宝钢战略分析与选择

宝钢战略分析与选择（精选6篇）

宝钢战略分析与选择 篇1

宝钢是我国建国以来引进技术最多，装备水平最高，创新力度最强，规模最大的现代化大型钢铁联合企业，宝钢以当代科技为依托，注重技术进步和技术改造的投入，实施技术创新战略后，科技成果转化率达到95%以上，被国家确定为全国首批技术创新试点企业。

宝钢技术创新的总体战略目标是，实现科技、经济一体化，逐步加大设计、生产、工艺中的新技术含量，在世界冶金最新技术及国际市场领域内占有一席之地，使宝钢成为冶金行业最新技术产业和研究开发基地。具体目标分两步走，第一步是技术跟踪与创新。主要是消化三期引进技术，并采用目前世界先进技术改造一二期工程，使工艺、技术、装备、产品质量的总体技术水平与韩国浦项钢铁公司相当;第二步是创新技术的储备与输出。实现由引进、消化先进技术为主向开发、创新高新技术为主的战略转变，实现技术开发、技术储备、技术输出多位一体，使工艺、技术、装备、产品质量的总体水平超过当时的韩国浦项钢铁公司的水平，并在国际钢铁领域独占2-3项宝钢专有技术。

战略目标越具体，战略实施就越容易。宝钢始终瞄准具有技术领先水平的韩国浦项钢铁公司，有了浦项公司这个参照物，使战略目标更有可操作性。

“模仿创新与自主创新相结合，产品创新与工艺创新相促进”的技术创新模式

1.宝钢的模仿创新

宝钢把国际技术领先的企业作为自己的目标，在引进技术的选择上，坚持高起点、高水平，引进当代世界一流的、代表当今技术发展潮流的成熟可靠的新技术，

在引进的基础上进行消化吸收和创新，根据宝钢的实际情况，制定各种技术规程，确定技术参数，使之国有化。对难度较大的技术，通过出国考察、对口培训、资料研讨等一系列举措对新技术加以攻关，真正吃透和掌握新技术。通过模仿创新，很快地掌握了先进的冶炼技术，缩短了时间，节省了研发费用。

宝钢一二期工程引进的技术、工艺和设备是日本、德国、美国等国家20世纪80年代冶金新技术的综合。在冶炼、轧钢、电子、传感、计算机和通信等专业都具有世界领先水平，其中有数百项专利使用权和技术秘密。为了消化引进技术，宝钢组建了联合攻关小组，拟定了 81个重点科研攻关项目，各部门又根据本单位关键技术需要确定了600多个科研项目。通过攻关，使一期工程的88%的引进设备全部安装调试，把握核心技术，顺利投产使用。二期工程通过合作创新，使冷轧、热轧、连铸三大项目设备的国产化率达到 44%，使高炉、烧结和焦化三大项目的国产化率达到88%，并在2号高炉上采用了无料技术，将3座300吨的顶吹转炉改造为顶底复合吹炼。

2.宝钢的自主创新

模仿创新实施的是跟随策略，不能领先，也无法超越，总处于被动局面。自主创新则能摆脱技术引进方式下对国外技术的依赖。宝钢决策者很清醒地认识到要想实现技术储备与输出的第二步技术战略目标，必须要进行技术的自主开发与创新。

宝钢的自主创新面很广，几乎涉及冶金技术的各个领域，宝钢对新工艺和新技术的突破和技术攻关都来自于企业内部力量，已取得丰硕的成果，至就已开发新技术165项，取得的科研成果237项，有的填补了国内空白，有的替代了技术进口。

宝钢战略分析与选择 篇2

一、宝钢成本管理的历史沿革

从公司投产至今, 宝钢成本管理经历了几个发展阶段, 从综合消耗管理到责任成本管理, 从责任成本管理到标准成本管理, 从标准成本管理到目前的战略成本管理, 每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景, 适应了企业发展壮大的需要。

(一) 经营环境的变迁

宝钢于1978年12月23日打下第一根桩, 到1985年正式投产至今, 公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段 (1985年—1989年, 一期生产及二期建设阶段) , 是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式, 实行集中的管理体制, 此阶段处于成本核算阶段, 主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段 (1990年—1995年, 二期生产及三期建设阶段) , 是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化, 公司的经营管理逐步进入了转型阶段, 确立了财务管理在企业管理中的中心地位, 大力实施减员增效、主辅分离, 管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段, 主要采用责任成本管理。第三阶段 (1996年—1999年, 一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段) , 是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功, 节支增效。此阶段处于成本控制阶段, 开始采用标准成本制度。第四阶段 (2000年以后, 改制上市, 三期全面投产阶段) , 此阶段处于提升成本竞争力阶段, 进一步发展、完善标准成本制度, 形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。

(二) 成本管理的发展历程

成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境, 与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化, 宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段, 如图1所示。

1. 成本核算阶段 (1985年—1989年)

此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算, 基本上是在学习、参照国内企业做法的基础上进行成本核算。此阶段成本管理制度主要根据“85.9”投产时面临的环境, 为适应计划经济管理的要求而建立起来的适合当时企业实际需要的成本管理制度。由于受到宏观、微观因素的限制, 原材料采购价格、资源受到国家统配及统一定价的限制, 企业在这方面基本上不能采取降本增效的措施。在固定成本方面, 由于产量低, 规模效益不能发挥作用, 折旧、人工等固定费用也不能有效控制, 为此推行了旨在降低各种消耗的《综合消耗额管理制度》。

2. 成本节约阶段 (1990年—1995年)

此阶段成本管理特征主要表现为节约成本。随着成本管理经验的不断积累, 逐渐通过“孤岛”式的微机核算成本, 建立起成本节约的责任制度。此阶段成本管理制度主要实行责任成本管理。随着生产规模的逐步扩大及市场经济的初步建立, 单纯手工成本核算信息由于太粗放, 已经无法满足管理和发展的需要, 公司及时调整了成本管理方法, 既要控制变动成本, 同时也要控制固定成本及采购成本, 所以此阶段推行了责任成本管理制度。责任成本制的实行, 从横向和纵向两个方面推动了生产技术组织特点和责任成本管理的有机结合, 建立起了以责任制管理为中心的控制体系和以责任成本核算为中心的核算体系, 做到权责分明。

3. 成本控制阶段 (1996年—1999年)

此阶段成本管理特征主要表现为成本控制。此期间正值东南亚经济危机, 钢铁行业也在这一时期处于周期性低谷。此阶段成本管理制度主要实行标准成本管理。随着一、二期的稳定发展, 各项消耗指标逐渐趋于稳定, 推行标准成本管理制度的条件已经具备。通过标准成本管理制度的实行, 公司将成本的前馈控制、反馈控制及核算与考评功能有机结合起来, 形成了完整的成本控制体系。

4. 提升成本竞争力阶段 (2000年至今)

2000年公司上市, 此阶段成本管理特征主要表现为提升成本竞争力, 追求企业价值最大化。

此阶段成本管理制度是在进一步发展、完善标准成本制度的同时, 以系统论为指导, 以实现长期效益最大化为出发点, 以满足公司战略目标需要为目标, 广泛吸收综合了许多成本管理的最新成果, 如作业成本法、目标成本管理法等, 形成了比较完整的战略成本管理体系。

二、宝钢应用战略成本管理的实例分析

宝钢如何运用战略成本管理的三个分析工具——战略定位分析、价值链分析、成本动因分析来进行成本管理的实践, 提升自己的竞争力?

