企业竞争发展战略

企业竞争发展战略（通用12篇）

企业竞争发展战略 篇1

摘要：企业既然要参与竞争, 就要在竞争中讲究谋略。企业竞争情报战略是企业中各种战略的总称。本文探讨了企业竞争情报发展谋略、战略意义、内容、开发思路及措施。

关键词：企业,竞争情报,谋略

一、企业情报发展战略意义

企业情报发展战略意义是由企业情报发展战略本质特征决定的。因为企业情报发展战略有四个本质特征, 所以它的意义表现在四个方面:

第一, 谋划企业整体发展。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题, 整体有整体性的问题, 整体性问题不是局部性问题之和, 与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题, 如对环境重大变化的反应问题, 对资源的开发、利用与整合问题, 对生产要素和经营活动的平衡问题, 对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件, 要时刻把握企业的整体发展。

第二, 谋划企业长期发展。企业存在寿命, 寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”, 不但要重视短期发展问题, 也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和, 与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多, 如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到, 而且要提前动手解决, 因为解决任何问题都需要一个过程。人无远虑, 必有近忧。领导人不关心企业未来, 只知道“火烧眉毛顾眼前”, 就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出, 不关心企业未来的领导人甚多, 正是由于这个原因, 少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。

第三, 在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题。树叶长在树枝上, 树枝长在树叉上, 树叉长在树干上, 树干长在树根上。在一个企业, 树叶性的问题有成千上万, 树叉性的问题有成百上千, 树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多, 但非常重要。要是树根烂了, 任凭你怎么摆弄, 树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好, 那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效, 甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好, 也要注意决定本身是否有毛病;不要只忙于摆脱困境, 也要忙于铲除困难产生的根源。

第四, 在研究企业发展时谋略。企业情报发展战略不是常规思路, 而是新奇办法。企业情报发展战略应该使企业少投入、多产出, 少挫折、快发展。谋略是智慧结晶, 而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识, 但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计”知识, 但没有诸葛亮那样的智慧, 先知为智。智慧是对知识的灵活运用, 也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧, 谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验, 但如何借鉴还要靠智慧。

二、企业情报发展战略内容

企业情报发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异, 没有固定的内容, 也没有固定的模式。一般而言, 企业情报发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。

谋划企业中长期干什么, 就是要定好位。市场已发生变化, 连皇帝的女儿也愁嫁。企业要发展, 定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业发展要有正确方向, 要灵活地运用规模化和差别化原则, 要坚持专、精、特、新。企业发展要有中长期目标, 不要像空中的风筝、路上的的士, 没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。定位要准确, 定错位, 劲儿白费。定位主要是为了解决核心业务问题。企业也可以开展多项业务, 但核心业务不能多。可以搞多元化经营, 但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其他业务, 用其他业务促进核心业务, 这是先进企业的成功之道。不仅对经营范围要定位, 而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性, 不同发展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多, 定位无定势。定位看起来很简单, 实际上很复杂。许多企业认为自己的定位很正确, 实际上存在很大问题, 而这些问题足以使他们发展缓慢或失败。

谋划企业中长期靠什么, 就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业是企业的使命。广开资源是企业情报发展战略的重要方面, 不广开资源, 再好的定位也没用。要树立大资源观, 不仅要重视物质资源, 也要重视人力资源;不仅要重视体力资源, 也要重视智力资源;不仅要重视国内资源, 也要重视国外资源;不仅要重视空间资源, 也要重视时间资源;不仅要重视现实资源, 也要重视潜在资源;不仅要重视直接资源, 也要重视间接资源;不仅要重视经济资源, 也要重视政治资源;不仅要重视有形资源, 也要重视无形资源。广开资源要运用智慧, 运用智慧就能够善用资源。

谋划企业中长期怎么干, 就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证, 是善用资源的体现, 是企业情报发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等, 这些都是情报战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施, 省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。战略措施要以定性为主。战略措施要有可操作性, 但这种可操作性不同于与战术的可操作性。

三、企业情报发展战略制定

制定企业情报发展战略没有固定顺序。一般而言, 要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。

战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽阔的视野和长远的目光, 要善用直觉并灵活思考, 要冲破传统观念的束缚, 要抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题:现实市场需求及潜在市场需求, 现实竞争对手及潜在竞争对手, 现实生产资源及潜在生产资源, 现实自身优势及潜在自身优势, 现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系, 既包括空间联系, 也包括时间联系;既包括有形联系, 也包括无形联系。

在战略调查基础上要提出企业情报发展战略草案。企业情报发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨, 但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企业情报发展战略草案对有关人员是一次重大考验, 要求提出者富有责任心和事业感, 富有新思想和大勇气;要求听者虚怀若谷、深思熟虑, 不要墨守成规、排新妒异。

为防止战略失误、提高战略水平, 企业在提出发展战略草案之后、确定发展战略之前, 需要就整个战略或其中部分问题征求有关方面意见, 特别是业内人士和战略专家意见。鉴于内部能力有限, 有些企业委托咨询机构研究企业情报发展战略。采取这种方式, 一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。

发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益, 在决策企业情报发展战略时要充分发扬民主, 广泛听取各部门意见, 尤其是不同意见。企业情报发展战略应该由企业领导集体决策。

四、企业情报发展战略创新

像技术、管理、营销等需要不断创新一样, 企业情报发展战略也需要不断创新。企业情报发展战略创新就是研究制定新的企业情报发展战略。企业情报发展战略应该保持相对稳定, 保持相对稳定并不意味着一成不变。

企业情报发展战略创新是为了应对外部环境和内部条件的重大变化。任何企业情报发展战略都是针对一定的外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时, 毫无疑问就应该与时俱进、调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代, 中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场, 这就使企业情报发展战略创新显得格外重要。在经营过程中, 企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事, 如果发生了这种变化也要调整或更新原有的发展战略。

企业情报发展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平, 发展战略更要上水平。企业情报发展战略水平决定企业各项工作水平。智慧有大小, 战略有高低。企业情报发展战略存在着水平差异, 甚至是相当大的水平差异。企业情报发展战略创新是为了获得更好的企业情报发展战略。

企业情报发展战略创新取决于企业领导观念转变。企业普遍需要情报发展战略创新, 有的需要重新定位, 有的需要重新整合资源, 有的需要重新制定战略措施。可是, 由于企业领导或多或少地存在旧观念, 企业情报发展战略创新往往提不到议事日程。要想获得更好的企业情报发展战略, 领导者应该首先向自己的旧观念挑战。企业情报发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲, 企业情报发展战略创新是企业再造工程, 是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感, 没有排除各种困难和阻力的魄力, 没有坚韧不跋的毅力, 就很难下定这种决心。

企业情报发展战略创新还要靠企业广大员工都非常关心企业的发展前途, 在他们当中蕴藏着战略智慧, 新战略制定后也要通过他们实施。因此, 企业情报发展战略创新必须尊重广大员工的意愿, 集中广大员工的智慧和力量, 才能取得丰硕成果。

参考文献

[1]于清文:试信息经济时代.北京:京华出版社, 2000年

[2]冯俊文:企业知识管理.软科学, 2000; (9)

[3]冯奎:未来成功企业的模式.广州:广东经济出版社, 2000年

企业竞争发展战略 篇2

1、引言烟草，作为利润高，进入门槛低的“黄金”行业，一直为国家所垄断。入世以后，我国在仓储、服务、检测，以及与贸易有关的投资措施等方面，均作出了市场准入的承诺。虽然不知何时 中国 才能全面开放国内烟草市场，外国烟草生产企业及批发零售企业不知何时才能有权利瓜分这块“蛋糕”，但烟草物流的引狼入室，已成燃眉之急。今后几年出现的情况很可能是烟草的生产，销售渠道依旧牢牢的掌握在国家手里，但与其相应的物流业务，将会全面对外开放。届时国内烟草业内被保护了几十年的各个规模有大有小、水平有高有低的物流部门，将免不了硬着头皮与国外物流大鳄们拼个你死我活。

2、中国烟草物流企业在竞争战略方面所面临的 问题 中国烟草物流企业成长于传统的计划 经济 体制下，充满了浓厚的计划经济色彩，就竞争战略方面来说，主要有以下两个问题：（1）部分烟草物流企业由于受传统计划经济体制的 影响，习惯于按计划行事，没有制定自己的竞争战略在国内烟草物流企业成长的大部分时间里，整个宏观经济的特征是短缺经济。消费者的消费需求较大，但企业产品的供应却相对较少，市场中的空白处极多，总体市场出现供不应求的状态。产品的供不应求，造成消费者基本上无选择余地，消费行为是盲目的。而由此造成企业产品之间基本上没有竞争。同时，在计划经济体制下，烟草物流企业隶属于烟草公司。企业自身往往不具有独立制定竞争战略的权利，所制定的计划往往要与烟草公司发展计划相一致。这种商流物流合为一体的经营体制，严重限制了烟草物流企业的发展。（2）多数烟草物流企业对自身情况以及业界发展形式没有清醒的认识，竞争战略订的不切实际改革开放以后，部分烟草物流企业已经认识到制定竞争战略的重要性，但由于缺少优秀的高层管理人员和市场经济条件下经营的经验，所制定的竞争战略 内容 空洞。企业在实际经营中遇到问题后可能会随时改变以前所制定的战略，致使其图有其表，更多的充当一种企业包装的功能。竞争是企业成败的关键。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位，旨在使企业保持一种持久的，有利的竞争地位。烟草物流行业具有很强的长期盈利能力，但并不是所有的企业都能在这个行业中处于有利的地位。企业的定位决定了他的盈利能力是高于还是低于产业的平均水平。竞争战略如果制定的不恰当，即使是在烟草物流行业，同样会使企业处于被动的地位。

