战略选择对数码印刷企业的启示

战略选择对数码印刷企业的启示（通用7篇）

战略选择对数码印刷企业的启示 篇1

战略选择对数码印刷企业的启示

受国内经济环境、进出口贸易冲击等影响，传统印刷企业正面临劳动力成本、设备耗材等方面的多重压力。但机遇总是伴随着挑战。数码印刷企业只有选择了顺从市场环境的发展战略，在竞争市场的多元化下，公司才迅速发展壮大。那么什么样的战略会影响行业发展？

1、跨领域印刷技术升级

数码印刷企业应将传统印刷产业与印刷技术发展融为一体，研发生产的新功能、新技术的设备。再提高印刷质量的同时，拓展的印刷领域。

2、数码印刷产品的多元化

数码印刷加工企业不仅应该可以加工儿童图书、教科书、文具制品、包装袋等种类，而且在红酒包装盒、数码相册、生活产品等方面，更能满足消费者个性化、时尚感、定制的要求。

3、生产流程的优化战略

数码印刷设备应具备高智能化、高自动化优势，可以有效降低了劳动力成本，提升了产能。优化的生产流程，省略传统制版、烘烤、晒干等工序，极大的缩短生产时间，降低污染，创造出了一个以人为本、健康舒适的工作环境。

4、营销平台拓展战略

打破传统线下销售平台的局限，紧跟电商时代的步伐，建立一整套全网营销渠道，为数码印刷企业提供渠道支持。

战略选择对数码印刷企业的启示 篇2

2008年, 金融危机对实体经济也产生了冲击, 我国以中小企业为主的产业集群面临巨大的挑战, 再加上地区产业结构调整和地区产业空间容量的限制等因素的约束, 使我国产业集群发展开始出现分化。一些劳动密集型、资源依赖型的产业集群开始逐步向中、西部地区转移, 以纺织服装、鞋帽等产业为典型;一些技术密集型、贸易依赖型的产业开始向产业链高端转型, 越来越多的国内外企业进入研发、设计领域。2010年1月12日, 中央正式批复《皖江城市带承接产业转移示范区规划》, 安徽省沿江城市带承接产业转移示范区建设纳入国家发展战略。这是迄今全国唯一以产业转移为主题的区域发展规划, 这一重大举措, 为推进安徽省参与泛长三角区域发展分工, 探索中西部地区承接产业转移新模式, 也为中部地区加速崛起点燃了助推器。

1 产业集群的概念及成因分析

产业集群事实上是一个很古老的经济现象。长期以来跟产业集群有关的概念有产业区、新产业区、柔性专业区、专业镇 (区) 、专业化产业区、企业集群、产业簇群, 等等。马歇尔在《经济学原理中》把大量专业化中小企业集聚的特定区域称作“产业区”, 其中的中小企业相互协作, 协同竞争, 产生了较之一般经济区更高的区域和产业竞争力。迈克尔·波特提出的产业集群概念最具代表性, 他定义的产业集群, 是指在特定领域中, 一群在地理上集中, 且有相互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商, 以及相关的机构构成的产业空间组织。国内学者王缉慈教授认为, 产业集群是作为提高生产力的商业环境以及区域竞争力和创新的决定因素而提出的, 其初始概念是创新性集群的概念。

近年来, 经济全球化的趋势, 跨国公司的出现似乎模糊和淡化了国家或者地区的行政边界划分。与此同时出现了另一种发展趋势———产业发展地方化。迈克尔·波特在实际的产业调查研究中发现, 在国际上具有竞争力的产业往往呈现集群分布。如美国汽车产业主要集中在密歇根的底特律, 占世界出口50%的六大印刷机公司则集中在德国维尔茨堡。国内著名的产业集群有浙江大唐袜业、海宁的皮革皮件、广东东莞的电子信息产业集群等。

笔者在总结了一些学者的研究分析后, 试从以下几个方面来概括产业集群形成的原因:

1) 产业集群可以促进提高分工水平, 获取分工经济的效率。专业化分工可以使每个企业只专注于自己最有优势的生产环节, 可将资源禀赋的潜力发挥到最大, 提高了熟能生巧程度, 提高了生产率, 带来经济效率, 还可以提高社会获取信息的能力, 加速知识的积累和创新。随之而来的问题是在企业内部分工还是企业之间分工?张元智认为企业间分工是比企业内分工更高水平的分工方式, 而集群正是企业之间的分工对企业内分工的替代。

2) 产业集群可以降低交易费用。交易费用的概念最早由科斯提出, 意思是为利用市场价格所要花费的成本。后来威廉姆森指出由于“经济人”的有限理性和机会主义行为引起的内生交易费用和外生交易费用的区别, 诺斯和托马斯也曾指出过道德风险、逆向选择和其他机会主义行为引起的内生交易费用与外生交易费用的区别。产业的空间聚集培养了集群信任, 建立集群劳动市场及专业产品市场, 创造特定的集群文化, 能够克服或者部分克服企业间的信息不对称, 缓解逆向选择和道德风险的机会主义行为, 大大降低区域内生交易费用。企业空间聚集发展, 集群企业共享基础设施等公共产品、共享市场信息也降低了企业的外生交易费用。

3) 产业集群是按照比较优势原则发展起来的一种中间组织。产业集群是介于市场组织和企业组织的中间性体制组织, 它结合了市场与企业的组织特征, 提高资源共同利用效率。大卫·李嘉图的比较优势论认为, 如果一个国家或地区专门生产和出口其生产成本相对较低的产品, 进口其生产成本相对较高的产品, 那么这个国家或地区将从贸易中获利。比较优势理论只是揭示了区域产业经济发展的必要条件, 而没有揭示其充分条件。迈克尔·波特提出竞争优势是一个国家的产业或一个区域的产业在市场竞争中优越于竞争对手的能力和条件。但是, 强调竞争优势的作用, 并不是对比较优势理论的否定, 两者不是截然对立的。林毅夫认为在违背产业比较优势的情况下, 一个具有良好发展前景的产业集群很难出现, 产业集群所形成的竞争优势是建立在比较优势的基础上的。

2 产业集群的识别

本文我们运用多元统计分析的方法———因子分析法来识别长三角地区和安徽省近年来发展的产业集群。我们选取2007年长江三角洲各城市及安徽省皖江城市带各市按行业划分的城镇固定资产投资完成额, 从投资偏好的角度来分析得到长三角洲及皖江城市带 (包括合肥) 25个城市的投资份额矩阵。

研究学习长三角地区发展成熟的产业集群对我省产业发展道路的选择具有启发作用, 所以我们运用SPSS13.0软件先对长三角地区各城市的投资份额表进行因子分析, 从19个行业部门中提取11个因子, 这11个因子说明所有行业部门总方差的98.1%, 得到11个产业集群, 具体见如下表1所示。

因子载荷矩阵aij表示的是i行业部门与j产业集群的联系强度, 载荷越大, 行业部门与因子间的联系越强烈;因子得分的大小反映了城市和因子间联系的强度, 得分越高, 城市与因子间的联系越紧密, 由此形成产业集群的空间分布。 (表2)

同时, 我们也对安徽省皖江城市群 (包括合肥) 9个城市的投资份额进行了分析, 经过因子旋转之后从19个行业中提取8个因子, 共说明行业部门总方差的98.6%, 分析结果见表3和表4。

注:括号里是因子载荷的值

对表1和表3进行对比可以看出我省产业集群与长三角地区的差别, 长三角地区的产业集群类型多, 规模大, 共形成了11个产业集群, 且因子载荷都较为显著, 这说明各行业部门和产业集群的联系较强烈, 有利于产业集群的可持续发展。而皖江城市带的产业集群和各行业部门的联系就显得弱了一些 (因子载荷的数值较低) 。有些产业集群和行业部门的联系很弱, 像采矿业和房地产业的因子载荷都不足0.7, 因为安徽省的采矿业都集中在淮南淮北地区, 而巢湖市在全省并不具有领先优势, 所以发展采矿业不是首选, 这也是其因子载荷数值较低的部分原因。以上结果对我省皖江城市带的产业集群建设具有现实指导意义。例如合肥市, 已经形成了金融、科学技术、卫生医疗保障等产业集群, 作为省会城市, 这些产业集群的形成不仅是近年来合肥加大投资力度, 加快城市建设的成果展示, 更为合肥市后期的快速发展奠定了经济基础, 也为“省会城市圈”的规划和建设提供了支持与便利。芜湖不仅是汽车产业的引领者, 更是高科技文化娱乐产业的佼佼者, 它率先在全省建设了高科技娱乐产业基地———方特, 并在继续扩大中, 而且其与长三角地区位置邻近, 吸引了大量长三角地区的游客前来度假游玩。这不仅促进了芜湖市的经济发展, 也在一定程度上推动了省际交通及省内快速交通的发展。资料显示, 我省已经形成了以合肥、芜湖、马鞍山等为主的汽车产业集群, 以沿江石化和精细化工、沿淮煤化工为主的化工产业集群, 沿江金属材料深加工产业集群, 以合肥、芜湖、滁州等为主的家电产业集群, 以安庆、淮北、铜陵、阜阳等为主的服装产业集群等。长三角地区农、林、牧、渔产业集群效应并不明显, 而这正是皖江城市带的优势所在, 长三角地区的制造业集群效应相当显著, 而皖江城市带乃至安徽省的制造业和发达地区相比仍有很大差距, 那么沿江的八市要在交通运输这一产业集群 (0.961) 的基础之上充分利用长江这一黄金水道发挥地区优势, 为长三角地区的产业向皖江城市带转移做好准备工作。