(一) 宝钢战略成本管理的前提——战略目标的制定

企业战略成本管理的目标是由战略成本管理的环境所决定的, 对战略成本管理的实施具有指导和制约作用。因此, 明确企业战略成本管理的目标是正确执行和完善其战略成本管理工作的前提和基础。每一个成功的企业都拥有一个基于特有战略的竞争优势, 正确的战略来自于对自身和周围环境的正确认识和科学判断。

1. 宝钢的战略发展经营环境

在机遇发展方面, 未来20年是我国钢铁业发展的高峰时期和发展的关键历史时期。在全面建设小康社会的进程中, 我国将继续保持政治稳定、经济高速增长, 这为钢铁工业的发展提供极佳的外部环境;公司所处的“长三角”地区, 正加速发展成为世界级的以强大制造业为重要支撑的国际经济、金融、贸易和航运中心, 区位优势突出。

在面临的挑战方面, 国内钢铁业迅速崛起, 超大规模的国际钢铁集团及其战略联盟不断涌现, 国内钢铁企业产能迅猛扩张的同业竞争和国外钢铁企业高端产品的制高点竞争将更激烈;国内钢铁业相对分散, 而上下游行业的集中度又远高于钢铁业, 与上下游相比, 钢铁制造业将面临更为苛刻的市场压力;随着国内钢铁行业产能的迅速扩大, 国内钢铁业在矿石供应和港口运输能力方面的短缺问题将日益显现, 将制约企业的规模扩张和战略布局。

2. 宝钢战略目标的制定

在对公司面临的机遇和挑战全面分析的基础上, 公司制定了“成为钢铁精品的供应基地”的企业标志性目标和“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标, 具体如下: (1) 在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越, 确立在国内板材市场的主导地位; (2) 在技术创新、信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展, 走可持续发展的新型工业化道路; (3) 市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、环保节能、财务管理等领域共同构成公司的发展战略体系。

(二) 宝钢战略成本管理的起点——战略定位

1. 以“目标集聚”为手段, 实施“精品战略”

面对日益激烈的竞争环境, 宝钢坚持精品战略, 将目标聚焦在具有持续成长性的行业和高档钢材品种上, 并在这些行业和产品上拥有绝对的市场优势和稳定的战略用户群, 进一步发展了企业优势。公司以“目标聚集”为基本竞争战略, 针对不同的产品市场和竞争对手, 分别或综合运用低成本和差异化等手段, 以取得目标市场竞争优势。

首先, 在产品和用户定位方面实施目标聚集的竞争战略, 稳定或拓展市场份额, 确立目标市场的主导地位, 提升主导产品的综合竞争力。其次, 在产品和服务方面获得可持续的竞争优势。将关键性资源和能力集聚于核心技术的发展上, 形成一批具有核心竞争力的工艺技术、产品技术和装备技术;针对产品生命周期的不同阶段, 在品种、质量、服务、价格等方面, 实现差异化和低成本的有效结合或转换;建立面向战略用户的供应链管理体系, 实行大规模定制, 进一步确立低成本和差异化并举的竞争优势。最后, 企业要适应未来产品需求增长的形势, 通过优化工艺路线, 提高技术经济指标, 降低制造成本, 确保产品的市场竞争力。

2. 着力追求“清洁生产”和“绿色制造”, 实行可持续发展战略

21世纪钢铁工业的发展面临着减轻地球环境负荷的严峻挑战。为积极推进“清洁生产”和“绿色制造”, 公司将从以下几个方面促进企业沿着绿色化、可持续化方向发展: (1) 优化钢铁制造流程。在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时, 环保、能源消耗是需要重点考虑的重要因素; (2) 提高资源和能源使用效率, 降低吨钢水耗等各类能耗; (3) 控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化、再能源化和无害化处理; (4) 提高钢铁产品的绿色度, 与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能。

(三) 宝钢战略成本管理的焦点——价值链分析

价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析, 强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析, 着手建立战略价值链。

1. 宝钢行业价值链分析——基于供应链成本管理

(1) 销售环节供应链成本管理

销售供应链管理, 就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施, 来实现产品使用价值最大化, 降低客户使用成本, 提高供应链整体效率, 实现供应链整体成本最优。宝钢采取“以客户为中心, 精益制造, 快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。

(1) “以客户为中心”的销售供应链管理

宝钢实施的是钢铁精品战略, 通过钢铁产品市场细分, 针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段, 来满足不同客户的个性化需求。因此, 宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。首先, 通过客户信息的价值化分析, 结合产品市场细分情况和未来发展定位, 在公司战略产品细分的行业如汽车、家电、造船、石油等, 选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系, 共同打造战略供应链。其次, 宝钢实行别具一格的产品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值, 为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额;另一方面也降低了客户使用成本, 实现供应链价值增值最大化。另外, 宝钢积极开展与战略客户的技术合作, 与战略客户共同组建了研产销一体化推进小组。既为公司竞争力的提升做出了贡献, 同时也降低了客户的使用成本, 快速满足了客户的需求。

(2) 精益制造, 快速、敏捷响应客户需求

首先, 宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标;其次, 公司实施按周交货, 提高供应链效率;最后, 公司建设第三方物流体系, 仓库前延至下游客户。为降低物流成本, 宝钢采用第三方物流体系, 与优秀的物流企业开展更紧密的合作。

总之, 公司销售供应链管理实现了两个战略目的:一是快速响应, 高效地满足客户共同需求, 使得产品大规模生产, 实现其“低成本”的竞争战略;二是迅速满足客户个性需求, 通过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”, 提升公司产品的价值。

(2) 采购环节供应链成本管理

采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节, 如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。目前, 宝钢采购成本约占产品销售成本的60%, 是产品成本竞争力的决定性因素之一。公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的, 利用采购信息平台, 发展与战略供应商的战略合作关系, 减少不增值环节, 如库存、质检等, 降低了供应链存货成本。