3、国内烟草物流企业的竞争战略选择波特教授提出了企业寻求竞争优势的三种基本战略，即总成本领先战略，标新立异战略，目标集聚战略。总成本领先战略，即企业大规模投资，通过规模化降低单位成本，从而在竞争中占得先机；标新立异战略，即企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。他选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求；目标集聚战略，即企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场。通过为其目标市场进行战略优化，尽管企业并不拥有在全面市场上的竞争优势，但集聚战略的企业致力于寻求在其目标市场上击败竞争对手。根据国内 目前 烟草物流企业的特点，我们可以将其分为两类。一类是领先型企业。领先型烟草物流企业，依托少数大型城市，已经建立起了比较完善的物流体系，在国内同行业中规模较大，拥有先天的优势。目前国内拥有此种地理优势的城市并不多，包括上海、北京、广州、重庆等。另一类是成长型企业。目前国内大多数的以中小城市以及部分大城市为依托发展起来的烟草物流企业属于成长型烟草物流企业。由于当地市场规模有限，他们与领先型企业相比处于相对的劣势。3.1 领先型企业的竞争战略选择 由于有较大的当地市场，这类企业在进行大规模 现代 化投资时风险相对较小，能够有一个比较好的成长环境。与后面将要讨论的各类企业相比，此类企业成为行业内总成本领先企业的可能性最大。因此，此类企业应利用自己的先天优势，采用总成本领先战略，走扩张性道路。总体来说，其发展可分为三步。(1)通过投资先进的物流设备，以较高的客户服务水平占领当地烟草配送市场。由于当地市场的规模比较大，使他有能力进行大规模的投资，以实现规模效应(2)在此基础上，开展多元化的经营业务，利用已有的规模优势，将触角伸到糖果、酒类、食品等相关行业的配送市场，将配送品种增多，由单一的烟草配送企业发展成一个多元化的配送企业，充分发挥大规模投资的设备的优势，进一步降低产品单位成本，从而全面取得总成本领先(3)经过一段时间的成长后，横向扩张，将覆盖面辐射到周边地区，谋求更大的发展。以上海海烟物流为例，其通过引进自动化、半自动化的分拣设备，高技术含量的立体化仓库，使其拥有了高人一等的技术优势，在牢牢控制上海烟草配送市场的基础上，将业务扩展到上海地区的酒类配送市场。在可以预见的将来，海烟物流将会以上海为立足点，全面辐射长三角地区，成为地区性的物流霸主。

企业核心竞争力与企业发展 篇3

一、制订有效目标的方法——量化核心竞争力

客观地量化企业已获得的核心竞争能力所带来的竞争优势是企业制定短期发展目标，近期发展战略重要的一环。其中涵盖着三方面内容：对已往企业所具备核心竞争力并取得竞争优势的量化；预测其核心竞争力在未来可产生的价值；对未来企业目标和所必须的核心竞争力的量化。

实施的过程如下：

企业战略团队回顾过去该公司创造价值的环节，高管理层可以如数家珍地罗列出企业现在所具备的某几种核心竞争力；得到企业所在行业的平均数据，如市场容量、平均利润率、市场竞争份额布局等；组织企业各部门高管，外部专家对—l：述核心能力对已取得竞争优势重要程度打分：就已有核心竞争力在未来存续时间和产生价值的预测。至此，不难观察到现有核心竞争能力与企业发展目标之间的关系，并可检验企业发展计划的可行性。

二、企业发展需要核心竞争能力升级

在明确企业现有核心竞争能力与企业发展目标之间的关系之后，更进一步地捉出，企业发展需要核心竞争能力升级。

企业的产生、发展是多种多样的，按照创业投资的分类，普遍意义上企业的发展按照成长历程可归结于几个阶段：种子朋、成长期、成熟期。这种方法是在描述创业型企业常用的方法。即使按照三个阶段来归纳企业的成长，仍然十分复杂，这里以典型的三个企业发展时点来说明对核心竞争能力的要求，即：

最初产品得到认可，由公司所拥有的最初资源，开发出某种产品(或服务)，推向市场并得到认可，迅速成长起来；同行业扩张阶段，成长到一定程度之后，向着同行业的横向、纵向扩张：不同程度的多元化经营；对上述三个典型过程进行简要分析，企业在这三个阶段所面临的风险不同，所需要的核心竞争力大不相同，实际上核心竞争力随着企业发展应不断升级。

第一阶段，在此阶段企业由创业者刚刚成立，凭借所拥有的资源如技术，开发出适合市场需求的产品。企业所面对的风险主要表现为技术、市场风险，如果不能开发出相对成熟的产品，公司主要面临生存问题。因而对公司主要提出把技术转化为产品的能力、迅速建立进入市场的能力和企业基本的运作能力，如果公司的前景能得到资本市场认可(如有相应的资本市场如纳斯达克)，可以融资，则还需要一定资本运作能力。这些能力将构成这个阶段企业核心竞争能力。

第二阶段，此时公司已成功运行一段时间，公司的基本架构建立起来了，产品也有了相当的市场份额。公司的发展早已引起同业公司的注意或是其它公司在同一市场的跟进，公司面对的发展问题主要表现在为了获得更大的竞争优势，而向公司所处产业链上、下游发展，在业内进行系列战略联盟和并购运作，以期牢固树立公司在业内的位置。因而在此阶段公司将需要对行业发展有深入的理解，对行业内资源的运作能力，融资能力，公司整体的管理能力提升。

第三阶段，在成功渡过前两个阶段之后，这时的公司已具备相当实力，成为该行业内重要的一员。此时面临的是市场容量的限制，使公司不同程度地制定一些多元化战略。公司除了具备前两阶段的核心竞争力之外，突出的要求是建立公司文化和公司高效率的管理沟通、决策机制。

三、核心竞争力的建立

核心竞争力是通过持续改进和提高过程来获得的，这个过程也许需要几年或者更长的时间，因此，公司如果没有投资于核心竞争力的建设，就很难实现公司设立的战略目标。核心竞争力是一控套通过公司内部的工作流程、体制、文化和领导能力有机结合形成的组织综合学习能力，这种学习能力有助于企业发展可持续的竞争优势。能力可定义为“战略角度上可以充分理解的一整套业务流程”。核心竞争力是一个集体的、组织的学习能力，要使它发挥作用不仅仅需要企业的领导能力，还需要企业的文化，工作流程和体制。核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种资源整合在一起的能力。

这里提出最重要的形成企业核心竞争能力的条件。

1、确定与企业资源、发展阶段相适应的企业发展战略。发展战略是企业发展的总体目标和方向，确定总体目标就包含着对企业所处环境的科学分析与预测，企业自身能力的全面评价和发展态势的正确判断，从而确定企业发展的阶段性目标和总体方向的定位。企业不同的发展阶段与相应的发展战略都需要不同的核心竞争能力，只有明确适当的发展战略，才能正确地进行资源的配置和吸纳，从而形成核心竞争能力。

2、建立有效的管理机制，实行制度创新；有了明确的发展战略，要实现战略目标，首要的是建立有效的管理机制，实行制度创新。企业制度的建立和完善更是一个动态的过程，客观环境不变化、企业自身在发展变化，企业的管理制度也必须不断与之适应和变化。同是世界500强的企业，同时存在着母子公司体制、事业部体制等不同形式。

四、值得观察的现实案例

天士力公司是典型的由一个主要产品——现代中药“复方丹参滴丸”的开发、生产并大力开拓市场逐渐形成大集团的公司。单品种销售额2002年突破10亿，是中国第一个以药品身份通过美国FDAIND临床用药申请。于2002年实现上市融资，发行5000万股，募集资金总额73500万元。

募集资金主要投向项目：现代中药及欧亚植物药研究所建设项目、中药材GAP现代化种植基地等3个项目、复方月‘参滴丸系列中药现代化产业化示范工程项目、生物制品研究所建设项目、投资组建天士力数字化中药中心有限公司、投资组建天士力生物制品有限公司、月‘酚酸粉针剂生产线建设项目、国内销售网点改造项目、美国FDAI临床试验项目。

从募集资金投向可以基本看出天士力的战略取向，即围绕中药现代化向上下游发展，同时进军生物制药、西药合成药，意图建立大医药、大健康的综合性集团，形成涵盖现代中药、化学制药、生物制品、保健品、健康酒、医药包材、市场营销、物流配送等的大健康产业体系。

企业竞争发展战略 篇4

企业战略是一个企业生存发展的根基和灵魂, 确定企业的战略是企业发展的第一步, 而竞争战略又是企业战略中尤为重要的一部分。随着近年来竞争战略重要性的日益显著, 竞争情报也越来越受到各国政府、企业界和学术界的普遍重视。竞争情报与竞争战略之间必然是密不可分的关系, 然而, 目前大家对这种关系存在着一种误区, 认为两者之间是一种不可逆的有着先后顺序的关系。多数认为企业是先制定了竞争战略, 再根据这种战略的需要进行竞争情报的收集、分析及整理。这样虽然目的性很强, 可以有的放矢, 但同时也使得竞争情报活动显得非常被动, 一些很重要的情报信息由于没有战略方面的需求就被漏掉了。其实, 竞争情报与竞争战略之间应该是一种可以互相影响的可逆关系。本文就来研究二者之间的这种互动关系。

2 竞争情报的定义及功能

2.1 竞争情报的定义

竞争情报简称CI, 即Competitive Intelligence, 有时也被称作BI, 即Business Intelligence。竞争情报是指关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究, 是一种过程, 也是一种产品。竞争情报作为过程而言, 指的是对竞争对手及竞争环境的相关信息的搜集、筛选、整理和分析;而作为一种产品而言, 则包括了由以上过程所形成的所有情报和谋略的实体。

2.2 竞争情报的功能

竞争情报的功能大致可以分为三部分:决策支持功能、预警功能与学习功能。

首先, 决策支持功能是竞争情报最初的功能也是最核心的功能, 因为竞争情报的搜集、整理和分析本身就是为上层决策提供数据或实证支持的。其次, 竞争情报的预警功能是指, 企业或机构通过对相关情报信息的跟踪和检测, 发现问题并对问题的发展做出预测, 从而为企业的战略制定、实施或改变提供预警。第三, 竞争情报还具有作为学习系统的功能, 主要是通过对竞争对手与竞争环境的比较分析, 可以全局性的了解行业或领域内值得借鉴的管理方法和工具等, 避免企业组织的僵化。

情报不同于一般的市场信息, 它是指经过筛选、整理和分析后的对目标企业或组织具有竞争意义的信息。竞争情报的获取和分析可以帮助管理层和决策者有效评估上游供应商、下游顾客和平行的竞争对手, 从而降低风险, 提高竞争的效率和效益。

具体的说, 竞争情报可以帮助管理层和决策者及时把握市场动态, 理性预测竞争对手的战略和潜在的竞争对手的存在, 深入挖掘新的和潜在的客户, 正确解析政府和职能部门的相关政策, 洞悉外部技术环境的变化。最终, 作为企业的长期战略资产为企业竞争服务。

3 竞争战略的定义和内容

3.1 竞争战略的定义

企业战略并非指某一特定的战略内容, 而是一个复合的战略体系。它包括竞争战略、发展战略, 品牌战略、融资战略技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略等等。因此, 竞争战略只是企业战略中的一部分, 二者并不能等同。