3 培育产业集群的战略选择和需要注意的问题

3.1 培育产业集群的战略选择

(1) 发展大产业还是发展小产业。政府对外招商引资时应考虑当地的比较优势资源及与本地已有企业之间的关联性, 缩小产业边界, 把发展区域经济的目光聚集在一个或几个具体的产品上, 可以化解不利影响, 突显集群优势。

(2) 区域产业发展应该专业化还是多样化。区域产业多样化发展使本地产业分散, 降低本地产业的生产效率, 难以形成专业市场, 同时缺乏同行竞争, 不利于知识交流和创新, 同时会增加政府等公共管理部门的工作难度。

(3) 选择传统产业还是高新技术产业。产业技术水平受产业分工水平、产业组织及区域人力资源等因素影响, 区域经济管理者不应该看到高新技术产业的规模大、效益好就认为本地区也适合高新技术产业集群。

3.2 产业集群过程中出现的“柠檬市场”问题

产业聚集发展能够带来区域企业间专业化分工利益、交易费用节约、共享建立集中采购市场、集中销售和服务市场、共享区域公共基础设施效应等, 有利于知识的创新和溢出, 获取区域品牌效应。吴德进先生把这些效应概括为区域聚集企业网络效应, 当区域聚集企业网络效应为正并形成良性循环, 就会产生区域企业聚集的自我强化机制, 促进产业集群从萌芽、发展到成熟。反之, 如果由于外部强制、内部僵化、过度竞争等原因, 使得区域聚集企业网络效应很低甚至为负时, 就会使区域企业聚集产生恶性循环的强化机制, 导致集群中途夭折或者毁灭。例如, 浙江永康保温杯集群在1995年的大起大落, 就是由于集群内部保温杯生产企业竞相人工减料, 产品质量出现恶性循环所造成的。这种在过度竞争条件下由于产品质量信息不对称产生的市场衰退、萎缩的现象称为“柠檬市场”效应。

摘要：安徽省近年来以沿海产业集群为示范, 结合自身特色, 在产业集群化发展方面取得了重大进展。那么安徽省在积极融入泛长三角分工与合作的过程中, 应该如何合理规划皖江带承接产业转移成为一个具有现实意义的重要问题。该文就产业集群问题进行了研究, 并分析了产业集群的形成原因, 运用多元统计分析方法对产业集群进行识别, 探讨了长三角地区产业集群发展情况对安徽省区域经济管理的启示。

关键词：产业集群,交易费用,因子分析,战略选择

参考文献

[1]张元智, 马鸣萧.产业集群:获取竞争优势的空间[M], 华夏出版社, 2006.

[2]吴德进.产业集群论[M].社会科学文献出版社, 2006.

[3]屈寰昕.试述中小企业集群的经济学原理及启示[J].经济与管理, 2004, (3) .

[4]朱英明.中国产业集群分析[M].科学出版社, 2006.

[5]贺新峰, 杨昌明.产业集群的“柠檬市场”现象分析及对策[J].当代经济管理, 2005, (6) .

战略选择对数码印刷企业的启示 篇3

一、中国两大食品企业的发展概况

伴随企业全球化战略的发展需求，同为乳业巨头兼财富中国500强排行榜入榜企业的伊利集团与光明乳业，均以不同方式或手段积极进行国内整合扩张和寻求海外布局，以促进各自持续稳健发展的实现。

（一）伊利集团

内蒙古伊利集团是我国乳制品行业中最具规模和产品线最健全的企业，是我国首家乳制品行业A股上市公司。伴随乳品企业的并购重组循环，伊利在产业发展中为扩展奶源基地和完善产能布局，积极通过并购实现市场扩张和产业整合以达到高速增长，但在并购中亦强调对市场需求与自身发展的结合，重点关注企业模式差异化、收购风险时机等，将并购作为一种但非唯一的企业发展战略方式。在战略布局上，伊利坚持“纵贯南北、辐射东西”的格局，在拥有黄金奶源的基础上，对国内和国际优势资源进行整合以夯实自身奶源供应。为此，一方面，伊利通过在内蒙古、山西、黑龙江等全国范围建立生产基地以及自建或合作拥有优良牧场，并以国内并购进一步寻求优质奶源，如2005年收购内蒙古牛妈妈乳业公司30%股权、与长富乳业全面合作协议的达成、2013年斥资约3.1亿元人民币入股辉山的强强联合等一系列战略活动，为伊利对国内奶源的掌控奠定了基础。另一方面，伊利亦在逐渐推进海外布局以增强其市场竞争力，如对新西兰大洋洲乳业100%股权的购买、与美国DFA公司和与意大利斯嘉达公司战略合作的正式达成等。伊利的海外布局实现了在奶源、生产与技术等多方面的合作，成为我国首个在大洋洲、美洲和欧洲同时布局并实施全球织网战略的乳企。

在伊利集团发展状况上，近5年期间的经营业绩显示，在经历了2008年的亏损之后于2009年扭亏为盈。在2009-2013年期间，其营业收入呈现逐步增长趋势，营业利润与净利润在总体增长过程中略有波动，如2010年与2012年的营业利润分别与上年比较略有下降，且2012年净利润也略低于上年水平。在总体业绩状况上，其营业收入增长率在连续3年增长幅度上升之后，于2011年开始迅速回落，2012年营业收入增长率为13.78%，与5年前的增长幅度几乎持平。其加权平均净资产收益率从2009年的20.78%下降至2010年的20.28%之后，于2011年快速增长至35.33%，但之后却又逐步回落至2013年的23.15%，近5年内增长幅度波动较大。而在主营业务收入的来源分布上，伊利股份的主营业务分为华北、华南和其他地方，在这三个区域的业务收入均呈现逐年增长趋势，尽管在这三个区域中其他地方收入合计占比最大，但华北地区和华南地区在总体收入中占比亦较重，且华北地区收入的增长幅度最大，华南地区收入增长幅度次之，这在一定程度上体现了伊利股份市场扩张与整合的战略布局导向。

（二）光明集团

光明食品集团以食品产业链作为核心产业，旗下拥有光明乳业、海博股份、金枫酒业和上海梅林四家上市公司和其他多家子公司。其中，光明乳业是由光明食品集团控股的产权多元化上市公司，主要从事乳制品的生产、开发与销售及畜牧业等业务。面对当前激烈市场竞争环境，作为食品业“航母”的光明食品集团经历了较大规模的“瘦身”，顺应上海国资委的要求，光明食品集团于2009-2010期间采取不同方式或手段对其旗下子公司进行了大规模的整合重组，以压缩管理层级和集中行业分布，促进内部有机增长。截止2010年底，经过压缩后的光明食品集团子公司约500多家，所涉行业数约33个。然而，在“退出计划”执行的同时，光明食品集团海外并购与全球性扩张步伐却在逐步加速。在2010-2012年间，光明食品集团共经历或正在经历的海外并购约有9起，其中包括对澳大利亚糖企CSR、新西兰Synlait牛奶、英国UB公司、美国维生素连锁零售店GNC、法国Yoplait酸奶、澳大利亚Manassen食品、英国Weetabix食品公司、法国Diva波尔多葡萄酒公司、以色列Tunva公司等的并购。

