多元化经营的现状分析（通用8篇）
多元化经营的现状分析 篇1
多元化经营对企业价值的影响分析
1.多元化经营分析理论
1.1多元化经营企业的含义及意义
1.2多元化经营的分类
1.3多元化经营的作用
1.4多元化经营的特质
2.公司介绍
2.1公司简介
2.2行业分析
3.对宝洁公司多元化经营的问题分析
3.1多元化经营战略的弊端
3.1.1 1.过分追求多元化经营的财务风险
3.1.2过分追求多元化经营容易出现决策失误
3.1.3过分追求多元化经营会造成销售质量下降
3.1.4过分追求多元化经营会导致管理效率不佳
3.2宝洁多元化经营对阵专业化的劣势
4.对宝洁公司多元化经营的建议
4.1.宝洁公司应该注意的问题
4.1.1注意“共同效应”
4.1.2多元化增长的前提是必须把主业做好
4.1.3进行有效的商标延伸及塑造
4.1.4对销售渠道的有效管理
4.24.2.1.宝洁的多品牌延伸绝非朝夕之功
4.2.2.在操作中，宝洁一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异
4.2.3根据所处行业的具体情况
4.2.4科特勒说过，市场比营销变得更快
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多元化经营对企业价值的影响分析
一、（一）多元化经营企业的含义及意义
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、资本的多元化、市场的多元化和投资区域的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化，多元化与产品差异是不同的概念，所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，使增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化，同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。
（二）多元化经营的分类
企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：
1.垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略。它又分为后向一体化经营战略和前向一体化经营战略。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。
2.水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略，是指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。
3.同心多元化经营战略，也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。
4.整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。它需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。
除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约——扩散这一质的标准，将多元化经营战略分为相关型、非相关型、垂直型、专业型、本业中心型五种类型。
1.相关型战略。企业专业化比率低（低于70%），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多元化战略的核心是经营资源。实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。
2.非相关型战略。企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。
3.专业型战略。企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多元化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略。
4.垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。
5.本业中心型战略。企业专业化比率较低的多元化战略（在70%～95%之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略。
（三）多元化经营的作用
1.有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司，在50年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。1967年，该公司达到了从原资本收益率5～6%提高到20%的目标。
2.分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多元化经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。
3.有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽多元化经营分析理论
国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务，不仅提供了年递增率10～20%的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。
（四）多元化经营的特质
1.多元化是企业一种经营方式和成长模式。
2.多元化是企业能力与市场机会的一种组合。
多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。
二、公司介绍
（一）公司简介
宝洁公司（简称P&G）成立于1837年，是目前全球最大的日用品公司之一，在全球80多个过节和地区设有分公司或工厂。2006财政年度，公司全年销售额近682亿美元，在全球“财富五百强”中排名81位；2008年，宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元，每股收益增长20%（增长达3.64美元）；在2009年《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第68位，全美排名第20位，并被评为业内最受尊敬的公司。2010，国内知名媒体《南方周末》发布2009“世界500强企业在华贡献排行榜”，宝洁公司连续第三年位列日化类公司排名第一名，居2009年总榜第8位。历经160多年发展，宝洁公司在全球80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有雇员近14万人。所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
（二）行业分析
日用品是日常生活中不可或缺的必需品，拥有广泛的市场。不同的消费人群，其日用品消费需求本就有很大的差异，日用消费品市场竞争的实质就是围绕着战略性营销资源展开的争夺。宝洁公司拥有对行业发展起关键作用的资源条件并通过战略规划予以配置的公司，自然存在获取高于平均水平利润的可能性。
宝洁公司的品牌达到300个之多，产品线很宽，譬如它涉及洗发水、清洁剂、肥皂、牙膏等等；单单洗发水这一种产品，就有海飞丝、飘柔、沙宣等等。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。
宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。另外，宝洁公司进行差异性市场定位策略，就是把产品的整体市场划分为若干细分市场，并对每个选定的细分市场制定不同的市场营销组合方案，多方位地开展营销活动。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。
三、对宝洁公司多元化经营的问题分析
（一）多元化经营战略的弊端
1.过分追求多元化经营的财务风险
虽然宝洁的品牌价值和宝洁企业的雄厚资金对于所有的竞争对手来说都已经是无法触及的天文数字，但是日化消费理念日益多元化，并朝着“物美价廉”的方向发展，宝洁品牌的影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“干扰性竞争品牌和强势竞争品”分散流失。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于非金融机构，部分来自于银行，还有一部分是来自于其他渠道。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的行业，都必须面临着“进入障碍”，这主要指该行业对技术、资本、原材料等要求。显然，拥有大量的资金是克服这些障碍的必要条件。宝洁无论是通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另外，随着多元化的进行，相对来讲，宝洁企业的流动资金会减少，企业所持有的固定资产的比重会上升，一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。宝洁公司内心深处的忧虑在于——价格的让步迟早会触到底限，高额的投资，但是由于销售价格的偏低，最终造成宝洁财务上的风险问题。汰渍品牌则是实施这一策略的典型代表，从2002年的5.9元到2004年的3.5元，再到推出1.9元超低价，汰渍将其价格一降再降，直逼成本底线。还有类似于“9.9元飘柔”的延伸产品必然会影响品牌在中高端市
[2]场上的影响力，届时将受到两面伏击而顾此失彼。
2.过分追求多元化经营容易出现决策失误
在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入
了一个全新领域。多元化经营导致的决策失误在宝洁实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显，失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。宝洁也曾经通过合资收购若干本土品牌，如广州的“浪奇”（洗衣粉），北京的“熊猫”（洗衣粉），多年磨合，都是以失败终告。但是，“熊猫”洗衣粉的消失，表面看是内部营销失误，实质上其实是宝洁无心推广。在对待竞争对手方面，收购竞争对手，再冷藏消灭，是外资企业进入中国市场的惯用招数。宝洁的多品牌扩张实现了利润最大化也引出了致命的弊端，在市场竞争中如果时机成熟，我们只要击垮它麾下的一个品牌，将出现连锁效应。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。
