多元化企业的竞争战略

多元化企业的竞争战略（精选11篇）

多元化企业的竞争战略 篇1

一、多元化战略与核心竞争力的关系

(一) 多元化经营的基础和保障是核心竞争力

1、核心竞争力是企业竞争优势的根本。哈默尔和普拉哈拉德提出的企业核心竞争力理论认为:从根本上来说, 可以将企业看作为一个能力系统, 企业将自身所拥有的技术、管理、知识、文化等进行有效整合的能力即为企业的核心竞争力。它能帮助企业优化资源配置, 合理规划产业布局, 是企业获得及长期保持竞争优势的最佳生命力。

2、核心竞争力决定和支撑多元化发展。核心竞争力既是企业发展的引导者, 也是企业生存的动力注入者。每个企业拥有的核心竞争力均有一定的独特性, 不同的核心竞争力决定着企业不同的多元化发展方向及程度, 当然企业实施多元化的方法也会有所不同。从核心竞争力的特征可知, 不同的核心优势为企业提供的多元化选择路径是不同的, 核心竞争力的强弱及种类直接决定了企业多元化的深度及广度, 所以它决定和支撑着多元化发展。

3、多元化优势的发挥需要核心竞争力的支持。企业实施多元化战略的一个好处便是它可以分散经营风险, 即如人们常说的“东方不亮西方亮”, 通过多个经营活动的组合达到取长补短、均衡效益的目的, 增加企业应对风险的弹性, 使企业能够稳固而健康地发展。企业发展多元化战略的另外一大好处便是实现范围经济效益。它是指不同的产品或服务可以分享共同的资源、设备、技术、销售渠道等, 从而减少费用的发生, 提高资源的利用率, 为企业增强竞争优势。

(二) 核心竞争力的发展受到多元化经营的影响

1、多元化经营促进核心竞争力的发展。多元化经营促进核心竞争力的发展体现在: (1) 多元化经营有助于核心竞争力的识别和应用; (2) 多元化经营可促进核心竞争力的巩固和提升。

2、多元化经营的失误会削弱核心竞争力。在特定的环境和时机下, 企业所拥有的人力、物力、资源等都是有限的, 如果企业没有对未来战略进行合理规划而盲目开展多元化, 一旦决策失误, 不仅不能增强原有核心竞争力, 还会对其造成严重损害。

3、核心竞争力和多元化经营之间存在相互制约的关系。核心竞争力和多元化发展之间的关系不是单一的前者影响后者的关系, 而在时间、资源、能力上都是相互制约的。

(三) 基于核心竞争力的多元化经营战略。基于核心竞争力推进多元化经营的优势有:首先, 以核心竞争力为基础的多元化战略能帮助企业明确发展目标, 明白自己的竞争优势, 从而集中力量发展主导产业和核心技术, 避免企业盲目发展浪费资源。其次, 以核心竞争力为基础的多元化战略能帮助企业实现多元化发展的良性循环。一方面它有利于企业原有竞争优势的保持, 增强原有业务的经营实力及领导者地位;另一方面以原有核心能力为基础的新业务若发展良好, 也能形成新的核心竞争力, 反过来可以为原业务领域注入新的动力。企业若能形成这种良性互动, 则对于多元化的发展是非常有利的, 它能带动多个领域共同进步。再次, 以核心竞争力为基础的多元化战略能帮助企业保持优势地位。核心竞争力的独特性使其具有不易被竞争对手模仿和替代的特点, 它的价值性和延展性能够引导企业以某种核心能力为基础扩展相关领域的业务范围, 对增强产品或服务的竞争力起促进作用, 保持企业在市场竞争中的优势。最后, 以核心竞争力为基础的多元化战略能帮助企业树立品牌形象。当企业以某种核心能力为中心进行业务拓展时, 原有核心竞争力能为新业务提供资源或者技术的支持, 企业之前维护的客户群体及管理文化均能加以利用, 新领域反过来可以加深客户对该品牌的印象, 有利于企业呈现特色, 使企业的多元化发展能够更加顺利。

二、我国企业实施多元化战略的动因

企业采取多元化经营战略主要有两大优势:其一, 若企业生产的新产品能够赢得市场获取利润, 那么就意味着它可以为企业带来新的发展空间, 即为企业新的经济增长因子;其二, 多元化发展能够增强企业风险的抵御能力, 即俗话说的“东方不亮西方亮”。所以工业革命之后, 尤其是21 世纪, 全球各大企业集团纷纷投身到多元化发展之中, 典型的例子就是已位于世界领先地位的三星、三菱、日立等企业。而就我国企业而言, 实施多元化经营战略主要是出于以下四点的考虑:

(一) 谋求新的利润增长点。随着我国经济的快速发展, 世界经济一体化的格局已基本形成, 要想在国际竞争中处于领先地位去抵御国外大型企业的威胁, 我国企业便迫切需要发展、壮大, 而实现这一目标的根本途径便是走多元化发展道路。我国也出台了一系列的政策去支持企业努力发展步入“世界500强”的行列。为此, 企业必须采取有效的经营策略打开国内外市场, 提升产品的市场占有率, 增加盈利水平。但是由于企业面临的市场需求趋于饱和, 要想提高盈利水平扩张规模变得十分困难。举个例子来说, 长虹在1997 年的市场占有率已逼近40%, 处于绝对的垄断地位, 所以只有开展多元化经营, 长虹才能谋求新的利润增长点, 获得进一步发展。

(二) 新兴产业的前景吸引。随着科技的进步、竞争的日趋激烈, 那些曾经占据垄断地位的行业 (例如汽车行业、家电行业等) 利润不断下降, 甚至接连不断的价格战使各生产厂家已无利可图。在这种情况下, 一些新兴行业如海洋技术、电子通讯、生态科学等高科技产业逐步被人们关注且迅速成长起来, 这些行业发展前景广阔而且盈利能力高, 因而受到众多企业青睐。

(三) 产业结构调整催生多元化。当前, 国内正进行着轰轰烈烈的产业结构大调整, 一些高科技产业及环保事业因国家的大力支持得到政策优惠;而有些产业的发展则受到限制, 不断萎缩, 如烟酒行业。为了谋求可持续发展, 企业只能开展多元化经营, 寻找新的利润空间从而走出发展困境。

(四) 资本市场的运作需要多元化。资本市场的运作为企业带来了巨大的发展空间和可观的利润收入。上市公司可以通过发行股票募集到大量的资金, 而一些不具备上市资格的公司则可以借助上市公司进军资本市场, 从而涉足多元化经营领域。由上可见, 企业开展多元化战略是多种因素共同作用的结果, 它既有企业内部的发展需要, 又有外部环境的催生, 所以多元化发展是中国企业的必由之路。

三、基于核心竞争力开展多元化战略的必要性

对开展多元化的企业来说, 是否具有核心竞争力关系到其未来的生存与持续发展, 具体可从以下几个方面说明:

(一) 核心竞争力是一种无形资源, 对企业发展至关重要。核心竞争力具有独特性, 它是在企业的发展过程中逐步积累形成的, 是不同企业产品及服务差异的源泉, 体现着企业的能力及竞争实力, 并最终决定了企业的效益。而这种独特性使企业的核心竞争力不易被对手模仿与复制, 也就能使企业持续拥有竞争优势。

(二) 核心竞争力具有很强的溢出性, 它为企业提供长期的竞争优势。若企业拥有了某种核心技术, 它便可以把其应用到不同的生产实践活动中去, 开发出新的产品与服务, 迅速占领新的市场空间, 把握时机赢得优势, 从而实现自身的快速发展。

(三) 核心竞争力决定企业的发展方向。多元化经营的一个好处便是可以分散企业的经营风险, 但是同时进行多个领域的发展对于企业来说很可能力不从心。因为企业的资源和能力都是有限的, 多元化的方向稍有偏差便可能会造成资源的浪费及优势的衰退。从这个角度上来讲, 核心竞争力为企业的发展指明了道路, 它能促使企业将资源运用于最佳领域, 依据自身情况选择多元化模式, 避免了盲目决策造成的失误。

(四) 核心竞争力能帮企业赢得竞争中的主动权。当前, 企业在市场上的竞争主要是核心产品和最终产品的竞争。对一家没有自己核心产品的企业而言, 其用于生产的核心产品和技术需要依赖于外部购买, 这样的发展模式必定严重限制它的发展空间。而且在现代经济环境下, 最终产品的生产与销售都受到了众多法律和条件的约束, 若一个企业不注重于开发自己的核心技术与产品单靠外部供给的话, 其所面临的成长空间及市场活动范围是极其有限的。只有拥有了自己的核心竞争力, 企业才能主动针对市场需求不断开发出新产品, 提高自己的适应性去应对外部风险, 而不是被牵制听从于别人, 即赢得了在市场竞争中的话语权和主动权。

(五) 核心竞争力影响着企业长期发展。与单一的、具体的产品和服务不同, 核心竞争力是企业资源、技术、人力、品牌、文化的有机整合体, 是企业综合实力的体现。所以核心竞争力是企业的灵魂, 它凝聚着企业的精华并一直伴随着企业, 它比任何产品与服务的存续期都要长, 它能帮助企业立足于长远的战略发展, 避免被短期利益诱惑而误入歧途, 从而保障企业的长期生存与发展。

四、基于核心竞争力实施多元化战略的建议

(一) 加强核心技术和人才培养。企业的核心技术和人才资源是企业生存和发展的根本动力和源泉, 尤其对于日新月异的稍有落后即被淘汰的IT行业。对于信息产业的产品和市场竞争, 更重要的资本是一种无形的资本即人才和技术, 对于同等水平的企业其最终的竞争形势就是核心技术的比拼, 而保证核心技术不断更新及其优势的就是十分重要的人才资源。如果企业能够始终保证自己的竞争优势即保证自己的技术领先性和人才资源稳定性, 就能够保证企业在本行业的顺利发展, 大大降低被淘汰的风险。为了顺应发展迅速的科技, 要向技术人员提供足够的学习和培训的机会, 保证其知识储备的适用性、稳定性和前沿性。

(二) 注重主导产业发展。市场对社会的冲击作用体现在各个方面, 用户的需求、企业的生存环境、先进的科技都在以一种与企业发展速度不对称的速度变迁, 这对于企业来说是无时无刻都存在的挑战。美国苹果公司是全球实力最雄厚最具竞争力的公司之一, 为许多企业提供了可借鉴学习之处, 例如苹果公司的经营理念就很特别, 在手机和平板电脑领域它每年都推出自己的新产品, 不断的更新软件和硬件, 不断的完善, 主动的去适应满足消费者的需求, 而不是被动的按着消费者的需求去改变, 这很好的体现出了一个企业适应市场和引领市场的区别。

(三) 构建企业文化和品牌。企业的文化和品牌是企业对内对外存在与发展的一个基础, 很多时候决定了一个企业的发展道路与经营状况。一个取得成功的企业都有一个相当出众的品牌, 都充分利用了自己的品牌效应。品牌是企业最真实的形象代表, 是企业文化的集中体现, 承载着企业的无形资产。

(四) 增强企业创新能力。企业的创新能力在当今市场激烈的竞争环境下, 在一定程度上关系着一个企业的发展命运。无论是市场的要求, 还是企业自身发展的需要, 还是科技进步的推动, 与时俱进和创新都是企业发展的保障。

摘要：在当今群雄纷争的时代, 多元化经营策略是企业常用经营战略中的一种。因为所有的企业发展到一定阶段时都会采取相应的策略, 以扩大自己的生产与经营规模, 很多企业在生产与经营过程中, 都会选择多元化经营战略, 而不是单一的经营战略。本文详细阐述多元化经营与核心竞争力相关理论, 为企业在实施多元化战略过程中培育企业核心价值力, 在制定多元化经营战略时提供借鉴。

关键词：多元化战略,核心竞争力

参考文献

[1]王卫星.论企业核心竞争力与多元化经营战略的关系[J].当代经济, 2008.3.

