市场竞争策略分析与最佳策略选择

市场竞争策略分析与最佳策略选择（共9篇）

市场竞争策略分析与最佳策略选择 篇1

市场竞争策略分析与最佳策略选择

第一讲 资源，能力和竞争分析

1.引言

2.资源与竞争

a)基本上是先有资源，即有形的资源（人力，财力，物力）和无形的资源（人际关系，技术，品牌等）；由资源才能组织能力，能力体现出你的竞争优势；

b)策略必须根据你的资源，适应现在的环境；

c)CEO：首席执行官，CFO：首席财务官；中关村其实就是一种农村经济，没有把科

学技术发展起来。就相当于农村，今年种土豆赚钱了，明年全村人都种土著人豆。d)品牌新思维：所谓品牌就是企业里面的每个人，消费者等所有与产品有关的人对这

个品牌的感觉。品牌到了最后可以辐射到其他产品上面；品牌第一名，可口可乐，微软……经营品牌是为了什么：为了建立企业形象。

e)人际关系：张瑞敏：在中国做生意，第一要关系，第二要关系，第三还是要关系；

3.核心竞争力的表达

a)核心竞争力：主要展现在几个能力上面；所谓能力之争，是指公司本身应是一个巨

大的反馈回路，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需求为终点。

b)反应核心竞争力的因素：

 速度：快递公司DHL主要是凭速度取胜；

 一贯性：从老板到伙计一贯，统统重视客户；

 敏锐性：星巴克多元化市场策略；星巴克的文化：用心地替客户选择咖啡豆；

第三空间文化，办公室，家里，星巴克；to enjoy the third space.谈生意的时

候，客户还没有了解你的产品的价值之前，千万不能谈价格；

 灵活性

 创造力：21世纪的今天，对人才的要求不但有专业的知识，还要有艺术的感

觉；软性思维

2.核心竞争力，是每个人都应该拥有核心竞争力，不是某个部门的事，是全体人员的事情

3.相加原理，相乘原理；一个公司每个部门改造，则为相加原理；如果每个部门一起改造，则为相乘原理；

4.五种竞争动力：现有的竞争者之间的竞争，潜在对手的竞争，供应商的竞争，替代品的竞争，采购者的竞争；

第二讲 资源利用和竞争策略的选择

1.资源的集中，有效，弹性的利用

a)资源是核心竞争力的基础，根据你的资源选择你的竞争策略

 资源集中利用在你的主产品中：收购公司要考虑，它的资产负债平不平衡，产

品跟市场是否值得收购；你应该首先做一句话就能说得清楚的企业；

 资源有效利用，即有效的区隔；一个市场要和别人完全的划分，小心的区隔要

做的明显

 资源弹性的利用：分配要根据状况而定。

2.市场竞争策略的选择

a)你的主力产品在哪里？你的优势在哪里？

b)新产品失败的理由

 市场分析不足占32%: 根本就没有好好分析市场

 产品缺失占23%：你这个产品存在很多的问题

 高成本超出预估占14%

 时效不佳占10%

 竞争者的反应占8%

 行销努力不足占7%

 时间不够占6%

c)一般性竞争策略

 差异化：你的产品和别人一不一样；如果你的东西和别人的一样，你的价格能

不能便宜一点；你的东西和别人的不一样，你的价格可以高一点；你的产品被

别人模仿出来，你就失去了竞争优势；

 成本领导：你的产品会不会比别人便宜；你一旦丧失了成本领导，你也失去了

竞争优势；

d)一定要说出你的产品的差异，差异化是由客户说出来；用心地分析你的产品的差异；

差异化的表现：

 采购（零售）

 设计（室内装潢）

 制造（汽车），出货，人事管理，咨询系统，财务管理，行销（安利的直销），顾客服务（酒店），都可以表现出差异化；

e)成本优势：如空客和波音之间的竞争就是成本优势；

f)新产品的四种形态：

 现有商品对付现在市场：使用市场渗透策略：产品改良及同质产品的生产线的扩张

 现有商品对付新市场：使用市场开发策略：让现有产品符合新市场；

 新产品对付现有市场：使用产品开发策略：根据现有市场开发新产品；

 新产品对付新市场：使用多样化策略：根据新市场开发新产品；

g)依云矿泉水的案例：差异化---水源，来自法国；天然过滤，瓶装全天然，没有经过

任何人工的制造；差异化做的非常明确！差异化不明显只能接受低成本，低价格。h)策略联盟：利用别人的资源：利用别人的产品，服务，资金，渠道等；新东洋利用

安利的渠道进行销售；西门子与摩托罗拉进行整体置换就是一个很好的策略联盟；但是策略联盟需要考虑的因素：

 联盟以后，会不会增加双方的竞争优势；

 联盟以后，是不是真正能够降低双方的成本；

 联盟以后，是不是真正掌握双方的渠道；

 联盟以后，会不会比原来更有利，不管在任何方面；

 购并是否站在经济利益的角度去考虑：能够带来多少效益，能够增加多少市场，能够打开多少份额，能够降少多少成本，而且能不能够有效利用对方而自己没

有的资源。不管是渠道方面，技术方面，产品方面，设备方面，资金方面，这

才是真正的购并，策略联盟；

i)IT外包可以快速赢得竞争；丰田说我们不制造汽车，只设计，组装汽车，这是外

包的极致；

第三讲 最佳策略选择注意点之一：战略与战术的关系

1.战略与战术的区别

a)战略是一个整体架构，通常说起来比较宏观；而战术是一种方法手段，讲起来比较

微观；这个和打仗的道理一样；比如用空军打还是陆军打这是战略；至于是先占哪个山头，这个是战术的问题；

b)战术不能脱离战略，战略要先定，是战术的依据；

c)战略的考虑：善良的肯德基；与中国的餐饮业共荣共存，这是肯德基的战略；至于

如何共荣共存则是战术的问题。

d)三星：凡事要非常的创新，数码化就是三星的战略；

e)韩国人做事的特点：韩国LG把未来的赌注压在中国；如在中国价位太高了，中国

人暂时没市场，价位太低，竞争太激励，所以LG定位中高档产品，科技上面略有先进；

f)联华三线：便利店，大超市，生鲜店；圈地求生是联华的战略，seven-eleven 对待

联华的战略是攻联华的旗舰店，打开一个出口；

2.避免战略与战术的抽象，空泛，表面和虚无

a)战略应该有一贯性，象作战指导纲领；而战术就可以显现一些弹性；所谓的一贯性，就是从头到尾，这个原则不能违背；然后在弹性空间去调整战术。

b)战略和战术都需要避免的缺点：

 抽象：

 空泛：

 表面：

 虚无：

c)要做战略和战术，收集情报是非常重要的；日本人在做生意的时候，情报收集是非

常的精确的，一流的。我们要设立战情中心，战情通报和战情分析，在市场当前的资料要详细的分析，制定你的战略和战术；

3.美国IBM的教训，赢在兵力原则，对在切入时机，输在主观自大，错在忽视行销（忘

记了顾客在哪里？）；

a)作战略和战术的时候，一定是别人，竞争对手想不到的；战略和战术是在竞争者想

不到的地方开始；

4.现有策略的盲点及低效率

a)盲点就是瞎了一样看不见；

 你可能忽视每一个不同的地区，或者是不同的客户有不同的需求条件，所以我们做战略，做战术要针对不同的客户做，而不是一套战略大江南北全部打

 你可能忽视竞争对手策略的变化的影响

 我们可以忽视了国家政策的影响和人为因素的影响

b)什么是低效率？引起低效率的因素

 授权不够彻底；

 低效率就是决策方面不够彻底；

 谈判的条件不够灵活；

 战略和战术的搭配又不切实际；战略是一个整体架构，战术是方法手段，是微

观；

5.战略方面的思考：自己可以经常思考，我作过战略吗？我做过长期和宏观的战略吗？我有战术吗？我有短期的方法和手段吗？我的短期的方法和手段是在我长期的整体框架内吗？我的战术是跟着我的战略走吗？我随时会思考到我敌人吗？会想到人家的做法吗？会想到一切环节的改变吗？ 第四讲 最佳策略选择注意点之一：核心产品与产品定位

