创新思维与精益管理

创新思维与精益管理（精选8篇）

创新思维与精益管理 篇1

管理活动与创新思维

探讨了管理活动中创新思维问题,认为创新思维是管理活动的内在要求,是提高管理水平的有效途径,创造性的.管理活动是创造性思维的物化.管理活动中创新思维具有思维的独特性、多向性、突破性、前瞻性等特征.管理活动中的创新思维受到社会道德与社会理性的调控.管理活动中的创新思维虽然与灵感、直觉、联想等非逻辑思维联系在一起,但是归根到底仍然是以逻辑思维为基础的.

作 者：徐锦中 XU Jin-zhong 作者单位：天津大学社会科学与外国语学院,天津,300072刊 名：重庆工学院学报 ISTIC英文刊名：JOURNAL OF CHONGQING INSTITUTE OF TECHNOLOGY年，卷(期)：20(3)分类号：B804.4关键词：管理活动 创新思维 社会道德 逻辑思维

创新思维与精益管理 篇2

近年来, 关于精益生产管理的研究越来越多, 这既是管理学中的一个热点问题, 同时也是难点。随着我国市场经济的不断发展, 企业所面临的竞争环境早已不同往日, 因此企业必须及时转变观念, 不再是“生产什么就卖什么”, 而应该“及时制造出畅销的商品”。在这种情况下, 所有制造企业都面临着一系列难题:如何控制库存水平, 如何保证生产过程的延续性, 如何改善生产体系, 从而跟上客户的需求, 抢占市场。这些难题困扰着诸多企业, 精益生产管理模式就是在这种情况下产生的。

20世纪中叶, 日本丰田汽车创造了以JIT (Just In Time, 适时生产) 为核心, 旨在控制成本、消除浪费的精益生产管理模式。得益于这一全新的生产管理模式, 日本汽车工业迅速崛起, 一举改变不敌欧美国家的状况, 甚至还超越了欧美汽车工业, 取得了巨大的成功。精益生产方式认为, 制造业企业在生产过程中的浪费是多方面的, 从种类上说有资金、人力、物资、精力和时间方面, 从分布来说存在于机床、工序、生产过程及其相互之间。精益生产管理模式主要是创新了工艺流程, 放弃了大批量生产, 代之以小批量生产, 放弃了材料的批量流动, 代之以生产过程的持续使用, 这样就可以最大限度地减少库存, 从而缓解资金压力。

精益生产管理模式的基础在于持续不断地改善, 这包含了三层意思:一是生产过程中的不断改善, 无论是整体还是局部, 都有改进和提高的空间, 在产品质量、生产方式、管理模式等方面都需要不断完善;二是杜绝浪费, 任何工作只要对提高价值没有帮助, 都应该视为浪费, 应该通过全体员工的努力来不断消除, 最终杜绝;三是持续改善, 对于生产经营中遇到的问题, 先易后难, 逐步改善和提高, 不懈努力进行长期积累, 从而获取最后的胜利。

二、我国企业如何实施精益生产管理

对于我国企业而言, 如何推进精益生产管理, 是一个现实而又迫切需要解决的问题。笔者认为, 可以从以下几个方面入手。

1、整体规划, 逐步改善

精益生产管理模式对于我国企业而言是一种新概念、新方法, 因此应该整体规划, 在小范围内进行试点, 及时总结经验教训, 为企业整体实施打下良好的基础。企业在实施过程中, 应该深入考虑如何规范企业行为, 从市场需求出发, 应用“并行工程”的原理来组织新产品的研发, 从而提高产品的模块化生产水平。根据“价值工程”的要求和目标, 应该明确各个产品和各个组成部分的价值, 这可以依据消费者认定的目标成本。在此基础上, 企业要进行全方位的协调, 从而控制成本、杜绝浪费, 努力实现设定的整体目标。与此同时, 企业必须明确精益生产管理模式是一个不断创新和改善的过程, 在现有目标达成后, 应该开始新一轮的分析和整合, 确认浪费的程度和水平, 并据此设定新目标。

2、改变观念, 提高效益

我国目前实行的是市场经济体制, 并且实践证明取得了巨大的成功。为此, 我国企业要进一步转变观念, 摆脱计划经济思想的束缚, 抛弃旧有的思维观念和管理模式。创新首先体现在管理思想上, 这是其他创新活动开展的基础和保障。必须明确的是, 精益生产管理是对于企业整体的管理思想、组织、制度、标准、方法乃至行为方面的全方位、系统性的变革, 而不只是习惯意义上的“补阙补漏”, 因此要树立起“不断改善”的理念, 不断探索和创新, 才能使企业充满活力和竞争力。具体而言, 企业要重点关注的方面有:第一, 库存。必须在企业上下贯彻“以产品积压为耻”的思想, 因为精益生产管理所追求的是“准时化生产”, 它的目标是全力追求“零库存”。第二, 突出销售的重要地位。精益生产管理认为, 销售具有联结产品和客户的中介和桥梁作用, 可以及时反馈客户需求, 因此企业的产品R&D和生产都要基于销售来进行。第三, 适量生产。企业应该转变超前生产和超量生产的传统观念, 因为这不仅占用了生产过程和仓库, 而且浪费了大量的人力、物力和财务, 不利于企业的精益生产。

3、人才激励, 势在必行

精益生产要顺利推进, 离不开“人”的支持, 因为它强调的是“人本”, 要不断“简化”生产流程, 对企业各种职能进行整体优化和改革。在这种情况下, 精益生产要取得实效, 就必须要有员工的精诚团结、群策群力, “人”是比机器设备更加重要的生产资源。精益生产管理注重以人为本的管理理念, 因此这也是管理思想史上的进步和飞跃。它强调“企业为人”, 一方面应该为客户提供高物美价廉的产品和服务, 另一方面也要注重对于企业员工的关心爱护, 要从思想认识、环境改善等方面入手, 强调全员参与, 从而营造和谐相处的环境氛围。可以说, 精益生产管理在某种意义上就是对“人”的管理和创新。