[2]杨梅锦, 吕亚杰.论基于企业核心竞争力的多元化经营[J].商场现代化, 2012.9.

[3]蒋钛博.企业多元化战略问题研究[J].现代商业, 2014.3.

[4]黄伟峰.多元化经营和企业核心竞争力[J].企业导报, 2012.15.

多元化企业的竞争战略 篇2

来源：中国论文下载中心[ 09-04-23 14:08:00 ]作者：张晓辉 席一凡 杨敏编

辑：studa090420

[论文关键词] 核心竞争力 多元化战略 协调发展

[论文摘要] 在市场竞争日益激烈的环境下，企业纷纷实施多元化战略。本文用了大量的案例指出了核心竞争力是企业获得和保持长期竞争优势的源泉。企业实施多元化战略必须建立在核心竞争力的基础上。同时，多元化战略也是培养和维护企业核心竞争力的重要手段。因此，核心竞争力和多元化战略应有机的结合才能有效的分散风险，获得规模经济，更好地促进企业的长期发展。

一、企业核心竞争力

核心竞争力最早是美国经济学家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的。他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识，并且指出就短期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。何为核心竞争力？简单地说，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等决策和营销过程中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

一般来说，核心竞争力具有如下特征:

1.价值性：核心竞争力是最富有战略价值的。它能为企业降低成本，创造更多的价值;能为顾客提供独特的价值和利益等，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。

2.独特性：核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和沉淀而形成的。企业不同，它的形成过程也不同。它为企业所独具，而且不容易被其他企业所模仿和替代。

3.延展性：核心竞争力在经营管理活动中，还必须能够适应新的环境变化，即在原有核心竞争力的基础上应进一步衍生出新的经营方式和服务方式，保持企业在参与市场竞争中的优势；应能为企业延伸到新的产品市场提供支持，对增强产品或服务的竞争力起促进作用。

4.动态性：核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中形成的，与一定时期的产业动态、企业资源及其他能力变量高度相关。

5.长期培育性：核心竞争力不是企业在短期内就能形成的，而是在长期的经营管理中逐步形成并培养发展的。核心竞争力具有的独特性，动态性的特征也都与其长期培育性有直接的关系。

二、企业多元化战略

20世纪50年代，著名的经营战略学家安所夫在《产品——市场战略组合》一书中提出了多元化战略。20世纪六七十年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，并一度掀起热潮。多元化战略指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化战略日益成为现代企业的一种发展趋势。

自20世纪90年代以来，多元化战略在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化的理解和运用存在着误区，使企业在多元化道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化战略的过程中急于求成，扩张过度，只求规模，不重协调。简单的套用西方投资组合，忽视了企业核心竞争力的培育，导致原来的优势被削弱了甚至没有了，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使我国的很多企业走上了覆灭的道路。

企业进行多元化战略一般基于以下几点:

1.分散风险，某一个业务单元发生亏损，可以由其他业务单元来弥补

2.有利于内部融资，企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元

3.有利于发挥协同作用

4.获得规模经济

三、实现核心竞争力与多元化战略之间的良性互动

企业的核心竞争力与多元化战略之间有着密切的关系，二者相互影响，相互制约。普哈拉德和哈默教授曾经提出了一个非常形象的“树型”理论，深刻的揭示了核心竞争力与多元化战略之间的关系，该理论认为，多元化企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分支是业务单元，树叶和果实是最终产品，提供养分并且维持生命的树根是核心竞争力。从这个理论可以看出来，核心竞争力与多元化战略是相互影响，相辅相成的，关键是如何把二者有机的结合起来，形成一个有机整体，使其效能与潜能发挥至最大化。

1.利用核心竞争力推进多元化战略

企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的，而多元化战略是业务外向的扩张，因此在推进多元化战略的过程中，核心竞争力往往未必会随着被推广到新业务中去。如果多元化选择不慎则有可能导致新业务的失败，以至于波及整个企业，因此企业在推进多元化的过程中必须谨慎选择。

以日本canon（佳能公司）为例：佳能公司在20世纪50年代早期发展阶段就已经确立了以技术为主导的经营战略，经过10年的专注经营，到20世纪60年代，佳能公司在世界照相机市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景，主动进入了同步计算器行业（电子计算器），也取得了相当的成功，与此同时，佳能公司掌握了当前世界上最先进的微电子技术，并且在人力资本方面进行了大量的积累。到20世纪60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个领域取得了绝对优势，三者相互融合构成了图象化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力先后进入复印机、打印机、传真、，医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。

多元化战略的理性推进方式应为在核心竞争力支撑下的相关多元化战略，企业在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中。因此，企业在进行多元化战略的时候，要看主业务上所建立的核心竞争力是否可以支撑其多元化战略扩展的领域。尽量选择相关多元化战略，不能无约束的进行无限多元化。要先将主业务做强，在此过程中壮大自己的核心竞争力，建立竞争优势，以此为基础进入其他相关领域。

2.通过多元化战略提高和增强核心竞争力

企业具有强大的核心竞争力就意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这是资源的极大浪费。因此，适度、适时的推进多元化战略可以提高核心竞争力的利用效率。

企业培育核心竞争力的途径主要有传统途径和现代途径两种。传统的途径需要从组织内部着手，通过提高自身的一系列素质来实现企业内部资源的最优配置。但这是缓慢而且需要企业内部作出很多改变的行为，而通过多元化战略来提高企业核心竞争力显然是一条快捷的途径。现代途径是企业重组，推进多元化战略，促进有效整和外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然核心竞争力作为一种能力具有不可交易性且不能直接购买获得，但通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或是与之融合，通过一段时间的融合学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化战略获得核心竞争力的过程。还有一种反方向的核心竞争力的传播，即新的业务不具有核心竞争力，但组织原来的核心竞争力通过多元化过程逐渐融入新业务中，使得具备核心竞争力的业务扩大，企业也可获得更大的竞争优势。以日本三菱集团为例：三菱集团是日本最大的多元化经营集团，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心公司。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使得三菱集团在国际市场上有较大的竞争优势，其中不少具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化战略有效的对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。

总上所述，由于买方市场的形成，“科，工，贸”一体化，“产，供，销”一条龙战略已经不能适应企业竞争的新需要。核心竞争力的多元化战略将成为企业一定发展阶段的必然选择，对此，企业要较为科学的导入多元化战略，把握时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。同时，应建立学习型组织以实现持续不断的培育企业的核心竞争力，以期在更高层次上重塑企业的核心竞争力，并在此基础上企业适时、适度、逐步推进多元化战略，进一步强化自身的核心竞争力。只有将核心竞争力与多元化战略有机的结合起来，才能有效分散风险，获得范围经济，才能建立长期竞争优势，推动企业不断向上发展，保证企业立于不败之地。参考文献：

[1]杨锡怀:企业战略管理[M].北京:高等教育出版社，1999

[2]王铁栋:论企业多元化发展战略[J].对外经济贸易大学学报，2006（6）

[3]王勤:多元化经营对核心竞争力的影响[J].现代管理科学，2004（11）

[4]张蜂:企业多元虾战略的思考[J].市场周刊，2006（10）

[5]汪洋:企业核心竞争力与多元化战略的调整[J].商业经济，2005（1）

浅谈多元化经营战略与核心竞争力 篇3

[关键词] 多元经营 多元化 相关多元化 核心竞争力

一、多元化经营战略含义及成因分析

多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的、一种企业发展的战略模式。多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。企业需要根据自身的特点利用多元化战略分散风险，有效利用内部融资，发挥各部门的协同作用，获得规模经济效益，同时也要警惕由于不熟悉新进入的产业而带来的风险和成本。

对于企业多元化经营战略形成的动机有很多种解释，其中包括了从微观经济学角度出发的规模和范围经济的要求；从企业可持续性发展角度出发的波士顿矩阵理论的要求；从产品的生命周期理论出发分析企业一种或几种产品所处的生命周期阶段，以便于企业战略的制定和新市场的选择。对于不同的企业或同一企业的不同生产部门，由于产品的不同、占有资源的优劣、支持力度的大小等原因都会造成很大的区别。我们进行动机分析的时候也要

灵活利用各种理论，针对企业特征进行科学合理的多元化动机分析。

二、核心能力与多元化经营的战略关系与相互作用

正如普拉哈拉德和哈默在其《企业核心竞争力》一文中所指出的：“多元化企业就好比一棵大树:树叶，花朵和果实是最终产品，树枝是业务单位，树干是核心产品;提供养分的根系是核心能力。”由此可见核心能力对于多元化经营的作用。下面就分析一下多元化经营与核心能力之间的战略关系与相互作用。

1.核心能力支持和扩展了多元化经营。

(1)通过对核心能力的关注，并将其植入核心产品，在关键元器件市场上建立起优势，然后利用其优势产品向下游移动，建立品牌份额，并随着品牌领先声誉的巩固，来取得价格领导地位。例如，本田汽车公司在过去20年中，利用其在小型发动机制造方面的技能，使其产品从摩托车发展到小汽车、水泵、除草机等。

(2)核心能力是新业务开发的基础和内在依靠，是新业务发展的源泉。通过采取多元化战略，正确利用业务单位之间已建立起的核心能力，有助于企业以更低的成本，更迅速地增加难以模仿且符合市场需求的战略性资产，从而维持或扩大竞争优势。

2.多元化经营的延伸加强了核心能力，基于核心能力的内在一致性来实施多元化经营又有助于扩大核心能力和核心产品的经济规模、范围。同时，在多元化经营中所积累的经验和实现的收入也极大地支持了核心能力和核心产品的开发。具体表现在：

（1）不同的战略业务单位之间可以通过共享同一战略性资产或核心能力，从而获得共享优势。

（2）战略相关性多元化有助于增强现有的核心能力，因为在建立新业务的战略性资产的过程中，企业会学到新的技能。这反过来又会提高其现有业务的战略性资产的质量，使核心能力得以增值。

因此，企业价值不仅是一个产品组合或业务组合，更是一个能力组合。因为，产品组合与业务组合都是以能力组合为基础来展开市场竞争的。核心能力的組合是产品组合和业务组合的本质，是企业产品多元化和业务多元化成功的源泉。

三、基于核心能力的多元化经营战略

鉴于目前我国企业在多元化经营中存在的问题，建议对企业现有的产业结构、产品结构、核心能力培育、经营管理体制等方面进行系统变革，矫正传统多元化经营带来的问题。其目的，一方面是要提高企业市场竞争力，另一方面是要着眼长远培育核心能力。具体措施如下：

1.基于核心能力重构现有业务。基于核心能力进行多元化业务的结构优化与重组，这是对多元化经营企业现有结构的存量调整与传统多元化经营问题的矫正。其基本思想是，不能简单地把企业(企业集团)的建立当作一个产品组合和一个业务组合，而是要把它构筑为一个能力组合，并通过企业重构的手段，优化业务组合，突出主导业务，发展核心能力，培育竞争优势。

2.基于核心能力实施新业务扩张。在基于核心能力调整现有存储结构、矫正问题的同时，企业应当通过分析技术发展与市场走势，来构想新产品或服务、产业边界范围的延伸，发现新的多元化经营方向，选择多元化经营的路线，并通过联盟、收购、兼并、合资、新投资等资本运营手段，有效地利用新能力和新业务开发的各种机会，以培育、开发和利用核心能力，使之得以增值。

3.基于核心能力把企业建成核心产品的制造中心。核心能力为开发最重要的核心产品提供了依据。因此，企业应当区分一般配件与关键零部件，避免业务单位陷入从外部取得关键性零部件的困境。同时，要努力使企业成为核心产品的制造中心，使其核心产品的市场份额最大化，并通过面向内部、外部顾客的核心产品销售，取得收入和市场反馈，进一步加强和延伸核心能力的开发，保持领先地位和竞争优势。