在发展状况上，以光明乳业为例，其近5年期间的经营业绩显示，自2009年光明乳业实现了对2008年经营状况的扭亏为盈，在2009-2013年期间，其营业收入、营业利润与净利润均呈现逐步增长趋势，期间略有波动。在总体业绩状况上（如图2所示），其营业收入增长率从2009年的7.94%增长至2011年的23.16%之后，于2012年增长幅度回落至16.85%，增长幅度逐步放缓。其加权平均净资产收益率亦呈现增长趋势，2012年达到10.4%，但2013年却有所下降，回落至9.9%。而在主营业务收入的来源分布上，光明乳业主营业务主要分布在上海、外地和海外，且其在这三个区域的业务逐年增长，尽管三个区域中，国内业务依然占据主导地位，但是近5年期间，光明乳业海外业务增长幅度最快，国内外地业务增长幅度次之，这在一定程度上也体现了光明乳业加速海外扩张的战略布局。

二、中国两大食品企业海外战略的比较

（一）伊利与光明海外战略的相似处

对比伊利集团和光明食品，它们实施海外战略既具有相似的目标和目的，也面临着类似的困境。一方面，伊利集团和光明食品实施海外战略的主要目的都是为了保障奶源资源，提升生产技术，开拓海外市场，突破国内竞争，以海外布局提升企业竞争力。奶源一直是乳品企业持续发展的重要源头，在激烈竞争的乳品市场中，优质奶源的掌控是乳企的制胜法宝。伊利集团所实施的并购与战略合作及光明食品对Synlait牛奶和法国Yoplait酸奶的并购均有出于扩充奶源和提升技术以实现国际化的目的。另一方面，伊利集团和光明食品均为食品企业，在国际化发展道路上面临着相似的贸易障碍。尽管伊利和光明均为我国乳业三巨头之一，然而，相对于跨国食品公司而言，在国际舞台上的竞争力却依然薄弱。据2013年“全球乳企20强”显示，我国乳企仅伊利和蒙牛入榜，分别位列12和15位，而光明并未入榜。海外竞争力的相对薄弱也是光明食品屡次海外并购失败的原因之一。此外，由于所处食品行业的特殊敏感度，我国食品企业海外并购中所面临的问题是食品质量必须符合目标企业国家的食品质量标准与行业规制，中国食品企业要“走出去”必须跨过这些“绿色壁垒”。然而，近年来中国食品企业所频频爆出的食品安全丑闻却让海内外消费者屡屡丧失信心，食品安全隐患已经成为我国食品企业海外并购中所必须面对和解决的障碍之一。endprint

（二）伊利与光明海外战略的差异化

尽管伊利集团和光明食品海外战略的目的相似，然而，它们在采用的方式和方法及选取的目标企业上却有所差异。

一是伊利集团走内外并行之路，而光明食品以海外布局为主。伊利集团在发展中重点掌控国内奶源，同时极力通过各种方式以世界资源作为中国市场，基本采取内外战略布局并行的发展路径。而从光明来看，继光明食品集团2010年欲收购澳大利亚糖企CSR失败之后，2010年7月，光明乳业成功收购了新西兰Synlait牛奶51%的股权并于2013年7月在新西兰正式挂牌上市，创造了我国首起乳企海外并购。随后，2010年11月和2011年1月，光明食品连续收购英国UB公司和美国GNC均以失败告终。2011年3月，光明食品对法国Yoplait酸奶的收购败于通用磨坊。2011年8月，光明食品成功收购澳大利亚Manassen食品75%的股权。2012年5月，光明食品成功收购英国Weetabix食品公司60%股权。2012年6月，光明食品旗下的上海糖酒集团完成了对法国Diva波尔多葡萄酒公司70%股权收购的股权交割仪式。2013年9月，光明食品欲以约合人民币100亿元的价格收购以色列最大食品生产商Tunva公司。这9起海外并购案例均体现了光明食品的海外扩张战略。

二是伊利集团以战略合作为主，而光明食品以并购为主。从伊利来看，2012年12月，伊利发布公告称其将投资约折合人民币11.03亿元以通过下属境外全资子公司的伊利国际发展与香港金港商贸实现对新西兰大洋洲乳业100%股权的购买，并拟通过大洋洲乳业在新西兰建设年产达4.7万吨的婴幼儿配方奶粉项目。2013年4月，该项目获得新西兰海外投资办公室与我国国家发改委的批准。2013年7月，伊利与拥有众多大型农场和丰富奶源资源的美国最大牛奶公司DFA公司正式达成了战略合作。2013年11月，伊利第三次出手海外与意大利最大乳企斯嘉达公司正式达成战略合作关系。伊利2013年连续三次海外出手中仅有一次是为了在海外建立乳品生产基地而采取的全资并购，其余两次均是与海外大型乳企达成战略合作。而光明在2010-2012年间已经完成和正在进行的9起海外发展项目均采用并购形式。

三是伊利集团的海外战略专攻乳品行业，而光明食品的海外战略则涉足休闲食品、乳品、糖类和酒类等多个行业。伊利集团是一家以乳品为核心的乳制品企业，因此，其海外战略基本以全球奶业资源布局为主。而光明食品则是一家综合乳品、休闲食品、罐头食品、糖类和酒类生产的食品产业集团，2010-2012年间，光明食品集团共参与9起海外并购，其中对英国最大饼干生产商UB公司、美国维生素连锁零售店GNC、澳大利亚知名食品企业Manassen食品和英国早餐麦片品牌制造商Weetabix食品公司的4起收购为休闲食品并购，对新西兰Synlait牛奶、法国Yoplait酸奶及以色列Tunva公司的3起并购为乳企并购，1起为糖业并购，1起为酒业并购，可见光明食品对乳制品和休闲食品都较为重视。

四是伊利集团与光明食品在海外发展中所选取的目标企业的行业地位有所差异，且针对不同目标企业所采取的海外战略亦有所差异。伊利集团的三次海外布局中所涉及的两家乳企处于行业中绝对领先地位，对在当地和行业中处于绝对领先地位的DFA公司和斯嘉达公司均以战略合作方式完成，而另一家在行业中非绝对领先地位的企业则以全资收购形式完成。而光明所完成的8起海外发展项目中分别有4起成功和4起失败的并购，其中所涉及的目标企业大部分处于行业中绝对领先地位，例如并购对象UB公司为英国最大饼干生产商、法国Yoplait酸奶为全球第二大酸奶制造商等，少部分则属于一般领先企业，如Synlait牛奶为新西兰五大独立牛奶加工商之一等，对一般领先企业的并购基本均能成功，而对行业绝对领先地位的目标企业的并购则以失败居多，如对英国UB公司的收购以失败告终。且对处于行业绝对领先地位的部分企业的成功并购也付出了较为高昂的代价，如光明食品对英国第二大早餐麦片品牌制造商Weetabix食品公司的成功收购创造了我国最贵的食品企业海外收购案。

三、对中国食品企业海外战略选择的启示

（一）合理明确战略目标

从我国食品企业自身出发，合理明确海外战略的发展目标，将是海外战略实施的必要前提。在全球经济一体化进程中，食品企业的兼并重组是行业发展的必然趋势。伴随国外大型跨国集团进军中国食品市场，如近期日本明治乳业在宣布退出我国奶粉市场之后又强势回归进入我国鲜奶和酸奶市场，我国食品企业谋求全球布局，对于提升企业竞争力和品牌影响力具有重要意义。因此，顺应这一发展趋势，实施海外战略已经成为企业持续发展的选择。此外，我国国企在国内发展中的非完全市场竞争，导致其在实施海外战略时也未能完全遵循商业规律与市场状况提出明确的发展目标和战略规划，而西方国家往往怀疑我国国企的海外并购是为了窃取技术与品牌，对国企海外并购持排斥心理，例如光明的几次海外并购失败均有源于其国企背景的因素，而伊利的海外布局则明确了扩大奶源和实现生产技术合作的目标。

（二）适当选择战略模式

根据对伊利和光明的比较分析可以看出，对处于行业不同地位的食品企业实施不同的战略模式，有助于我国食品企业海外战略的有效实施。由于食品企业关乎民生的行业特殊性，而我国食品企业在海外市场竞争力的相对薄弱和目标企业国家出于对品牌保护的民族情结的干扰，对于居绝对领先地位的食品企业以并购形式往往难以成功。例如，光明食品的几次海外收购中，对处于全球领先地位的食品业的并购往往以失败告终。此时，若借鉴伊利集团的经验，以建立战略合作伙伴关系的方式实现与海外大型跨国食品集团在生产和技术上的合作，实现海外布局也是一个较为现实的选择。同时，对于并非绝对领先的食品企业，考虑自身的竞争实力，以并购模式实现海外布局亦是恰当的选择，例如光明对Synlait牛奶的并购，有助于降低原料成本，实现资源互补，达到经营、研发和财务方面的协同效应。endprint

