略管理共同的核心问题。因此,新创企业不仅仅是机会寻求行为的结果,而应该是机会寻求行为(创业)和优势寻求行为(战略)的综合结果,即战略性创业。

Werner felt(1984)提出了资源基础理论,认为企业是有一系列资源组成的集合体,企业的竞争优势来源于企业所拥有的资源。资源可以分为两种,有形资源,如厂房和资本金;无形资源,如人力资源,专利商标等。能形成持续性竞争优势的资源需要具有价值性、稀缺性、难以模仿性、不可替代性等特性。这种资源分析是静态的。但是随着市场环境动态化、顾客需求多样等变化,要保持企业的核心竞争力(竞争优势),不能仅仅依靠静态的资源,还需要加入动态的能力。Teece(1997)提出了动态能力的概念和框架,他认为,动态的能力强调了企业为了适应不断变化的外部环境,需要不断取舍、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。企业的动力能力能使企业获得新的竞争优势。结合两者的观点,本文认为,新创企业在建立竞争优势的时候,不仅仅需要获取和利用具有价值性、稀缺性、难以模仿性、不可替代性的异质性资源,还有需要培养动态的能力,跟据环境的变化实时调整自己拥有的资源和能力来保持自己的竞争优势。

在创业活动中,除了资源能力外,环境也是一大重要的影响因素。李剑力(2008)通过大量的文献梳理,发现环境因素是影响战略性创业的主要因素之一。通过对比已有的管理理论,创业研究者也发现,环境的不确定性是导致创业行为独特性的根本原因,也是认识创业现象本质最重要的途径。不少学者在研究创业生成机理的过程中,都将环境不确定性纳入了考虑范围(Boudreaux&Holcombe,1989;Foss,1996)。

近些年来,许多学者是从创业机会视角对新创企业生成过程进行分析总结来进行新创企业生成的研究中。实际上,创业机会视角难以真实反应或者还原新创企业的生成过程。Sarasvathy提出了新的思路——手段导向理论。

二、手段导向理论

假定公司、组织、行业和市场都是现实存在的,这是传统的经济学与管理学范式。在这种范式下,企业就是在内外部条件的约束下追求卓越绩效的一组函数,而根据绩效目标,对现有的资源条件和环境因素进行全面的分析,以最优原则选择战略成为管理者的任务。在这种理论下,创业者如何在不确定环境下,利用有限资源来创造新市场、新行业,成为难以解释的问题。因此曾师从决策管理理论创始人Simon的Sarasvathy提出了手段导向理论框架来解释这一情况。

通过对人的思维模式的研究分析,Sarasvathy总结了两种思维方式:目标导向的思维方式和手段导向的思维方式。目标导向的思维方式的创业者决策是在可控选择的一组手段中挑选能够使得预期结果实现的最有手段。

采用手段导向的创业者决策的起点不是预期回报的,而是可以承受的损失,即对于“底线”的思考。在这个基础上依托资源,迅速采取行动。手段导向者追求的战略合作来突破自己的资源约束条件,而不是对于公司资源能力的竞争分析。

在手段导向思维下的创业机制可以表现为图1。其中“我是谁”阐述的是创业者的特质与独特能力,“我了解什么”阐述的是创业者的经历和先前知识,“我认识谁”则是说创业者的社会网络。而目标导向的创业机制则为图3

三、基于手段导向视角的新创企业生成过程模型

栗进(2013)吸收了Sarasvathy提出的手段导向思维方式和机制,从战略的观点出发,以资源基础理论为基础,进一步完善和丰富了原有的机制模型,提出了基于手段导向视角提出了新的创业企业生成模型如图3,他认为创业者、利益相关者、环境都彼此互相影响,而这个生成过程在一定程度上也是手段导向视角下资源获取与资源整合的过程。

虽然栗进在模型中强调了资源的整合,但是在模型的解释中对于如何整合利用资源的方式没有进一步的阐述,仅仅只是停留在了认识到静态零碎的资源需要通过优化组合来发挥作用,从而形成有价值的资源。因而该模型需要进一步完善。

四、资源整合的过程与方式

虽然栗进在其新创企业生成模型中没有阐述如何进行资源整合,但是资源整合,一直是创业领域中的热点话题。尹苗苗和王玲(2015)的研究发现,资源整合的研究主题可以划分为四个,其中就包括了资源整合过程以及方式。

对于资源整合的过程,大多数学者还是按照资源整合的发生的先后顺序进行划分。比如有学者将这个过程划分为资源拾取和资源配用两个步骤(Sirmon等,2011;董保宝等,2011)。也有学者将过程分为资源识别、资源获取、资源利用三步骤(Kraaijenbrink等,2007;蔡莉和柳青,2007)。无论是将过程划分为几个步骤,资源利用始终是最终的落脚点。

在资源整合方式的研究上,尹苗苗和王玲(2015)将其分为基于资源寻求和基于资源拼凑两种派别。资源寻求观说的是企业同时对其内外资源进行不同维度的整合。其暗含之意依旧是假设资源的用途保持不变。资源拼凑观说的是创业者对其手头资源加以充分利用(Baker&Nelson,2005),一般认为是对企业内部的资源进行整合。其含义是突破资源传统利用方式,重在对资源进行创行利用。

大部分的创业者在发现创业机会时都会遇到创业资源拮据的困境,形成“新创劣势”(S t i n c h c o m b e,1 9 6 5)。Baker&Aldrich(2000)认为资源拼凑(创新利用现有资源)和资源搜寻(获取新的资源)都能克服新创企业资源的束缚。资源拼凑更加强调的是资源的利用,而资源搜寻只是强调了新资源的获取。另外,拼凑理论在自身发展中形成了三个核心概念:凑合利用,突破资源束缚和即兴创作。而即兴创作正是新创企业的保持竞争优势的动态能力的表现之一。

