创新管理与市场竞争

创新管理与市场竞争（精选8篇）

创新管理与市场竞争 篇1

为了获得市场竞争的优势，企业在制定战略时，必须以依照正确的思想方法，进行一系列的战略管理，最重要的是对下面几项工作进行认真的思考。

，树立战略竞争的行业观念和市场观念，加强行业结构分析

无数的竞争实践使人们认识到，企业的生产经营中存在着两种竞争形式：相互竞争和战略竞争。相互竞争是指企业的战略地位十分接近条件下的竞争。这是在较成熟的行业中最常见的，最普通的竞争形式，它的成功与否通常取决于作业系统的效果。战略竞争则是选择有利于竞争领域的竞争形式。它以战略为基点展开，充分考虑市场面的选择、提供的产品、分销渠道以及生产工艺等。这是一种新的竞争形式。要适合这一新的竞争形式，必须树立战略竞争行业观念和市场观念，加强行业结构分析。

除了竞争的行业观念外，企业还必须树立竞争的市场观念。在广义的竞争者定义中，企业不应该只是将产销同样产品的企业视为竞争者，而应该将所有试图满足相同市场顾客需求的企业视为竞争者。最后，有些企业会挖掘竞争者重要的主管，以挖掘它所知道的一切。

（）从与竞争这有业务往来的关系人那里获得信息：重要顾客往往会传达竞争者的动态给企业知道他们甚至愿意要求或传送竞争者产品的情报。企业亦可提供工程师免费到顾客处协助。当工程师与顾客的设计人员培养出亲密的合作伙伴关系时，更容易借以了解竞争者所欲推出的新产品为何。

（）从出版物与政府公告处获得信息：一般人以为出版物并没有什么情报价值可言，事实不然，若能够善加利用，也可以从中获得一些竞争者的情报。从竞争者刊登的求才广告，大概可以了解竞争者所欲寻求的技术突破为何，以及有何新产品开发计划。另外，尽管有些国家法律禁止拍摄竞争者企业厂房的全貌，但是却有合法的途径获得这些照片。

（）观察竞争者或者分析实物证据而获取信息：愈来愈多的企业购买竞争者的产品，再加以分析研究，或可了解竞争者的生产成本甚至其制造方法。尤有甚者，有些企业会购买竞争者的垃圾，并从中获取信息。

上述收集情报的方法，或许有些涉及到的边缘的问题，但是大多数皆属于合法的。尽管如此，企业最好还是善加利用公开的出版资料为上策，避免认为不合法或者是不道德的行为。企业无需破坏法律或者破坏道德尺度来收集情报，毕竟为了收集情报而犯法实在是不值得。

，正确选择攻击与防备的竞争对象

在竞争中企业必须决定要与那些竞争者决一长短，在做这一决定时，企业必须注意以下三种情况：

（）是对强者进行竞争还是对弱者进行竞争。大部分的企业都会专挑较弱的竞争者作为其攻击对象，因为此时每获得一个百分点的市场占有率只需较少的时间与资源。然而在此攻击的过程中，对企业能力的改善很小。因此，企业有时应该与强势竞争者竞争，因为由于想法力克顽强的竞争者，企业在此过程中才会迎头赶上，一同走向时代的尖端。此外即使再强的竞争者也并非是无懈可击的，因此企业只要专注比能够有所收获。

（）是对远者进行竞争还是对近者进行竞争。大多数企业选择竞争者的对象，都是以某些属性上与自己最像的公司为主。但是否注意到，企业应该避免“摧毁”较近的竞争者，否则会尝到胜利后的苦果。例如某企业年代末期积极的进攻其他软性隐形眼镜制造商，结果大获全胜，但是这却使失败者无力弥补财务上的亏损，因此卖给了较大规模的其他公司，结果使该企业面临更强的竞争者。

（）攻击良性竞争者，还是攻击恶性竞争者。每一个行业都存在“良性”与“恶性”的竞争者，企业必须要能分辨之，并支援与扶植良性竞争者，而攻击与铲除恶性竞争者。良性竞争者所具备的特点是：他们依据行业的游戏规则来行动，对行业的潜在成长有合理的假设，依据成本结构制定合理的价格，他们喜欢有一个平静和谐的行业，限制自己在行业的某一部分或者区隔内，他们能促使同行业致力于降低成本并改善产品差异化的情况，最重要的是他们安于目前市场的占有率与利润局面。相反的，恶性竞争者往往会破坏游戏规则：他们企图以强大的财势掠夺市场占有率，甘冒风险，经常做超过需求的投资，以及破坏行业均衡等。企业应该净化行业结构，使良性竞争者得以在行业内共存。通常公司应该采用谨慎的授权，采取选择性的报复，以及适当的结盟手段，才能使行业变成为：①竞争者不会相互残杀，或企图阻决对方的生路；②彼此共同遵守行业的规则；③彼此存在不同程度的差异化；④彼此试着凭借努力来扩大市场占有率，而非掀起市场占有率的争夺战。

创新管理与市场竞争 篇2

一、从管理创新的动因方面看

首先, 国企向市场化方向的转型, 促进了对“人本思想”的进一步显露, 比如, 在人的心理活动方面, 国企工作人员已经从生理上、安全上、社交上、自我价值上, 表露出一些新的动向, 渴望通过工作、公共职能以及自我价值的实现, 来达到个人的延伸与发展。

其次, 在我国提倡以创新促就业, 以创新促发展, 而创新的主体即是人, 所以, 社会责任、个人价值、追求事业之心等出现, 对创新、创造、站在开端之处的渴求非常强烈;同时, 也只有主体得到了更好的发展与能量的释放, 社会组织、国家发展才能一帆风顺、渐行渐远。

最后, 以当前市场经济体制下的国际发展大趋势与国家方针政策来看, 发展的基础模式基本相同, 但是, 在企业文化、管理模式、管理方法上, 存在着明显的差异, 各个企业有着自己独特的发展路径, 因此, 在管理上需要有独特性、独创性, 才能更好地在市场上立足, 才能更好地适应市场发展的需求, 从而提升竞争能力。

二、从管理创新的作用来看

首先, 在国企的管理中, 与私企基本相同, 都会牵涉到资金、人力、资源、生产等方面的问题, 但是也存在诸多差别, 相比而言, 国企在生产效率上、资金运转速度上、资源消耗系上、人力资源配置上, 都明显劣于私营企业, 因此, 进行管理创新, 可以利用私营企业的灵活化的管理手段, 对国企中的各种资源进行合理配置, 提高各种基础资源的利用率:另一方面, 各种资源的科学配置, 可以使国企得到优化, 提升工作能力, 以适应市场中竞争速度与变化速率等。

其次, 通过创新管理, 可以让国营企业在稳定发展的基础上, 管理更加有序化, 比如在管理方式、管理方法、管理手段上趋于有效化, 以及管理层级制的创新, 就可以避免等级制式的管理;另一方面, 可以使人力资源的调整更有准备, 整个企业的发展中, 制度更为完善与有效, 还可以帮助整个国企事业单位在整体的企业构架与发展中, 确定唯稳性, 以及增强对于市场的适应能力, 将自身的功能发挥出来, 参与到实际的竞争中去, 并解决后顾之忧与断裂问题等等。

最后, 创新管理后, 可以让国营企业更好地适应市场环境, 真正与市场上的其他企业进行竞争, 从而获得转型良机, 真正达到市场化, 找到在市场中存活、竞争与营利的策略、管理模式、运行方式等;还可以构建起现代化的企业阶层, 让国企中的资源与市场中的资源达到更好的交换与合理优化, 并分离管理权与所有权, 真正推动国营企业走向自由的竞争发展之路;从现代化的企业发展中, 创新是其走向未来的关键步骤, 也是核心要领, 所以, 当国营企业真正在市场中进行创新管理与探索发展路径后, 必然可以得到更好的发展。

三、实现管理创新的路径

首先, 在国企中, 需要进行现代管理理念的学习, 转变企业发展思想, 尤其是作为企业管理者, 需要具备现代化的管理意识, 摒弃传统管理模式中的僵化思维;另一方面, 需要进行宣传工作, 组织团队进行深入研究, 争取在吸收国外经验与我国中小企业发展经验的基础上, 进行管理理念的创新、管理体制的创新、战略管理的创新, 从而提升综合竞争能力, 提高企业经济效益, 使国营企业组织结构完善化, 构建起具有中国特色的国营企业向市场化转型与发展之路。

