企业多元化经营风险

企业多元化经营风险（共12篇）

企业多元化经营风险 篇1

正确认识企业多元化经营

多元化经营也叫多样化经营、多角化经营。是美国著名战略学者安索夫于20世纪50年代提出的, 是指企业为获取最大经济效益, 在多个相关或者不相关的领域同时经营多项业务的一种经营战略。多元化经营分为相关多元化和不相关多元化, 其中, 相关多元化是指企业所开展的各项业务之间有明显的有形关联, 比如共同的市场、生产、技术、营销渠道等, 相关业务之间资源可以共享;不相关多元化是企业向和自身主业经营没有业务关联的行业发展, 注重无形关联, 主要是在品牌、管理上的共享。近期, 越来越多的中国企业正或高调, 或悄然地向与自己核心业务不相关的领域进军多元化, 是好是坏?是准备吃馅饼?还是可能掉入陷阱?企业应怎么看待多元化, 应如何分析企业多元化经营中存在的各种风险, 以便企业在进行多元化经营时能正确认识风险, 科学及时的对风险进行防范和控制, 将多元化经营风险降到最低, 是取得多元化经营成功的关键。

企业多元化经营风险的种类

多元化经营对企业扩大规模、分散风险起到很重要的作用, 但是, 多元化失败的例子让我们不得不分析多元化经营过程中新增加的诸多风险, 包括主业风险、新行业进入风险、管理风险、财务风险和系统风险等。

1. 主业风险。

稳定而具有优势的主营业务, 是企业生存的基础和利润的源泉, 是企业多元化经营的前提和保障, 也是避免企业多元化风险的客观要求。因此, 企业应当在拥有强大的核心“专业化”以后再考虑“多元化”。如海尔集团总裁张瑞敏提出的“东方亮了再亮西方”的经营思想, 长虹集团倪润峰的“独生子”政策, 都是先育大树后育林, 先“专业化”再“多元化”的经营理念, 最终取得了成功。企业的各种资源总是有限的, 多元化意味着对资源进行重新分配, 企业新行业势必分走原有属于主业经营的部分资源, 包括人力、物力、财力和管理层注意力的分散, 这些就很容易在企业中形成撒胡椒面的现象, 导致企业失去主业经营的竞争优势, 一旦主业经营被削弱, 不仅多元化经营面临危机, 整个企业的生存都可能受到严重的影响, 所谓分散风险的“东方不亮西方亮”的美好愿望可能变成“东方不亮西方黑”的噩梦。纵观多元化经营成功的企业, 都是在有了强大的核心主业后才实施多元化经营的, 比如海尔集团就是坚持了七年的冰箱专业化经营, 在品牌、管理等方面取得核心竞争优势后才逐步向相关行业扩展的。

2. 新行业进入风险。

韦尔奇曾经说过, 如果在一个领域不能做到第一或第二的地位, 就无法规避风险, 就不要进入这个领域。多元化发展意味着企业要进入新的领域, “新”可能就意味着“陌生”, 意味着企业要面临不同于自己主业经营的技术要求、市场规模、竞争对手、资金需求、销售渠道等多因素问题, 而企业的管理、技术、营销、生产人员都必须面对新的工作领域和业务知识, 这些因素都使得企业为进入新行业、涉足新领域付出较大的成本, 并承担较大的新行业进入风险, 如果在创新、技术、信息、质量、成本、品牌等方面没有自身的特色和优势, 则很难在新行业立足, 也无法对新行业实施有效的管理和控制, 企业的投入可能会“竹篮打水一场空”, 还有可能使企业原来的经营受到牵连危及企业生存。

商界有条法则就是“不熟不做”, 只有最熟悉的事情做起来风险才最小, 企业一定要注意新行业进入风险, 不能盲目多元化、超前多元化, 而应该在企业已经形成核心竞争力的前提下, 重点考虑相关多元化, 这样比较容易在新行业站稳脚跟, 发展壮大。近几年, 西方企业多元化经营的一个显著特点就是以相关行业为主, 尽可能追求业务的相关性, 减少新行业进入风险。