1.注意核心利益，显示核心价值；

a)只要是销售，你都要注意到你的核心，一个产品包括三个层次，由外到里是附加产

品，有形产品，核心产品；客户心里面关注的是核心产品，而我们销售人员一般是

关注的是有形产品；

b)我们要做两个动作，先设计出我们的核心利益在哪里，想尽办法去了解，然后把这

个核心利益灌输到每个员工的心里；

c)行销学里的领先法则：顾客往往只会记住领先的那个产品；

2.产品定位依据----消费者的心

a)核心里面另一个问题就是定位：定位就是你在客户心中的地位；如夏利---经济，切

诺基---耐用，丰田---尊贵

b)定位不是你对产品做什么，而是你对潜在消费者的心做什么。也就是说，你在潜在消费者心中定位你的商品。

c)仿冒+改良=创新

d)花旗银行：专业（技术方面），专注（态度方面），专一（服务方面）

3.核心产品与产品定位案例分析

a)你有没有什么好的卖点：POS（Point of Sales）,顾客的买点POP（Point of Purchase）b)正确的流程应该是首先确定顾客的买点在哪里？然后根据顾客的买点来设计产品的卖点，再找出产品的定位；POS是针对于POP来设计；没有买点，哪来的卖点； c)一旦定位错误或定位分歧，一切的价格，渠道，广告，促销，甚至于市场统统搞错

了，全盘皆输；

d)卖一个东西要做两件事情：首先，我在客户当中心目地位在哪里？第二个客人想要的买点我能够把它幻想，把它转换成我们的核心价值，设计我们的卖点；

第五讲 最佳策略选择注意点之一：服务品质与CIS

1.服务，多走一步

a)Service, 行销学的理论4P：Price(价格), Product（产品）, Promotion（促销）, Place

（渠道）另加Customer(顾客)= 现代行销组合b)Sales—销售: “由内到外”的推销观点；Marketing—行销：“由外而内”的市场意识； c)客户服务：我们有没有在客户服务上面多走一步；一方面你可不可以将你的和你的竞争对手的服务品质，做一个排比，然后多走一步；另一方面将你的和你顾客的希望的服务水准也做一个排比，然后多走一步；做的比客户希望的多走一步； d)酒店中提供多种枕头供客户选择；

2.不怕做不到，只怕想不到

a)很多事情就怕想都想不到。

3.力求满意，更重忠诚

a)重要的观念：客户满意吗？满意不等于忠诚；让他变成忠诚的客户是不容易的； b)老客户，哪里去了？

4.企业识别系统CIS

a)CIS：如何让别人一看就知道你是谁。企业颜色；CIS是整个形象，不只是某一部

分，包括软件和硬件；

5.课程总回顾

a)用一个SWOT的模型来总结

 Strength—优势条件：就是在市场里面，你具备什么优势，在速度上，创新等；

战略是根据你的资源和所处的市场环境的对策；

 Weakness—劣势条件：你的资源是不是过度的分散，是不是无效的，是不是浪

费的；这么多的浪费，其实最根本的原因是没有框架，没有战略；

 Opportunity—机会点：新产品和新市场，如何把你的核心价值转化成你的优势，核心竞争力；

 Threat—威胁点：竞争者的服务是不是比我们多走了一步，技术，资金是不是

给我们带来了威胁；

b)三个问题， 所谓优势和劣势是没有绝对的，是相对的概念；

 机会：这个机会大不大（规模大小），机会可不可以抓（可行性），有这个切入

点吗？

 威胁：威胁是暂时还是长期的？你认为有没有减轻和消失的可能？

 一个关键和一个结论：你先做个跟随者，然后做一个生存者，最后做一个领导

者；

市场竞争策略分析与最佳策略选择 篇2

关键词：纺织业,服装业,出口,纺织品市场

1 前言

纺织业在我国是一个劳动密集程度较高、对外依存度较大的行业, 同时也是我国的一个传统优势产业。我国是世界上最大的纺织品服装生产国和出口国, 自20世纪80年代以来, 纺织品服装一直是我国首位的出口商品。纺织品服装出口的持续稳定增长对保证我国外汇储备、国际收支平衡、人民币汇率稳定、解决社会就业至关重要。

我国是纺织品生产和出口的大国, 该行业经过多年的发展, 具备世界上最完整的产业链, 最高的加工配套水平, 竞争优势明显。出口方面, 2007年, 我国纺织品服装出口总额达1712.06亿美元, 同比增长18.90%, 其中, 纺织品出口561.04亿美元, 同比增长14.99%;服装出口1151.02亿美元, 同比增长20.93%。之后受金融危机的影响, 2009年全年我国纺织品服装出口总额1678.68亿美元, 同比下降10.07%。国际方面, 随着2007年年底中欧纺织品设限到期、2008年年底中美纺织品配额设限结束, 中国纺织品无配额时代来临, 约占全球纺织品市场60%以上份额地区全面开放, 给中国纺织品贸易带来了巨大机遇。而未来几年世界经济仍将处于上升趋势, 必将促进国际贸易的增长, 这将给中国纺织品服装出口增长带来有利的国际市场保障。国内方面, 国内需求将成为行业增长的重要驱动力。目前, 80%左右的中国纺织品在国内消费。随着国内经济的持续快速增长, 居民收入稳定提升, 内需市场进一步被拉动。纺织行业在我国经济发展中一直起着重要的支柱作用。纺织行业的快速发展对我国经济平稳运行和保持物价稳定有着至关重要的意义。本文就从世界纺织业市场的基本情况来分析我国纺织业未来发展的策略选择。

2 纺织业的国际市场结构

2.1 世界纺织品市场基本分布情况

在世界纺织品贸易市场上, 主要由美国、欧盟、日本、中国和韩国等国家和地区来主导。早在2000年, 全球纺织品贸易额为1570亿美元。在纺织品出口方面, 中国内地和中国香港以161.4亿美元和134.4亿美元排在世界前两位, 中国占世界纺织品出口的比重为10.2%;亚洲的其他地区也在此方面有很大的竞争实力。其中, 韩国纺织品出口额为127.8亿美元, 居世界第三;中国台湾地区以116.9亿美元排第五;欧盟方面, 意大利以119.6亿美元居世界第四;德国以110.2亿美元居第六。而在纺织品进口方面, 美国以157.1亿美元的进口额居世界首位, 其他依次是中国香港137.2亿美元、中国内地128.3亿美元、德国93.2亿美元和英国69.1亿美元。

从主要纺织品进口国或地区的供源分析, 亚洲依然是美国最大的纺织品供应地区, 占美国纺织品进口市场的48.9%。从国别来看, 欧盟国家以27.29亿美元、加拿大以9.71亿美元排在供源的前两位;而中国对美出口18.9亿美元, 所占市场份额为12%, 仅排第三位。

2.2 世界纺织品服装市场

2000年时, 世界服装贸易总值达1990亿美元。服装出口排名前三位的依次是中国内地 (360.7亿美元) 、中国香港 (242.2亿美元) 、意大利 (132.2亿美元) 。中国占世界服装出口的比重升至18.1%。服装进口排名中, 美国依然居首位, 达到663.9亿美元;日本为197.1亿美元;德国为193.1亿美元。进口方面, 美国最大的服装供应地仍然是亚洲, 所占市场份额为55.5%。其中, 中国内地为87.58亿美元、中国香港47.36亿美元。另外, 中国对日本的服装出口达147.13亿美元, 市场份额增至74.7%, 居日本服装供源首位。

上述我国在世界纺织行业中的基本市场情况说明了我国是一个纺织大国, 但是在世界纺织品的高端市场上还是鲜见中国企业的身影。以纺织业中的服装业为例, 在高端服装市场上, 美国、欧盟、日本等发达国家和地区依然并将长期占据绝对竞争优势, 我国纺织产品要赶上发达国家在短期内难以实现;在低端市场上, 随着发达国家纺织服装业持续向发展中国家转移, 我国已经感受到来自和我们具有相似竞争优势的发展中国家的强劲竞争力。像东南亚的印尼、泰国、印度、巴基斯坦等国, 他们多数出口市场与我国重叠, 竞争实力也在不断提高, 而且, 近年来欧美服装采购已呈现出向上述国家转移的趋势, 这种形势的长远影响, 对我国纺织企业提出了严峻的挑战。

3 我国纺织业竞争策略选择

3.1 纺织业在我国经济中的重要性

近年来, 随着我国经济的发展, GDP增长始终保持在较高增速水平。纺织行业也增长迅速。2004年以前纺织行业产值占GDP比重都在9%以上。尽管从2005年开始该比重下降, 也达到了7%左右。2005年至今该比重又呈现出缓慢回升的态势, 2007年更是达到了近三年来的最高水平, 上升至7.48%。2008年该比重虽然有所回落, 也达到了7.03%。从纺织行业的工业总产值占GDP比重水平可以看出, 纺织工业在我国经济中占有重要地位。下表充分说明纺织业在我国贸易出口中的重要作用。