其次, 应该以现代化的企业管理内容为鉴, 从财务管理、人力资源管理、资源配置、评估考核机制、数据管理、技术管理等方面, 加强系统化的管理设置, 积极引入新型人才, 丰富资源, 并做好各项资源的合理、有效配置, 尤其需要注重知识复用水平方面的能力提升。

最后, 信息与知识成了当今社会发展的两大支柱, 因而, 科技型的企业发展模式促进了市场的活跃, 越来越多的企业已经认识到了消费结构的变化、市场以“变”为主要特征的趋向, 所以, 国企也需要从文化的角度、思想政治教育对管理的促进角度, 进行稳定性的教育与思想贯彻, 以不变应对市场的千变万化等。

四、结束语

总而言之, 自十八大以来, 各项改革措施就已经逐渐向具体化、细致化方向挺进, 在国家企事业单位向市场化的转变过程中, 经过多年的努力, 已经取得了不少成果;从上面的分析可以看出, 管理方面依然存在问题, 但是, 通过对管理的创新研究与实践应用, 相信在不久的将来, 完全可以促进我国的事业单位向着更具竞争、较少束缚的市场化转型。从实践经验来看, 现代化的企业从基础累积、发展模式等各方面都大致相同, 而竞争的核心部分即在管理上, 所以, 在国营企业进行改革的深入化阶段, 需要认真研究现代化的管理制度与管理方式, 以此推动我国企事业单位市场化的进程。

摘要：本文以国营企业为主题, 探讨企业管理创新在企业市场竞争中的地位、价值、意义及实现途径。首先结合当前发展的新形势, 对其进行了简要概述;主要分析了国营企业在管理与市场经济体制下的发展动向、创新需要, 重点从更新管理理念、加强人力资源管理、加强思想政治教育等方面对其实现路径进行了具体说明。希望通过本文初步讨论, 可以引起更多的关注与交流。同时, 希望可以为该方面的理论研究工作、管理创新实践工作, 提供一些有价值的信息, 以供参考。

关键词：企业,管理,创新,市场竞争

参考文献

[1]李洪波.企业管理创新的关键点探讨[J].中外企业家, 2014, (27) :96.

创新管理与市场竞争 篇3

一、改制企业需要管理创新

企业管理者只有把创新融入整个管理过程中，不断进行管理创新，改制企业才能在激烈竞争的市场上立于不败之地。我国企业从上世纪８０年代才开始引入管理的概念，管理的发展水平与西方先进国家相比有几十年的差距。正如美国管理大师杜拉克指出：“所谓社会经济发展，其实就是管理的发展，管理是关键因素，发展中国家之所以落后，关键是管理水平低，管理落后”。改制企业不可能在企业改制的同时改变企业管理水平落后的状况，所以要缩小和发达国家企业管理水平的差距，必须要进行管理创新。其次是人们的生活环境，生存空间和生活方式迅速改变，前所未有的新知识、新事物层出不穷，企业面临新的挑战和考验。如果企业仍沿用改制前的思维模式和管理方法，按老套路、老方法解决管理的新问题，则可能被信息时代的市场环境所淘汰，所以企业只有注重管理创新，才能挺进到时代的前列。再次，随着企业的改制，企业原有的法律形态发生了变化，必然引起企业某些基本制度的改变。一方面，这些改制措施都必须变为具体的管理制度、管理方法并在实践中去贯彻落实。另一方面，建立现代企业制度，还会引起企业的一些具体的管理制度、管理方法、管理手段的变革，因此，改制企业的管理要适应市场经济的要求，必须加强管理创新。

二、管理创新呼唤企业流程再造

２０世纪９０年代以来，全球的商业环境发生了根本性的变化，各种管理学说应运而生，但大多仍然没有摆脱传统管理理念的束缚，只有“企业流程再造”理论脱颖而出，成为９０年代企业管理的新时尚。企业流程再造起源于美国，最早提出这一管理理念是美国著名学者哈默和钱皮，他们认为企业流程再造是以企业过程为中心，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其中，“流程”和“再造”是该理论的核心。“流程”就是把从订单到交货或提供服务的一连串作业活动建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门分界线，重建管理和作业过程。“再造”就是打破旧有的管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起等新观念和思考方法。企业流程再造是迄今所有管理理论中最具创造性的、全方位的、根本性的管理变革，在全球范围内引发了一场新的企业管理革命浪潮。企业流程再造管理理论的面世和辐射，为美国许多大企业的业绩带来显著性的飞跃。国内许多企业已经或正在引进这一新的管理理论和先进的管理方法，尤其是对改制企业来说更需要实施企业流程再造。主要原因是：我们刚刚从计划经济步入市场经济，企业虽然经过改制，但长期以来，每个企业都形成了自己的一套管理模式，原有的金字塔式的组织结构和与此相对应的管理方式仍然是落后的、低效的，管理层次的重叠，冗员多、效率低、成本高、浪费大等方面的弊端仍大量存在于业务流程之中。企业流程再造需要企业彻底地进行自我否定，打破思维定势，无视现有的结构和手法，发明和创造出做好工作的全新方法。因此，改制企业大力实施管理创新，其切入点，是企业流程再造。

三、用心血和汗水再造企业流程

对企业实施业务流程再造，是企业在更好层次上确定企业适应市场，对原有经营模式进行调整的过程，它包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造、质量控制系统再造、企业品牌再造、企业制度再造等。本文举某改制企业对产销流程再造予以说明。

１、用户满意度差的根源：

从营销宣传到产品销售、结算整个过程的用户需求管理，传统上管理是按照专业分工进行的，如市场营销、日常销售、生产管理、技术产品运输、财务管理等，一般分属于营销、销售、生产、技术、运输、财务等不同部门管理。

这种组织模式，层次分明，分工明确，便于企业内部的专业化管理，在以生产制造为核心的时代，这种方式无疑是行之有效的。但其致命的缺点是，用户满意度差。原因是：企业的客户代表只能起到协调的作用，用户不得不面对多个职能部门；用户的需求不能得到满足时，必然流转各部门层层审批，当然响应速度慢。

这种传统的分工理论和等级观念，造成了企业业务流程的“支离破碎”（铁路警察，各管一段）和“波澜起伏”（层层上报，逐级审批）。在旧流程中工作的人们，纵然大家都在兢兢业业、认认真真地做事，甚至少不了加班加点无偿奉献，然而整个流程带给用户的却是低效的，甚至是无效的。由于每个人都没有工作错误，所以也无法追究谁应该对整个流程低效和无效负责。

２、实施产销流程再造：

从用户的角度进行流程分析，产销系统主要可以分为四大业务功能层次，即面向客户和市场的销售业务功能、后台技术与业务支撑功能、生产制造过程控制层、生产运营层。

按照流程的观点来设计组织职能时，实体组织的管理范围就必须能够覆盖到某项业务的全过程。如销售管理部门要覆盖售前、售中、售后全过程管理，制造管理部门要覆盖产品工艺设计、生产制造、产品检验的全过程的生产技术管理。

为达到快速响应和业务扁平的目的，就要构建流程化的产销管理组织，即：对销售部门进行适当授权，使之在业务运作的第一线具备“业务承诺”的能力，为用户实现“一站式”服务。这就必须把原来分属各部门的涉及“用户承诺”的职能和资源进行整合。

企业把用户服务、市场预测与价格制定、产能安排与交货期答复、技术条件洽谈（产品设计）、成品物流运输等职能和资源，全部整合到销售部门。对于销售财务则实行销售业务、财务管理的双重领导。通过上述组织结构调整，重新定位了销售部门的职能分工，使之具有从“用户需求”开始，到产品订货、制造、交付、结算、理赔等全过程的业务管理能力，实现售前、售中、售后的一条龙服务。同样，把日常生产物流组织和工艺技术管理，全部整合到制造管理部门，对生产制造实行统一管理。