大量的研究(如Baker等,2003;Baker等2007;Gabriel,2003)已经证实了创业者资源拼凑的行为对于企业绩效带来正面的影响。Baker&Nelson(2003)的研究为资源拼凑利用提供了指导思想,他们发现资源拼凑过程可以划分为“并行拼凑”和“连续拼凑”。并行拼凑是创业者以资源拼凑的方式同时推进多个项目,当其中某个或者某些项目遇到了资源紧缺而难以为继时,暂停该项目而继续其他可进行的项目,待日后遇到适合的资源再继续停滞的项目。连续拼凑是创业者专心于一个项目,等项目成功后在拼凑其他项目。

随后,Baker&Nelson(2005)的研究,增加“选择性拼凑”方式,意思是创业者在拼凑资源进行项目开发的时候集中于部分项目之上,这样就能避免因为同时兼顾多个项目而降低资源的使用效率而无法充分实现资源价值,进而不利于企业未来的成长。

五、模型完善

跟据栗进2013年提出的基于手段导向视角的新创企业生成过程模型,创业者、相关利益者、环境三者的相互影响本身就是创业者在进行资源的获取,因此模型中的资源整合应该强调的资源的利用。跟据前面的分析,基于资源拼凑观的资源整合中,资源的利用方式上应该选择连续拼凑或者选择性拼凑,把有限的资源集中利用,最大限度发挥。

此外,本文认为栗进所提出的过程模型中,资源整合与生成新创企业之间的描述过于笼统。新创企业的生成不应该包括进行资源整合后却依旧没有实现企业绩效提升从而又失败的企业。新创企业的生成应该建立在具有可连续性成长能力的前提之上,而企业绩效是反映企业可持续性发展的重要表现。因此,认为新创企业的生成过程中,确定生成新创企业应该是在新创企业通过资源的利用实现资源价值,从而提升企业绩效之后。

因此,模型完善如图4。

六、结语

手段导向理论打破“经济人”的假设,继承了Simon的“有限理性”,为我们提出了一个全新的创业研究框架,也为创业者在环境不确定的情况下的创业决策提供了新的视角和思维方式。

栗进基于手段导向视角提出的新创企业生成过程模型,在当今环境不确定下的现实中具有重要的意义。虽然他也从资源视角来解析了自己的模型,但是在资源整合部分却阐述过于笼统,缺乏一定的指导性。而模型中资源整合与新创企业生成之间的关系,表述的也过于笼统。

因此,本文从资源视角出发,对于栗进提出的模型进行分析,认为其模型前半部分属于资源获取的阶段,而资源整合应该是指资源的配置与利用。并根据大多数创业者在实际中遇到的资源约束情况,采用资源拼凑的观点,认同资源的利用方式上应该选择连续拼凑或者选择性拼凑,把有限的资源集中利用,最大限度发挥。并且认为,只有新创企业在资源利用后实现企业绩效提升,才能算做生成新创企业。

参考文献

[1]栗进.基于手段导向视角的新创企业生成过程研究[J].现代管理科学,2013(7):106-109.

[2]宋正刚.创业研究中的手段导向理论解析[J].中国商务管理创新研究,2011:024-031

[3]尹苗苗,王玲.创业领域资源整合研究现状与未来探析[J].外国经济与管理,2015(8):3-12

[4]梁强,罗英光,谢舜龙.基于资源拼凑理论的创业资源价值实现研究与未来展望[J].外国经济域管理,2013(5):14-22

[5]李剑力.战略型创业:概念、机理及研究框架[J].经济经纬,2008(3):91-94

[6]蔡莉,单标安,朱秀梅,王倩.创业研究回顾与资源视角下的研究框架构建[J].管理世界,2011(12):160-169

新创企业的战略选择 篇2

基于企业资源的有限性，我们可以进行养猪企业的定位，确定企业宗旨和实现战略决策的选择，

1.目标市场的定位。包括两个层次：产品和销售区域。

(1)产品的定位

也就是确定养猪企业生产什么产品的问题：无论大小、强弱，都必须至少定位于生产和销售“安全”的产品上。对于有一定实力的大中型养猪企业定位于“安全、无公害”产品。

(2)销售区域的定位

也就是客观看待自身实力的问题。进入一个市场需要有相应的资金，技术和人员投入，条件不具备而强行进入一个市场，一是开拓不了市场;二是损耗企业资源;三是给企业日后(资源具备时)开拓市场制造障碍;四是影响企业整个品牌。负面作用很大!

从目前我国国情和养猪业的情况看，主流上，养猪企业在销售区域问题上，首先应定位在内销为主上，其次是要根据就近的原则(利于集中资源;利于企业支持;利于降低成本)，定位于区域市场上。

2.市场地位的定位

一个企业的市场定位不外乎两种：市场领先者和市场跟随者。从养猪业看，养猪企业赖以市场定位的市场格局：一是领先者不大、不强;二是追赶者众多;三是企业林立。所以各养猪企业应根据各自实际能力作出最佳定位。

二、养猪企业的战略选择

养猪企业市场定位的实现依赖于自身有效的战略选择。因此，战略选择对养猪企业的意义也就格外重大。

1.以可持续发展的战略为企业的发展战略

比如，在经营理念上选择以顾客取向为企业的经营取向，同时兼顾公共利益(顾客取向不完全代表公共利益)。养猪企业要能看到，依靠非常规技术手段和营销手段，是不能帮助企业做成百年老店的。同时还要看到，随着市场环境的改善和完善，企业采用非常规技术手段和营销手段的风险成本会越来越高，甚至足以形成灭顶之灾。

2.选择专注于专业化经营，而不是进行多元化经营

首先是要专注于自己最擅长的经营领域。在该领域做强做大后，可以向上下游产业链进行产业延伸。笔者不赞同跨行业的多元化经营。

3.选择建立现代企业制度，而非目前的粗放经营

养猪企业要想发展，建立现代企业制度是必然的选择，

从本质上讲，现代企业制度的内核是“民主、法治”，是“公开、公平，公正”，这对以民营企业为主体的养猪企业而言，是二个不小的挑战，但这个关是必须要面对和过的，因为从长远看，未建立现代企业制度的养猪企业是搞不好的。另外，养猪企业要建立有效的激励机制，也不能离开现代企业制度这个“母体”。