3.2 我国纺织业的现状

首先, 出口增速明显下降。以服装为例, 2006—2008年中国纺织服装出口增速明显下降。2006年为25.08%, 2007年是18.77%, 2008年前10个月下降到5.89%, 该年, 中国纺织服装出口总额为1537.17亿美元, 为近6年来的最低。纺织服装出口放缓已对行业就业及经营带来很大影响。按工业和贸易统计计算, 纺织品全年出口每下降10%, 行业的销售收入将下降6.3%, 就业岗位相应减少60万个左右。由于全球金融危机的爆发, 2008年上半年, 全国纺织业实际就业人数减少4.6万人, 而去年同期是新增20万人。其次, 纺织品内销比重逐年上升。2003—2007年中国纺织品的内销比重呈逐年上升趋势。2002年, 中国纺织品内销比重大约为66%, 从2004年开始, 内销比重不断扩大, 2007年内销比重高达75%。近几年纺织品内销比重的逐年上升也说明了中国纺织品出口越来越困难, 使得大量以出口为主的企业转向以内销为主。同时也反映出中国纺织品内销市场的竞争在加剧。最后, 大量企业面临亏损和倒闭。近年来, 中国纺织行业受到国际、国内各方面因素的影响, 其生存和发展已受到了严峻的考验。特别是2008年, 国内众多纺织企业纷纷陷入停产、倒闭的困境, 大批纺织工人的基本生活失去了保障。纺织行业已经到了“10年以来最为艰难”的关口。但是金融危机之际, 也可以看到:国内市场中, 中低档产品层受到经济不景气影响程度还是很低的, 作为必需品的中档产品层面由于接受了从高端市场转移的一部分购买力, 反而在2008年具有更好的市场表现。而奢侈消费的高端商品消费层面受到国际金融风暴的影响却越来越明显。

3.3 我国纺织业出口特点

我国纺织品出口仍是数量增长型的出口发展模式, 与发达纺织品出口国相比存在较大的差距。纺织品出口创汇水平偏低, 与意大利、法国等发达国家相比相差数倍至十多倍之多。纺织出口商品以中低档普通产品为主, 精加工的具有高附加值的高档产品偏少, 技术水平低。基本上以出口成衣为主, 装饰用纺织品出口比重很低, 产业用纺织品出口几乎是空白。同时, 我国纺织业还受技术水平、资金和外贸体制的制约, 限制了其进一步增长。特别是随着贸易自由化和全球经济一体化的趋势日益明显, 国际纺织工业竞争加剧。加之各种新兴贸易壁垒的兴起, 我国纺织业面临诸多压力。

3.4 世界主要纺织品消费国和生产国概述

全球纺织业主要纺织品消费国和生产国有:亚洲、美国、欧盟。先来看看这几个经济体在纺织业方面的情况。首先看亚洲。亚洲国家纺织工业一般都利用其廉价的劳动力和资源, 为以美国为代表的发达国家生产、加工纺织品和服装, 赚取外汇, 促进经济的快速增长。因此, 亚洲国家不同程度地形成了以出口拉动为基础、以紧密参与欧美经济循环为特点的经济发展模式, 而亚洲内部经济循环的动力和需求却不足。2008年亚洲国家和地区间的外贸额, 只占本地区外贸总额的49.7%;而欧洲内部的外贸额, 则占该地区全部对外贸易额的73.5%, 显示了亚洲内部经济循环与欧洲内部经济循环的巨大差距。而从我国纺织品、服装出口市场看, 多年来主要集中在欧美等发达国家和地区, 对这些国家和地区的出口占到我国纺织品服装出口总量的50%以上。出口市场过于集中, 加剧了市场竞争。其次是美国。美国是全球最大的纺织品和服装消费国家, 也是我国纺织品和服装出口最大的市场之一。2001年以来, 美国纺织品和服装进口一路稳步增长。然而, 自美国次贷危机爆发以来, 美国消费快速萎缩, 消费品进口急剧减少。由于美国消费需求的疲软, 美国从全球进口纺织品服装增长金额一路下行, 2008年1—9月, 美国纺织品和服装进口为707亿美元, 比上年同期减少了3%。但是各主要纺织产品出口国继续激烈争夺美国市场, 美国进口市场份额重新洗牌格局继续发展。

印度、孟加拉国等东南亚国家继续扩大在美市场份额, 入世后异军突起的越南保持了快速增长的势头, 直接威胁印度占美第三大纺织产品进口来源地的地位。而我国虽然稳坐美国第一大纺织品进口来源地, 但未来想要保持所拥有的市场份额仍然面临较大的挑战。最后是欧盟。纺织品及服装生产和贸易在欧盟经济中占有重要地位, 欧盟各成员国共有210万人在纺织服装行业从业, 是仅次于中国的世界第二大纺织出口经济体。欧盟15国成员多是纺织工业的发达国家, 不但生产高品质的纺织品和很多世界著名品牌的服装, 还能生产精密的纺织服装机械, 世界上纺织机械制造强国75%都在欧盟。

欧盟拥有全球约2/3的各类纺织品和服装的知名品牌及商标。此外, 欧盟15国每年举办各类纺织品服装、染辅料及纺织机械的著名展览会、洽谈会、技术研讨会、信息发布会、业内研讨会等, 吸引着世界各地区的业内贸易、技术和研究人员, 这些活动对欧盟经济发展起到强有力的拉动作用。

3.5 我国纺织品行业的策略选择

从美国、亚洲、欧盟三个主要的纺织品生产国和消费国来看, 亚洲是主要的纺织品生产国, 但是因为亚洲普遍的国内纺织品消费低迷, 除日本外的亚洲其他国家纺织业都是依赖出口来消化国内纺织业生产的。而美国是纺织品的消费大国, 欧盟则是二者兼具。现在新兴的纺织品生产大国还有印度、埃及、越南等国。这些国家与我国的纺织业优势类似, 都是依赖廉价的劳动成本从而获得市场的价格竞争力。我国虽然一直在纺织品出口方面占据优势, 但是我国现在越来越受到这些新兴国家的快速追赶。而且, 纺织品消费市场在今年不会发生很大的变化, 所以怎样维持我国纺织业在现有纺织业格局中的地位是个值得深思的问题。这里就根据国际和国内两方面因素的综合分析来探讨一下我国纺织业未来发展的策略选择问题。

首先是做大国内领先的纺织企业, 创造出世界知名的纺织品牌。我国纺织企业大多规模较小, 全行业规模以上企业虽然达到34700户, 其中很多虽然在国内早已是知名品牌, 但在国际市场上却没有多大的知名度。品牌影响力的不足, 导致我国的纺织品出口多是以中低档纺织品为主, 数量上占优的出口模式已经越来越显示出发展的后劲不足现象。归结起来, 我国只是一个纺织业的大国, 但远远不是一个纺织业强国。要想成为纺织业的强国, 我国纺织企业做强做大势在必行。

其次就是坚持创新战略在纺织业的实施。纺织业现在的竞争是品牌的竞争和销售网络的竞争。纺织企业应该有很鲜明的设计亮点和完善的销售网络, 这样才能在日益激烈的国际市场竞争中占有一席之地。鉴于此, 我们的纺织企业, 尤其是已经初具规模的纺织企业应该培养一批自己的设计师队伍, 在设计上体现本企业的特点, 能够逐步引领纺织业的发展方向, 从而在消费者心目中有自己特有的影响力, 进而形成在全球的竞争力, 突破竞争力仅局限在国内的局面。销售网络对于纺织业的销售有很重要的作用, 尤其是服装业的销售。以现代逐步成熟的供应链管理来实现销售额的不断增加。

最后就是尽力挖掘我国的国内市场。我国是一个人口大国, 自然也是一个纺织品的消费大国。但是由于长期经济发展落后, 我国的纺织产品, 尤其是服装产品很大一部分出口至国外, 但是在当前的金融危机之下, 国外纺织业市场急剧萎缩, 怎样应对这种局面, 成为纺织企业不得不面临的难题。然而, 我国经济虽然也受到金融危机的波及, 但是整体经济上行趋势不变, GDP保八成也意味着我国经济还是快速发展的, 我国人均收入还在不断上升之中, 所以国内这个大的消费市场就成为纺织企业竞争的新领域。要实现这点, 就应该根据我国消费者的特点来实现国内纺织品的销售。这样扩大内需使得我国纺织品企业把原本出口的市场份额在国内市场中进行消化, 不仅促进我国国内市场的扩大, 而且还使得原本运行艰难的纺织行业可以在金融危机之下获得新的生机。

4 结论

通过分析我国纺织业对我国经济的重要性以及世界市场中我国纺织业在进口和出口中的作用, 可以看出, 我国纺织业在世界纺织业市场中的作用还是很显著的, 与此同时也显见, 我国在世界纺织业市场中还是处于低端市场, 而且我国纺织业缺乏有世界影响力的品牌, 大多数还是以中小型企业为主, 没有形成大型的知名纺织企业, 导致我国的纺织品缺乏最重要的竞争力。所以, 我国纺织业应该提高产业的集中度, 加大特色产业园区的建设, 加快自主创新的步伐, 加快中国纺织行业的品牌建设, 不断开拓国内纺织品市场, 使我国由纺织大国向纺织强国迈进。

参考文献

[1]邵建春.当前我国纺织业的国内外形势及应对策略[J].宁波职业技术学院学报, 2008:1.