企业竞争战略又称为业务层次战略或者SBU战略, 它是在企业总体战略的制约下, 指导和管理具体战略经营单位的计划和行动是企业在把握了外部环境和内部条件的基础上为在竞争中求得生存和发展而做出的长期的、总体的、全局的谋划和对策。

3.2 竞争战略的内容

竞争战略的内容包括竞争战略的制定、竞争战略的实施和竞争战略的修订三大方面。竞争战略的制定、实施和修订的全过程, 是一个提出问题、分析问题和解决问题的系统过程, 具体又包括以下主要程序。

竞争分析:包括内部竞争条件分析与外部竞争环境分析两部分。所谓知己知彼百战百胜, 只有完整的了解自身和相关环境的情况, 才能在竞争中取得胜利。内部竞争条件分析指的是对组织本身在竞争方面固有的优势和不足进行分析;外部竞争环境分析就是对所有影响分析主体在竞争发展中的各种外部环境的分析, 既包括外部大环境, 也包括各竞争对手的情况。

规划目标:就是对一定时期内组织要参与竞争的基本目标和方向进行总体规划。

拟定和选择方案:可以有多种方案来实现目标, 对这些方案进行拟定并选择最优的方案。

实施战略:战略方案拟定完毕并选择了最优方案, 接下来就开始实施战略方案, 包括确定实施重点, 划分实施阶段, 落实实施措施, 以及建立相应的组织结构, 挑选合适的人员等。

控制和检测:方案的实施过程中, 应当不断建立信息反馈机制, 对实施情况进行不断的统计、分析和检测, 评估战略实施的实际结果与制定战略的期望。

战略调整与修订:针对上述战略实施情况的评估与分析, 以及竞争对手和外部环境的变化, 对战略进行不断的调整和修订, 使战略的实施逐渐完善。

4 竞争情报与竞争战略的互动关系

竞争情报与竞争战略之间的关系主要体现在竞争战略管理的过程中。竞争战略管理过程可分为三大阶段, 即战略制定阶段、战略实施阶段以及战略调整阶段。战略制定阶段是解决战略方案的制定及选择问题;战略实施阶段是解决战略的具体执行及执行中的控制问题;战略调整阶段是解决战略的修改问题。

竞争情报在竞争战略的三个阶段都起着非常重要的作用。它既是竞争战略管理过程中的重要一环, 同时也是整个竞争战略制定和实施过程中各阶段的基础, 为其提供决策依据, 又根据竞争战略的反馈进行情报的收集分析工作。

总体来说, 竞争情报和竞争战略的关系可以由下图所示, 其中, TMT表示企业的高层团队, CI工作系统包括有:对情报的收集、分析、筛选、分类、提取和提交几个方面的工作。从图中我们可以看出, 竞争情报与竞争战略之间是一种循环的可逆的过程。自上而下的箭头表示, 企业以目标为导向的管理过程, 这种情况下, 是由企业高层首先做出竞争战略决策, 然后, 依据竞争战略的制定和实施过程中所需要的情报数据进行有的放矢的竞争情报的收集工作, 在对这些情报进行分析、整理, 最后再提交给高层, 使这些竞争情报对竞争战略提供支撑。这也是传统中的竞争情报与竞争战略的关系, 这往往忽略了他们关系的另一个方面, 那就是图中自下而上的箭头所示, 它表示的是, 企业的情报部门在日常的生产经营过程中收集了与企业有关的情报, 然后进行分析、整理, 上报给企业的高层团队, 然后由企业高层根据这些情报进行竞争战略的制定、实施和修订。这种流向表示的是由情报订战略。这就要求企业提高情报意识, 可以随时随地的获取有用的情报用以支撑竞争战略。

5 结论

企业竞争战略创新三法 篇5

一、产品创新

竞争战略中最核心的便是产品创新，产品创新是技术创新的延续和深入。一个企业能否持续不断地进行产品创新，开发出适合市场需求的新产品，是决定企业能否实现持续稳定发展的重要问题。市场上没有永远畅销的产品，任何一种产品在市场上的存在都有时间长短之分，这是由产品的生命周期决定的。产品是为了满足市场上消费者的需求而产生的，不同时期的消费者存在不同的消费倾向，所以对产品也就提出了不同的要求。能够适应消费者需求的产品会在市场上存在;过时的，不能满足消费者需求的产品，会失去在市场上存在的理由而被市场所淘汰。不断变化的消费者需求，决定了企业必须不断创新产品。

二、营销创新

企业拥有了新的技术、新的产品以后，如果仍沿用传统的方式去营销运作，那么创新的意义和作用就要大打折扣，甚至前功尽弃。企业还必须把生产的产品用创新营销方式推向市场，让市场和消费者更快的了解、接受，才能真正对企业的生存和发展起到有益的作用，

而要使企业成功的产品在市场上成功地被消费者接受，则必须依靠不断创新的运作手段，为企业的产品尽快打开市场。在新经济市场全球化的条件下，营销创新日益成为企业打开市场的关键。营销创新有很多种，如商品定价策略的选择、品牌运作方式的创新、商品流通渠道的创新等多个方面。

三、技术创新

企业文化核心竞争力发展战略研究 篇6

关键词：核心竞争力；企业文化；发展战略

在2009年，国际经济的形式因为金融危机的到来而发生了巨大的改变，全球的经济都处一个相对低迷的状态，我国在这次金融危机中也受到了一些影响。但是在这其中我国企业存在的弊端也凸显了出来，缺乏竞争机制、缺乏竞争力等等。对于这些问题企业必须采取一个积极的态度，良好的企业文化就是提高企业核心竞争力的基础。所以目前企业对于企业文化的建设问题亟待解决。

一、企业核心竞争力与企业文化的概述

（一）企业核心竞争力

企业进行管理中最本质意义就在于将企业中的资源进行有效的整合、利用与分配，其目的就是为企业创造更多的有用价值。而企业的竞争力就是在这其中所累积的一种能力。企业能够在核心竞争力中得到长足的发展，争取到自己的优势，进而完成企业的可持续性发展。

（二）企业文化

企业在长期的发展经营中形成的一系列价值观念与行为规范的综合就是企业文化，企业的工作人员对此种文化保持的是一种接受和认可的状态[1]。企业在战略选择、经营观念、生产模式以及发展方向上都会受到企业文化的影响。

（三）企业核心竞争力和企业文化的相同属性

企业的发展离不开企业核心竞争力与企业文化的影响，二者相互联系。且都改被企业重视起来。这中间包含一种变动性、长期性、综合性以及专属性。企业中企业核心竞争力与企业文化的专属性就是其他企业无法复制和模仿的；长期性也就是说企业间的核心竞争力与企业文化不可能是一朝一夕所完成的，而是需要一个长期的累计；但是企业中的文化和核心竞争力也不是永远如此，无法改变的，这也需要根据企业自身情况进行与时俱进；综合性就是企业中服务模式、营销手段以及管理制度的结合，更是员工们整体素质风气的形成。

二、企业目前文化建设中出现的缺陷

（一）轻内涵，重形式

现在企业中关于企业文化建设中出现最大的问题就是“假大空”，只注重于口号，但是在企业日常经营中没有将企业文化真正的体现出来，在企业运营中，企业文化不具备提供规范和指导的意义。

（二）缺少独特性[2]

现代企业的管理制度中，企业文化建设是其中重要的组成部分，可是我国对于企业管理还没有较完整的规章制度，许多企业对于文化建设的管理还处于一个生拉硬靠的状态，对于国外优秀企业的模仿根本不符合我国的市场，这样不仅无益于企业的发展，更有可能让企业走向灭亡。

（三）对工作人员价值观的轻视

在企业战略部署中，工作人员作为产品的制造者以及销售者，企业文化的发展必然不能离开他们的存在。企业文化中的价值观也要与大部分员工相符合，这样才能让企业做到真正的发展。

三、企业文化核心竞争力发展战略措施

（一）对于正确企业核心价值观的确立

企业核心价值观作为企业文化的灵魂，对于正确企业核心价值观的确立是非常有必要的。企业要在激烈的市场竞争中确立企业发展的目标，将企业前景进行一个合理的规划。在此基础上，一个正确的企业理念也是不能缺少的。理念正确员工才会更加具有凝聚力，工作人员要心往一处想，劲往一处使，形成一个团结向上的大家庭。

（二）按照企业发展的实际情况制定企业文化

企业文化是一个动态的、长期的发展概念。企业要将自身经济发展状况与产品导向进行一个准确的判断，还要观察本企业在同行竞争中是否占领绝对优势。准备工作完成之后就可以按照企业内部资源的分配情况来制定与发展本企业的企业文化。逐渐形成一种优秀的企业特色，让企业的核心竞争力能够不断加强。

（三）企业要对相应的机制体制进行完善

单凭企业文化与核心竞争力是无法完成企业内部改革的。企业的文化不可能让每个工作人员都满意，势必会与一部分人员发生冲突。所以建立一套科学合理的评价反馈机制是非常有必要的，在这种机制体制中，工作人员的日常工作和绩效都能在系统中被时时反馈，达到一个有效的监督，工作效率自然会提升。

（四）巩固企业文化，加强内部宣传培训

接受企业文化只是企业文化建设中的第一步，将文化渗透到每个人的思想当中才是最重要的，工作人员只有将文化完全消化，才会在工作中无形的运用企业文化来规范自己的行为。争取做到没有严格的规范机制，员工依然能自觉执行。当然，领导也可以在此期间加强员工们的培训活动，让企业能充满人文色彩[3]。

四、总结

综上所述，企业中对文化核心竞争力的发展是非常有必要的。我国经济一片繁荣的背后就是各种企业间的竞争，如果不能做到适应现代经济形势的发展，那势必会被市场所淘汰。所以，企业要将自身的优点进行最大程度的发挥，结合自身的发展情况，制定科学合理的企业文化，形成核心竞争力。只有这样，企业的发展才会立于不败的境地。

参考文献：

[1]黄晓虹.企业文化提升企业核心竞争力的机制与路径研究[J].现代企业文化，2014（18）：9-9.

[2]褚贞.天津中小企业发展战略研究--企业文化发展存在的问题和对策[J].价值工程，2015（3）：185-186.

