竞争者分析与竞争战略

竞争者分析与竞争战略（精选8篇）

竞争者分析与竞争战略 篇1

本报记者李晓蕾北京报道 国美收购永乐导致行业巨变后的第一个黄金周，国美、苏宁对此轮战役的重视不言而喻。而永乐、大中、五星或已被吞并或将被兼并的明晰命运，也令众厂家对该三者的资源投入力度有所缩减，从而进一步将美、苏推至到了正面交锋、全面争夺中国家电市场的前台。

价格战遭遇价值战

完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅北京地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。“根据有关统计，„十一‟期间我们平均每秒即能卖出8件货品。”国美电器华北区总经理王辉文认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。”王辉文毫不避讳地如是作着总结。

但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。

而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。”苏宁华北区管理总部执行总裁范志军如是称。

竞争进入深水区

事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。

“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有„并不是一桩划算买卖‟的声音。所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。”家电业营销专家沈闻涧如是分析认为。

国美王辉文的话则恰恰印证了这一观点：“同永乐合并后，美乐双方规模庞大、金额巨大的联合采购完全可保证我们的单品进货价格要比竞争对手低。比如在北京国美的30亿采购中，就有10亿元属于排他性的包销定制协议，即其他卖场无权销售。”此外，某与众彩电厂商高层均非常熟悉的家电界人士亦向记者证实：“现在厂家对国美的资源投放确实存在一定程度的倾斜，一般是定要比给苏宁的价格便宜10%。”而拿到了此种优惠政策的国美，自是要进一步大肆发扬优势，借此打压苏宁。

“发起反击是必然的，因为现阶段唯有充分展示苏宁自身实力，才可能抢夺到未来的霸主地位。但在国美的规模及话语权通过兼并永乐得到了进一步强化的情况下，苏宁若再选择 1

与其正面抗衡，显然并非上策。”广州上兵伐谋管理顾问研究机构策略总监刘步尘分析认为，正是因此，苏宁才会选择了另一条显示竞争力的道路——即强调稳健、务实的后台管理、内部整合。“更何况，凭借后台管理的科学化和内部运作的规范化，还很可能会在一定程度上获得供应商的青睐，进而瓦解国美与供应商原本就已比较紧张的关系，使形势向对己有利的方向转移。”

而沈闻涧亦对此评论表示了赞同：“在国美已基本坐稳了老大位置的当下，苏宁的确急需找到另一种竞争策略，以在体现出自身亮点的同时与国美形成差异。否则，在家电连锁已然非常同质化的今天，若苏宁继续对国美倡导的价格战予以回应，则很容易给外界以老二在跟风老大的感觉，而这，显然是苏宁所不愿见到的。”

如是看来，无论对于国美还是苏宁，这个“十一”的意义都不仅仅是能卖出多少产品的问题了，而更大程度上是在新的竞争格局下，对企业新甚至未来相当长一段时间内整体战略的演练与试探。

价格战遭遇价值战

完成对永乐之收购后的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅北京地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返券活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。”国美电器华北区总经理王辉文认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。”王辉文毫不避讳地如是作着总结。但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。

与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”———“3C 模式”的头衔。“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。”苏宁华北区管理总部执行总裁范志军如是称。

竞争进入深水区

“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。”家电业营销专家沈闻涧如是分析认为。国美王辉文的话则恰恰印证了这一观点：“同永乐合并后，美乐双方规模庞大、金额巨大的联合采购完全可保证我们的单品进货价格要比竞争对手低。比如在北京国美的30亿采购中，就有10亿元属于排他性的包销定制协议，即其他卖场无权销售。”此外，某与众彩电厂商高层均非常熟悉的家电界人士亦向记者证实：“现在厂家对国美的资源投放确实存在一定程度的倾斜，一般是定要比给苏宁的价格便宜10%。”而拿到了此种优惠政策的国美，自是要进一步大肆发扬优势，借此打压苏宁。

“发起反击是必然的，因为现阶段唯有充分展示苏宁自身实力，才可能抢夺到未来的霸主地位。但在国美的规模及话语权通过兼并永乐得到了进一步强化的情况下，苏宁若再选择与其正面抗衡，显然并非上策。”广州上兵伐谋管理顾问研究机构策略总监刘步尘分析认为，正是因此，苏宁才会选择了另一条显示竞争力的道路———即强调稳健、务实的后台管理、内部整合。“更何况，凭借后台管理的科学化和内部运作的规范化，还很可能会在一定程度上获得供应商的青睐，进而瓦解国美与供应商原本就已比较紧张的关系，使形势向对己有利的方向转移。”

如是看来，无论对于国美还是苏宁，“十一黄金周”的意义都不仅仅是能卖出多少产品，更大程度上是在新的竞争格局下，对企业新甚至未来相当长一段时间内整体战略的演练与试探。

竞争者分析与竞争战略 篇2

关键词：视频网站,竞争现状,竞争战略

我国的网络视频行业自2004年开始, 经过10年的竞争和整合, 逐渐形成一个较为完整的产业链。2006年可以被看作是网络视频“元年”, 国外的youtube, hulu等视频网站风靡一时, 国内的土豆、优酷等视频网站也紧随其后取得了巨大的成功, 成为国内视频网站的两个巨头。受到成功者的鼓舞, 更多各具特色的视频网站如雨后春笋般涌现。经历了10的优胜劣汰, 我国的视频网站从顶峰时的300多家, 到目前仅剩余十几家比较有名气的视频网站, 可见竞争之激烈。国家三网融合战略的推进, 网络传输技术的更新换代, 移动终端的普及给网络视频行业带来了新的机遇与挑战, 在此环境下, 精准合理的战略布局将成为网络视频企业生存发展的关键。

一、中国网络视频行业竞争现状

2012年, 行业巨头优酷和土豆强强联手, 成为行业老大。2013年, 百度收购PPS, 并与爱奇艺合并, 成为第二大行业巨头。腾讯视频、搜狐视频平台优势明显, 资本雄厚, 用户群体庞大, 发展势头迅猛。中央电视台、湖南卫视、中影集团等传统内容生产者近年来探索互联网转型, 也纷纷涉足网络视频。群雄逐鹿使网络视频行业的竞争态势异常激烈残酷。近年来, 中国网络视频行业竞争由横向逐渐向纵深方向发展, 除业内并购外, 还与上游内容制作、下游硬件厂商等多行业都有结合, 竞争更加复杂。

(一) 行业内同质竞争严重

目前, 中国网络视频公司主要可以分为版权购买, UGC模式和网络视频点播模式。虽然, 基于这三种运营模式衍生而来的内容来源和服务形式各不相同, 但整体而言, 版权分销导致行业的内容同质化严重。这使得中国网络视频行业内用户选择机会较多, 转换成本较低, 视频网站的用户黏性较低。各视频企业差异化竞争优势不明显, 主要依靠资本的角逐和品牌口碑的打造来吸引用户, 竞争可谓残酷。目前国内视频网站的盈利模式主要还是依靠广告收入, 盈利模式雷同。虽然有些站点已经开始了推出付费业务的尝试, 但还极不成熟, 视频网站在要求巨大投入, 其回报却很少, 行业一片欣欣向荣的背后, 大多数网站都处于亏损状态。

(二) 传统媒体转型威胁

数据显示, 中国网络视频用户呈现持续稳定的增长态势, 2013年底用户规模达4.28亿, 与上年底 (3.72亿) 相比增长15.2%, 净增5637万人。[1]庞大的发展规模和良好的前景吸引着众多的潜在进入者。然而, 网络视频行业需要的投入成本大, 回报少, 进入壁垒较高。随着市场的日趋成熟, 我国知识产权保护力度正日益加强, 政府监管力度加强, 政策性壁垒为潜在进入者设置了新的进入障碍。经过多年的优胜劣汰, 行业内部竞争日趋白热化, 现有企业对潜在进入者的抵触也较强。因此, 新的进入者很难异军突起, 强势进入。