3.过分追求多元化经营会造成销售质量下降
宝洁最大的劣势就在于产品的销售渠道。它只强调单一品牌的功能，忽视低端路线，某一功能收到冲击就无法继续，如“润妍”的退出，而作为宝洁强大竞争对手的欧莱雅则不同。欧莱雅针对不同档次的化妆品，不同的目标顾客心理需求，设计了不同的产品销售渠道。例如，走大众路线的美宝莲等产品，在普通商场及超市就可以买到，这主要是着眼方便顾客购买，减少顾客在购买中的时间成本、金钱成本、体力成本等，从而增加了产品的价值。然而针对高端客户生产的兰蔻等产品，只有在高档的商店才可以买到。在提升产品高档形象的同时，也满足了高消费人群的心理需求，到高档的地方消费高档次的商品，追求个人品位，作为社会地位和身份的象征等。宝洁的市场主要在大中城市，占据着高端市场，但是二、三线市场的销售渠道建设就不尽如人意，分销商的热情不高，因为分销商销售本土品牌的利润要比销售宝洁产品的利润高。而且，在分销商的规模上，宝洁也不如纳爱斯。另一个原因就是：本土企业灵活的笼络手段与宝洁的规范操作相比占据优势，要想获得经销商支持，就要擅长于与经销商关系的[3]沟通和处理，这个是宝洁必须克服的问题。
4.过分追求多元化经营会导致管理效率不佳
多品牌策略自然有其多种好处，但这也并非是坦途一条。2002年6月，当宝洁公司推出激爽的时候，以其特别的营销方式吸引了无数媒体和大众的目光。但宝洁公司如今却无奈地宣布：“出于长远发展的战略考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止激爽的生产。”宝洁公司三年花费10亿力推的沐浴产品激爽，最终以停产退市告别中国市场。至于失败的原因，宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务部公关经理王虹这样解释：从市场份额上看，“激爽”沐浴露远远不如“舒肤佳”和“玉兰油”，如果继续坚持激爽的销售，将可能使宝洁集团管理效率下降，其实集中精力做大后两个品牌才是公司此次进行资源整合的初衷。想当年，激爽曾以一个新品的姿态闯入全国沐浴品牌前十名，并拿下了接近2%的市场份额，甚至公开与沐浴产品老大六神叫板，但消费者并不买账。数字显示：激爽品牌的市场占有率一直徘徊在3%左右，其在超市与对手六神的竞争，也基本以失败告终。这相比于三年10个亿的广告投放来说，显然是一个高投入低回报的产品。激爽的失败，另外的一个原因在于其广告诉求的超前性。类似“新奇和刺激的体验”的沐浴概念并不被普通消费者接受，因为，目前中国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清
[4]洁除菌的层面。竞争必然导致优胜劣汰，这是再平常不过的事情。因此，激爽品牌的失败是正常的。
（二）宝洁多元化经营对阵专业化的劣势
在中国市场，中国化妆品行业的销售冠军的“金腰带”多年来一直由宝洁带着。欧莱雅虽然直到1996年底才正式进入中国市场，但增长迅速，近三年来的年增长速度更是超过60%。2004年，欧莱雅在中国的化妆品领域的销售额由前一年的第三位上升到第二位，与宝洁的距离迅速拉近。与欧莱雅的专业化经营相对比，宝洁的多元化经营存在很多缺点。首先，对管理的要求的更高水平。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业大了，一个环节出了问题容易形成连锁反应，本来很小的问题，可能会被放大许多倍。而专业化则有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。然后，过分多元化可能导致资源分散。如果盲目的追求多元化，很容易出现资源短缺，没有足够的条件维持整体企业的多元化运营。而专业化是将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成[5]功的概率相对来说比较大。
宝洁公司公布的截至6月30日的第四财季季报，情况显然不太理想。在该财季宝洁公司实现净利润24.7亿美元，盈利下降18%，合计每股收益为80美分，上年同期的净利润为30.2亿美元，合每股收益92美分。与利润一同下降的还有销售，宝洁第四财季净销售额减少11%，至187亿美元。但是作为全球最大的化妆品集团，虽然欧莱雅的总体销售比不上年销售830多亿美元的日化巨头宝洁，但在较高毛利率支持下，欧莱雅的业绩报告却比宝洁要亮丽。据公司刚刚出来的上半年报，欧莱雅集团实现全球销售总额87.7亿欧元，同比增长了1.4%。在全球经济下行的形势下，业界对欧莱雅的增长表述为“难能可贵”。2009年2月16日，欧莱雅集团发布的2008年度财报数据也成绩不俗。其中全球销售175.4亿欧元，较上年增长2.8%，销售增3.1%，每股净收益为3.49欧元，较上年增长
3.8%。同时，全球市场份额占有率从2007年的15.2%上升至15.8%。
从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。“专业化”经营尽管确实会面临风险，但它集中在某一特定领域，容易达到较高的技术水平，特长突出，能准确把握顾客需求的变化，并能更好地满足顾客的要求。我们不能把“多元化”经营的优点绝对化。欧莱雅集团目前在中国拥有兰蔻、薇姿、巴黎欧莱雅和美宝莲等14个国际知名品牌及羽西和小护士两个本土品牌，欧莱雅（中国）总裁盖保罗（PaoloG asparrini）表示，公司在中国业务去年再次实现两位数的强势增长。2008年，欧莱雅集团在中国实现销售69.52亿元，较上年同比增长27.7%。这是该公司连续第8年在中国实现两位数增长。
四、对宝洁公司多元化经营的建议
（一）宝洁公司应该注意的问题
1.注意“共同效应”
共同效应是指经营过程的“整体效应”。以一业为主的集团多元化、分散经营的集团多元化、纵向多元化、同心多元化和水平多元化都有一个共同的核心问题。宝洁公司应该重点关注经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源(市场、信息、人才、原材料、设备、技术、管理)产生整体效应。第一，宝洁在管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率；第二，宝洁在生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平；第三，宝洁在市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。
2.多元化增长的前提是必须把主业做好
稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。就以激爽为例，宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务部公关经理王虹这样解释：从市场份额上看，“激爽”沐浴露远远不如“舒肤佳”和“玉兰油”，集中精力做大后两个品牌是公司进行资源整合的初衷。主营业务与企业的多元化经营息息相关，多元化并不是企业避免竞争、改善绩效的法宝。所以，宝洁公司要警惕的就是多元化过程中的多品牌战略的陷阱。
尽管宝洁公司多品牌策略在产品投放初期有不少积极作用，但是长期看来，会带来以下危害。首先，多品牌战略会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信；然而，多品牌战略同时会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，对于新产品，品牌延伸使人们产生不专业的形象，这对新产品没有好处；最后，多品牌战略意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了公司有限的资源。这很可能给企业带来负面影响，极有可能损害宝洁既有的品牌形象。
宝洁公司要检验自己是否做好了主营业务，可以从企业内部分析中获得答案，如评估是否实现了规模经济，还有没有继续改进的可能；也可以从与竞争对手的比较中得出答案，如在行业的排名、同竞争对手相比的市场份额或利润率等。
3.进行有效的商标延伸及塑造
目前宝洁公司的产品线涵盖日用化学品、食品、化妆品等，在全球的各个角落行销。我们耳熟能详的品牌有飘柔洗发水、碧浪洗衣粉、品客薯片及玉兰油、SK-II、吉列剃须刀等。宝洁采用发展战略时，要进入新的市场，面临新的顾客，已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。因此，宝洁在对已成功的商标进行有效的延伸与塑造时，要加强商标的联想，要树立商标的优势，把商标定位于“一流的设计、一流的技术、一流的产品、一流的质量、一流的服务”。反之，如果宝洁不能对已成功的商标进行有效的延伸与塑造，不能使顾客产生整体的利益联想，只是保留在过去的习惯的认识上，对宝洁的多元化发展是很不利的。另外，当宝洁进入新的领域、新的市场必须有利于现有市场的现有产品。只有这样，宝洁才能更大地创造企业价值。
4.对销售渠道的有效管理
宝洁应该大大提高市场竞争力，加强对现在市场的整合，巩固现有的阵地。如果宝洁公司需要打入中国的底端市场，则应该开发更多的分销商渠道，从价格的角度上考虑如何更加有效地管理分销渠道，在二、三级城市和农村多做针对经销商的战略计划。想要进入农村，首先就是要知道农村近几年的思想观念、潜在购买意向、经济变化、需求以及产品的差异化。加强与农村分销商的合作关系，帮助他们学习产品的相关知识及销售经验。宝洁公司如何通过自己这么多条产品线，建立起有效的渠道—品牌关系，建立起对手根本不能模仿的产品网络渠道，将自己现有的网络渠道紧扣起来，再在价格与促销上发挥宝洁公司的优势，从而形成一个企业与经销商双赢的选择。
（二）品牌战略实施的关键点
1.宝洁的多品牌延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。各个品牌都在独立运作，各干一套，造成品牌之间沟通困难，在研发、制造、营销、服务等方面没有形成有效的整合，无形中增大了成本。
2.在操作中，宝洁一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异。有差异的产品品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、营销成本，给顾客的心理造成混乱。市场细分是必要的，但过于细分只可能增加制造成本和营销成本。
3.根据所处行业的具体情况。宝洁公司所处的日用消费品行业，运用多品牌策略会比单一品牌策略更易于走向成功。而一些生产资料的生产厂家则没有必要选择这种策略。