三、精益生产管理模式的创新

必须看到, 精益生产管理模式并不是一成不变的, 而是随着外界环境的变化而不断改变的。20世纪末期, 随着信息化水平的提高, 各种全新的理论和方法不断涌现出来, 比如将精益生产和大规模定制结合起来, 单元生产的演变和发展等等。许多大型公司纷纷结合自身实际情况, 创造出各具特色的管理模式。比如UTC公司的ACE管理、摩托罗拉的六西格玛管理、GE公司的群策群力等, 都是对于精益生产管理模式的“本企业化”。本文以FRP系统与精益生产的结合为例, 阐述精益生产管理模式结合现代信息技术在传统企业的创新。

FR P (Flow R esource Planning) 的中文名称是“流程资源计划”。FRP, 是动线工程应用于生产流程管理的一项策略:Flow: (流程) ———生产、加工、服务流程;Resource: (资源) ———物质、劳动、时间、品质、需求;Planning: (计划) ———计划、反馈、控制、统计、核算。

FR P策略基于动线工程原理, 在用数据逻辑解析产品生产动线的基础上, 承载适用的现代管理思想、管理模式和不同对象的管理风格, 以计划为主线, 建立生产过程各项动线的动态反馈和控制, 实现计划、成本、工艺和劳动的高效管理。基于FR P系统的精益生产可以从以下几个方面来加强。

1、优化流程控制

在既定的产品市场和技术装备前提下, 产品的加工顺序和技术要求有其固有的规律。动线工程研究和FRP工艺解析的对象, 就是用数据逻辑重新认识产品生产流程, 并从有效控制计划、消耗、物流、品质的目的出发, 按最小生产批次进行工艺顺序、工序节拍、劳动定额、消耗定额、工艺参数的数据挖掘和格式化规范, 进而优化产品生产流程的管理控制行为。

在染色加工中, 因其染化料批次差异和染缸中浴比的不同, 即使是重复生产的订单, 也会产生不同的染色结果。传统的做法是由试验室主管根据自己对染色难易度的判断, 决定是否通过试验小样的方式取得染化料配方。鉴于实际生产必须按加工数量和浴比对等放大染化料配方, FRP对其进行了配方的计算机自动计算、染化料秤量通过计算机进行配方数据控制, 每批次生产 (以缸为单位) 必须经过小样试验的规范, 改变了配方管理的流程。

2、规范操作行为

单机、单工序组合而成的多工序生产, 在不同产品的生产流程中均有对产能、品质、交期、成本产生主要影响的关键工艺路线、关键工序, 并由此形成关键指标。在工艺解析的基础上准确把握关键工艺路线、关键工序, 用现代技术构造数据逻辑对员工操作行为的控制, 用形式决定行为、行为决定意识的唯物主义观点和抓主要矛盾的事物辩证方法, 强化主要工序的工艺执行, 是FRP规范员工操作行为的核心策略。

“麻雀虽小, 五脏俱全”, 企业精细化管理不可能事无巨细、面面俱到。影响染色生产的关键指标是染色的一次成功率, 即投料后经过染缸一次完整的工艺过程即能完成, 而不是因再次调整配方、再次添加染料助剂, 让染缸额外地多次排水、进水、升温、保温、降温, 导致染缸占用时间延长、能耗加大、染化料增加、品质下降。而影响染色一次成功率的关键工序, 是小样试验的重现性 (与实际生产的工艺参数的一致性) 、染化料秤量和染缸运行过程的准确操作, 而这些环节往往人为的影响比较多, FR P系统就是通过现代信息技术手段, 将人为操作的影响通过计算机标准进行制约, 从而达到精细化控制的目的。

3、建立关联标准

后道工序的质量、消耗、产量和产出节拍, 在很大程度上受到上道工序的影响。根据这种生产加工的基本特征对生产各个环节实施有效管控, 在单机、单工序组成的多工序生产中尤为重要, 加之多品种、变批量的生产, 使得这种管控成为传统制造业每每必须面对的难题。各工序根据以往的常规经验, 由生产主管“拍脑袋”决定操作要求和工作标准的现象, 在传统企业中屡见不鲜。FRP在工艺解析基础上, 根据产品生产流程动线的数据结构, 构造品质、消耗和产出节拍的数据链, 并落实到每一道工序中, 让各工序“怎么做”、“做到什么标准”建立在不同产品、不同要求的数据关联上, 进而实现有效控制。

4、以在制品为主线建立转道即时反馈机制———动态计划调度

FR P认为, 生产管理以工艺解析为基础, 以计划调度为核心。从一般意义上看, 生产过程在多工序的生产中是连续不断地进行的, 是一个连续的过程。在实际生产中, 产品生产过程往往因技术、装备、能源、人事、品质、管理等等因素发生难以预测的变化。FRP根据作为产品信息载体的在制品动线的运动特征, 将工序间在制品的转道状态作为生产进程的相对静止状态, 进行反馈、统计、分析和控制, 实现高效率的动态计划调度管理。

综上所述, FRP系统和精益生产管理的许多理念是不谋而合的, 它的推广为企业开展精益生产提供了宽广的平台, 有效地推进了精益生产管理模式在企业中的应用。可以预期, 随着企业持续推进FRP系统, 业务流程将越来越畅通, 信息反馈越来越迅捷, 部门合作将越来越密切, 员工操作将越来越规范, 这些将有效地节约成本、减少浪费、提高企业生产效率并最终为企业的发展添砖加瓦。

摘要：精益生产管理模式受到了制造业企业的广泛青睐, 因为它可以最大程度地降低成本、缩短研发周期、降低存货量和资金投入, 从而切实给企业带来利益, 提高其竞争力。本文分析了精益生产方式的起源、特点和重要作用, 分析了现有企业实施精益生产中存在的不足之处, 并就如何创新精益生产管理模式提出了相应的建议。

关键词：精益生产,管理模式,创新,FRP

参考文献

[1]张世和、黄建华:精益生产管理探讨[J].经济师, 2009 (10) .