[2]薛丹, 路世昌.我国纺织业出口现状分析与对策研究[J].产业与科技论坛, 2009:8-2.

[3]年猛.中国纺织业的现状及其分析[J].商业经济, 2009:1.

啤酒市场高端趋势与竞争策略 篇3

随着青岛、雪花、燕京为代表的国内一线啤酒品牌逐步完成了全国市场的布局，高端化就成为了中国啤酒企业的下一个梦想。未来10年，高端啤酒市场的增长率仍会保持在20％以上，而低端市场的增长率预计在6％以下。今年以来，“三巨头”的高档端啤酒市场增幅超过40％，而低档酒不仅增长率低，华北、华东、华南、中南等许多地区还是负增长。

啤酒高端产品是指目前在市场上随处可见的纯生、无醇、易拉罐、白啤酒、黑啤酒、有特殊保健功能的啤酒等产品。一般情况下，其利润比低档产品高出5～10倍，无醇等产品甚至高出几十倍。目前，中国啤酒业中高档产品的生产规模依然很低，日本、美国的纯生啤酒产销量分别达到了本国啤酒产销总量的95％和60％，而在我国这一比例仅为5％。

今年爆发的“纯生大战”，是本土啤酒品牌发起的挑战，也是啤酒业逐利高端的第一场大阅兵。有人曾这样形容，“普通啤酒就像是水果罐头，而纯生啤酒好比是新鲜水果”，纯生代表着啤酒业下一步的发展方向。上个世纪，珠江啤酒率先从国外引进纯生生产线，并成功生产出中国第一瓶纯生啤酒，为了应对高端市场的新形势，今年珠江纯生啤酒新装也隆重上市。此外，河南啤酒“三剑客”金星、维雪、奥克也集中推出了各自的纯生啤酒，在“低价位重灾区”的河南迈出了差异化竞争的步伐，而今年上半年，河南啤酒市场产销规模已经居全国各省市之首，赢利水平大增……放弃高端市场就意味着落后

中国啤酒业向中高端蹒跚起步，其成因是多方面的。上游酿造原料、水电煤运等成本的提升，金融危机造成的市场萧条，使得我国啤酒业中45％的企业处于亏损或微亏的边缘，32％的企业保本经营，只有不到20％的企业发展良好。在多重压力下，一部分企业向中高端市场发展也是出于无奈。同時，中外资啤酒企业的竞争和带动、渠道的变革也为中国中高端啤酒市场的发展创造了条件。

外资品牌的巨额利润。目前，很多外资品牌已经通过收购在中国有了自己的生产基地，生产直供终端的高价位百威、喜力、贝克、嘉士伯、科罗娜等品牌，省去了产品从本国远洋运输的成本，这不仅使得外资品牌利润巨增，而且使它们牢牢占据着中国高端啤酒市场60％以上的市场份额，其赢利水平，至少是中国本土中低端啤酒的十余倍。

本土品牌的成功做法。中国啤酒业向中高端发展的道路正确与否，青啤、雪花、燕京、珠江等企业的成功做法更能答疑释惑。

上半年，青啤大刀阔斧进行产品链整合，在推出中高价位的新品“NBA冰醇”后，积极推行“1+3”品牌运营模式，让市场聚焦到青岛、崂山、汉斯、山水四大品牌和NBA新品上。目前青啤的中高端品牌比重已达94％，产销量增速超过10％，主品牌超过30％，而且赢利能力巨增。

一直以做主流产品闻名业界的雪花啤酒，今年高调推出了集团重点主打产品雪花“金标纯生”，一改过去多年在低端主流市场深耕、只赚名声不赚利的口碑。上市后，由于其单位价格甚至高过青岛纯生，不仅成为挑战高端洋啤的又一中国品牌，而且利润可观，使雪花啤酒一季度亏损金额大降87％，实现400万港币，稳坐全国第一，雪花开始由“追求规模效应”逐步转化为“追求利润最大化”。

今年第一季度，燕京共销售啤酒84万吨，比去年同期增长13.51％，高于国内啤酒行业5％的平均增速。当季实现营业收入18.91亿元，净利润2430万元，比去年同期增长16.29％。过去，燕京啤酒家族品种比较单一，现在增添了纯生啤酒、无醇啤酒、优级啤酒、冰啤等新成员，燕京中高档啤酒的产销比例已从上年的22％提高到33％。

新渠道的引领。啤酒市场的营销模式已经发生了根本变化，越来越多的厂商一改过去只靠低端产品通路走货的形式，开始以高端产品占领终端。虽然现阶段有些啤酒企业仍属于“跑马圈地型”而不是利润主导型，但从目前趋势来看，只通过控制当地企业来控制区域市场的做法已经落后，“占领终端”为主的营销模式已成主流，继而为大面积收获利润创造条件。

随着企业技术的提升和运输能力的增强，只要是产品对路，利润空间许可，生产企业的啤酒可以卖到地球上的任何一个地方，越来越多的啤酒企业突破了啤酒150～300公里的最佳销售半径的束缚，在开发中高端新产品时，都带有运作全国市场的色彩。由于啤酒产品的流通性越来越强，不止是只对大的啤酒集团，所有啤酒企业都迎来了以高端带动销售的新机会，这也为整个中国啤酒业以高端产品带动市场、带动企业发展创造了条件。

中外啤酒品牌的博弈

早在2002年，中国啤酒业产销量就超过美国成为世界第一产销大国，但中国30升的年人均啤酒消费量，不说与啤酒消费大国捷克、德国、美国等近200升的水平相比还有很大的距离，就是与北京、上海80余升的消费水平相比也差距不小。可以预见的市场潜力让众多世界品牌纷纷关闭其生产基地转向中国，面对洋啤酒在中国高端市场的巨大威胁，中国啤酒企业时不我待，许多有实力的一、二线品牌率先利用自己的优势在中高端产品线上奋起直追。

洋啤酒收购势头迅猛。目前，南非啤酒巨头SAB米勒已经控制了我国最大啤酒生产企业雪花啤酒49％的股份，比利时百威英博100％控制哈尔滨啤酒，朝日、百威英博、喜力、嘉士伯更分别是青岛啤酒、金威啤酒、珠江啤酒、重庆啤酒的第二大股东。外国洋品牌至少控制了我国40％的生产规模和超过60％的高端啤酒市场，这足以对利润丰厚的高端啤酒市场构成绝对威胁。

以百威啤酒为例，1995年2月，美国百威啤酒控股85％收购武汉东西湖啤酒，成立百威(武汉)国际啤酒公司。从此，武汉百威不仅由当初的25万吨生产规模扩建到目前的50多万吨，而且，在广东建设的40万吨生产基地也已经投产。另外，百威啤酒在河北唐山建设的30万吨生产工厂正加紧建设，其主要产品除百威啤酒外，还有委托生产的喜力、科罗娜等国外高端啤酒。

再以丹麦嘉士伯啤酒为例，截至2009年7月，嘉士伯投资近20亿，已完成对昆明华狮、云南大理、西藏拉萨、兰州黄河、重庆啤酒等近20家知名啤酒企业的收购和扩建，并重点生产高端赢利产品。

中外品牌的风格较量。向中高端发展，事实上是一套系统工程，它对企业的各项能力都是极大的考验。而围绕这样的战略，中外品牌的较量显现出各自不同的风格。

华润创业董事总经理陈郎年初高调对媒体表示，今年集团60亿的

对外投资中，40％将用于啤酒业务。陈朗话音刚落，雪花纯生啤酒诞生，并以高于青岛纯生的价格全面走向全国市场，雪花无处不在地显示其“新霸主”的魄力和气势。而青岛啤酒一向以“巨头风范”著称，从率先推广“大客户制”，再到2009年致力打造聚集社会资源的“价值链竞争”，围绕“三位一体”的营销模式，青岛今年推出了主打“年轻牌”的NBA冰醇新产品，并在全国迅速畅销，显示出大品牌的魅力。而对于燕京这样没有外资背景的正统本土品牌，务实和稳重是其一贯的风格，持续增加高端新品，用中高价位产品努力扩大外埠市场，使燕京中高档啤酒的产销比例大幅提升……