4.科特勒说过，市场比营销变得更快。因而，营销一定是在随时变化中，是一个动态过程，必须随着企业战略定位、产品生命周期、市场发育程度、消费者需求特性、区域市场差异、企业资源匹配、社会人文环境以及竞争状况的不同而变化。如果宝洁公司想在成功的道路上走得更远，就必须要哟不断创新的营销战略。
总体来说，宝洁公司在多元化的运作中，企业可以捕捉到更多的投资机会，发展广泛的业务组合，做到“东边不亮西边亮”。相对于专业化运作，企业如果只拥有规模效益、分工效率及技术优势，就很难适应市场需求的变化。另外，如果企业集中于某一业务领域，也会失去广泛的投资盈利机会
多元化经营的现状分析 篇2
一、我国企业多元化经营的进程
70年代末和80年代, 中国企业多元化的初步形成和发展起来。第一批开展多元化经营的中国企业是“军转民”企业。中共十一届三中全会确定以经济建设为中心的国家新战略, 军品生产的政府订单剧减, 迫使一大批军工企业开始多元化发展。枪炮厂开始生产摩托车, 诞生了今日的“嘉陵”;生产雷达的企业又制造电视机, 形成今日的“长虹”, 这些都是最具典型性的案例。全国军工企业的民品产值比重, 从1979年的8%上升1985年的40%, 又上升到1996年的75%可粗略地证明这一事态。
进入90年代, 中国企业的总体战略行为发生了巨大变化, 多元化经营成为90年代的主导战略行为。1992年邓小平同志的南方谈话是对人们长期以来形成的经济发展观念的大解放, 大大刺激了当时中国经济的发展, 大批企业开始尝试多元化发展, 像今日大名鼎鼎的海尔、三九、四通、万科等都是在这一时期开始多元化发展的。这一阶段多元化发展的特征是民营企业和上市公司成为多元化经营的主体。以及许多企业投资于房地产业, 形成向房地产业扩张的多元化格局。
1997年以后, 中国企业多元化发展出现新高潮。江泽民总书记在党的十五大报告中明确指出:“以资本为纽带, 通过市场形成具有较强竞争力的跨地区行业, 跨所有制和跨国经营的大企业集团。”1997年, 中国政府对国有企业实施战略性改组, 企业兼并与重组在一时之间成为经济界热点, 出现了以企业兼并为主要手段的企业多元化发展新高潮。1999年在短短一个月的时间里, 广东三家大型家电企业相继介入新的产品领域, 开始了新一轮的多元化经营:康佳推出手机, 美的进军微波炉, TCL全面介入空调器。
二、我国企业多元化经营的现状
据有关调查显示, 我国企业多元化失败率高达90%①。TCL、海信、厦华、澳克玛、康佳等先后进入IT行业, 但至今未有一家可以与IT专业企业匹敌;海尔在非相关多元化的领域的运作, 破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好, 要做就做第一”的公众品牌信念;五粮液在阔绰起来之后, 大肆进行多元化, 进入芯片、汽车、服装, 结果是“出师未捷”。
我国企业的多元化经营的主要特点是: (1) 进行多元化发展的企业范围很广, 全国各地大中企业, 甚至一些小型企业都提出要“跨行业、多元化经营”, 一时间“多元化经营”成为众多企业的首要选择; (2) 企业多元化的动因是抓市场机会, 以达到快速发展的目的; (3) 许多企业以不相关多元化为主战略; (4) 企业进行多元化发展的成功率极低, 并未取得预料的绩效②。在多元化经营“风风火火闯九州”的同时, 也引发了人们对这一经济现象的深刻思考。应当说, 多元化经营是企业发展到一定阶段时的一种战略选择。然而, 近年来, 它在中国却成了一种时髦, 许多企业争相涉足, 尽管成功者寥寥无几, 但还是有众多企业乐此不疲。许多企业多元化经营失败的主要原因是目标行业选择不当。由于目标行业选择不当、所涉足的不相干多元化使得企业在原行业的地位和优势迅速下降, 而在新进入的行业里却没有找到立足之地, 资源的分散使企业顾此失彼, 处于被动地位。
企业选择多元化经营战略的原因可以归结为以下几点: (1) 企业充分利用企业剩余资源, 取得范围经济效应。在不需要增加太多的额外成本的情况下, 将企业在一种业务中开发出来的能力转移到另外的新业务中去, 从而达到减少总成本, 增大市场力量, 取得范围经济效应的目的。 (2) 分散经营风险。多元化的一个非常重要的战略利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散风险的目的。日趋激烈的市场竞争, 以及由科技进步和需求多样化引起的产品生命周期的缩短, 使企业面临的经营风险越来越大, 而单一产品、单一经营方式还要承受行业风险和政策风险, 不确定性更大。多元化经营可以提高企业应付市场变化、技术变革或新替代品出现等多方面不确定性事件的灵活性和承受能力, 分散企业风险。 (3) 政府政策的诱导。90年代初, 我国政府号召企业向实业化、多元化、国际化、集团化方向发展, 各种媒体也大力宣传多元化的优点, 不搞多元化便被认为是保守, 因而大小企业纷纷开展实业化、多元化, 从而掀起一股投资热潮、多元化热潮。多元化企业集团通常能得到政府和金融系统的强力支持和保护, 享受某些优惠政策, 在投资机会方面享有特权。反垄断法规也诱导企业多元化, 为了维护竞争的公平性, 许多国家都制定了反垄断法规, 当企业扩大某一产品市场份额的行为超出反垄断法规的限制时, 其扩张行为就会受到制止, 为此企业常常改变扩张成长的方向, 走多元化发展的道路。因此, 企业必须开辟新的经营领域, 选择发展前景广阔、收益水平高的行业进行投资, 寻求新的利润增长点, 才能进一步增强实力、扩大规模。因此, 一个希望持续成长的大企业走向经营多样化是必然的发展趋势。
对于国内许多企业走多元化道路, 郎咸平给予了批评。在2004年11月13日北京举行的“第三届中国成长企业100强”颁奖现场, 郎咸平以《民营企业应避免多元化高速发展》为题作了演讲, 认为“很少有企业家有能力处理好过多的业务”, 明确反对当前一些企业家为了实现快速成长而进行的大力多元化的做法。企业实行多元化往往都是为了一个目标:发展壮大自己。可是, 如果企业的多元化不但不能够给企业带来收益, 反而成了累赘的话, 企业的发展壮大又从何说起?很多企业在多元化的时候涉足了多个领域, 但又没有能力去整合经营, 最后只好将其转让或任期倒闭, 所以, 想要在不熟悉的领域要做到专业化, 所付出的代价将会超过整合各行业所获利益, 对于企业而言进行多元化经营更需慎重。
三、我国企业多元化经营中存在的主要问题
1.忽视核心竞争力的培育, 没有突出的竞争优势
一个企业在市场成功方面所需要的核心竞争力越强, 就越容易建立和获得竞争优势, 也越难以使竞争对手赶上, 也是企业发展壮大的基石。近几年, 我国许多企业试图通过多元化经营以改变经营状况, 我国的企业在日益开放和日趋激烈的市场竞争中, 面对同样的竞争环境, 进行多元化经营的企业中, 有的是“芝麻开花节节高”, 规模日益壮大, 长盛不衰。但更多的是一些企业如昙花一现, 悄然逝去。还有一些企业处于中流, 上不得, 下不行, 随时都有被淘汰的可能。问题的根源还在于其忽视了对企业核心竞争力的培育。
忽视企业核心竞争力的培育, 易于导致力量分散, 资源失调, 管理效率跟不上, 致使企业没有突出的竞争优势。由于受到地方政府或者企业家个人英雄主义的影响, 我国很多企业都有盲目多元化的冲动, 在主业都不是非常稳固的条件下贸然进入新产业, 多头出击, 抽取了主业发展的资金, 而过多的新进入行业也会因为资金不足, 必然无法发展到企业预期的水平。结果不但四处受阻, 甚至有可能轰然倒塌。当年巨人集团的失败就是最好的反面案例。
2.不以核心竞争力为基础, 过多地进入无战略关联的产业领域
国外企业采用不相关多元化战略的主要目的是降低经营风险, 但是我国企业的管理者受制度因素和市场经济不完善因素的影响, 却把抓市场机会作为采用这种战略的首要目的, 把不相关多元化作为实现粗放型增长的最佳战略。
不以核心竞争力为基础进行的多元化所需的人力资源和物力资源较多。企业由于涉足多个与核心主业所处的领域不相关的行业范围而导致业务越来越分散, 业务之间在技术、管理、市场拓展、融资等方面缺乏共享性, 不同产业和产品所需管理经验和专业知识的巨大差异性可能非但不能提高企业的盈利能力, 反而骤然增加企业内部管理成本, 并最终导致企业整体经济效益下降。
3.忽视企业多元化的时机, 过早多元化
许多企业在自己的产品仍然处在产品生命周期的早期增长阶段的时候, 就挡不住机会的诱惑而开始进入其他行业。这种战略上的错误不仅使企业不能在这个关键的阶段提高自己的市场地位失去了扩大市场份额的机会, 而且使自己对其他行业的进入缺乏稳定的支撑, 其结果是自己在新进入的行业没有站住, 在原有行业也失去了竞争地位。
中国环宇电子集团就因过早地多元化而走向破产。环宇曾经是中国电视机行业一个著名品牌, 早在1986年, 环宇牌电视机就出口到英国、香港等十多个国家和地区, 并第一个组建了中国彩电行业企业集团, 至1988年底, 环宇集团紧密层企业增至37个。就在这个时候, 环宇集团开始了巨额贷款为主要资金来源的多元化经营, 投资到多个相关和不相关的行业领域, 最终于1995年申请破产。环宇多元化时机选择不是恰当的, 理由有:①当时中国彩电市场正处在增长阶段;②环宇年产量最高达40万台, 远未达到经济规模;③环宇在同行业中实力跃居前20名, 远未进入前几名;④经营资源剩余严重不足, 只能依靠贷款来投资。
4.忽视自身实力, 过度的盲目的推行多元化
许多企业在初步获得成功之后就以为自己什么行业都可以进入, 都可以很容易地获得成功。因此, 有的企业两三年里就进入十几甚至几十个行业, 多元化的速度太快, 造成了资源分配紧张, 资本结构恶化。结果这些企业在新进入的行业中无法赢利, 到了第四年、第五年, 经济形势的变化和市场竞争的激烈, 使整个公司面临破产。
企业即使考虑到企业的经营扩张, 以此增加利润来源, 也应遵循谨慎和适度的原则。因为经营范围的扩张以及由此带来的资源分散必然导致每种经营业务投入的减少, 并会由此使得资源使用效率降低和利润流量变小。有时, 当企业过度多元化时, 还会因资源供给的严重不足而导致企业陷入困境, 难以脱身, 最终欲速则不达。
可见, 企业实行多元化经营的前提必须要有充足的剩余资源可以利用, 与西方实行多元化经营的大企业相比, 中国民营企业起步较晚, 实力较弱, 资金、技术、人才、管理水平等都是稀缺资源, 很难再有剩余资源去搞多元化经营, 如果强行介入多元化, 势必出现规模不经济。
结束语
一个实行多元化战略的企业就像一棵大树, 树干和大树枝是企业的核心产品, 较小的树枝是集团下属的子公司或通常所说的战略经营单元, 树叶、花朵、果实是形形色色的最终产品, 而提供养料、支持和稳定这棵大树的树根则是企业的核心竞争力。可见, 企业多元化经营的开展必须建立在核心竞争力的基础上, 而企业主营业务的充分发展和核心竞争力的形成, 是企业多元化经营的基础。核心竞争力是企业持续发展必须具备的能力, 多元化经营是现代企业增强实力通常采用的手段, 他们并非是两个没有关系的概念, 而是相互影响和促进的。核心竞争力是向某一方面或某几方面集中的, 而多元化经营是业务向外的扩张, 两者之间关系紧密。