3. 财务风险。

资金问题是企业多元化经营能否取得成功的重要因素。在我国, 大部分企业的资金都是依靠银行和其他金融机构的贷款, 多数企业内部也不具备实施多元化战略所必须的剩余资产, 如果过分追求多元化经营, 必然面对比较高的资金成本, 资金成本会随着筹资规模的增加而增加, 因此企业必将面临沉重的利息负担, 可能造成资不抵债的局面, 引起财务状况恶化, 面临巨大的财务风险。

资金紧张对大多数企业来说是经常性的问题, 多产业领域的延伸势必使得本来就不宽裕的资金更加分散, 每一个领域都供血不足, 这也是造成很多企业消亡的主要原因。巨人集团从最初的软件工程到生物工程, 再到房地产, 向不相关的行业不断扩张, 希望各行业齐头并进, 三足鼎立。但由于电脑软件属于高科技行业, 产品更新换代快, 企业需投入大量资金进行研究开发;房地产行业属新兴行业, 利润率较高, 需投入巨额资金, 且回收期长、风险大;生物药业则属于生命周期较短的非生活必需品, 要想得到消费者的认可, 企业需要投入大量的广告费用和宣传费用, 现金的流动性要求较高。各行业对资金的需求使得企业资金的周转发生了很大困难, 最后不得不宣布破产。

4. 管理风险。

企业实施多元化经营战略, 企业规模逐步扩大, 机构也会随之增加, 内部原有的分工、责权等平衡会被打破, 管理协调的难度会不断增加。德鲁克曾经说过, 一个企业多元化经营范围越广, 协调活动可能造成的决策延误就越多。对多元化企业来说, 如果不具备健全有效的管理体系, 没有储备充足熟悉新业务的相关人才, 那么伴随着多元化到来的管理的差异性、复杂性就可能造成管理决策失误、管理效率低下的后果, 增大企业管理成本, 扩大经营管理风险。同时在我国法人治理结构还不完善的前提下, 如何有效监管和制约管理层的制度还不足以保证管理层的行为廉洁高效, 管理层的违法违纪行为人为地增加了管理成本。尤其当企业延伸向不同行业和产品发展不平衡或部分管理人员工作中出现严重失误时, 这些问题显得尤为严重。震惊世界的美国前安然公司, 主要问题就出现在管理上, 而管理的症结则集中经营的多元化上。安然公司原先只是经营能源且业绩较为稳定, 但当后来进入到互联网、广告、期货、电力和供水行业时, 随着业务活动的越来越复杂, 致使管理层无法控制, 产生多种问题, 最后走向破产。

5. 系统风险。

系统风险也就是对于各个产业、行业共同面临的风险, 它的诱因发生在企业外部, 是个别企业或行业所不能控制的, 是社会、经济、政治大系统内的一些因素所造成的, 它影响着绝大多数企业的运营。尤其在市场经济高度发展的今天, 产业间具有广泛的相互关联性。因此, 企业无论如何实施多元化经营, 鸡蛋依然放在市场这个大篮子里, 如果国家相关政策发生变化, 多元化经营就会受到影响, 企业“不要把鸡蛋放到一个篮子里”来减少经营风险的愿望非但不能实现, 还有可能因为资源的分散而加大风险, 削弱了抵御风险的能力。因此, 把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽, 照样会使鸡蛋全部被打破, 倒不如全力以赴看住一个篮子的效果好。

鉴于企业多元化经营中存在的各种风险的复杂性和资源、环境、市场及管理因素等的多变性, 企业在决策是否实施多元化时要仔细思考, 清楚的衡量自身经营情况、资源情况、管理制度和文化环境, 分析外部的产业环境, 科学理性的面对多元化经营中存在的各种风险, 以企业主业的健康发展为前提, 以增强企业核心竞争力为目标和根本依托, 合理利用企业资源, 找准时机, 科学慎重的考虑多元化的实施。