[2]张煜:精益生产模式及其应用[J].内蒙古科技与经济, 2009 (3) .

精益管理 创新模式 篇3

中国纺织工业联合会副会长兼秘书长高勇、顾问杨东辉，工业和信息化部科技司副处长安平，中国财贸轻纺烟草工会纺织工作部部长王晓旌，中国设备管理协会秘书长助理王娟娟，山东省纤维检验局局长张善军等出席会议。中国纺织工业联合会副秘书长、产业部主任孙淮滨与中国纺织工业联合会产业部副主任张军胜分别主持上午及下午的会议。

高勇在会上分析了纺织行业运行情况并介绍了行业质量和设备管理工作开展情况。他表示，纺织行业发展主要呈现出经济运行情况基本正常、转型升级取得积极进展、发展压力仍然突出三个特点， 未来仍呈现平稳发展并中低速增长的态势。高勇介绍，2015年纺织行业将重点围绕加快推进产业转型升级、有效兼顾行业结构调整与平稳运行、加快先进管理方法的推广等方面开展工作，这对全国纺织行业的发展发挥了引领、指导作用。

高勇强调：“质量已上升为国家战略高度，习近平主席在质量方面特别指出要推动‘三个转变’，这是对党的十八大关于‘将推动经济发展的立足点转到提高质量和效益上来’的深入阐释，是对提高经济增长质量的具体要求，对企业管理工作具有重大的指导意义。”高勇表示，我们要认真贯彻落实习近平总书记关于“三个转变”重要讲话精神，使行业质量和设备管理工作更加全面、深入开展，为推动行业持续健康发展和实现纺织强国目标做出新的更大的贡献。

安平强调，创新、质量、品牌是工业新的发展源泉，质量是创新与发展的关键问题，并介绍了观念创新、内容创新、方法创新、合力创新等几大创新关键点。王娟娟介绍了中国设备管理协会的基本状况及表彰等主要工作，希望大家能积极参与到设备与质量管理工作中，共同进步。

质量和标准化专家、GB/T19580标准第一起草人韩福荣，天祥集团（intertek）中国市场服务总经理王建平等5位行业专家、企业领导围绕会议主题做了专题报告，对行业质量问题进行了探讨、交流。鲁泰纺织股份有限公司等6家企业代表则分享了推动卓越绩效模式、QC小组工作、质量管理与设备管理创新等实践与体会。

会议还对获得第三届全国纺织行业质量奖、全国纺织行业实施卓越绩效模式先进企业等六大奖项的单位进行了颁奖。

创新思维与精益管理 篇4

东湖学校 五年级组：韩梦婷

2013年9月13日——15日，我有幸参加了全国中小学（含中职）德育管理与班主任思维创新高级研修班的培训学习，并且聆听了来自郑州市教育协会常务理事周慧玲老师的《家校合作与家校指导》的讲座，全国优秀教师郑学志老师的《班级自主化管理实践》以及全国优秀班主任李晓凡老师《内化师德——当代德育新坐标的支撑点》的讲座，下面我就和大家分享一下我的学习心得。

首先是周慧玲老师的讲座，周老师结合自己的教育子女经验以及身边的生动事例，用通俗易懂的语言向家长们传授着家庭教育理念。现场的家长们听的津津有味，很多家长还拿出笔记本不停的记录着。周老师告诉大家生活即教育，我们应在和谐中不断学习不断提高。而无论是老师、家长还是孩子，想要和谐发展的核心都是“责任往自己身上揽”。对于教师和家长，只有学会了遇到孩子的错误先自我反思而不是一味批评，才能让孩子从内心认可你，从而接受你的教育；对于孩子，只有在家长和老师身上学会了主动承担责任，才能真正成才。

还有郑学志老师的讲座让我受益匪浅。郑老师向历史学习，在历史中寻找答案，在历史中寻找管理经验。提出他的轮流管理，多项管理，多项监督，带动管理等等一系列的管理方法。让整个班级的事情变得透明，变得更加公正。同时又积极调动了各个学生的积极性。让每个学生进行着管理，又理解着管理。就像他最后说的，有个学生在他们班转走了，虽然一天班长没做过，但到了另外一个地方，做着班长，而且做的非常好。也正是他这种管理方式，使得他们班里的各项活动还能在有条不紊的进行。

李晓凡老师在正式讲座之前给我们提出了一个问题：什么是教育?以前曾经考虑过这个问题，对这个问题的答案也一直模模糊糊，有着各种各样的解释。李老师说教育的核心就是“爱”，这种爱包括感性的爱和理性的爱。父母对子女的爱更多的是感性的爱，作为教师既要有对学生感性的爱，还要有对学生理性的爱，通过自己的努力启迪孩子的心灵，让学生养成健全的人格。当我们面临着“德、智、体”这样的教育问题时，兼而顾之固然最好，但大量的事实证明，每一位真正优秀的教师都是把德育放在首位，只有将学生的心灵打开了，才能激发学生的潜能，最大程度的提高自身的素质。