（三）综合提升自身能力

我国食品企业所具备的各项能力是海外战略成功实施的必要保障，为此，在我国食品企业竞争力相对薄弱的状况下，综合提升我国食品企业的知名度、经营能力、管理能力和整合能力等各方面的企业能力是有效实施海外战略的条件。根据前述比较分析可知，我国食品企业在海外的知名度还相对较低，导致其在海外收购竞标中往往处于不利地位。同时，我国企业在海外并购中即使出资雄厚，但由于目标企业对我国企业的经营、管理和整合能力持有怀疑态度，往往不愿意信任和认可我国企业在收购以后能够有效地对目标企业进行经营、管理和整合能力。例如，斯嘉达CEO在与伊利的战略合作签约仪式上曾表明，“伊利作为中国乳业中的第一品牌，正是其一直找寻的合作伙伴”。而光明在对Yoplait的收购中以高于竞争对手的报价却败于美国通用磨坊。

（四）理性确定目标企业

对目标企业的考虑直接关系到海外战略能否实现协同效应。根据前述比较分析发现，伊利集团所确定的目标企业均为乳企，且对不同地位的目标企业采取不同的战略模式，而光明食品所确定的目标企业则多为行业领先地位的多种食品企业。虽然伊利和光明对目标企业的确定都选择了与自身业务具有之间关联性的上游产业或同类产业，然而，在确定目标企业时，光明却对自身能力和市场反应考虑不足，对目标企业定价评估不当。由于其所选择的大部分目标企业均为行业巨头，很容易引发竞争者对此并购行为的敏感反应，而其对自身能力和市场反应考虑的不足容易导致对目标企业价值评估不当，进而导致并购的失败。例如，光明并购澳大利亚糖企CSR就由于定价略低败给新加坡丰益国际。

（五）充分关注战略细节

我国食品企业实施海外战略还应充分关注收购比例、顾问团队和低调运作等战略细节。从伊利和光明的比较分析中可以看出，当并购所涉及股权比例较高时，并购双方面临的风险相对较大，并购所需要花费的成本较高，若所并购企业在当地属于行业巨头，则对并购双方所在国家的经济和社会发展影响也较大，此时并购更为复杂，也较难以成功。同时，拥有国际贸易、法律和并购企业文化等各方面都熟悉的管理人才以及具有丰富的定价经验和谈判水平的顾问团队等，能够更好地对目标企业进行评估定价、争取谈判利益和实现并购后的整合管理，有助于并购的成功实施。此外，在国际化战略中保持低调的态度，有助于避免目标企业的反感和竞争者的过分关注，对海外战略的成功实施具有辅助作用。例如，光明对澳大利亚CSR糖业历时一年多的收购却因新加坡丰益国际的半路杀出而失败。

（六）重点加强食品安全

无论是在国内的整合发展，还是在海外的战略布局，食品安全问题都是我国食品企业发展的关键和核心。在当前我国食品行业面临巨大信任危机的状况下，为打破海外发展的“绿色壁垒”，保证我国海外战略的有效实施，我国食品企业必须重点加强食品安全和保证食品质量。当前，包括伊利、蒙牛和光明在内的众多知名食品企业都发生过各类质量安全丑闻，如伊利奶粉“含汞门”、光明乳业“六连错”、蒙牛黄曲霉毒素超标事件等，这不得不让海外内消费者对中国食品产生严重的信任危机。事实上，我国食品安全标准与欧美发达国家的食品质量标准本就相差甚远，这也是我国食品企业难以实现“走出去”的重要因素。然而，中国食品企业的国内发展和海外发展均离不开产品质量在海内外的认同，因此，加强食品安全、提升食品质量成为我国食品企业实现海外发展的重点。

参考文献：

[1] 邹文武.并购或苦撑：食品企业两难的选择[J].法人，2011（2）.

[2] 伊利股份入选央视50指数 跻身资本市场“五好生尖子班”.中国新闻网，2013-8-26.

战略选择对数码印刷企业的启示 篇4

跨国公司作为经济全球化的主要载体和承担者，在全球战略的指导下，为实现利益最大化的目标，其经营活动延伸到了世界各国。改革开放以来，跨国公司已大规模进人中国。面对与其母国不同的政治制度、经济制度和文化习俗，跨国公司不得不努力与中国政治、经济和文化习俗融合，从中国实际情况出发进行企业制度创新，使之适应中国市场的需要。越来越多的跨国公司认识到本土化是解决这一矛盾的最佳方式，在“思考全球化，行动本土化”思想的指导下，制定了一系列战略措施，并且取得了卓越的成效。同时，这些战略措施对我国本土的起步较晚、不够成熟的跨国公司走出国门到境外进行投资、经营，也具有重要的借鉴与启示意义。

一、跨国公司在华本土化经营主要策略

(一)生产制造本土化

跨国公司在华的生产本土化，历史相对较长。早在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，三资企业涉足生产领域，实际就已经开始生产本土化进程。近年来，跨国公司为加快产业转移，在华建立生产制造中心的速度明显加快。不少大型跨国公司在中国已投资建立十几家甚至几十家制造企业。我国是全球最大的手机销售市场，目前，各大手机生产商纷纷大举进人中国，摩托罗拉、诺基亚、三星、菲利浦、西门子等行业巨头均将自己的手机生产线进行迁徙。又如医药行业，全球最大的25家医药生产企业已经有20家在中国设立独资或合资企业。德国化工巨头巴斯夫是全球最大的化工品生产商，在2001年初，巴斯夫与东北制药集团签订了维生素C合资协议，建立年产5.-2万吨的生产基地，从而相继关闭其在日本、美国和丹麦的维C生产基地。中国人世以后，更多的全球制药巨头，如葛兰素史克、罗氏、默克等已经不再把中国仅仅当作销售市场，他们每年投人巨资在中国市场进行临床研究并不断将生产基地移至中国。

(二)人才本土化

许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验植根于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则，重视利用本土人力资源，重用华人精英，让华人专业经理人掌控中国市场，使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。人力资源本土化的开发利用，极大地帮助了跨国公司建立起与中国政府和民众的关系，为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。跨国公司登陆中国后，大都培训、使用中国本地人才。松下公司将近千名在中国招收的员工送往日本培训，西门子公司不仅安排中国员工出国培训，而且专门投资500万美元在北京建立培训中心。特别是2004年以来跨国公司在中国实行了高层本土化，摩托罗拉和诺基亚的中国总部都换了中国本土的人员。

(三)研究开发本土化截止到2006年10月，外商在华设立研发中心的数量达到创纪录的980家。与之相比，5年前跨国公司在我国设立的独立和非独立研发机构总共也不超过200家。这表明跨国公司在我国投资的重点，将逐渐由传统的制造业，向研发等上游行业延伸。跨国公司在中国设立研发中心，实行研究开发本地化，可以开发适应中国市场特点的产品，有利于其产品贴近中国市场;其产品开发既能满足科学家的创新性兴趣，同时又能满足公司的商业利益，这种科研管理方式，对于中国原来科技体制下的研发机构有一种很强的示范作用。

(四)分梢渠道的本土化

“得渠道者得天下”在营销界已成为共识，跨国公司进人中国后，并不都是急着建立自己的渠道，而是首先在典型的地区或城市设立探路性质的办事处，为最终进人做一些前期准备工作。决定进人时，产品的销售尽可能地寻求当地渠道代理，以减少公关成本、协调成本，规避贸然投资失败的风险。随着对中国市场情况的日益熟悉，跨国公司逐渐加大前向一体化的力度，或收购，或新建，逐步构筑自己的营销渠道，并结合通行的营销理论和技能与中国当地的生意规则，促使自己的营销渠道通畅运作。另外，通过投资、战略合作等方式，借重中国企业中渠道建设良好者现有的营销网络，依然是跨国公司的重要选择。

例如惠普公司在中国建立了由二级代理和二级经销商组成的二级分销渠道，将渠道控制在两层以便在价格、进货等方面进行管理，避免恶性竞争。柯达中国公司的渠道建设，包括重组代理、加强与经销商的沟通、继续开拓在线渠道、与众多电子商务网站进行合作，使消费者在任何地方都可以方便、快捷地买到柯达的产品。百事可乐成立了规模庞大的批发协助员队伍和直销员队伍，对百货商店、大型超市、货仓式平价商店、街头零售店、杂货店、夜总会、卡拉OK厅甚至机关、学校、部队、医院等单位进行全方位抢占，对零售终端进行多层次渗透。