摘要：自著名的产品——市场战略大师安索夫于20世纪50年代提出企业多元化经营战略以来, 多元化经营战略逐步发展, 成为企业集团发展壮大的一种典型方式, 是企业发展到一定阶段扩张规模、规避风险的战略选择。中国实施市场经济的时间不长, 但是中国的企业在追求卓越的过程中, 也越来越多的选择了多元化战略。本文主要分析我国企业多元化经营的现状并总结了存在的主要问题。
关键词：多元化,现状,问题
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多元化经营战略的效应分析 篇3
[关键词] 多元化正负效应核心能力战略选择
自从著名的产品-市场战略大师安索夫在20世纪50年代提出多元化经营战略以来，多元化战略逐渐风靡全球，成为许多大中型企业追求成长的战略选择。但是最近许多研究表明，多元化经营战略并非一剂全能的灵丹妙药，能够促进所有企业的全面发展；而更像一把双刃剑，在为一些企业快速发展披荆斩棘，立下赫赫战功的同时，却促使另外许多企业陷入四面楚歌，十面埋伏的困境。因此，对于多元化经营战略的正反两方面的效应进行客观分析，促进企业根据自身实际情况扬长避短，正确认识和选择这一战略具有深刻的现实意义。
一、多元化经营战略的正面效应
企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务，实现企业集团化、跨国化发展，能够使企业拥有信息、管理、人才和资本等特有的竞争优势。具体讲，当企业根据自身实际，合理进行多元化经营战略时，能够获得以下多元化经营正面效应。
1.内部配置效应
企业从单一化经营转向多元化经营，在资源配置、资本筹措、人员调整等方面多了许多内部化运作渠道。相对而言，减少了对外部一些依赖，具有较强的内部配置效应。
第一，要素交易内部化。在单一化经营企业中，维系企业正常运行的许多生产要素需要通过外部市场筹措，这需要付出相当的交易代价。然而，多元化经营企业可使许多类似活动交易内部化，高层管理人员只需通过计划和行政手段就可以决定生产要素从不同经营方向自由流动，减少了交易成本，提高资源配置效率。
第二，资金筹措内部化。企业在经营过程中，需要募集资金。当外部潜在投资者对公司不甚了解时，企业就很可能会因为无法按合理的成本筹措到足够资金，而对一些净现值为正的优势项目“望洋兴叹”。多元化经营可以建立内部资本市场，当某一经营方向的子公司需要资本投入时，可以通过企业内部资金调度在一定程度上解决这个问题。
第三，人员配置内部化。企业的发展离不开各类人才的贡献，不同的发展阶段需要不同的人才支持。对于企业而言，人才是不可多得的稀缺资源。多元化经营企业可以建立内部人才交流市场，实现人才在本企业内不同经营方向的自由流动，既加大了人才的边际使用效用，拓展了人才发展空间，又减少了人员的招募和培训成本。
2.分散风险效应
根据Markowitz的投资组合理论，企业参与经营多种行业时，就等同投资于各种股票，使企业的风险分散，企业破产的可能性降低，尽管多元化战略不一定能提高企业利润率，但可以减少利润率的波动。稳定的利润率对企业的财务结构将产生正面影响，从而影响企业的经济绩效，企业家因此也降低了失业风险。
3.品牌效应
一种品牌的建立和维护，需要花费较长的时间和资金。企业通过多元化战略可以扩大已有的企业品牌优势，增加市场影响力，从整体上减少宣传维护费用。当企业产品组合比较宽，又采用同一商标策略时，由于众多的产品线使用同一品牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者以深刻印象。
4.协同效应
多元化战略可以为企业提供多方面的协同效应。一是销售协同效应。多元化战略的施行，使企业各部门之间能够充分利用现有的营销网络，降低企业市场活动成本，产生销售协同效应;二是生产协同效应。企业通过多元化经营提高人员和设备利用率，同时，通过批量采购等一系列集团化行为，降低生产采购成本，获得规模经济优势;三是管理协同效应。多元化经营能够整合经营管理职能，扩大一些职能部门的工作范围，降低单位产品管理费用，提高管理效率，产生管理协同效应;四是资本协同效应。多元化经营可以通过集中融资，内部调度，既能降低资金成本，又能加强财务实力，减少财务风险。
5.规模经济和范围经济效应
多元化经营可以相对减少研究和开发费用，使企业充分利用生产单一产品容易产生的闲置资源，并通过将企业两个或更多个业务结合起来，共同使用生产设备、销售网络、通用技术和广告服务等，提高单位经营效益和企业赢利水平。
6.信息优势效应
企业实施多元化经营容易实现对相关信息的识别、隐匿和把握。首先，多元化经营企业可以通过合并会计报表隐藏某一业务利润水平，减少其他企业进入该行业的风险；其次，多元化企业可以通过内部市场转移劳动力和技术资源，与外部市场相比，更容易有效地掌握企业的劳动力和技术信息；第三，由于多元化经营企业内部资本市场的建立，高层管理者更容易获得各分部经理及其绩效的信息，在一定程度上解决高层管理者与分部经理间的委托代理关系。
二、多元化经营战略的负面效应
企业施行多元化经营战略，势必会造成多头出击，资金分散，信息传递不对称，经营监管难度加大等问题，出现以下一些负面效应。
1.管理困境
多元化经营会造成部门增多或下属子公司增多，企业组织结构复杂，这必然会增加高层管理者的管理跨度，要实现协同效应，管理层要投入更多经理进行协调，这些都将增大管理成本。管理成本带来的不经济可能会超过规模经济和范围经济带来的经济效益。
2.债务陷阱
企业对于所经营的产品，必须达到一定的产量，以达到经济规模，这对于多元化经营的企业来说，意味着需要大量的资金，单靠企业自身力量无法完成，这势必会迫使企业大量举债。一旦企业在某一产品或经营方向出现问题，就很可能使企业资金链断裂，陷入债务危机，难以自拔。前些年，韩国一些大型企业集团在政府扶持下曾一度涉足过多领域，规模越扩越大，负债累累，结果在亚洲金融危机中纷纷倒下，令人深思。
3.多米诺骨牌效应
使用相同品牌进行经营的多元化企业，在保持品牌信誉方面难度较大。尽管多个产品线使用同一品牌节约了宣传推广费用，但也使这些产品形成了“利益共同体”，“一榮俱荣，一损俱损”。只要其中一种产品质量出现问题就会出现多米诺骨牌效应，牵连到其他产品。
4.过度投资
由于内部资本市场为企业创造了较多可供使用的现金流，企业管理层可能因为使用资金方便，盲目投资，造成投资失败；或者管理从控制资源、巩固权力、满足个人效用最大化等自身因素考虑，将资金投在一些效益不高、甚至效益为负的项目上，从而影响企业的收益。
5.利润黑洞
企业在多元化经营过程中，某一部门可能因为经营不善，出现资不抵债的情况，企业经营者为了维系多元化经营状况，利用其他行业方向上的盈利对亏损企业进行补贴，使亏损企业继续生存的可能性增加。同时，相互补贴作用，很容易使企业管理层采纳降低企业价值的投资项目，以及让经营不好的部门消耗掉业绩较好部门的资源，造成资源利用的不经济。
6.信息失衡
多元化经营企业由于经营规模庞大、经营范围广泛，需要以分权方式进行管理，这样，最高层管理者与部门管理者之间存在较为严重的信息不对称现象。部门经理利用信息优势，追求个人利益而不是企业利益，造成额外的信息不对称成本和风险。
7.主业模糊
多元化经营企业往往因为经营多个行业，分散企业在主营业务上的资源，影响主营业务的竞争优势。企业经营多种业务会分散管理者对主营业务的注意力，减小在主营业务领域培养专长和把握创新的机会，因此，有可能丧失企业的核心竞争力。
三、企业多元化经营战略的选择和实现
一是要实事求是地确定企业的发展战略目标，不能盲目求大贪全。实施多元化经营，企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位。企业要选择多元化战略前，一定要充分评估自身实力，从资源潜力、企业当前发展潜力、技术和管理能力进行考虑，绝不能线性思维，盲目跟风，随意推行多元化战略。
二是要抓好核心业务，注重主业与外业的关联度和融合度，适当选择多元化经营模式，发挥多元化经营的正面效应。企业无论在什么时候都应该牢牢把握自己的核心业务，重视自己的专门性，并不断提高专门业务技术水平，把主业做精、做大、做强，提高市场占有率，并把发展主业获得的技术、信息、资金等优势，不断渗透应用到其他业务之中，产生协同和范围经济效应。
三是要提高管理水平，打造企业文化，夯实多元化经营的基础。多元化经营对企业统一协调管理、质量技术管理提出了更高的要求。要下大力气整合企业的组织体系，提高企业领导水平，强化高层职能部门的协调能力、信息管理、知识管理能力、资源筹措能力，改善管理和技术的软硬件水平，并使之相互配套，以保证多元化经营的成功。同时，为了凝聚企业力量，在提高管理水平的同时，必须大力打造企业文化，培养企业员工的集体荣誉感，增强企业向心力，促使多元化经营正面效应的发挥。
超市生鲜经营现状分析 篇4
生鲜部门是超市中最具特色的部门，同时营运的特点也是难度最大、跨度最广、专业性最强，而在生鲜品经营中难度最大的恐怕就是蔬菜了。由于蔬菜 本身的物化性能，怕磕碰，水分易丧失，保鲜不好易影响卖相与鲜食的效果，甚至腐烂变质，以及现阶段蔬菜储存、运输、加工条件的落后与流通方式的不配套，使 得现在超市蔬菜经营存在着很大的困境。
问题与困境分析首先要确定主要竞争对手，确立参考系，找出不可避免的损失因素与可以避免的人为因素。单纯从蔬菜经营的角度来讲，超市 蔬菜经营最直接、最根本主要竞争对手是农贸市场、早市以及马路商贩。果蔬产品不同于服装、家电等其他耐消费品，顾客会多跑几家超市，好货比三家。每个生鲜 超市都有自己的服务半径，为了采购的便利性，顾客一般都会就近购买。因此，由于服务半径的影响，同行不是主要竞争对手，其他超市并构不成太大竞争。
可以说，与主要竞争对手相比，超市蔬菜经营面临的主要问题与困境是：鲜度控制不好与过大的物损。“新鲜度”是鲜销蔬菜的生命和价值所 在，消费者在购买蔬菜时，质量判断主要还停留在形状、色泽、新鲜程度等为主的感官判断上，在同样的采购成本条件下，鲜度最终可以影响到销售的价格。但由于 蔬菜的含水量高，保鲜期短，怕磕碰，难储存，极易腐烂变质。因此，在销售过程中会有不同程度的水分散失与货物损失，这些是产品的物化性能带来的必然损失。但是，由于管理水平、流通销售方式的不同，即人为因素带来的损失差别却很大，这些因素是改进经营状况中需要控制的重点，需要认真分析出现这些问题与产生差 距的原因。根据笔者的经验，归纳起来主要有下面几点：
1、管理上的原因。由于蔬菜类商品的产品化程度低，以及其本身怕磕碰、易变质、不易保鲜的物化特征，在配送、摆放、销售、指标核算等 各个环节，对管理者提出了很高的要求。不同的管理方式与不同的管理流程细化程度，会对蔬菜的鲜度保持与物耗控制产生很大的差异。其中的重点是责任心管理，不可能要求蔬菜经营各个环节的人员做到小商贩那样的责任程度，关键是如何最大可能的用指标核算、物质奖惩、规范流程来提高各个环节所有人员的责任心与积极 性。