解析精益管理与丰田召回门 篇5

摘要：精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理的目标就是企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。丰田精益生产模式强调在生产过程中进行质量监控和管理，并诞生了“拉绳停止生产”的模式，而不是在生产结束后检验，因而次品率一直是行业里最低的。但以管理见长的丰田这次却出现了800万辆的质量问题，丰田召回事件发生后，人们的第一反应往往是去关注让丰田取得巨大成功和声誉的“精益生产模式”。这次事件是偶然还是必然呢？是不是精益管理已经不再适应社会的发展了呢？以此为切入口，我们来了解一下什么是精益管理、它的内涵、意义以及对中国企业的启示。

关键字：精益管理、消除浪费、JIT

一、精益化管理的起源

20世纪初，福特的大量生产运作方式使美国的劳动生产率大大提高，克服了制造业最初效率低、产量少、成本高且缺乏一贯性和可靠性、易出故障的生产运作方式，但是大量生产运作方式存在缺乏柔性，即缺乏适应品种变化能力的根本缺陷。其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织及设备的精心设计和安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司于1953年率先在总公司的机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，它逐渐形成了一整套包括生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等内容的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式——及时生产(JIT)。美国在全面研究以及时生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出了一种较为完整的生产经营管理理论——精益生产方式。

在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。

二、精益化管理内涵

精益化管理就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格在市场上销售，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、丰富的花色品种为用户提供满意的服务，把成果最终落实到经济效益上。用一句话概括：精益即消除无效劳动和浪费的思想和技术。其特点有以下几方面：

1．以销售部门作为企业生产的起点。产品开发与产品生产均以销售为起点，按定货合同组织多品种小批量生产产。精益化生产以顾客为中心，不仅向顾客提供服务，而且把顾客看作生产过程的组成部分。对于顾客和各种销售渠道而言，精益化管理注重寻求并维护一种长期稳定的合作关系，把长远利益放在第一位，有时甚至宁可牺牲部分短期利益。

2．在生产制造过程中实行拉动式的准时化生产。拉动式生产就是以市场需求为依据，准时地组织各环节的生产，不超量不超前。基本做法是以市场需求拉动企业生产，在企业内部以后道工序拉动前道工序生产。准时化生产是一种全方位的系统管理工程，它调度并牵动企业的各项工作顺利进行，是拉动式生产的核心。

3．团队工作为重点，强调以人为中心，充分调动人的潜能和积极性。精益化管理强调一专多能，强调协作精神，使员工置身于一种企业主人而非雇用者的环境中，充分调动员工的积极性。人本化管理的本质就是激励人、鼓励人、培养人，最大限度地发挥人的积设性和创造性，去实现尽善尽美的理想境界。

4．全面质量管理。强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工，从而全面追求尽善尽美。

5．杜绝产业价值链中的无价值活动

三、精益管理的思想： 1．由顾客确定产品价值结构

在当前信息经济社会的背景下，受高素质的人才、低成本的信息，先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素的影响，企业竞争的焦点已成为如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时，产品的价值结构就由顾客来确定了。在目前的社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。

2．将“成批移动”变为“单件流动”

在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。

3．生产由顾客需求拉动

采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求就变得稳定得多了。

四、精益管理带给企业的益处

对于制造型企业而言，采用精益管理使库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力等）的使用效率提高，各种浪费减少，生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。

对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。

五、从“丰田召回门”看精益管理

丰田精益生产模式强调在生产过程中进行质量监控和管理，并诞生了“拉绳停止生产”的模式，而不是在生产结束后检验，因而次品率一直是行业里最低的。但以管理见长的丰田这次却出现了800万辆的问题车，丰田召回事件发生后，人们的第一反应往往是关注让丰田取得巨大成功和声誉的“精益生产模式”，“精益生产模式”是推动丰田“召回门”的幕后黑手吗？

TPS(丰田生产方式)的起源是围绕着整车制造环节的全方位的精益管理，现在已经延伸到研发环节和供应链环节等。从召回角度看，这次的丰田大规模召回事件与其他企业并没有本质的不同，表象的差异之处在于，丰田的产销量达到同行中最大，车型种类也最多，通过多种车型共用通用性零部件来压缩成本上做得也最彻底，这样一来，一旦某一部件因设计或工艺上存在缺陷，或者对供应链管理控制上有任何疏漏，波及到的车型数量就会比其他企业更大，对消费者的影响也更大。全球化整车制造和零部件供应，各种车型的零部件大比例地通用化，这是任何企业要成为全球巨头的必经之路，但也是具有一定的管理风险的，所以这对汽车巨头企业是一个极大的管理挑战，这种难度已经超出了几十年前所形成的TPS的概念范畴。

TPS的哲理和精髓至今还是行业中的“圣经”和从业人员的必修读本，问题在于TPS的目标是针对每一座工厂如何实行效率最大化和成本最低化，但几十年前形成的TPS并不可能完全适用于当今汽车巨头企业如何在全球化过程中的全面精益管理，时代不同，工具不同，面临着新问题和新挑战必须启用新的解决方式，但在企业快速扩张的过程中，确实来不及沉淀总结归纳出更新的解决方案，因此，对单体工厂的管理，TPS思想仍然有效，对企业全球化经营，TPS已力不从心。丰田所做的，正是大众、通用等巨型企业也正在做的，即车型平台化，零部件通用化，无非丰田刚成为行业最大，出的问题也会最大，丰田面临的问题其他企业也无法回避。这次事件是个警钟，所有做全球化经营车企都应自省、自纠，防患于未然。