4.选择差异化而非同质化的经营策略

养猪企业不论大小、强弱这一点都是适用的。养猪企业若在经营中没有差异性，这是很危险的。事实上，在经营中实行差异性战略，是养猪企业建立核心竞争优势的前提和基础。而经营的同质化必然带来低水平的、恶性的竞争，其结果是严重影响企业的可持续发展。对于差异性的选择，可建立在技术的基础上，也可建立在管理的基础上，还可建立在销售通路的基础上，因企业不同而不同。

5.经营中要选择灵活而不是一成不变的策略

比如，对于一些资源不足，难以建立竞争优势的养猪企业，等、靠、要均不足取，因为这种情况下，结果不外是被迫接受托管、兼并或破产。更合理的方式应是选择与优质企业合作或主动退出市场，另辟经营方向。

6.要树立绿色营销的销售策略

绿色营销是在绿色消费的驱动下产生的。所谓绿色营销，是指企业以环境保护观念作为其经营哲学思想，以绿色文化为其价值观念，以消费者的绿色消费为中心和出发点，力求满足消费者绿色消费需求的营销策略。

7.推行和实现知识管理的策略

首先要在企业内建立起学习的氛围，把企业建成学习型组织;其次是要认识知识管理是以人本管理为支柱的;第三是要明确知识管理的重点：一是IT技术在企业内的充分应用，不仅是办公自动化，不仅仅是行业软件的应用，也不仅仅是电子商务，更主要的是因技术而来的理念的变革。二是知识在组织内的可传递性。

8.立足国内，面向世界的策略

新创企业的股权分配 篇3

随着美国的信贷紧缩持续，新创立企业对投资者的依赖达到前所未有的高度。由此造成的后果之一是，如何处理发起人股份成了一个大难题，尤其困扰着首次创业的人。

简单来说，发起人股是在创业初期分配给创始人和联合创始人的原始股份。因为关系到企业所有权，通常是根据每个创始人对公司主要资产的贡献度来分配。创始人股与企业发展后期发行的股票不同，创始人股基本上是“血汗股”——如果有多个创始人，每个人的角色和贡献度不同，如何公平地分配股份就成了难题。某些擅长新企业股权问题的律师能帮你确定创始人股比例，还有很多博客和专家也介绍过这一问题。

但是确定分配比例后，很多初次创业的团队就以为万事大吉，不会接着安排授予期。授予期规定，股份将以每月分期支付的方式授予创始人，时间一般长达三、四年。这是由于合伙人一般很难在长时间内始终保持同等程度的投入和贡献，授予期能够防止某个创始人在停止贡献后依然拿到同样的股份，保护企业(或其他合伙人)的股份不被稀释。

如果你不去安排授予期，首轮融资时的机构投资者也会要求你这么做。典型的做法是，他们会允许你保留25％－50％的股份，其余部分在3～4年时间内每月发回你手里。假如融资时企业已经成熟，具有相当的盈利能力，投资者也会允许你保留75％-100％的发起人股。

创业者常因“被授予期”而愤愤不平：他们明明在投资者进入前已经用双手赢得了这些股份，为什么现在却要重新再赚一次?答案是，投资者需要一种能将你留在公司的好办法——所以他们不想增发新股票来授予你，而是喜欢利用你手里的股票来提高强制力。

幸好在融资时总有讨价还价的余地，比如投资者如果同意增加股份，就可以调整交易价格。投资者也可能会考虑用“一次性获权”方式，就是一次性发放大笔股票或期权，比如四年期满时一次性发给创始人50％的股份，日后有机会再给另外50％，这对激励创始人继续为公司服务四年有很好的效果。

新创高校的品牌战略研究 篇4

关键词：新创高校,品牌战略,品牌营销

中国的高等教育已经从精英教育阶段步入大众化发展阶段, 大学的数量和规模在近十年实现了高速扩张, 全国已有高校2 000所左右。随着报考人数的逐年递减, 高校之间为争夺生源而展开的竞争将日益激烈, 此时, 高校品牌对考生选择的影响也愈显重要。而新创高校由于缺乏历史的积累, 品牌竞争力近乎一张白纸, 这是一种劣势, 同时也是一种机遇, 即:一种可以全面塑造品牌的机遇。新创高校如何塑造品牌则是一个亟待研究的课题。

一、文献综述

关于高校的品牌战略, 国内外都有学者对此展开了研究。在万方数据库中用“高校品牌”的关键词搜索到近三百篇的相关学术论文。何志祥和祝海波 (2007) 认为, 办学理念、办学特色、办学定位、办学效益和师资队伍以及校长是构建高校品牌的基本要素。高文博 (2008) 认为, 高校品牌要从本源、生源、服务质量、生产工艺、社会评价、导入等角度寻找特色并进行品牌定位, 将品牌渗透到市场中去。张锐和张燚 (2008) 就高校品牌的内涵与基本特征、高校品牌塑造和发展的重要性、高校品牌塑造和发展的途径与方法等三个方面对2008年前的研究成果进行了概括和评价, 并就未来的研究方向和方法进行了展望。李青 (2009) 认为, 高校品牌形象的塑造要从形象定位、品牌标记设计和创新品牌宣传途径等角度入手。但是, 综合现有文献的研究成果来看, 很少有针对新创高校的品牌营销问题展开深入研究的文献。

二、新创高校的主要特点

新创高校是指通过组合国内外的教育资源, 从无到有创建的高等教育组织。例如:1991年处于创办初期的香港科技大学, 深圳正在创办的南方科技大学, 东莞刚创办的东莞职业技术学院等都属于新创高校。新创高校具有以下特点:

(一) 学校缺乏历史的积淀

一般的高校都会有一定的历史沉淀, 也就是说经过一段时间的积累, 学校在很多方面都为品牌营销准备了较好的物质条件和文化基础。而新创高校的校园建设、制度建设、文化建设等都需要从零开始进行构建的过程。但是, 这并不意味着新创高校在品牌竞争上就一定处于劣势。因为, 借助现代营销手段, 这种没有历史牵挂的高校还可能快速地创建具有优势的高校品牌。香港科技大学就是一个成功创建优势品牌的典范。

(二) 新组合的教师队伍

新创高校的教师多数是从全国或全世界的不同地方汇集而来的, 有相当一部分教师是从另一所高校离职进入新创高校的, 他们既带来了不同高校的办学思路和理念, 也烙下了不同高校的文化烙印, 这种文化的冲撞将需要相当长的一段时间来协调。有人认为, 名牌高校是由名校长、名教师和名学生组成的一个有机整体, 其核心是名教师 (彭亮, 2004) 。新创高校中新组合的教师群体要成为名教师品牌的载体, 高校管理层需要高超的组织智慧。

(三) 新创高校的定位清晰

国内的新创高校基本上是由地方政府出于服务地方经济的需要而新创的, 培养人才的层次定位、专业设置定位、师资力量定位等一般都比较清晰。例如:在培养人才的层次定位上, 有的定位于一般应用型本科, 有的定位于高职高专;在专业设置定位上, 一般都定位于地方经济发展中的紧缺专业;在师资力量定位上, 经济实力强的地方政府都将师资力量定位于高端, 希望吸引全国乃至全世界的高端人才。

(四) 新创高校的教育质量未知

新创高校需要3年或4年培养时间才会有毕业生, 毕业生在工作中的表现又需要1—2年的实践检验, 因此, 新创高校的教育质量要得到社会的认同需要相当长的一段时间。进入高校排名系统至少需要5年左右的时间。与依靠教育质量获得品牌优势的成熟高校相比, 新创高校品牌营销初期所面临的困难将要大得多。

三、新创高校品牌营销的基本战略步骤

高校品牌是知名度、美誉度、忠诚度、形象力、竞争力、文化力、联想力、亲和力和吸引力的完美统一。按照品牌战略形成的主要程序, 新创高校首先要确定学校的使命和发展目标;其次要在校内外环境分析的基础上进行SWOT分析;接着是选择一般品牌战略;最后实施品牌战略并在此过程中进行控制。

(一) 高校的使命和发展目标

高校使命和发展目标是高校品牌定位的基础。高校使命体现了高校的根本目的, 它既是反映外界社会对高校的要求, 又体现着高校的创办者的追求和抱负。高校发展目标是管理者和高校中一切成员的行动指南, 是高校决策、效率评价、协调和考核的基本依据, 当然也是品牌战略制定的依据。例如:香港科技大学的使命是:通过教学和研究以促进学习、追求知识, 并协助香港经济和社会的发展。发展目标是:让学生 (特别是本科生) 全面体验大学生活, 包括:在所选学科方面, 获得特别优良的训练;在通识教育方面, 加强创新和思维能力, 开阔世界视野, 提高文化修养;在校园生活方面, 发挥领袖潜能, 建立终身学习的习惯。为教师提供一个充满动力和互助精神的工作环境, 让所有教职员不断加强和提高自身的知识及专业水平。作为一所在研究工作及研究生培育方面都享有领先地位的学府, 追求学问要兼顾基础和应用范畴, 技术创新要与工商界紧密合作。提供自由开放的学习氛围, 以加强学生、教职员及访问学者之间学识、观点和创新概念的交流。以此为基础, 香港科技大学将其品牌定位于:一所在国际上具有深远影响, 而又致力为本地服务的优秀学府。

(二) 高校的SWOT分析

高校的运作是在一定的政治、经济、法律、技术和自然环境中进行的, 外部环境为高校的品牌发展既会提供机会, 也会带来挑战;高校的基础设施、师资、学生素质和管理制度等内部环境既为品牌发展提供了物质和文化基础, 也是其潜在劣势的根源所在。SWOT分析就是要找到在可预见的时间内外部环境将提供给高校发展品牌的机遇和挑战, 明确高校自身的优势和劣势。多数高校的品牌是因其优势而建立, 例如:哈佛大学以培养政治家而闻名;麻省理工学院以培养工程师而闻名;牛津大学以数学闻名;剑桥大学以物理学闻名;耶鲁大学以教授治校、思想开放、人文一流、培养总统而引为骄傲;普林斯顿大学以重质量、重研究、重理论并培养出38位诺贝尔奖获得者而享誉世界;斯坦福大学以强烈的进取精神, 以“学术顶尖、科研开发”的构想建设大学, 成为“硅谷”的强大后盾。

(三) 品牌战略的选择

多数人认为, 差异化才是品牌, 本人认为低价也是一种品牌, 例如:在百货业中美国的沃尔玛就是一种低价品牌。在教育领域, 英国高校的涨价风潮有可能波及全球, 而中国部分高校经过一段时间的借贷建设之后陷入了高额负债运作的困境, 这说明低成本提供高等教育服务将是需要我们高度重视的一个问题。这预示着低成本的品牌战略将是高校品牌战略的一种选择。目前, 差异化品牌战略仍将是多数新创高校的战略选择。高校差异化的来源可以是教师素质、学生素质、课程设置、基础设施和管理体制等。深圳新创建的南方科技大学就选择了管理体制方面实施差异化, 在全国第一个尝试教授治校的管理体制, 虽然在现阶段遇到了很多障碍, 但也吸引了全国乃至全球的目光, 还没有正式运作就建立了强有力的品牌。

(四) 品牌战略的实施与控制

新创高校品牌战略的实施实际上就是一个高校品牌塑造的过程。塑造品牌需要功能塑造、知觉塑造、故事塑造、思想塑造、特征塑造等方法的综合应用。覃川 (2000) 认为品牌学校是“天时、地利、人和”加教育策划的结果, 提出要通过构建科学的办学理念、加强教学、科研和产业活动、精心打造学校的视觉识别系统等策略, 以及通过注重参与竞争、物色造就名牌校长、广泛集资、慎选校址等关键点来创建名牌大学的思路。笔者认为, 新创高校要成功塑造一个品牌, 需要从以下几个方面入手:

1. 成立一个品牌建设机构。

创建品牌是一个系统工程, 涉及新创高校内外的方方面面, 因此需要一个强有力的品牌建设领导机构。这样, 品牌战略的实施就有了组织保障。可以考虑由校长担任该领导机构的负责人, 统筹规划和管理品牌建设。该机构至少有两个下属机构, 一个负责校内品牌建设的领导, 另一个则负责校外品牌建设的领导。

2. 建立激励全员参与品牌创建的机制。

新创高校的每一个利益相关者都是品牌的创建者, 这些利益相关者包括高校外部的投资者、融资者、科研合作者、学生家长、政府部门、竞争者、潜在的学生、学生就业单位、所在社区的公众和高校内部的教师、行政人员、学生、访问学者等。首先, 新创高校要加强校园环境建设, 为在校内生活和学习的学生、访问学者提供深切体验到获取知识和培养技能的大学生活, 增强他们对校园管理的满意度;为在校内工作的教师和行政人员提供充分发挥才干的机会, 也有不断提升自我素质的机会, 增加他们对校园环境的满意度, 校园环境是激励校内成员参与品牌创建的物质基础。其次, 新创高校要通过各种宣传方式让校内成员感知到品牌创建带来的利益。新创高校的教职员工来源复杂, 教师对高校的感情还处于培养的初期。虽然, 品牌创建将给校内成员带来社会地位提高、就业成功率高、社会服务收益提高等利益, 但这些利益对有些成员而言是直接感知的, 对有些成员而言则是间接感知, 因此, 需要通过故事营销、事件营销、思想营销等手段让成员感知到这些利益。再有, 新创高校要在社会上塑造勇担社会责任的组织形象。在与外部组织或个人的经济交往中坚守契约精神, 可以考虑为社会免费提供一些低成本的服务项目, 通过这些项目为教师增加收入来源和知名度, 同时也为新创高校做了品牌推广。最后, 新创高校要为品牌创建的贡献者进行物质和精神的激励。例如:重奖学术成就突出的教师、教学名师和优秀的社会服务者, 等等, 并在职称评定方面进行破格提升。

3. 确定品牌创建的给力点。

新创高校品牌创建就像是在一张白纸上做画, 可以有无数种画法。要画好这幅画就得选好给力点, 教学、学术、社会服务、基础设施、校园文化、管理制度等都是给力点, 但新创高校必须根据自己的定位选好给力点。例如:香港科技大学选择了学术和教学作为品牌创建的给力点, 在全球招揽顶尖的科学家加盟;南方科技大学选择了教学体制和管理制度作为品牌创建的给力点, 在国内率先进行教授治校的管理体制改革, 在高中二年级录取新生的招生制度改革;湖南吉首大学选择了社会服务作为品牌创建的给力点, 为保护少数民族文化和培养少数民族人才服务。

4. 充分利用先进的信息沟通技术进行品牌的对内与对外营销。

新创高校的教育服务质量在短期内还无法获得社会广泛认同, 无论是学生需求的满足或创造、有价值体验的提供, 还是与其他利益相关者价值循环的共同建立, 或是品牌定位的建立、加强和巩固、品牌承诺的实现、品牌关系的培育和增强, 这些都需要经过一个相当长的过程。当然, 理论上这些可以通过对物流、资金流、信息流、人流、商流、品牌迁移等功能流的路径、方向、强度和速度的系统调控来实现。但是, 对于新创高校来说, 通过现代较为成熟的信息技术可以对物流、资金流、商流进行综合调节, 可以大幅缩短品牌创建的时间。

内部对品牌认可才能实现外部对品牌的认可, 因此, 信息技术首先应该在新创高校校园内部得到广泛深入地应用, 例如:运用数字照相、摄像和视频技术等强化学校师生对学校品牌的视觉识别, 运用微博、电子邮箱、即时通信技术加强领导与教师或学生的沟通, 强化师生对学校品牌的价值识别, 运用无纸化办公系统等提高行政办事效率和节约经济资源, 还可以强化师生对学校品牌的文本识别, 运用数字广播系统播放一些校园音乐或组织校园论坛等, 以强化师生对学校品牌的听觉识别。其次, 新创高校应该运用信息技术引导学校与外部环境的物流、信息流、人流和商流等。学校可以建立统一的物料采购系统, 将学校的物资采购纳入统一的信息监管体系, 减少人力资源成本和职权腐败的发生;建立公开的招生宣传和录用系统, 提高招生的公平竞争程度;建立学生就业信息服务系统, 引导学生正确择业、充分就业;这样, 可以提升学校品牌的行为识别。再有, 新创高校要尽快掌握与网络媒体沟通的技巧, 网络媒体具有传播速度快、传播后果难控的特点, 因此, 新创高校可以利用网络媒体将对品牌创建有益的事件进行不断地发酵, 放大事件的社会影响力, 相反, 尽早处理对品牌创建产生负面影响的事件, 避免过度炒作。

5. 经常性的品牌建设监督和控制。

新创高校的品牌创建需要一个较为漫长的过程, 在品牌创建的初期认知阶段、高速发展阶段和成熟稳定阶段都要对高校品牌塑造效果进行定期评价, 时间安排上可以每2—3年进行一次检查。检查的方式可以通过向利益相关者进行问卷调查和专家评估, 并结合第三方机构的高校排名等, 找到差距。同时, 还要逐项检查高校品牌塑造的各项工作的执行情况与效果, 如品牌价值识别工程、品牌的行为识别工程、品牌的视觉识别工程、品牌的听觉识别工程、品牌的文本识别工程等的执行效果。最后, 对品牌建设的贡献者进行适当奖励。