参考文献：

[1]安德鲁·坎贝尔凯瑟琳·萨莫斯·卢斯:核心能力战略.大连:东北财经大学出版社，1999

浅议核心竞争力与多元化战略 篇4

核心竞争力最早是美国经济学家普拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的。他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识, 特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识, 并且指出就短期而言, 起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。简单地说, 核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等决策和营销过程中形成的, 具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

一般来说, 核心竞争力具有如下特征:

一是价值性:核心竞争力是最富有战略价值的。它能为企业降低成本, 创造更多的价值;能为顾客提供独特的价值和利益等, 最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。二是独特性:核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和沉淀而形成的。企业不同, 它的形成过程也不同。它为企业所独具, 而且不容易被其他企业所模仿和替代。三是延展性:核心竞争力在经营管理活动中, 还必须能够适应新的环境变化, 即在原有核心竞争力的基础上应进一步衍生出新的经营方式和服务方式, 保持企业在参与市场竞争中的优势;应能为企业延伸到新的产品市场提供支持, 对增强产品或服务的竞争力起促进作用。四是动态性:核心竞争力虽然内生于企业自身, 但它是在企业长期的竞争发展过程中形成的, 与一定时期的产业动态、企业资源及其他能力变量高度相关。五是长期培育性:核心竞争力不是企业在短期内就能形成的, 而是在长期的经营管理中逐步形成并培养发展的。

2 企业多元化战略

20世纪50年代, 著名的经营战略学家安所夫在《产品——市场战略组合》一书中提出了多元化战略。20世纪六七十年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用, 并一度掀起热潮。多元化战略指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。随着市场竞争的日益激烈, 企业规模的不断扩大, 多元化战略日益成为现代企业的一种发展趋势。自20世纪90年代以来, 多元化战略在我国企业界非常流行, 然而我国企业对于多元化的理解和运用存在着误区, 在多元化道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化战略的过程中急于求成, 扩张过度, 只求规模, 不重协调。简单的套用西方投资组合, 导致原来的优势被削弱了甚至没有了, 而新的核心竞争力又没有形成, 以致使我国的很多企业走上了覆灭的道路。

3 实现核心竞争力与多元化战略之间的良性互动

企业的核心竞争力与多元化战略之间有着密切的关系, 二者相互影响, 相互制约。普哈拉德和哈默教授曾经提出了一个非常形象的“树型”理论, 深刻的揭示了核心竞争力与多元化战略之间的关系。该理论认为, 多元化企业就像一棵大树, 树干和主枝是核心产品, 分枝是业务单元, 树叶和果实是最终产品, 提供养分并且维持生命的树根是核心竞争力。从这个理论可以看出来, 核心竞争力与多元化战略是相互影响, 相辅相成的, 关键是如何把二者有机的结合起来, 形成一个有机整体, 使其效能与潜能发挥至最大化。

3.1 利用核心竞争力推进多元化战略

企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的, 而多元化战略是业务外向的扩张, 因此在推进多元化战略的过程中, 核心竞争力往往未必会随着被推广到新业务中去。如果多元化选择不慎则有可能导致新业务的失败, 以至于波及整个企业, 因此企业在推进多元化的过程中必须谨慎选择。

以日本佳能公司为例:佳能公司在20世纪50年代早期发展阶段就已经确立了以技术为主导的经营战略, 经过10年的专注经营, 到20世纪60年代, 佳能公司在世界照相机市场上占据了领先地位, 并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后, 佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景, 主动进入了同步计算器行业 (电子计算器) , 也取得了相当的成功, 与此同时, 佳能公司掌握了当前世界上最先进的微电子技术, 并且在人力资本方面进行了大量的积累。到20世纪60年代后期, 佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个领域取得了绝对优势, 三者相互融合构成了图像化方面的核心竞争力。随后, 佳能公司利用其核心竞争力先后进入复印机、打印机、传真、医用仪器等新行业, 均取得了巨大的成功。

多元化战略的理性推进方式应为在核心竞争力支撑下的相关多元化战略, 企业在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势, 在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中。因此, 企业在进行多元化战略的时候, 要看主业务上所建立的核心竞争力是否可以支撑其多元化战略扩展的领域。要先将主业务做强, 在此过程中壮大自己的核心竞争力, 建立竞争优势, 以此为基础进入其他相关领域。

3.2 通过多元化战略提高和增强核心竞争力

企业具有强大的核心竞争力就意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域, 这是资源的极大浪费。因此, 适度、适时的推进多元化战略可以提高核心竞争力的利用效率。

企业培育核心竞争力的途径主要有传统途径和现代途径两种。传统的途径需要从组织内部着手, 通过提高自身的一系列素质来实现企业内部资源的最优配置。但这是缓慢而且需要企业内部作出很多改变的行为。现代途径是企业重组, 推进多元化战略, 促进有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然核心竞争力作为一种能力具有不可交易性且不能直接购买获得, 但通过兼并、联营具有核心竞争力的企业, 获得这种核心竞争力的主体或是与之融合, 通过一段时间的融合学习可逐渐获得核心竞争力, 这是通过多元化战略获得核心竞争力的过程。还有一种反方向的核心竞争力的传播, 即新的业务不具有核心竞争力, 但组织原来的核心竞争力通过多元化过程逐渐融入新业务中, 使得具备核心竞争力的业务扩大, 企业也可获得更大的竞争优势。

综上所述, 由于买方市场的形成, “科, 工, 贸”一体化, “产, 供, 销”一条龙战略已经不能适应企业竞争的新需要。核心竞争力的多元化战略将成为企业一定发展阶段的必然选择, 对此, 企业要较为科学的导入多元化战略, 把握时机、方向和力度, 避免过大的主观随意性。同时, 应建立学习型组织以实现持续不断的培育企业的核心竞争力, 以期在更高层次上重塑企业的核心竞争力, 并在此基础上适时、适度、逐步推进多元化战略, 进一步强化自身的核心竞争力。只有将核心竞争力与多元化战略有机的结合起来, 才能有效分散风险, 获得范围经济, 才能建立长期竞争优势, 推动企业不断向上发展, 保证企业立于不败之地。

摘要：在市场竞争日益激烈的环境下, 企业纷纷实施多元化战略。企业实施多元化战略必须建立在核心竞争力的基础上。同时, 多元化战略也是培养和维护企业核心竞争力的重要手段。因此, 核心竞争力和多元化战略应有机的结合才能有效的分散风险, 获得规模经济, 更好地促进企业的长期发展。本文用案例指出了核心竞争力是企业获得和保持长期竞争优势的源泉。

关键词：多元化战略,企业核心竞争力,企业管理

参考文献

[1]杨锡怀.企业战略管理[M].北京:高等教育出版社, 1999.

[2]王铁栋.论企业多元化发展战略[J].对外经济贸易大学学报, 2006 (6) .

文化传媒企业的多元化战略选择 篇5

国际知名文化传媒企业主要是紧紧围绕企业的核心竞争力，走相关多元发展之路。进入世界500强的华特迪士尼公司、新闻集团和贝塔斯曼集团三家国际文化传媒企业就是如此。与国际不同，国内文化传媒企业主要是利用各自的区域优势“各显神通”。每年在深圳文博会期间，由光明日报社和经济日报社联合发布中国“文化企业30强”名单，基本反映了我国文化企业的行业发展状况。2013年第五届“文化企，_lk30强”，既有文化艺术、广播影视、出版发行等传统文化企业，也有动漫游戏、网络文化、主题公园等新兴业态的文化企业。通过对比不难看出，进入世界500强的文化传媒企业，相关多元发展是企业发展的首选，这些企业主要围绕自身的核心竞争力，采用收购、兼并、重组等方式，不断做大做强。而我国进入文化30强的企业，相对产业单一，一般都在产业链上下游扩张，或走不相关多元发展之路，且产业链都很短，或在广播电视，或在出版，或在游戏，或在文化地产，或在文化科技。造成这种现象的主要原因是目前文化领域的政策壁垒和文化行业的不完全竞争。长期的行政资源配置机制，使我国文化企业之间的竞争不充分，几乎没有市场机制形成的收购、兼并，只有政府行政主导下的资源重组，而没有跨领域的大的传媒集团。各大报业集团中，没有太多的期刊资源，更没有电影电视业务，报业集团基本就是个报纸集团。期刊资源都分散在各行各业，成为所在行业的珍稀资源，却又不怎么被所在行业重视。产业链没法打通，文化企业只能进入完全开放的、高度竞争的不相关领域发展。所以，要解决我国文化企业小而散的问题，必需厘清政府、市场和企业的定位、分工和各自承担的责任。党的十八届三中全会指出，建设社会主义文化强国，增强国家文化软实力，必须坚持社会主义先进文化前进方向，坚持中国特色社会主义文化发展道路，坚持以人民为中心的工作导向，进一步深化文化体制改革。要完善文化管理体制，建立健全现代文化市场体系，构建现代公共文化服务体系，提高文化开放水平。

而完善文化管理体制和建立健全现代文化市场体系、构建现代公共文化服务体系、提高文化开放水平之间是相互关联、相互影响的。首先，要完善文化管理体制，就是要改革政府在文化资源配置中的主导地位，逐步推动市场在文化资源配置中的积极作用，政府的工作以市场监管和服务引导为主。弗雷德里克·马特尔（法国）在《主流——谁将打赢全球文化战争》一书中用诸多案例指出，美国没有文化部，可美国政府在文化领域无处不在，进而推动美国文化成为无处不在的全球文化。其次，建立健全现代文化市场体系除了要体现市场对文化资源的配置作用外，还要兼顾各类市场主体的权利、机会和规则的平等，要积极完善各项法律法规，修改目前相关法律法规相互抵触的部分，消除法律盲点，用法律法规来保障市场体系的有序。积极构建以政府财政为主导、全社会积极参与的现代公共文化服务体系。同时，提高文化开放水平，鼓励文化企业参与国际文化竞争，逐步提高我国文化企业整合全球文化资源的能力，通过兼并、重组等方式成为跨国文化产业集团。

多元化企业的竞争战略 篇6

关键词：战略目标,企业品牌

企业经营中对商业模式进行研究和思考很有必要, 商业模式需要创新。对于一个企业而言, 没有现成的商业模式可供直接利用, 商业模式的创新应该理论联系实际, 回到它的灵魂——企业战略中去找答案。

一、我国中小企业多元化战略实施现状

凡事预则立, 不预则废;一个企业的发展更是如此。企业有了定身量造的战略目标, 企业才能立足长远、有的放矢。自90年代末期, 我国的企业多元化战略实施已经进入高潮, 然而实施的结果却是大不相同, 有些企业由于前期做了大量的工作, 因此制定了适合自身发展的实施战略, 在企业多元化战略的实施上取得了成功, 显著的提高好了企业的声誉和效益。另一方面, 多元化战略曾经一度成了时髦, 致使很多企业没有结合自身情况, 缺乏理性判断而盲目涉足非相关的行业, 将企业原有资源进行了分散, 又没有在新领域立足。加之在实施过程中遇到问题后, 未能及时改变战略, 使企业最后陷入危机甚至破产。

二、中小企业多元化战略实施优势

(一) 分散风险, 规避“死亡”

在企业发展过程中, 由于市场的变化, 技术的更新都会使经营的风险相应的增加。尤其是在新领域的拓展过程中, 需要投资新建和改革发展, 稳定的原材料供应, 新生产力的开发, 销售渠道的建立, 新市场的开拓等等, 都会导致风险增大。企业可通过并购和多元化战略的实施来分散以上情况所带来的风险。另一方面, 当产品处于其生命周期中的衰退期时, 不能坐视企业和品牌的消亡, 多元化战略的实施便能够很好地规避“死亡”, 使企业获得新生。