可以看出, 中国网络视频行业外部潜在进入者威胁并不严重。最大的潜在进入者威胁来自商业门户网站扩张和传统媒体转型。成熟的商业门户网站拥有品牌、资本、推广平台、用户资源等优势, 其视频频道向视频网站纵深发展势不可挡。近年来百度、腾讯这两大互联网巨头依托平台优势强势介入网络视频产业后对整个行业带来了不容忽视的影响。2013年爱奇艺PPS、腾讯视频分别以63.8%和43.9%的用户规模仅次于优酷土豆分居第二、第三。随着互联网浪潮的席卷, 新媒体强势入侵, 传统媒体开始探索转型道路。电视台也从传统的内容生产者向网络视频服务商转型。国内几大广电集团纷纷开办了自己的视频网站, 如央视的CNTV、湖南卫视金鹰网、芒果TV等。“广电系”的视频企业无论从许可证获取, 还是政策、资金、内容来源、品牌优势等方面都比民营为主的网络视频网站享有更多的优势。

(三) 用户争夺如火如荼

传统的视频网站盈利模式都是向用户免费提供内容以吸引用户, 扩大覆盖人群, 提高收视时长, 盈利则主要靠广告收入。2009年以来, 全球主要网络视频服务商开始尝试提供付费的内容服务。国内最大的免费视频网站之一优酷网也率先开始尝试付费服务模式。然而, 调查显示, 在我国, 目前付费视频服务仍然处于起步阶段, 面临着严峻的挑战。截至2013年12月底, 只有11.7%的视频用户有过付费收看视频的经历, 比去年增加了3.6个百分点。用户付费的主要原因也是为了寻找稀缺资源, 被动付费的比例达到了40.7%, 可见付费习惯尚未养成。[1]现阶段视频网站的盈利仍然以广告收入为主, 而影响广告主投放行为的主要因素就是网站的用户规模。此外, 网络视频行业具有明显的规模效应。随着用户量的增长, 单位用户经营成本会呈下降趋势, 因此对于网络视频服务商而言, 通过采取各种营销及服务手段、外部收购重组等方式积极提升访问及注册用户量, 以实现规模经济效益, 是他们实现盈利的重要手段。可见, 网络视频行业来自买方的议价压力主要是来自广告主, 而决定因素则是来自用户。因此, 用户成了视频网站争夺的焦点。

(四) 高额版权费用加剧业内竞争

视频内容是视频网站运营的核心资源。随着市场的逐渐成熟, 人们的版权意识逐渐增强, 我国日益重视版权的保护, 相关法律法规不断得到健全与完善。在国家加强打击盗版力度的背景下, 国内视频网站纷纷加入版权资源的争夺战中。中国网络视频供应商主要是电视台和影视公司, 由于国内网络视频业内竞争激烈, 格局分散, 难以形成垄断性议价优势。网络视频供应商的讨价还价能力明显强于网络视频企业议价能力。热门影视作品价格一路飙升, 直接加剧了企业的运营成本。近年来为了降低内容成本, 视频行业内形成了各种联盟阵营, 以分摊版权费用。但这种做法却会导致联盟企业同质化严重, 在降低运营成本的同时也失去了竞争优势, 实力雄厚的视频网站仍然会高额购买独家版权。另一条途径便是自制剧的制作, 近年来各网站开始正式自制剧的制作, 但网络自制剧还处在起步阶段, 制作水平目前同电视台和影视公司的制作水平差距还很大, 不足以成为视频网站的主要内容来源, 正版电视节目和影视作品仍然对中国网络视频行业的生存举足轻重, 版权价格持续走高, 加剧了视频行业内的竞争压力。

二、中国视频网站未来竞争战略分析

由以上分析可以看出, 中国网络视频行业当前的主要竞争压力主要来自于行业内现有竞争者、用户的争夺以及和版权方的议价压力。为了在群雄逐鹿的竞争环境下求生存并实现良性发展, 精确定位, 制定适合自己的竞争战略显得尤为重要。

(一) 差异化经营战略

当前中国网络视频行业竞争态势中, 同质化现象尤其明显, 这使得行业内的竞争是直接正面的竞争。直接的正面竞争不仅使视频企业竞争残酷激烈, 同时就整个行业而言, 也是局限在一个较固定的空间内竞争, 行业整体发展缓慢, 难以拓展。为了打破这种竞争桎梏, 差异化经营战略是视频企业不可忽视的途径。差异化经营将降低竞争的强度, 使每一个参与者都能有自己的一席之地。

网络视频行业产品差异化战略, 可以分为定位、内容以及服务三个方面。根据自身优势和目标受众群等来对自身进行差异化的定位。集中核心资源打造自身品牌。例如, 优酷土豆定位于综合视频门户, 乐视网定位于“国内第一影视剧”, 搜狐视频则定位于“视频新闻门户”, 音悦台定位于“看好音乐”。内容方面则可以通过推出优质自制内容, 加强内容策划, 独家选题策划和创新内容生产等途径来实现内容差异化。视频网站可细分市场, 并根据细分市场的需求和特点, 设计不同的内容产品, 用细分化、小众化, 个性化, 甚至定制化的视频来满足细分市场的需求。长尾理论指出, 互联网经济中, 众多小市场能汇聚成可产生与主流相匹敌的市场能量。因此, 对于细分市场的投入会给企业带来“意想不到”的收益。从服务模式上来看, 则可分为侧重视频直播、视频点播、及时互动分享等不同模式。随着3G、4G时代的来临, 公共Wi Fi的普及, 用户的观看习惯有了巨大的改变, 视频网站应该深入分析受众的使用习惯, 提供更能满足用户需求的视频服务模式, 从而增强用户黏性。

(二) 多元化营销战略

中国视频网站当前为网民提供的多是免费视频或下载业务, 盈利来源主要是广告, 盈利模式较单一。视频网站的投入相对固定, 为了取得更丰厚的利润, 就应该拓展多元化的盈利模式。广告收入是视频网站的主要收入, 多元化营销战略, 首先应当建立在稳定传统的网络视频广告业务之上, 同时采用新技术, 新理念, 丰富网络视频广告形式, 创新播放形式。大数据的使用可以使视频广告更具有针对性, 也尽可能地降低用户的心里反感。其次, 网络视频企业可积极尝试跨界营销, 通过拓宽营销渠道来打造多方共赢格局。视频网站可以尝试利用自身可视性和互动性优势, 积极参与其他非业内企业的营销活动。例如, 在播放电视剧时同时和电子商务平台合作推广电视剧中的周边商品, 明星同款商品。或者利用自身平台优势, 尝试打造互动化、社会化的网络视频, 如腾讯视频借助其社交平台推出的短视频业务。此外, 随着人们消费观念的更新, 以及对网络视频内容质量和高清网络视频的需求日益增长, 视频网站也可以探索新的付费服务模式等新营销手段。

(三) 多平台资源整合战略

在媒介融合大背景下, 网络视频企业与传统电视媒体、互联网平台等多平台的资源整合也在日渐兴起。并逐渐呈现出各种形式和不同程度上的深度融合化趋势。在传统媒体转型和媒介融合的趋势下, 传统媒介与网络媒介之间应该打破传统的对立竞争, 互为替代品的竞争格局, 形成一种互补充、相互融合、互利共赢的关系。传统电视媒体获得视频网站的平台优势和海量用户资源, 视频网站则赢得优质正版内容资源, 甚至可以探索电视媒体和视频网站共同制作、发行、推广电视剧和视频节目的模式。既能降低双方的制作成本, 分摊风险, 又能利用两个平台的资源优势共同营销推广, 使盈利最大化。网络视频企业还可以和社交平台合作, 创新UGC、PGC内容生产模式, 既能获得大量差异性的原创视屏内容, 也能通过社交互动, 增强用户黏性。近年来, 国外开始尝试视频网站和院线合作, 开展网络院线发展业务, 据美国福克斯公司透露, 在2013年上半年, 其通过网络院线平台发行的电影销量增加了50%, 证明网络院线发行模式切实可行。国内的几大视频网站巨头, 也开始和制片方合作, 对院线电影进行付费播放。随着市场的成熟, 网络院线也许会成为视频网站和电影院线共同的新的利益增长点。