通过产销流程再造，企业充分适应市场，快速响应市场，不断提高用户的满意度。

四、实施企业流程再造的步骤

第一，发动职工，掌握要领。业务流程再造牵涉到企业现有的每道工序和每位职工。经营者需要在实施前让职工有足够的学习、消化时间，灌输业务流程再造的必要性、特点以及流程识别和再造成的方法等。因为业务流程的再造，说到底还是以人为本的管理，目的是通过业务流程的合理设计和运行，来调动所有员工的积极性、创造性和主动精神。当员工掌握了要领，才能主动接应、热情参与，管理出效果就有了加速度。同时，业务流程再造还需要大量的基础工作相配套。这些基础工作需要基层和职工来做。只有在掌握了要领的情况下，职工才能有目的性地、主动地按要求做好工作。

第二，把脉搏会诊，再下猛药。业务流程再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造成。这就要求企业经营者必须在实施业务流程再造之前组织力量，针对自己企业在系列活动中流程的输入输出，流程运行效率，目标和结果等状况进行分析，对那些反应迟钝、效率低下、相互制肘等病态流程把脉会诊，掌握病症。在心中有数的情况下，调动经营者和管理者的智慧和全部知识资源，针对病症、痛下猛药，抛弃原有流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，实现再造。

第三，把握重点，循序渐进。所谓流程，就是企业以输入各种原材料和客户需求为起点到企业创造出对客户有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一系列活动中有一个个业务流程。如合同处理流程，它的输入是客户的订单，其输出的是发送的产品，客户的满意度和付款单，这一流程的运行质量越高越好，运行的时间越短越好。还有部件制造的一个个流程等。业务流程再造以运转快、效率高、客户满意为目标。因此，业务流程的要求高，面广量大，我们不能急于求成，而应该掌握重点，循序渐进。专家的统计资料显示，目前美国的大企业中约有７０％的企业正在进行业务流程再造，而每一家企业的业务流程再造项目年平均在４.４个以上。与发达国家比我们的管理水平还很低，因此不必盲目攀比，急于求成。先对那些百病缠身、严重拖累企业的流程实施再造，达到分清轻重缓急，一步一个脚印，先力求高质量地完成再造。

分析市场营销战略管理与创新 篇4

论文摘要：在探讨市场营销战略内涵的基础上，分析了企业市场营销战略管理过程，提出了市场营销观念创新的内容和策略创新的方法与措施。

论文关键词：市场营销 战略管理 策略创新 国际化

1市场营销的战略内涵

1.1市场营销战略的概念

市场营销战略，是指在确定的总体战略指引下，根据市场等环境及自身营销条件的动态变化趋势，确定目标市场，选择相应的营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。

1．2市场营销战略的特征

1.2.1从属性。一方面，可以把市场营销战略看作是企业整个战略体系的有机组成部分，即市场营销战略和企业的总体战略以及其他职能战略都从属于完整的企业战略体系。另一方面，市场营销战略从属于企业总体战略，即市场营销战略是企业为保证总体战略的实施而制定的关于营销活动的战略规划，市场营销战略规定的方向和内容应与总体战略保持高度一致，并有利于总体战略的实施。市场营销战略的实施，应为保证企业总体战略目标的实现服务。

1.2.2相对独立性。市场营销是一项独立性非常强的职能。工作，它直接面对外部市场环境，具有自身的发展变化规律。在相对完备的市场经济条件下，无论企业规模大小，企业处于何种产业之中，都拥有相对独立的营销部门，都有专门的营销人员自主地开展各项市场营销活动。

1．2.3专一性。总体战略指导企业内部的各项工作，而市场营销战略只是指导企业营销及相关部门与人员的营销活动，它对与营销没有直接联系的工作基本不具有指导作用。

1．2．4融合性。由于企业内部各项工作之间的相互融合和制约，市场营销战略也同企业的其他战略相关并融合。这不仅体现在总体战略和经营单位战略对市场营销工作做出的重大决策中，而且体现在市场营销战略和其他职能战略之间的相互融合。

1.3市场营销战略的内容

凡是事关企业营销工作的全局性谋划都是市场营销战略的内容。不过，无论企业选择什么样的市场营销战略，一般都要对如下问题做出回答：①企业的顾客是谁，或者说企业的市场在哪里，②企业当前的市场地位和追求的市场地位是什么，③企业的主要市场业务及增长向量是什么，④市场营销工作如何将有限的资源在不同市场业务活动间进行分配.2市场营销战略管理过程

与营销战略相关的计划、组织、协调、控制等各项工作，可以统称为市场营销战略管理。市场营销战略管理是一个动态的连续过程，如图1所示。2．1市场营销战略的制定企业营销部门需要在分析评价营销环境、自身条件和总体战略等要求的基础上，提出适合于企业未来经营发展需要的市场营销战略方案。主要解决的问题有：①分析企业外部营销环境。包括企业面临的经济、政治、法律、社会文化、人口、技术、自然环境、产业发展、消费者需求与偏好等因素，进而识别企业的外部营销机会和威胁。②分析企业内部营销条件。包括企业营销部门的决策权限、可以调动的人财物资源、已有的营销渠道、企业现有产品与服务竞争力、其他职能部门对营销部门的支持程度等因素，进而确认企业开展营销活动的内部优势与劣势。③提出为实现营销目标可供选择的不同的市场营销战略方案。2.2市场

营销战略的实施与控制

市场营销战略实施与控制过程中需要解决的主要问题包括：①市场营销工作目标的确定。企业应根据市场营销战略的要求，具体确定未来的营销工作计划。②市场营销政策与策略组合的选择。企业应根据营销计划，提出未来一年实现工作计划的各项活动措施。⑧市场营销资源的配置。企业应根据确定的目标和各项政策，对可以控制的营销资源进行分配。④各项市场营销活动的组织与协调。包括具体指挥、协调开展营销活动时出现的营销部门内部、营销部门与外部环境、营销部门与其他部门之间的关系。⑤市场营销战略实施效果的衡量。企业应根据计划要求，对照实际执行结果，检查任务完成情况和任务完成的效果。⑥市场营销战略实施过程中的偏差纠正。企业应对市场营销活动过程中出现的各种偏差进行矫正，确保营销计划的顺利执行。⑦市场营销战略的调整。在内外条件发生重要变化时，企业应适时对市场营销战略做出调整和修正。

3市场营销创新方法与措施

3．1市场营销观念创新

3.1.1服务营销。服务营销的核心理念是通过优质服务来实现顾客的满意和忠诚，以此促进相互有利的交换，获取最佳的利润和企业长远的发展。它侧重于保留与维持现有的顾客，注重长远利益，将服务作用表现出来，向顾客提供足够的承诺，与顾客形成亲密的伙伴关系。

3.1.2网络营销。所谓网络营销，是为实现企业营销目标，借助计算机网络、电视通讯和数字交互式媒体进行的营销活动。网络营销的基本营销目的、思想和营销工具与传统营销是一致的，它只是在实施和操作工程中借助了强大的互联网络。网络营销可利用网络开展订单收集、订货、销售、送货、结算等各环节的业务，从而能24h提供随时随地的全球性营销服务；可在网上存储大量的信息供消费者查询，传达的信息量大且精确度高；可避免推销员强势推销的干扰；可经由信息提供与互动交谈，与消费者建立长期良好的关系。

3.1.3关系营销。关系营销的目的就在于同顾客结成长期的相互依赖的关系，发展顾客与企业及其产品之间的连续性的交往，达到提高品牌忠诚度和巩固市场、促进销售的目的。关系营销包括3个组成部分：一是营销资料库。即确认并建立现在及潜在的顾客资料。二是传播不同的信息给不同的对象。即根据资料库所显示的顾客特征及喜好，依照其不同的需求，通过不同的对象、不同的传播渠道，来个别传播不同的信息。三是追踪产品与消费者、销售成果与成本的关系。

3.2市场营销策略创新

3.2.1产品策略创新。一个企业是否具有生命力和核心竞争力，其重要的标志在于它的产品能够不断地创新，不断地满足变化的市场需要。这要求企业利用互联网、数据库这些新型手段更加广泛深入地收集有关消费者的更多更全面的信息，在产品开发中把顾客新的多样化需求考虑进去。尤其是在新产品“概念形成”阶段，企业营销部门应；隹确把握市场脉搏，为技术部门清晰地描述新产品的概念。而且，两个部门要相互渗透，相互参加对方的部门会议，在需要的时候组成跨部门的新产品开发小组。