(二) 发挥协同效应, 提高经济效益

协同效应, 是将两个不同的事物通过一定的关系有机组合, 所得到比两个事物简单联合更大的效益。企业通过多元化战略的实施, 使新老产品和业务, 以及生产管理和市场营销等各个领域互相促进, 凭借其内在联系和资源共享, 更好地发挥相互促进作用。市场营销中的协同互助, 老产品对新产品销售额的带动, 新产品对老产品市场的开拓等, 加之本身市场的共同性, 使得企业再不用因为新产品而增加过多的营销费用, 进而提高经济效益。

(三) 扩大市场份额, 提高竞争优势

企业通过多元化战略的实施, 便能够拥有更大的市场, 获得更多的市场份额, 通过不同业务领域的竞争优势, 进行互补整合, 互利销售, 使各种产品销售互相促进, 提高市场竞争能力。

三、中小企业多元化战略实施的建议

制定企业发展的战略目标应使各目标之间相互联合、相互制约, 从而使战略目标整体优化, 反映企业战略的整体要求。我们只有科学制定企业的战略目标, 才能做到有的放矢。

(一) 产品发展战略

研究与开发是企业科技进步的原动力。强化研究开发工作, 对促进企业科技进步, 加快产品更新换代, 增强市场竞争实力, 提高经济效益都有重要的推动作用。“十二五”期间将是我国中小企业发展的高峰期和成熟期。中小企业要想抓住机遇, 就必须努力提升自己的竞争力。

1.加强沟通协调, 彰显成本优势。除了顺应全球采购的发展趋势、加强与国际市场的沟通能力, 继续强化自己已有的成本优势、渠道优势, 其中很重要的一点就是要把形成自主开发能力建设摆到重要位置, 提升产品技术水平, 实现与工厂同步开发甚至超越工厂产品发展的优势, 这是增强竞争力的关键所在。

2.坚持中小企业核心竞争力的培育。中小企业要有良好的发展, 核心竞争力是很重要的条件。中小企业在实施多元化战略之前, 应该对自身进行分析, 并和同行业之间的竞争者进行比较, 筛选出自身的竞争优势, 确立核心竞争力, 集中资源, 大力发展, 将自身的核心产品和竞争优势做大做强, 并能够以此带动企业发展。在具备了良好的核心竞争力的前提下, 实施多元化战略, 通过原有核心竞争力优势, 步步为营, 带动新产业稳步发展, 进一步在新的领域培养新的竞争优势, 使中小企业的发展和多元化战略实施进入良性循环。

3.抢抓合作机遇, 开辟新的领域。中小企业多元化战略的实施, 需要企业必须达到一定的经济实力, 新领域的拓展, 新产品的开发需要一定的资金支持, 如果仅凭贷款势必会给企业带来沉重的债务负担。同时, 要求企业达到一定的人力、物力、财力等多方面的积累, 这样才能保证在多元化战略的实施过程中不会影响原有主导产业的优势。

如果企业进入衰退期, 选择有新发展潜力的行业进行转型, 是企业实施多元化战略的最佳时机。同时, 进入衰退期的行业, 企业在此前大多经过了资金积累的阶段, 为将来后续的多元化战略实施奠定了基础。

(二) 人力资源发展战略

企业人才发展的战略思想是树立“人力资源是第一资源”、“人赢则赢”、“以人为本”的管理理念, 构建企业核心人才群体, 培养和造就一流员工队伍, 不断增强企业核心竞争实力。

1.招纳人才。一是高薪聘请专业技术和管理人员;二是重奖悬赏技术攻关和科研革新;三是重岗空待年轻有为和有心之人;四是搞好企业人才发展规划, 不拘一格选人才。

2.留住人才。企业招到优秀人才要会用才, 有了人才要有一定的办法和措施留住人才。要通过真诚和实实在在的“感情留人、事业留人、待遇留人、管理留人”等方法来留住人才。

3.用活人才。人才不是花瓶, 更不是摆设, 企业只有做到人尽其材、才尽其用;不求所在、只求所用;绩效管理、赏罚分明, 方能达到企业的管理目标。

4.评价人才。一是树立正确的人才观。只要能够为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。二是不苦求尽善尽美。只有打破人才完美的观点, 企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制, 而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。同时, 它还有助于企业形成系统管理的观念。三是以人为本。企业只有尽可能的为人才搭建施展才华的平台, 尽快构建和谐的人才群体, 坚持以人为本, 才有助于制定出科学的人才战略和措施。

(三) 营销战略

1.科学周密的设置机构。企业营销组织, 应包括市场调研机构, 负责资讯收集、分析和贮存, 为营销管理部做好参谋;营销管理部, 负责总体规划, 市场推广和过程决策。体现市场营销的分析职能、市场决策职能。

2.激人奋进的营销制度。要建立员工收益与营销业绩挂钩的分配制度, 把员工个人发展同企业整体发展有效结合起来, 相互促进, 共同进步;建立科学的营销费用与营销业绩的比例关系, 对于出现的偏差, 按适度比例奖惩, 达到激励和约束的双重作用, 以降低营销成本;大力表彰业绩优秀员工, 提供他们更多的发展机会, 如学习深造机会, 更高职位应聘机会, 参与管理、决策机会。把员工培训作为员工激励的一项有效措施, 通过培训, 丰富营销人员社会知识、专业知识、产品知识, 提高业务能力, 加大人员促销力度, 建立营销网络, 沟通供需信息, 反馈市场信息;既造成竞争压力, 又引入外界压力, 还引入外界新鲜力量。

3.因品制宜的营销策略。一要编制企业总体营销战略, 确立企业营销目标。二要编制企业年度营销计划, 包括广告、人员促销、营销人员人力资源、新产品研发、片区拓展计划等。三要根据市场收集资讯, 及时做出营销对策, 建立有效的营销组合。

(四) 品牌战略

1.牢固树立品牌意识。品牌战略已成为众多知名企业在市场竞争中立于不败之地的法宝。没有品牌的企业就像没有灵魂的人, 没有自主品牌的企业最终走不出被别人牵着鼻子走的命运。一个企业要长远地发展壮大下去, 必须要有自己的知名品牌。亚际贸易作为国际最具影响力的男装品牌服饰运营代理公司, 一直以来都是使用品牌服饰商标而没有自己的商标, 更谈不上建立自己的品牌, 这使企业在未来的竞争中处于不利的地位。因此必须强化品牌的作用, 树立品牌意识。

2.紧紧抓住品牌建设。企业品牌建设是一个需要长期积累的过程, 不可能急于求成。亚际贸易要形成自己的特色和品牌, 实现规模经营, 多品种配套, 特别是要紧密配合服饰企业品牌建设战略, 通过共同合作, 提高竞争力, 逐步打造亚际贸易“高端、品质”的形象。塑造品牌还需要在研发、生产、销售、传播与服务等各个环节上协调运作, 它是一项战略性工程, 需要企业用纵观全局的战略眼光, 长期地、可持续地实施。同时, 还要在公司内部形成适当的企业文化, 建立适当的组织机构、经营管理系统、激励制度, 并采取行之有效的措施, 扫清企业内部的各项障碍。只有这样, 才能实现把亚际贸易打造成为服饰代理企业中的“小巨人”的战略目标。

参考文献

[1]贾怡亭, 郭朋.中小企业战略管理实践与探索[J].现代商贸工业, 2013 (18)

[2]宋佳佳.我国企业的有限多元化战略[J].经济师, 2006年03期

关于企业多元化经营战略的思考 篇7

关键词：多元化经营,影响因素,存在问题,策略探讨

1 企业多元化经营战略成败与否的影响因素

1.1 战略抉择是多样化经营战略的关键所在

战略抉择所包含的内容非常多, 其中最主要的, 就是战略模式的选择和对时机的把握。每一个企业, 都有自己的特点。所以, 多元化经营战略, 并非所有企业都一个模式、一种途径。同样的一种模式, 这个企业可以以此取得巨大成功, 但是另外一个企业可能就会遭受惨烈的失败。这是因为, 企业的文化、企业的特点等各不相同, 所以适合企业的多元化战略模式也各不一样。正因为如此, 企业选择多元化战略, 最关键的就是要根据自身的特点和文化, 根据企业多年的发展经验与教训, 严谨的分析形势与未来走向, 探索出一种独属于自己的、量身定制的多元化战略模式, 才能在多元化经营的道路上, 走得成功、走得漂亮。

另外, 多元化经营战略需要把握好时机, 利用好机遇。所谓时机机遇, 内涵非常的广。比如, 某段时间市场需求的变化, 国家宏观经济政策的改变, 科学技术的更新, 人才市场的繁荣等。企业的多元化经营战略必须时刻关注这些变化, 发现商机, 在合适的时机适时把握住机遇, 出手要快、准、狠。这样, 企业一定能够在多元化经营这条道路上找到属于自己的地盘, 企业也能够不断发展壮大。

1.2 企业的整体素质是多元化经营战略的基础

实现多元化经营战略, 企业的整体素质非常重要。我们可以大致将企业的整体素质划分为物力与人力两个方面。物力指企业的硬件设施等物质层面的东西, 而物力素质, 即指所有物质的数量与质量。物质是精神的基础, 如果没有强有力的物力素质, 企业的多元化经营战略就没有了立足的基础。而人力素质包括了两方面的内涵:强大的领导团队与高素质、强能力的职员团队。领导团队是一个企业的灵魂, 企业重大问题的决策, 发展方向的把握, 日常事务的管理, 都离不开领导团队的引领和指导。尤其是多元化经营的战略抉择, 发展模式的探索, 时机的把握, 机遇的应用等, 没有具有远见和谋略的领导, 就不可能获得巨大的成功。而企业的职员对企业多元化经营战略也非常重要。首先, 只有企业员工综合素质提高了, 工作能力增强了, 才能不辱使命, 出色而高效率地完成多元化经营下的工作任务。其次, 优秀的员工也都有灵活聪慧的头脑, 一支高素质的团队, 活力总是无限大。员工整体素质的提高, 有助于帮助企业的多元化经营战略出谋划策, 对企业多元化经营有着极大地推动作用。

1.3 资金与技术力量是企业多元化经营战略的保障

企业的任何发展战略, 都离不开资金和技术力量的支持。若没有雄厚的资金基础, 企业的许多工作就无法进行和展开。而如果缺乏技术支持, 随着科学技术的日新月异的发展, 企业的原有技术就会被时代淘汰, 企业就面临着生死存亡的威胁。因此, 资金和技术力量, 是企业顺利实施多元化经营战略的保障。

1.4 健全的企业管理是多元化经营战略成功的必要条件

对于任何企业, 健全的管理都是生存与发展的必要条件。而对于多元化经营而言, 健全的企业管理更是异常重要。多元化经营过程中存在业务繁多、工作量庞大等现实问题, 如果缺乏良好的管理安排, 企业的日常事务就很容易陷入混乱。所以, 为了多元化经营的顺利推进, 必须建立完善的管理制度, 进行有效的管理。

2 目前我国企业多元化经营存在的问题概述

2.1 多元化经营战略的时机与方向选择的失误

有的企业单纯为了多元化而多元化, 缺乏冷静地思考, 对市场、政策等形式缺乏严格的考察与分析, 盲目跟随别的企业, 最终导致失败。失败的原因很简单, 就是不严谨地分析各种宏观形势和微观环境, 没有结合自身情况慎重决定, 而是盲目跟风。这样就极其容易走入迷途, 结果错失机遇, 使企业陷入陌生的业务和领域里。

2.2 多元化经营过程只重速度而忽视质量

多元化经营越快越好, 越多元越好, 是许多企业存在的思维误区。他们只重视速度, 今天发现某个商品畅销, 就投资进去, 明天发现某个项目不错, 也开始经营, 以为多撒网就能多捕鱼。但事实上, 多元化经营战略最重要的不是多, 而是好。真正的多元化经营, 是找准不止一个方向或项目, 踏踏实实认认真真地去经营, 不能三心二意、朝秦暮楚, 要把每个项目的质量做上去, 才能真正成功。