(1) 战略合作关系是采购供应链管理的前提

战略合作是宝钢公司和直接供应商的合作, 不需要采购代理和中间环节, 这样可以减少不增值环节。公司在重点物资采购项目上, 选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商, 与其建立共同发展、互利双赢的供应链;同时公司全面推行一揽子采购协议 (BPA) , 与供应商签订长期协议或合同, 以确保采购渠道的稳定性。

(2) 建立双向的信息平台, 实现信息共享

通过建立采购信息平台, 公司将生产需求、采购计划、物料供应等各方统一在相同的电子平台上, 与内部研产销系统和外部供应商网络通过Internet网络实现无缝连接, 进行信息及时共享。通过网络动态监控, 公司可以实时查看战略供应商的生产能力和库存, 实现“即时采购”。

(3) 进行物流优化, 降低不增值作业

企业实施物料质量免检制度, 对那些合作诚信度高、供应质量长期稳定、交付及时的战略供应商, 给予进场物料的免检权利。该项制度的推行, 使公司每年节约数千万元的物料检验成本;同时, 公司推行无库存管理, 有效降低供应链存货成本。

总之, 宝钢在供应链成本管理中始终以“价值”管理为核心, 通过价值分析, 优化供应链成本模型;通过企业间长期稳定的合作关系, 减少不增值作业的成本支出, 实现了供应链价值最大化和双赢。

2. 宝钢内部价值链分析——基于作业成本管理

宝钢在进行内部价值链分析的过程中, 主要采用了作业成本法的思想。通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因, 揭示作业中心的潜在问题, 确定增值作业和不增值作业, 消除不增值作业, 并准确衡量作业中心的成本绩效, 从而达到改善成本、提高效率的目的。

(1) 宝钢作业成本管理的实施基础

宝钢2004年开始在主作业生产线上选择合适的项目开展作业成本管理, 并陆续以点带面在全公司范围内推进作业成本管理, 取得了良好的效果。宝钢作业成本管理的成功实施, 得益于以下几点: (1) 宝钢标准成本制度在设计时实际已经融入了作业成本法的理念, 如成本中心和预算因子的设定等; (2) 除标准成本制度外, 宝钢的其他一些管理方法, 如计划值管理、价值管理、六西格玛精益运营等, 在一定程度上也为作业成本法的实施奠定了良好的基础; (3) 有现代化的信息系统作支持。公司在已有的成本核算系统、销售系统、成本分析系统、各业务系统的基础上, 形成了以现有系统的数据为基础的作业成本计算模型, 如图2所示。

(2) 宝钢应用作业成本管理的实例

宝钢在推进作业成本法的过程中, 并不是大张旗鼓地全面铺开, 而是针对标准成本管理的薄弱环节, 在案例分析、试点推进的基础上稳步、有序地进行。具体分析如下:

(1) 在各部门进行作业成本法试点选择时, 遵循四大原则:重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则; (2) 侧重于生产流程管理, 运用作业成本的思路, 对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制, 划分作业中心, 实施作业消除、作业选择、作业减少和作业分享, 进一步优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合; (3) 关注各部门、各工序的重点成本, 如维修费用、服务费用、能源、轧辊、锌、锡、涂料、包装等, 强化成本管理与业务管理相结合, 寻找影响成本发生的主要动因, 科学制定成本标准, 完善标准成本管理; (4) 根据不同业务单元价值链改进的重点不同, 分别采取作业成本管理, 互不相同, 各有特色。如, 炼铁单元的重点是加强班组之间的对标, 通过提高操作水平降低生产消耗;炼钢单元的重点是细化钢种成本, 为公司产品定价提供决策支持;冷轧单元的重点是加强作业流程梳理、消除不增值作业、提高作业效率等。

3. 宝钢竞争对手价值链分析——基于标杆管理

标杆管理是企业寻求最佳实践并进行学习的流程, 宝钢在学习、吸收标杆管理理论精髓的基础上, 丰富和发展了标杆管理在竞争对手价值链分析中的应用。

(1) 对标企业的选择

对标企业的选择是标杆管理的关键环节, 通常企业选择在本行业内的竞争对手作为对标企业, 因此, 分辨竞争对手的“好坏”、选择合适的竞争对手是企业战略成本管理的一个重要问题。好的竞争对手在企业成本战略的选择、成本管理观念、成本管理方法和组织结构上都会有其自身的特色, 对企业成本管理的提高有较大的帮助。竞争对手可以选择行业中的领导者, 也可以选择在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业。

(2) 成本对标机制

企业建立了多层次、全方位的对标体系, 各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究, 并提出改进对策。在对标手段上, 除通过与对标企业相互交流获取信息外, 企业内部还建立了信息共享平台。现场还开发了班组绩效报表, 以更好地服务于班组间的成本绩效对标, 在评审“特级班组、红旗班组”中将对标管理作为重要的评价指标, 促使整体提升基层成本管理水平。健全的机制促使公司成本管理者不断地自我加压, 主动开展与竞争对手的成本对标, 从而持续提升公司成本竞争力。

(四) 宝钢战略成本管理的重点——成本动因分析

成本动因是成本发生的根本原因。因此, 很多企业都把战略成本动因作为创造企业竞争优势的重要突破口。宝钢抓住质量管理这一执行性成本动因, 采用目标聚集战略, 从而以提供高品质的产品在激烈的市场竞争中取胜。

1. 质量成本概述

(1) 质量成本概念

质量成本, 是指企业在生产经营过程中, 为确保满足用户在产品质量和服务方面的要求而发生的费用以及未能满足用户的要求而造成的损失。质量成本主要是企业内部运行而发生的成本损失, 可进一步分为两类:为保证满意的质量而发生的各种投入性成本, 如预防成本和鉴定成本;因没有获得满意的质量而导致的各种损失, 如内部故障成本和外部故障成本。

(2) 质量成本构成要素的关系

质量成本各构成部分之间的关系分析为进行质量成本规划、采取有效的质量保障措施和降低质量成本提供依据。 (1) 预防成本、鉴定成本与内部故障成本、外部故障成本之间存在着一定的反向变动关系。预防成本和鉴定成本的增加或降低, 有可能使内部故障成本和外部故障成本降低或增加; (2) 预防成本与鉴定成本之间也存在一定的依存关系。预防成本的增加, 有可能使鉴定成本适当减少。得力的预防控制措施, 可使质量故障大为减少, 从而适当减少检验鉴定业务, 进而减少鉴定成本; (3) 内部故障成本与外部故障成本之间亦存有关系。对有可能存在质量隐患的产品在产品出厂前进行返修或者报废, 使内部故障成本增加, 但可以减少产品出厂后的故障, 从而减少相关的外部故障成本。