3.2.2价格策略创新。价格作为市场营销的重要因素之一，是市场竞争的重要手段，其变化直接影响着消费者的购买行为和生产经营者盈利目标的实现。特别是随着现代市场营销环境日益复杂多变，产品的价格问题变得越来越重要。科学而艺术地进行产品的价格决策既有利于吸引和保持顾客，扩大市场份额，又能使企业获得最佳的经济效益。为此，产品价格的制定要考虑到产品成本的补偿和企业利润的获取，又要考虑到消费者所付出成本。这一成本既包括购买成本又包括使用成本，以及消费者的心理承受能力。

3.2.3渠道策略创新。销售渠道是企业产品实现其价值的重要环节。它包括合理制定销

售路线，选择、配置中间商和有效地安排产品的运输与储存，将使用的产品适时、适地、经济方便地提供给顾客，在满足顾客需要的前提下，加速产品的流通和资金的周转，提高企业市场营销的经济效果。

随着消费者收入日趋分层化、需求日趋个性化，企业以往的单一渠道已无法满足消费者需求，这就需要改变传统的营销渠道思维和模式，建立复合式销售渠道结构，针对不同的市场形态安排不同的渠道模式。

3.2.4促销策略创新。随着市场化的不断深入，消费者购买行为日趋理性，运用传统的促销策略往往很难达到预期的效果。要想在这个姹紫嫣红、干奇百怪的促销大潮中异军突起，企业促销需要大打消费者的心理牌。为此，企业在促销中不仅要让消费者得到实际利益，更要让其感觉到心理利益。现在消费者越来越重视性价比，而又习惯通过价格反推产品质量。因此，仅仅是单纯地降价，往往会带来消费者对产品品质成本的怀疑，破坏产品在消费者心目中的品质和价格地位。而企业如果在促销中采用附赠品、捆绑销售等策略，便可弱化价格降低的印象，使消费者认为产品价格没有下调，产品品质和成本并未下降，同时又获取了额外的利益，从而使消费者得到“心理利益”满足。

强化企业管理,提高市场竞争能力 篇5

管理一方面是社会生产力发展的产物，另一方面管理本身又是创造新的生产力的必须手段。管理能把许多单个劳动组织起来，使之“融合为一个总的力量而产生新的力量”。科学有效地管理对于搞活企业，增加企业经济效益有极其重要的作用。任何一个企业要生存与发展，就必须不断地适应市场形成的变化，不断的重视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断运用科学管理理论，不断深层次的强化企业的管理，来提高和培育市场的核心竞争力，抓住一切有利于发展的机遇，形成良性循环的发展态势，使企业能够在发展中做大做强。强化企业管理是非常必要的。管理是一个企业在市场竞争中制胜的法宝，是企业生存与发展的关键，是提升企业市场竞争力最强最主要的动力源泉。企业管理可以让企业有明确的发展方向，使企业的运作效率大大增强；可以使每个员工都充分发挥他们的潜能，使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当，向顾客提供满足的产品和服务；可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。管理中能出效率，把管理工作做好了能，能最大限度地创造经济效益，从而能全面提升市场竞争力，促进经济发展，推动经济一体化进程，实现全球经济的谐调发展，经济发展增强国家综合国力，提高国家国际地位，巩固现行政权及制度，解决一部分人的就业问题,有利于社会稳定，推动人类经济文明。

当前企业管理工作中存在以下几个方面的问题。

一、组织结构臃肿。组织结构臃肿导致管理混乱，员工有时会遇到多重管理，不知道听谁的指挥，增加了管理成本；相关部门有时利益不统一，都为了维护本部门的利益，经常发生摩擦，合作性差，造成组织结构不够畅通、合理和有效率。

二、创新能力缺乏。缺乏创新能力原因很多：没有充分认识到“创新是企业之魂”的真正含义，墨守成规，思想僵化，没有创新的意识，不具备现代经济技术知识；许多企业对技术创新投入很少，在投资上热衷于“短平快”，不重视技术改造与开发；管理决策层素质底，通常喜欢复制国外的一些管理模式，不懂得变通。这些使企业变得越来越缺乏竞争力。

三、企业信用缺失。表现为企业为了追求暴利，隐瞒事实真相，欺诈消费者和其他商家。

四、企业文化模糊。目前，中国企业文化建设中还存在一

些问题，表现在对企业文化的认识还不够深；不知道该从何下手来建设自己的企业文化；没有将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一规划；没有做好企业文化的宣传工作，员工对企业的宗旨及内容存在模糊认识。

因此，强化企业管理，提高市场竞争力要从以下几个方面着手：

加强信息化建设，推进现代化企业管理。企业应注重提高对工业化与信息化融合发展的认识，把应用先进信息化管理纳入企业核心竞争力建设的工作中去。加快企业信息化建设和管理的步伐，支持企业在产品设计开发、生产制造、物资采购、市场营销等环节，采用现代信息技术手段和企业资源计划等计算机管理系统，全面提升企业运营效率和管理水平；加快发展电子商务，积极构建企业信息门户和电子商务平台，促进业务流程和组织结构的重组与优化，实现资源优化配置和高效利用，加快推进企业管理由传统经验型向现代科学型转变。

加强成本管理，努力实现降本增效。企业应当在企业内部建立一整套降低成本的管理机制和管理办法，要健全完善成本费用管理制度，科学制订企业生产计划与作业计划，对工艺流程、生产进度、过程质量、物质消耗、生产成本等进行全面控制，提高工作效率和优质产品率，降低成本。企业要开展目标成本管理，科学合理确定原材料及各种能源消耗定额，努力把原材料及辅助材料成本控制在预算范围内，把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节，目标责任落实到人，严格考核成本指标，严格兑现奖惩。企业应大力采用先进技术改造落后生产工艺和装备，主动淘汰原材料、能源消耗高的落后工艺和装备，杜绝跑、冒、滴、漏等各种浪费现象的发生，切实降低生产及经营成本。

强化财务管理，控制管理费用。资金是企业的血液，要把财务和资金的管理作为企业经营管理的中心环节，千方百计提高资金的流动性和收益性。企业要建立健全以现金流量控制为重点的各项财务管理制度，严格资金使用前的审批程序和使用中的过程监督；要以现金流量为重点，加强收入、支出管理，促进资金流转，最大限度地减少资金占用率；要改进和加强对现金流的动态监控，努力缩短资金循环周期，防范资金风险，保障资金运转安全，确保企业资金链不断裂；要加强应收账款和预付账款管理，强化合同订单执行，提高预收账款比例，加强货

款回收，强化应收账款和预付账款风险预警预报，采取必要的保险或再保险办法，降低坏账比例。

加强企业技术创新，提高企业竞争力。企业进行技术改造和技术创新是企业调整产品结构、促进产业升级、淘汰落后产能、开拓市场、提高经济效益、推动企业快速发展的必要手段。企业要加强对技术改造项目规划和实施的管理，针对企业在产业、产品、规模、技术和工艺等方面的薄弱环节，集中企业的人力、财力和物力，及时、准确提出技术改造项目并组织实施；要加强企业技术创新管理，加快建立以企业为主体、以市场为导向的技术创新机制和创新体系，切实提高企业自主创新能力，增强核心竞争力。

坚持以人为本，抓好安全生产管理。安全出效益，企业应严格落实安全生产主体责任，建立健全企业安全生产预警机制，按照国家相关规定的要求，完善各种应急处置和救援预案；要结合企业行业特点和企业生产实际，以仓储运输、生产过程、作业现场、产品质量、原材料及能源消耗等环节为重点，制定和建立完善的生产管理制度和安全操作规范，确保不留空白、不留死角，切实做到各类人员都有规可依、有章可循；要坚持以人为本，努力改善安全生产条件，加强员工安全生产教育培训，严格持证上岗制度；要认真排查和整改各类事故隐患，防止重特大事故发生；要按照有关法律法规的规定，主动对新建、改建、扩建工程进行安全评价，采取有效措施，确保安全生产设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。