2.3 在多元化经营过程中企业缺乏核心竞争力

企业的核心竞争力, 就是一个企业所拥有的别的企业没有或者拥有但比较弱的资源或能力。企业进入多元化经营领域之后, 很容易就忽视了企业核心竞争力的培养, 结果导致企业的综合力量在多元化经营中分散而失去了凝聚力量。这对资源的优化配置、企业管理的效率提高, 都有极大的负面影响。

3 改进我国企业多元化经营战略现状的策略探讨

3.1 认清风险, 正确战略抉择

多元化经营其实存在着诸多风险, 例如, 市场需求的波动风险, 进入领域熟悉程度的风险, 损害企业原有产品品牌形象的风险等。在企业考虑进入多元化经营领域的时候, 就要提前对这些风险有系统全面的了解与把握, 再冷静决定进入与否, 切不可冲动莽撞行事。

而一旦决定进行多元化经营, 时机与方向的选择, 以及战略模式的探索, 就非常关键。这就要对市场状况、经济形势、政策情况等外在环境进行考察分析, 也要对企业自身的情况进行全面分析, 二者结合, 探求最佳方向, 选择最佳模式, 在最佳时机付诸行动。

3.2 强化物力与人力, 提升综合素质

企业要积累足够的资金, 改善企业的物质条件。同时, 要通过吸纳高素质专业人才以及进行领导团队的进修学习与员工职业技能培训等措施, 来提高企业的人力素质。只有物力与人力素质都得到提高, 企业的整体素质才能提高。有了较高的整体素质, 企业进行多元化经营才会力所能及、得心应手。

3.3 创新技术, 培养核心竞争力

我们处在知识经济时代, 信息化、智能化、网络化是这个时代的特征, 科学技术日新月异是不可改变的时代趋势。企业进行多元化经营, 必须要有强大的科学技术力量作为支撑。多元化经营过程中, 涉及的领域多而广, 面对的问题也繁杂, 如果没有技术支持, 许多问题就会对企业的生存发展造成巨大影响。所以, 企业在推进多元化经营战略时, 要不断创新, 与时俱进, 革新科学技术。

核心竞争力的培养对于企业的发展, 尤其是企业多元化经营战略的实施, 具有的特殊意义是毋庸置疑的。那么, 企业实行多元化经营战略, 就要认真地全面分析自身的情况, 找到属于自己的核心竞争力, 并将其不断发展壮大, 使之成为企业的形象代言。具有了核心竞争力, 才能在众多企业中立于不败之地。

3.4 控制速度, 完善企业管理

多元化经营进程并非越快越好, 一定要遵循客观规律, 符合实际情况。要将多元化经营战略的速度控制在科学合理的范围内。同时, 多元化经营的任何一个环节, 都离不开管理, 所以, 一定要完善企业各方面的管理水平。只有管理科学, 企业的发展才能健康正常。

4 结论

综上所述, 企业的多元化经营战略的成败受到诸多因素的影响, 而我国目前多元化经营虽然取得了一定程度的发展, 但也存在不少的问题。为了推动我国企业多元化经营的成长, 适应经济全球化的要求, 我们要针对存在的问题, 从影响多元化经营的因素出发, 对症下药, 不断探索, 寻求正确的模式与道路。

参考文献

企业实施多元化经营战略的思考 篇8

(一) 多元化经营战略的优势。

1. 资源共享, 产生良好的共同效应。

共同效应是指在经营过程共同利用同一资源, 包括生产材料、设备、技术、人力资源及市场信息和经营管理产生整体效应。从而其整体效应产生的效果大于多个经营活动效果的简单累加。

2. 分散风险, 东方不亮西方亮。

多元化战略的优点可减少由于企业外部环境恶化对企业利润的影响, 使企业东方不亮西方亮, 因此, 为减少企业风险, 企业应选择较相关的产品实施多元化经营战略。

3. 增强企业竞争力。

企业实施多元化战略可增强企业竞争力, 表现为:一是互利销售, 多元化经营可将某经营业务与其主要客户签订长期互相营销协议, 实现互利销售。二是便于实施掠夺性的价格, 如对某产品给予补贴, 使企业战胜竞争对手, 站稳市场。三是相互制约, 为避免企业的某经营业务与其它企业处于劣势竞争, 该经营业务可通过相互制约, 采取共存双赢的经营策略。

4. 有利于企业持续发展。

当企业面临一个已经成熟甚至衰退的业务领域时, 则可以通过进入新的产业而脱离原有不良业务, 从而保持企业的可持续发展。

(二) 多元化经营战略的风险。

1. 不可避免存在多元化管理冲突。

企业在单一业务经营时, 企业管理者的注意力在一个业务领域, 而多元化经营, 管理者就要管理多个业务经营, 造成精力分散, 协调工作复杂, 管理效率下降。

2. 进入新市场, 面临新的风险。

进入一个陌生的经营领域, 往往不具备在该经营领域的经营经验和管理经验、且缺乏生产技术, 企业很难在初期就取得竞争优势。

3. 投入大, 分散企业资源。

如果企业的主业并未获得真正的竞争优势就急于进入新的业务领域, 由于企业资源有限, 使企业不仅不能在新业务领域形成竞争优势, 还会使主业由于得不到充足资源的支持而陷入困境。

4. 企业管理者要求有前瞻性。

实施多元化战略企业的管理者应更有前瞻性的战略眼光, 更灵敏的市场嗅觉, 有很强的领导能力、管理能力。

二、实施多元化经营战略的实证分析———成功与失败案例分析

(一) 成功案例。

知名品牌海尔实施多元化经营战略的脉络是:首先坚持七年的冰箱专业化经营, 在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力, 在行业占领领头羊位置的基础上开始涉及其他行业的经营范围。1992年开始, 根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入, 然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术 (制冷技术) 同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业, 再逐步向家电与知识产业进军。

(二) 失败案例。

太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主, 以横向发展为辅”, 即保健品发展为主, 多元化发展为辅。但从1993年开始, 太阳神吹响了多元化的进军号角, 多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”, 一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目, 在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”, 进行大规模的收购和投资。据了解, 太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”, 非常不幸的是这3.4亿元全部血本无归。

从以上成功、失败案例可以看出, 多元化经营, 利润和风险同在, 是一把双刃剑, 是每一个拟实施多元化经营战略的企业需认真思考的问题。然而, 我国企业在实施多元化经营过程中, 对培养企业核心竞争能力不重视, 把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略, 造成多元化经营的非相关性很大, 不能使企业形成竞争优势。

三、实施企业多元化经营战略的思考

(一) 培养核心能力———企业多元化经营的基础。

多元化发展应从企业的核心能力出发, 向外辐射, 延伸企业的竞争优势, 获得多元化经营的成功。海尔集团的多元化经营就是循序渐进, 凭借企业的强大实力, 利用不同行业间的互补优势, 培养核心能力。正如海尔CE0张瑞敏所说:“问题不在于企业搞不搞多元化, 而在于企业自身有没有能力去搞多元化。”这里的能力, 实质上指企业核心能力。因此, 从企业发展战略角度讲, 企业多元化经营成败的基础在于企业能否在新经营领域建立核心能力。核心能力是企业在行业生产经营过程中积累的领先技术和有效管理, 并包括财务资源、生产资源、市场等组合成的综合体系, 是企业独具的, 与他人不同的一种能力。优秀的企业, 在经营领域的选择上, 都首先确定自己的核心主营业务, 积极培养核心能力, 并以此为基础来考虑多元化经营提高企业的竞争能力。

(二) 提高经营决策水平———企业多元化经营成功的关键。

综观实施多元化战略成功的企业, 成功的经验在于其制定的多元化经营战略是切实可行的, 企业应做到:

1. 业务发展方向的选择正确。

这是企业发展的关键, 多元化经营的成功率与新老行业间相关程度呈正相关。选择具备市场销售及技术、生产等方面相关联的多元化经营策略, 能使企业形成核心凝聚力;在拓宽了的经营领域, 获得多元化产业间的共调效应。

2. 进入时机的选择适时。

这是企业事半功倍的选择, 企业运用多元化战略, 谋求扩大市场和市场份额, 一般都在企业实力增强, 现有业务稳定, 而这一行业未来发展前景不十分广阔时进入。在这种情况下, 无论是企业的资源、管理经验和技术, 还是企业市场开拓能力, 都能够适应新业务, 顺应企业业务转型、发展的需要。

3. 进入方式的选择对路。

这是企业量体裁衣优化发展的策略, 即使企业从现有业务出发, 确定有必要进入某一新业务领域, 也存在着进入方式选择的问题。进入新行业有不同方式:一是内部发展, 主要依靠企业自身的经营资源进入新行业;二是外部并购, 通过合并收购其他行业进入新行业:三是合资合作为主的战略联盟, 通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。企业应分析这三种方式的利弊, 根据自身情况优化选择。

(三) 企业内部控制———企业多元化经营发展的保障。

企业发展到一定规模, 即通过理性收购、兼并、投资等方式实现多元化经营, 使企业利益最大化, 经营领域关联度不断增强, 从而形成具有高度关联性的多元化企业。多元化企业不同于单一企业, 单一企业内部控制以企业日常的经营业务、会计系统, 以及经济活动的程序为核心;而多元化企业的内部控制是以资本为纽带将若干个单一企业组成一个企业, 企业核心就是资本。因此, 企业内部控制的核心是资本控制, 即优化整个企业的资本配置。这是企业多元化战略发展的命脉。

企业的内部控制是经营管理过程和生产经营过程的重要环节。企业生产经营活动的全过程, 也就是资金运动的全过程。对资本控制, 一要加强对所属企业生产经营活动过程的控制, 掌控经济命脉, 将内部控制渗透到企业财务管理和资金运动之中, 强化对企业财务管理和资金运动的过程控制;有效地控制企业资产的安全运营;强化企业经营活动的监控力度。二要完善经营管理, 加强风险评估与预测, 对企业存在的经营风险和财务风险进行有效的防范, 形成一种对资金运作有效的监控机制。三要不断完善内部治理结构, 建立良好的控制环境, 加强培训、激励与约束, 使企业员工尤其是管理层树立内部控制理念, 重视内部控制制度的建设。可见, 为了实现多元化经营目标而组建的企业, 是企业实现战略发展所迈出的一步。企业成功实现多元化发展战略, 依赖于企业内部控制机制的建立和完善, 从而实现资源共享的优化配置, 使企业做大做强。因此, 完善企业内部控制是企业多元化经营发展的保障。

摘要：为提高竞争能力, 国内外许多企业纷纷采用多元化经营发展战略, 追求经营领域和规模的扩张, 其目的在于分散经营风险、稳定收益、增强市场竞争力。但有的企业获得成功, 有的企业却陷入困境。因此, 多元化经营利润和风险同在, 是“企业经营中的一把双刃剑”。所以, 企业应了解多元化战略的相关问题, 慎重地对待和处理多元化战略, 走好多元化战略之路。

关键词：多元化经营,双刃剑,核心能力

参考文献

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多元化企业的竞争战略 篇9

成本动因的概念首先是在作业成本法的研究过程中被提出来的。随着作业成本法成为管理会计学界的关注焦点,成本动因理论也逐渐受到了重视,成本动因亦称为“成本驱动因素”它可以是一个事项、一项活动或者作业。企业成本是多重成本动因共同作用的结果。各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本,因此控制成本要控制引起成本发生和变化的原因。而成本动因分析能够揭示影响企业成本的因素,并指出企业应采取什么方法来控制这些因素,以更好地为战略成本管理系统服务,实现战略成本管理的目标。