2、销售方式。销售方式涉及到蔬菜商品的设施、灯光、摆放、保鲜，以及供应商合作方式、定价原则、折扣等各个方面。
3、采购。货物采购的方式与质量的好坏，会直接影响到销售。现在超市蔬菜绝大部分的货物来源还是批发市场，不管是超市的自采还是供应商 供货。不同于工业产品，蔬菜类商品的分级质量标准，描述起来非常模糊，难以明确，蔬菜本身在生长过程也不可能大小规格统一，所以采购与销售各个环节的质量 对接，性价比的核算就显得尤为重要。
以上几点，往往是超市蔬菜经营管理者注意最多的因素，但笔者认为却不是产生上述问题的主要原因，也不是从根本上解决鲜度与物损问题的 最有效途径。因为单纯从竞争对手的角度考虑，上述几个方面无论超市管理做的多么好，不可能超越小商贩，要想从根本上解决鲜度与物损，还需要从下述几个方面 认真应对：
4、二次包装与配送。为了便于管理与降低成本，现在规模较大的连锁超市一般都建立了自己的生鲜品配送中 心。生鲜配送中心的主要职能有（针对蔬菜类）：统一采购，依靠规模采购降低采购成本与堵塞采购漏洞；对采购的蔬菜进行初步分级与加工；蔬菜的临时保鲜储 存；根据各个门店的需求将蔬菜配送到各个门店等。可以说，生鲜配送中心的设立是非常必要的，其作用也是非常显著的。但是，在分装与二次配送的时候，却不可 避免的出现了没有引起管理者足够注意的物损的问题。在二次包装的过程中，对蔬菜进行初加工，剔除残次果、烂叶是必须的，但是笔者认为对大部分蔬菜分包，包 裹保鲜膜的工序是没有必要的无奈之举、多此一举。
包裹保鲜膜的主要目的是蔬菜的保鲜与防止顾客随意挑选带来物损。其实蔬菜本身就是鲜销产品，依靠保鲜膜来保鲜，根本就不是一个好办 法，还没有加湿的效果好，保鲜的最好方式就是及时把蔬菜销售出去。虽然没有包保鲜膜，小商贩的菜比超市的新鲜，就是一个明证。另外，消费者在采购产品的时 候，都有一种主动挑拣的欲望，你把产品都给他捆好了，让他被动去消费，缺少了一种挑拣的乐趣，岂不让他非常的不爽。有过超市促销经验的人都知道，对于大堆 头的随意挑拣促销产品，场面非常的火暴，价格是一个方面，随意挑拣的心理因素也是一个原因。归根结底，采取这种包装方式主要的原因还是对自己的产品质量与 管理水平没有信心，产品如果比较统一、标准，看上去都很新鲜，销售人员的责任心再强一点，象小商贩那样，难道还怕顾客挑选？
同时，二次包装对蔬菜的损害是很大的。大家都知道，蔬菜非常怕摩擦与磕碰。在运输过程中，些须的摩擦与磕碰是难免的，但是，在二次包 装的过程中，又会出现二次的磨损，甚至更大的磨损。就拿黄瓜来说，在第一次运输过程中，瓜与瓜之间的接触面会有轻微的压痕，这是必然的，当在第二次包装 时，瓜与瓜之间的接触面必然发生了变化，不可避免的又会出现第二次压痕。更糟糕的是，当进行了二次包装后，重新装箱配送，装箱一定不会紧密，会比较蓬松，而蔬菜运输时最怕的就是装箱不紧实，这样在运输过程的颠簸中，给蔬菜带来的磨损是致命的。大家可以观察农贸市场商贩的蔬菜，怕磨损的蔬菜一般都是原箱，象 呵护婴儿那样的保护蔬菜，这也是黄瓜可以保持“顶花带刺”的很重要的一个方面。
另外一个方面，二次包裹保鲜膜必然会增加成本，从这个角度来讲，二次包装是得不偿失。
5、偏重设施建设，忽略了与上游蔬菜供应环节的紧密联系与协作。连锁超市的蔬菜经营管理，一般都会比较关注面对顾客销售的蔬菜经营形 式，包括经营品种项目、卖场布局、设备配置等。在蔬菜经营管理流程设计时也会更多考虑蔬菜加工和经营过程本身，而对蔬菜供应上游的采购环节、来源和物流配 送的影响却疏于认真考察与应对，实际上蔬菜流通渠道及采购配送现状等外部因素对超市蔬菜经营的影响非常之大。
对于生鲜产品来讲，商品的产品化程度越高，管理的难度越小，例如面食、分割冷冻肉等。如果蔬菜产品在进入流通与销售之前已经最大限度 地标准化和产品化了，超市蔬菜经营者就会大大减少为蔬菜产品加工核算，以及损耗控制之类的问题所困扰。这就需要现在的超市经营管理者，要重视与加强与上游 的蔬菜供应商的协作，借鉴供应链管理思想与“零库存”思想，把蔬菜的产品化程度尽量前移，向基地化采购、加工方向发展，真正的与供应商形成战略合作伙伴关 系，而非单纯的竞价打压政策。传统的购买运作与现代采购战略在观点上的差异可以集中归纳为致力于所有权总成本最低而不是购买价格。尽管生鲜商品的购买价格 仍然具有相当重要的意义，但是这仅仅是蔬菜总成本公式中的一小部分，除此之外，企业还应该考虑蔬菜的二次配送、成本核算等服务成本和产品寿命周期成本。产 品周期寿命成本对生鲜商品具有更重要的意义，例如，如果从批发市场进货，和竞争对手处于同样的起跑线上，如果能够从蔬菜种植基地直接进货，就可以节省 1-2天的货物周转期，这1-2天的时间对蔬菜的保鲜是非常关键的，这样，就具备了比竞争对手更大的优势。
6、价格虚高，依靠高价格弥补管理与供应链的弊端，牺牲了大批顾客群体。超市明亮、干净、卫生的整体形象是传统农贸市场无法比拟的，这本来是超市经营很大的优势所在，但几乎所有的超市都没有好好利用这一优势，在经营上基本走入了一个“怪圈”。由于场地设施分摊成本与管理成本的影响，在 还没有把顾客群体从农贸市场争取过来，销量还没有上去的前提下，可以说，超市蔬菜的平均销售成本是很高的，因此，几乎大部分超市的价格定位都在高端上：超 市的环境好，干净卫生，所以蔬菜的价格理应就高一点，挣的就是有钱人的钱。殊不知，这样会赶走大部分的顾客，从而造成销量不能在一个阶段内有一个明显的上 升，销量上不去，蔬菜不能够及时的销售出去，必然会不新鲜，越不新鲜越没人买。同时，销量小，平均销售成本必然会居高不下，更需要用高菜价来维持成本，甚 至更加逼着去走高端，出现了天价的无公害与绿色、有机蔬菜，试问：无公害与绿色、有机蔬菜的生产种植成本真有那么高吗？这样，必然会造成恶性循环，把好的 经营项目变成了“鸡肋”。其实，大家都应该知道，只要降低了流通配送成本，提高必要的管理水平，把物损降下来，把销售数量做上去，即使价格和农贸市场持平，蔬菜经营的利润率也是非常客观的。同时，蔬菜经营的销量如果有一个明显的上升，对其他生鲜品的销售，会起到很好的带动作用，会提升超市的综合经营效 益。
如果想彻底弄清楚现阶段生鲜超市蔬菜经营存在困境的原因，从根本上改善生鲜超市蔬菜经营的现状，就必须了解蔬菜类农产品的流通渠道。现有的果蔬类农产品基本上以下面的渠道流通：
通过图中可以看出，现阶段，终端市场中蔬菜类农产品销售的主要产品来源是批发市场，即使通过连锁超市或者农产品配送企业配送产品，其来源也主要是批发市场。上述流通方式的形成与存在有其必然性。其他深层次的历史原因我们暂且不论，仅从物流成本方面来分析。由于农产品不同于工业产品，在保鲜期上有严格的要求，可以把相当长的时间段内销售的产品集中起来运输，所以，在流通中需要有一个基本运输量的要求，否则，分摊运输成本会很高。所以，便形成了现在依托于批发市 场的传统流通渠道，即通过产地小运输户把农产品集中到产地批发市场，然后由大的运销户运输到销地大的批发市场，再由销售地大的批发市场分散到小的二级市 场、农贸市场或者小商贩、超市。远距离运输通过大的交通工具，短距离运输借助小的运输工具，以此来实现运输成本的较合理化。但是，这样，容易出现以下弊 端：
首先，产品的加工、分级存在很大的困难。大家都知道，批发市场批发的果蔬类生鲜产品，都是“通货”，产品没有经过严格的分级。而对于超市生鲜的零售来讲，没有经过严格分级的产品，在销售过程中会产生很大的浪费。因为，在开放式的货架销售中，没有那个顾客会去选择品质、级别不好的产品，如果货物不严格分级，不仅会影响到货物的整体美观度，而且品性不好的产品，总归会被“拣剩”下来，耽误了处理的最佳时机，造成巨大的浪费。如果把产品的严格分级由连锁企业的自 己的配送中心来完成，或者转嫁给供应商、配送商，一样会增加成本。另外，从批发市场来的货物，由于环节的增加，其新鲜度会大打折扣，也增加了成本。
其次，流通过程中的质量承诺机制无法建立，批发市场来的货物，由于其产品来源的不确定性与流通的随意性，其无公害、绿色品质很难保障。现在依托批发市场的 松散型、不定向型流通方式，同时形成采购方式随意性，无品牌、无包装，法人不明确，责任就不明确，生产环节造成的污染在无控制地进入流通环节后仍然会面临 二次污染的威胁，农产品流通过程中的质量判断基本上停留在形状、色泽、新鲜程度等为主的感官判断上，质量追溯机制无从谈起。消费者对超市销售的产品质量有信心，从根本上讲是如果采购的货物出了问题，可以找到销售的主体——超市，可是蔬菜出了质量问题，如果超市或者配送企业是从批发市场上随机采购的，又去找谁来承担责任呢？ 第三、农产品在流通过程中的价格形成机制，无序流通使得供求关系成为价格形成的主要因素，尽管在长期的传统流通过程中，市场价格的调节从总体上看供求基本平衡，价格也基本在一定范围内波动，但在局部范围内的价格，过多的体现在供求平衡因素，偏离商品价值。这种无规律的价格波动，不仅会造成社会资源的浪费，还加大了超市与配送企业采购环节的管理难度，容易产生财务漏洞。第四、容易产生城市垃圾与无效物流。没有经过严格分级与标准包装的农产品，特别是蔬菜，许多没有使用价值的菜叶与残次果，不仅会占用运输的吨位，增加物流 费用，在销售、食用过程中扔掉后，还会造成大量的垃圾。一般每个城市的批发市场与农贸市场往往是垃圾成堆、卫生条件比较差的区域。
因此，作为超市与农产品配送企业来讲，仅从物流运输成本的角度考虑，这种方式并不是唯一的，也不是最优的方式。在一个固定消费区域内，农产品的销售主要是 由分散的、无组织的小商贩主导时，上述传统的运输、流通方式是必然的。但当超市、物流企业等销售农产品的企业达到一定的规模后，其某些品种的销量可以满足 运输的基本要求后，上述流通渠道就会变的不合理，这些企业必然会绕开批发市场等环节，转向种植基地定向采购货源，在减少流通环节与运输时间，降低成本与提 高新鲜度的同时，定向采购也可以确保农产品品质。这种方式代表着农产品流通的未来趋势。
警惕药店经营的多元化陷井 篇5
就目前而言，药店零售业采取的多元化路径主要分为两类：
第一，是我们传统意义所理解的多元化。即在一个门店内，所经营的商品进行品类扩张，从药品延伸到保健品，再扩展到化妆品、食品、日用品等等。为种模式基本上为平价药店或“药超”所采用，如广东金康药房。这类多元化药店向商超的“一站式”购物看齐。至少要做到吃在嘴里的、擦在身上的、日常生活所需的都能提供。
第二，是采取一个系统（连锁）内的不同门店进行主营业务（主要是商品品类）的差异化，比如一部份门店以日常用药为主营业务、一部份门店以中药材为主营业务、还有一部份门店可能以非药品为主营业务，