总体上看，本土品牌由于技术、资本、管理等多方面條件的制约，风格大多稳重有余而锋芒不足。

而国外品牌走高端的风格截然不同。综观百威、喜力、嘉士伯、科罗娜等外国洋品牌，不断借助其世界品牌的文化、技术、资金、营销等优势，在中国市场上攻城略地。以百威啤酒为例，继占领中国一、二级市场后，目前又全面进入中国三级市场，甚至在华北、华东、华南等富裕的乡镇四级市场，其产品也举目可见，表现出了国际大品牌的实力和大气。其在中国生产基地的产销规模也由当初刚进入时的25万吨达到今年的100多万吨。

积极面对中高端市场竞争

从战略层面来讲，能否实现中高端市场的成功运作，下述因素对任何一个企业而言都至关重要。

满足消费者的情感需求。从本质上来讲，啤酒产品的口味、工艺等都是相对趋同的。今后消费者会越来越挑剔，除定价之外，啤酒品牌应该更关注如何满足消费者的情感需求。

如国内纯生啤酒市场的绝对主力珠江啤酒，就在5月中旬对旗下珠江纯生系列进行了一场大换装，高调推出了“努力工作，更要懂得适时放松”的新主张，直接关注消费者的感性需求。珠江啤酒期望通过关注消费者的潜在心理，引起内心共鸣，让高端产品与消费者建立起更密切的联系，从而进一步巩固珠江纯生在市场上的领导地位，完成其高端产品全国扩张的市场战略。

在差异化运作中求得平衡。运作中高端市场，必须本着点、线、面结合，互相补充、互相依赖的战略。用中高端产品买店专营后，再以高端产品带动中低端产品在酒店、夜场、超市、大卖场等所有消费终端和零售终端上量，使中低端与高端市场相互带动、齐头并进、平衡发展。如果为了赢利而盲目发展高端产品，不注重低、中、高产品的协调，不仅会顾此失彼，还会使来之不易的市场顷刻间化为乌有。因此，发展中高端产品，必须非常注重各产品链的运作和衔接，避免因运作不平衡而出现不必要的失误。

另外，对于非强势品牌，应该尽量避开强势竞争对手的正面打击，使自己免受直接打压带来的伤害。在确定品牌定位、目标消费者后，着力挖掘产品卖点，通过给顾客提供独特的产品体验以及情感诉求，让产品能够脱颖而出，获得渠道以及消费者的认同。以金川保健啤酒为例，其产品独具保健、医疗功效而供不应求。再以雪花推出的纯生来讲，由于口感独特，包装新颖，虽然定价高于国产竞品，但由于差异化明显，所以创造的利润空间反而大于所有同类国产竞品。

全方位操作好中高价住产品。中价位产品一般在4～5元，操作好中高价位产品将发挥三大作用，一是以优质低价为卖点，满足下到4元、上到5元价位细分市场的需求，并可使产品很快进入流通领域，二是以价位优势打压竞品，扼制竞品的发展势头；三是以5元价位产品上市为契机，重新配置市场资源，牵制竞品。5元价位啤酒目标量要以县级为单位，年销量目标至少在5万箱。要特别指出的是，一是选择经销商必须专营；二是客户不能做其他价位产品，同时，5元价位的产品也不能冲击现有高端产品。三是禁止冲击本品的专主营店；四是零售终端4～5元价位不能妥协，只有这样，才能保证客户利润。持之以恒地做下去，最终使此价位产品取得突破。

高价位一般在6元以上，是为消费者树立高品位、高价格品牌形象的产品。对于高价位新产品的上市，眼光要放得长远一些。在选户上，在对原有本品客户进行全面筛选的基础上，尽量重新寻找具备一定经济实力和终端运作经验、有自己的终端网络、与企业思路吻合的经销商来运作中高端产品。在市场运作上。终端和流通兼顾，定位于餐饮和零售、超市流通。在买店、进店方面，要对原有的终端餐饮网络进行清理，确定哪些店进、哪些店不进，原则上不进入本品已进的大型餐饮店。避免对自身的冲击。

在市场建设上，一是要把餐饮市场开发中的成功经验提炼、复制后做好推广工作；二是要有妥善的进攻和防御措施，三是加强经销商价格联盟，加强酒店积分卡管理等个性营销措施，提升渠道排他能力和抗干扰能力；四是加强网络结构调整，在原有市场布局的基础上实行小区域包干的精细化运作，提高对终端的管控力，保证经销商利益；五是要不惜代价、想方设法拓展终端网络渠道，建立通路与终端共同发展的复合式销售渠道模式，保障销售安全，减少经销商对公司销售渠道的影响和制约。

优化内部管理，实现低成本竞争。啤酒作为快速消费品，有着量大、利薄的特点。要想更好地参与中高端产品的竞争，赢得更大的市场份额，就必须要坚持低成本运作策略。特别是目前中国啤酒业正迈入高成本时期，行业正面临能源、原料、物流、设备、技术创新、人力资源成本的不断增长，因此，企业内部管理也要配合好中高端市场营销。

建立高效的管理体系。从企业管理流程再造、企业文化建设到优化企业创新机制、加强人力资源管理，全面打造高效的企业管理体系。特别是我们本土品牌具备洋品牌所没有的“天时、地利、人和”的优势，与洋品牌相比，本土品牌的知名度和市场亲和力并不弱，而且销售渠道短，产品流通速度明显要快。

建立阳光采购操作。采购成本是决定生产成本高低的重要因素，燕京、青岛、珠江、雪花都建立了高效的统一采购体系，大大地降低了物资采购成本。如雪花啤酒对集团旗下全国60多个啤酒厂家实行统一采购。集团将需要采购的物品分成三类：第一类是完全由总部统一签合同分配下去的；第二类是实行统一招标的；第三类是一些比较小的项目。其中，前两类就占了90％，由集团统一负责，剩下的一些小项目就由各个工厂自己管理。实行统一采购，可以使整个集团的成本、质量和供货得到有效保障。

搞好企业节能降耗工作，最大限度地压缩成本。企业内部挖潜就像挤海绵中的水一样，越用力挤出的水就越多。换句话说，企业的成本是可以节约出来的。啤酒企业需要全员性从节约一滴水、一度电、一粒粮、一只瓶、一斤煤、一瓶酒做起，使全员养成节约习惯和意识。还要积极使用新技术、新工艺实现成本节约，如金威啤酒为降低纸包装箱的投入，与一些经销商商榷，将纸箱换成可回收的塑料箱，节约了大量的纸箱成本。

市场竞争策略分析与最佳策略选择 篇4

主讲 余世维

组成：5盘VCD

定价： 600元

详细资料

随着市场竞争日益激烈，企业间的竞争逐渐由短期竞争演变为长线竞争，即不再侧重于某个阶段、某类产品的竞争输赢，而着重于以系统的产品、价格、销售、推广等策略，辅以定位明确的品牌策略，来积累、培育持久的市场优势，竞争的焦点也逐渐由前端的产品特色和质量、服务特色和质量、价格、销售效率等营销要素，逐渐深入扩大到管理效率、各种资源（包括人力资源）的利用效率和利用成本，组织应变能力，企业战略的制定和实施效率等等企业综合能力的竞争，因此，现代企业的市场竞争策略也越来越和企业经营管理的其他多要素紧密联系起来。

本课程结合讲师长期的跨国公司高层经理人的职业经历，在研究大量实践案例的基础上，提供了新的竞争态势下，现代企业从全局角度和战略角度，系统制定市场竞争的策略思路和方法，具有极强的实践指导意义，帮助企业完善整体竞争策略。

□ 本课程学习目标：

1.学习营销策略制定的系统思路和决策方法

2.掌握销售、产品、战略、资源等诸多企业经营要素之间的联系及其相互作用

3.掌握根据企业自身实际情况设计和选择有效的营销策略的方法

□ 谁需要学习本课程?