一、企业多元化特征与类型

(一)基本特征

企业多元化的基本特征是企业在权衡自身能力、存在的风险和企业利润的基础上,寻求企业能力与市场机会的最优组合。它表现为企业在产品发展的选择中,是实施专业化经营,在单一产品线或业务领域纵深发展,还是实施多元化经营,在多个产品线或多种业务领域同时发展;是以一种产品线或业务领域经营为主,其它产品和产业为辅发展,还是多种产品线或多种业务领域并重发展;是在相关的业务领域发展,还是在完全不相关的业务领域发展。因此,它是企业产品经营和资本经营的综合体现,使企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。

(二)企业多元化经营的类型

企业多元化的构成方式和类型,国内外理论界目前还没有一个统一的标准。由于多元化经营企业的特征主要体现于其中不同各类的产品结构上,即体现了其中不同种类产品在企业整体中的地位与作用及它们之间的联系,这种联系向内延伸即为技术联系,向外延伸即是市场联系,因此,根据国内外的相关研究,将其分为两个大的类型:相关多元化和无关多元化。

1. 相关多元化分为三种

(l)技术相关型多元化。这里指企业生产的各类产品虽然在用途方面各不相同,但是在开发,生产制造流程中存在某种技术上的联系。如某船舶企业又生产重型车辆,工程机械等,它们就在机械制造技术方面存在某种联系。

(2)市场相关型多元化。这里指企业生产的产品在技术上不存在什么联系,但是在销售市场上却有着密切地联系,例如某企业既生产照相机,又生产胶卷,这二者之间在市场上存在较密切的联系。

(3)技术/市场相关型多元化。这里指企业产品在技术和市场两方面都有着联系。如我国著名的家电企业小天鹅集团确定以洗为主的多元化经营方向,在自己最熟悉的领域逐步利用本身的优势和核心能力,围绕洗衣机(家用,工业用)把主业做大好,以拳头产品带动洗碗机,干衣机等相关产品去适应用户,产生综合的经营效果。这在市场,技术上均存在着联系。

2. 无关多元化

这里指在现在从事的行业以外,经营那些一般来说与现行产品和市场无关的产品。当然,不相关多元化经营时通过财务或管理方面的控制将企业集团的各个业务单元联系起来。如制药企业去从事地产,汽车行业等,这就是从事不相关型多元化经营。

相对而言,不相关类型多元化经营对企业经营者的要求较高,风险也较大,经营的条件和策略都要比相关多元化经营要复杂。多元化经营的分类不是绝对不变的,但是可以从分类中了解到不同类型的不同特点,这样我们在进行实际战略选择时可以从中选择适合自己的类型,从而可以提高多元化经营的业绩,获得竞争优势,在竞争中立于不败之地。

二、我国企业多元化经营的现状

(一)我国企业多元化经营立足于本国市场

我国企业在改革开放短短的三十几年里,处于高速发展时期。但是面对的国际市场不好打开,而且要打开需要时间。所以在国民经济水平、人民生活水平不断提高的前提下,我国市场需求不断扩大。我国企业更多是在本国的市场范围内经过较长一段时间的经营逐渐建立了自己的优势网络。

(二)我国企业多元化经营多数不具有竞争优势

我国企业凭借原有的产业或业务能比较容易进入新的行业或业务,但是往往由于缺失难于被人模仿、难于被人替代的技术能力或者其他资源,不能保持其较高的利润率,不能保持相对竞争优势,结果是进入的行业或业务不断增加,但多而不精不强,难成气候。

(三)我国企业多元化经营普遍不具有技术相关性

我国企业由于各种原因,普遍不具有其核心能力,自主创新的能力还没有发展起来。先进技术更多是从国外引入,而且引入的技术通常非专有。这在很大程度上限定了我国企业多元化经营的领域,即我国企业很难追求技术的相关性发展。只能把更多的力量放在经营运作上进行相关多元化。如追求渠道、管理等的相关性。

(四)我国企业多元化经营忽略了循序渐进的必要性

企业的经营应该是一个逐步发展的过程,不可能一蹴而就。要做好一个新产业或业务除了在进入时需要投入一定的资源、熟悉掌握它的运行规律和产品、市场特点外。进入之后也还要不断地注入后续资源。这就需要企业不断学习先进技术和管理经验,培养自己的员工队伍,塑造企业品牌,并相应的不断调整策略。

(五)我国企业多元化经营往往战线拉得太长

我国企业在进行多元化经营时有盲目扩张的倾向,往往是今天看到这个项目赚钱就上这个项目,明天看到那个项目赚钱又急忙上那个项目。但是,一个管理者或管理团队在一定时期的经营资源、管理能力和管理幅度是有限度的。如果超过了限度,就会造成管理者的注意力和管理效应分散,就不可能实施有效的管理。那么,多元化经营就会变成盲目扩张,最后往往失去对多元化的控制力,新上的各种业务也变成了吃掉企业现金流、利润的黑洞,从而拖垮整个企业。

三、企业多元化经营战略选择中的成本动因分析

(一)结构性成本动因分析

大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定,这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体相关的成本驱动因素,影响企业价值活动的结构性成本驱动因素分别是:规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。

结构性成本动因从深层次上影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、市场定位、工艺技术与产品组合的决策等,都将长久地决定其成本地位。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响,最终可归纳为一个“选择”问题,例如企业采用何等规模和范围、如何设定目标和总结学习经验以及如何选择技术和多样性等,这种选择能够决定企业的“成本地位”。为了创建长期成本优势,应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。

结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、产品多样性的厂址等,它针对的是如何通过企业基础经济结构的合理安排,从而有利于企业成本竞争优势的形成。

(二)执行性成本动因分析

执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,通常包括劳动力对企业投入的向心力、全面质量管理,能力利用等。在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析,可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本,尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。

与结构性成本动因分析不同,劳动力参与、全面质量管理,生产能力利用、工厂布局的效率、产品外观、内部职能联系等都是执行性成本动因分析的对象。一般来说,企业为降低成本而采取的组织措施往往强调劳动力的全员参与,这也是出自长期持续地降低成本的考虑。执行性成本动因分析是在结构性成本动因确定以后对企业的基本作业程序所做出的规划,是对企业既定战略选择下成本管理战略的细化。

执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与,全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、内部职能联系等多方面的作业程序的安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

(三)成本动因的选择

成本动因的选定由企业的工程技术人员和成本会计人员组成的专门小组讨论后确定,在选择成本动因时,应依据以下标准。第一,成本收益原则。选择的成本动因数量越多,成本信息相对来说就越精确,但却导致系统的高复杂程度以及高成本。因此企业应根据成本效益原则权衡成本动因数目和期望的信息精确度。第二,重要性的充分性相结合。选择成本动因时,要挑选有代表性或重要性的,但是又要避免过于简陋以至于反映的信息不充分。第三,所选成本动因变量应是定量的并且是同质的,第四,所选成本动因变量的数据易于收集,并且具有代表性与全面性,能把产品与作业的消耗联系起来,易从现存的资料中分辨出来,并与部门的产出有直接的关联性。

尽管某一个成本动因可能对一类价值活动的成本产生最大影响,但一项成本的发生通常取决于若干个成本动因的相互作用。这种相互作用采取两种形式:相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势,纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵消。因此企业还应重视分析各种成本动因之间的相互作用,以避免成本动因间的相互抵触,并充分利用成本动因间相互加强的效果来获得持久的竞争优势。

四、成本动因分析在战略成本管理中的具体应用

(一)成本动因分析在公司内部核算中的应用

1. 采购成本的动因分析

传统的采购成本被直接分配进入各种产品,因而采购部门经理把供应商的价格作为首选的标准。这种方式常导致次优化的采购行为,而使公司的战略地位有所削弱。战略成本管理中采购成本动因分为数量动因、质量动因、交货及时性动因等,使公司采购部门在采购阶段就把相关因素考虑在内,从而可以采购到适时、高质、低价的材料。这样就为生产质优价廉的产品打下了良好的基础,使顾客满意程度大增,从而提高了公司的战略地位。采购成本的分配也应该引用成本动因分析。有的产品零部件比较特殊,需从特殊的供应商采购,而有的产品零部件则比较标准,通用性强,在市场上容易购进,那么在采购成本分配上,就应摒弃把数量作为分配标准的传统方法,应仔细分析其成本动因,提高特殊零件的采购成本,同时降低通用零件的采购成本。这种动因分析不仅有利于采购成本的准确分配,也能使产品设计者在产品的效能与成本之间作出权衡。

2. 销售费用的动因分析

传统的成本管理把销售费用作为期间费用列入损益表,其弊端是把各种产品的销售收入与销售费用总额相配比,无法区别每种产品的不同获利能力。同时也造成了各种客户的服务成本严重失真,侵蚀了公司的利润。战略成本管理思想则将销售费用的动因划分为订单数量、有无预定等。那么小批量、无预定并且售后服务要求较高的客户,就应多承担销售费用;有预定、批量大且对售后服务要求较少的客户,就相对少分摊销售费用。通过这种分配方式,公司就有可能以牺牲获利低的客户为代价设法吸引那些获利高的客户,从而提高公司的战略地位。例如对于获利较高的客户,应努力提高服务水平并增加客户的满意程度(如果面临竞争对手的威胁,有失去这些客户的可能,还可降低售价);而对于获利程度低的客户,可以通过适当提价以抵消他们所享受的较高的服务费用,也可以干脆拒绝向这样的客户提供服务。

(二)成本动因分析在制定内部转移价格中的应用

在以成本为基础制定内部转移价格时,传统的做法是对间接费用采取单一数量动因标准去分配,其结果造成企业无法对各责任中心的业绩进行正确评价。各责任中心也因缺乏准确的成本资料而无法与外部有竞争力的产品进行成本对比,内部转移价格起不到业绩评价与引导决策的作用。在战略成本管理思想下,以成本为基础的内部转移价格可划分为以下三个部分:批量或数量动因引发的成本;生产能力利用程度引发的成本;在产品完工后对产品规格重新修改而引发的成本。第一部分的成本可以用实际数量乘以标准成本得出,第二部分可用预算的产量乘以标准成本得出,因为销售部门销售量的减少会造成现有生产能力的闲置。为了分清责任,这部分也应包含内部转移价格,尤其是当销售部门对产品的规格、工艺复杂性有特殊要求时,更应如此。第三部分的成本动因分析,会使销售部门尽量减少要求生产单位“修改订单”的行为,因为他们只能把这部分修改订单的成本转嫁给客户,或者降低自己的收益。可见,将成本动因分析应用在内部转移定价上,会使生产单位努力提高工作效率,在同业竞争中保持优势,销售单位也由于多种成本动因的约束,认真分析产品的设计、产品组合及新产品引进等方案,这样内部各责任中心会共同努力降低成本,以提高公司的战略地位。

(三)成本动因分析在供给链上的应用

传统的成本管理局限在公司内部,使得供给链(供应商-公司-客户)上成本节约的协作优势无法发挥。而成本动因分析可以促进供需各关联方的通力合作,提高各个公司间业务联系的效率,找到单个公司无法获得的降低成本的途径,最终提高“供给链”上各个公司的战略地位。

参考文献

[1]刘晓丽.成本动因分析在战略成本管理中的作用[J].财会通讯(理财版),2007(2):125-129

[2]蔡秀勇.企业成本动因分析[J].会计之友,2007(4):110-112

论企业多元化战略 篇10

关键词：多元化战略核心竞争力协同株连效应

0引言

多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。国内的成功企业，如海尔：康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大，不断提高市场覆盖率。然而也有很多企业的多元化经营都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切，我们急需探求影响企业实施多元化经营成功的关键问题。

1多元化战略内涵与风险分析

多元化战略又称多角化战略，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化，即是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。多元化与产品差异是不同的概念。产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品一市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。

多元化经营可能产生的一些弊端或风险是：

1.1多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分散，会使企业在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。

1.2增加了各种风险，加大企业管理难度。大企业进行多元化经营时，要面对多种多样的产品和各种各样的市场，机构逐渐增多，此时多元化的企业面临着能否有效克服短期化的企业治理结构和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。