打造企业文化，创建特色文化。企业要适应现代人文管理的发展趋势，就要结合行业和企业实际，打造企业的核心文化，通过具有共同价值取向的企业文化来吸引和凝聚员工，让员工在潜移默化中主动接受企业、认同企业、维护企业。要积极培育特有的企业精神，用企业精神教育和激励广大员工，塑造良好的企业形象，以得到社会各界对本企业的关注、重视、信任和支持，在用户中树立起诚信守诺的形象，从而赢得市场；要注重文化礼仪建设，规范员工的言行，确保企业内部团结协作，使企业各项工作协调有序进行；要通过企业文化把企业、员工和社会三者有机结合到一起，创建和谐企业。企业文化要以人为本，尊重人的感

情，在企业中创造一种团结友爱、相互信任的和谐气氛，使企业文化成为企业管理的一个重要组成部分和企业发展壮大的重要支撑。

加入wT0，使中国真正融入了全球经济一体化，但随之而来的是中国企业面临着一场从未有过的冲击与竞争，要想迎接这些挑战，就必须正确认识到企业存在危机的严重性，切实加强管理，积极采取应对措施，使企业走向健康成长发展的道路上。中国企业与国外大集团相比尚有一定差距，这种差距实质不在资本，不在规模，也不在市场占有率，而在于管理。中国企业管理的粗放型和不规范已经严重制约了企业的发展，我们要敢于面对现实，正确面对这些管理危机，才能采取相应措施，让企业渡过难关。没有人就没有管理。没有人才就没有企业的发展，这是人力管理的根本目的。正是有了危机感，才使我们意识到学习的主要性。而那些整天只谈危机，却又不思学习进步的企业，即将面临最大的危机。

创新管理与市场竞争 篇6

“一先两优”表彰大会经验交流材料之二

把握规律创新机制

着力打造市场竞争中的堡垒组织

宝钢集团有限公司党委

宝钢是我国改革开放的产物，是中国当前现代化程度最高、品种规格最齐全、工艺技术最先进的钢铁精品生产基地和钢铁工业新工艺、新技术、新材料研发基地，连续7年进入世界500强企业，2010年钢产量4450万吨，在全球钢铁企业中名列第三，实现营业收入2701亿元，利润总额236亿元，在全球钢铁企业中名列第二。宝钢现有党委174个，党支部1905个，党员38997人。

在宝钢“二次创业”中，我们深刻认识到，充分发挥党支部在基层基础工作中的独特政治优势，是办世界一流企业的迫切需要和必然要求。创先争优活动开展以来，宝钢党委重心下移，积极探索加强和改进党支部建设的有效途径和方式，努力把创先争优落到基层，把经常性工作经常抓的要求落到实处。我们的主要做法是：

一、深入调研，把握规律，为党支部提供“作业指导书”

我们深入开展调查研究，认真总结多年来宝钢在加强基层党组织建设中的成功经验和有效做法，努力把实践中

创造的经验做法上升为理性认识，积极探索党支部建设的基本规律，完成了《宝钢党支部建设研究课题报告》，系统回答了加强和改进党支部建设“为什么”、“是什么”、“做什么”、“怎么做”和“靠谁做”等根本性问题。在此基础上，制定下发了《关于进一步加强和改进党支部建设的意见》，明确党支部要从政治角度做人的工作的基本定位出发，坚持“聚焦、务实、有效”原则，抓好“三支队伍”建设，即基层领导班子和基层管理者、骨干队伍建设，党员队伍建设，员工队伍建设；推进四项重点工作，即健全和落实基层领导班子和基层管理者、骨干队伍建设的有关制度，深入开展“党员登高计划”活动，实行员工需求与关注点信息管理，加强党组织生活设计。《课题报告》和《意见》为加强和改进党支部建设奠定了坚实的理论基础，为党支部提供了“作业指导书”，做到了管有办法、干有指南、查有标准。

二、推行党组织生活设计“7+5”模式，把创先争优落实到每一个党支部

为提高党组织生活质量，我们从实际出发，把“设计”的理念引入党组织生活，遵循“标准＋α”的原则，形成“7+5”党组织生活设计模式，即7个“规定动作”加5个“自选动作”。规定动作包括七个方面：一是开展形势任务教育。通过党员大会等形式让党员对企业的形势任务目标先知道、先讨论、先行动。二是发挥党员“双带”作用。通过党小组讨论等形式确定“党员登高”主要内容，引导

党员在企业发展过程中发挥“双带”作用。三是开展民主评议活动。通过召开专题组织生活会，检查“党员登高计划”落实情况，实现党员创先争优的闭环管理。四是开展党员读书交流活动，建设学习型党支部，提升政治人文管理三大素养。五是开展党员做群众工作交流活动，构建党群共建创先争优机制。六是开展党团联合组织生活，落实党建带团建。七是开展党员的家庭责任或社会责任主题交流活动。自选动作由各党支部在实践中创造。

宝钢党委提出“用范例指导工作”，运用“打开看看”的方法，指导党支部落实党组织生活设计“7+5”模式。公司党委领导深入党支部调研，参加组织生活，开展领导点评，指导面上工作。专门组织编写了《宝钢党组织生活设计指导手册》、《党组织生活设计100例》，下发到每一个党支部，传达到每一位党员。各党支部按照党组织生活设计模式，系统设计每月一次的组织生活，取得了少而精、受欢迎、有实效的良好效果。

三、开展“党员登高计划”活动，把创先争优落实到每一名党员

以高觉悟、高技能、高业绩，建设一流党员队伍为主要内容的“三高一流”活动，是具有宝钢特色并且富有成效的党员教育、管理和服务活动。在深化“三高一流”活动的基础上，我们把目标管理引入党员队伍建设，开展了“党员登高计划”活动，激发党员自我超越的内在动力。每个党员在党支部组织指导下，根据企业发展需要和自身

进步需要，从能力素质提升、业绩提升和关心员工等三个方面对标找差，制定“登高计划”。党支部按照“PDCA+认真”的要求，把握四个重点环节，实行活动闭环管理：一是对党员进行集中教育，向党员通报重要情况（主要包括宝钢和本单位面临的形势和任务），让党员了解制定年度“登高计划”的背景；二是引导党员围绕本单位的中心工作和岗位要求对标,查找自身存在的主要薄弱环节，有针对性地制定“登高计划”，并在一定范围内公布；三是加强过程跟踪和服务，为党员实施“登高计划”提供支持和帮助；四是结合年度民主评议党员工作，对党员实施“登高计划”情况进行综合评价和信息反馈，并作为制定新一年“登高计划”的依据。活动中，涌现出一大批党员登高的鲜活案例和先进典型，2010年编写了《宝钢“党员登高计划”100例》，激励党员不断对标一流，营造崇尚先进、学习先进、争当先进的良好氛围。

四、实行员工需求与关注点信息管理，让创先争优服务每一位员工

我们坚持以人为本，针对新时期员工物质和精神文化需要的新变化，提出了以尊重人、了解人、关心人、提高人、规范人、激励人、依靠人、凝聚人“八个人”为主要内容的服务员工工作机制。创先争优活动中，我们积极采取有效措施，推动“八个人”服务工作机制落地，在党支部实行员工需求与关注点信息管理。利用信息网络平台，及时收集、分析员工需求与关注点信息，建立了覆盖全公

司的员工需求与关注点信息库，梳理共性问题和个性问题，掌握倾向性问题，发现重要信息及时向上级党组织报告。开展党支部书记与员工面对面的“零距离”沟通活动，在网络上建立“员工论坛”、“心家园”，认真倾听员工诉求，了解员工需求，让员工“话有地方说，说了话管用”。建立帮困送温暖长效机制，千方百计解决员工最直接、最关心、最现实的利益问题，做到事事有回答、件件有着落，努力化解不稳定因素。开展“最佳实践者”活动，从发现每一个员工的“闪光点”做起，建设自主型员工队伍，不断提高员工素质。在宝钢平均每天诞生的4个专利中，48%来自基层一线员工，以创造者名字命名的先进操作法达50项，以工人名字命名的创新工作室有17个，有3名工人获得国家科技进步奖一线工人成果奖。