多平台资源整合战略, 从简单的内容整合、业务融合, 逐渐向平台融合、技术融合、经营融合、组织融合等深层次发展。随着互联网电视以及三网融合技术的推进, 3G、4G网络的全面覆盖, 移动终端的普及。通过互联网电视机和手机登陆互联网看视频网站的视频成为趋势。数据显示, 截至2013年, 78.5%的人通过PC (台式机/笔记本) 收看视频节目, 但使用率呈下降趋势, 与去年相比, 使用率下降了17.5个百分点。移动端持续发力, 62.2%的人通过移动设备收看视频, 比去年提升了12.8个百分点。[1]视频网站通信运营商联合, 共同分享电视、电台和互联网的广告市场, 将成为未来的行业趋势。随着国家三网融合战略的推动, 最终会形成PC、手机、电视机三个终端功能相互融合, 电脑、手机、PAD、电视机四屏联动的局面。

三、小结

通过上述研究可以看出, 中国视频网站发展规模巨大, 前景良好。但中国视频网站行业竞争中内容同质化、盈利模式单一化问题较严重, 这使得行业处于直接正面残酷竞争的状态。视频网站要在激烈的竞争中取得成功的关键在于如何在同类企业的争夺中获取更优质的用户资源、内容资源以及如何拓展该行业现有的盈利模式和提高其盈利水平。视频网站要在竞争中获取有利条件, 关键还是要积极探索自身独特的竞争优势, 整合资源, 制定合适的竞争战略。

参考文献

[1]2013年中国网民网络视频应用研究报告[R].中国互联网络信息中心, 2014.

[2]迈克尔·波特 (美) .竞争战略[M].华夏出版社.

[3]程美华.我国视频网站发展态势与前瞻[J].重庆社会科学, 2014 (7) .

[4]卢剑锋.我国视频网站的未来发展趋势[J].今传媒, 2014 (4) .

竞争者分析与竞争战略 篇3

关键词汽车安全检测行业五力模型竞争性分析战略设计

中图分类号:C939文献标识码:A

1 引言

21世纪是全球经济一体化的信息时代,是以知识经济为基础的激烈竞争的年代。置身于这样的生存环境中,所有的公司都在寻求一种“护身法宝”,保证自身的生存、寻求不断的发展。随着2004年5月1日《中华人民共和国道路交通安全法》的颁布实施,汽车安全检测行业开始从计划经济转向市场经济。只有那些能及时掌握行业动态和发展趋势又能够充分发挥自身资源优势的企业,才可能真正立于不败之地。

2 汽车安全检测行业竞争性分析

行业竞争性分析属于外部环境分析中的微观环境分析,它的内容主要是分析本行业的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略,因此行业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。

迈克尔·波特是当今世界上竞争战略和竞争力研究的第一权威,被誉为“现代竞争战略之父”。按照波特(M.E.Portet)的观点,一个行业的激烈竞争不是事物的巧合,其根源在于内部的经济结构。一个行业的竞争,远不止在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量,它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁,购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价能力以及现有竞争者之间的竞争,如图1所示。①

图1波特五力模型分析图

迈克尔·波特模型有助于系统地分析企业在市场上所面临的主要竞争压力,判断每一种压力的强度或重要程度。现在,波特的五种竞争力模型已被广泛用于行业战略的制定,被称为企业家制定战略的指路明灯。

2.1潜在的进入者

潜在的进入者是引起市场竞争的主要因素。从好的方面讲,新进入者可能对行业带来新的技术、新的资金以及新的其他生产要素;但从另一种角度讲,新进入者一旦加入就必然会要求对市场份额进行重新分配,就必然会引起原有市场份额、原有成本、原有产品价格以及原有利润水平的变化。因此,在一个行业中,有眼光的厂商们应随时对新进入者保持高度的警惕。

作为汽车检测行业来说,一般分为新车检测和在用车检测两大类。在我国,对新车检测由国家发改委负责进行,同时新车上市前还要通过国家认监委的认证及国家环保总局的认可。根据我国对道路交通管理的权限范围不同,交通部负责在用车辆的综合性能检测的管理,公安部负责在用车辆的安全性能检测的管理。为了规范市场运行,提高汽车检测质量,国家发布了一系列行业规章和命令,为行业管理提供了政策性依据和行为准则。

决定进入该行业障碍大小的主要因素有以下几个方面:(1)规模经济。是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。作用是迫使行业新加入者必须以大的生产规模进入,而且要冒着现有企业强烈反击的风险;如果以小的规模进入,又要长期忍受产品成本高的劣势,这两种情况都会使新加入者望而却步。(2)产品差异优势。是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚度。产品差异化形成的障碍迫使新加入者要用很大的代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。因此,这种投资具有特殊的风险。(3)资金需求。资金需求所形成的障碍是指在行业中经营不仅需要大量资金而且风险性大。(4)转换成本。是指购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本。它包括重新训练业务人员,增加新设备,检测新资源的费用,以及产品再设计等。如果转换成本高,使得新加入者在成本或服务上做出重大改进,才能使购买者接受。

综上所述,汽车安全检测行业的进入障碍为:(1)根据《机动车安全技术检验机构管理规定》(国质总局令第87号)规定第七条,国家对安检机构实施检验资格许可制度;第八条,经省级以上质量技术监督部门资格考核,取得安检机构检验资格许可证书,方可在许可的范围内从事相关机动车安全技术检验活动;第十六条,安检机构检验资格证书有效期为3年。②(2)《中华人民共和国道路交通安全法》③及其实施条例规定“对机动车的安全技术检验实行社会化”,2006年2月国家质检总局公布了从公安机关交通管理部门移交过来的1860家安检机构名单,许可继续承担机动车安全技术检验工作1860家以外的新增安检机构任何单位、部门都无权受理、审批资格许可申请。各省局对新增安检机构的审核、发证工作,待设置规划批准后方能受理、审查、发证。(3)国家对安检机构也有一定的要求,对计时认证,人员技术标准、管理制度,检测仪器设备,信息网络以及总体布局,工作场所,停车场等设施都有详细的明确规定。这些限制条件使得进入安检机构的资本需求较大,转换成本高,也使得进入该行业的壁垒较高,对新进入者威胁较大。但现在隶属于交通部门的综检行业的公司较易进入。因为汽车的综合性能检测和安全性检测有很大的重复性,进入障碍较小。安检线与综检线设备配置及检测项目对照表(表1)。

表1安检线与综检线设备配置及检测项目对照表

从表1中看出,汽车综合性检测包含汽车安全性能检测,随着汽车安全检测社会化,汽车综合性检测站只要通过计量认证,CMA认证证书,且取得资格许可证,即可对汽车进行安全性能检测。

2.2现有企业间的竞争压力分析

波特认为,确定行业内竞争是激烈、一般还是较弱,该行业是否有吸引力,主要是通过竞争给企业带来的利润情况来确定的。一般地说,如果竞争厂商的竞争行为导致行业的利润下降,那么,竞争是激烈的,该行业没有什么吸引力;如果绝大多数厂商的利润都达到可以接收的水平,那么,竞争是一般的;如果绝大多数厂商获利可以超过平均水平,那么,竞争是较弱的,行业很有吸引力。

由于目前汽车检测行业主要存在综合检测、安全检测两种,大多数情况下各地均设一家。同一地区的竞争者数量较少,汽车安全检测行业目前发展速度缓慢,另外同行业内企业的转换成本较大,退出壁垒较高,导致竞争压力增大;同时由于各检测机构提供的检测服务的同质性较高,增加了客户的选择性,无形中增加了客户对现有企业的压力。

2.3替代者的分析

行业内的竞争还可能来自另一种威胁———替代品。也就是说,具有威胁的竞争者可能会来自另一个不同的行业。如果另一个行业中竞争厂商能生产很好的替代品,那么,这个行业中竞争厂商们将面临很强的竞争。