1.3多元化使保持品牌信誉的难度加大。当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。

2企业成功实施多元化战略关键要注意以下几方面

2.1企业应追求长期利益发展的多元化经营，注意盲目的机会主义寻求利益是几乎所有中国企业考虑的首要问题，因此，一旦发现主业难以获取更大的发展或更多的利益回报时，他们将毫不犹豫的选择一些利润空间较大的行业，寻求新的利润增长空间，白酒制药、家电造车和房地产过热等现象都源于这种观念。“家电造车”是最为典型的利益驱动下的扩张，家电行业由于竞争异常激烈使得利润趋于稀薄。到了2003年，中国家电类企业大部分产品的毛利率平均约为7％，许多家电企业开始寻找新的利润来源。而2003年上半年，中国家用汽车的消费比2002年同期增长了80％以上，最诱人的是汽车业的平均利润还维持在两位数。2004年，一向善于“造势”的奥克斯集团收购沈阳双马汽车，在暴利的汽车行业，即使是使用“低价”，其利润也是远远高于空调和手机的。而一年以后的3月13日，奥克斯正式宣布退出汽车业。除了已经投入的4000万元投资全部损失之外。

“家电造车”显示了多数中国企业依然停留在机会主义的导向下，且过多依赖以往的成功经验。这种跟着利润走的企业发展方式必将遭遇失败。每个行业都拥有其独特的市场驱动模式，一个行业中的成功方式对于另一个行业的市场发展可能毫无用处，许多失败案例已经昭示了这一原则。“寻热”式投资和扩张不仅容易造成众多企业对同一行业或同一地区的饱和甚至过量投资，而且最易背离企业自身的核心专长或特异能力。

2.2多元化经营要坚持企业核心竞争力，注意不丧失主营业务企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的来的。按照麦肯锡咨询公司的观点。企业核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。一般的可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力群体。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务(即主营业务)为企业利润的主要源泉和企业生存的基础，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大，在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。多元化经营成功企业如GE，是靠走专业化道路发迹的(一个灯泡做了几十年)，在抓住企业核心竞争力情况下于最擅长的行业实行多元化，如今也只在少数几个行业保持优势。

因不坚持企业核心竞争力而多元化失败的案例比比皆是。前已提到奥克斯公司，还有春兰、扬子、新飞、美的……相继进入了汽车产业，然而都以失败而告终。不少全球500强企业也因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯等，多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。

主业和核心竞争力才是企业的生命。企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。

2.3把握协同效应，注意多元化业务的关联度美国战略管理学家伊戈尔·安索夫在《公司战略>一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“2+2=5”是对协同效应最通俗的解释。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现整体效应。由于专业的管理技能能够在不同的部门之间转移，多元化经营可以通过各部门之间的优势互补来提高企业的市场竞争力，从而取得更大的经济效益。一般的，除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化(即有明确的主营业务)、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。

企业在追求多元化时如不顾及相互业务之间的关联和支持程度。无论是企业组织采购、生产和分销，还是终端客户资源的利用和管理难度等都不能相互渗透和产生交叉收益；同时，不能相互支持的各种业务，企业在人才、资源、市场和管理上也将疲于奔命。理解协同效应的内涵与产生机制，掌握实现协同效应的有效手段，对于国内实行多元化战略的企业，具有普遍的指导意义。

2.4进行有效的商标延伸及塑造，注意株连效应当某一类产品在市场上取得领导地位后，这一品牌就成为强势品牌，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词。消费者往往会运用其在市场上所获得的信息去推断同一品牌的其它商品，企业通过品牌延伸可以充分借助原有品牌的市场信誉和产品声誉，使消费者在短期内消除对新产品产生的排斥、生疏和疑虑的心理。

企业将这一强势品牌进行延伸后，由于近因效应(即最近的印象对人们认知的影响具有较为深刻的作用)的存在，就有可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。如果运用不当的品牌延伸，原有强势品牌所代表的形象信息就被弱化，会损害原有品牌形象。美国心理学家卢钦斯的实验证实：在人们已形成的某种印象的场合，新出现的具有对立意义的刺激对这种已形成的印象有反转作用。并且心理学家还证实，这种现象实际上普遍存在于人们的认知活动中。企业把强势品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，就有悖消费者的心理定位。一个失败的例子是，当提到三九集团的999品牌，人们脑海里首先浮现的是999牌胃药，但当999开始进入与医药产品毫无联系的汽车维护产品市场和啤酒市场时，正如有的消费者所说的那样，“喝999啤酒时总会感觉有999胃药的味道在里面”。999品牌从医药领域延伸到啤酒饮料市场最后的结果，改变了消费者对品牌的原有好感，使得原有品牌定位变得模糊，伤害到了999的整体品牌形象。

基于中小企业的多元化战略分析 篇11

目前,多元化的研究成果甚丰,这些研究主要以大型企业为对象,但多元化并非大企业专利,在中小企业中同样广泛存在,例如:罗宾逊等在对110000家中小企业的调查中发现,有34.6%的中小企业实施了多元化战略[1];作者在深交所上市的中小板市场中随机抽取了30余家企业,经过查阅其年度报告,发现90%左右的企业存在不同程度的多元化经营。然而,面向中小企业多元化的研究却严重不足,作者以“题名或关键词”为检索项,以“中小企业多元化”为检索词,在维普数据总库中进行检索,截至2012年12月,仅得到实质性研究论文7篇,其中CSSCI收录和中文核心各1篇。

目前我国仅在工商部门注册的中小企业数就超过千万,占企业总数的99%以上,GDP占比达到60%左右,而其平均寿命却仅为3.7年,尽管国情不一,但相比较欧洲和日本12.5年、美国8.2年的平均寿命,还是有实质性差距。中小企业和大型企业的生存环境和特征存在诸多不同,特别是中小企业在技术、品牌、公司治理、资金实力等方面先天不足、抗风险能力差,因而相较大型企业,多元化的影响更加重大。虽不能因此说是多元化导致了中小企业的短寿,但不可否认的是,许许多多的中小企业正是在多元化中成长起来,或者在多元化中消失,研究这一课题不无裨益。本文以两个案例为基础,探讨中小企业的多元化战略。

1 背景案例

1.1 收缩的九头崖

九头崖集团起家于河南省平顶山市,最初只是一家小商店,1993年起在当地率先实行连锁化经营,初步形成超市连锁规模,取得原始积累后,开始进入速冻食品、肉类加工、瓶装水、啤酒、月饼制作、西饼烘焙及连锁店面等十几个行业,成为多元化的集团公司。然而,十几年后的今天,九头崖的多元化却几乎走到了尽头:啤酒业务入不敷出、部分啤酒生产线因为出租引发假冒青啤风波,超市遭遇“零供对峙”和劳资纠纷,曾给予厚望的瓶装水业务以品牌承租方式外包经营,几十家连锁西萨饼屋全部出售转为加盟……公司重新将“超市”这一起家业务放在发展首位,“该是我的,就是我的,不是我的,我不再强求”,董事长任长旺如此感慨[2]。

1.2 扩张的丰麟

和九头崖同处一市的丰麟集团眼下则正处于扩张当中。董事长贾彦红早年四处打工,从小规模煤焦加工和销售做起,获得了第一桶金,于2004年成立了河南丰麟实业有限公司,随后公司开始了广泛的多元化经营,目前已形成了以河南丰麟实业有限公司煤焦产业、河南奥鑫合金有限公司铁合金产业、河南佳源乳业股份有限公司乳品产业为龙头,煤矿、化工、冶炼、运输、货场、贸易、医疗、成品油、服务、建材、房地产、金融多业并存的集团公司。

本文对中小企业的界定采取实质重于形式的原则。九头崖在鼎盛时期,集团总收入曾经达到6亿,丰麟的总收入也超过了4亿,但如果分行业,并且考虑经营地域、成立时间的话,仍属于中小企业,贾彦红本人还身兼河南省中小企业民营企业协会副会长、平顶山市卫东区中小企业协会常务副理事长。这两家企业共涉及几十个行业,相互之间却交叉不多,以其作为小样本深入研究中小企业的多元化有较好代表性。

2 案例研究——中小企业多元化误区和特征

2.1 模糊的战略逻辑

中小企业对环境变化非常敏感,不断通过对环境变化的感知来设置一系列目标和应对行为,这些前后相连的一系列目标往往“不经意”间构成了企业的战略内容[3],战略行为以应急、机会和试错为主。单个项目似乎合理,整体来看战略逻辑却经常是模糊的。

2.1.1 过分追求成长

理论上多元化经营的动机很多,如分散风险说、回避竞争说等,但事实上规模和成长往往才是真正的动机,因为多元化能够快速地实现这一点,对规模不占优的中小企业来说尤为如此。

Lynn和Reinseh在对美国91家中小企业的多元化研究中发现,97%的中小企业主和90%的多元化项目都把成长作为多元化的动机[4]。在企业家学派战略理论中,战略被当成一个构筑愿景的过程,企业家的首要目标就是把握机遇和成长,而这一学派的主要研究对象就是建立在创始人个人能力和魅力基础上的中小企业。财富杂志在《企业家的自我》这篇文章中描述了一些年轻总裁们的观点:“扩张简直就是我们罹患的一种职业病”,“让我们面对扩张吧,我们不是为了挣钱而去扩张,而是为了创办一个企业帝国”[5]。九头崖在2003年就曾这样宣称:“我们的目标是5年内实现销售收入22亿元,以月饼、速冻食品、纯净水、啤酒等产品为主,打造食品行业巨舰”[6],而登录集团网站首页,“九头崖无国界”、“协同”、“专注”几个词语特别醒目。同样,丰麟集团提出了现代化、集团化、国际化的发展目标,以及“实业兴邦造福社会”的发展宗旨。

然而,战略愿景不是打造帝国和全球化,而是盈利性。多元化的后果是战略被行业选择所替代,创始人身上的企业家精神往往来自特定情境的丰富经验、对身边事物的深刻理解,以及由此出现的灵感火花,此时却沦为资金调度人,投融资取代了管理。任长旺承认,2003年起他就不再过问具体经营活动,只是把握宏观、增删业务组合。另一后果是抑制激励,比如要使员工为一个被作为“现金牛”对待、无法获得成长机会的业务单元长期奉献是很难的,九头崖的“奶牛”就是超市,它被不断挤出现金来投向那些明星业务,2008~2011年间,共关闭3家旧店、增开6家新门店,总量与1999年持平[2]。

2.1.2 缺乏协同

协同是多元化研究中的一个重要课题,协同效应也往往被认为是多元化的另一动机。协同主要来自业务间的相关性,九头崖的多元化基本围绕食品进行,表面上相关性不言而喻,但稍加考察,我们会发现这很难站住脚。

啤酒、瓶装水、速冻食品行业均有较高的规模经济性,生产、广告、运输方面尤为突出,上规模企业方能取得优势或者盈利。由于业务分散、齐头并进,九头崖在这几个行业都无法实现规模经济,比如其啤酒产能为10万吨,而年产销量仅约3万吨,和动辄百万吨级的大鳄们无法相提并论。运输、仓储方面的资源共享并无实质意义。另一方面,这些行业营销密集,特别是广告密集,专业品牌制造商更值得信赖,比如青啤、农夫山泉、思念,一个依托超市起家的企业同时生产这些产品——这一事实并不会让消费者对其品牌更加满意和忠诚,只会稀释品牌。而且,相比较销售的上千种商品,有限的几个自主品牌产品也很难为超市增加购物体验和价值。

波特提出了两种基本竞争优势:成本和差异化优势,显然九头崖的所谓多元化协同未能清晰地确立任何一种优势,而丰麟集团令人瞠目的多元化范围更是让人无法看清。

协同难以形成的原因除过分追求成长外,还在于中小企业往往从市场机遇的角度理解产业、因市场机会进入新的行业,而对行业的结构、经济特性相对不够重视[7],以至于进入之后才发现和想象中的差距过大。