· 董事会成员

· 总经理、主管经营部门的副总经理

· 战略部门经理、销售部门经理

· 营销经理、产品经理

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目录

第一讲 资源与竞争

1、何谓资源与竞争

2、无形资源诠解

第二讲 核心竞争力

1、能力之争――公司竞争战略的新规则

2、核心竞争力的表达

(1)速度

(2)一贯性

(3)敏锐性

(4)弹性（灵活性）

(5)创造力

3、五种竞争力模式

第三讲 资源的集中、有效、弹性利用

1、集中利用――集中于主力产品

2、有效利用――市场要有效区隔

3、弹性利用――分配视状况而定

第四讲 市场竞争策略的选择

1、差异化竞争

2、低成本竞争

3、选择有效的策略联盟

第五讲 战略与战术

1、战略与战术的区别

2、避免战略战术的抽象、空泛、表面和虚无 第六讲 本公司“现有策略”的盲点及低效率的原因 第七讲 注意核心产品与产品定位

1、注重核心利益，显示核心价值

2、产品定位依据――消费者的心

第八讲 核心产品与产品定位案例分析 第九讲 注意服务品质

1、服务，多走一步

2、不怕做不到，只怕想不到

3、力求满意，更有忠诚

市场竞争策略分析与最佳策略选择 篇5

一．医药行业特点的分析

1．医药行业属于防守型行业

从本质上讲，医药行业是与生命科学紧密相关的产业，因此，它不存在成熟期，是一个永远成长和发展的行业。在世界范围内，医药行业的发展速度一般高于其它行业，而且较少受经济危机影响，在世界经济中占有重要位置。从一个国家范围来看，由于医药产品具有较高的需求收入弹性(据测算，医疗保健产品的需求／收入弹性为137%，即收入每提高100元，医疗消费水平要增长137元)，因此，国家经济良好时，个人收入增长将拉动个人药品需求增加；但在相反情况下，由于药品的需求价格弹性较低，因此药品需求并不会有大幅度减少，这在国家经济不景气时表现得尤为明显。国际经验表明，由于医药行业受宏观基本面的影响较小，在国家经济处于不景气周期时，医药行业上市公司的市场表现一般要优于其他行业。2从产品市场角度来看，医药行业有以下特征：

（1）产品特异性强。有道是“对症下药”，大多数药品用途专一，事关健康和生命，丝毫不可混淆，药品种类繁多、各不相同，对药品市场的分析必须十分细致。

（2）需求弹性小，供应弹性大。健康人一般不会因药品价格下降而多吃药，病人一般也不会因药品价格上涨而拒绝消费，尤其是在公费医疗和保险必将普及的情况下，消费者一般不太注意药品的价格变化，但是药品价格对其供应的影响却很大，一般情况下调节着供应量使之与其需求相适应。

（3）独特的购买行为。对于绝大部分药品来说，其购买决定不是由消费者作出，而是由医疗机构作出的，其经销渠道不同于一般商品，一般消费者也不熟悉其所消费的药品。

2．高技术性

中药产业是高科技产业。包括生物技术在内的现代科学和手段已经并将广泛的应用于中药行业。如在药物剂型方面，透皮控释制剂、新复方制剂、释药器具和制剂设备新工艺的专利文献大量涌现，新剂型大大提高了药效；在药物开发方面，化学制药仍占主导地位，但随着现代生物技术的发展，生物药品的研制、开发和生产将是90年代制药业的重点；在医疗器械方面，该行业作为跨学科的综合性高技术产业，与计算机科学、图象处理、精密仪器、放射科学和人体科学等密切相关。因此，医药行业是科技含量最高的行业。

3．高收益性

医药行业的高投入、高技术含量的特点决定了其高附加值的特性。一种新药一旦研制成功并投入使用，尽管前期投入巨大，但产生的收益也是巨额的。

据统计，一个成功的新药年销售额可以多达10—40亿美元；世界排名前10位的医药企业利润率都在30%左右；专利产品在专利有效期内由于能垄断该产品市场，因此，在受益期内能获得巨额垄断利润。

二 医药行业的类型

2011年1-9月中国医药行业分经济类型生产统计情况

三．江中药业市场竞争策略的分析

2011年为了巩固江中的市场，加之江中药业的总裁依然看好其市场潜力，力主将江中健胃消食片作为新增长点，承载起江中药业上台阶的艰巨任务。品牌定位

在发现助消化药市场存在巨大的空白后，研究人员立即与江中药业的专家们（销售人员、主力经销商）进行了详细的访谈，主要是从产品、渠道等各方面论证江中健胃消食片能否占据这个空白市场。在一一得到肯定的答复后，成美向江中药业提出江中健胃消食片的品牌定位——“日常助消化用药”。

根据企业提供的资料，江中健胃消食片的现有消费群集中在儿童与中老年，他们购买江中健胃消食片主要是用来解决日常生活中多发的“胃胀”、“食欲不振”症状。显然，定位在“日常助消化用药”完全吻合这些现有顾客的认识和需求，并能有效巩固江中健胃消食片原有的市场份额。

报告同时指出，鉴于“日常助消化用药”定位的第一步是针对酵母片、乳酶生等产品要市场份额，而这些没有品牌，仅靠低价渗透的产品，除了在省会城市有一定的市场外，二、三线城市才是他们的主要销售来源。加之武汉健民也在二、三线城市对江中药业形成了冲击，因此，江中药业实施的 “渠道扫荡战”的结果，不仅仅对江中健胃消食片即时销售产生影响，还将直接影响这一战略的实施，应务必确保成功 定位广告

确立了“日常助消化用药”的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。

由于本身避开了和吗丁啉等竞争，面对的是需求未被满足的空白市场，广告只需反复告知消费者，江中健

胃消食片是什么，它能起什么作用，就能不断吸引消费者尝试和购买，从而开拓这个品类市场。成美为江中健胃消食片制定了广告语“胃胀腹胀，不消化，用江中牌健胃消食片”。传播上尽量凸现江中健胃消食片作为“日常用药、小药”，广告风格则相对轻松、生活化，而不采用药品广告中常用的恐怖或权威认证式的诉求。

在推广力度上，江中药业深知，仅有一个好产品与好定位是不够的，一定要把这个产品所代表的概念或价值构筑在消费者的心智中，才会完成“惊险的一跳”，实现商业价值。而且竞争对手也在寻找利润增长来源，自然不会坐视江中慢慢去开拓独享市场。——万燕是中国、乃至世界上第一个向市场推出VCD的，然而，最终获利最大、成为行业第一的却是第一个进入消费者心智的爱多和步步高。所以江中健胃消食片需要采用狂风暴雨式推广，迅速进入消费者心智。积极防御

2003年，山东宏济堂的神方小儿消食片尝试走出山东，在中央台投入广告，其广告明显针对江中健胃消食片市场而来，广告主张“孩子不吃饭，儿童要用小儿消食片”——其细分江中健胃消食片市场的企图十分明显。江中药业的监测系统随即发现了这一情况，并立即从央视索福瑞取得了其相关的广告投放数据，由于神方小儿消食片在山东省具备较强实力，是江中药业一直密切关注的品牌之一，在成美的协助下，江中药业迅速制订并实施了反击方案，一方面在其山东大本营、安徽等其已上市的个别省份进行大规模、长时间的江中健胃消食片的“买赠”活动，打压其销量；另一方面在这几个省市加大江中健胃消食片广告（儿童片）推广力度，电视广告投放量增加3倍……未待江中药业全面出击，神方小儿消食片很快便偃旗息鼓了。今日的江中药业，正逐步成为中国日常助消化用药市场的主宰。江中健胃消食片的成功，根本原因在于企业在专业公司的帮助下，以定位理论为指导，对助消化药市场进行了全面客观评估，从而彻底厘清了“助消化药”、“胃药”——特别是吗丁啉在消费者心智中的认知，最终确立了与强大竞争对手吗丁啉完全差异化的品牌定位——日常助消化用药，并通过诉求准确的定位广告迅速、大力度传播出去。

旅游市场竞争策略 篇6

旅游企业应根据处于不同生命周期阶段的旅游产品，采取不同的竞争策略。旅游企业竞争在产品的投入期可采取以下四种竞争策略：

（1）双高策略。旅游企业运用高价与较高的广告宣传费用相配合，一方面可使旅游企业迅速收回成本，并给潜在消费者以“高价高质”的感觉，另一方面，通过有效宣传，使潜在市场快速了解产品，有利于产品迅速占领市场。