(3) 质量成本经济效益分析

质量成本的不同组成部分之间存在反向变动关系, 改变不同组成部分的成本会导致质量成本总额的变动, 反映在曲线上, 质量成本总额必然有一个最低值, 这个最低值也就是特定产品的质量成本最佳值。质量成本经济效益可以用质量与投入成本关系图进行分析, 如图3所示。

(1) 在产品存在较大质量缺陷时, 故障成本在总质量成本中占主导地位, 加大预防成本的投入, 能使故障成本大幅度下降, 此时的质量管理应以质量改进为主; (2) 随着产品质量达到一定程度, 企业还需要预防质量投入过剩, 以减少无效成本的发生, 此时更应关注质量过剩问题; (3) 只有在投入成本和损失成本之和为最小时, 总质量成本达到最佳; (4) 在达到最佳成本之后, 总质量成本中鉴定成本将占主导地位, 此时应着手提高检验工作效率, 以降低鉴定成本。

2. 宝钢质量成本管理的基本流程

从2003年开始, 公司在完成了系统的准备工作后正式归集质量成本, 出具质量成本报告。公司由成本管理部门全面归口管理质量成本, 通过制定质量成本流程和程序, 对质量成本进行预算的编制、报批及下达, 同时统计跟踪实绩, 进行质量成本分析工作;制造管理部门负责对各部门质量成本年度目标进行审核, 对质量成本进行跟踪分析, 并对主要质量问题进行确认, 不断揭示质量改进机会, 寻求质量突破口;生产部门负责本部门质量成本目标的制定、实施、跟踪、分析及改进等工作。宝钢的质量成本管理业务流程大体上可以用图4来表示。

3. 宝钢应用质量成本管理的启示

近年来, 宝钢在降低质量成本方面开展了卓有成效的工作, 质量成本呈持续稳定下降态势。纵观宝钢这几年质量成本管理, 有以下几点成功经验:

(1) 优化质量设计

提高操作水平, 稳定和改进产品质量。宝钢在产品质量成本管理的过程中时刻牢记“成本是设计出来的”, 降低成本的有效途径是改进产品的质量设计;“成本是生产出来的”, 通过提高生产操作水平, 强化内部控制, 稳定产品质量, 从而可以减少质量降级, 带来效益的增加。

(2) 将六西格玛精益运营与质量成本管理紧密结合。

近年来, 公司成功运用六西格玛管理理念对质量成本进行了探索性实践, 取得了很好的效果。六西格玛精益运营是以全员参与、绩效管理、用户驱动、精益工具的应用为重点, 强化过程控制, 推进精益生产, 追求六西格玛, 确保生产稳定和质量的稳步提高。六西格玛精益运营使成本、质量、产能利用、物流运输等运营绩效方面得到了持续改善, 减少了由于质量过剩带来的成本损失。

(3) 关注隐性质量成本损失。

由于工作失误或缺陷造成的成本, 称为隐性成本, 它通常不太被人重视, 但占企业成本损失的比重却是显性成本损失的三到四倍, 不容忽视。宝钢在统计质量成本时, 增加了由于产品性能不符合要求而改变用途所造成的质量成本, 纳入内部故障成本中的产品内部降级损失;细化了质量成本的构成项目, 将质量成本与现场的质量控制指标紧密结合;通过逐步统计和发掘低效率的信息传递、缺乏协调的工序组织、低技术创新能力、不增值的高库存和补料成本、低质量异议处理速度等设计生产经营方方面面的隐性质量成本, 挖掘成本降低的潜力。

三、宝钢应用战略成本管理的经验总结

(一) 宝钢应用战略成本管理的成果

多年来, 宝钢成本管理紧紧围绕“追求企业价值最大化”这一核心理念, 建立了以战略目标为导向的成本管理体系。经过多年的探索和实践, 公司通过强化过程控制, 工序能力改进明显, 产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平, 为进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面, 公司的高档钢材产品成本处于全球较低水平, 低成本是公司的优势之一。自战略成本管理体系实施以来, 宝钢取得了显著成效:1998年—2004年, 年均成本降低率为3.5%;利润逐年大幅增长, 分别为10.24、15.03、32.57、37.1、59.42、99.52、135.86亿元。

(二) 宝钢应用战略成本管理的启示

1. 注重战略管理的灵活性

宝钢在应用战略成本管理理论及方法时并未进行生搬硬套, 而是首先分析企业现行成本管理制度的合理与不合理之处, 保留合理的成本管理方法, 抛弃不合理的成本管理方法, 然后从企业所处的行业和国内外的经济环境入手, 分析企业是否适合推行战略成本管理, 得到肯定答案后, 再提出应用战略成本管理分析工具和方法, 在应用过程中注意将战略成本管理与原有成本管理制度如标准成本制度、全面预算管理等相结合, 以提升成本竞争力为目标逐步推进成本改革。这一点正是我国绝大多数企业所忽略的问题, 在应用战略成本管理理论时应从企业实情出发, 切忌生搬硬套。

2. 注重战略管理的创造性

宝钢在应用战略成本管理时, 重点从三种分析工具入手, 在理解该理论精髓的基础上, 创造性地对其加以应用。通过对企业外部环境的认识和公司现代化管理的现状与发展趋势的判断, 公司从增强企业的核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发, 准确进行了成本管理的定位:追求“企业价值最大化”, 将成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节, 以价值增值管理为目标, 通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一, 培育持续降本增效能力。

3. 注重战略管理的战略性

宝钢同时注意方法的应用, 如在企业内部成本管理方面应用作业成本管理、供应链管理、标杆管理等方法有效地实现了企业内部成本控制, 为形成企业成本竞争优势提供了有力保障。在应用这些成本管理方法时, 宝钢注意将企业原有的成本制度如标准成本制度等与作业成本法、标杆管理方法相结合, 而不是全盘否定原有的成本管理方法, 这也是宝钢成功应用战略成本管理的原因之一。

中小企业战略选择与分析问题研究 篇3

关键词：中小企业；战略分析；战略选择

中小企业是相对于大企业而按不同方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一，技术总体水平比较低，在激烈的市场竞争中，往往处于不利地位。所以战略管理对中小企业来说至关重要。企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。中小企业要在竞争中立于不败之地，必须根据自身的优、劣势和特点，确定适合自身发展的战略，并进行高效的战略管理，才能在激烈竞争中的生存，并不断发展壮大。中小企业由于“势单力薄”，在战略管理方面面临的困惑更多，要求也更具体，更需要通过战略管理来积累竞争优势。在进行企业战略决策之前的首要任务就是要进行战略分析，也就是对影响战略制定的各种内外因素进行深入分析，为选择一个正确的战略方案打下基础。