(五)采购、生产本土化—最大可能地降低产品生产成本

以前跨国公司投资企业在设备采用和原材料使用方面，以进口为主，在国内采购的比例只有30%左右。其原因主要是外商认为国内产品不符合其采购要求，如质量不高且不够稳定、价格较高、交货不及时等。现在，这一情况有了很大改变。各大跨国公司纷纷加大在我国国内的采购力度，在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心，就地采购原材料，就地生产，就地销售。

如世界最大的奶制品和咖啡制造商雀巢公司，雀巢为了占据中国市场，实现在中国卖牛奶和咖啡，他们深人农户，从帮助中国发展鲜奶和咖啡豆等原料的生产开始，进行本土化运作。公司1979年4月初次派人到中国寻求合作。1982年正式谈判与中国的第一个合作项目:合资建立黑龙江双城牛奶制品厂，1990年双城厂开工后，奶源立即成了突出问题，奶产量低，质量不高。为了解决奶源问题，公司派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且教会农户饲养奶牛的科学方法和采奶技术，大大提高了奶农的积极性和技术水平，使原料基地的牛奶产量和质量都有了很大提高。同样，咖啡的原

料供应也采用本土化方法供给。经过努力，雀巢公司终于在培育市场的同时，也确立了自己在中国市场的地位。

(六)品牌与营梢本土化品牌是一个企业的重要标识，在市场营销中占有重要地位。品牌是跨国公司占领中国市场的第一大法宝，如欧洲两家电梯跨国公司把自己的电梯品牌定为“迅达”(迅速到达)、“通力”(通力合作)，日本三菱电梯公司和日立电梯公司，在其品牌宣传上还加上了他们所在城市的名称，如“上海三菱”、“广州日立”等，从而增加了品牌的亲和力和用户的认同感。广告宣传本土化重在塑造企业和产品的形象，是营销的重要手段，进人中国的电梯跨国公司，根据各自的特点，选择了符合中国实际的不同广告用语，如上海三菱电梯“上上下下的享受”，广州日立“天天向上的追求”，通力电梯“带您进人可持续发展的环境”等，都取得了非常好的效果。营销本土化更多地体现在细节，体现在日常的营销活动中，而不是喊几句口号就“中国”了。正如可口可乐的“阿福拜年”广告，在看似不经意间流露出经典，如果不渗透中国的风俗文化，没有长久的中国的战略作指导是做不出来的。

(七)企业文化本土化

近年来，纵观世界500强跨国公司在中国的本土化企业文化战略，我们不难发现很多跨国公司在寻找企业文化与中国文化的契合点上可谓煞费苦心、精彩纷呈。这其中有品牌理念上的中西合璧，有客户服务意识上的亲情路线，还有用人制度上的人本管理等，将中国传统文化中的重情重义、诚信守节、亲情观念、天人合一等理念与现代管理理念结合，为跨国公司在中国的发展提供了良好的文化背景。

在企业文化人乡随俗方面，松下作为一家知名的日本公司，淋漓尽致地发挥了与中国一衣带水的地缘经济优势。松下公司在中国市场的企业文化与其在世界其他国家海外公司的都不尽相同。首先，秉承了创业者松下幸之助提出的“松下之魂”，即贯彻产业人应尽之责，力图社会生活之改善和提高，为世界文化之发展做出贡献。对于崇尚道义精神，讲究“穷则独善其身，达则兼济天下”的中国人来说，这无疑为本来平庸的商业经营增添了极具精神力量的一笔，也为松下在中国的发展提供了一个长远的指导思想和发展方向。其次，松下提出了“七精神”:产业报国精神、光明正大精神、团结一致精神、奋发向上精神、礼貌谦让精神、改革发展精神和服务奉献精神。这7种精神融合了中国传统儒家精神的精髓，对于企业员工来说十分容易接受。回顾松下公司企业文化本土化的过程，我们不难发现他们的企业文化中处处体现着刚柔并济、宽严互补的精神价值观。这也成为松下公司屹立中国市场25年不败的法宝。

二、我国企业“走出去”实施本土化战略之建议

在已经充分培养和发展国内市场的基础上，有实力的本土企业可以实施“走出去”策略，参与到别国甚至是市场经济相对成熟的发达国家的竞争中去。本土化战略是企业走出去必须面对的课题，企业到底实施多大程度的本土化，或是说在哪些方面追求本土化受许多方面因素的影响。所在行业越是存在文化差异、收人与物质环境的不同，越不存在共同的顾客需求，企业就越要加大本土化的程度，扩大本土化的范围。具体说来，本土化策略应体现在以下几个方面。

(一)用适用产品占领东道国目标市场，进行产品本土化

世界各国风俗文化多样，生活消费习惯各不相同，只有投其所好，生产出适用产品，满足消费者的差异化需求，才可能在东道国市场占据一席之地。如海尔在美国根据学生群体的需求特色，设计出带折叠活动台面和带电脑桌的小冰箱;根据老年人的需要，开发出一款不必探身取物的冷柜;根据单身贵族的需要，推出一款全塑料迷你型洗碗机。产品本土化战略的成功实施使海尔产品和海尔公司在美国市场的知名度和美誉度快速提升。

(二)与跨国公司合作，搭建本土化销售渠道销售渠道是产品从企业到消费者的通道，只有拥有方便、快捷、高效的销售渠道才可能将产品及时送到消费者手中。在东道国寻求熟悉当地市场的销售代理，或者与跨国公司合作，利用它们已经成熟的营销网络，对于我国资金少、规模小、缺乏跨国经营经验的中小企业而言，不失为一条低成本、高效率的进军目标东道国的捷径。如2003年，奥康与意大利制鞋巨头GEOX公司创造性地进行了“双向借道”尝试，通过互相借用销售渠道，奥康以非常低的成本一举签下了GEOX公司57个分布于全球19个国家的代理商，极大地加速了公司的国际化进程，扩展了国际市场发展空间。(三)大胆聘用当地适用人才，实施人才本土化

与企业自派人员相比，东道国人才具有熟悉当地生产经营环境、了解消费者需求、善于与当地政府及相关部门打交道等优势。实施人才本土化战略，大胆聘用熟悉当地政治、经济、文化、法律、风土人情的适用人才，一方面能使企业的各项生产经营活动更好地符合东道国企业行为规范，更快地拓展东道国目标市场，另一方面也能减少东道国政府和民众对企业的防范抵触情绪，极大地增强当地消费者对企业的认同度。如飞跃集团分布在世界17个国家的18家分公司，除了总部派遣的一两个中国人以外，其余全部聘用当地人才，服务于集团总部和海外公司的外籍员工达300多人，这些本土化人才为飞跃集团国际化战略的顺利推进立下了汗马功劳。

(四)积极与东道国社会文化融合，实现品牌与营稍本土化

针对当地传统风俗习惯，用符合东道国社会文化特性的方式介绍公司既有的品牌及产品，或者设计推出新的适应性品牌，可以增大消费者对公司品牌和产品的认同度，从而为开拓东道国目标市场预先铺平道路。如在越南市场，力帆聘请越南球星黎玄德做品牌代言人，举行力帆摩托飞跃红河的活动，极大地强化了公司品牌在越南市场的形象，这样不仅顺利地打开了越南摩托车市场，而且成功地实现了产品出口的多元化，洗衣机、彩电、白酒等力帆系列品牌产品纷纷顺利进人越南市场。

(五)落地生根，实现生产本土化和原材料采购的本土化

在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心，就地采购原材料，就地生产，就地销售，一是能够大幅度降低运输、人力等生产经营成本;二是可以有效地避开东道国的关税和非关税壁垒:三是可以极大地减少国际市场波动的影响;四是可以充分利用东道国自然资源丰富或生产要素成本低等区位优势;五是可以获得东道国税收、融资、土地使用等相关优惠政策的支持。如宝钢集团与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投人运行，就又启动了在巴西合资建设一座大型钢厂的项目，总投资将达80亿美元，其短期目标是实现生产本土化和原材料采购本土化，中长期目标则是为了开拓美洲广阔的汽车、电子、通讯、机械等产品市场。