四、新创高校品牌创建的成功范例

香港科技大学于1991年创建并招收第一批学生, 在不到20年的时间内创建了具有世界影响力的高校品牌, 目前已经进入了品牌发展的良性循环阶段。凭着不断探索、追求卓越的精神, 顺应知识经济时代的需要, 从全球招揽顶尖学术人才和管理人才, 创建了一所突破局限、开创新风的大学。目前, 该校在全球顶尖的200所大学中排名第41位 (2010年) , 在全球顶尖的50所工程及科技大学中排名第20位 (2010年) 。香港科技大学品牌战略的成功经验在于:品牌定位准确、目标清晰、品牌创建的给力点明确、行政领导强而有力。

深圳创建的南方科技大学于2007年开始筹建, 至今, 虽然还没有获得教育部的正式批准, 但通过全球公开招聘校长、创新管理机制、全球招聘教师、承办高等级赛事 (如:丘成桐大学生数学竞赛) 、破格录取高二新生等一系列的品牌营销, 让外界有一种“未见其人先闻其声”的感觉, 其品牌已经悄然地先于学校确立了。这是地方政府创建新高校时值得借鉴的重要经验, 即品牌创建可以与高校的筹建同时展开。

五、结论

文章以新创高校品牌战略为研究对象, 运用文献分析、战略过程分析和比较分析等方法, 得出了以下研究结论: (1) 新创品牌高校具有不同的特点, 这既给品牌创建带来了机遇也提出了挑战; (2) 新创高校的品牌创建可以运用最新的技术和理念进行创新性的运作。

参考文献

[1]lan G.Evàns.学校营销[M].王烽, 周玲, 译.北京:中国轻工业出版社, 2005.

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企业财务战略选择 篇5

财务战略的含义与特征

财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。

财务战略的“战略”共性体现在：①全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用，并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。

财务战略的“财务”个性体现在：①财务战略的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征，它不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性表现在：在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容;财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。②财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。③财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。

财务战略的类型

扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度，

所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。

防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

企业财务战略的选择

企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题：

(1) 财务战略的选择要与经济周期相适应。

从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略：增加厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略：停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利的产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。

(2) 企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。

企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期，主要财务特征是资金短缺，尚未形成核心竞争力，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期，销售额和利润额已明显下降，企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向，实现企业蜕变和重生，由此可见，在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采用稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

(3) 企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应。

企业文化对战略选择的影响分析 篇6

关键词：企业文化;战略类型;战略选择

随着企业的不断发展，外在力量在保持企业的竞争优势中的作用已经逐步弱化，而各种企业软实力正在企业中发挥着较强的作用，企业文化被称作软实力的代表。由于文化本身所固有的前瞻性和长远性，企业在战略选择中必然会受到企业文化的影响。不同的企业文化匹配着不同的企业战略，只有处理好二者之间的关系才能最大限度的发挥企业文化对战略选择的导向作用。所以，本文分析企业文化对企业战略选择的影响不仅有利于企业自身文化的创建，而且对企业选择合适的战略从而提高企业战略管理的有效性有重要意义。

一、企业文化与战略选择概述

（一）企业文化的定义和分类。美国学者威廉·大内在1981年提出了企业文化。他认为企业文化是一种价值观，包含企业的守旧性、进取性、灵活性以及在平时的行动中所形成的固有模式，这些都与企业的传统风气有关。[1]约翰·P·科特和詹姆斯·

L·赫斯克特认为企业文化是企业的高层领导者们制定并认可的一种理念，包括价值观、经营观念等，下属的各个部门也都受这些理念影响而拥有相似的文化观念。[2]我国的学者刘光明认为企业文化是一个企业在经济活动中所形成的价值观念、行为准则等，在企业的所有成员中有着广泛的认可度。本文认为企业文化是一个企业中全体成员在特定的条件下经过各种实践活动所形成的共同认可的价值观念、行为模式等，是一个企业在不断发展的过程中所形成的独特的具有延续性和习惯性的管理模式。企业文化的种类有很多，本文为根据Ansoff的观点，从组织发展导向这一角度出发，把企业文化划分为稳定型文化、参与型文化、创造型文化、探索型文化、被动型文化这五种类型。

（二）战略选择的理论概述。钱德勒指出，企业制定的战略与环境的关系应该是一种适应关系，企业的组织结构与战略间也是一种适应关系，随着战略的变化，组织结构也要发生变化，企业经营的方式也要根据战略来确定。英国的约翰.柴尔德在钱德勒观点的基础上第一次引入了战略选择理论。柴尔德认为，企业的管理人员可以通过一定的行为来控制经营范围和市场，因此环境对企业结构的决定作用可以忽视，战略选择理论认为，企业的管理者在经营管理的过程中会对企业的战略进行选择。本文认为战略选择理论的核心是企业的管理者可以在企业的经营管理中进行一些选择，通过在特定环境下做出某项决策促进企业运营的发展。即企业所面临的外部环境、经营方式和组织结构不是特定的，管理者可以进行战略选择来对其进行变革。企业在战略选择的过程中，会有多种因素的影响，如战略决策者、企业过去战略、企业文化、衡量各利益主体的权力、选择战略的时间、社会义务和道德等。其中，由于企业文化和企业战略之间密切关系的存在，使得企业文化在进行战略选择过程中的影响作用尤为突出。

（三）企业文化与企业战略的关系。企业文化与企业战略有着密切的关系，Deal&Kennedy曾强调，企业战略往往是在企业文化中形成的，而企业战略又会对企业文化产生一定的作用。首先，企业文化是企业战略制定成功的前提条件。由于企业的文化都带有一定的前瞻性和长远性，基于企业文化制定的企业战略有利于员工的认可和赞同并形成共同价值观。其次，企业文化是企业战略实施成败的关键因素。企业战略在实施过程中是否顺利很大一部分取决于企业文化对其的支撑作用。最后，企业文化与企业战略之间的匹配。企业文化与企业战略之间的关系是一种适应关系。只有企业文化和企业战略相互匹配了才可以让两者都发挥出应有的效用。从企业文化和企业战略之间的合适程度上来说，这二者之间有支持、制约和非相关性这几种关系。企业文化作为企业中最核心最难以复制和模仿的东西，是企业的灵魂所在。所以企业在进行战略选择时必须以企业文化为导向，实现二者之间的合理匹配。