也就是在同一系统内进行品类异化经营达到多元化的目的。或者是在经营模式上进行差异化，如一个连锁同时涵盖平价药房、社区健康药店、中药材专营店等不同的营来模式。这类经营模式或主营业务的多元化多为连锁药店所采用，如广东大参林。这类多元化其实是以专业化为前提，将主体经营单位（门店）进行专业化经营，并将不同方向上的专业化经营并成一个系统而形成多元化。
多元化的动机
世界上有许多伟大的专业化公司，也有更多伟大的多元化公司，但是一个企业走向多元化成功之前，基本上是在专业化领域做得相对成熟且积累了相应的资本，然后再迈出多元化脚步。
多元化经营的现状分析 篇6
我经常接到影楼老板们的电话，咨询问及影楼实景婚庆经营的操作步骤、流程与模式等到底烦琐不烦琐；婚庆经营的利润回报率是多少，会不会出现入不敷出现象；经营婚庆之后会不会影响现有的婚纱摄影模式，影响影楼收入等种种问题。在婚庆这块“大蛋糕”面前，许多影楼老板们既翘首期待又忧虑忡忡，在婚庆与影楼的结合方面总是处在经营边缘的模糊状态，觉得影楼经营婚庆无从下手。下面我便将从影楼婚庆经营的现状谈起，逐一回答上述提及的问题，将我个人的婚庆策划与经营理念与广大影楼、婚庆行业的朋友们一同分享与探索。
2008年，一场金融危机席卷全球，对各行各业带来了极大的影响，影楼行业亦是。所以，危机过后，许多影楼重新调整经营模式，加练内功，蓄势待发；但也有一些影楼在新的2009年中，在经营与发展模式上，显得举手无措，甚至出现营业额急剧下降现象。这是为什么呢？除了受金融危机影响的因素之外，其影楼自身又存在着什么问题呢？无庸置疑，这类影楼是没有完成适应市场的变化，对新兴的市场发展趋势缺乏理性的思考与探索，仍然以陈旧的经营模式与理念经营影楼事业，这就势必导致营业额、婚纱摄影接单率的下降，甚至亏损。
一、影楼与婚庆市场的发展现状分析
（一）影楼实景发展的趋势与现状分析
现在我国大概拥有大小影楼5万家左右，但各省、市、区之间的影楼发展不平衡。目前全国影楼主要有以下几种状况类型：
1、外来型影楼
这种外来型影楼主要来自台湾、香港、新加坡、韩国等东南亚地区，它们看中中国影楼市场，特别是大城市的影楼市场，如北京、上海、广州、重庆等城市。自1978年以“维纳斯”为典型代表的婚纱影楼进入中国市场后，中国的影楼业也逐渐开始兴旺，出现“百花群放”现象。外来型影楼具有先进的管理模式，时尚、经典的婚纱礼服，唯美流行的摄影技术、一对一个性化服务与先进的广告营销手段，整体组合资源比中国传统个体照相馆具有很大优势，对其冲击很大。再加上随着人们经济生活水平的提高，消费欲望的扩大，消费需求的增多与新人们开始追求时尚、流行、经典的摄影理念与风格，外来型影楼很受人们的关注与青睐，这就必然导致了一些老字号的照相馆的倒闭。
2、影楼出现合资现象
就是自己国内影楼出场地与人员，外来影楼出资金与技术，大家重新组合，一起营销发展，利润分配。
3、国营企业独资现象
这类模式就是完全由我们自己投资经营，利用自身的资源优势，再学习外来的先进技术、经营理念、经营手段等，形成自己的经营特色与风格。
4、个体工作室的出现
很多拥有先进摄影技术的摄影师离开影楼，自己独立成立工作室，成员不多，以摄影技术的时尚与精湛为吸引顾客和赢利模式；摄影风格改变“千人婚纱摄影一个面”的状况，从影楼拍摄走向实景拍摄，走向自然、沙滩或田园；更以个性化服务为服务宗旨，以满足新人们的时尚与流行的消费需求。
（二）、影楼实景发展建设中存在的问题分析
随着时间的推移，影楼数量的增加，新人消费需求的越来越高，这就使影楼之间的竞争力加大，但是影楼并未寻找新的拍摄或经营亮点，而是一味地降价，使整个影楼市场出现了萎缩现象，不利于市场发展。在影楼的发展建设中，主要存在以下几发方面的问题：
1、模式发展单一化
影楼的发展模式应该由单一化转向多元化、产业化与立体化经营。不应该只局限于传统的发展模式，阻碍了其自身的发展壮大。
2、影楼老板的经营理念存在局限性
很多影楼老板在经营、文化理念上存在局限性，只重视眼前利益，缺乏影楼整体规划与长远效益思索，没有明确的市场定位战略目标，虽然整天很忙，但只是忙在事务堆里面，没有真正摆正自己作为决策者和经营者的身份，这就会使影楼发展的利润空间越来越少，市场竞争力逐渐转弱。
3、影楼应组建一支素质良好的团队，发展团队文化
影楼未来的营销发展，并不是靠一个人或两个人，以前虽说许多影楼是靠一个总监在管理员工，但这样的发展模式已经不能适应目前的影楼发展状况和市场理念，必须组建一支各个方面素质都良好的团队，建设团队文化，培养团队成员，形成团队营销、团队接单、团队布场的影楼发展模式。
4、进行成本预算，控制成本
很多影楼老板没有成本预算与成本控制的概念，手头有多少钱，就投资多少，等资金出现不足或亏损了，再开始想到了应该进行成本的核算。要知道，影楼的合理理财也是其发展过程中一个重要环节，资金是建设与发展的基础。
5、影楼应量身定做，从各自的优势去发展
很多影楼老板经营者缺乏市场探索的敏锐性，在市场竞争中后知后觉，人家推出主题摄影，我也跟着推出；人家什么主题受新人欢迎，我也加盟这主题；人家影棚布置地漂亮、华丽，我也跟着学人家的风格，这样就缺乏含金量，只是一味地遵循“拿来主义”，并没有经过自己消化、吸引，借鉴别人的模式，扬长避短，推陈出新，变成“拿出去”的新事物。
6、忽视对影楼人才的培养与激励
目前许多影楼的员工很多，只讲究人的数量而不重视质量，不追求人的劳动力而忽视人的使用价值，缺乏对影楼人才的培养与激励。
（1）一味地给员工指标与压力，缺乏整体培训。
（2）影楼工作时间长，超过12个小时，给员工造成压抑感，应当给员工创造一个和谐、宽松、向上的工作与休息环境。因为人在宽松的环境中，思维能力会得到最大限度地发挥，说不定一个好的点子，就是一次商机，就可以改变一种陈旧的发展模式。
（3）老板的财富离不开员工的财富创造，员工的财富，靠老板的投资管理。其实两者都是投资者，只是岗位不同，职务不同。所以，一位成功的老板把员工当成自己的老板，心里装着员工。如果老板认为自
己和员工之间是雇佣与被雇佣关系，这就是一种错误的对立关系，无法让员工真心诚意地为公司效力，无法留住人才。
（4）影楼未与员工之间建立合同关系，不能给员工一个保障体系，同时却要要求员工如何努力工作，这就会让员工产生一种心理落差，对公司存有埋怨，埋怨积累到一定程度，就会跳槽、到处损坏公司形象或者工作马马虎虎。老板与员工其实是一种双赢关系，给员工利润和福利空间，提高员工的积极性，公司得到的回报率也会更高。
（5）建立奖励机制，这个奖励机制不是按照职务高低来分的，是按照个人工作能力与业绩来奖励。譬如，要使火车行驶加快，必须加足油、燃气等，而这油或燃气就是激励机制，这能发挥员工的自主能动性，充分为公司实现自我价值。当然，奖励机制要透明化，不能暗地操作。这样，员工与员工之间会有一种积极向上的竞争，不会产生太多的怨言，也易于宣传业绩高的员工，给其他员工树立一个良好的榜样。
7、没有充分利用影楼资源发展婚庆产业
婚庆作为一个新兴行业，在全国的大型城市已达到了火爆的程度，这也预示婚庆行业正朝专业化、规模化、品牌化的方向发展。婚庆消费市场的婚纱礼服、婚纱摄影、婚宴、珠宝首饰等行业的发展日趋成熟，并与新婚消费的其他行业如家电、家具、床上用品、室内装修、房地产、汽车、银行保险等40多个关联产业，逐步形成令人瞩目的婚庆产业链，充满了巨大的潜在商机。而影楼刚好具有良好的营销团队，在资金、场地、装修、人员等条件上都具有优势效应，是其他行业所无法比拟的。应该充分利用自己的优势资源，发展婚庆产业，形成品牌化效应。
（三）影楼实景婚庆市场的现状分析
1、新婚消费结构分
据相关部门统计显示，全国每对新人消费结构为：影楼婚纱照3526元，结婚珠宝首饰5659元，婚纱礼服2008元，婚庆礼仪7464元，喜宴水平（不含酒水）1030元每桌，新居装修5.62万元，蜜月旅游9304元，家用电器16533元，家具17263元；全部加起来一结算，新婚消费已经达到13.86万元。新人对仅结婚需要的主要服务和产品选择中，首选为婚纱摄影，其次为婚宴服务，接下来依次是婚礼服务、蜜月旅游和购买婚纱等。这说明越来越多的新人注重于婚纱摄影，新婚消费结构呈现稳定与平衡性。2009年，婚庆消费总额应该还会不断增长。
2、新婚消费需求分析
据全国结婚产业调查中心2006年3月发布的《中国结婚产业发展调查报告》显示，我们最近5年来平均每年有800多万对新人登记结婚，其中仅城镇新人在婚礼上的消费就达4183亿元。目前全国每年结婚新人大概有1500万对，仅上海12万对，北京15万对，广州10万对。平均每年婚礼消费（包括房子简单装修）10—50万之间，大多数婚礼消费是在20—50万之间。上海每年新人婚礼消费注入国民经济收入是300亿，绝大多数新人愿意把积蓄的31%用于婚庆消费。
3、婚庆市场的前景分析
随着我国国民经济的快速增长，城乡居民生活水平的日益提高，人民对新婚消费需求的不断提高，及其追求现代化、个性化与时尚化的结婚模式与结婚理念，婚庆虽然作为一项新兴行业，但却受到了大众的欢迎与追捧。
数据统计表明，蜜月旅游、珠宝首饰、婚礼庆典、婚纱摄影、婚纱礼服等真正消费不足15.5%，仅为
1.94万元，与国外消费的比例相比较小，增长空间非常大，影楼经营婚庆产业的利润空间也非常大，说明婚庆市场的前景非常好。
举个简单的例子：准新人在婚礼上消费是6000—30000元，6000—8000元占30%，8000—15000元占40%，15000—30000元占30%。从数据分析来看，许多影楼在婚庆方面的6千至3万元之间的这个市场没做，浪费了这一环节的利润。假设：一个影楼一年有1000对新人前来婚纱摄影，如果说这1000对新人再加上婚庆服务消费（取最低价6000元），加起来就是600万，利润空间大概是60%也就是360万，那么这360万完全可以支付一些日常开销、员工工资或一些广告宣传投入。
三、影楼经营婚庆的发展模式分析
（一）影楼婚庆经营的现状分析
现在全国有5万多家影楼，已整体呈现多元化经营状态，也和一些上游产业开始了加盟合作关系。婚庆经营是一朝阳产业，市场前景很大，但是正如我们前面所说，许多影楼老板对于婚庆经营是处在经营边缘的模糊状态，想投资开发却又恐于投资。因此，大部分影楼并没有婚庆经营这一块。但也有一部门影楼已经开始经营婚庆，与婚庆公司合作加盟，经过市场开拓与发展，形成了自我的品牌效应，为影楼带来了业绩收入。当然，也有少部分影楼在经营婚庆的过程中一直不能赢利。这是因为影楼经营者以为婚庆肯定是高利润回报产业，急于盲目投资，而缺乏了对婚庆整体市场的规划认知，没有将婚庆与影楼自身结合审视，对婚庆与影楼资源整合缺乏明确的概念与方法，所以，此类种种原因导致了无法形成婚庆市场潮流，无经营效益。
（二）影楼经营婚庆的发展模式分析
既然影楼经营婚庆既然拥有良好的营销团队，拥有丰富的客户资源，又拥有得天独厚的资金、场地等条件，那么就更应该利用自身优势经营婚庆，增加影楼收益。而影楼到底该如何经营婚庆呢？发展模式如何呢？这是相关行业内朋友们所共同期待解决与回答的问题，我主要建议做到以下几点：
1、把原先忽视的婚庆经营这块作为影楼结构调整的战略发展重点