一、充分分析企业的外部环境和内部条件

企业的外部环境分析包括政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境、竞争者规模、技术经济情况、销售网络等。企业内部条件分析包括：财务状况、产品线及竞争地位、设备情况、市场营销能力、研究和开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。

通过分析外部环境和内部条件发现自身的弱点和优势，以及竞争者的优势和劣势，中小企业可以扩大自己的优势，利用竞争者的劣势，不断发展壮大。

二、坚持不断创新和发展特色

中小企业在进行战略分析，尤其是发现强者弱点的同时，要做好两件事：一是总结成功经验，吸取失败教训，不断进行创新。另一方面要有特色，仅靠提供与别人一样的产品和服务是不够的，仅仅是用较低的价格或较好的服务去和已经占据领先地位者竞争是不够的。只有具有了自己的特色，才能使企业在竞争中处于有利地位。

当企业对其自身的今后发展做出分析后面临的将是对战略的选择，正确的战略选择可依另一个企业不断壮大，因此战略选择对企业，尤其使中小企业显得尤为重要。在这过程中中小企业应根据环境条件和自身特点制定切实可行的战略，从而形成企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。

中小企业在进行战略分析时，可采取SWOT矩阵分析法，即通过分析企业的内部资源和所处的外部环境来为企业制定和选择战略。

1、优势(Strength)

组织结构简单，决策效率高。中小企业往往采用扁平化的组织结构，管理层次少，这样在进行决策时就避免了信息在层层传递中耽误时间甚至出现失真，从而减少了因缺乏时效性而导致决策滞后，甚至由于环境的变化而出现决策失误的可能性。

管理和运营成本较低。中小企业的所有权与管理权一般来说相对统一，这就减少了代理费用和决策成本，而组织结构简单化也减少了管理成本。

技术创新时效性较高。中小企业在针对市场需求变化的技术创新方面具有独特的优势，由于中小企业规模小，研究人员和生产销售人员联系紧密，因此对于市场需求的变化反应的时效性较高。

产品转换快速灵活。中小企业生产经营灵活，适应性强，中小企业规模较小、机制灵活，能够根据市场需求的变化迅速调整产品结构和经营方向。

2、劣势(Weakness)

规模较小、资金缺乏。中小企业产业规模较小，缺乏足够的资金支持，融资相对困难。这些条件的限制阻碍了中小企业的进一步发展，并可能造成中小企业在技术创新方面的投资不足，难以将创新的积极性变为创新的实际成果。

竞争力较弱，经营风险较高。中小企业生产规模较小，不能获得规模经济效益，造成单位生产成本和研发费用较高，使得其竞争力较弱。另外，由于很难通过多元化经营来分散风险，中小企业面临较高的市场风险，抗风险的能力也较弱。

3、机会(Opporiunity)和威胁(Threat)

中小企业面对的机会和威胁要视其所在的行业具体分析。总体来看，随着我国经济市场化和国际化程度不断加深，中小企业发展所需要的资金、技术可以通过资本市场、技术市场获得，克服了企业发展过程中的资金、技术瓶颈。而第三产业飞速发展也为中小企业的发展提供了广阔的天地。现代市场需求的多样化、差异化和个性化更给生产批量小的中小企业提供了广阔的舞台。中小企业面临的威胁主要是大型企业和跨国集团公司的强力竞争，这些企业拥有强大的资金、技术、人才优势，对中小企业的发展带来了严竣的挑战。

三、中小企业的战略选择分析

1、先入为主的战略

中小企业可以利用自己规模小，机动灵活，适应性强等特点，进入那些目标市场狭小，市场容量小，大企业不便或不屑进入的行业或领域寻求生存和发展的一种战略。中小企业可瞄准市场契机，抢先开发产品或者服务，捷足先登，率先进入有空隙的市场，努力取得成功，这就是先入为主的战略。

2、集中优势战略

集中优势战略是根据中小企业规模小，资源有限等特点制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中有限的人力、物力资金等资源，专注于一个或几个能发挥自身优势的领域。

选择这种战略的中小企业经营相对集中，管理也比较方便，有利于提高技术，取得有利的竞争地位。但是，取这种战略也给中小企业带来一定的风险，因为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场发生变化，需求下降就会给企业带来经营风险。因此，中小企业在选择集中战略的情况下，应采取以下几种措施。

(1)选准目标市场并做好市场营销。企业应该充分分析自己的优势与劣势，尽量选择优势最多劣势最少的市场作为目标市场，最大化的避免与大企业的直接竞争。在选择好目标市场后迅速开展市场营销，寻求目标顾客，建设合理的销售渠道，并制定出适当的价格策略。

(2)提高企业的产品、服务研发能力。创新是任何企业发展不竭的动力，小企业要想在市场中谋求一席之地，更应该不断进行产品与服务创新，敏锐地观察市场需求的变化，不断开发市场需求的产品与服务。

3、客户至上战略

这是根据中小企业容易接近客户而制定的一种竞争战略。中小企业虽然规模小，但是灵活性大，易于更好的满足客户的特殊需求。也只有奉行客户至上的战略，中小企业才能最快的提供客户真正需求的产品与服务，提高自己的竞争能力。

4、缔结联盟战略

在如今合作竞争的大环境下，中小企业单打独斗闯出一条成功大道来，是不现实也不符合市场规律的。缔结联盟战略是根据中小企业资金不足，生产技术水平不高，难以实现规模经济等特点而制定的一种战略。中小企业在平等互利，风险共担的基础上，结成较为紧密的联盟，互相取长补短，共同积累资源，共同开发新技术新产品，共同开辟市场，从而实现共同发展。

四、结论

随着我国社会主义市场经济的发展，中小企业在国民经济中具有不可替代的地位，是我国市场经济体系的不可缺少的重要组成部分，将发挥越来越重要的作用。

参考文献：

[1]杨怀锡.企业战略管理.理论与案例[M].北京.高等教育出版社.2003.

[2]曹智学.中小企业战略管理现状.成因及管理[J].中外企业家.2007(3).