2.1.3 过度自信,混淆自身优势

Saloner等提出了能力优势和位置优势的观点[8]:能力优势指某些活动做得极为出色,远超多数对手,像索尼的微型化能力、苹果的想象力和设计创新力;后者常来自特殊地理位置、人脉关系、行业标准等,也包括品牌、渠道等,一般取决于抢先行动,许多国有垄断企业或能源型企业就是典型例子,新经济中的网络优势也是如此。

九头崖起家于在当地第一个采用了连锁超市业态,并具一定规模优势,另外,平顶山市远离中心城市,仅有一条铁路支线,交通物流成本较高,零售巨头们迟迟不愿进入。所以,九头崖的优势主要源于位置,而不是出众的、可以移植的核心能力[7],虽然它明显领先于当地传统商贸企业。九头崖显然混淆了自身的优势类型,自信心不断膨胀,早在1999年,其超市业务在当地正蓬勃发展时,便开始实施多元化扩张。丰麟的主要优势同样来自位置,因为在平顶山这个老牌煤炭基地,大型采矿和洗煤企业实力雄厚,丰麟与之相比并无多大技术和管理优势,尽管其管理机制灵活和理念吸引人,其洗煤业务崛起原因很大程度仍在于“位置”,因为能源行业是典型的关系导向行业,特别是政企关系极为重要。不过,和九头崖相反,丰麟充分利用了位置优势,将多元化延伸向采矿、铁合金、成品油这些同样强调关系的领域。

除了个别高科技、技术型企业外,大多数中小企业的主要优势都源自某种位置。如果不能清醒地识别自己的优势类型,以为自己拥有可移植的核心能力,就很容易出现像九头崖那样的多元化倾向。

2.2 放大风险

多元化的高程度、高速度特征以及战略刚性共同决定了中小企业多元化面临的高风险。

2.2.1 多元化程度高、发展速度快

中小企业的多元化往往发展迅速,在短期内就达到很高的程度,以致核心能力主导产业很难形成。九头崖自1999年开始多样化经营,到2004为止,短短5年内进入了十几个行业(子行业)。丰麟的多元化更是神速,公司成立于2004年,7年间集团业务单元已经达到20个左右,而且业务范围跨出能源行业,延伸至乳品、金融、房地产、医疗等领域,多元化程度远超九头崖。

经济学家Cole用“大手笔”一词来理解企业家行为:战略是通过做出重大决策,以那些“大手笔”方式跃进的[5]。像“九头崖无国界”那样的恢弘目标正是“大手笔”的写照。一些研究解释了这种行为。Daft和Weick认为,环境变化越多或越复杂,战略制订者就越倾向于获取私人信息[9]。因为,在复杂多变的环境下,非私人信息有可能误导战略制订者对环境的理解,中小企业主经常处于不完全信息状态下,就不得不依赖于感觉,迅速做出决策,而且中小企业通常处在与大企业非常不同的个人关系网络环境中,虽然其捕捉机会的能力很强,但辨别机会的能力有限。也有学者认为中小企业的战略经常突发形成,战略制订者只与利益相关者进行交流,而不与员工进行交流,决策经常缺乏令人信服的分析,很少正式反馈和评价[9]。这些因素都会促成中小企业过宽的战略选择和高风险。

此外,中小企业独特的融资渠道和方式也有重要影响。工商联的调查显示,九成以上中小企业无法从银行贷款,不得不求助于民间资金、地下资金。地下渠道资金的成本远高于市场利率,从而压迫中小企业不断寻求新的、更高的收入来源,甚至进行完全不理性的投机。

2.2.2 战略刚性大

九头崖的产业多和超市渠道有关,纵向一体化倾向明显:从超市向后延伸,以图降低交易成本。然而,其超市规模远不能满足速冻食品、啤酒、瓶装水的要求,交易成本的降低并无多大意义。反观零售业,只有规模很大的公司才会经营自有品牌,如家乐福、沃尔玛等,大多采取贴牌方式、以农产品、生鲜和日杂用品为主[10]。丰麟实施了同样的一体多元化:煤炭开采→洗煤炼焦、煤化工→货场→运输→贸易,建材→房地产,奶牛养殖→乳品→糕点烘焙和连锁店面。陈志军等认为中小企业限于实力,应更多关注一体多元化战略[11]。但是,一体化会增加企业固定成本,使之更深地涉入一个行业,提高退出壁垒,难以抽身。

中小企业由于资金限制,难以像大企业那样以并购方式进入新行业。Lynn & Reinseh的研究发现,约84%的中小企业偏爱内部发展的多元化进入方式[4]。Rosa& Scott也发现中小企业的企业家倾向于建立新的企业来实现多元化的成长过程[11]。以九头崖为例,除了啤酒业务以部分收购平顶山啤酒总厂方式进入外,其他产业均通过内部自主创业进入。在丰麟集团可查询到的8家子公司中,除丰源煤业以收购方式进入外,其它均为自主发起成立。和收购方式相比,内部创业耗时长、涉入程度深,退出壁垒也更高。

另一方面,中小企业的多元化业务往往和其领导人背景有很大关系,九头崖的业务围绕食品展开,而其创始人也正是从食品零售业做起。同样,贾彦红从炼焦起家,而丰麟也基本依托煤炭和能源进行了多元化。感情因素是重要的退出壁垒,领导人不会轻易放弃自己熟悉的产业。

这3点共同提高了中小企业多元化的战略刚性。许多研究认为中小企业战略具有灵活性、短期性的特点,但实际上,灵活性主要体现在进入环节的决策效率上,退出环节反而往往丧失灵活性:快速进入,退出迟缓。九头崖的水和啤酒业务已近10年,虽没什么起色,但至今仍没有完全割舍。

3 中小企业多元化战略对策

3.1 寻求切实的相关性和协同效应

许多研究把行业间的相关性分为“市场(客户)相关”和“技术相关”,由于多数中小企业品牌影响力有限,缺乏核心技术,这两种相关在不同业务间很难实现协同效应。

格兰特提出了战略相关的概念:不同业务在战略、资源配置和控制系统上的相似性,如相似的业绩变量、相似的关键成功因素等[12]。反过来,普拉哈拉德和贝蒂斯从管理者角度提出了主导逻辑的观点:“经理们概念化经营业务和制定关键决策的方法”,为了用同一主导逻辑管理公司,不同业务间须有充足的相似点[13]。哈撒韦公司经营范围涵盖保险、家具、糖果店、厨刀、珠宝和鞋子,这些业务有一个共同基础——都能受益于老板沃伦·巴菲特的独特管理风格[12]。所以,多元化不必局限于创始人背景和熟悉与否,不必去打造“食品或别的什么巨舰”,以深刻理解行业结构和经济特性为基础、从更广阔的范围探索新行业新机会更为可取,丰麟集团显然超越了九头崖,虽然评价其多元化业绩为时尚早,但如上所述,至少我们能发现其业务组合中的一个相似点——都是特别强调经营地方关系的行业,无论能源、金融还是房地产都是如此。

另一方面,中小企业在多元化过程中应固守自己的基础,坚持主导产业或通过多元化寻找主导产业,在优先发展主导产业的基础上进行多元化、寻求协同,避免随意追逐市场机会,任长旺“做一件事得100分,不如做三件事都得70分”的观点有悖战略逻辑,其传统零售业务在多元化中反而丧失了大好机会。

3.2 创新商业模式

面对大型企业优势地位,中小企业可以通过创新商业模式绕开品牌、技术、规模上的壁垒和劣势。例如,乳品行业巨头林立,丰麟集团旗下佳源乳业在进入西饼烘焙行业的同时,以直营和加盟方式在当地及省会城市开始密布专卖店,以“面包牛奶共分享”模式快速推进,既提升了品牌,也改变了乳品过去只能徘徊在边缘市场的局面,而且店铺以深入居民区为主,提供中档价位,避开了与好利来临街旺铺、高价位的直接竞争。

创新商业模式的关键是打破行规、恰当定位、重新定义市场和细分市场。九头崖超市的成功,也正是得益于十几年前在当地率先推行了连锁商超的模式,“九头崖超市”最初名为“食品城”,虽更名已十几年,许多当地人仍惯用老称谓——“九头崖”在客户心目中就意味着“食品超市”。这一现象在营销学中称为“定位”:商战地点在顾客头脑中;“第一”和“不同”强过“更好”,如果不能在一个品类上做到第一,那就创造一个新品类并做到第一[14]。月饼是九头崖最成功的多元化产品,据说“全国第九”,这同样因为定位效应——第一个在中原地区对月饼实施规模化、品牌化经营、第一个斥资千万在央视做广告。在其它行业,九头崖却没能成功定位,一味强调“好”,而没有创造出“第一”和“不同”来,但任长旺却这样看待失败:如果当年他有十亿资金,就不会有今天的处境,没有钱,即使请来高级管理人才,也照样玩不转[2]。显然他没有意识到,这不是资金问题,而是因为他试图去改变顾客已经形成的认知,和青啤、农夫山泉等硬拼所致。中小企业由于实力有限,应摒弃这种徒劳做法,努力克服战略刚性,果断放弃无望产品。

3.3 调整战略管理思路和模式

Saloner等提出了一个战略构成和描述的模型:Where(目标)、What(范围)、How(优势)、Why(逻辑)[8]。显然,中小企业对于“去哪里”和“做什么”给予了过多关注,而对于“How——怎么实现竞争优势、Why——为什么优势存在,为什么范围和优势能够实现目标”重视不够。特别是忽视对于“为什么”的逻辑思考,完全为机会所左右。如果九头崖能够多思考“为什么要打造食品巨舰”、“为什么一个微型啤酒厂能够实现优势、实现什么优势”之类的问题,可能就会减少一些损失。

中小企业股权往往高度集中,内部多元化的方式则会强化集中。而许多研究,如Liang在对上海228家中小型私营企业的研究中发现,大部分企业采用内部控制的董事会结构[18]。这必形成所有权与经营权 “若即若离”的局面,对于多元化的影响体现在:一方面领导人个人快速做出新业务决策,另一方面又置身事外,对实际经营保持超然,专职“产业布局”,风险被放大;阻碍学习——成功源于自己的才能,失败则由于他人或厄运,从而无法认识到自己的错误。郝臣研究了14个行业的300家中小企业,发现外部环境不能够显著解释中小企业绩效差异,而第一大股东持股比例、两职设置和专业委员会设置3个内部治理因素中只有专业委员会设置的影响显著[15]。这启示我们:(1)与其建立形同虚设的所谓治理结构,还不如领导人保持紧贴实际并加强决策研究和行业研究,防止官僚主义的泛滥;(2)建立真正有效的治理结构,做到真正的两权分离,这需要创始人拥有平和、开放的心态。

这两家公司提供了相反的例证。九头崖老总的言论经常见诸报端,但相应其只把握宏观的声称,我们却很难搜索到职业经理层的任何信息,唯一的信息是——2004年,台湾资深经理人谢佑霖出任九头崖集团商业公司总经理仅半年后便离职。丰麟老板低调的几乎找不到只言片语,但在公司网站上我们却能看到详尽的经理层信息以及企业文化动态,值得一提的是,公司针对每个行业都有专门的研究板块。所以,表面上的两权分离和公司治理并无意义,甚至起到副作用——让领导人脱离实际,“多年来,对超市板块缺失了关注”[2],任长旺最终承认;而加强决策和行业研究,对于中小企业的多元化更有意义,据2005年咨询行业协会调查统计,90%的中小企业没有系统的行业预测及发展前景、发展方向的分析,以九头崖的月饼业为例,由于产品有很强的季节性,门槛低、讲究传统工艺和地方特色,很难实现集中,九头崖却非要图谋全国市场,遭遇挫折后只得收缩至省内,显然这是因为对行业研究不够所致,完全忽略了行业的结构性特征。