创新管理与市场竞争 篇7

1 施工企业责任成本管理概述

施工项目责任成本管理是现代成本管理的重要方法之一。主要施工项目责任成本是指在项目施工过程中责任者承担归集的成本[1]。简单来说就是谁负责、谁承担。将施工的潜在责任分配单负责人身上。责任成本是可控成本。并且责任和成本有机结合在一起, 二者相互影响。在责任和成本的关系中, 责任是主, 成本是次。科学的划分责任, 明确责任的范围是进行责任成本管理的关键。

2 责任成本管理手段

2.1 创新责任成本管理手段

现有的责任成本管理方式受到计划经济观念的束缚较深, 需要进行创新, 在创新过程中要时刻注意成本的控制。控制成本并在确保生产顺利进行的情况新最大化以降低成本价格能有效提高企业在市场中的竞争力。责任成本管理的控制目标是通过市场价格减去利润得出成本。一些应用责任成本管理的施工企业在市场竞争中取得了较好的效益[2]。确保责任成本能够有效实施的手段有成本否决制、承包式责任成本控制法等。承包责任承包控制法是指施工企业获得施工权时必须首先启动一定的的风险金作抵压, 总公司每季度动态考核施工企业的运行状况, 这样能有效降低上游公司的风险。

2.2 严格执行中央八项规定

中央八项规定对企业消费做出了规范标准。企业在成本控制中要从费用控制入手。项目部等部门需要费用时要根据工程规模、工程进展、人员支出等做详细调查, 并在真实的调查基础做出开支计划。在差旅费、车辆使用费用等费用上要严格控制。一切消费的标准完全按照中央的八项规定, 严格制止徇私枉法、开小灶现象。在公司推行节约活动, 广泛开展“光盘”、节约能源、断电等活动, 宣传节约意义, 形成全员节约的氛围, 同时指定相应的奖励制度。

2.3 围绕规模效益, 努力降低成本

当企业生产规模增大到一定程度时, 再继续增长生产规模, 单位产品的生产成本就会降低。因此, 公司应该实现大规模批量生产有效地降低生产成本。围绕规模效益降低成本不仅能提升公司的大批量规模化发展, 而且能形成企业的良性循环发展, 增加企业的抗风险能力。

3提高施工项目责任成本管理水平策略

3.1从企业现代成本管理模式入手

我国管理思想还受到计划经济思想的影响。计划经济强调以国家为主体而忽视了企业作为个体在市场竞争中的作用。因此, 施工企业应该更新成本管理观念确立现代成本管理新观念。计划经济年代里, 国家实行统销统购政策, 国家对企业直接管理, 企业的一切行动准则都围绕着国家的计划在运转。

随着市场化改革的浪潮袭来, 我国现代企业制度开始建立, 政企分离, 企业作为独立法人, 自负盈亏。企业围绕市场的价值规律的自主经营。若还按照以往的成本管理政策, 企业不能因势利导, 自主的根据市场的转变进行实时改革。现代企业制度是为实现企业的目标服务, 实现成本管理企业自主化。计划经济时代, 企业管理单一。现代企业制度要求企业不能停留在过去单一的管理模式中要求企业开展现代化成本管理。随着市场经济的发展, 成本管理不应该拘泥于物质成本的管理, 更新管理理念, 非物质产品成本在企业成本管理中也应该具有同样的重要性。企业的成本不在局限于财务成本, 管理同样是企业的成本。在市场经济时代, 企业自负盈亏, 国家不在承担企业的财政支持, 企业的未来依托自身的经营状况, 成本管理必须能够促进企业的经营, 实现企业获取更大的效益的目标。

3.2 开展多元化管理

我国经济制度由计划经济向着具有中国特色社会主义的市场经济转变, 一切都是摸着石头过河, 没有可参考的对象。这就需要企业不断拓展成本管理理念, 不断开拓现代化成本管理新领域。网络化、信息化的发展, 生产要素也在发生的变化。企业成本的对象变得越来越广泛, 因此成本管理应该越来越多元化, 应该越来越广泛。企业成本管理对象由物质管理向着非物质产品成本管理在拓展。信息作为资源和生产要素, 市场信息调查、企业管理模式等方面都可作为成本管理的对象。此外, 产品生产成本管理应该具有更大的视角, 从整个产业链视角下扩大成本管理的范围。

3.3 实行严格的规范化成本管理

企业之间缺乏交流、各自为政的成本管理模式阻碍了行业间的经济交往和管理理念的交流。传统模式中, 各行业之间管理术语和会计方法各自为政, 不够统一, 使行业管理交流困难重重。因此为适应形势发展的需要必须进行成本管理的规范化。政府立法部门根据国际会计规则建立自己成本会计规则, 使我国的成本管理方法不在仅仅使用与国内, 而且可有走去国门, 进行国际间的交流。

3.4 建立社会型成本监管模式

由于我国市场化改革的时间较短, 我国民进国退的民营企业改革还不够深入, 致使我国企业的财政由国家政府部门进行规范和监督。随着现代企业制度的建立, 企业成本管理除了政府监督外还需要社会公证机构的监督。建立社会性的监管模式可以使企业投资者委托社会具有信服力的机构进行帮助监督和规范[3], 可以使企业的成本管理面向公众面向企业的投资者, 最终实现企业管理的透明化。

4 责任成本管理的发展

4.1 重视顾客

通过责任成本管理, 施工企业提供质量高、价格低的建筑产品。孤客可以获得更多更好的产品。

企业之间的竞争就是现在对顾客利益最大化的方向进行。只有真正为顾客创造价值的企业才能够生存并取得发展、获得有利的竞争优势, 才能够实现企业的战略目标。企业为顾客创造价值包括顾客获得商品所获得的无形资产中的成本所体现的价值和顾客感受得到的无偿支出所形成的价值[4]。无形资产也是顾客所能获得的价值。所以, 企业在责任成本管理方面不仅仅“节流”, 还应该“开源”。因此企业进行的责任成本管理可以将重点放在企业的开源上, 为企业创造更多的效益上。所付出的成本小于获得的价值就可以提高企业整体价值, 增强长期竞争优势促进企业的快速发展。因此, 企业责任成本管理是一种以顾客为中心的管理, 坚持责任成本管理会提高企业在市场中的竞争力, 最终实现企业的战略目标和预期效益。

4.2 责任成本管理顺应时代

随着互联网的飞速发展, 信息技术深入到生活的方方面面, 信息技术已经成为世界经济发展新的引擎。因此, 企业应该利用新的信息技术不断进行创新成本管理方法使企业可以获取竞争优势、实现公司战略目标[5]。创新成本管理方法就要求正确科学地看待传统成本管理方法。对待传统管理方法我们应该取其精华去其糟粕。继承传统成本管理方法的优点和不断完善传统成本管理方法, 对管理方法进行深入的创新和改革, 使其更加的现代化和国际化[6]。同时顺应时代, 加快信息技术对责任成本管理的渗透, 科学地运用信息技术改革成本管理方法。信息技术可以使企业成本管理向着透明化、数字化的便捷方向发展。

5 结束语

项目成本管理作为企业成本控制的重要组成部分, 是提高施工企业核心竞争力的一种重要手段。供大于求的市场供需关系下, 施工企业需要重视责任成本管理, 使公司获得有利的竞争优势。但是, 由于我国企业管理观念长期以来受计划经济等传统管理思维的束缚, 企业成本管理缺少精细化管理, 致使企业在责任成本管理方面有着诸多问题。笔者通过分析施工企业在改革和完善成本管理上, 应该采取从企业现代成本管理模式入手;不断开拓现代化成本管理的新领域;实行严格的规范化成本管理;建立社会型成本监管模式等措施。笔者希望更多的专业人士能够进行相关方面的研究, 同时笔者希望就文中的问题, 各位专业人士能够不吝赐教。

参考文献

[1]宋洪强.某铁路施工企业责任成本管理研究[D].西南交通大学, 2015.

[2]黄峰.施工项目责任成本管理研究[D].石家庄铁道大学, 2014.

[3]李岩红.施工企业责任成本管理与市场竞争力[J].经济师, 2013, 11:270+272.

[4]刘会来.施工项目责任成本管理研究[D].石家庄铁道大学, 2014.