宝钢战略分析与选择 篇4

关键词：焦炉； 小炉门； 冒烟； 处理

1.前言

小炉门是焦炉炉门的重要组成部分，宝钢6米焦炉在长期生产过程中，由于小炉门的频繁开闭和设备日趋老化等因素，小炉门的密封性能日趋下降，表现为冒烟，严重者为冒火，同时，荒煤气外逸会恶化操作环境，冒火烧坏护炉铁件，导致焦炉炉体易于损坏，缩短炉体使用寿命[1]，同时影响焦炉煤气和化学产品的回收。小炉门冒烟亦增加了操作人员和出炉工的工作量，影响生产的顺利进行。

2.原因分析

宝钢6米焦炉小炉门冒烟日趋严重，其主要原因分析如下：

2.1.锁紧失效、小炉门变形

炭化室成熟焦饼温度一般在1050℃左右，由于炉门长期处于高温环境中，小炉门刀边极易发生变形，失去了原有的平整性和良好的密封性。小炉门的密封靠小炉门锁紧装置来实现，由于在高温环境下频繁打开和关闭，钩子易被磨损或发生变形，锁紧失效。在小炉门开闭过程中小炉门上的焦油常滴落到焦油盒子上，如果不及时清理，过厚的焦油将使得小炉门无法有效关闭和锁紧。在操作过程中，司机操作失误极易造成小炉门被台车拉变形、拉坏，导致小炉门密封性差。

2.2.煤料及装平煤影响

炼焦煤煤种、煤的粒度、水分及配比影响不仅影响着焦炉的生产能力和产品质量，而且能影响到装入煤平通的难易程度进而影响到炉内煤气的流通。装平煤配合不佳将会造成操作过程炉子冒烟冒火，加煤口严重堵塞，导致平煤杆无法到最前进端将装入煤平通，造成炉顶、机、焦侧大炉门和小炉门冒烟，严重者冒火。

2.3.压紧装置性能差

平煤结束后小炉门关闭的程序为：台车前进—小炉门关—压紧机上—台车后退，在此过程中“压紧机上”对小炉门的关闭锁紧、密封起到关键作用，压紧机将小炉门压紧、锁紧使其与小炉门镜面有效结合，实现有效密封。在生产中常遇到因台车的压紧机装置性能不好、工作不稳定而导致的小炉门不能有效锁紧，导致冒烟。

2.4.高压氨水及集气管吸力低

宝钢6米焦炉装煤过程中高压氨水压力小于3.5MPa时便不能实现无烟装煤。集气管作用是吸走炉内的煤气，使炭化室压力较为均匀，装煤时降低炉顶空间煤气压力，减轻冒烟，易于实现无烟装煤，当集气管吸力不足时小炉门也极易出现冒烟现象。

3.对策与措施

3.1.加强维修操作管理

采取预防性维护对保证小炉门密封性能完好和长寿尤为重要，即在发现小炉门刚开始变形或损坏时就进行维修，跟踪密封性能。同时推焦车司机要及时反馈小炉门的性能状况，发现问题及时上报，炉门班要及时更换、修理，并提升的维修技术水平，确保小炉门密封性良好。司机在启动推焦车走行时必须确认小炉门台车已经退回到位，避免因假信号和解除联锁操作等原因拉坏小炉门或拉坏小炉门开闭台车本身，影响压紧密封效果。

3.2.优化煤种、粒度、水分及成型煤配比的选择

煤料的煤种、粒度、水分及成型煤配比不仅影响到焦炭产品的质量，也影响到装煤及炭化过程中的冒烟程度。因此须根据长期的生产实践和数据分析确定最佳参数。针对以上因素对小炉门冒烟的影响，生产人员需做好跟踪记录，并根据实际情况调整相关参数，逐步优化。

3.3.优化装平煤的操作方法

装平煤配合操作中煤车司机和推焦车司机均要熟知对方的操作状态，煤车司机和推焦车司机在遇到设备故障时及时联络，了解对方在某个时刻的操作执行情况，密切配合。根据煤车司机和推焦车司机长期的现场经验和总结，通过读秒操作的方式对装平煤操作进行了优化，在增加了单孔装煤量和减少平煤次数、降低能耗的同时，较大的降低了小炉门冒烟程度。

3.4.调整压紧机行程

小炉门开闭台车关闭小炉门的步骤为：台车前进—小炉门关—压紧机上—台车后退，在生产过程中小炉门开闭台车的压紧机由于行程不够，存在执行“压紧机上”时压紧不到位现象，因此可通过定期调整压紧机油缸的行程来实现对小炉门的有效压紧。

3.5.稳定高压氨水和集气管压力

宝钢装煤车在装煤过程中约有40%的荒煤气经过上升管计入集气管，约有60%的荒煤气进入地面除尘装置过滤后排出。因此须保证高压氨水压力在3.5MPa以上，对于严重磨损的氨水泵以及泄露严重的三通球阀必须及时更换，装煤期间切至高压氨水的数量控制在1个，堵塞的喷嘴要及时疏通，确保喷洒量以产生足够吸力。同时定期清扫集气管内沉积的焦油渣等杂物，并确保集气管压力不低于120Pa。对粘附在桥管及上升管根部砖面上的石墨、焦油及时清扫，保证荒煤气通畅。

3.6.加强焦油盒子清理

加强小炉门焦油盒子的清理力度，执行一周清理一次的清理制度，对于焦油较多的炉号须短清理周期；宝钢6米焦炉小炉门为敲打式密封，须对冒烟部位进行准确分析判断，并提高操作工自身的冒烟封堵水平，熟悉每个小炉门的密封状况，有效进行密封。

4.结论

4.1.炼焦煤种、煤的粒度及水分可直接影响到烟气量的大小和小炉门的冒烟程度，减少焦炉炉门冒烟可对从源头入手解决；

4.2.装平煤操作配合是影响小炉门冒烟的重要因素之一，可通过优化装平煤操作和提高司机的装平煤水平来减少小炉门的冒烟程度；

4.3.加强小炉门焦油盒子的清理和小炉门的维修力度以及提高冒烟封堵水平能有效减少和避免小炉门冒烟。日常生产中须加强设备性能的跟踪管理，进行预防性维修。

参考文献：

[1] 郭妍文. 焦炉炉门冒烟的原因分析及对策.中国化工贸易，2012年9月（第9期）

作者简介：

第一作者：余高文（1987.10--），男，贵州省金沙县人，助理工程师，研究方向：炼焦工艺及设备自动化研究。

应世之选与战略选择 篇5

2010举行的全国武术工作会议发布的武术发展文件（《中国武术发展五年规划》）指出，武术竞技发展的途径是通过进行竞技推动武术体制改革，形成与世界主流体育盛会（奥林匹克）竞技规则模式一致的武术竞赛方式。至于武术入奥一事，国家体育总局相关负责人表示，民族的要想突破地域界限，进而变为世界流行的，就要打破狭隘的民族主义至上思维，要有世界眼光，而武术更要如此。太极拳是东方哲学的智慧结晶，它承载着深厚的中国传统文化积淀，有着显著的健身养生功效、唯美的艺术审美追求和较强的实用技击功用，也正因此，太极拳愈来愈受到世界各国民众的青睐。据统计，当今太极拳已经在世界上150多个国家扎下根来，太极拳习练群体更是达到1亿多人的规模，以致在国际交往中每每提到太极拳，人们的脑海中就会自然而然地浮现出行云流水般的武术意象。