2.4购买商讨价还价的能力

购买者与供应商不同的是,购买者更拥有谈判优势(除了在垄断行业可能出现例外的情况)。作为购买者,总是要求价格低,产品质量高,服务全面的产品或服务。而行业内的企业为了赢得顾客的满意,就不得不在这几方面展开竞争。这些竞争都是以牺牲行业利润作为代价的,但购买者却从中获得了利益。

在用车辆的安全技术检测必须要在符合省质量技术监督局颁发的有资质的安检机构检测,顾客来安检时,收费的价格是不变的,因收费价格是由物价局核定的,原则上不允许降价。物价局为防止企业间恶性竞争,影响检测质量,降低安全系数,所以,顾客的讨价还价能力较弱。而顾客则要求高品质的优质服务,所以,服务的好坏直接影响企业的利润。

2.5供应商讨价还价的能力

供应商可以通过提高价格或降低所购产品或服务质量来威胁行业中的买方厂商,强有力的供应商的压力可能迫使一个行业内的厂商因无法使价格跟上成本的增长,而降低其获利能力。

对机动车的安检机构来讲,供方可分为二类:一是有形的,检测所需的设备、仪器等,仪器及设备的选择要严格按照《机动车安全技术检验项目和方法》GA468-2004规定的技术标准来选购,并且这些设备基本上属于一次性投资到位,这样便增强了供应商讨价还价的能力,使部分成本增加,竞争激烈;二是无形的,新产品、新技术。厂家新产品、新技术的开发和运用,大大提高了检测机构效力,同时,新产品、新技术的开发使供方的侃价能力越来越强。

通过以上行业五力分析可以看出近期该行业的主要压力来自供应商,其它力量均弱,显示出该行业近期盈利水平和利润空间较大,对外部投资主体存在较强的吸引力,但随着市场逐步规范,进入壁垒降低,潜在进入者增加必然引来更多竞争对手,因此可以预见该行业在不久的将来其潜在利润空间也将逐步缩小。

总之,影响汽车安全检测行业利润水平和关键因素是供方的侃价能力,又由于汽车安检机构进入的壁垒较高,检测行业近期能保持一个可观的利润水平。但随着市场的社会化、规范化,企业的能力不断提高,竞争也必将引入,所以,其后利润将呈现下降趋势。

3 竞争战略设计

在行业竞争性分析的基础上,进行汽车安全检测企业竞争战略设计。企业竞争战略设计必须考虑两个基本问题:一是竞争平台,二是竞争战略。

3.1竞争平台分析

汽车检测是指确定汽车技术状况或工作能力的检查。对汽车实施不解体检测、诊断的机构,综合运用现代检测技术、电子技术、计算机应用技术,为全面、准确评价汽车的使用性能和技术状况提供可靠依据。

竞争性战略所涉及的问题是公司在汽车安全检测行业中,竞争如何取胜,即在什么基础上取得竞争优势,使企业建立起独特的竞争优势。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性、持久性。

首先分析顾客的需求。汽车安全检测行业社会化之前,大多数是一地一汽车安全性能检测站,几乎不考虑随车辆数增加而增建检测站的可能性,使得检测站变相地成了当地垄断行业。随着市场的规范,汽车安检的社会化,顾客由过去由公安部门强制性到指定的安检机构检测,变成为顾客自觉、自愿的根据自己的需求到具有资格的安检机构检验车辆,顾客在此背景下考虑的因素主要有以下三个方面:首先是价格、其次是服务、最后是速度。从价格的角度来看,价格是由物价部门根据检测的成本、企业的利润、顾客的消费水平等多方面因素来制定的,现状是物价局为了防止各检测机构恶意竞争,降低检测质量,给车辆在行驶过程中造成不安全的隐患,检测价格一经物价局核定,就不允许降低价格。因此,顾客重点考虑的是服务和速度,二者缺一不可。

其次分析企业的选择。竞争对手即各检测站是按照国家颁布的《机动车安全技术检验机构管理规定》(国质局令第87号)管理办法统一检测设备、统一检测项目、统一检测手段,收费价格相同,其目标市场相同。通过对市场、顾客的需求分析得知:在目标市场相同的条件下,要使企业有较大的利润,必须尽可能多地占领市场份额。在市场竞争越来越激烈的情况下,企业为了最大限度的占领和保持市场份额,要求企业在对行业的竞争性分析基础上,要知己知彼、发挥优势、克服劣势,找出发挥企业竞争优势的核心竞争力。对于大多数企业来说,决定企业生存和发展的最大因素是顾客的选择,而顾客已是一种自由、精明、多样性的选择。所以必须要给顾客提供尽可能多满意的服务,才能留住顾客,留住市场。核心竞争力的构建必须围绕这一主题。

总之,好的服务对顾客和企业来说是重要的,也是有价值的,顾客在快速完成对车辆检测的同时,又享受到人性化的服务,使顾客和企业的价值都能得到充分的体现。

3.2竞争战略设计

汽车检测行业的公司适宜实施差异化战略。差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化,形成一些在全行业范围中独特性的东西。差异化战略能建立起顾客对服务的忠诚度,增加行业进入的障碍,同时对企业产生高边际效益,提高企业利润。通过上述竞争平台的分析,可知公司在设备、技术保障的前提下,服务的好坏是关键因素。故该行业的公司实现差异化战略方式:客户服务的独特性。然而客户服务的独特性的战略并不意味着公司可以忽略成本,但此时成本不是公司的首要战略目标。这种客户服务的独特性的战略方式需要的基本技能和资源是:从传统的各行业服务从中得到适合本公司发展的独特的组合,使得公司可根据市场、车主的不同需求,采取差异化服务。

客户服务的独特性的实现。随着汽车安全检测行业的社会化,在进行公司竞争战略设计时,一定要把服务放在首位,公司的服务要做到最好,做到比消费者想象的更好。公司要根据车主的不同需求,采取独特的组合,实现差异化服务。服务是无形的,如何做好服务?

第一,变管理为服务,公司要想做到把服务质量摆到首位,得率先从检测速度入手,提高工作效率,为服务对象提供便捷、优质服务,打造公司服务品牌。第二,就是规范化,这里要有一个行业公认的标准。在这个标准之上,才能达到一个“标杆”就是要比别人的要好,要超过消费者的心理预期,让消费者感动。第三,让服务更到位,更符合服务对象的需求,公司不断提高服务标准。如做到车主或驾驶员只要将需要检测的车辆开进检测站的大门,来到前台办理好相关手续,将车钥匙交给接待人员后,即可到休息大厅休息。休息大厅有两间,根据车主是否吸烟分别进入不同的大厅。休息大厅备有沙发、茶水、空调、电视、以及报刊、杂志供车主休息观看,各休息大厅一面墙上有一个大的电子屏幕,可以清楚看见检测车辆正在检测的项目,以及该项目是否合格。检测线检测仪器均采用计算机联网,实行全自动检测,检测线的检测过程和结果,均通过电子设备和视频监控,在大型电子屏上同步显示有关车辆检测的信息,确保检测工作公开公正。如果被检测的汽车哪一项不合格,检测人员立即将该车送到维修车间,经维修合格后再免费上检测线重新检测,直到检测合格为止。此时前台接待人员将已检测好的车子停在停车场,并将合格的检测报告及车钥匙交给车主,这种一站式的服务方式,免去车主办理车辆检测的各种麻烦,给车主创造一个安全、舒适的检测环境。