（1）影楼可以利用自身拥有的婚纱摄影与客户等资源，与婚庆行业的相关项目配套结合，共同操作。
（2）影楼婚庆经营部分，可以委托婚庆公司来操作与经营，于婚庆公司建立合作伙伴，利润分配可各拿50%，或者再另议。
（3）在影楼里成立一个专业的婚庆策划中心，让其专门从事、开发婚庆服务或业务。很多影楼在婚庆经营方面一直没有赢利甚至亏损，其中很大的一个原因就是因为影楼缺乏专业的婚庆策划、接单和营销人员。
影楼从事婚庆经营可有三种形式：
1、同一名牌的操作模式；
2、同一个影楼，两个品牌，把婚庆这一块单独展开；
3、可以借用加盟品牌。比较理想化的发展模式是：在影楼里单独成立一个独立婚庆经营管理机构，它属于婚纱影楼下面的一个分公司，自负盈亏，独立操作，成为一个顾问化、管理化、专业化的婚庆经营机构。
2、让婚庆管理专家进店专门培训婚庆人才，以利于影楼婚庆经营团队的组建、提高婚庆接单率。
3、和婚庆公司合作，进行加盟。加盟的方式主要包括技术加盟、品牌加盟、资源加盟和整体联合加盟等。
4、目前的婚庆市场发展虽然呈现欣欣向荣的局面，但是还是发展不成熟，缺乏整体市场规划性，没有“领头羊”。这个时候，正是影楼经营婚庆的好时机。因为影楼资金丰厚、场地大、品牌的市场效应深，婚庆市场正需要这样“一艘航母”对整个市场进行规划与引导。
5、在经营婚庆资金投入方面，普通工作室一般在“软件”方面需投入资金为3万元；中档影楼（占地面积大概为100—200平方米），需投入资金为6—10万元；高档影楼（占地面积大概为200—500平方米），需投入资金15—20万元；占地面积为500平方米以上的影楼，需投入资金30—50万元。利润回报率为投资比例的30%—50%每年（保守计算）。
6、影楼应该利用自身优势，投资开发婚庆市场。
（1）建立一个婚庆频道网站，或者在原先影楼的网站上，开辟婚庆专栏。重视网络信息的管理、推广，利用网络进行营销、接单。
（2）重视与酒店、家具、床上用品等行业合作，进行资源共享。
（3）利用每年的秀场、展会等，推出联合配套的促销活动。
（4）充分利用平面、网络和户外等媒体广告，进行品牌宣传和活动报导。
（5）聘请影楼婚庆经营顾问，培训婚庆经营专业人才，组建营销团队。按照大中小影楼的比例划分，小影楼需要的营销团队人员大概为2个人左右，中档影楼需要的营销团队人员大概为5—6人，大型影楼大概需要的营销团队人员为10人以上。
因此，影楼在认清市场经营的现状之时，充分利用自身优势资源，调整发展结构，实行多元化产业经营，尤以发展婚庆这一朝阳产业为主，那么，影楼未来的发展便会如顺流而下的帆船，势不可挡，影楼婚庆经营的市场也会欣欣向荣！
多元化经营的现状分析 篇7
20世纪80年代,多元化战略进入我国,掀起了企业多元化经营的浪潮。伴随着全球经济一体化的形成,为了保证在竞争日趋激烈的市场中的竞争能力,我国企业纷纷进行多元化经营,试图通过扩大企业经营的范围和规模保证企业自身实力。但是与国外企业相比,我国企业在管理技能和水平等方面有很大差距,企业管理能力差。加之多元化经营比专业化经营涉及的管理问题更多、更复杂,企业内部各部门单元间会形成大量相互联系、相互作用的,对企业日常运营管理效率有重大影响的交界面,对这些界面管理效率的高低直接影响企业多元化经营的成败。
1企业多元化概述
1.1多元化的定义
多元化,又被称多样化、多角化,是企业多角经营的简称。
美国学者安索夫(Ansoff)从产品角度,在对企业战略进行研究的过程中提出,当企业的现有产品不能实现企业发展目标时,或者某产品的高市场利润的诱惑,企业会进入新的产品领域;而戈特(Gort)从市场角度指出,多元化是指企业产品的市场异质性的增加,即个别企业供给市场不同质的产品和劳务的增多。
总的来说,企业多元化是企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模,获取市场,创造效益的长期经营方针和思路。其基本特征是企业在权衡企业能力、企业风险和企业利润的基础上,寻求企业能力、资源和市场机会的最优组合。
1.2企业多元化的动因[1,2]
企业多元化经营的动机一般有很多种,学者们对其也做过大量研究。归纳起来主要有以下几个方面:
1.2.1战略性扩张
扩大市场的容量,扩展经营的规模可以为企业的健康发展提供一定基础。
1.2.2分散风险
企业要分散经营风险,就采用多元化的发展方式。这样,企业可以依靠新领域的产品市场来弥补原有产品的市场不足。
1.2.3协同效应
多元化经营的企业,各项业务之间通过对这些资源的有效整合,实现分摊成本,共用信息、渠道和人力,从而使企业达到做大做强的战略目的。1.2.4市场机会最大限度的利用
当企业原有的经营不能满足企业对利润的追求时,企业便会介入其它业务,通过多元化获得更大的利润;另外,一些高利润行业的涌现也促使了一些企业多元化。
1.2.5充分利用剩余资源,实现范围经济
企业实行多元化战略开展新业务可以共享企业的资源,达到有效利用企业剩余资源的同时节约新业务实施的成本。
1.2.6行业市场需求的饱和性和目标市场容量的有限性迫使企业进入新的市场领域。
1.3企业多元化战略的模式
企业根据自身采取多元化经营战略所要实现的目标,可以选择不同的多元化经营模式。对于多元化的类型,不同学者有不同的分类。其中安索夫于1965年在《企业战略》一书中最早将多元化分为以下类型:
一是垂直式多元化。即在一个完整的生产全过程中,企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。如联想集团在代理国外品牌、生产电脑板卡的基础上后向发展整体电脑。
二是水平式多元化。即企业在同一专业范围内进行多品种经营,进入与企业现有业务相近的行业。如家电业进入计算机、通信业。
三是同心圆式多元化,即企业以市场、技术为核心,进入与现有业务相关的业务领域。这种模式的多元化也是最普遍的。
四是混合(集团)式多元化,即企业以进入全新市场为目标,和现有业务完全无关的多元化。这种模式使企业进入一个全新的领域,面临的风险也是最大的。如海尔、方正进入制药业,春兰进入汽车业,都是典型的集团式多元化。
2基于界面的企业多元化经营分析
2.1界面的含义
界面(Interface),是描述两个或两个以上物体之间的接触或作用状态的词,最早出现在工程技术领域,但因其较好地反映了两单元间的结合状态,能说明要素间的联结关系,人们随后又将其引入了管理活动,并拓展了其内涵和外延。管理上的界面,不仅指不同职能部门、不同岗位间的交接状态,也可以表达不同的程序、流程间的衔接状态,还可以用于描述人与物之间的关系,如人机界面等。可见,管理意义上的界面涉及的范围较工程领域的界面也大得多,既有实物间的界面,也有虚体间的界面,还有实物与虚体间的界面。
因此,管理中的界面定义为:为完成某一任务或解决某一问题所涉及的企业之间、各职能部门之间、各成员之间,或各种程序、流程、结构之间信息、物质、能量等要素的交流、沟通状态[3]。
2.2企业多元化经营中的界面问题
多元化经营的企业,往往由于涉及的产品、业务及市场等内容较多,组织结构会比较复杂。所以,无论是企业与外界之间,还是企业内部的各个产品单元或部门之间、产品单元与其相关联部门或与其上层组织之间,以及各产品单元或部门内部等,都会存在着大量的交互界面,如图1所示。图中,灰色矩形框表示交互界面,虚箭头表示通过界面进行交互的双方。这些界面,作为部门组织间相互作用的润滑剂,对多元化企业的整体运营管理,起着至关重要的作用。对界面管理不善,企业将会出现诸多的问题和矛盾。
2.2.1从非多元化向多元化过度时,企业资源分散[4]、风险增加
企业选择多元化战略时,如果不对从非多元化经营向多元化经营转换的过度界面有清晰准确的认识和把握,不能对其进行良好的协调和管理,则企业很可能会将多元化经营变成简单地重复投资和建设,将战线拉得过长,业务范围涉及过广,进而导致企业原本的核心竞争力逐渐丧失,经营风险增加。另外,企业原有资源的共享以及重新分配也将影响企业多元化战略的成败。
2.2.2与外界沟通渠道不畅,企业生存面临挑战
多元化经营的企业所涉及的产品或服务比较多,而每一种产品或服务都是为了满足消费者的需求。当产品或服务与消费者的交互通道(界面)不畅通时,企业就无法准确获取到消费者的需求信息或者对产品的反馈信息,不能使产品更好地满足消费者,以致丧失市场,危及企业生存。另一方面,与外界的交互界面存在障碍时,企业就不能准确掌握行业或产品所在的生命周期的位置,从而不能制定正确的策略,不能及时地调整业务[5],给企业经营带来巨大风险。
2.2.3由于企业在经营上的取向差异所带来的内部文化冲突
企业进行多元化经营,往往涉及多种产业、多种产品。例如长虹,涉及了白色家电、多媒体、IT、零部件、新能源等多个产业,而每个产业又有多种产品。企业在经营过程中,对某一产业、产品或者对企业里某些部门的侧重程度不同,会使各部门的价值取向和价值认同度不同,最终导致部门间的潜在冲突。
2.2.4由于各产品业务单元的目标差异而导致的行为不一致
企业多元化经营会形成多个产品业务单元,每一个产品业务单元都有自己的经营目标,目标之间的不同很可能导致行为的不同。而且各单元往往会因追求自己目标而忽略其他单元或者整体的目标。例如家电企业的白色家电部和黑色家电部,一个是为了减轻人类劳动,一个是为了提供娱乐和休闲。由于两种家电所要满足的目标不同,因此在生产过程中的关注点往往不同。又如产品的生产制造部门和销售部门,生产部门可能关注的是产品质量、生产任务以及生产成本等,而销售部门可能注重的产品的销售量和销售额等。
2.2.5由于“信息黏滞”,导致各单元间的信息不对称
多元化经营的企业较其他企业来说,组织结构较为复杂,是由各种业务及其他单元所组成。各单元在运作过程中会产生大量的信息,由于解决组织问题所需要的各种信息都是分布在这各个单元当中,这就使得不同单元间的交流变得十分必要。再加上各单元一般都对自己领域的信息较为了解和关注,缺乏对其他单元信息的了解,使企业信息传输时发生黏滞,进而导致企业在协调和解决问题时的不及时和不准确现象发生。
2.2.6部门内部个体价值观冲突,导致部门效率低下
部门内的每个员工,由于其对其他人员的认同度不同,往往会对其他人的意见和建议不予接受;又如部门内工作需要相互协同或者相互承接的两个或多个个体,彼此之间并不协调等界面问题,会严重影响部门的工作效率[6,7]。
3企业多元化经营的界面管理措施
界面,作为界面管理的对象,是企业各部门及单元间的润滑剂,对企业日常的运营和管理起到了极为重要的作用。良好的界面管理,是多元化经营企业维持高效率运作,取得多元化经营成功的重要保障。因此必须制定有效的界面管理措施。
3.1加强对企业界面的认识
对界面的认识和了解,是企业进行管理的前提和基础。只有对企业各种界面有了全面、清晰地掌握,才能更好地进行界面管理活动,使企业运行更加流畅,更为高效。多元化企业,存在着更为复杂的界面网络,往往也正是由于忽略了组织结构间的这些界面,导致了多元化战略的失败。在对界面进行了解时,可以采用约—哈里窗方法。