企业竞争力战略分析 篇7

(一)竞争对手分析

在市场激烈的竞争中,一家企业的同业者无疑是本企业的竞争者。企业要想在本行业保持和发挥自身的竞争优势,就要分析竞争对手的优势与劣势,保持清醒的头脑,知己知彼,百战不殆。因此,企业客观正确地分析自己的竞争对手,是企业在竞争中立于不败之地的前提条件。

1.波特的竞争对手分析模型

在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型,从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设4个方面分析竞争对手的行为和反应模式。

(1)确认竞争对手的目标。竞争对手为了开拓海外销售市场,就会采取低价销售策略,来吸引海外消费者。在这一段时间,竞争对手的目标是海外销售市场。

(2)确定竞争对手的现行战略。竞争对手现行战略表明竞争者目前行为和未来行为。竞争者的战略取决于竞争者的竞争目标和在市场中的位置。

(3)确认竞争对手的优势与劣势。通过对竞争对手的大数据分析,发现竞争对手的优势与劣势。

(4)预判竞争对手的反应方式。强势竞争者往往对行业或外部环境变化的反应迟钝,自认为自己的市场地位稳如泰山,牢不可破,通常对市场变化采取保守反应方式;而处在市场地位不稳固的竞争者,通常对市场变化采取强烈反应方式。

(二)顾客分析

1.市场细分。市场细分具体操作是企业把客户按照年龄、性别、消费类型、价值取向、所属地区、收入等等来进行细分。这可以细分的项目可能有多种,经过这种细分之后,哪些市场已经被占满而且进入会很费力,哪些市场则可以软着陆、比较好进攻都可以一目了然。

2.确定目标市场。市场细分的目的是为选择目标市场提供依据。企业的整个营销活动都是围绕其目标市场进行的,因此正确地选择目标市场,明确企业具体的服务对象,关系着企业任务和目标的落实。企业选择的目标市场应该具备以下几个条件:

企业进入某一市场是期望能够有利可图,如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态,企业进入后难以获得发展,此时,应审慎考虑,不宜轻易进入。当然,企业也不宜以市场吸引力作为唯一取舍,特别是应避免与竞争企业遵循同一思维逻辑,将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群的结果是,造成过度竞争和社会资源的无端浪费,同时使消费者的一些本应得到满足的需求遭受冷落和忽视。

企业的市场营销活动能够到达该市场。具体的做法就是,企业可以使用有效的广告媒体和促销手段与该市场中的消费者沟通,并通过一定的分销渠道,使自己的产品或服务达到该市场的消费者群。

任何一家企业可利用资源都是相对有限的,应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场,企业才会立于不败之地。市场细分原则的核心是结合本企业资源和优势有针对性的选择目标市场,围绕该目标市场设计相应的营销策略。

3.进行市场定位。根据上面确定的目标市场,进一步确定自己的企业在这个市场中应该呈现出的面貌。假设这个目标市场是喜欢高档的,那企业就要有高档的姿态;假设这个目标市场是偏向亲切的、方便的,那企业的姿态就必须是非常便民的、非常随意的。

(三)资源分析

资源是服务于企业生产经营过程中的各种投入品。一般企业中的资源主要分为3种资源:一是有形资源,主要有财务资源和实物资源;二是无形资源,包括技术资源、声誉和品牌;三是人力资源。

1.企业有形资源。有形资源包括企业的财务资源和实物资源,有形资源可以较容易地识别和评估,并在企业的各项财务报表中得以反映。当然,这些数据有时并不能完全表达战略意义上的企业有形资源的价值。有形资源的价值有时会小于有形资产的价值,有时则会大于有形资产的价值。这取决于资产的市场价值。一个账面价值很高的实物资产,其市场价值却不一定会很大。因为实物资产的市场价值不仅与账面价值有关,而且还与企业地理位置、企业的能力、设备的现代化程度等因素有关。设想在一个十分偏僻的地区,尽管企业拥有巨额的固定资产和先进的设备,其有形资产的账面价值会很高,但是由于其交通不便,信息不灵,所以企业生产的产品将很难满足消费者的需求和市场的变化。就这点而言,企业有形资产的市场价值会大大低于其账面价值。

2.企业无形资源。资产负债表上标明的有形资源一般可以从市场上直接获得,可以用货币加以直接度量,并可以直接转化为货币。相反,无形资源是企业不可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产,如企业的经营能力、技术诀窍和企业形象、品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。无形资源很难进行客观的价值衡量,却能带来意想不到的经营效果。由于无形资源的不可见性,人们往往忽略其战略价值。在产品质量和服务,对潜在的顾客利益的影响并不明显的行业,企业信誉和知名度往往是最重要的资源。一般来说,信誉和知名度往往与公司联系在一起,有时也与特定的品牌相关。医疗、食品等行业都是更多地依赖于信誉和知名度的行业。信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易被消费者接受,在同样的质量下可以卖出较好的价格,而且可以在融资、借贷方面得到方便和优惠。第二类重要的无形资源是技术,包括其先进性、独创性和独占性。

3.企业人力资源。任何一家企业均拥有“有形”与“无形”两种资产,但企业最大的竞争优势永远是人力资本,优秀企业的员工拥有足够的能力,从而帮助企业创造价值,提升竞争能力。

企业资源分析的目的在于:拥有资源是企业获得竞争优势的最重要途径。在发展过程中,企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源,而且这些资源还要与企业的长期目标完美结合,从而获得可持续的竞争优势。企业战略能否得到执行,最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源投入。因为在现实中,任何企业拥有的资源都是有限的,作为管理者,一个重要挑战就是如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方方面面。

企业核心竞争力分析

(一)核心竞争力

1990年,美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》一文,标志着企业核心竞争力理论的正式提出,该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因,因此它成为近年来企业理论研究的热点。

(二)核心竞争力的定义

核心竞争力是指组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心竞争力是指团队为了执行世界级水平的程序(任务)所拥有的特定能力。核心竞争力强调两点:一是拥有核心竞争力的主体不是一个人,一个人成不了核心竞争力;必须是一个团队,或者一个企业、一个组织;二是强调了这个团队必须具有世界级水平的特定能力。不具有世界级的水平,都不能称之为有核心竞争力。核心竞争力就是为了使团队能够进入到世界级水平的一种能力。

(三)资源的竞争力

企业运营所需资源。如人、设备、资金、原料、配额等。除少数关键性资源外,其余资源都没有优势。

(四)功能的竞争力

功能专指企业运作的功能。企业如果只具有单一功能,如产品或服务质量很好,那会存在很大威胁。因为,单一功能很容易被模仿,而且如果竞争对手模仿能力高,很容易占据超优势。

核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的各种竞争力,企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础,并对其进行整合,使其上升为更高级的竞争力的过程。当核心竞争力确定出来以后,企业应该在目标市场里定位,只要占有目标市场,其他企业再要进入就会有难度。企业应该争取第一,追求唯一,企业才有可能取得长久的成功,保持核心竞争力。

参考文献

[1].李光斗.插位.机械工业出版社,2005.

[2].陈宏志.企业战略管理理论的变迁及其发展趋势.求索,2005(8).

民营物流企业竞争战略研究 篇8

关键词：民营物流企业,竞争战略,五力模型

当前我国物流行业挑战与机遇并存, 随着互联网技术和经济全球化的不断发展, 现代物流在经济发展中的所占有的比重与日俱增。随着改革开放的不断深入, 电子商贸业的急速扩大也为物流行业带来了巨大的发展空间, 但同时我们应当看到, 目前国内的物流行业竞争残酷, 对于民营物流企业如何提升竞争力是急需解决的首要要问题。

一、企业竞争战略理论综述

1.企业竞争战略及其类型

(1) 企业竞争战略的涵义

竞争战略是企业确定开发哪些产品, 进入哪些市场, 如何与竞争者展开有效竞争的战略。

(2) 企业竞争战略类型

迈克尔波特指出了三大竞争战略, 分别是:

(1) 成本领先战略, 是指企业通过扩大规模, 控制经营生产全过程中每一个环节的成本, 将成本降到可能的最低值, 使企业在行业中处于成本领先者。

(2) 差异化战略, 是指企业向市场提供不同的产品或服务, 采用错位竞争的方法用以满足不同客户的需求, 从而形成竞争优势的一种战略。

(3) 集中化战略, 是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场, 为特定的地区或特定的消费群体提供特殊的产品或服务

2.五力模型

20 世纪80 年代, 哈弗大学教授迈克尔。波特在其名著《竞争战略》中, 提出了一种结构化的竞争能力分析方法。波特认为一个行业中的竞争, 存在五种基本的竞争力量, 即潜在的进入者、替代品的威胁、客户讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争对手之间的抗衡。该方法也被称为“五力分析”或“五力模型”。

二、民营物流企业的五力模型

1.供应商的议价能力

物流行业存在的供应商主要包括运输企业、管理服务软件及人力资源管理等内容, 其中运输服务效率的高低是物流企业之间竞争的决定性因素, 民营物流企业在满足自身车辆运营服务的同时, 应进一步密切协调与铁路以及航空部门之间的关系。

2.购买者的议价能力

消费者在物流市场的有很多选择, 民营物流企业要面对国企EMS, , 外资联邦快递 (Fed Ex) 、包裹快递 (UPS) 等的竞争。国企服务覆盖面大, 价格高;外资物流服务范围小, 业务范围狭窄。消费者一般选择价格低、服务态度好物流企业, 价格与服务作为物流行业的两大决定性基本因素。价格与服务的竞争, 决定着民营物流企业的发展状态。

3.进入者的威胁

具有外资背景的物流企业在国内不断开拓市场是民营物流企业面临的进入者的威胁。这些具有外资背景的物流企业包括美国联邦快递 (Fed Ex) 、包裹快递 (UPS) 、荷兰邮政 (TNT) 以及英国英运物流 (EXEL) , 它们的进入造成国内物流市场被分割, 在一定程度上进一步加剧了我国物流企业之间的竞争。虽然进入者具备管理优势, 资金雄厚, 但由于物流企业的主体是本土企业, 不论是在市场占有层面、网络覆盖层面还是在价格层面, 和外资物流企业相比, 具有明显的比较优势, 在一定程度上都能够缓解进入者的潜在威胁。但是, 进入者势必会分流一部分用户, 造成民营物流企业的服务对象减少。