(六)了解产业技术信息和消费动态，实施研发本土化

研发本土化是产品本土化的有力保证，只有立足东道国市场，及时了解消费者的消费动态，才能不断研发出新的适应性产品，持续提升东道国消费者对公司及其品牌的忠诚度。对于总体科研水平落后、技术实力不强的中国企业而言，通过在发达国家设立研发中心，不仅可以提高产品研发的本土化程度，而且还能及时了解最新的科研信息和技术发展动态，大幅度地增强公司产品的技术含量。如华为在硅谷、斯德哥尔摩、莫斯科等地设立了6家海外研究所，同摩托罗拉、英特尔、日电、微软等世界知名公司成立联合实验室，专门开发针对东道国目标市场的产品。目前，华为的产品已经进人德国、俄罗斯、新加坡等40多个国家和地区;与此同时，通过海外研发，华为还取得了具有国际先进水平的自主知识产权，截至2004年底，华为累计申请国内专利5 310件，其中授权1 028件，在欧美等发达国家累计申请专利400多件。

(七)树立企业良好形象，建设本土化公共关系

作为社会生产的基本单位，企业的生产经营活动与东道国政府、银行、工商、税务、消费者、原料供应商等息息相关，在当地树立良好的企业形象，搭建本土化的公共关系，对立足长远的企业而言不可或缺。如首钢在秘鲁投资的铁矿公司，由于没有与当地民众和工会组织建立起良好的公共关系，10年来遭遇了持续不断的抗议和罢工事件，极大地干扰了企业正常的生产经营活动。因此，中国企业跨国经营时，一是要加强与东道国各级政府和工会等民间组织的对话和沟通，或者寻找企业代言人以获取当地政府和工会组织的大力支持;二是要入乡随俗，在遵守东道国法律法规的同时，注意尊重当地关于营业时间、人员雇佣、薪酬福利的潜规则，尽量使自己的生产经营活动符合当地的风俗习惯;三是要力所能及地参与东道国的公益事业，努力争取东道国公众的好感和信任。

中国企业跨国经营的战略选择. 篇5

摘 要：经济全球化是一个不以人的意志为转移的客观规律，是一个经济发展的客观事实。随着中国加入WTO，中国经济将不可避免地融入这一洪流。企业国际化是世界经济一体化的必然结果，也是中国经济和企业争取更大发展的必由之路。本文在对中国企业实施“走出去”战略现状进行深入分析的基础上，从政府和企业两方面提出了一些促进我国企业海外经营发展的对策与措施。

关键词：经济全球化；中国企业；跨国经营战略

一、经济全球化与中国加入WTO

经济全球化是指世界各国经济无一例外的参与国际分工和国际交换。其核心是无歧视的公平的自由竞争，是物流、资金流、技术流和信息流的加速运动，实现资源在世界范围内的优化配置；是社会化大生产冲破国界的限制，实现资本全球化和生产全球化；是多边经济贸易规则和惯例的不断发展和健全。经济全球化以生产要素的跨国流动为主要表现形式，以世界各国经济相互依存性增强为特点，反映了世界各国经济在生产、分配和消费各环节的一体化趋势，这种趋势的实质是在全世界范围内进行资源配置。

经济全球化要求各国实行开放经济政策。只有这样，才能使世界各国和地区的经济真正连接成一个统一的整体。各国只有参与经济全球化的活动，根据自己面对的客观环境和具体条件，积极采取适当的对策和步骤，逐步开放国内市场，同时，主动打入国际市场，才能在世界经济加速发展和激烈竞争的形式下争取有利的地位。因此，经济全球化条件下企业的跨国经营将由企业发展的特殊要求变为企业的一般要求，这也是企业走出去的外在动力。

随着中国加入WTO和对外开放步伐的进一步加快，贸易壁垒的大量减少和国民待遇的实施，一方面，外国商品和服务将更容易挤入国内市场，另一方面，国外大型国际企业将增加对我国的投资，进一步挤占国内市场份额。这将使国内商品和服务市场出现更加激烈的竞争，使国内企业面临更加困难的经营局面，它将迫使企业积极实施国际化发展战略，在更广阔的空间参与国际经济竞争，获取稀缺资源和市场份额。因此，国内市场生存空间的挤压是企业走出去的内在需求。中国加入WTO后企业的跨国经营成为发展的必然。

二、我国发展战略重点的转变，从“引进来”到“走出去”

从改革开放至今，可将中国外向型经济的发展历程分为两个阶段。

1、从改革开放初期到上个世纪末，为中国“引进来”的战略发展时期。这一时期，中国重点引进国外的资本与技术，对经济中的短缺性给予弥补，促进企业在技术和生产能力上更新换代，为经济起飞做好准备。改革开放初期，中国的对外贸易处于出口产品单

一、出口市场单

一、出口收入来源单一的脆弱的发展水平。中国产品出口的创汇能力极为有限，靠当时以农产品、初级出口所赚取的外汇远远不能满足中国经济快速发展的需要。面对出口产品结构的不合理，工业制造品的落后，外汇收入低下，国内企业供给不足等困难，政府依据国民经济的状况，实施“引进来”的经济发展战略，将有限的外汇收入集中用于适宜国内发展生产的企业引进适宜的国外先进生产技术和成套设备，提高企业的技术改造水平和生产能力及其生产效益，促进改善国内的整体投资环境。通过一系列措施使中国企业大量地吸收了国外的资金，先进技术和设备，以及先进的经营管理经验和人才，“引进来”发展战略实施的二十年，我国经济建设取得了很大成就，2003年我国吸收外资规模已达到535亿美元的水平，居世界第二位，美国第一（UNCTAD，2003）。同年年底中国贸易进出口总额达8500亿美元。对外贸易的快速发展及其对国民经济各部门发展的带动，使中国的对外创汇能力大大提高。彻底改变了改革开放前国内长期供给不足的短缺经济状态，极大地提高了人民的物质文化生活水平。同时，为中国企业提高附加值的生产和服务创造了条件，带动了国民经济的快速良性循环和国民财富的增加，为中国经济改革开放的深入发展奠定了良好的基础。2、1998年以后中国政府提出并实施“走出去”的对外经济发展战略。1998 年中央提出“要抓紧研究和实施‘走出去’的开放战略，积极开拓国际市场和利用国外资源，以利增加我国经济发展动力和后劲”。“走出去”战略的思路开始形成；2000年中国政府明确提出要将对外经济发展战略从“引进来”为主，调整到“引进来”和“走出去”相结合的战略上来，“鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资，扩大国际经济技术合作的领域、途径和方式”，“走出去”战略正式形成；2002年党的十六大报告明确指出：实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措。鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动产品和服务出口，形成一批有实力的跨国企业和知名品牌，积极参与区域经济交流与合作；2003年中共十六届三中全会又明确提出促进中国跨国公司发展的重要措施，并积极提高中国企业的国际化水平，“走出去”战略进一步深化。“走出去”战略的形成和发展，对中国适应经济全球化和加入WTO的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作与竞争，充分利用国际国内两个市场，优化资源配置，拓宽发展空间，以开放促改革促发展，进而在21世纪头20年实现全面建立小康社会的宏伟目标，具有重要的现实意义。

三、国际化的发展道路是中国企业的必由之路

中国企业国际化的进程是伴随着改革开放而逐步展开的，中国企业跨国经营具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征：

1、中国企业的对外投资以合资企业为主，海外经营集中在贸易领域。中国企业在海外的投资多数采用了与当地公司或集团合资的方式，独资公司并不多见。这有几个原因，首先，与当地企业合作有利于利用当地企业原有的市场资源和对当地市场的了解，减少进入新市场的风险。其次，可以弥补中方的资金不足。此外，中国企业跨国经营的业务以贸易为主。目前中国贸易型境外企业比重较大，占我国对外投资总额的60%以上，而生产型境外企业、资源开发型境外企业加起来也仅占对外投资总额的30%多。

2、海外投资的范围较广，但以资源开发为主，技术水平有待进一步提高。我国海外企业涉及的部门和领域较广，有林业、渔业、石化、冶金、轻工、电子、机电、房地产、交通运输、建筑工程、金融保险、医药卫生、旅游服务、工艺美术、技术服务等，其中以资源开发为主，技术水平较低。在1990－2000中国30家最大的跨国经营企业中，有23家属于资源开发型企业。2004年对外投资方面，从行业分布看，主要流向采矿业，投资额为9．94亿美元，占55．12%；商务服务业3．48亿美元，占19．32%；制造业2．7亿美元，占14．92%；批发和零售业0．9亿美元，占5．01%。这说明中国产业的跨国经营以获取东道国当地独有的自然资源为主，属于资源开发利用性的跨国经营；也说明了中国跨国经营的技术含量不高。