如图2,在约-哈里窗格中共分为了四个区域:
A区域,自己和他人对这一部分的知识、信息等都十分了解,是一个开放区域,不易发生冲突;
B区域,他人对此有深刻的认识和了解,而自己却一无所知,自己的盲目区域,所以无意中可能做出激怒对方的事情,是一个潜在冲突区域;
C区域,秘密区域,正好与B区域相反,自己比较了解,但出于保护自我,将自己的真实情况隐藏起来,所以他人不能了解,可能会做出一些令自己不愉快的事,也属于潜在冲突区域;
D区域,是自己和他人均不知道的未知区域。
在多元化企业里,“自己”和“他人”指的就是界面的交互双方。界面管理,就是使界面双方更清楚地认清彼此间的界面,不断加强各产品体系、工作部门间的信息交流与学习,做到各体系、部门间的信息互通有无,相互促进,不断缩小B和C区域,开发D区域,最终扩大A区域。
3.2评价界面效率状态[8]
界面是信息交流的重要渠道。一个界面的A区域(开放区域)越大,界面的交互双方就越可能相处融洽,界面的效率也就会越高。因此,界面的透明度,或者说界面的开放程度,对界面效率有着很大的影响。前面介绍对界面的认识时,界面双方通过信息的传递与学习,不断扩大开放区域。但是,在信息传递时,传递信息的及时性、准确性以及信息的真实程度,都对双方认识界面有重要影响。因此,传递信息的有效性成为了影响界面效率的另一个重要因素。
根据界面透明度的高低以及信息传递的有效性高低这两个因素,将界面的效率划分为四种状态。如图3所示。
采用多元化战略的企业,在运营过程中,往往是各个产品体系单独经营,除了小部分要素进行相互交流外,彼此没有太多的联系,了解也很少,对应了图2中的D区域。这时界面效率基本上处在最低状态,也就导致了界面透明度低以及传递信息有效性也低的Ⅲ区域———低效状态的出现。
当双方接触比较多,界面的透明度较高,但由于信息传递不及时、传递的信息不是所需求的信息,或者由于信息虚假等原因导致有效性低的时候,这时的界面状态可以称之为虚效状态。即界面效率表面上看似很高,但实际效果很低。例如某个产品体系或者集团公司某个下属子公司,对自身的经营状况向上级瞒报、虚报等情况,就会导致虚效状态的产生。
图中Ⅳ区,界面的透明度较低,但由于彼此间传递信息的有效性高,因此,随着界面的进一步开放,透明度的提高,界面的效率也会随之提升,因此称为待提升状态。
Ⅱ区界面透明度高、信息传递有效性也高的界面的高效状态,是企业经营的最理想状态。这种状态下,不同体系或部门间可以有效互动。即便产生分歧———例如不同产品对生产资源的争夺———也能通过高效的界面沟通得以解决。
明确了企业各界面的状态,就能有针对性地采取相应的措施,提高界面效率,最终提高多元化企业各部分的协调性,使其达到共赢,取得多元化经营的成功。
3.3组织结构调整与优化
任何一个组织结构都需要进行协调与沟通,协调和沟通是贯穿整个组织管理的重要活动。界面管理,就是对组织各层级、各产品体系、业务单元之间的关系进行协调与控制,提高企业的界面效率,实现多元化企业整体绩效的管理活动。这种活动可以有意识地为界面交互双方建立“桥梁”,帮助与促进各单元间的交流沟通。但是,多元化企业的组织结构比较复杂,部门设置比较臃肿,并不利于界面管理,界面效率比较低。另外由于经营环境发生变化,而组织变化比较滞后,严重影响了企业的界面管理效率。因此,对组织进行调整和优化,从结构上消除一些界面障碍,减少部分界面矛盾,既能降低管理难度,减少管理成本,又能提高界面管理效率,保障企业的生产运营。
3.4制定有关政策和制度
为了鼓励和促进企业内部各生产部门、业务单元之间加强交流与沟通,提高界面效率,可以制定一些相关的工作制度和规定,例如定期的报告会、联合制定规划、协同进行资源要素的分配以及共同访问潜在客户等。通过这些固定的工作流程,促使各个产品单元之间的交流对话,分享各产业体系生产中的经验方法与错误教训,以提高多元化企业内各单元的绩效水平,最终实现企业整体效益的提高。这些方法虽然简单,但却往往比较有效。
3.5努力建立企业内部信息系统,提高界面管理效率
计算机技术的高速发展,给企业建立管理信息系统提供了条件。例如企业可以建立内部交流聊天或者电子邮件系统,例如企业QQ,随时与其他人员进行交流,获取和发送信息;数据检索系统,存储大量各部门、单元的信息和知识文档,组织成员可以根据需要检索自己所需的信息,极大地提高信息传递与使用效率。多元化企业建立良好的管理信息系统,提高企业界面管理效率的同时,又能使高层管理者准确地把握企业内部动态,及时发现并解决问题,维持企业良好的运行状态。
4结论
本文在对多元化简要介绍的基础上,从界面管理角度,对企业的多元化经营进行分析,得出了以下几点结论:
(1)界面是企业的润滑剂,多元化经营的企业存在着大量的交互界面。
(2)在多元化经营过程中,如果忽略了对界面的管理,企业将会面临的诸多的界面问题,给企业的多元化经营带来风险。
(3)多元化经营企业必须采取有效措施,对企业中的大量界面进行妥善管理,以确保企业高效率运营,取得多元化战略的成功。
同时,本文以界面管理为切入点对企业多元化经营进行分析属于尝试,理论分析的层次比较浅,涉入点也可能不够恰当,对多元化的界面问题以及界面管理措施的分析也缺乏实证研究,这些都有待进一步地探索。
摘要：作为企业发展战略之一的多元化战略,受到了越来越多企业的关注。企业为了获得最大效益和长期稳定发展,纷纷尝试进行多元化经营。但是,多元化经营会使企业产生大量的交互界面,必须进行有效的界面管理。从界面管理的角度对企业多元化经营过程中的界面问题进行分析,并提出界面管理措施。
关键词：多元化经营,界面,界面管理
参考文献
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城市商业银行的异地经营现状分析 篇8
关键词：城市商业银行；异地经营；战略定位
一、城市商业银行的发展历程
伴随我国经济的飞速发展，经济增长与金融改革滞后的矛盾日益明显，尤其是中小企业无法从体制内获取金融资源，这时，主要为地方经济和中小企业服务的城市信用社应运而生，并进一步发展成为城市商业银行。进入21世纪，伴随资金实力的不断壮大，城市商业银行开始出现区域联合的发展趋势。
城市商业银行的改革基本围绕资本扩充和业务扩张进行,大批城市商业银行进行变革,寻求新的融资渠道,掀起了银行业上市的第三次浪潮，借此便拥有持续性的资本金补充通道，城市商业银行不仅在资本来源上日益突出“去区域化”,在业务上也呈现“去区域化”现象。走向全国,正成为众多城市商业银行新的发展定位,抛弃“区域化”银行的传统定位,积极跨区域发展业务，重塑全国性银行新形象。
二、城市商业银行发展面临的形势
（一）跨区经营的跨度过大。随着国家政策逐渐变得宽松,少数城市商业银行想“一步到位”成为全国性的商行，第一步便直接跨出本省或本经济区域，管理半径跨越大过大,对其现有的科技支撑、风险管控能力构成严峻的挑战。
（二）盲目追求大客户。城市商业银行的市场定位本是服务中小企业和市民,但异地分行设立之后，受网点因素制约,零售业务和小企业的业务短时间内难以起步,出于利润压力,盲目追求大客户,出现风险积聚的现象。
（三）网点优势的丧失。城市商业银行是由城市信用社组建而来的，其最大的一个优势就是同一城市的网点众多。但是在异地，城市商业银行网点通常仅有一两个，网点劣势不利于其进行基本的存贷款和中间业务。
（四）“市民银行”优势丧失。作为“市民银行”的城市商业银行在本地拥有巨大的人气和人脉,但是跨区域之后，城市商业银行的这种支持不复存在。
（五）信息优势的丧失。在本地，城市商业银行既可通过正规的渠道，查看企业财务报表来了解企业的经营状况，又可通过非正规渠道，实地观察企业的经营状况，“近水楼台先得月”之信息优势在异地不复存在。
三、对城市商业银行的发展建议
（一）城市商业银行的初级战略定位
按照SWOT方法，充分发挥城市商业银行的地缘优势和快速决策能力，扬长避短，建立其核心发展战略，在市场定位上应侧重于以地方经济为依托，定位为为中小企业服务、为社区发展服务、重点发展个人零售业务等。
1.定位于为地方经济服务。城市商业银行要保持历史上形成的独特地方特征、特殊的股权设置、与地方政府联系密切等优势，只有利用与地方经济的交融性，密切保持与地方经济发展战略方向上的一致，才能进一步在地方经济的快速发展和扩散中，扩大自身金融资源的支配范围。
2.定位于为中小企业服务。中小企业由于经营规模小、抵御市场风险的能力较弱、发展前景不确定性突出等原因，很难具备较高的抵押信用能力和经营信用能力，大银行因审批成本高、交易成本高和“信息不对称”等原因不愿涉足。城市商业银行则由于从业人员本土化、与客户地域联系密切、熟悉客户资信与经营状况，容易对地方中小企业进行监督，可以充分保障放贷资金的安全性和提供服务的效率。
3.对产品的最优选择。跨区域经营的异地分支机构，在建立初期由于网点数量不多，所以在产品选择上，首先要考虑与网点相关性较小的产品，其次通过网上银行、电话银行等全天电子化业务渠道，配套提供资金结算等金融服务。
4.流程的调整或重塑。城市商业银行业务流程本地色彩浓厚，跨区域经营后，业务流程面临诸多的调整，例如贷款、信用卡申请资料的传递和保管、重要空白凭证的领用和管理、贷款的审批权限和风险控制的方法，以及银行卡的跨行转接是采取总-分模式，还是采取总-总模式等，都需要进行重新的设计和决策。
（二）城市商业银行的高级战略定位
1.风险防范体系科学搭建
首先，完善公司治理结构。从组织架构上理清各机构的职能，将监管层与执行层的功能进行区分，以确保监管者的独立性和客观性。系统化和规范化内部审计方法。其次，制定明确的中长期信息科技发展规划，逐步完善内部审计操作系统和信息科技系统，构建先进的信息科技平台，实现从管理层到操作层面、由一线业务部门到后台职能部门的全方位风险管理。再次，加强内部人力资源培训的配套，因为高效的信息系统、有效的风险管理体制，需要高素质的人才来执行。
2.系统搭建与运行调试
城市商业银行的综合业务系统的架构原来是两级结构，中间环节少、决策链条短。跨区域经营后，不可避免地要增加一个“分行”的系统层次，一方面要将综合业务系统进行全面调整，变两级的业务处理架构为三级架构，另一方面从业务受理、业务授权等方面进行重新设计，同时调试异地分支机构系统的主机设备、前置终端、通讯网络等。
3.差异化的竞争战略
差异化竞争的重点和关键是塑造特色产品和服务，为客户创造价值，从而建立起相对于竞争对手的产品差异化优势。要坚持特色化战略定位，创新特色产品，突出特色服务。银行是第三产业，其产品的本质就是服务，特色发展，也就是服务的特色化，要通过服务的特色化、产异化，来寻求不同于别人的金融服务之道。
参考文献：
[1]戴芸.圈地的风险与盲区[J].中国商界,2009，(9).
[2]植凤寅.城市商业银行的联合重组与跨区域经营[J].中国金融，2008，（02）.
[3]李路炜.城市商业银行异地分支机构发展现状及问题[J].银行家论坛,2009,(08).