二、企业文化对企业战略选择的影响分析

（一）稳定型文化的企业倾向于选择稳定型战略和专业化战略。稳定型文化最大的特点就对风险的排斥，不愿意做出改变。首先，企业精神是企业文化中最重要的部分。稳定型文化的企业成员进取心理较差，在战略选择中倾向于选择基于企业目前经营态势的战略。其次，在稳定型文化中企业的使命和愿景相对比较保守，对未来没有创新性和挑战性的规划。再次，公司的领导层最关注的是内部事务，对风险有排斥心理，趋向于风险较小的战略类型。最后，在稳定型文化中，员工的价值观念也有其特性。员工追求的是稳定，不会有所创新和冒险。刘华认为企业文化稳定性较高，会使企业在战略选择中缺乏冒险和创新因素，即很可能选择稳定型战略。同时，在专业化战略中，企业不会冒险把资源大范围投入市场，而是专门进攻几个有把握的细分市场，把目标集中在特定区域从而更好地为这些区域中的顾客服务。稳定型文化对风险的厌恶、对变革的抵制会使得企业对成本进行严格的控制，选择这种专业化战略。

（二）参与型文化的企业倾向于选择发展型战略和国际化

战略。参与型文化强调的是权力的分散，为员工的交流和合作创造了条件，有利于人才的发展。首先，从企业精神上来说，参与型文化的企业进取心都比较强，有利于企业在现有基础上进行一定的扩张和发展。其次，参与型文化中企业的使命和愿景具有长远性，对有利于发展型战略的选择，甚至走向国际。最后，在参与型文化氛围中，企业领导者能接受一定的风险。同时，不断学习的员工有机会参与企业的战略选择时会提供一些有效信息，有利于企业选择适合环境发展的战略。发展型战略的特点就是积极开拓新领域，大力发展，使得企业的市场占有率不断提高。所以参与型文化的企业倾向于选择发展型战略。同时，积极的企业精神会使企业战略决策者更加具有开放性和兼容性，企业在采取发展型战略后会追寻更多的发展机会，以获得更大的利益，把目光投向国际市场选择更高层次的发展目标，即选择国际化战略。

（三）创造型文化的企业倾向于选择发展型战略和差异化

战略。创造型企业文化是在企业中形成一种勇于面对风险、拥有创造性的价值观念。首先，在创造型文化中，员工的进取心更强，创新性也较高，有利于企业的发展和创新。其次，企业的使命和愿景具有创新性和不可复制性，有利于企业进行差异化竞争。再次，企业的领导者和决策者从未来的视角出发来看待事物，敢于接受各种风险，勇于创新。最后，在创造型文化中，员工的价值观念倾向于接受变化和风险，积极为企业的发展出谋划策。通过以上分析，拥有创造型文化的企业在产品研发和市场领域上都具有一定的创新性，企业会扩大自己的经营范围和经营领域选择发展型战略。同时，在创造型文化的企业中，员工对于各种新鲜事物接受较快，在高层领导着们作出各种战略上的决策时，他们会积极配合并付诸于实际行动。 这样有利于企业将产品和服务差异化，运用自己所独有的特色在竞争中取得优势。

（四）探索型文化的企业倾向于选择一体化战略和成本领先战略。探索型文化的特点是在风险和利益之间进行权衡。首先，探索型文化的企业在经营哲学上有很强的逻辑性，为企业综合考虑各种因素提供了战略决策哲学上的支撑。其次，领导者倾向于站在未来的视角看问题，具有很强的前瞻性，其对风险和变化的接受是建立在对未来的探索的基础上。最后，在探索型文化的氛围中，员工积极探索，并从事一些开创性的工作，有利于决策者获得来自员工的各方面信息和研究成果。企业在该种文化下很容易选择一体化战略，决策者在外部环境不断变化的情况下，充分分析企业可能面对的风险和利益，把一些分散在不同区域却相互关联的企业和业务有机地结合起来，采取灵活的方式组合成一个统一的经济组织。同时，企业可以运用其探索性优势采取灵活的方式对成本进行严格的控制，通过各种方法最大限度地降低成本以达到成本领先，即所谓的成本领先战略。

（五）被动型文化的企业倾向于选择收缩型战略。被动型文化的企业最不愿意接受风险，是一种消极的态度观念。通常这种文化会使得企业拒绝作出改变。首先，被动型文化的企业中，企业精神缺乏进取性，企业倾向于被动地做出改变。其次，被动型文化的企业的使命中社会价值很小，企业的愿景往往由于缺乏对未来的预测而失去指导意义。再次，企业的领导者和决策者也是从现在的角度看待问题，决策者由于力求风险最小，退缩的心理使其不接受改变。领导者把精力主要放在满足顾客的当前需求上，但缺乏一定的主动性。最后，在被动型文化的氛围中，企业的员工往往工作热情不高，很少主动参与企业的各项事务的讨论，认为对自己来说那是没有意义的事。所以在被动型文化下，企业更容易受到外部环境的威胁从而采取这种收缩型的战略。

三、基于战略管理的企业文化的建设途径

首先，加强精神文化的培育，把握企业的战略管理中最核心的内容。精神文化作为企业文化的核心，是企业充满生机和活力的保证。一是要树立正确的价值观念，价值观是企业对一种关系的认知和评价，一个优秀的企业离不开正确的价值观。二是要制定长远的企业目标，以为企业的战略管理提供指导作用。三是要在企业内部形成高尚的风尚，为企业战略管理提供力量保证。

其次，要在企业中建设沟通型文化，对战略管理进行有效监督控制。企业的战略管理从规划到实施都需要有效地控制和监督。企业要培养沟通型文化，保证员工与员工之间、员工与领导者之间沟通渠道的畅通，方便决策制定者了解战略管理的各种情况，并在其出现偏差时进行及时纠正。