[5]林海.企业责任成本管理报告体系设计研究[D].西南财经大学, 2013.

创新管理与市场竞争 篇8

北创公司铁路车辆是一机集团依托军工优势、利用军工技术开发的军民结合产品。“十二五”以来，公司累计投入研发费用19 138万元，产品立项科研87项，形成样车（机）试制29项，其中，C80型、C70E型、CW1型、IC70型敞车及GS68罐车等车型实现了产业化。目前，可研发生产敞车、罐车、平车、棚车、漏斗车、专用车六大系列40多个型号的整车产品，形成了从60 t 级到100 t 级的完整产品线。北创公司铁路车辆屡获“中国名牌产品”“全国用户满意产品”和“自治区名牌产品”等称号。产品已出口非洲、东南亚以及独联体等国家。

北创公司拥有先进的铁路车辆侧墙、端墙、底架、轮轴、制动梁生产线和焊接机器人等设备，具有较强的加工制造能力和质量保障能力。公司于2004年5月上市，融资3.6亿元，两次定向增发，累计募集资金近15亿元。目前，公司投资资金8亿多元，加快推进年产敞车6 000辆、罐车及特种车4 000辆的生产能力建设，进一步提升公司工艺技术水平和生产制造能力，以适应国内外市场不同标准和技术发展趋势的要求。

北创公司属于传统的铁路车辆制造企业，一度存在着重制造轻服务、重前期轻后期的思想，严重影响着公司市场开拓和顾客满意度的提升。近年来，公司针对市场和客户需求，不断创新售后服务模式，赢得了良好的市场反响，有力提升了公司的市场影响力。

“五化”建设创新售后服务模式

北创公司在创新企业售后服务模式过程中，着力推进“五化”建设，提升企业软实力，即优化组织机构职能及人员配置、细化售后服务管理程序、强化用户反馈信息的过程处理、深化售后服务工作内容、量化售后服务考核评价体系，使售后服务工作在企业内部形成一种文化，既让员工接受，又让用户认同，较好地发挥了售后服务在企业整体经营中的作用。

优化组织机构及人员配置。根据近年来铁路行业政策的变化，北创公司设有专门的售后服务部，隶属销售公司。在强化“一对一”服务理念，即一名业务人员负责一片责任区域的背景下，将具体岗位调整为销售公司主管售后副经理一名，售后服务部部长一名，副部长一名，业务人员八名。在包西车辆段、湖东车辆段成立联保服务网点，负责联保区域范围内的车辆维修。在原有的主要承担组织起草铁路车辆产品售后技术服务计划并按计划及用户反馈的信息组织实施基础上，积极拓展工作职能。建立健全售后服务资料档案及售后服务信息档案，保证各类资料齐全，查找方便，保管可靠，信息传递准确迅速，处理反馈及时。编制铁路车辆产品售后服务备件储备计划，根据用户反馈的信息进行分析提出领用报告。对交付用户的铁路车辆产品进行售后服务工作，并对每次质量问题的责任进行分析，落实责任人，依照程序文件裁定责任，提出改进方案，进行索赔。努力尝试在第一时间解决用户投诉，保证售出产品出现故障后，能够迅速地恢复其使用性能，使用户能获得满意的售后服务，并对产品的使用信息作出迅速反应和传递，以维护和提高公司信誉，促进销售工作。力争对现场服务进行控制，以满足合同和产品的技术要求及使用方当地的安全及环保要求。对售出产品的质量情况进行跟踪走访，及时掌握使用方需求和受理使用方投诉，为使用方提供产品使用和改进的必要信息。按照行业变化增加售后服务培训计划，定期组织对产品的用户培训，及售后服务人员的业务培训，争取合格率达100%。

细化售后服务管理程序。北创公司售后服务部负责全路用户反馈信息的接收、传递、统计工作。售后服务人员接到用户反馈信息后认真作好记录，明确信息反馈单位的名称、车型、车号、电话、联系人、故障情况以及接收信息人。认真填写《售后服务信息卡》，经业务主管领导签字后，分别报质量部、责任单位、主管经理并存档一份。在此基础上，售后服务部每月、每季度进行一次汇总，每半年和年终写出售后服务总结分析报告，并报北创相关部门和有关领导，以便决策。根据北创程序文件要求，每年的10月份由售后服务部组织进行一次所负责区域内用户满意度调查，并将用户满意度调查表汇总报北创质量部，质量部门在收到售后服务部定期反馈的信息汇总后，作为质量改进的依据，质量部门将改进情况及时反馈到售后服务部，形成闭环管理。

强化用户反馈信息过程处理。（见图一）总体上售后服务部负责全路各类质量信息的组织处理，北创相关部门负责配合和协助。具体来说一般的质量问题由售后服务人员进行处理，需要公司相关部门配合处理的，由售后服务部向北创销售公司提出申请，报主管经理批准后，各相关部门派人与售后服务部人员一同进行处理。需要委托对方处理的，经过联系沟通，由售后服务部向主管经理请示后执行。领用排除故障所需配件时，由售后服务部填写《领用单》，经主管经理批示后，办理领用和出厂手续。售后服务部人员处理各类质量问题时，要有见证性材料，如对方传真、图片等，问题处理完毕后，由售后服务部人员填写《售后服务信息卡》，并交售后服务部进行存档。需要进行索赔的，售后服务部负责处理，根据人员处理情况，认真填写《产品售后质量问题责任裁定书》，落实责任及售后服务费用，同时送财务部、质量部、责任单位各一份。每次故障处理后，售后服务人员针对实际发生或潜在的质量问题，向质量部门提出纠正和预防措施建议。

图一：

深化售后服务工作内容。依据多年来的积极探索，北创公司逐步充实售后服务工作内容，形成了信息响应—技术支持—售后产品质量抽查—质量跟踪—配件保障—售后服务部工作内容范围界定一整套服务体系链。在日常工作中，售后服务部对货车检修、运用部门反馈的产品质量信息作出快速反应；并积极按规定进行处理，同时将信息快速反馈到北创相关部门或相关造修企业。督促责任单位制订整改/纠正预防措施，防止类似事件再次发生。努力拓展渠道，积极参加货车技术保障活动，积极配合铁路部门建立货车培训保障基地，协调组织设计、工艺人员为货车检修、运用部门提供专业知识培训。按规定向用户提供本公司产品的图纸、标准及技术文件等相关资料，随时回复客户技术咨询。全方位参与用户组织的技术攻关活动。售后服务部工作人员积极开展区域内客户互动，每年至少组织一次售后产品质量抽查，随机抽留本单位产品进行实物质量鉴定，及时了解产品投入使用后的质量状况，并将鉴定情况反馈到公司相关部门，制订整改或纠正预防措施，不断提高产品设计、工艺制作水平和产品实物质量。通过组织涵盖货车检修、运用部门人员参加的产品质量走访座谈会或发函问卷调查等方式，收集售后产品质量信息。建立售后配件储备库，及时、快速、准确地为客户提供售后服务配件，确保货车及时得到修复并投入使用，确保铁路正常运输。界定售后服务部工作内容范围，属于车辆正常维护、定检、辅修、段修、大修的由用户自行负责。在质量保证期内，车辆出现故障，属于生产厂家责任的，由售后服务部工作人员通知责任企业进行售后服务，售后服务部工作人员在收到用户提出的售后服务需求后立即进行信息登记，并在2小时内对用户有信息反馈，8小时内到达服务现场，同时立即通知责任企业。按照故障的等级进行分类：A类，不能正常运行，必须返厂修理；B类，不能正常运行，但可以就近修理；C类，不影响正常使用，可以就近维修。