一、太极拳是入奥的应世之选

1？郾太极拳国际化与武术征奥目标一致

太极拳入奥是武术由“小武术”入手进而由小到大地扩展到“大武术”的发展战略的生动体现，是武术坎坷曲折的入奥之路的经验提取，是武术实施入奥战略的题中之义和必经步骤。伴随着中西方体育文化碰撞共融的步伐和中国武术的海外传播，愈来愈多的肤色各异的健身爱好者正接连不断地从世界各个角落涌入太极拳的习练群体中来。太极拳柔中寓刚、阴中带阳、虚实相间的运动特点，使其较其他武术拳种更具有得天独厚的优越性和广泛适应性，不论男女老幼、高低胖瘦、健康还是患病都可以随时随地地练习太极拳，而利用学习太极拳的机会感悟中国文化者更是不计其数。奥运会终身名誉主席萨马兰奇先生曾深有感触地说：“作为中国武术代表的太极拳受到了世界人民的欢迎，太极拳运动已经世界化了。”从当今太极拳的世界流行程度来看，选择太极拳入奥，从太极拳（小武术）开始，举全国之力将发展较好的太极拳的一支——竞技太极拳推进奥运会的竞技场上，符合中国武术跻身奥林匹克运动大家庭的愿望，同时也有助于中国武术长期推广目标的实现。

2？郾太极拳入奥与奥运瘦身计划相契合

2005年奥运会组委会经过深思熟虑实施了奥运减肥计划，国际奥委会主席罗格带领人员对奥运会的现有项目进行了整顿，国际化程度不高的原有项目垒球和棒球都被奥运会取缔。中国武术是一个支系繁多的运动体系，总共有130多个拳种流派，显然这些门类众多的武术拳种不可能都有成为奥运会成员的机会。因而从中国武术这个大家族中推举一个国际化程度最高、流传范围最广，又最能展示中国武术文化底蕴和中国人精神面貌的拳种进入奥运会是策略性的选择。综合考量，太极拳是奥运瘦身背景下中国武术奥运之旅的应世之选。天下太极是一家，以及太极拳在整体风格上大体一致，使得太极拳在中国本土和世界各国的普及难度更小，也更容易让广大受众接受。推动太极拳入奥既够顺应了奥运会的瘦身潮流，也顺应了太极拳的普及现状。太极拳只有引领中国武术走入世界各国人民大众的健身生活场域，才能获得新的生机，从而在世界人民的一致呼声中早日进入奥运大家庭。

二、太极拳入奥的战略选择

1？郾简化规则，突出个性

中国武术要想进入奥运会的赛事序列，必须吸收奥运竞赛项目的评分标准，比如引进体操或者跳水的评分方法，制定出客观量化的太极拳竞技评分标准。推广太极拳赛事，借助国际太极拳比赛的平台来吸引更多的太极拳运动支持者和参与者，需要制定出一套普遍适用的能够评定技术水平高低优劣的准则，使人们不需要知道太多太深奥的中国传统文化就能够参加其中。以太极拳散手为出发点，以成熟的评分标准为辅助，在全球范围内推广太极拳比赛，唯此才能够使太极拳在西方强势体育运动项目的夹缝中占有一席之地。在深刻把握传统太极拳运动特点的前提下，对当今太极拳运动呈现出的崭新文化内涵进行全面考量和积极思考，运用合乎实际的竞赛规则，现代化的营销促销理念，将太极拳包容万象的哲理内涵清晰地展示出来，使各国人民乐于感悟、主动参与太极拳运动实践。因而，应该尽快编订出既能够体现中国文化底蕴，又符合奥运要求的竞技太极拳，尽量保存太极拳自身的文化韵味，从而使太极拳能够在世界体育运动项目中崭露头角。

2？郾突破界限，普及受众

国际武联现在拥有120多个成员，在世界五大洲均有分支机构；武术单项体育组织也发展到了100多个会员国，其会员国总数已经超过国际奥组委承认的半数以上的其他项目，然而太极拳的世界传播还存在着地区发展的不平衡性等问题。第一，太极拳的国际推广要充分利用新闻媒介和网络宣传的力量，打破地区界限，使世界各国的人们能够随时随地地欣赏太极拳。第二，一方面要把竞技太极拳推向奥运赛场，另一方面也要注意传播健身太极拳，防止出现重视竞技而轻视大众健身的片面发展态势。第三，太极拳进入奥运会，也要讲究策略，简化宣传太极拳所包含的博大精深的中国传统文化，以免使外国人因难以理解太极拳文化而放弃习练太极拳。

3？郾传播普适文化，彰显奥运精神

奥运会这个各国文化竞相绽放的国际舞台追求的是一种各国文化之间的交流和理解，在太极拳的奥运之旅中，要胸怀大度共融的文化包容心态，宣传一种世界通用的普适性文化。此种文化能够为全世界人民所接受，不仅能够在所有民族国家生根发芽，同时也有通行古今的文化穿透力。太极拳推行天人合一、阴阳相合的哲学思想，提倡以无法为有法的修炼境界，致力于复归人体的先天本真，集中体现了中国人的生命关怀；太极拳所宣扬的和谐、物我一体和刚健有为的文化精神与奥林匹克运动所提倡的公平友谊的人文关怀具有高度一致性。二者都是以展示人的生命本质为基本出发点，最终目的就是提高人们的生存能力和生活质量。因而，要把太极拳文化理念推向世界，推动太极拳文化精神与奥林匹克理想的取长补短，进而创造出一种适合全人类的普适文化。

太极拳作为最受世界人民青睐和受众最多的中国武术拳种流派，其存在早已超过拳术和武术存在本身的意义，同时太极拳进入奥运会恰好能够契合当今世界文化交流碰撞的历史潮流。选择太极拳入奥，从太极拳开始，举全国之力将发展较好的太极拳这一个竞技武术项目推到奥运会的竞技场上，符合中国武术跻身奥林匹克运动大家庭的愿望；推动太极拳入奥既能够顺应奥运会的瘦身潮流，也顺应了太极拳的普及现状。太极拳入奥的战略应该是充分吸收奥运竞赛项目的评分标准，制定出一套普遍适用的评定技术水平高低优劣的准则，同时尽量保存太极拳自身的文化韵味；充分利用新闻媒介和网络宣传的力量，注意传播健身太极拳，简化宣传太极拳所包含的中国传统文化；把太极拳文化理念推向世界，推动太极拳文化精神与奥林匹克理想的取长补短，进而创造出一种适合全人类的普适文化。