企业多元化经营风险 篇2

中华企业内刊网

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？

一、供求矛盾及市场竞争程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业分处于不同的行业，其外部环境千差万别。

改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，并且几乎无一例外取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。

对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的`大幅提高，就证明了这个道理。早期的上市公司，其上市时，多元化经营的理念甚为流行，产生了一大批综合类企业。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验，同时由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎及制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务协调能力差，最终导致企业的失败。综合类企业在T族中占有较大的比例，很大程度与此有关。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。

二、行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

三、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分为有形关联和无形关联，有形关联是建立在共同的市场、

企业多元化经营风险 篇3

【关键词】多元经营战略 企业 财务风险控制 对策

党的十八大报告中对我国企业改革和经济发展做了较为深入的阐述，同时也明确地指出了多元经营战略是企业发展的形式所迫也是竞争力日益激烈背景下企业提升自我综合竞争力的最佳手段。然而，受社会、经济等多种因素的影响，使得企业在经营过程中会遇到诸多的风险因素，直接影响着企业的生存和发展。很多企业在追求多元经营战略的同时忽略了对财务风险的控制，从而为企业带来一定的经济损失，针织直接倒闭。财务风险控制作为财务管理的重要内容之一，有着自己独特的作用和价值，能够直接性的推动企业的可持续发展。在此，笔者结合实际情况，粗略的谈一下多元经营战略视域下的企业财务风险控制问题与对策。

一、多元经营战略视域下的财务风险分析

多元经营战略主要是为了满足大众的需求，拓宽企业的业务渠道，增加企业的收益，从某个角度来说也是降低经营风险提升企业综合竞争力的一个手段，但是在实际的操作过程中，其还存在着一定的风险，主要有三种，即：业务风险、财务风险、内部整合风险。其中，财务风险是最为核心且重要的内容。财务风险属于财务管理范畴，多元经营战略下企业的财务结构相对来说更为复杂和繁琐，很容易出现系列风险因素，诸如：投资风险、筹资风险、收益分配风险、融资风险等等，多元经营企业都是需要大量的资金周转材能够得以正常运行和发展，而这无疑需要企业拓宽资金来源渠道，诸如：向金融企业贷款、融资、寻求利益合作等等，而这些的实现都需要企业承担一定的利率和偿债能力，只有在利率较高的情况下，企业才能够具备较强的偿债能力，也才能够降低财务风险性。但是，多元经营战略本身是不固定的、多变的，这也就决定了多元经营战略存在着一定的财务风险性，它需要对市场做详细的分析，进而科学的投资，尽可能的降低财务风险。

二、多元经营战略视域下企业财务风险控制存在的问题探究

（一）资金结构缺乏科学性

随着市场经济竞争的日益激烈，我国不少企业为了提升自己的综合竞争力开始不断的拓宽资金渠道，从而使得企业资金结构出现失衡的现象，产生一定的财务风险，如：负债筹资资金的风险，即：负债资金成为企业资金的主要来源，企业本身的偿债能力将会下降，也就会出现一种现象：企业的利润主要用于“还款”，这样反复进行，形成一种资金的恶性循环，整个资金结构也就缺乏科学性，是不合理的，将直接危害到企业的生存与发展。

（二）整体环境的复杂多变

现如今的市场不同于过去，是时刻在变化的，加之信息化时代的迅猛发展，市場环境可谓是瞬息变化的。而企业的经营效益主要是随着市场变化而不断的变化，满足市场的需求。尤其，多元化的经营战略，其宏观环境的复杂多变，很容易对企业造成消极的影响，诸如：利率水平的调整、消费者需求的变化、市场通产品的大量出现等等，无疑都会对企业的经营产生影响，进而为企业财务带来不确定因素，形成一定的财务风险。