管理就是服务,这是管理观念的革命性转变。公司在贴近服务中,不断创新服务模式,打造公司服务品牌,更是一种坚持科学发展观的体现。

4 结语

竞争者分析与竞争战略 篇4

一、基本信息

报告名称 2018-2024年中国高吸水性树脂（SAP）行业竞争格局分析与投资战略研究报告 报告编号 789232

←咨询时，请说明此编号。优惠价 ￥7200元

可开具增值税专用发票

网上阅读 http:// 温馨提示 如需英文、日文、韩文等其他语言版本报告，请咨询客服。

二、内容介绍

[正文目录] 网上阅读：http:/// 第1章 高吸水性树脂行业综述

第一节高吸水性树脂行业概述

一、高吸水性树脂的概念

二、高吸水性树脂的特性

第二节高吸水性树脂的分类状况分析

一、以原料来源分类

二、按亲水化方法分类

三、按交联方法分类

四、按亲水基团的种类分类

第三节高吸水性树脂工艺技术分析

一、反相悬浮聚合法

二、水溶液聚合法

三、反相乳液聚合第2章 2015-2018年世界合成树脂工业运行状况透析

访问网址:/ 北京博研智尚信息咨询有限公司—中国市场调研在线

第一节 2015-2018年世界合成树脂工业发展分析

一、世界五大合成树脂产需增长状况

二、全球合成树脂工业发展动向分析

三、国际合成树脂生产和消费中心向东方转移

四、世界聚烯烃生产技术取得的进展

第二节 2015-2018年欧洲聚烯烃类合成树脂市场分析

一、欧盟纺织用聚烯烃消费市场简析

二、英力士聚烯烃计划对其欧洲装置增加巨额投资

第三节 2015-2018年中东地区合成树脂生产状况及规划

一、中东地区合成树脂生产能力简况

二、中东主要合成树脂产品品种及成本分析

三、中东地区主要合成树脂产品发展规划

第四节 2015-2018年其他国家合成树脂市场状况分析

一、俄罗斯合成树脂工业发展简况

二、日本主要合成树脂价格上涨

三、印度塑料聚合物产业需求及投资计划

第3章 2015-2018年中国合成树脂行业运行形势分析

第一节 2015-2018年中国合成树脂行业状况分析

一、合成树脂行业发展回顾

二、中国合成树脂技术取得的成绩及意义

三、合成树脂产业价格走势分析

第二节 2015-2018年中国合成树脂行业运行动态分析

一、中国合成树脂市场特点分析

访问网址:/ 北京博研智尚信息咨询有限公司—中国市场调研在线

二、合成树脂市场价格走势分析

三、合成树脂市场最新动态分析

第三节 2015-2018年中国合成树脂行业的问题及策略

一、合成树脂行业存在的问题

二、中国合成树脂行业面临产能过剩的危机

三、合成树脂生产企业发展策略

第4章 2015-2018年全球高吸水性树脂市场发展状况研究

第一节 2015-2018年全球高吸水性树脂发展概况分析

一、世界高吸水性树脂行业规模分析

二、全球高吸水性树脂市场生产状况分布分析

三、全球高吸水性树脂市场发展特点分析

第二节 2015-2018年全球主要国家地区高吸水性树脂市场发展状况分析

一、美国

二、西欧

三、日本

四、亚洲

第三节 2018-2024年世界高吸水性树脂行业发展前景预测分析

第5章 2015-2018年全球主要高吸水性树脂生产企业发展态势分析

第一节三大雅精细化学品有限公司

一、公司基本概况

二、在华投资情况分析

三、竞争优劣势分析

访问网址:/ 北京博研智尚信息咨询有限公司—中国市场调研在线

四、公司国际化战略发展分析

第二节日本触媒有限公司

一、公司基本概况

二、在华投资情况分析

三、竞争优劣势分析

四、公司国际化战略发展分析

第三节日本住友精化株式会社

一、公司基本概况

二、在华投资情况分析

三、竞争优劣势分析

四、公司国际化战略发展分析

第四节德国巴斯夫集团

一、公司基本概况

二、在华投资情况分析

三、竞争优劣势分析

四、公司国际化战略发展分析

第五节中国台塑集团

一、公司基本概况

二、在华投资情况分析

三、竞争优劣势分析

四、公司国际化战略发展分析

第6章 2015-2018年中国高吸水性树脂行业发展环境分析

第一节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业发展经济环境分析

访问网址:/ 北京博研智尚信息咨询有限公司—中国市场调研在线

一、中国GDP分析

二、城乡居民家庭人均可支配收入

三、恩格尔系数

四、工业发展形势分析

第二节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业发展政策环境分析

一、政府出台相关政策分析

二、产业发展标准分析

三、进出口政策分析

第三节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业发展社会环境分析

第7章 2015-2018年中国高吸水性树脂行业市场发展状况分析

第一节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业发展状况分析

一、中国高吸水性树脂行业发展历程分析

二、中国高吸水性树脂行业发展面临的问题分析

三、中国高吸水性树脂行业技术发展现状分析

第二节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业生产状况分析

第三节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业需求状况分析

一、高吸水性树脂需求结构分析

二、国内高吸水性树脂需求状况分析

三、中国高吸水性树脂消费状况分析

第四节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业发展对策与建议分析

第8章 2015-2018年中国高吸水性树脂所属行业主要指标监测分析

第一节 2015-2018年中国初级形态的塑料及合成树脂制造行业数据统计与监测分析

访问网址:/ 北京博研智尚信息咨询有限公司—中国市场调研在线

一、2015-2018年中国初级形态的塑料及合成树脂制造行业企业数量增长分析

二、2015-2018年中国初级形态的塑料及合成树脂制造行业从业人数调查分析

三、2015-2018年中国初级形态的塑料及合成树脂制造行业总销售收入分析

四、2015-2018年中国初级形态的塑料及合成树脂制造行业利润总额分析

五、2015-2018年中国初级形态的塑料及合成树脂制造行业投资资产增长性分析

第二节 2018年中国初级形态的塑料及合成树脂制造行业最新数据统计与监测分析

一、企业数量与分布

二、销售收入

三、利润总额

四、从业人数

第三节 2018年中国初级形态的塑料及合成树脂制造行业投资状况监测

一、行业资产区域分布

二、主要省市投资增速对比

第9章 2015-2018年中国高吸水性树脂行业竞争格局分析

第一节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业集中度分析

一、市场集中度分析

二、生产企业分布分析

第二节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业竞争态势分析

一、产品技术竞争分析

二、市场价格竞争分析

三、生产成本竞争分析

第三节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业竞争策略分析

访问网址:/ 北京博研智尚信息咨询有限公司—中国市场调研在线

第10章 2015-2018年中国高吸水性树脂行业重点企业竞争力分析

第一节日触化工（张家港）有限公司

一、企业基本概况

二、企业销售收入及盈利水平分析

三、企业资产及负债情况分析

四、企业成本费用情况

第二节衢州威龙高分子材料有限公司

一、企业基本概况

二、企业销售收入及盈利水平分析

三、企业资产及负债情况分析

四、企业成本费用情况

第三节泰安市众乐高分子材料有限公司

一、企业基本概况

二、企业销售收入及盈利水平分析

三、企业资产及负债情况分析

四、企业成本费用情况

第四节济南昊月吸水材料有限公司

一、企业基本概况

二、企业销售收入及盈利水平分析

三、企业资产及负债情况分析

四、企业成本费用情况

第五节珠海得米化工有限公司

一、企业基本概况

二、企业销售收入及盈利水平分析

访问网址:/ 北京博研智尚信息咨询有限公司—中国市场调研在线

三、企业资产及负债情况分析

四、企业成本费用情况