（2）密集式渗透。低价配合高强度的促销，努力使产品迅速挤入目标市场，目的在于以最快的速度占领尽可能大的市场分额。

（3）选择性渗透策略。以高价和低促销努力相结合，以降低推销费用，以便赚取较高利润。这种策略适合市场上具有高度垄断性的旅游产品。

（4）双低策略。以低价和低促销努力进入市场，不急于占领市场，只求逐步打入市场，旅游企业采取这种策略的前提是目标市场对旅游产品已有相当程度的了解，而且市场容量较大，同时，消费者对价格较为敏感。

旅游企业在产品的成长期，策略重点应放在提高产品质量，增加品种，提高系列服务上，以提高旅游产品的竞争力。在促销方面，应从介绍产品转为树立企业形象、树立品牌。在分销方面，旅游企业应注重对中间商的选择，给予中间商适当的优惠。在价格方面，旅游企业对于高价旅游产品应适当降价，以具竞争力的价格参与竞争。

旅游企业在产品的成熟期，重点应放在保护市场和开拓新市场上。

（1）产品方面 加强产品设计、创新，提前淘汰处于不利地位的产品。

（2）促销方面 为保持和扩大市场份额，巩固知名产品的市场地位，进行

有针对性的促销。

（3）分销方面 进一步疏通销售渠道，由选择性渠道策略向专营性渠道策

略转化。

（4）价格方面 采取灵活的定价策略，实行优惠价格，并运用多种定价技

巧，以保住现有市场和占据新的市场份额。

市场竞争策略分析与最佳策略选择 篇7

假设中国移动和中国联通都保持现有价格而不采降价策略时, 两家公司的盈利分别R1和R2。如果中国移动首先降价, 则它会以低价吸引走中国联通的一部分客户, 记这时中国移动的盈利额为R1+T2, 中国联通的赢利额为R2-S2。如果中国联通首先降价, 则情况相类似, 即中国联通的盈利额增加而中国移动的盈利额减少。当两家公司采取价格战, 同时降低价格时, 中国移动和中国联通的盈利额则都会有一定程度的减少, 记此时的盈利额为R1-T1以及R1-S1。若双方同时降低价格, 则双方各自的亏损要小于只有一方降价时给另一方带来的亏损。表格中, R2-S2

二、基于不完全信息动态博弈模型以及智猪博弈模型分析资费套餐竞争

根据欧美电话运营商的成功经验, 移动和联通将其消费者进行细分, 然后根据不同消费者的不同消费习惯和消费特点, 有针对性的推出相对优惠的资费套餐来吸引客户增加收益。当中国移动首先推出资费套餐时, 大量的消费者将会被其新套餐计划所吸引而成为其客户, 我们设其增加的盈利为S1。由此, 我们得到了当中国移动采用资费套餐而中国联通不采用资费套餐时, 两家公司的盈利分别为S1-T1及-W2。通过分析, 此博弈模型的纳什均衡是中国移动和中国联通都采用资费套餐。

至于哪家公司会首先推出套餐服务?中国移动目前仍是市场中的主导运营商, 而中国联通是电信市场中的小运营商, 。上文中已经提到过, 首先推出资费套餐的运营商, 即开拓市场的先行者将会获取较多利润, 但同时也会付出一定的成本, 承担一定的风险。由此, 我们得到如下博弈矩阵。

注意, 以上矩阵中的数字只是定性的分析, 目的在于揭示在不同的市场条件下两运营商的赢利额之间的关系。首先, 对于运营商来说主动开拓市场一定能扩大的赢利额, 所以在有市场开拓者的情况下, 假设中国移动和中国联通的盈利总额为30, 而在没有市场开拓者的情况下, 假设双方的盈利总额为25。在确定双方各自的赢利时, 考虑到中国移动是主要运营商, 所以除非中国联通首先开拓市场, 否则, 其赢利额总是大于中国联通。然而, 即使是中国联通作为先行者, 中国移动也能利用其较为雄厚的资金和人才, 迅速模仿, 缩小差距。所以, 博弈的结果为中国移动开拓市场而中国联通模仿。

三、卡特尔

我们先探讨中国移动和中国联通合作形成卡特尔的动机以及可能性。首先, 持续的价格战无疑会使运营商的赢利额下降;其次, 持续的价格战也会使消费者持币观望, 等待价格进一步下降。运营商的降价策略的效果也会因此而减弱。最后, 为了防止移动通信行业的恶意竞争, 以促进该行业的健康发展, 政府也会出台相应的政策和措施。所以, 我们认为两家运营商在竞争的同时, 是有可能合作的。

然而, 合作形成的价格卡特尔往往是不稳定的。因为两家运营商的边际成本不可能完全相同, 所以在有可能盈利的情况下, 双方往往都会有违反协议从而谋取更大利益的动机。如果根据中国移动和中国联通形成的卡特尔的边际收益等于边际成本的原则将价格定在P*, 在生产同质产品的市场中, 相等的价格很可能导致两家运营商平分市场。但是由于两家厂商的边际成本不同, 所以实际上, 它们此时的最合理产量应该是不同的。

四、结论

中国移动和中国联通两家寡头运营商虽然有可能会形成卡特尔, 但是在没有政府等外力介入的情况下, 它们依然会以竞争为主。这两家运营商会采用降低价格以及推出资费套餐的竞争策略来吸引客户, 通过分析发现, 这种竞争形成的均衡往往不是最优均衡。所以, 政府应该在移动通信市场中发挥一定的作用, 在促进行业竞争的同时也应该防止恶性竞争。就运营商而言, 它们应该使竞争形式多样化, 而不是局限于价格策略。只有这样, 才能有利于我国移动通信行业的健康发展。

参考文献

[1]平狄克鲁宾费尔德:《微观经济学 (第四版) 》

[2]孟晶:《从博弈的角度对我国移动通信价格大战进行分析》, 江苏商论, 2003年4月刊

[3]张蓓:《电信市场价格竞争的博弈分析》, 中国物价, 2007年2月刊

[4]杨晓玲刘梦龙:《中国移动和中国联通价格竞争的博弈分析》, 江苏通信, 2006年12月第6期

[5]潘新兴冯英:《对我国通信运营商竞争与合作的博弈分析》, 中国流通经济, 2006年3月刊

[6]李乃清:《对移动通信市场价格战的思考》, 移动通信2004年11月刊

[7]吴晓雯:《浅析电信的双雄竞争》, 市场周刊, 2004年10月刊

市场竞争策略分析与最佳策略选择 篇8

【关键词】电力营销；目标市场；营销策略

电力市场营销作为电网企业的重要业务内容，不仅关系到电网企业本身发展,而且对其他行业和各类用户有巨大影响。它不仅与建设节约型社会密切有关,而且与建立和谐社会密不可分。因此必须转变观念，加强电力营销理论方法学习，提高营销技术水平,强化电力营销管理,开创电力营销工作新局面。

1.电力营销目标市场的特点

1.1具有整体性

电力交换要通过电网，电网覆盖的区域就是电力市场的整体范围。电网是统一的，在同一区域内可能有不同需求的客户，电力销售部门一般只能将同一区域看作一个市场，进行整体销售服务，因此，不同的电力目标市场也由电网连接成一个整体。

1.2具有差异性

虽然各个电力目标市场在产品的类型，客户的分类等许多方面具有相同的性质，但在其他方面又有十分明显的差异，主要表现在以下几个方面：

第一，计划安排。不同的客户对电力供应的方式具有不同的要求。有的需要发电商直供，有的则需要供电商间接供应。大量的用户需要长期保持供电关系，少量的用户只需要临时用电。

第二，需求量。不同规模的消费者对电力的要求不同。大型企业的电力消费可以达到几亿甚至几十亿千瓦时。小的用户，如居民用电只有几十千瓦时。

第三，需求时间。不同性质的用户对电力需求时间有不同的需求。化工行业要求二十四小时不间断供电。商业企业则只要求白天和晚间必须保证供电，夜间负荷要求很低。

1.3具有相对稳定性和不可放弃性

电力目标市场是动态的市场，不是一经选定就一成不变的市场。这种动态是相对于一般稳定的电力市场而言。电力目标市场的发展变化是逐步实现的，而不是频繁或骤然的突变。各个电力目标市场在一定的时间和范围内都是处于相对稳定的状态。与此同时，在选择电力目标市场时应考虑国家、社会等多方面因素，对于供电企业专营区的电力目标市场必须全部满足，不能对盈利少或难度大的市场就完全放弃。

1.4与国民经济具有密切相关性

电力目标市场不是一个独立的市场，作为有待开发的电力市场，它明显地表现出对宏观经济环境的依赖性。这是因为电力商品的最大消费需求是工业负荷，其次是商业、服务业、农业和居民生活。无论工业、农业、商业或服务业都是国民经济的重要组成部分，国家宏观经济政策的调整，直接表现在对这些产业的调整。任何一个产业的调整都是电力目标市场变化的一个因子，这些因子的聚合必然作用于目标市场的开发策略、目标设定等一系列活动。