（三）企业投资风险管理和控制的匮乏性

企业为了多元化的发展，将工作的中心大都放在了财务管理方面，而忽略了对财务内控制度、财务风险管理等方面的实施。企业在发展过程中，过多的侧重企业资金的筹备或者再投资，以利润、收益为主，对财务风险缺乏预测、识别、分析，缺乏一定的风险意识，从而使得在遇到资金方面的问题时不能够及时的进行预警或者调整，造成一定的后果。如：就资金方面来说，企业资金的支出审核不控制会出现成本费用的超标现象，使得预计的利润无法实现；再如：企业筹资再投资新产品，受市场因素需压低价格，利润也将无法实现，进而直接影响到资金的回收和偿债情况等等，都很容易形成财务风险而影响企业的正常运转。

三、多元经营战略视域下财务风险控制的对策

（一）完善企业资金结构

资金是企业运转过程中所必不可少的，为了适应多元化的经营战略，企业可以结合自己的实际情况，选择较为稳妥的筹资方式，即：在确定能够获取收益的情况下来建立和完善企业资金结构，尽可能的降低资金方面带来的不利因素来消除风险。如：企业首先查看市场情况并结合自己的实际经营、生产能力来合计资金运转情况以及自己的偿债能力；其次，做好企业销售收入时期的增长情况，以稳定的状态来出现，确保在出现行业竞争的时候，也能够保证自己的利润产生，从而使得企业自己与负债之间有着适当的比例关系。同时，企业本身还应对自己的负债结构进行整合或者建立，即：对筹资的资金结果、期限进行掌控，借以来确定自己企业在发展过程中资金运转的正常，直接的降低财务资金风险。

（二）建立一定的企业财务管理系统

财务风险作为财务管理体系的重要组成部分，在企业运转过程中，可以通过建立、完善企业财务管理系统来间接的对财务风险实现控制，即：结合时代的多元化发展以及企业的多元经营战略设置相对应的多元化的财务管理结构，以健全的专业人才和财务管理制度来对企业的财务进行合理的、科学的掌控，诸如：建立一定的财务内控管理思路、出台系列筹资政策、利润分配政策等等，以全面管理的形式来降低多元化的环境、瞬变的市场给企业带来的财务风险。

（三）建立科学的财务风险预警系统

企业在发展过程中盈利的同时伴随着财务风险，为了能够将财务风险尽可能的降低，最大化的实现利润，企业应建立一定的财务风险预警系统，即：对企业在管理过程中潜在的一些风险进行分析、识别、预测，并提出系列的风险解决方案。如：企业在再投资时，对于市场的多元化因素可以进行全面的预测，即：内部经营情况、市场同行业的销售情况、产品投入市场后的最佳营销周期、在销售过程中可能出现的能够打压自己产品的手段等等，并有针对性的做出预测，提出相对应的解决或者处理方案，这样从事前预测、中间控制、事后管理一条龙的对企业的风险进行掌控，能够从根本降低财务风险，实现企业运营利润的最大化凸显。

参考文献

[1]裘晓东，祁俊云.企业集团多元化经营战略[M].北京：经济科学出版社，2012.

[2]黄晓霞.企业规模扩张中的财务风险控制[M].华南理工大学出版社，2007.

企业多元化经营的风险分析 篇4

一、多元化风险的来源

为了更好的控制风险，首先就得分析企业多元化经营风险的来源。企业多元化经营的系统性风险主要是指国家的宏观经济市场环境和产业环境两个方面，在这里我们不作进一步探讨，现主要分析企业多元化经营时的一些非系统性风险。企业多元化经营的成功，不仅仅取决于不同产品或产业市场的非系统风险关系，而且取决于多元化进入后，企业战略的调整、企业资源的整合、组织结构的调整以及对员工的激励与约束等方面。

1．企业家与企业多元化经营的风险

作为企业多元化经营的决策者，企业家的决策能力和管理能力对企业多元化经营的成功有着很大的影响。西蒙的决策理论认为，人具有知识的不完备性、个人自身能力的限制带来预见的困难性和因为人的行动范围的有限性所导致的组织或个人决策过程只能是有限理性等特点。这种决策的有限性会使一些企业实施不适当的多元化经营。导致企业过度多元化经营的原因主要有以下几个方面。