4.替代品的威胁

伴随着互联网技术的不断更新物流业得到快速发展, 目前物流业的发展正处于发展的上升阶段, 在替代品威胁层面涉及到的内容较少。

5.同行的竞争

基于同行业竞争者的竞争程度进行分析, 民营物流企业发展中主要面临着邮政Em S以及外资物流企业的威胁。当前EMS在国内具备较强的物流服务网络, 能够到达全国大多数地方, 能够为用户提供全面的服务, 这是民营物流企业在发展中需要改进的地方。但EMS也有其劣势, 则是价格过高, 民营物流企业能够在这一层面挽回劣势。而外资物流企业发展, 虽然在国内市场开拓方面处于劣势地位, 但其潜在的威胁依旧不容忽视。

三、结论

在当前物流行业快速发展的背景下, 民营物流企业得到极大推动, 显然已经成为当前国民经济提升的新的利润增长点。但截止到目前为止, 国外物流企业的进入、国内物流企业的发展, 造成当前物流企业竞争相当激烈, 制定和实施合理的竞争战略就成为民营物流公司在竞争中得以立足和发展的保证。基于对民营物流企业公司竞争战略的研究, 结论如下:

第一, 实现网店的均匀分布, 增加网店的覆盖面, 既可以拓展民营物流企业服务范围, 又可以增强企业的服务强度, 提升企业在物流市场中的竞争能力, 同时规避了外资物流企业进入国内市场的负面影响。

第二, 降低运输结合与完善服务体系, 是民营物流企业开展服务与获取市场之根本职能。民营物流企业发展中, 具体优化运用这两项服务手段, 为市场的开拓提供基础。

在当前的物流市场中, 随着物流市场的逐步对外开放, 民营物流企业更应该积极完善自身, 健全市场机制, 规范物流企业体系, 提高其专业化流程, 在应对市场竞争时, 需要积极采取相应的竞争战略, 保证其能够在成本领先战略、差异化战略以及集中化战略的发展领域提供发展保障。对民营物流企业竞争战略情况进行上述分析论述, 一定程度上能够为当前物流企业的发展提供发展动力, 充分协调物流企业的快速发展, 为民营物流企业优化竞争战略, 形成优势战略体系以及完善的战略目标, 保证民营物流企业在当前物流市场中立足与发展。

参考文献

[1]张毅.我国物流企业品牌竞争战略的实施[J].物流技术, 2015, 4 (04) :71-73.

[2]骆温平.第三方物流[M].北京:高等教育出版社, 2007.

信息系统与企业竞争战略 篇9

一、信息系统应用与企业竞争力

在以客户为导向、以变化为主题的今天, 国内企业迫切希望通过对自身水平的提升、流程的优化、相应技术的采用使得自身能够更快、更好地为客户服务, 并对服务对象的潜在需求和变化作出及时的反应。所以需要建立庞大的信息系统以支撑企业的生产、经营、治理和销售环节。

(一) 企业资源计划ERP———企业的运营总管。

假如没有ERP的实施, 企业内部资源就难以实现有机整合, 在我国信息建设的发展过程中, 财务软件、生产制造软件、营销管理软件都在不断地完善, 然而这些分散的信息系统却未给企业的经营管理提供有效的数据和决策支持, 企业的信息工作者承担的责任就是要把这些内部长期累积的、分散割裂的信息系统整合起来或者干脆换掉, 为企业的经营管理者提供更为有效的IT支持, 而完成这一任务的最有效途径就是实施ERP。

(二) 物料需求计划MRP———拒绝库存。

围绕所要生产的产品, 在正确的时间、地点按照规定的数量得到真正的物料, 并通过各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期, 避免造成库存积压, 解决“生产什么”、“要用什么”、“已经有什么”、“还缺什么”、“什么时候下达计划”的问题。

(三) 制造资源计划MRPⅡ———企业资源运用专家。

在周密的计划下有效的利用各种制造资源、控制资源、控制资金占用、缩短生产周期、降低成本、提高生产率, 实现企业制造资源的整体优化, 从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备, 不需要时不过早积压, 达到减少库存量和占用资金的目的。

(四) 客户关系治理CRM———市场的敲门砖。

客户是企业最重要的资源之一, 企业保持周期越长久, 给企业的利润就会越大, 而企业的客户成千上万, 企业对这些顾客又了解多少?应该采取何种措施来细分客户?采取何种关怀方式才能够不断地培养客户的满足度?保留什么样的客户?怎么保留?通过CRM的实施, 企业可以建立一套完整的客户信息系统, 通过销售过程的治理和控制, 随时了解客户的心理状态和发现客户的需求。

(五) 供给链治理SCM———企业的钙片。

不仅仅使企业之间的合作关系更为稳固, 同时也使企业在参与市场竞争时站得更稳, 在我国加入WTO之后, 直接参与国际竞争和合作, 全球市场竞争趋势已使原来的企业与企业之间的竞争转变为供给链与供给链之间的竞争, 在这阶段的优势主要取决于供给链的创新能力和核心竞争能力, 因此需要运用IT技术实现其生产、库存、日常交易治理的规范化、精确化, 加强企业成本控制, 提高运营效率。

(六) 电子商务EC———企业的华尔兹。

企业电子商务系统的搭建, 使企业的运作方式过渡到以数字化网络为基础、以物流为依据、以信息流为核心、以商务流为主体的全新时代。同时在营销方面, 销售渠道等的改变使得企业大大降低成本, 并使中小型企业也能加入大舞台轻歌曼舞。

(七) 知识管理KM———关乎企业现在和未来能否保持和创造核心竞争优势的要害。

假如说信息管理是数据转化为信息, 并使信息为组织设定的目标服务, 那么知识管理则是信息转化为知识, 并用信息为组织设定的目标服务, 那么知识管理可以使信息化为知识, 并用知识来提高特定组织的应变能力和创新能力, 企业吸收、处理知识的能力将决定企业未来的竞争能力。

二、信息的开发过程

(一) 系统规划。

系统规划阶段的任务是对企业的环境、目标及现行系统的状况进行调查, 根据企业目标和发展战略, 对建设新系统的需求作出分析和预测, 并考虑各种约束条件, 写出可行性分析报告。经审议通过后, 将新系统建设方案和实施计划编写成系统设计任务书。

(二) 系统分析。

根据系统设计任务书所确定的范围, 对现行详细调查, 描述现行系统的业务流程, 并指出局限性, 提出新系统的逻辑模型。这个阶段是整个信息系统建设的关键, 最后把工作成果写在系统说明书中。

(三) 系统设计。

该阶段的任务是根据系统说明书, 建设新系统的物理模型, 并完成技术文档———系统设计说明书。

(四) 系统实施。

这一阶段的任务包括计算机等设备的购置、安装和调试、程序的编写和调试、人员培训、数据文件转换、系统调试和转换等。

(五) 系统运行和维护。

系统投入运行后, 需要经常进行维护和评价, 记录系统运行的情况, 根据一定的规格对系统进行必要的修改, 评价系统的工作质量和经济效益。

三、信息系统与企业战略的整合

我们已经看到了信息系统的运用能够为企业在激烈的竞争中获取竞争的优势, 但是在这里却隐含了一个前提, 即企业信息系统的合理运用, 不能偏离公司的发展战略, 使用信息系统的目标是支持企业战略获得成功, 假如信息系统不支持正确的企业战略, 它可能永远不会获得收益;另一方面, 信息系统能够创造出一个新的更高的平台, 在这个平台上, 企业能够追求更多的目标, 实现更多理想, 达到更高的水平层次, 就像运用CRM能够给顾客提供更高层次的服务一样, 是能够帮助企业实现自己的发展目标的。而且信息系统可以帮助企业开拓出更多的战略或策略形式, 在制定、计划与实施企业战略过程中, 信息系统本身就要作为一个战略的基本要素。

与此同时, 在信息技术的影响下, 现代企业的战略也发生了一些变化。但企业假如希望能不断成长并实现可持续发展, 要害在于创新与发展。所以围绕企业战略、组织、流程、信息技术这四个要素, 企业在不同的发展阶段, 针对不同的管理问题, 应采取不同的战略。在企业步入成熟期后假如不想进入衰退期而持续发展, 那么重点就要在信息技术驱动下进行企业变革, 与之相配合的是组织变革和业务流程的整合。满足顾客的需要, 尤其是满足顾客不断变化和日益个性化的需要, 是企业经营永恒的话题。步入成熟期后的企业往往由于组织和运作的僵化, 不能适应市场和竞争的变化, 最终走向衰退。而信息技术的发展, 尤其是互联网络的发展为其具有一定规模的企业保持高度的灵活性、适应市场和变化创造了条件。就当前信息技术的现实应用来说, 我们已经看到一些新的战略手段, 这些新的战略手段许多是建立在信息技术的基础上, 或者得到了信息技术的强有力支持。上面所提及的ERP、MRP、CRM、电子商务, 就是信息技术下构建的企业变革工具, 信息系统在辅助或支持企业战略方面有着不可低估的作用。

因而战略的选择和信息系统紧密地联系在一起, 两者不能相背离, 必须适应企业的竞争优势而有效地整合在一起, 使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

四、信息化企业的战略选择

战略的选择始于确认经营目标, 阻隔通过以后的威胁、模式和方向等层面而展开。

(一) 战略目标。

当一个公司利用信息系统来获得竞争优势时, 该公司有三种可能的目标:顾客、竞争者和供给商。大多数竞争战略是直接或间接关注于竞争, 那么评估顾客或者竞争对手是否是主要目标就显得难以抉择。在做这种评估时应从战略的目标开始, 而且记住如何使用信息系统来获得和维持这一种竞争优势。假如企业是一个具有由信息系统支持的经营战略的创新者, 那么肯定是把顾客作为目标。假如该企业向竞争对手的战略和成功发出挑战, 那么它的主要目标是竞争对手。

(二) 推动力。

差异化和成本是一个企业可以实施的两个主要的经营战略选择。选择成本就确认了低成本领导战略是其主要的竞争战略———天天的低价迫使沃尔玛把信息系统放在优先地位。对那些非常强调用信息系统来支持经营的公司, 创新是一个主要因素。这些企业很明显避免实施状态系统, 但是他们利用信息技术来支持战略, 这些战略以一种独特的方式实施目标。

(三) 模式。

进攻或防守。在经营战略和利用信息系统方面, 公司是领导别人还是跟随别人?之中的风险含义不应被消除。在第一次提供包括信息系统支持的新产品或服务时, 既有经营风险又有技术风险。争当第一家企业时, 当他们选择跟随战略, 既然别人已经改进了方法, 以此技术风险可能会减少, 但是经营风险可能显著地高于别人。