六、我国企业的精益管理推行

推行精益管理模式，对于促进我国企业改革有非常重要的意义。首先，精益管理有利于实现两个根本性转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户的需求，另一方面，粗放型生产与集约型生产最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高国民经济的整体效益。其次，精益营理有利于企业运行模式的改革。在国有企业中，浪费现象严重，产品开发周期长，成功率低，生产过程库存过大，物资积压，造成资金沉淀。运用精益管理方法，将有助于企业改革原有运行模式，消除浪费，使之运转起来。第三，精益管理有利于企业集团的战略实施，发展企业集团是国有企业改革的一个重要战略，企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形成，如果在企业集团中运用精益管理，则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，使每个企业都减少库存，提高资金效率，社会资源浪费会大大减少。我国企业对精益管理的运用正处在起步阶段，当前，推行精益管理模式中，需要明确以下几个问题：

1．革新观念，树立精益意识。

我国有些企业过分强调扩大生产规模，在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化和高生产效率，而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较普遍。因此只有革新观念．树立精益意识，企业才能有效地遏制浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。

2．加强对精益思维的学习和研究。

精益思维是精益管理的核心。西方国家曾建立示范中心，推广精益管理。我国许多企业对精益管理比较陌生，政府和社会应积极引导企业，鼓励企业运用精益管理方法，建立精益企业研究中心和示范中心，举办培训研讨班，灌输精益管理的思想，让企业结合自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动。

3．推行精益管理模式应循序渐进。

精益生产中看板管理的技术与分析 篇6

精益生产是当今世界先进的管理方法。它起源于日本的丰田公司，因此也称精益生产方式为丰田生产方式。丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在全球范围内推广开来。准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段，这就是我们通常所说的看板管理。

一、看板管理的定义及看板种类 1〃定义 看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。这一管理方式，以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。2〃看板种类 看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。看板一般分两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，而生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。以两个简单的例子来说明。图1的领取看板，指示后工序到前工序领取传动齿轮。具体来说，它表示制造这种零件的前工序是锻造，指示后工序的搬运工到锻造部门一个叫B－2的地方，存放场架号是10处领取传动齿轮；后工序是机械加工工序；每个零件箱中装有20个零件，零件箱的型号是B型。图2的生产指示看板，指示机械加工工序SB－6必须生产SX50BC型轿车用的曲轴；生产的曲轴放在零部件存放场的20处；该曲轴的产品编号是2000S02。图1 领取看板 图2 生产指示看板

二、看板管理实施的8个步骤 一般来说，看板管理实施起来，需要经过以下8个步骤，通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。图3表示了看板管理中领取看板和生产指示看板的使用方法。看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用。（1）后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。这时，领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。（2）如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板（每副托盘里都附有一枚看板）,并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。（3）搬运工在取下每一枚生产指示看板时，同时都换一枚领取看板附上。这样，在交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板和同物品的生产指示看板是否相符。图3 使用两种看板的各个阶段（4）在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。（5）在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱。（6）按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。（7）在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移。（8）在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。这样的两种看板的连锁运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必须的时候，仅按必须的数量领取必须的物品，全部工序自然就实现了准时生产。这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。

三、对看板管理的分析 看板管理是通过后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”而闻名的方式。因为只通过看板向最终装配线正确地通知所需的零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配产品所必须的零部件，在必须的时候，领取所必须的数量。此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造工序以从它的前工序领取所必须的零件或材料，按顺序向前依次运行。因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在产品的生产过程中，如果有必要变更生产计划的话，只将变更传达到最终装配线就可以了。而在通常的生产管理方式之下，为了生产一个产品，必须向所有工序提出各种各样的生产计划来满足。也就是，不仅向最终装配线提供计划，对零部件制造工序也提供同样的计划。这种利用前工序向后工序供应零部件的方法，就是“押入方式”，这种方式迅速应对因需求变化而引起的形势变化是很困难的。结果，为了应对需求的变化，只有准备足够的库存，从而造成大量人力和空间的浪费。看板管理的优点很多，但必须遵循一定的规则，否则还不如通常的管理。笔者在这里着重对照前面的步骤，分析一下必须遵守的几点规则。

（1）后工序必须在必须的时候，只按所必须的数量从前工序领取必须的物品；前工序仅按被领走的数量生产被

后工序领取的物品。因为前工序是根据后工序的看板指示数量来进行生产的，所以后工序必须按提供的数量来领取。严格遵守这个规则，所有的生产工序之间就保持了同步生产，如果某个工序出现了问题，虽然所有的工序都有可能停车，但是至少保持了各工序之间的平衡。这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进，这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。如果不是工厂的最高经营者，而是生产部长，即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。（2）不合格品绝对不能送到后工序。如果在后工序发现不合格品的话，因为后工序一点库存也没有，所以只好将后工序本身停下来，将这些不合格品送回前工序。这样，后工序生产线停止，整个生产线也随之停下来，出现故障的地方，人人都能一眼看出，从而无法隐瞒。这里所说的不合格品，除了质量不合格外，还包括不良作业，即没有完全标准化，在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无效作业的成分。这种无效作业容易引发不合格品的产生，所以，必须彻底消除这些不良作业，实现产品的顺畅流转。在日本丰田公司，普通工序间是没有检验员的，就是这个道理。但这并不是说所有作业人员都不会生产出不合格品来。实际上，一旦生产出不合格品来，由于员工的素质高，都想方设法加以弥补，不让其往下流转。另一方面，对于解决不了的问题，可以寻求团队协作解决，这被认为是精益生产特有的现象。（3）看板必须适应小幅度的需求变化。在一般的企业里，没有顺利处理突然而且不可预测的需求变化的手段。普通的管理方式是由中心部门制定生产计划，并将计划同时通知各个生产工序，因而，应对突然的需求变化修改生产计划，到将计划再通知到各工序，需要7～10天的时间。在“押入方式”下，各种工序有时面临着突然而且急剧的生产需求量变化的难题，生产失去均衡生产。在看板管理方式下，面对市场需求的变化，管理人员不把每个月的详细生产计划同时下达到各个工序，只有最终装配线接收当天的产品投入顺序计划表。管理人员根据市场需求的变化，在最终装配线上通过看板进行微调。举个简单的例子，在事前制定的1月份的生产计划中，每天必须生产100个单位的产品，但是到了1月10日，就判断出了2月份必须每天生产120个单位的产品。这种情况下，从1月11日开始就每天生产105个或107个单位的产品，以应对事态的变化。对于作业人员来说，因为有足够的时间应对产品数量的变化，不易出现不适应现象。而对于整个生产线来说，容易实现均衡生产。如果市场需求变化的幅度在10％左右的话，可以保持现有的生产线步调而无需重新调整。