(1）企业中存在的代理问题

现代企业中，大多数企业的经营者与所有者不一致，企业经理作为投资者的代理人，实际上控制了企业资源的使用，在使用企业的资源过程中，经理人员出于自身利益的考虑，趋向于将企业扩大和经营范围拓展，寻求企业的短期利益，从而造成投资的不合理。虽然，现在的董事会对经理层有了一定的监督，但往往由于他们对市场和企业情况不太了解而使得监督流于形式。

(2）企业家过于自信

企业经理对自身驾驭企业的能力和把握市场前景过于乐观，过高地估计了企业最优多元化经营水平。这种现象在原有业务经营成功的企业家中更加常见，由于多元化投资的正确性往往要2-3年才能看出，而这时，由于退出壁垒等原因，企业的多元化投资已经难以纠正。

企业家对待风险的态度，对企业的多元化也有较大的影响。通常，敢于承担风险的企业家，所经营的企业多元化程度比较高，企业风险也大。

(3）外部资本市场的变化

外部资本市场日趋完善，使得企业多元化经营利用内部资本市场的优势不断被削弱，从而使得企业多元化经营的边际收益曲线左移，企业最优多元化水平下降，原来处于最优多元化经营的企业即使内部条件没有发生变化，仍然出现了过度多元化。

2．多元化进入方式与多元化经营风险

多元化经营时，有些企业采取自主投资新建方式进入，有些企业采取外部兼并或收购的方式进入，这些不同的进入方式，产生的企业多元化经营风险也不同。彭罗斯指出：“有证据表明，如果一个企业能够收购另一个运行中的企业，其进入新领域的支出成本和技术的困难能够大大降低。收购一个工厂的成本要比重新建设低得多，且能够获得一个要花几年才能建立的市场位置，还能大大减少来自竞争的压力。特别重要的是，企业能够获得一支有经验的管理队伍和有经验的技术和劳动力队伍。因此，收购可以作为一种获取企业在新产业中所需要的生产服务和知识手段。提供内部企业生产所需的管理和技术，常常比减少竞争和降低进入成本更为重要。因此，收购常常是一种适当了解企业进入新领域和减少问题的特别适当的手段，以及决定是否在那个领域扩展以适当利用自己的资源。更进一步说，收购常常不需要现金流出，对于那些金融地位不够强大，但某一产品的管理和技术特别专业化的企业来说，收购可能是多样化活动的主要而唯一方法”。

随着资本市场的不断完善，采用收购和兼并等资本运作方式进入其他领域成为越来越多企业的选择。采用这样一种方式进入，尤其需要考虑新业务与旧业务的整合风险，不同业务主体的企业文化整合也是多元化企业所需要事先考虑的问题。采用内部方式进入的企业，则着重需要考虑新业务的产品周期、不同的市场拓展方法等方面的风险。

3．多元化经营的相关性与多元化经营风险

企业多元化经营的相关性包括产业的市场相关性和运作过程的相关性。贝蒂斯等研究认为，相关型多元化导致负的风险-收益关系，而不相关的多元化显示出正的风险-收益关系。可见，企业的多元化经营的相关性较大程度的影响了企业的经营风险。从投资组合理论来看，产业市场的相关性与企业经营风险成反向关系，产业的运作相关性是不同产业运作中对企业资源或能力的共享程度，它是与风险成正比的。

4．产业特点与多元化经营风险

产业特点与多元化经营风险的关系，我们主要从产业的发展状况来分析，当然，不同产业类型对企业的经营风险也有较大影响，比如风险投资业，由于其产业固有的高风险高收益特性，进入这样的产业，不管该产业处于什么发展状况，其风险会比较大。从产业的发展周期理论来看，任何产业发展都将经历幼年期、成长期、成熟期和衰退期几个阶段。处于幼年期的产业，其风险大收益小，成长期的产业其风险大但是其收益也相应较大，而成熟期产业内的企业，其经营风险小，收益也比较稳定，衰退期的产业，企业的长期发展潜力小，风险较大。