(四) 导向。

此处最重要的考虑是确定信息系统的使用者。假如使用者是公司的内部人员, 那么答案就是“应用”, 假如系统的使用扩展到提供信息系统的公司外部, 那么答案是“提供”。对内部系统而言, 其推广到发起公司的边界外面是很普遍的。

(五) 执行。

战略的选择如何来帮助更好的理解用信息系统来获得竞争优势?它是有组织地通过强调要害成分的评价过程来帮助你理解。首先, 需要正确确定目标;然后做出正确的战略选择;第三做出决定:组织是想成为领导者还是追随者;最后, 新系统的合适使用者要根据重要性、含义和这个选择带来的效益来确定。完成这些工作后, 公司才可以执行战略。

五、结语

信息系统配合企业发展战略的使用来改变企业的经营模式, 使企业在持续的竞争中立于不败之地, 是当今企业突破瓶颈、寻求发展的方向。

参考文献

[1].王晓敏.信息系统分析与设计.清华大学出版, 第3版

[2].薛华成.管理信息系统.清华大学出版, 第5版

[3].迈克尔.波特.竞争战略[M].华夏出版社, 1997

竞争战略的企业薪酬管理 篇10

一、基于竞争战略的企业薪酬战略管理界定

薪酬战略是企业管理者在经营战略目标指导下制定的一系列薪酬选择, 以帮助企业赢得井保持竞争优势。薪酬战略一般从三个维度来衡量:薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据, 岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重, 通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。在这一过程中, 企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时, 作为一种持续的组织过程, 企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通, 同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准, 包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的薪酬战略取决于企业的内外环境和自身的战略愿景。不同的竞争战略确定的企业核心竞争能力和核心人力资源会影响薪酬战略的设计。

竞争战略确定企业薪酬体系的激励方向和重点, 企业竞争战略的差异性会导致薪酬战略及薪酬体系设计的差异性。随着企业竞争战略的变化, 薪酬战略也会随着作相应的调整变动。

二、基于竞争战略的企业薪酬战略管理研究

企业实施有效薪酬战略管理, 通过设计有竞争力的薪酬体系, 才能吸纳、留住企业需要的核心人才, 保证企业竞争战略的顺利实现, 通过设计出公平的分层分类薪酬战略方案, 帮助企业有效激励员工, 促进员工行为与企业目标保持协调一致, 确保企业竞争战略的实现。

其一, 树立以人为本的薪酬管理理念, 设计基于竞争战略的薪酬管理体系。在激烈的人力资本竞争中树立优势, 重新设计薪酬体系, 已经成为目前我国企业改革中的一项紧迫而重要的工作任务。在建立薪酬制度时必须树立以人为本的薪酬管理理念。所谓以人为本的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪酬或管理当中, 从而真正起到激励人才、留住人才的目的。建立以人为本的薪酬制度, 首先要做到真正了解员工的需求, 按照情境领导理论, 领导者必须对下属进行认真的分析, 找出差异, 从而实施不同的领导方式, 才能取得最佳的领导效果。完整的薪酬管理体系由薪酬目标、薪酬政策、实现薪酬目标和薪酬政策的薪酬技术三个部分组成。在薪酬体系中, 薪酬目标是设计薪酬制度的核心, 是变革薪酬制度的出发点和着眼点, 亦可说是薪酬制度的灵魂;设计基于竞争战略的薪酬管理体系, 体现了企业薪酬体系的价值观, 并直接影响和决定着员工行为, 达到薪酬管理的提升竞争力的目的。

其二, 有效设计企业薪酬战略, 匹配企业竞争战略与薪酬体系。企业要充分发挥薪酬战略对其竞争优势提升的作用, 取决于薪酬战略的有效设计, 匹配企业竞争战略与薪酬体系。企业实行不同的竞争战略, 就应采取不同的薪酬体系。防御型战略与机械式薪酬体系匹配, 前瞻者战略与有机式薪酬体系匹配, 分析型战略与过渡式薪酬体系匹配。

企业战略选择一般分为三个层次:在公司层次, 根本性的战略选择是我们的事业应该是什么;在事业层次, 战略选择将转变为我们怎样获得和支持竞争优势, 我们怎样在哪些事业中取得胜利;在职能系统层次, 战略的选择是薪酬应该怎样帮助获得和支持竞争优势。企业将这些战略性选择与追求竞争优势结合起来。薪酬战略是依据企业经营战略而设定, 并服务于企业经营战略。最终实现企业竞争优势提升的目的。总之, 企业竞争战略决定薪酬体系, 后者要随前者的变化而变, 但与企业竞争战略相一致的薪酬体系也会影响企业战略的实现, 对提升企业业绩和核心竞争力有着积极的影响。

其三, 薪酬设计要考虑竞争战略的需要, 创新竞争战略导向下的薪酬实践。企业的战略决定人力资源战略, 而人力资源战略又决定企业的薪酬制度选择。因此, 不同的战略选择就决定了薪酬设计时薪酬类型的选择。企业竞争战略一般分为成本领先和差异化两种类型。与以上竞争战略相适应的人力资源政策则为:对于低成本战略来说, 必须要降低单个雇员的生产成本, 达到最低成本战略目标所需要的雇员角色, 包括重复和可预见的行为、相对短期的工作重心、主要依靠自治和个人活动、对产量和结果的高度关注, 通过薪酬实践奖励高效率的工作, 鼓励雇员有规律地重复这些行为。对于差异化战略, 雇员的关键角色包括富有创造性的行为、相对长期的工作重要、合作和相互依靠的行为和更大的风险性, 与低成本战略相比, 差异化战略需要依靠员工的创造性, 勇于革新和承担风险的精神, 需要更长时间才能为这些行为提供足够产生效益的机会。同时, 还要创新竞争战略导向下的薪酬实践。薪酬实践的重点就是寻找为创造性解决方案的关键技人员提供有竞争力的薪酬。对于低成本战略, 奖励的是高效率行为。相应人力资源管理就需要开展大量的培训工作以提高员工工作效率和工作技能。因此, 薪酬实践可以采用知识工资。短期看, 知识工资好象和低成本战略有冲突, 增加的培训成本、员工参加培训造成的停工, 以及员工为掌握技术而影响现有工作的效率都会在短期内增加成本, 但从长期看知识工资还是能满足低成本的要求。当然, 因为差异化战略要求有创造性、思想开放的员工来建立新工作方式, 承担更大的风险, 公司设立的目标也更长远。新科技可以带来产品的客户化, 要求有足够的技术和想象力按照顾客的需要定制产品, 以及需要人际交往的技巧提供优质服务。因此, 在薪酬设计时需要考虑竞争战略的需要, 设计相对应的工资制度。

参考文献

[1]田效勋:《薪酬模式设计》, 《企业管理》2003年第10期。

网络时代企业的竞争战略 篇11

我国互联网使用已普及至全国2/5的人口，网络零售交易额占到社会商品零售总额的4.7%。现在企业间竞争不再限于传统的电视广告、实体店销售等方面，已逐步转向了互联网这个平台。至2011年7月，我国网民总数4.85亿，手机网民达3.18亿。随着网络技术的普及，上网人数逐渐增多，网络交易开始大众化，网络这个平台也成为各大企业的必争之地。一个企业是否能利用好网络，做好网络营销及宣传，影响着该企业未来的发展。近年来，电子商务发展迅速，如何在这个以网络为基础的行业里获得一杯羹，在互联网世界迈出坚实的一步，开拓出一片天地，也成为了许多企业必须思考的问题。

企业如何开展电子商务

作为新型经济方式，我国电子商务发展迅猛，网络成为了一个新兴的消费平台。淘宝网、阿里巴巴等知名交易网站被人们熟知，越来越多的人知道网上购物并喜欢上这个方便快捷的方式。网购人数已超过1.6亿，占全部网民的比例超过36%。因此，对于企业营销，如何利用好这个渠道十分重要。随着我国首个电子商务规划——《电子商务发展“十一五”规划》的实施，电子商务得到空前发展与推广。2010年其市场交易额已达4.5万亿元，保持年均20%以上的增长速度。在我国“十二五”规划中，电子商务被列入国家战略性新兴产业的重要组成部分，推动大型工业、商贸物流、旅游服务等传统企业深化电子商务应用，提高网络采购和网络销售发展水平，促进移动电子商务等创新型电子商务发展等。国家鼓励企业发展电子商务，而企业则应该抓住时机，形成网络经济与实体经济深度融合的发展态势。

建立网上购物通道

企业要进行电子商务，首先就必须在网络上有一个进行宣传和销售的渠道，所以企业选择一个合适的网络营销模式对其电子商务发展也至关重要。大型企业电子商务主要采用B2B形式，主要依附于本集团的官方网站。比如，海尔集团推出的“海尔商城”、长虹集团正在调试建设的“长虹购机直通车”、创维集团建立的“深圳铭店网”以及帅康官网建立的“在线商城”等，或者是利用阿里巴巴等类似平台进行交易。但这种形式的弊端也非常明显，只销售自己品牌的产品，不能满足顾客多品牌对比选择的需求，更多的是发挥了将消费者引入实体店的功能，并没有实现真正意义上的网上销售。另外，这种形式的市场覆盖广度和推广力度都非常有限。因此对于许多中小型企业，进行的电子商务则应该比较多的借助专业的B2C电子商务网站进行销售，如淘宝网、京东商城等等。

对于某些知名大型企业，有在线官方销售商店，如苹果公司。因其知名度已经足够高，就可以在其官网订购，既具有可信度又有质量保证，所以该类企业大可建立自己的线上销售渠道，可以进行会员编号购买，强调每位顾客独一无二的用户感受。

另外一种新的方式，企业针对才上市的新型产品，除了必要宣传之外可以先在网上进行试卖，最好进行限量销售。待先打响知名度再扩大销售范围。正如现在很火的 “小米”手机，它之所以能在现今智能手机云集的市场分得一杯羹，成功打响知名度，除了其本身性能外，与其销售模式也有很大关系。因为各方面原因，“小米”手机主要销售模式是在官网上限量发售及订购，每位顾客须提前进行预定。根据小米公司的发售计划，首批小米手机于10月20日正式发货，30万台预订用户发货完毕后，小米手机再面向所有用户进行发售。而根据其发售计划表，只有正常预订的前12 000名消费者才能在10月份率先购得小米手机，前37 000名用户只能在11月9日前购得该产品。如此紧俏的抢购方式，达到了在现实市场销售中可能无法达到的效果。