创新思维与精益管理 篇7

一、中层管理者思维与管理模式的现状及问题

目前企业的中层队伍有这样几个特征和优势:一是普遍建立并完善了“能上能下”的干部动态管理机制,干部队伍不断优化,干部的内在活力得到了激发;二是通过深度的思想沟通和严格的纪律约束,中层干部的自律意识、规矩意识、程序意识和集体领导意识不断增强;三是通过加强党员干部思想修养教育和作风建设,逐步营建了干部队伍的良好风气;四是通过岗位交流、跨岗锻炼等形式,中层干部不断学习、自我完善、创新思维、掌握全局的意识和能力都有了显著增强;五是通过倡导职业精神和文明新风,进一步融洽了干群关系,为企业创建和谐、实现发展奠定了牢固的政治基础和组织保证。然而中层团队的思维和管理现状,还普遍存在一些不容回避的问题。一是对科学发展观的认识还不够深入透彻,战略思维、宗旨观念、责任意识和人文作风有待进一步提高,思想认识上诸如见物不见人、看重眼前利益等误区还不同程度地存在。二是还一定程度上存在着危机意识不够强、创新能力不够高的问题,表现在思想形态上,是思想意识上的因循守旧、管理方法上的墨守成规、解决问题能力上的捉襟见肘、管理效益上的差强人意;表现在管理作风上,是部分干部有本位主义倾向。三是个别中层干部没有发挥好承上启下的重要作用,从而造成信息断层或信息扭曲,导致管理梗阻。四是一些中层管理者在被提拔后,在心态意识、行为角色上转变速度没有跟上,还是以过去的思维模式和行为方式开展工作,沉浸于具体的工作中去而忽视了重要的管理工作,导致在新的管理岗位时感到无所适从。五是没有做到“上行下效,以身作则”,习惯于用自己的喜好来评价别人、影响别人、约束别人,影响了整个团队的凝聚力和执行力。

二、创新思维与管理模式的方向和途径

(一)思维模式创新。

创新思维模式,说到底就是要冲破传统思维模式的束缚,以更加科学、更加理智的思维方式去分析和思考问题,这是谋划新思路的前提条件。从这个意义上讲,创新思维模式的过程就是不断解放思想、实事求是、与时俱进的过程,就是不断探索、大胆创新的过程,也就是形成新思路、新举措的过程。中层管理者思维模式创新的方向和重点有如下几点。

1.强化战略思维。

企业的发展战略需要中层管理者的参与和执行,因此,中层管理者首先应具备战略思维。战略思维是思维主体对关系事物全局、长远和根本性问题谋划的思维过程。强化战略思维就要求中层管理者通过多种途径扩大视野,从而站在企业发展战略的高度,主动分析、诊断管理现状,为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息,支持企业战略目标的形成;强化战略思维就要求中层管理者跳出思维惯性,主动平衡长期目标和短期目标、外部环境和内部资源、结果与过程等因素,为战略目标的实现制定具体的行动计划;强化战略思维就要求中层管理者结合企业战略,创建良好的企业文化,着力营造适合于人才工作和发展的良好环境。具体到当前的公司,强化战略思维更是要求中层管理者提高管理站位,多站在公司角度、站在总经理的角度思考问题、谋划工作。

2.强化系统思维。

管理工作是一项系统工程,中层管理者代表着企业决策者的意志,谋划着整个企业的利益,因此必须具备系统思维。系统思维就是整体地、动态地、本质地思考问题,对问题进行全面准确地分析和把握。强化系统思维要由点到面,即要放眼整体,总揽全局,站在全局的高度去处理全局与局部、局部与局部的关系,这是系统思维的一个重要原则。强化系统思维要从长看短,即要面向未来看现在,用长远的观点、发展的观点来对待眼前和现实的问题,从而避免急功近利的短期行为。系统思维要正负兼顾,即要综合考虑优劣条件,坚持辩证的思维方式,全面客观地认识和处理问题。系统思维还要左右照应,即要全面考虑所要做的事情本身和它所涉及的相关因素。中层管理者只有善于多向思维,做到统筹兼顾,才能真正提高系统思维能力,作出正确决策。

3.强化危机思维。

保持危机思维是中层管理者增强创新观念、提高创新能力的前提条件。危机思维已经成为成功企业走出创新之路的强大动力。强化危机思维,要求中层管理者“居安思危”,时刻保持高度的警惕性和敏感性,能够预先感觉到内外变化,甄别可能影响企业发展的不利因素;要求中层管理者能够将危机信息及时传达给团队成员,建立团队的共识,激活团队变革的动力;要求我们能够清醒认识企业面临的危机,并且能够通过信息传递建立部门的危机意识,改变有些员工随波逐流、得过且过的错误思想。