最后，企业文化的建设要与企业战略管理和战略变革相适应。现代企业所面临的外部环境变化多端，企业的战略随时都有可能需要进行变革，企业文化和企业战略之间也是一种动态平衡。企业要在战略变革之前形成新的价值观，增强员工革新意识，培养创造型文化，让员工认同企业的战略。

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新创企业的战略选择 篇7

关键词：中小企业；企业形象；对策

一、我国中小企业形象现状

企业形象是指概消费者和企业员工心目中的企业整体印象和口碑，是企业的角色与特点在公众心目中的反映。产品定位、企业环境、员工素质、企业家、公共关系、社会责任等等都是企业形象体现的主体因素。树立企业形象是树立企业的愿景目标、企业精神、企业文化的过程，企业通过对形象的战略设计，将企业形象有目标、有计划地传播给消费者，让更多的消费者认识企业，了解企业，支持企业。

企业形象是一种无形的资产和宝贵的财富，其价值可以超过有形的资产，这就要求企业，必须要树立自己的企业形象。中小企业相比大企业，其品牌价值、企业形象、企业文化等方面还很难让公众认知，知名度和美誉度也偏低。有的企业虽然也广告宣传，但是，他们没有把企业形象塑造当成一项战略；部分企业对企业形象价值和意义，不了解，不重视，不培育和塑造。

中小企业企业形象的塑造还处于引进、启蒙、实验和探索的阶段，对打造企业形象，缺乏科学研究和理论指导。在企业形象塑造的过程中，存在着一种严重脱节消化不良的现象，有时候当一些制度制定出来，到了实施的时候却走了样子，没有严格而科学的按照规划去做，实施与规划存在一定的差距。

二、存在的问题

（一）对企业形象的内涵认识不清

一些企业的管理者把企业形象等同于思想政治工作和精神文明建设以及面子工程；没有把企业形象的建设放在是否能真实地反映本企业的价值取向，没有反应自身企业的特色，忽略了企业形象在凝心聚气方面的作用。

（二）思想意识滞后

企业领导重视程度不够或者缺乏建设意识，企业形象建设严重滞后，没有形成人文凝聚，没有真正认识到企业整体形象在凝心聚气、品牌打造、长远发展方面的意义，企业形象建设停留在低端的水平上，疲于应付，建树不多。

（三）企业形象缺少特色和个性

有部分企业领导片面认为企业形象建设是雷同的，因此，建设企业形象时，没有考虑企业的愿景目标和产品特色，粗略的描绘出企业形象和文化或者简单模仿其他企业，总体上没有特色和个性，单调无味。

（四）企业形象建设创新欠缺

创新是企业建设发展的永恒动力，是企业文化建设、形象建设的源泉。部分企业形象建设还是按照老套路，为了应付而应付，总体水平偏低，没有创意，给人感觉层次低，没有新颖的概念和体现，没有时代特色和现代技术体现，缺乏创新。

三、对策

良好的企业形象是企业长远发展的晴雨表。树立良好的企业形象，应从以下四个方面打造：

（一）努力提升产品服务和质量

产品和服务是企业形象在消费者眼中的直接表现，良好的企业形象可以得到公众的信任和支持，为企业的商品和服务创造良好的销售环境。树立良好的企业形象，首先就要努力提升产品和服务质量。将产品质量作为企业的核心战略来抓，建立标准化质量体系，全面监控和提升质量，形成重品质、重质量的精神风气。

在竞争中求生存，创名牌，增强企业的知名度，创造出企业最佳效益。企业的产品和服务会在消费者和公众中形成一种形象，间接的影响消费者的购买决策。企业的出现产品和服务质量问题时，企业形象也会遭受灭顶之灾。

（二）做好企业文化建设，树立“企业精神”

企业文化是企业在发展过程当中形成的独具特色的愿景理念，行为准则。企业文化应根据企业自身特色，精益求精，深耕细作的去打造、传承、积淀，才能够久远，具备旺盛的生命力。企业的内外部环境是企业形象的体现，同时企业自身的文化，员工的精神面貌更是企业形象的内涵和特色，因此树立良好的企业形象，必须要树立一流的企业文化，团结奋进、人心凝聚的员工精神面貌，形成企业精神，促进企业长远发展。员工精神面貌是企业形象建设的关键。对员工进行文明礼仪，素质提升，职业道德方面的教育，树立员工新形象。企业文化建设应讲求信誉，诚信、诚实、公平、公正、开拓创新精神、积极的社会观和价值观。

（三）处理好社会关系，多参加社会公益活动

树立良好的企业形象，企业必须与政府、公众、媒体、客户加强沟通，融洽关系，为企业长远发展铺路。与政府沟通合作，建立良好的政府公共关系，营造良好的发展环境，增强企业发展的推动力；建立良好的社区关系，增强企业的亲和力。广交朋友，坦诚以待，建立良好的媒体关系，扩大企业的影响力。参加公益活动，能够更好地体现企业社会责任感，提升企业的形象，因此企业应积极参加社会公益活动，回报社会，多让企业上镜，取得公众认可和支持，提升企业知名度和美誉度和企业形象。

（四）提高企业的知名度和美誉度

企业的知名度和美誉度是企业形象的晴雨表，需要通过公关活动去创造和争取。企业应大力宣传，诚信经营，提高知名度和美誉度，给公众树立良好的印象，赢得公众支持。应注重舆论宣传，加强与公众和消费者沟通，使他们进一步了解企业，支持企业；企业应将知名度和美誉度作为一项战略性工作来抓，定期调研分析，及时更新改进，确保企业在消费者和公众心目中的完美形象。

良好的企业形象是一个企业经济实力的体现和象征，企业为了长远发展，必须高度重视企业形象树立。中小企业要企业形象为根本战略，细心打造，大力推广，让自己的企业形象永远占据公众心中，让企业长远发展。（作者单位：乌海职业技术学院）

参考文献：

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