3、中国各企业的跨国经营的区域相对集中。在跨国经营的初期，中国企业的投资主要集中在港澳地区。其原因有二：一是地理位置的相临和人文的相近，可以减少文化差异大带来的成本；二是中国企业的跨国经营尚处于不够成熟的低级阶段，比较优势尚不突出，投资于邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。近年来，中国企业的跨国经营区域分布已扩大到五大洲。但从总体上来看，投资的区域仍旧相对集中。

4、宏观管理薄弱，企业管理以行政干预为主。我国目前尚没有海外投资企业的高层次的管理机构，宏观管理薄弱。在管理方法上以行政干预为主，主要依据是1985年公布的《关于在国外开设非贸易性合资经营企业的审批程序和管理办法》及后来陆续公布的一些补充规定。经济杠杆调节作用甚微，还没有形成一套鼓励开展海外企业的政策措施。与国际跨国公司相比，中国的大企业无论在管理、营销、技术开发、产品创新方面都不在一个档次上，竞争力的差距十分明显。世界500强大多数都是私营企业、或是家族企业，而中国的大企业绝大部分是国有、甚至是国有独资企业，公司治理结构不完善、内部机制转换不到位仍是尚未解决的问题。

四、促进中国企业跨国经营的几点建议

1、加强政府对跨国企业的宏观管理职能。从宏观管理的角度来看，政府有关部门应站在战略高度，进一步提高对发展我国跨国公司重要意义的认识，将吸引外资和对外投资结合起来统筹考虑，根据我国国民经济发展的实际状况和要求，制定我国对外投资和跨国经营的总体战略规划，制定和完善对外投资方面的宏观产业政策、金融政策和财政政策。对外投资的流向、结构要与国内产业调整、结构优化的过程结合起来，通过关税、外汇、贷款诸种经济手段引导优先、重点发展的海外投资项目。国家金融机构可有选择地对海外企业创业初期的固定资本投入和营运资金给予一定的支持，根据投资规模、类型、风险性情况提供适当的长期信贷或担保。同时，对投资的后期监管应予加强，主要是建立防止国有资产流失和对外投资企业逃税的机制，要完善对外投资统计制度和海外企业信息披露制度，要求海外企业必须向政府部门公开和披露法定信息，便于政府对对外投资宏观情况进行监管，这也是完善对外投资统计制度，真实反映对外投资状况的基础工作。

2、加强政府在咨询、立法、外交等方面的服务功能。我国跨国经营尚处在初始阶段，不仅需要国家的指导，更需要国家提供各种服务。目前企业最需要的是提供跨国经营信息咨询服务和培养高素质的国际经营管理人才。建议政府组建几家全国性和地方性有权威的海外投资咨询服务公司，以帮助企业对海外投资项目进行评估、可行性研究等。同时应建立全球信息资料中心，与国际信息库、著名咨询机构建立广泛联系和正常业务关系，系统收集国际市场行情和世界各地的投资环境信息，为企业海外投资提供及时、准确、全面的资料。良好的信息咨询服务将有助于减少企业对外投资的盲目性、促进海外投资决策的科学化、规范化。强化法律和制度保障。新的投资方式和跨国经营模式，必须有一定的法律监管和法律保障。因此应建立和完善我国海外投资的法律体系，尽快改变我国企业从事国际化经营无法可依的局面，制定我国《海外投资法》。海外投资法规和政策透明度的提高，将有效鼓励我国企业的海外投资和其它跨国经营活动，保障他们的权益。外交也要为实施“走出去”战略服务。国际政治和经济利益是难以严格区分开来的，以经促政，以政促经，外交为经济战略服务，经济战略的有效实施反过来为外交创造新的条件，二者相辅相成，才是当今国际关系的真谛。所以在国际政治中要善于打经济牌，这是发达国家的普遍做法，值得我国借鉴。在处理双边和多边关系时，不仅要在原则上维护国家利益，而且要在具体事务上、尤其是重大项目的市场开拓上，对企业的跨国经营活动予以促进和支持。

3、企业应努力培养自己的竞争优势，加快企业管理与国际接轨的步伐。根据邓宁提出的“三优势模式”（OIL Paradigm），无论是属于哪种类型的跨国公司，要进行跨国经营首先要找出企业自身竞争优势所在。具体地说： 一是所有权优势，主要体现在企业的技术与管理优势、规模经济优势等。企业只需具备这一优势就可进行国际技术转让。二是内部化优势，由于市场的不完全性，企业所拥有的各种优势在外部市场运用会受到削弱甚至丧失，因此对外投资企业具有强烈的内部化倾向，建立内部市场以取代外部市场。企业在拥有所有权优势的基础上，再具备内部化优势就可进行出口贸易。三是区位优势，指东道国固有的、不可移动的要素禀赋优势，如优良的地理位置、丰富的自然资源、潜在的市场容量等。企业如果同时具备以上三种优势就可进行对外直接投资。总之，跨国经营是企业发展的必然，企业要有意识培养这些优势，提高自己的核心竞争力，制定符合自己发展需要的国际经营方案，包括对投资模式、投资区位、投资行业等方面的战略选择，从而进入良性循环的发展之路。

成功的企业都对企业的管理水平、经营素质极为看重，因为有良好的企业管理才能够保证资金得到最恰当的运用，才能把产品和技术的优势最大限度的发挥出来。加快建立现代企业制度的步伐，在国有大中型企业中实行公司化改造，形成企业法人治理机制，是中国企业实施国际化战略的制度性保证。现代企业的根本特征是所有权和经营权分离，建立现代企业制度的核心是在所有者和经营者之间建立必要的约束机制和鼓励机制，以保证企业所有者和利害相关者的根本利益，使企业沿着健康的方向发展。目前，我国境外企业内部管理混乱，甚至出现内部人失控的现象，根本原因在于缺乏相应的约束机制和激励机制。只有建立健全现代企业制度，明晰产权关系，真正建立起自我约束、自我发展的管理机制，企业才有生命力和竞争力。

4、借鉴发达国家跨国公司的成功经验，有计划地扩大资产经营。所谓资产经营，是指通过运作资产实现其保值增值并创造效益的过程。资产经营是当代市场经济的产物，它是生产经营更为高级的经营方式，已成为企业经营成功的重要方面。资产经营实质上是将产业资本与金融资本融合起来，通过兼并、购买、控股、参股等方式吸纳外部资产，迅速形成新的生产力，以有限的资产调动各类社会资源，扩大资产的辐射范围，促使企业资产成本以几何级数增长。

战略选择对数码印刷企业的启示 篇6

名牌战略--现代企业铸造成功的选择

没有名牌的经济是没有竞争力的`经济.创立名牌,特别是创出具有国际竞争力的名牌产品,是广大企业开展经营活动、拓展市场领域中的重大课题,也是企业获得长远经济效益和较大市场份额的可靠途径.名牌产品不仅具有对资源合理配置的优势,也引导、影响市场消费潮流,同时也为营造一个规范化市场环境,发挥着重要的示范作用.

作 者：田继凯  作者单位：山东经济学院,山东,济南,250014 刊 名：山东经济 英文刊名：SHANDONG ECONOMY 年，卷(期)： “”(4) 分类号：F71 关键词：现代企业   竞争力   名牌战略  

战略选择对数码印刷企业的启示 篇7

一、低碳经济的步伐愈来愈急促, 加快我国企业经营方式的变革迫不容缓

“低碳经济”是以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式, 是人类社会继农业文明、工业文明之后的又一次重大进步。由于“哥本哈根”成为低碳经济的转折点, 低碳经济代表了世界经济发展的未来。发达国家已将发展“低碳经济”作为本国可持续发展的核心观念, 并上升为国家战略, 纷纷采取措施提早应对, 希望探求和走出一条迈向生态文明的新路。例如, 英国设立“碳基金”促进低碳技术研发、商业化, 致力于节约能源和供应清洁能源;美国制定了低碳技术开发计划, 投入巨资研发从生物燃料、太阳能设备到二氧化碳零排放发电厂的环保技术等。欧盟从2003年开始, 就在新能源的开发与利用领域进行了大量投入, 目标是到2020年使可再生能源在能源消费总量中的比重达到20%。巴西的石油储量居世界第15位, 但仍大力发展替代能源, 借助丰富的土地、风能资源, 大力推进生物燃料、风能等新能源产业的发展。在上海世博会赞助阵营中, 已有众多引领低碳经济未来发展潮流, 拓展绿色经营、抢占绿色产品市场的企业。