2.电力市场营销的策略

2.1电力市场营销策略的指导思想

2.1.1树立全体员工的营销观念

供电企业有着自身的特殊性，其输变配售过程是同时进行的，需要多个部门协调运作才能完成这一业务过程，任何一个环节都不能出现差错，具有全员参与性，因此供电企业必须树立一种全体员工共同参与协作的生产与销售理念，即全体员工营销观念。

2.1.2建立和完善电力市场营销体系

建立和完善电力市场营销体系是供电企业电力营销的关键。供电企业开发市场应该立足于短期利益和长远利益的一个平衡，建立一个比较完善的营销体系，它应该包括：①观念方面：以市场为导向、以客户的需求为中心，增强竞争意识、优质服务、品牌价值观念等；②信息方面：市场信息收集子系统、信息处理子系统、市场报告子系统、市场决策子系统等；③人才方面：营销人员的招聘、培训、考核等；④客户管理方面：客户关系管理（C R M），客户服务系统，业务咨询、投诉处理等。

2.1.3开拓潜在市场，培育新的用电增长点

这是供电企业永久不变的主题，也是供电企业开拓电力市场的源泉。目前虽然我国普遍存在电力供应小于需求的矛盾，但这只是低用电水平下的不平衡。从长远看，电力产品最终会像其他商品一样走向买方市场，供电企业不能有“等”的思想，为实现企业效益的最大化必须积极培育和扩展电力市场，及时调整电力市场结构，积极培育新的用电增长点。

2.1.4建立科学的激励约束机制

现代企业成功的关键在于最大限度地调动人的工作主动性和创造性，供电企业在未来的市场开拓和培育方面还有很长的路要走，如何将售电量和职工工作业绩相联系，如何用好人才、网罗人才以及极大地提高员工的工作积极性和创造性，是高层管理者要深入思考的问题。可以说，建立科学的激励约束机制以激发人的能动性是供電企业在未来的市场竞争中处于优势地位的保障。

2.2电力产品策略

2.2.1电能产品质量策略

在目前电能与替代能源的竞争日趋激烈，以及电能产品供大于求的情况下，供电企业要采取的产品质量决策是：提高电能产品质量，以提高企业收益和市场占有率。

2.2.2实施电能产品差异化策略

为了迎合广大用电客户的不同需要，以吸引更多的用电客户，开拓用电市场，供电企业要不断增加电能产品组合的深度。对于一些特殊企业，如特殊冶炼、高新技术等企业，其对电能的供电可靠性、供电频率、供电电压等技术指标有特殊要求，应该为其供应高质量的电能产品。

2.2.3实施电能产品的品牌策略

目前供电企业主要面临下列两类竞争：在与其他替代能源竞争时，电能产品本身有其特殊之处，可以实施电能产品的品牌策略；在电力行业内竞争时，电能产品在核心产品层次上来讲，是一种同质品，而由于不同供应企业在质量、服务、形象等方面仍然存在不同差异。所以在有形产品和附加产品层次上，电能产品又可以看成异质品，故供电企业可以实施品牌策略。

2.3电力价格策略

目前我国电力价格仍然属于国家管制，国家制定电价遵循以下原则：成本为主，合理利润，合理利用资源，公平负担，等价交换，促进客户合理用电。当前我国的电价水平与一些用户的承受能力相比还相对较高，并且电网日负荷峰谷差较大。因此，供电企业可以在充分做好市场调查和电力销售成本盈亏分析的基础上，根据产品定价原则，采取一些价格策略：1）减少用电管理中间层；2）继续清理整顿不合理收费；3）实施优惠折让电价，对于某些特殊用电企业，如高能耗企业，供电企业在能够足额补偿配电成本的前提下，可根据具体情况作必要的让价；4）推行峰谷分时电价政策；5）推行可中断电价策略；6）供电企业还可以实行差别定价策略。

2.4电力优质服务策略

增强供电企业的优质服务对促进地方经济发展和社会进步有着积极作用，其主要表现在：1）电力优质服务是开拓电力市场，扩大电力销售的重要手段；2）电力优质服务是提高供电企业经济效益的重要手段；3）电力优质服务是提高职工素质的重要手段；4）电力优质服务是树立供电企业的良好形象，提高企业信誊及知名度的重要途径。而增强供电企业的优质服务需要提高营销人员素质、服务（下转第115页）（上接第127页） 3.结语

电力市场营销是建立在经济科学、行为科学、现代管理理论基础上的综合性应用科学。由于电力营销活动过程具有其独有的特点，在新形势下建立一套以市场为导向的营销体系，以市场营销为支撑的企业发展体系，加深营销深度，进一步渗透目标市场，增加营销宽度，提高供电服务水平和服务深度，增强电力产品的市场竞争能力，直接关系电力企业的发展和人民生活水平高低。因此，必须对电力市场营销加以重视。

【参考文献】

［１］赵松.对我国电力营销的探讨[J].现代商业,2009,(03).

［２］黄汉高.中国电信农村市场营销渠道模式探析[J].企业家天地下半月刊(理论版),2009,(11).

百事可乐与百事可乐竞争策略分析 篇9

从口味到价格，从定位到广告，从营销活动到明星代言，从商业文化到包装变化…世界两大可乐巨头之间的龙争虎斗可谓精彩纷呈，不断上演。百事是年轻一代非常热衷而欢迎的品牌，而可口可乐是既古老又年轻的品牌，凭借深厚的品牌文化背景，并通过收效甚佳的本土化运作，已经在消费者心中建立起独一无二的品牌形象。新生代势力百事可乐PK资深饮料品牌可口可乐，相互面对如此强劲冲击，称霸饮料市场的王者地位到底是……

百事可乐--简介

百事公司(PepsiCo.,Inc.)创始于1898年，至今已有百年历史，是世界上最成功的消费品公司之一。目前，百事公司在美国本土以外的业务由百事可乐国际公司、百事食品国际公司和纯品都乐饮料集团三个部门实施运作。1999年列《财富》2000全球500强第203位。可口可乐--简介

可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

一、百事公司的优势：

（一）产品组合带宽度而言：

1、百事的产品类别丰富

2、百事可乐经营范围广

3、涉及软饮料运动用品、快餐以及食品等

（二）.传播策略而言：

1、独特的音乐推销和名人广告效应

2、百事可乐的广告策略往往别出心裁

（三）.消费群体而言：

百事可乐最大消费群体年轻人，让百事可乐成为“年轻人的可乐”。国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一；

二、可口可乐公司优势

1.全球最大之软性力。

2.强势行销能力、体系及企业广告。

3.品牌形象深入人心，已成为消费者生活之一部分。

4.核心产品的神秘配方处于极度保密，使其流行100年后仍经久不衰。

5.通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置)，并拥有快餐业（以麦当劳为首）的强大销售通路。

6.作业流程标准化。

7.具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡可口可乐之推出，一上市即造成风潮。

8.市占率高，产品更为市场之领导品牌。

9.产品拥有便利性(随处可得)、独特风味(神秘配方)及价格公道等特色。

10.产品生命周期为再循环型态，历久弥坚。

11.日前宣布将股票选择权视为员工薪费用之一部分，此举将充分反映企业之财务状况，引起众多专家学者的一片好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生的阴霾。

三、支持百事

百事可乐之评价

1.形象描述：很有竞争力、市场定位比较适合年轻人、是唯一能与可口可乐竞争的品牌

2.产品评价：青少年口味、没有激素、和可口可乐差不多、价格合理…

3.相关识别：百事可乐标志、祝你百事可乐

4.个性感受：欢快、青春、活泼、时尚、新鲜、活力、经久不衰、活跃…

5.自由：蓝色、祝愿、百事流行鞋、体育…

6、百事可乐的网站独具匠心，气势非凡的画面采用了动感的快速剪接，极富创意的滚筒导航条，配合音乐和特效，传达出了百事可乐品牌的充沛活力。醒目的标志表达出百事可乐的“渴望无限”。小组总结：百事品牌的理念是“渴望无限”（Ask of More），以“渴望无限 精彩足球”、“音乐无限 渴望无限”为主题的活动一浪高过一浪，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。作为新一代，我们是积极进取的，喜欢创新，不断的追求。而百事可乐就是基于这个理念生产的，符合我们新一代的想法。他的定位于“新一代的可乐”、“年轻人的可乐”