第11章 2015-2018年中国高吸水性树脂相关行业影响分析

第一节 2015-2018年中国丙烯酸行业发展状况分析

一、中国丙烯酸行业发展状况分析

二、中国丙烯酸行业相关指标

三、影响中国丙烯酸行业发展的主要因素分析

四、2018-2024年中国丙烯酸行业发展前景展望

第二节 2015-2018年中国卫生用品行业发展态势分析

一、中国卫生用品行业发展状况分析

二、中国卫生用品行业相关指标分析

三、影响卫生用品行业发展的主要因素分析

四、2018-2024年中国卫生用品发展前景预测

第三节 2015-2018年中国农业发展状况分析

一、2018年中国农业发展状况分析

二、高吸水性树脂在中国农业领域应用情况分析

三、影响中国农业发展的主要因素分析

四、2018-2024年中国农业发展趋势分析

五、2018-2024年高吸水性树脂在中国农业领域应用趋势展望

第四节 2018-2024年中国医药行业发展形势分析

一、中国医药行业发展状况分析

二、高吸水性树脂在中国医药领域应用情况分析

三、影响中国医药行业发展的主要因素分析

访问网址:/ 北京博研智尚信息咨询有限公司—中国市场调研在线

四、2018-2024年中国医药发展态势展望分析

第12章 2018-2024年中国高吸水性树脂行业投资前景分析

第一节 2018-2024年中国高吸水性树脂行业投资机会分析

第二节 2018-2024年中国高吸水性树脂行业投资风险分析

一、技术风险分析

二、原料风险分析

三、反倾销风险分析

四、市场风险分析

第三节 2018-2024年中国高吸水性树脂行业投资策略分析

一、高吸水性树脂产品定位策略分析

二、高吸水性树脂产品开发策略

三、高吸水性树脂渠道销售策略渠道销售策略

四、品牌经营策略分析

五、服务策略分析

第四节专家建议

第13章 2018-2024年中国高吸水性树脂行业发展趋势预测分析

第一节 2018-2024年中国高吸水性树脂发展方向分析

一、高性能化

二、可降解化

三、复合化

第二节 2018-2024年中国高吸水性树脂加强研究方向分析

一、加强高吸水性树脂制备方法的研究

访问网址:/ 北京博研智尚信息咨询有限公司—中国市场调研在线

二、加强高吸水性树脂所用新材料的应用基础研究

三、加强高吸水性树脂有机-无机复合研究

四、加强多功能高吸水性树脂的研究

五、加强高吸水性树脂应用方法和安全性研究

第三节 2018-2024年中国高吸水性树脂行业市场发展走势预测分析

一、2018-2024年中国高吸水性树脂市场供给状况预测分析

二、2018-2024年中国高吸水性树脂市场需求状况预测分析

三、2018-2024年中国高吸水性树脂市场价格波动预测分析

第四节 2018-2024年中国高吸水性树脂市场盈利预测分析

图表目录（部分）：

图表：日触化工（张家港）有限公司销售收入情况 图表：日触化工（张家港）有限公司盈利指标情况 图表：日触化工（张家港）有限公司盈利能力情况 图表：日触化工（张家港）有限公司资产运行指标状况 图表：日触化工（张家港）有限公司资产负债能力指标分析 图表：日触化工（张家港）有限公司成本费用构成情况 图表：衢州威龙高分子材料有限公司销售收入情况 图表：衢州威龙高分子材料有限公司盈利指标情况 图表：衢州威龙高分子材料有限公司盈利能力情况 图表：衢州威龙高分子材料有限公司资产运行指标状况 图表：衢州威龙高分子材料有限公司资产负债能力指标分析 图表：衢州威龙高分子材料有限公司成本费用构成情况 图表：泰安市众乐高分子材料有限公司销售收入情况

访问网址:/ 北京博研智尚信息咨询有限公司—中国市场调研在线

图表：泰安市众乐高分子材料有限公司盈利指标情况 图表：泰安市众乐高分子材料有限公司盈利能力情况 图表：泰安市众乐高分子材料有限公司资产运行指标状况 图表：泰安市众乐高分子材料有限公司资产负债能力指标分析 图表：泰安市众乐高分子材料有限公司成本费用构成情况 图表：济南昊月吸水材料有限公司销售收入情况 图表：济南昊月吸水材料有限公司盈利指标情况 图表：济南昊月吸水材料有限公司盈利能力情况 图表：济南昊月吸水材料有限公司资产运行指标状况 图表：济南昊月吸水材料有限公司资产负债能力指标分析 图表：济南昊月吸水材料有限公司成本费用构成情况 图表：珠海得米化工有限公司销售收入情况 图表：珠海得米化工有限公司盈利指标情况 图表：珠海得米化工有限公司盈利能力情况 图表：珠海得米化工有限公司资产运行指标状况 图表：珠海得米化工有限公司资产负债能力指标分析 图表：珠海得米化工有限公司成本费用构成情况

图表：2018-2024年中国高吸水性树脂市场供给状况预测分析 图表：2018-2024年中国高吸水性树脂市场需求状况预测分析 图表：2018-2024年中国高吸水性树脂市场价格波动预测分析 图表：2018-2024年中国高吸水性树脂市场盈利预测分析 略……

访问网址:/ 北京博研智尚信息咨询有限公司—中国市场调研在线

访问网址:/ 北京博研智尚信息咨询有限公司—中国市场调研在线

分析星巴克的市场竞争战略 篇5

11营销2黄超群学号：20111508203

市场营销战略可以分为成本领先战略、差异化战略、目标聚焦战略。首先，星巴克采用了差异化战略。第一，星巴克根据世界各地不同的市场采用灵活的投资与合作模式，星巴克在很早就开始了跨国经营，美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例都不相同；第二，星巴克对员工的福利和培训支出很大，使员工的流动性很小，这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用；第三，星巴克认为其产品不单是咖啡，而是咖啡店的体验，所以他把精力主要放在与客户的交流上，特别重视同客户之间的沟通。另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等；第四，推广教育消费者，在不习惯和咖啡的地区推广和普及喝咖啡，通过自己的店面以及有些公司去开“咖啡教室”，并通过自己的网络，星巴克成立了一个咖啡俱乐部，星巴克每年还会请专业公司做市场调查，而且星巴克的“熟客俱乐部”，除了固定通过电子邮件发新闻信，还可以通过手机简讯或是在网络上下载游戏，一旦过关即可以获得优惠劵，很多消费者就将这样的讯息，转寄给其他的朋友，造成一传十、十传百的效应。

其次。星巴克采用了成本领先战略。星巴克不花一分钱做广告，“我们的店就是最好的广告”，星巴克的经营着这样对记者说，据了解，星巴克从未在大众媒体上划过一分钱的广告费，但是他们仍然非常善于营销。

竞争者分析与竞争战略 篇6

一、客户资源

衡量一个企业的客户资源可以从数量和质量两方面来进行。如果一个企业仅仅拥有一个较大的客户数量，但是其客户质量却远远逊于另一个只拥有有限数量的企业时，并不能说第一个企业在客户资源竞争中优于第二个企业。从目前中国乳业市场看，客户资源呈现以下一些明显的市场特征：

（一）、客户数量基数大，管理难度大

中国广大的市场空间和众多的人口给乳品企业开拓市场提供了巨大的操作空间，也造就了一些乳业巨头，直接导致很多市场幅度宽的大企业直接或间接服务的客户数量众多，提高了企业开拓、管理、服务和规划的难度和成本。有些一线的乳业巨头比如伊利、蒙牛的各种渠道的客户总数甚至达到百万以上，光是东北区域的客户总数就达20万以上，可见其渠道开拓的精细度和管理强度。一些区域强势品牌的客户数也是十分惊人，一些直接运作消费者的巴氏奶企业的客户数更是庞大，比如得益乳业在淄博就达到4万户，完达山乳业在哈尔滨市也达到8万户。

（二）、一线品牌和区域品牌市场广度差别很大

中国乳业市场按照资金实力和市场规模等划分后会发现，各个级别的企业实力相差很是悬殊。一线品牌蒙牛、伊利、雀巢、雅培等市场规模计划覆盖到整个大陆地区，市场辐射范围十分广袤，而二线品牌诸如完达山、飞鹤、辉山、得益、君乐宝等等企业市场覆盖几个到十几个省不等，个别企业市场基础牢固，客户数量众多，但出现了大量的市场空白区域或半开发状态，而三线品牌如龙丹、海河、银桥等等市场往往主要在生产基地附近，市场范围和客户数量十分有限。

（三）、渠道竞争激烈，交叉销售现象普遍

中国乳品行业的竞争之激烈众所周知的，特别是液态奶行业，激烈的市场竞争导致进入中国市场的一些外资品牌无奈的选择退出。在乳品行业选择壮大、占有资源、提升销售等等的前进步伐中，以一种极为残酷的促销战、价格战、广告战、品牌战的方式剧烈的进行整合。但激烈竞争之后，市场并没有出现乳企所希望的渠道专营专注，而是众多的经销商、渠道商品项兼容，交叉和谐共赢局面十分普遍。