移动电子商务

手机电子商务近年发展迅速。用手机上网的人越来越多，并且随着智能手机的火热升级，许多电脑做的事手机也能做到，包括网购。对移动电子商务的把握也是企业应该着眼的。在手机等智能终端上，可以下载各种智能软件。对于现在炙手可热的iphone，iPad等，就是移动电子商务最好的典例。它们自身可以下载多种多样的应用软件，但这些应用软件大部分是需要收费的。下载软件必须有账号才行，进入apple store里面有登陆注册选项，注册需要身份证和信用卡。注册账号后可以进行在线购买，购买后即可安装各类软件。这种移动电子商务购买方式，既方便消费者在任何时候、任何地点进行软件的选择、购买，也对软件销售方式进行了很好的推广作用。所以企业发展也可以从这方面着手，开发一些与企业产品相关的应用软件，在客户使用的同时也可以达到宣传作用。

企业如何利用网络提升形象，塑造品牌

聚焦国内外一些知名企业，由于近几年人们物质需求的大大提高，一些大公司不满足于传统销售模式所带来的利润，将眼光更多地投向了网络这个平台。利用网络建立新型销售结构。

利用网络服务平台

良好的企业形象总是能吸引更多的顾客，完善的服务应用到网络平台上更能发挥其巨大的作用。Dell公司就率先确立了自己的独立营销模式——网络营销。而他们在运行过程中提倡的是更好地满足与服务顾客。运用网络这个方便、快捷的平台，为顾客提供更好的服务，使其在各方面赢得较高评价，从而提升企业形象。企业要在强烈的市场竞争中立于不败之地，就要了解和满足顾客的各种需求，传统销售平台中，这点因时间、地域的限制而难以实现，而网上可以一对一进行沟通，横向纵向进行轻松的比较，让顾客对该品牌有更深的了解和认识，选取到自己心仪的产品。所以，网络提供的沟通平台是对企业产品很好的一个推广，企业可以在自己官网上设置咨询平台，让更多的顾客有一个了解其产品的渠道。

利用网络广告文化

传统广告具有信息的单向强制传播特征，是一种“ 硬性广告”。无论目标观众是否喜欢，都强调在有限的空间和时间范围内让目标受众被动接受，甚至是强迫接受广告信息。从这一角度来看，网络广告是一种非强迫性的“软性” 广告，投入成本更低，更易叫人接受。所以，利用网络广告来提升企业形象、塑造品牌是很有意义的。

而利用网络广告文化来提升形象、塑造品牌的方式各种各样。其中最为突出的就是对搜索引擎的利用。我国的baidu.com、google.com等专业搜索网站每天用户访问量达2亿人次以上。搜索引擎的最终目的是要与品牌的促销挂钩，所以必须加上有关产品的关键词便于消费者进行更便捷更准确的查询。

除此之外，与这类知名网站建立良好的合作关系，进行一些互动宣传，也是一种不可或缺的方式。这样一来顾客既能在用户浏览相关网站的同时，又能对其企业产品产生一定了解和印象。2000年，宝洁公司在网上推出洗发水“润妍”广告，由于采用新技术“弹出广告”和“漂移广告”，使点击率达到35.97%，创造了网络广告投放的奇迹。可是随着时间的推移，实际情况却是广告在网络上已经随处可见，跟随网页形式打开的商业广告，随处可见，往往不能引起浏览者的兴趣，很多用户一看到就直接关掉。所以，一些企业可以考虑与网站合作举办一些网络活动来打响知名度。比如联想公司，以在互联网上举办全国性的“彪悍的小Y”创意营销策划赛为契机，向全国大学生征集优秀的策划方案的同时，进一步打响了“小Y”在全国的知名度，扩大了影响范围，销售量再创新高，可谓是一举多得！再比如，某些饮料行业可以在网上举办包装瓶设计比赛，通过一些知名网站宣传其活动，让更多人知晓并参与进来。举办活动的同时又达到了宣传该产品的作用。而服装品牌也可以举办一些衣服logo设计，相信这样做会吸引一大批人的眼光。最近TIIDA的LOGO设计大赛就采用了这种方法。该大赛通过自由投稿、网上公开票选等形式高调征集属于TIIDA车主自己的标志。就如参赛选手所说，“得益网络，参赛选手之间的交流越来越频繁了。”应该说，从投票总数、论坛讨论情况都可以看出，不管是在普通网友还是参赛选手当中，LOGO设计大赛的参与度、互动性都越来越高，对企业形象品牌等都起到了很好的宣传效果。

E-mail也是最近盛行的一种个性化传播方式之一。即通过电子邮件进行品牌塑造，提供发送带有自己品牌名字的电子邮件。比如各种娱乐商业杂志，团购网站，相亲网站等，在各自的网页上成立会员注册机制，向会员发送产品活动相关信息来达到宣传的目的。甚者，提供出类似与163.com、qq.com的免费邮箱地址来潜移默化地提升形象、塑造品牌。

企业如何利用网络传播企业文化

企业文化，简单地说就是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。从而可知，一个企业的企业文化就如同一个人的内涵，不仅仅代表着该企业的形象，更大程度上显示着该企业的理念和水平，显示的是一个公司的内涵。优秀的企业文化能够引导企业按照市场经济规律办事，给企业带来很好的商誉；企业内部员工一条心，让该企业有更好的发展，带来更多的财富。而如何利用网络进行企业文化传播，这也是值得思考的问题。

利用企业网站传播文化

企业文化宣传，重在传播。一个企业首先必须看重这一点，主动地、有意识地进行文化的传播。在进入许多企业官网时，都能看到一些关于企业文化的网页，有企业目标、合作理念，口号等等，甚至还有企业的发展史，这些都能起到对企业文化传播的作用。但有时候效果并不是很理想，由于上网者浏览企业网站关注较多的是其产品或其他信息，往往忽视了企业文化的内容，受关注程度较低，所以可以通过改变一些方式来达到宣传效果。企业文化传播可以多包涵一些品牌故事，创业理念等。就像马云、俞洪敏等成功人士的励志故事。除了可以利用文字、视频等进行传播，更多的是利用网络这个宽广的媒介体，举办一些活动。例如，制作企业文化相关知识的小型网络竞赛，网络上进行传递活动，这样就类似于我们经常在网上看到的传递爱心等活动，企业文化传播也可效仿。

利用微博等新兴客户端

现今网上消息传播最迅速，更新最快的就是微博等新型客户端了。许多企业CEO都有微博，他们定期会上微博进行更新，关注程度和转发人数非常高。利用名人的个人感召力，穿插企业文化宣传，相信会引来不错的反响和回应。比如：SOHO中国董事长潘石屹、创新工场董事长兼首席执行官李开复等，其微博的关注度都在七八百万之上，可见其本人号召力之强，他们对于某些事物的看法和认识影响着许多人，对于企业文化传播具有良好的推动作用。

再者重要的一点就是，网络是一个开放性的平台，企业有着海量的信息给消费者。作为一种互动性媒体，万万不能忽视完善企业的品牌咨询和反馈系统。顾客的各种反应，直接关乎到企业文化形象的塑造。导航能力，下载速度，包括在与顾客交流过程中的措辞，也都能够在很大程度上帮助完善全方位人性化的文化形象。

如何利用网络进行舆论引导和危机公关

众所周知，在所有媒介中，网络是传播最快，范围最广的一个渠道。网络这个平台上蕴藏着大量信息，有正面也有负面消息，所以一个企业在引导舆论和处理危机公关时，最看重的应该是这个渠道。面对现在正流行的微博等，上面信息的传播速度非常迅速。企业也应鼓励相关人员在网上发布一些好的消息，企业应该建立一个自己的信息发布地址，将最近公司的一些信息适当公布出来。更重要的是，对于一个企业来说，在面对互联网给舆论传播带来的挑战和机遇时，要把握和研究网络舆论传播规律和网络舆论引导规律，才能在此基础上与时俱进、开拓创新，构建文明、健康、积极、和谐的网络舆论环境。

纵观近两年的公关危机事件，都和网络密切相关。有的是先有传统媒体报道，再经由网络扩大了影响，有的干脆就是直接通过网友的揭密、曝光，先是引发了网上的热议，进而才引起了传统媒体的关注。而且，随着人们对网络的熟悉和依赖，通过网络了解信息的人越来越多，因而越来越多的危机事件是先在网上曝光，再在社会上流传。今年10月，淘宝商城制定新规：2012年大幅调高商家年费和服务信誉押金。该新规一经发布，数千中小卖家和网民组成反淘宝联盟，以拍商品、给差评、要退款等恶意购买手段，令一些知名品牌商铺损失惨重。阿里巴巴集团随即利用网络和媒体发布公告详细解释新规，宣布将向淘宝商城追加投资18亿元，同时还宣布针对商家的五项扶持措施，以降低网络舆论影响，希望更多的网友停止攻击，恢复良好的网购环境。对于今年发生的突发状况，淘宝商城相关负责人说到企业应随时做好公关危机的心理准备，最好提前制定好应对计划，在特殊情况下，更应该重视网络舆论情况，主动利用网络，进行正确的舆论引导。事件发生后，迅速处理，切断传播，尽量减少舆论所带来的影响。

总结

纵观企业当前采用的网络战略。企业可以运用网络进行销售产品，提升形象，传播文化，处理公共关系等。事实也证明，这种战略是可行的，带来的效应也是不可估量的。所以不难预测，以后网上销售的竞争将会比现实中来得更激烈。企业应该更多地着眼于此，选择一个适合自己的电子商务平台，进行网络销售。网络拥有宽阔的销售渠道，庞大的客户群体，抓住网络这个市场，将比实体销售获得更巨大的利润。同时，网上的竞争将在各个方面体现出来，从宣传到销售，广告，举办活动等，这些层面的竞争将比实体销售来得更激烈，所以一个企业在进行电子商务的同时，要培养应对各种问题的能力，不断寻求创新，最后在网上建立属于自己的销售渠道和销售方式，在国内外竞争中占有一席之地。

中小物流企业成本竞争战略选择 篇12

1. 行政区域的分割和多种运输方式并用导致成本增加。

物流企业所进行的物流活动往往是跨区域的, 它必须依托不同的区域空间和不同的产业, 要求打破一定的行政空间分割。目前我国各个行政区域为了自己的利益, 常常设置人为障碍, 造成物流活动的行政刚性约束。如将农产品从南方运送到北方销售, 路上要经过许多关卡, 缴纳各种收费才能通行, 导致该农产品目的地销售价格已经比产地翻了几倍。可见这种管理体制无形中将顺畅的物流通道割裂开来, 增加了物流成本。