【按】本文作者为河南财经学院教师。

（编辑/张震）

宝钢战略分析与选择 篇6

【关键词】供电企业；文化战略；对策

【中图分类号】F407.61 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0413-01

当今社会是一个经济文化全球化的社会，企业的发展不仅要求硬件改进，也要求软件的不断提升，文化是企业的精神支柱，是企业的灵魂，是企业不断发展的内在推动力，供电企业文化是企业文化的一个方面，既有文化业的共性，又具有供电行业自身的特点，加快建设具有时代特征和电网特征的优秀的企业文化，能够提升企业的管理水平，促进企业的可持续发展。

一、作用

1、导向作用

良好的企业文化，像一面旗帜一样，使企业有了明确的目标，员工作为企业的一员参与其中，为了共同的目标参与文化的建设中，增加自己的主人翁地位，在建设的过程中获得成就感和奉献感，使企业的人力资源得到最大的发挥。

2、表率作用

共同的价值观是企业文化的核心，群体价值观给员工带来归宿感和荣誉感，使企业员工的精神饱满，更高的热情投入到工作当中去。企业应该对那些为企业做出贡献的员工进行一定的表彰和奖励，在企业中树立一定的典型人物，榜样的力量是无穷，先进典型的带动作用，能使企业有良好的风气，形成人人“争先创优”的良好氛围，对广大员工形成长久的激励和鼓动作用。

3、规范作用

文化作为根植于头脑的内在力量，像一个无形的手一样对员工的行为起到一种规范作用，这种道德的力量一旦浸入员工的内心，就会不自觉的贯穿自己的行为中，对其他人也会形成一种感染作用，以自己的行为树立企业的光辉形象，形成企业的一种品牌，高知名度的品牌能促进企业的快速发展。

二、问题

1、文化建设脱离市场

电力作为国计民生的基础行业，长期以来，需求远大于供给，再加上具有的行政和自然垄断地位，被人们群众称为“电老虎”。供电也不用关心市场，市场经济中的垄断地位使其远离市场的竞争，不担心市场优胜劣汰的法则，企业文化的建设与市场经济脱轨。员工们普遍没有市场意识，竞争意识，企业文化缺乏活力和创造力。

2、文化建设观念薄弱

许多供电企业对文化建设的重要性没有足够的认识，文化作为软实力，看不见摸不着。电力业的领导者只重视制度建设，认为加强制度，加强管理，就可以把企业搞好。企业的经济效益才是最重要的，有的认为丰富职工的业余生活，多搞一些文体活动就是文化建设，把文化理解为表面的东西。

3、文化建设流于形式

许多供电企业的领导者对企业的文化建设提出了一系列的方案和框架，但由于缺乏具体的实施步骤，没有明确的责任分工，往往得不到具体有效的实施，变成了一纸空文，员工只知道一些简单的口号，对口号的内涵没有透彻的了解，不可能把要求落到实际的工作中。在供电企业容易见到各种各样的口号和标语，但真正落到实处的很少，“雷声大，雨点小”，上下缺乏有效的沟通，企业的优秀理念“高高在上”没有起到实质的作用。

三、对策

1、以人文本为中心

人是企业发展的重要元素，是一切行为的主体。首先，要建立一套本企业发展的完整的信念，树立人才兴企，人才的选择坚持德才兼备、以德为主，不以人划界限，不论资排辈，不拘一格的选用人才。建立选人用人的宽松氛围和激励制度，确保人才发展的土壤和条件。[2]其次，形成具有鲜明特色的企业精神，对员工党组织要做到工作上关心、生活上关照，尽力满足员工的物质和精神需要，对一些因病、工伤等原因的特殊困难员工要給于提别的慰问和关照，让他们感受到企业的温暖，同时起到凝聚人心，形成团结互助，互相关爱的企业文化。要加强员工之间的学习、交流、沟通，鼓励职工在业余时间充电，提高个人发展的机会和平台，实现人生价值，广大员工的积极性和创造性提升了，也为企业的不断发展提供内部动力。

2、以与时俱进为特色

在市场经济条件下，供电行业保持优势地位就必须融入市场经济，构建具有建设性的企业文化，不断开拓创新，学习国际上先进企业的文化管理经验，采用批判与继承的态度，去粗取精、去伪存真、进行创新，包括管理创新、观念创新、服务创新、技术创新，这是企业长远发展的策略。通过各方面的创新培养创新人才，建立创新机制，形成创新的文化氛围，保持企业文化的竞争力。

3、以社会责任为目标

电力是我国公有制经济的主体，也是市场经济的主体。必须把社会责任作为自己发展的目标。

首先，树立责任主体意识，企业管理者要把对企业职工和消费者的责任统一起来，依法诚信经营，照章纳税，努力实现国有资产的增值和企业利润的增长，不断提高职工的工资水平、福利待遇和社会保障水平，同时保护消费者和社会公众的各项利益，确立“客户第一”的服务理念，完善服务业务，不断开拓电力市场，开发业务新功能，进行技术革新，提供高质量的电力服务。其次，管理者和员工要树立“可持续发展”的理念，走资源节约型和环境友好型道路，开展节约降耗，节能减排的技术，实现清洁生产和低碳经济的发展模式。再次，树立良好的公众形象，企业要关心和支持各项社会公益和慈善事业，成为一个有责任的“社会活动家”帮助他人，回报社会，提升企业的社会影响力，增强社会感召力，为构建和谐社会做出应有的贡献。

四、结束语

供电企业文化主要指，企业在长期的电力经营、生产、管理活动中，形成的具有本企业的群体意识，在这个群体中形成的具有共同特征的文化观念、思维形态、价值体系等各种形式的综合。企业文化是企业核心竞争力的源泉，企业的软实力的标志。供电行业由于处于国家的垄断地位，各种利益交织繁杂，不同矛盾重叠，因此加强文化建设具有更加深远的意义，供电企业文化是一种管理理论，是企业管理不断发展的成果，供电企业文化的建设应该立足于长远的未来，从当前入手，持之以恒的长期投入、长期积累，加强领导，上下沟通及时，注重细节，全面构建，为供电企业的发展提供保证力。

参考文献：

[1]侯春郁.浅谈供电企业文化建设存在的问题及对策[C].中国电子商务.2012（6）.

[2]宋军.试论供电企业文化建设理念的构建[C].新西部.2011（3）.