上海举办的“低碳世博”不仅仅是一种理念的倡导, 更是依托于“低碳经济”发展基础之上的经济发展模式的探讨, 它为我国经济发展方式转变的驱动力。长期以来, 在传统发展模式下, 企业通过把资源持续不断地变成废物来实现经济的数量型增长, 这一传统的以数量为特征的经济发展模式已被证明不具可持续性。而加快经济发展方式的转变, 首先是要加快传统经济生产方式向现代经济生产方式转变。由于企业是现代国民经济的细胞, 是现代社会的基础单位, 只有实现企业的可持续发展, 才会有整个经济社会的可持续发展。因此, 从实施低碳经济发展的行为主体看, 关键在于企业。这要求企业的生产经营模式转变为以低能耗、低污染、低排放为基础的生产模式, 成为促进我国经济向低碳经济发展的微观主体和主要动力。

二、充分认识低碳经济对我国企业的严竣挑战性

一场以新能源革命和低碳经济为主题的绿色浪潮正在席卷全球, 但发达国家和发展中国家在这场竞争中并未在同一起点。由于发达国家早已完成工业化, 碳排放量呈下降趋势, 在节能减排技术上拥有绝对领先优势, 在根据全球气候谈判确定的世界新体系中必将进一步强化其主导地位。从长远来看, 碳交易市场及其碳金融市场不断扩大, 发达国家因此增加了一个主导世界格局的新平台。我国经济发展的轨迹显示在过去的几十年里, 我国的经济增长点常滞后于发达国家。低碳经济对我国经济发展带来了极大的挑战。

首先, 我国现有的高碳经济模式, 严重不适应低碳经济要求。

作为一个处于高速发展阶段的发展中国家, 我国现在正处于工业化阶段, 基础建设规模庞大, 出口产品数额巨大, 碳排放量大、碳排放强度偏高, 能源用量仍将继续增长, 目前我国已超过美国成为世界二氧化碳排放第一大国。与此同时, 西方发达国家经过100多年的发展, 已进入了后工业化时代, 出现了经济增长与能源需求增长相对脱钩的现象。一方面, 它们用相对清洁的高热值的天然气和石油代替了污染重而热值低的煤, 提高了能源使用效率, 减少了二氧化碳的排放。另一方面, 随着全球经济一体化, 很多发达国家把重污染企业转到发展中国家, 通过进口商品来满足其国内需要, 从而转移了污染。

其次, 企业向“低碳”模式转换还仍受到以下因素的约束:

(1) 政府规制的转换。经济发展方式的转换, 必须有相对应的政府监管方式的改变。各级政府执政理念和政策必须创新, 真正的实践科学发展观, 走可持续发展的道路;重视并鼓励企业发展循环经济和开发清洁能源, 出台并严格执行符合低碳经济要求的能耗和环保标准;平衡能源需求和低碳经济发展。将直接关系到低碳经济在我国发展的前景。

(2) 低碳技术的开发与应用。我国现有的科技水平仍较落后。作为发展中国家, 我国经济由“高碳”向“低碳”转变的最大制约, 是整体科技水平的落后, 技术研发能力有限。尽管《联合国气候变化框架公约》规定, 发达国家有义务向发展中国家提供技术转让, 但实际情况与之相去甚远, 我们不得不主要依靠商业渠道引进。我国由高碳经济向低碳经济转变, 需巨量资金。另据世界自然资源研究所一项研究表明, 在基准减排情景下, 中国需要60多种技术, 其中40多种是我国不掌握的核心技术。我国节能环保产业还存在产业发展滞后、创新能力不强、产业集中度低、管理能力薄弱等诸多问题。

(3) 评价标准体系的改变。低碳经济下碳排放将成新的评价体系, 低碳产业将产生新的技术标准和贸易壁垒, 从而使得在全球化的经济格局中, 工业化国家和发展中国家或将会因新的低碳模式而再次拉开差距。企业甚至国家实力都要重新排序。在可以预见的将来, 碳排放指标将对企业、产业产生巨大影响。

(4) “碳”关税将形成新的国际贸易壁垒

未来国际市场的竞争很大程度将是低碳产品的竞争。国际上的碳关税属于以环境名义设置的贸易壁垒将会对我国能源密集产品的出口起到限制作用。我国出口产品中高碳行业产品占有较大比重, 碳关税若实施, 将极大削弱我国出口产品的价格优势, 必将导致我国产品市场份额的减少。而开征碳税在一定程度上则迫使企业走节能、低碳、低污染排放的道路, 以提高企业市场竞争力。

三、低碳世博为企业开启了未来之窗

挑战也是机遇, 尽管世界各国国情不同, 发展阶段不同, 战略意图不同, 但都面临着“低碳经济”所开启的机会之窗:即新兴产业的孕育、巨大的创富机会、新的转型契机、新的游戏规则和新的金融市场。各国经济发展的经验也证明:经济转型时期和新技术应用初期, 往往是经济实现跨越式发展的重要契机。此次上海世博会上的许多展品显示了低碳经济为新技术的开发利用和新兴产业的发展提供了难得的机遇。

此外, 低碳世博正式启动了自愿减排交易机制和交易平台构建, 通过这一平台, 参加世博会的各国参观者可以购买自己行程中的碳排放, 实现自愿减排。交易平台的构建将有助于推动我国自愿减排市场的发展。作为全球第二大碳排放资源国, 2008年中国清洁发展机制项目产生的核证减排量的成交量, 已占世界总成交量的84%。去年全球有800亿到1000亿的碳量排放进行了交易。而据估计, 中国未来很有可能成为世界最大的碳交易市场、最大的环保节能市场、最大的低碳商品生产基地和最大的低碳制品出口国。企业减少碳排量, 其减排指标可在国际市场出售, 进而有可能获得一笔资金补偿。

四、以“低碳经济”为核心理念, 加快企业战略转型

低碳经济正成为世界经济发展的新趋势。作为具有广泛社会性的前沿经济理念, 低碳经济涉及到广泛的产业领域和管理领域。低碳世博将从多角度多方位展示并引领企业未来发展的方向。企业应以低碳世博为驱动力, 着力实现以下的战略转换:

(1) 将低碳理念作为企业战略的核心价值理念, 促使企业发展思路、方法与生产经营方式作深刻变革。由于低碳经济深刻影响到企业运营的外部环境, 企业产品设计、产品价格、产品市场、国际贸易政策无一不充满新的挑战和变化, 低碳经济上升为影响企业战略的关键战略因素, 企业战略理念中必须将低碳理念作为企业战略的新的核心价值观, 企业在制定其发展战略时必须在战略目标、战略思维方式上, 彻底改变和摆脱既有思维方式的束缚和路径依赖, 真正做到走可持续的低碳经济发展模式。围绕这一新的理念, 企业战略在优化资源配置、企业竞争战略选择、核心能力培育等也将做出新的决策。企业战略目标将实现多目标, 不仅是经济目标, 而且将包括经济社会目标。企业战略的设计与执行过程中要最大限度地降低污染和废弃物最终排放量, 直至实现“零排放”。

(2) 抓住重大的战略投资机会, , 以抢占先机和产业制高点。低碳经济将带给企业许多重大投资机会和创业机会, 涉及的行业和领域非常广泛。当前低碳经济的产业主要分布在环保产业、节能产业、减排以及清洁能源上。我国最新出台的新兴产业振兴规划中包括新能源、新材料、生命科学、生物医药、信息网络、空间海洋开发和地质勘探等七大行业, 这七大行业基本都为“低碳”行业。企业向这些低碳领域投资将有广阔的前景。随着经济结构的调整, 服务业占社会经济的比重将极大地提升, 社会教育、研发、就业、消费领域也将向低碳和绿色经济倾斜, 这为第三产业的企业转型同样带来机遇。

(3) 加大加快企业自主创新力度, 大力开发低碳技术, 培育企业新的核心竞争力。避免陷入发展中国家技术落后的“锁定效应”, 直接进入低碳发展模式。"锁定效应"是指人们对初始路径和规则的选择的依赖性。因此及早筹划, 跳出对传统的化石能源技术和高碳产业的路径依赖, 避免高碳产业和消费的锁定, 直接进入低碳发展模式, 着力于构建“低碳产品”、“低碳技术”。

(4) 以“既竞争、又合作”的战略思维为指导发展低碳经济。人类只有一个地球, 地球是我们共同的家园。从根本上说, 发展低碳经济终究是人类共同的事业。因此, 发展低碳经济需要我们具有更高的视野、更开放的胸怀、更广泛的合作。企业可在合作中学技术、学经验。以现代服务业为主的欧美发达国家, 在减排方面已积累了很多经验。企业间的国际合作包括怀国际低碳城市、低碳企业的合作联盟;以及与国际企业形成低碳化产业供应链。