（四）、服务满意度不高，忠诚消费基础薄弱

在中国的产品或者行业的服务满意度上，中国乳品行业是最低的，奶粉行业更是不用细说了，液态奶据中国行业研究院（http:///）统计，去年的行业调研上最高的满意度品牌也仅仅在73%多左右。满意度不高会直接导致企业的品牌建设成本提升，消费者忠诚度不高，企业的销量出现忽高忽低的曲线形状，抗风险能力大打折扣。

二、产品状况

可以说产品状况是一个企业生产发展不断进步的立足点，如果没有好的产品，一个企业是无法长期在市场上生产的。企业的产品状况可以从企业的产品线、产品质量、以及上游企业的支持力度来考量。

中国乳业经过多年的市场竞争，市场开发前期的创新力度明显减弱，产品严重同质化，由此陷入了价格战和品牌战甚至公关战的误区漩涡之中，并导致销售收入巨大的乳品企业常常因为利润微薄而面临生存和发展危机。

三、市场营销

现在市场营销主要是从产品、价格和渠道这三个方面来考虑。在产品方面，由于现在的乳业市场上基础型产品成为主流，产品差异化程度下降，在市场竞争中的地位远不如价格和渠道。价格方面，运营商的资金有限，自然希望能够用最低的价位获得相应的产品，因此产品的价格优势将会在极大的程度上左右着营销优势。营销渠道在乳业市场发展中占有很大的地位，谁掌控了渠道的优势，谁就会有着优势的销量占有率。

目前中国乳业的产品质量相差不大，企业融资渠道也很多样，决定一个企业最终实力和规模的往往是市场营销队伍的能力。我们常常发现有的企业挖了一个新的营销总监后，新组建的团队常常使得销量当年翻番，这是很说明道理的。很多乳品企业最终败在营销上，这是行业不争的事实，时至今日，蒙牛的奶粉还是在营销队伍上跛脚而导致其建树不多。

四、市场竞争策略

所谓的市场竞争策略并不是针对所有企业的，而是仅仅针对本企业最大的竞争对手所制定的竞争策略。在乳业市场上，不同的企业有自己不同的竞争对手，随着市场的发展和企业的不断发展，其竞争对手也有可能出现变化。以完达山公司为例，完达山在早期就进入了乳业生产领域，在北方市场上一直处于前列，其竞争策略也大多数针对东北的公司设定，但是随着整市场拓展空间的展开，完达山最大的竞争对手已经从龙丹、飞鹤变成了伊利、蒙牛、三元等等，那么这时它的竞争策略就要围绕这些公司展开。

由于城市大众市场趋于饱和，农村市场开发周期长投入大，产品同质化严重，行业格局未稳；加上竞争形势的严峻，如人民币升值，原材料价格持续攀升，国

中小企业竞争优势与战略定位分析 篇7

一、中小企业的经营特点

(一) 投入少, 收效快

相较与大型企业, 中小企业的企业规模通常比较小, 前期投入比较少, 因此企业建立的资金障碍小, 潜在进入者多。由于组织规模小, 整个组织经营灵活, 能够较快的实现盈利、回笼资金。对于中小企业, 所有权和经营权相统一, 往往高度集中与一人之手。因此, 实现利润的动力完全体现在经营者的积极性上。

(二) “小而专”, “小而活”

随着社会分工的不断细化, 以及市场竞争的加剧, 以往企业追求的“大而全”、“小而全”的经营模式逐步显出颓势, 专业化经营的优势渐渐被广泛认可。中小企业由于自身规模小, 人力、物力、财力等资源有限, 想要在广泛的市场上与大型企业竞争显得力不从心。因而, 为了凸显竞争优势, 中小企业往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的某一细小市场, 往往专注于某一细小产品, 通过不断改进产品质量, 提高生产效率, 以求在市场竞争中站稳脚跟, 进而获得更大的发展。也就是说, 中小企业的经营走的是“小而专”, “小而活”的专精道路。

(三) 小批量, 多样化

大批量的生产模式可以带来规模经济, 从而降低成本。而对于中小企业来说, 企业规模小, 人力、物力、财力有限, 很难实现大批量的生产。即便是对某一产品能够实现大规模、单一化的生产, 那么销售渠道有限, 销售市场狭窄, 产品的销售量打不开, 很容易造成产品挤压, 从而大批量生产带来的优势被破坏, 得不偿失。因此, 大批量生产以图规模经济的经营模式并不适合中小企业。另外, 当前消费者的消费呈现小批量、多样化、多元化的特点。因此, 对于中小企业整体来说, 整体呈现小批量、多样化的生产经营模式, 顺应了目前消费者的消费特点。

对于单个小企业小批量、单一品种的生产满足自身人力、物力、财力的限制。

(四) 以科技创新为成长动力源

现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响, 一方面是向着大型化、集中化的方向发展;另一方面又向着小型化、分散化方向发展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。“科技是第一生产力”, 这句论断无论是对大型企业还是中小企业都是适用的。结合自身特点, 中小企业在小型化、分散化方面进行科技创新, 从而形成自身的竞争优势是一个正确的发展方向。区别于过去的卖方市场, 一个中小企业只有具有自身产品或服务的独特性, 才能吸引客户, 只有保持不断的创新, 才能保持竞争优势, 进而在激烈的市场竞争中立足。科技创新可以保持企业的活力, 科技科技创新是企业成长的动力源泉。

(五) 抗风险能力小, 融资能力差

资金是一个企业生存发展的命脉。而对于中小企业来说, 虽然与大型企业相比, 所需资金较少, 但它的融资能力却更差, 因此抗风险能力差。又由于抗风险能力差, 商业银行更愿意贷款给实力雄厚的大型企业, 中小企业很难得到银行的注资。据不完全统计, 中小企业贷款申请遭拒率达56%。因此, 中小企业想要发展, 资金不足是个大难题。

二、企业竞争优势

企业竞争是指企业以其全部活动来与其他厂商组织争夺顾客购买的行为或现象。随着经济的全球化与国际化, 现代信息技术的发展, 企业与企业之间的竞争越来越激烈, 无论是大企业还是小企业, “打败竞争对手”是它们共同直面的一大课题。因此竞争优势的培育显得至关重要。

所谓竞争优势是指企业在争夺顾客购买的过程中, 培育起了相对于竞争者而言更显著和稳定的顾客认可和顾客忠诚。因此, 当我们谈论一个企业的竞争优势时, 我们应明确这样的竞争优势指的是该企业在什么产品上针对什么样的顾客相对于哪一些竞争者建立了何种类型的竞争优势。通常, 大企业的优势体现在大批量生产领域, 以及多种大批量生产业务的联合方面。通过大量生产和大量销售, 大企业可以较快的收回投资。

与大企业相比, 中小企业大量生产和大量销售都难以实现, 且市场竞争环境更加恶劣, 中小企业在竞争中整体处于弱势。但基于中小企业经营“小”“灵”“活”的特点, 它又具有自身独特的竞争优势。相较于大型企业, 中小企业组织结构简单, 上下沟通方便、快捷, 指令的传达和执行效率更高;中小企业规模小, 人员少且精, 因此, 管理实务少, 不繁琐, 更能集中注意力于生产和销售;船小好掉头, 中小企业对于市场变化、消费者偏好的洞察能力更强, 并迅速制定相应的应对方案。总之, 中小企业不论在信息传递、交流沟通还是决策方面都具有速度上的优势, 灵活性强, 善于应变, 能更好的适应市场经济条件下瞬息万变的市场变化, 成本和综合风险较小。但这些优势都是潜在的, 需加以合理、有效、充分的利用才能得以发挥。因此, 如何通过全面分析, 充分发挥自身的竞争优势, 明确的战略定位至关重要。