4.强化积极思维。

企业的科学发展不仅要求中层管理者具有认识危机、预测危机的敏感和意识,更要求中层管理者具有迎接危机、处置危机的勇气和力量,具有化解危机、化危为机的思想和能力。在激烈的竞争中,总的来看煤炭企业“危”大于“机”。在这种情况下,如何以积极思维、辩证思想看待问题、解决问题,如何时刻保持强烈的进取精神,如何实现企业“在危机中求生存、求发展”就是对中层管理者的最大考验。

5.强化营销思维。

作为中层管理者,必须培养和强化营销思维,高度认识营销工作的重要性,明确企业的生产经营活动必须服从和服务于市场营销的需求,把企业的工作重心从生产管理为主转变到市场营销为主,转变到以市场需求为导向,以效益为中心的轨道上来。同时要影响和带动全体员工树立强烈的市场意识和竞争意识,主动研究市场、开拓市场。这应该作为下阶段公司中层管理者思维创新的一个重点。

6.强化责任思维。

中层管理者不论职务高低,都对某一方面的工作负有责任,在任何情况下都要有一份责任意识。增强责任意识,是对中层管理者的基本要求,也是履行职责、做好工作的重要保证。强化责任思维,首先要树立正确的角色意识,要认清自己不仅是专业带头人和辅导者、下属行为监督者和心态建设者,更是部门发展的建议者和执行者。强化责任思维,还要在认清任务、使命和目标的基础上,树立主人翁意识,自觉地把自己的位置看作干事创业的机遇和舞台,主动发挥自己承上启下、承前启后、承点启面的重要作用,从而带领团队真正地把所有心思都凝聚到干工作上,把最大功夫下到抓落实上,把最大本领用在促发展上。强化责任思维,更要求中层管理者敢于承担责任、迎接挑战,面对问题采取“三不放过”的方法合理解决,而不是听之任之、旁观者清。

7.强化创新思维。

一些中层管理者习惯于守着原来的老办法、老思路、老经验看问题、做事情,甚至用过去指挥现在和未来。殊不知,过去成功的经验可能会变成将来的陷阱。所以最好的方法是彻底改变以往的思维模式,与时俱进,大胆求索,以一种开放的心态去迎接新事物、树立新观点、寻找新途径、探求新办法。我们必须解放思想、勇于求变、结合实际、掌握时机,科学地判断形势发展,创造性地开展工作。另外,中层管理者思维创新还应包括辩证思维、风险思维、效率思维、团队思维等内容。

(二)管理模式创新。

1.由控制管理型向激励引导型转变。

传统的管理方法,较多地表现出控制、命令的管理特征。这在工作内容简单、被领导者心理不够成熟、自主意识不强的情况下,会起到一定的作用。但我们看到,随着知识经济来临,被领导者受教育程度提高,独立性增强。他们对工作有自己的想法,乐于表现自己,喜欢自己解决问题,这就对传统的管理模式提出了挑战。在这样的背景下,以控制为主要特点的刚性管理方法越来越不管用,以激励引导为主要特点的柔性管理模式更受欢迎。这就要求中层管理者要学会激励下属,调动他们的积极性去实现组织的目标。这就要求中层管理者不是简单地决定一切,而是像一个称职的教师一样,循循善诱,启发心智,引导被领导者独立自主地工作,以使被领导者感到自我价值的满足,从而对组织表现出极大的热情。这就要求中层管理者不断加强学习,通过品德、学识、能力和工作绩效的提高来树立威信,通过交流和沟通提高影响力,营建和谐的团队气氛,充分发挥组织中每个人的潜力,使人人都成为领头雁。

2.由被动执行型向开拓创新型转变。

中层管理者要完成由被动执行型向开拓创新型管理模式的转变,关键是要有创新意识。要认识到,我们今天所面对的是瞬息万变,新情况、新问题层出不穷的世界,要使组织处于不败之地,领导者就必须突破传统思维方式的束缚,敢冒风险,勇于开创新局面。当然,这种创新意识是和中层管理者对所负责任的自觉认识及强烈的成就欲紧密联系在一起的,没有对事业高度负责任的精神,就会失去创新的内在动力。

3.由个人英雄型向团队合作型转变。

个人英雄型的领导方法在一定时期或阶段内会产生其积极作用,但随着形势的发展,管理活动日趋复杂,单靠领导者个人的经验与技能去领导一个组织会深感力不从心。面对复杂多变的领导环境,中层管理者必须注重团队的作用,充分发挥组织成员中每个人的潜能,学会欣赏别人,善于发现下属的长处,学会与人合作,牢记剑桥学者贝尔宾的那句名言:人无完人,但一个组织是可以完美的。要实现由个人英雄型向团队合作型管理模式的转变,中层管理者必须摒弃落后的领导理念,充分信任与尊重组织成员,学会与懂得合理授权,认识到决策不再是领导者的专利,将“群众是真正英雄”的思想付诸于一切行动中。特别是在企业面对困境的当前,中层管理者更要树立并倡导团队思维,并以这样的思维方式提高部门员工的协作能力,让团队的潜能发挥到极限。唯有如此,企业才会在将来的生存与发展中充满活力和希望。

摘要：中层管理者作为企业的中坚力量,对企业的生存、发展产生着重要作用。面对企业生存发展的严峻形势,立足企业新的发展起点,中层管理者必须以新的思维模式和管理模式,开拓创新,积极进取,才能持续推动企业科学发展。本文从思维模式和管理模式创新的必要性、方向、途径、需要注意的问题等方面进行了简要分析,以期为企业中层管理者创新思维和管理模式提供一些参考和建议。

创新思维与精益管理 篇8

【关键词】大学美术教学 管理 创新思维

当前教育事业的不断改革发展，为迎合当前不断发展的经济环境，更好更快推进我们教育事业的不断创新发展，已经成为当前社会各界广泛关注的问题。经济环境的不断发展变化，教育事业应不断迎合其发展脚步，采用创新的意识更好更快的促进教育事业的发展。在当前的大学教学中，美术教学与管理对创新思维的培养起着不可忽视的特殊作用。