物流运输方式主要有公路运输、铁路运输、水路运输、航空运输和管道运输, 这些运输渠道都由不同的部门分别管理, 而物流的特点则是不能单独依托于任何一种方式, 必须依靠不同运输系统之间的有机联结。这种分部门管理的体制, 在不同方式转换时, 会增加物流成本。例如一项物流业务的完成可能需要通过公路运输、铁路运输、水路运输等运输环节。在这个过程中, 每转换一次运输方式, 就增加一次成本, 而且手续繁琐。一旦某个环节出现问题, 就会影响整个物流通道, 导致物流成本增加。当然, 涉及管理体制的问题是企业不能独立解决的, 需要政府的扶持, 所以, 中小物流企业需要考虑的是如何在保证物流通道顺畅的前提下降低物流成本。

2. 成本控制重点不明确。

中小物流企业的成本一般包括物流环节成本、物流管理成本、信息管理成本等。其中物流环节成本包括仓储成本、运输成本、装卸搬运成本、流通加工成本、包装成本、配送成本, 这些属于显性成本, 利于控制。而物流管理成本和信息管理成本被称为隐性成本, 这部分成本较难用定量分析的方法进行估算。在物流成本中, 管理成本是最难以计量和控制的。现阶段我国企业物流成本管理概念比较淡薄, 往往只关心直接的仓储成本和运输成本, 而对管理成本考虑得很少。其实, 在物流成本管理中, 显性的物流环节成本只需要常规手段就可以控制, 其成本降低的空间不大, 而管理成本才是控制的重点。我国大部分中小物流企业都没有意识到这点, 它们认为只要通过电话、传真机和电脑联网沟通信息就行了。这种粗放的管理方式的确成本低廉, 但是效率低, 出错率高, 不利于企业的长远发展。所以, 为了加强企业的竞争力, 需要加强综合管理, 建立自己的信息平台, 以短期增加成本为代价换取企业的长远发展。

3. 物流服务与物流成本容易失衡。

受自身能力限制, 中小物流企业只能提供单项或分段的物流服务, 物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上, 功能单一, 相关的包装、加工、配货等增值服务不多, 不能形成完整的物流供应链。而要提供服务功能, 拓展服务领域, 必然要增加物流成本。可见, 物流成本在很大程度上左右着服务的内容和服务的水平。在这两者的关系上, 有人认为“服务至上”, 应该严格按顾客的要求来服务, 即使牺牲成本也要保证服务, 这种态度经常会造成物流服务滥用现象;也有人认为成本降低胜于强调服务, 只要能把物流成本降下来, 服务质量过得去就行了。这两种态度都会使物流服务与物流成本处于失衡的状态。作为经营决策者, 经常要面对成本增加和服务质量改善的矛盾, 过于偏向哪一方都是不恰当的。物流服务与物流成本应达到一定的平衡, 即从短期而言, 要在成本控制的基础上加强服务;从长远角度考虑, 应适当增加成本来拓展服务, 从而增加利润。

二、中小物流企业成本竞争战略

1. 成本领先战略。

成本领先战略是指企业通过追求规模经济、简化产品或工艺、扩大市场占有率以及开发经验及学习效用等方法来取得成本领先地位。中小物流企业由于自身规模较小, 只有充分挖掘自身潜力, 以低成本战略进入市场, 才能站稳脚跟, 从而扩大市场份额。然而, 在同一个市场上只可能存在一个成本领先企业。该战略只有在对手存在成本缺陷或自身具有明显成本优势时才有效。

2. 标新立异战略。

标新立异战略是指企业通过提供独特的产出特性, 以及技术、品牌形象、附加特性及特性服务等来强化产品特点, 增加消费者价值, 使得消费者愿意支付较高的价格。采用该战略企业的成本会高于市场一般企业的成本。它实质上是用差别化特征来提高消费者的转换成本, 用产品或服务的内在优势将消费者与企业牢牢地捆在一起。中小物流企业提供的是物流服务, 如果结合客户的需求开展特色服务, 即使成本较高也能够给企业带来利润增长。但是, 如果物流服务不能满足客户的需要, 或者物流服务的成本过高, 或者服务不存在特色, 该战略就有可能失败。

3. 用户一体化战略。

用户一体化战略是指企业将提高用户价值为目标, 力求通过企业的管理活动来降低用户的成本, 或是提高用户的使用价值。它以用户经济性作为竞争的基础, 往往采取包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。也就是说, 企业的活动边界实际上已经包括了消费者活动的范围, 用户不再是企业的外部环境, 而是企业内部成分之一。采用用户一体化战略, 中小物流企业以客户需求为支撑, 将企业战略与客户战略相结合, 与客户建立长期稳定的信任关系。虽然采用此战略可能会造成企业成本水平的提高, 但由于它对用户价值提高的贡献量不但大于市场一般企业, 而且大于本企业为此提高的成本量, 所以企业的利润水平还是可以提高的。

4. 系统一体化战略。

系统一体化战略是指企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争的基础, 以形成系统的经济性和竞争的优势。系统一体化战略不仅意味着企业活动边界的进一步扩大, 而且改变了传统的企业关系及企业与客户的关系。在系统一体化战略中, 企业与其他具有直接业务互补关系企业的活动成为统一的活动系统, 通过建立广泛的物流网络、减少物流环节成本来提高客户的转移成本, 从而锁住业务和客户, 而将竞争对手排除出系统。这种战略需要花费的成本较高, 要求企业具有一定的经济实力。

三、中小物流企业成本竞争战略选择

1. 稳固阶段:

成本领先战略结合服务满意化。由于物流成本的效益背反理论, 物流的各个活动的成本往往此消彼长。在物流各项功能之间, 某一种功能成本的降低, 会使另一种功能的成本增加。所以降低物流环节的成本不能只着眼于某一环节, 而是要有整体观念, 将物流活动视为一个有机联系的整体, 先设立目标总成本, 明确各环节成本控制重点, 再将运输、仓储、包装等环节分别列出成本控制方案, 然后综合排列选择总成本最优的方案。例如企业在配送环节可以先就运输成本、仓储成本、包装成本、装卸成本进行充分预测和规划, 然后在配送次数选择、库存量大小、运输方式选择等方面进行合理调配, 从而达到降低物流总成本的目的。

在物流服务提供方面, 中小企业没有能力做到提供多元化服务, 但可以做到专业化。一方面, 尽量提高运输效率, 可以借鉴美国沃尔玛公司的成功经验, 利用计算机网络将配送中心、仓储中心和运输节点等物流环节形成在线作业, 在最短时间内完成“接受订单→订单汇总→合理规划→送出订单”的整个流程, 大大提高运送效率和降低仓储成本。另一方面, 增加客户满意度。客户有时会对配送货物的包装、送达时间、地点等有特殊要求。这就要求企业在对物流活动的运输、仓储、包装等各个环节的特点做彻底分析的基础上, 站在客户的立场设计更人性化的服务, 这种服务项目的深化既可留住客户, 又能提升企业的信誉。

2. 发展阶段:

用户一体化战略结合服务差异化。中小物流企业在市场站稳脚跟之后, 需要进一步发展扩大。这时可以采用用户一体化战备, 将企业的活动边界延伸至消费者活动的范围, 将用户作为企业内部组成部分之一。一方面, 企业通过回应用户的要求来提高客户的满意度, 从而提高企业对客户的吸引力。另一方面, 客户与物流企业结成紧密联盟, 两者之间会形成较高的转换成本, 这一较高的转换成本将客户与企业更牢固地捆在一起。

在服务方面, 对于中小企业来说, 深入了解不同客户群的不同需求, 推出行业特色服务, 高效地满足客户需求。要将以往原始、单一的业务模式, 进一步发展成能够分别适应于家庭消费客户、中小客户和大客户的不同业务模式, 并保持不同模式间的兼容、和谐。还应与客户建立长期联系, 与客户共同商定服务标准和开发物流解决方案, 当客户提出新的要求时, 企业应对服务进行改进, 经过这样周而复始的过程自然就能提高企业的产品或服务令客户满意的能力。随着时间的推移, 中小物流企业能够逐步积累经验与资本, 在专业化服务的基础上发展差异化服务, 拓宽市场。

3. 联盟阶段:

系统一体化战略结合服务多元化。现代企业面临的是全球性竞争, 市场变成了全球性的, 因此延长了产品抵达用户的距离和所需时间。系统一体化战略为中小物流企业提供了应对竞争挑战的有效方式。在系统一体化战略中, 企业与其他相关联企业的活动成为统一的活动系统, 物流链不仅延伸至客户, 甚至扩展至整个物流网络涉及的所有企业。采用该战略, 相关联的企业之间形成战略联盟, 联盟内的企业实现资源和信息共享。例如物流企业彼此提供包装、装卸、搬运和储运等服务, 通过系统化操作完善仓储及流转输送环节, 降低库存并使货品配送的过程更有效率, 而且可降低成本;依靠彼此提供的信息, 如供货信息、交通运输信息、市场信息等, 了解物流的整体运作状况, 及时调整物流计划。多个中小物流企业合作, 可使分散物流获得规模经济和物流效率。所以通过物流战略联盟使众多中小物流企业集约化运作, 降低企业物流成本;众多的中小物流企业形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。

在物流服务方面, 战略联盟有较强的实力, 部分中小物流企业无法提供如全国配送或国际配送、大宗货物联合运送等服务, 战略联盟能够实现, 这样不仅可满足客户个性化、快捷性的服务要求, 而且可创新服务理念, 完善客户服务系统, 创建服务优势, 发展多元化服务。对那些客户负面反应比较多的项目或行为, 也能及时加以改进, 最大限度地将客户满意度转换为客户忠诚度, 不断增加企业在行业中的竞争力。

目前我国的中小物流企业仍处于初步发展阶段, 还缺乏同国内外大型物流企业竞争的实力。我国加入WTO后, 国外优秀的物流企业纷纷进入我国, 物流行业的竞争将更加激烈。我国的中小物流企业必须采取各种措施, 结合各自的具体情况, 提高自身素质, 增强企业的核心竞争力, 这样才能在激烈的竞争中获得胜利。

摘要：我国中小物流企业正在蓬勃发展, 但在激烈的市场竞争中缺乏竞争优势。本文从分析中小物流企业成本管理存在的问题入手, 提出了分阶段增强中小物流企业成本竞争优势的战略。

关键词：中小物流企业,成本,竞争战略

参考文献

[1].迈克尔·波特.竞争优势.北京:华厦出版社, 1997