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附：售后服务出差人员工作流程（见图二）

图二：

量化售后服务考核评价体系。为了更好地完成北创公司下达的各项经营指标，激发售后服务部人员的工作热情，遵循以工作业绩为引导的分配体系，制定了售后服务考核评价体系。

总的原则是：在完成北创下达的全年主要经营指标下，在既体现岗位差别，又体现相互配合、互帮互助的团队精神的基础上，发放绩效薪酬。

售后服务部工作人员年收入构成：

年收入=A基本工资±B工作考核±C专项考核±D专项绩效。

A.基本工资：按北创核定的工资标准按月发放。

B.工作考核：根据工地定期对售后服务部各项考核打分，分解落实到具体人员，并相应奖罚。

C.专项考核：根据公司对售后服务部每月的专项考核扣款，分解落实到具体部门和人员，并相应奖罚。

D.专项绩效：视各项任务完成情况申请北创给予的专项奖励。

具体办法：

1. 根据分工和岗位职责，每季度进行工作考核，根据考核结果确定次季度月平均绩效工资水平；每月进行专项考核，计算当月绩效工资。

2. 售后服务部根据全年完成北创下达的各项经营指标情况，和定期进行的工作考核、专项考核，计算年终绩效。

3. 对工作表现好、业绩突出的员工进行专项绩效奖励。

售后服务模式创新取得的良好成效

快速反应机制进一步健全完善。北创公司售后服务部在大同和包头分别设立了售后联保服务站，通过售后服务站的建立，快速反应机制进一步健全完善。一是定期与用户信息员联系沟通，了解产品在运用、检修中存在的质量问题，并保证问题在第一时间得到处理。二是服务站开通了24小时服务热线电话。利用上门走访、网站发布等形式，向用户公布了24小时服务热线电话及售后服务工作承诺，安排专人负责电话接听和信息登记。三是定期召开质量信息分析会。每周组织召开外部信息分析会议，通报外部质量信息情况，专题研究、分析问题产生的原因，制订改进措施并实施改进。四是建立了内部协调保障机制。公司售后服务站定期整理、汇总、分析、反馈外部质量信息，并协调企业内部配件维修、供应等相关环节，有效保障服务效率和服务质量。五是积极组织召开用户座谈会。利用对用户培训、访问用户、邀请用户来访等形式，召开用户座谈会、交流会，了解产品在运用、检修中出现的质量问题，征求用户质量改进意见和建议，为产品持续改进提供有力支持。由于售后服务联保站的建立，明确了企业各部门及各级人员的职责、工作流程，明确信息传递、分析、处理和解决时限，提高突发事件快速反应能力和故障处理能力。通过与RAMS（可靠性、可用性、可维护性和安全性）数据库相结合，建立完善的售后服务信息收集、分析和处理系统，并定期组织分析，形成售后服务信息案例汇总，为后续设计改进、物资采购、生产控制和人员培训提供了可靠依据。探索建立同类产品重大问题处理经验交流机制，各企业间积极开展了同类产品技术质量信息交流，杜绝了内外脱节现象，突发质量安全故障信息传递及时顺畅，并做到快速反应、准确判断、妥善处置，促进了整体服务水平提升。

工艺流程得到进一步改善。售后服务部通过对用户反馈的质量信息，进行综合分析，并传递到公司内部相关生产部门引起重视，改善工艺，提高制造水平，从而达到逐步解决惯性质量问题、推进精益制造、提高产品质量的目的。在完善工艺流程过程中以实现连续流生产为目标，重点针对用户反馈的转向架质量问题，根据转向架产品特点（体积大、质量重）、配套设备设施数量、员工技能掌握程度等实际情况，按照精益制造“一个流”的思想，重新进行流程改进和完善；选择适合企业特点和产品特点的分割式单元生产线建设，以组装线作为主线流程，摇枕、侧架线为分支流程，形成连续流生产线，实现工艺流程顺畅。在提升工艺手段过程中，以实现自动化和智能化为标志，为提高产品质量，在现有成熟的自动化和智能化装备基础上，增加在线检测、异常判断等防差错装备和检测器具，对影响转向架组成后的关键因素实施控制。例如：增加摇枕、侧架关键尺寸在线自动检测装置，对影响转向架组装后空车高、导框间隙的重点尺寸实施加工前的检测和控制。提升转向架交叉正位的检测标准，并增加承载鞍间隙的正位检测装置、空车高检测（压吨）异常判别装置、轮对模拟定位装置、承载鞍尺寸自动化检测装置、缓解阻力测试装置等。研制轮对组成或转向架组成后重车状态下磨合试验装置。

惯性质量问题逐步得到解决。公司研发部门牵头，组织质量、售后、工艺等部门开展惯性质量问题攻关，确保车辆运行稳定。比如，针对用户反馈较多的车轮非正常磨耗问题，售后服务人员积极与现场工艺人员协调，发现正位检测台的测量中心与运用过程中的中心不重合，未考虑零部件产品的对称度、轴距等影响，因此督促其调整正位检测台检测尺寸，提高检测标准，严加尺寸控制，同时增加承载鞍间隙正位检测。另一方面针对制动缓解不良问题，售后服务人员多次蹲点现场，与工艺、质量人员协商解决方案，在提高制动杠杆、中拉杆、固定杠杆支点座的制造组装质量基础上，同时增设转向架组成后缓解阻力检测装置，以减少基础制动系统缓解阻力大的影响因素，根据检测规律的系统分析进一步确定制造过程中的核心要素及解决措施。

铁路货车源头质量得到有效控制。自2011年以来，大批高速铁路投入运营，铁路货运能力得到释放，主要通道客货分线格局已经开始显现，铁路运输对货车源头质量提出更高要求。在这种新的运输形势下，2013年公司及时加强售后服务工作，确保了所覆盖区域内铁路运输持续安全稳定。通过优化售后服务建设，加大了对货车关键部件的服务力度，组建故障处置快速反应队伍，在第一时间响应用户需求，采用“无偿修”和“有偿修”相结合的服务方式，为用户提供快捷、优质、满意的服务，为此用户反馈质量信息比上年下降了15.35%。

顾客满意度和忠诚度得到提升。良好的售后服务往往会成为下一次销售的机会。许多企业认为售后服务是一件令人头痛的事情。事实上，售后服务不仅能够建立品牌的忠诚度和美誉度，还能够产生再次销售的契机。从售后服务过程中得到的信息，将会为下一步市场细分和产品创新提供依据。此外，铁路货车行业售后服务过程中，客户在零配件方面没有太大的选择余地，价格敏感度也不会太高，制订相应的多层次服务水准，就可以提升售后服务的效益。按照铁路区域划分，公司为每个铁路局、站、段配备专业的售后服务工程师，实行“一对一”的承包。从使用前的交车到使用过程中的定期走访、维护保养、故障修理，均由专业工程师负责到底。在使用过程中出现任何问题，均可在24小时内得以解决。通过打造急顾客之所急、想顾客之所想的一支优秀售后服务团队，客户满意度得到提升，售后服务在一定程度上成为公司价值创造中心。同时，公司上市以来，积极履行社会责任，市场公信力显著增强，市值由9.36亿元增长到78.85亿元，上涨了8.4倍。持续的股东现金分红，得到市场高度认可。近年来累计现金分红达1亿元。顾客和投资者的满意度、忠诚度逐步得到提升。

创新售后服务模式的几点启示

通过售后服务运行模式创新实践，售后服务理念得到转变，一是亡羊补牢，为时未晚。随着铁路行业日新月异的发展，铁路货车竞争会越来越激烈，售后服务越来越会成为提升企业竞争力的重要一环。二是挽救服务失误是提高顾客忠诚度的第二次机遇。服务失误处理得当，有助于使用户与企业建立良好的信任关系，也会提高用户对企业的忠诚度，提高公司美誉度，从而与用户建立长久的供货关系。三是树立以用户为中心的设计理念。通过向用户询问一些简单明了的问题，对用户行为进行分析，诊断出问题症结，测试与改进方案，制订出对用户和公司双方都有利的设计方案，最终生产制造出用户满意的产品。

创新铁路货车行业售后服务运行模式是铁路货车行业和企业的一项长期任务，不可能一蹴而就、一劳永逸。北方创业将与时俱进，不断探索，勇于实践，实施大市场、大客户、大服务战略，产品开发与售后服务互动、整车服务与配件服务互动，售后、技术、质量三位一体的团队化服务模式有效运作。努力创新服务理念，开展基础性、战略性、前瞻性技术研究，提供集技术支撑、用户培训、配件供应、应急修理为一体的全过程服务。实现由传统的现场故障处理向预前处理和主动技术服务转变，力争赢得用户的肯定和认可，打造一个服务高效、技术先进、管理一流的铁路车辆制造企业。

（责任编辑：罗志荣）