三、战略定位

竞争战略是指一组经选择的行动组合。构成竞争战略的行动系列来自于某种定位, 但定位本身并不是战略, 而只是战略设计的依据。定位只是目标, 而竞争战略则是实现这一目标的手段。企业为谋求竞争优势就必须进行有意识的定位, 定位是指企业根据顾客偏好以及竞争者的行为而在相应的定位空间所选择的位置。

每一个成功的企业背后少不了成功战略的支持, 尽管这些战略表面上各部相同, 但是透过现象看本质, 就一定会发现所有成功的战略都有一些共同的原则。

一个战略定位只是企业对于下述三个问题的总结:目标客户是谁?应提供给他们什么样的产品和服务?应如何提供?一个企业如能选择一个独特的战略定位, 即与他的任何一个竞争对手都不同的定位, 他就能获得成功。

然而, 我国目前的现实是相当一部分中小企业没有明确的战略定位, 发展方向不清、战略不明。在企业的经营过程中存在这极大的盲目性、随意性及投机性,

业务的开发与开展都难以紧密围绕企业主营业务及核心竞争力, 造成企业资源的分散化, 不利于企业竞争优势的培育和强化。另外, 面对知识经济、经济全球化的发展趋势, 企业间的竞争已进入新的阶段, 中小企业也必须对企业发展的战略方向和规划作重新调整和定位, 以进一步明确企业的核心竞争力所在。

被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔。波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出了三种卓有成效的竞争战略, 它们是总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。总成本领先战略就是追求企业的总成本低于竞争对手, 企业在经营过程中通过扩大生产规模或技术创新来降低成本的一种竞争战略;差异化战略则要求企业提供区别与其他企业的产品或服务, 形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。在建立企业的差别化战略活动中总是伴随着很高的成本代价, 推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾, 有时即便全产业范围的顾客都了解企业的独特优点, 也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付企业要求的高价格;专一化战略, 也称集中化战略, 是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。实施专一化战略, 能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 也可以认为是企业通过满足特殊对象的需要而实现了差别化, 或者在为这一对象服务时实现了低成本, 或者二者兼得。专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额, 专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特认为, 三种战略是每一个公司必须明确的, 因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。对于中小企业, 其经营管理都具有自身的优势和特色, 又因为规模小, 能力有限, 走专一化的战略, 主攻某一细分市场更能发挥自身的长处, 扬长避短。朝三暮四的企业一批批倒下了, 盲目多元化的企业没成功, 反倒将主业拖累了, 简单模仿秀的企业永远被对手甩在后面。企业发展有明确的战略规划必不可少。对于中小企业的战略定位, 必须着眼未来, 突出特色, 走专业化、特色化经营的道路, 同时要勇于创新, 不断进步, 才不会被激烈的市场竞争所淘汰。

另外, 我们要牢记没有任何一个战略定位可以永远保持独特性和吸引力。具有较强竞争优势的战略会很快被竞争者模仿, 或被具有更厉害的战略定位的竞争对手所排挤。公司应不断寻找新的定位, 战略定位不是一时的问题, 不能一劳永逸, 而是伴随着企业的不断发展壮大, 外部环境的变化, 不断调整, 甚至有时需要重新定位。

参考文献

[1]马浩.战略管理学精要[M].北京:北京大学出版社, 2008.

[2]康斯坦丁诺斯C.马卡德著, 周伟译.战略定位[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[3]姜广华.论我国中小企业竞争优势及其构建[J].产权导刊, 2011 (9) :39-41.

[4]张卓清.论中小企业经营战略的定位[J].职业圈, 2007 (15) :58, 66.

竞争者分析与竞争战略 篇8

关键词：价值链；理论分析；林业；企业管理

任何企业的发展都离不开不断的思考改进，企业需要在一定的时间内对其目前的发展进行审验，在企业业务流程或者组织结构上存在的不足要随时进行调整。对于林业企业来说，对价值链理论的应用是发展的有效依据，也是带有一定的引导性质的。但是，目前林业企业的价值链管理上还存在一些问题有待解决，以下主要阐述林业企业对价值链理论的应用。

一、价值链理论的概述

企业的价值链也就是企业在发展的过程中不断创造出来价值的环境，对于企业价值链的设置要找到核心环节。一般企业的价值链可以用下图表示。

由上表可以看出，价值链理论的应用需要涉及到企业的所有环节，不同经济活动之间的相互促进会不断为企业创造价值，所创造的价值也不单单是对原有价值的增加，而是在企业价值链体现出的环节中创造出新的价值，价值所表达的内容也是动态变化的。图中所体现出的不同活动内容中的任意角度都可以作为企业控制成本并提高价值的出发点[1]。

二、用价值链理论提高林业企业管理战略与竞争优势

（一） 企业核心竞争力的培养。林业行业市场在不断扩大，其供应链的环节越来越多样化，整体结构上也在不断的复杂化，另外针对林业企业资源有限的特点，林业企业很有必要在这有限的资源中探索到重点业务，培养企业的核心能力。核心能力具有较强的适用性，所体现的技术或技能也是关键环节的，企业如果拥有自己的核心能力，其竞争能力也就相应提高了，而企业能利用核心能力开发出优质的产品，随之也会在市场上占据领先地位[2]。

林业企业在运用价值链理论的时候，对于其市场资源的状态要密切关注，在价值链的不同环节中要创造出企业关键环节的核心能力，不断提高林业企业在市场上的优势。在思考林业企业战略的时候，应该关注企业中具有独特性质的产品或者其他服务，还可以随时了解企业的客户群体，调查其满意度，以此分析出企业最佳获利的方式。而在价值链的不同环节中，对于不同活动所存在的差异和效益关系进行全面的分析，对支撑企业的核心竞争力进行定位，就是不断寻找企业发展的客观事实依据。

（二）重组企业业务流程。在林业企业价值链中，业务流程是连续的活动，主要围绕客户开展的。对于企业业务流程的重组也就是在不断满足客户的需求，尽可能的通过较低的成本实现较高的价值，而在价值链理论中也是要体现这种理念的。对于具体的业务流程可以进行细分，不仅明确一些基本业务流程，而且可以补充一些辅助业务流程。具体来说对于林业企业价值链的重组要结合林业企业价值链的特点，对企业的生产环节、营销环节、财务及人力资源部门等进行有机的整合，不断增强他们之间的关联性，而价值链理论运用到企业也就是解决这些方面的问题，合理的处理企业的资金流、物流及信息流等内容，完善整个价值链管理系统的供产销功能。

（三）企业组织结构的再造。对于企业价值链的实现少不了企业不同组织结构的作用，这就需要企业各部门之间相互协同高效的工作。企业的组织结构并不是单一固定的，而是变化动态的，组织结构的调整再造是要不断适应企业价值链的完善的，不断进行林业企业组织结构的再造，会促使企业原有的专项职能转变成综合性功能，随之也就形成了注重过程，以企业顾客为重要导向，层次上较为扁平的新型组织结构。

（四）加强企业信息的集成。面对企业价值链中的复杂联系，管理者很难进行有序有效的管理，不同的价值活动所带来的影响力是涉及不同方面的，对其中价值含义大的内容进行捕捉，首先需要对这些不同联系之间的信息进行集成。具体来说信息也就是反映企业实际情况和企业面临的竞争者的情况，分析这方面的数据之后能为企业未来的发展提供可靠的数据支持，再加上企业的理性实践经验，能对有关企业的信息进行有效的集成，其中生产实际数据、销售具体数据、运输的安排等信息都是整个集成信息中的关键。在科技不断发展的过程中林业企业管理数据信息引入了很多信息技术，比如说：互联网、EDI等。

结束语：综上所述，企业中的价值活动对企业整体竞争优势的提高有重要的作用，而对于企业的价值活动，涉及企业中的各个方面，林业企业在进行价值链的管理时并不是要对企业价值的范围进行拓展，而是要在所有价值体现中挖掘到核心能力，以此突出企业的竞争优势。面对目前林业行业的竞争压力，林业企业应该重视企业价值链的构建，经过不断降低企业成本，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1] 刁玉柱.嵌入全球价值链高端的企业战略延伸研究[D].东北财经大学，2014.