1.大学美术教学

美术教学是一种偏向形象思维的学科，主要是通过图像来传导信息。不同学科的种类繁多，其图像信息具有多样性，包括立体的、平面的、软的、硬的，也包括声光结合、多形态多材质的形象思维基本语言，这相当大程度充实了人们的头脑，且与严谨的逻辑思维之间相互作用，更能激发人们的思维活跃性，形成一种新的思想，一般将其看做创新思维形成的一个普遍的过程。在长期的储存以及磨炼下，形成一种较稳定的素质。人的素质对于个体而言，主要包括三方面：一是文化素质，包括思想素质、审美素质以及科学文化素质；二是心理素质；三是自然素质。三个素质层面之间相互作用、相互依赖、相互渗透，共同构成一个整体的素质。这个整体的素质，分为两种类型，一种是为顺利进行某项实践活动而需具备的特殊能力，将其称为专业素质，具有相对性；一种是任何人顺利进行实践活动而需具体的基础条件，包括体能、智能以及德能等，为绝对素质，具有绝对性。在一定条件下，相对素质以及绝对素质之间是可以相互转化的。这会在一定程度上促进智力开发。

在美术学科中，其创造力主要表现为两类：一类为特殊创造力，主要表现创造具有一定审美价值的作用，且这些作品中包括的创造力受到社会的认可，具有一定的独创精神，这种创造力主要表现在具有特殊才能的特长生身上。其基础主要表现为对美术的浓厚兴起以及不断的努力。另一类创造力表现在自我能力的实现，这种创造力不会对社会造成深刻的影响，但因其具有多样的形象语言，可有效促进文化教育思维的发展，这有利于进行全方面、多角度思考问题。因此，将美术教学应用到大学生中，提高学生的创新思维具有积极意义，因此受到教育界的普遍关注。提高大学美术教育与管理方面的功能，并结合当前实际挖掘出具有价值的课程，将其形成一种素质。

2.我国当前大学美术教学管理现状

在我国的大学美术教学大纲中，提出培养创造力的要求，但因长期以来，我国社会环境的局限性影响，这种要求并未受到重视，在教学中也未深刻体现，因此大学美术教学中多表现为技术性教学，且缺乏多功能影响，这未准确达到教学的标准，大学美术教学与管理也并未体现创新思维，不能适应现代社会对大学美术教学与管理的创新要求。

3.结合实际改进当前的大学美术教学与管理

为有效提高大学美术教学与管理在创新教育中作用，必须具化创造力的培养。随着当前经济以及社会的人们价值观的发展变化，在大学美术教学中重视探索一种新的教学形式，并与现代科技相结合，有利于开拓学生视野，扩展发挥想象力的表现空间。如在学生学习过程中，可适当与环境艺术、装饰设计等相结合，将学生的想象力应用到实践中，增强学生学习的兴趣。

同时，为有效实现通过大学美术教学培养学生创造力的目标，需要寻找有特色的课题，要求是可有效利于开发创造思维。在教学中，改变传统的学生模仿性教学方法，鼓励学生发散思维。大学美术教学与管理，是一种特殊文化的教育与管理，不仅可用于提高艺术素质，同时可有效完善学生人格。结合分析陕西教育稿件中，其中一篇为“苍天不恤 大爱无言”，该篇论文讲述西安邮电大学师生在地震中的历险记，在地震中，学生们团结一致，共同对抗地震灾情，还有震后善良老婆婆的悉心照料。 以一件真实的事迹，让学生从中感悟，引导学生树立正确的人生观以及价值观，对学生进行基础的素质教育培养起着关键性的作用！

4.培养大学美术教学与管理创新思维方法

首先，培养学生的兴趣。没有主动学习的心态，就不会有深入钻研研究的探索精神；二是鼓励学生改变传统的受教模式思维，发挥其独创性以及标新立异的精神，一个具有高度创造力的人，通常会有所偏离正常的文化模式；三是创造性思维主要表现为发散思维方式。不断进行扩散-集中-在扩散-在集中，逐渐提高创造性思维能力以及水平；四是，发挥直觉与灵感的作用。直觉是一种与知觉思维相关的对事物进行直接观察的心理活动，其中包括灵感启示和顿悟；五是发散创造性思维。在过去经验的基础上加入适当的创造性思维想象力，做出一个新的猜想。以上五点为创新性思维的心理特征，它主要与教材以及教学方法相关。将题为“苍天不恤 大爱无言”该篇论文作为教材进行分析，在大学美术教学管理中，创造一个相对宽松的环境，让学生充分发挥创造性思维，让学生充分表达对本篇论文的观点，鼓励学生，禁止贬斥、讥讽，让学生在欣赏作品同时，提升其创新思维。其次，应该注意，在学科教学中，不同学生之间存在较大的差异，因此，在大学美术教学中，不仅应看到特长生的创造力，同时应着眼于整體，对学生作业的完成率有预先估量，增强学生的学习兴趣，培养学生的创作欲，培养学生具有创新习惯。

5.总结

作为一门意识形态的学科，大学美术教学在不同的社会环境下有不同的重点。我国作为一个发展中国家，为努力迎合当前经济的不断快速发展，应不断改进大学美术教学的方法以及目的。不仅应发挥学科的价值，同时应注意培养学生的实践能力以及创新思维。通过教育，提升国民素质，增强国家的综合国力，贯彻实施科教兴国战略。

【参考文献】

[1]黄东蛟.大学美术教学与管理中的创新思维[J].黑龙江科技信息，2012，64（8）：745-746.