5．财务能力与多元化经营的风险

在企业资源有限的前提下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性有机协调等财务问题。资产结构性管理的目的，在于确定一个即能维持企业正常生产经营活动，又能在不减少风险的前提下，给企业带来尽可能多的利润或流动资金水平。

二、多元化经营风险防范

实行多元化经营战略，根据资产组合理论，他可以在一定程度上降低企业经营的市场风险。但是，其运行风险可能会大大增加，多元化经营风险的存在是任何企业所不可回避的，如何在一定经营绩效水平的前提下把企业多元化经营的风险控制到最小，是理论界和企业界共同关心的问题。

1．企业家能力的缺乏

当市场发展处于初步阶段的时候，一个企业的快速壮大的原因可能有很多方面。各种短缺经济，诱使了短期高利润行业的出现，而有些企业可能把握了这样的一次机会，从而能快速成长。有些企业可能是得益于与政府的关系，从而享受如垄断等政策效益，使其获得成功等。这些领域的成功，可能使得企业家们过高的估计自己的管理经营能力(但实际上其经营管理能力并没有达到多元化经营所需的要求)，其成功经验会诱使企业进入新的领域进行经营，从而陷入多元化经营的“陷阱”。即使有些企业在原有领域内是由于其企业家的出色管理所取得较大成功，但多元化经营时对企业的经营要求与其在专业化经营时的要求是不一样的，如果企业家不能适应这样的一种变化，会对多元化后的企业经营造成很大风险。所以实行多元化经营首先就要求企业家对自己有个清醒的认识，看其是否具备了多元化经营的能力。

2．企业不具备核心能力

理论界的分析和企业界经验表明，如果企业的多元化经营是建立在其核心能力基础之上，其经营成功的可能性会比较大。核心能力是企业获得持久竞争力的关键，也是企业在新的领域中成功的关键。企业多元化之前，得分析其是否具有核心能力，以及新的业务是否是围绕其核心能力展开或是否有利于核心能力的培养。

3．企业的资源能力限制

企业的资源不仅包括其财务资源，还包括其人力资源、技术资源、企业文化等方面。后续资源的不足，往往造成其多元化经营后财务链条脱节，新行业的进入需要大量的额外资金，这就要求企业的主业是否能够提供所需的资金;企业是否有充分的人才储备，企业家的经营管理能力必不可少，但是其内部的技术人才、营销人才的储备是新业务成功运作的关键;企业文化在现代企业中的作用越来越大，新旧业务之间企业文化的整合是多元化后成功经营的一个不可缺少的因素。

21世纪是一个充满了挑战与变革的世纪，而同时风险也孕育在挑战与变革中，过去的经验在新的时代和环境中不一定完全适用，盲目认为企业多元化经营的战略必然可以分散和降低风险是非常危险的。唯有意识到多元化经营的各种风险，冷静分析其产生的各种根源，并相应地采取防范措施，才有可能成功地运用多元化经营战略，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：企业推行多元化经营战略的过程中, 由于信息的不完全和不确定性, 将会导致企业面临各种风险。本文分析了企业多元化经营中由于企业家个人因素, 多元化进入方式, 多元化经营的相关性, 产业因素, 企业财务因素等导致的风险。在此基础上, 分析了企业多元化经营风险的防范措施。

企业多元化经营风险 篇5

第一章 总 则

第一条

为加强和规范管理烟草行业多元化经营企业，依据国家有关法律、法规，以及《中国烟草总公司国有资产管理规定（试行）》（国烟财〔2006〕736号）等相关规定制订本规定。

第二条

本规定所称多元化经营企业是指烟草行业所有单位向烟叶、卷烟及烟草机械生产经营企业以外投资形成的企业。

第二章 管理机构

第三条

国家烟草专卖局、中国烟草总公司（以下简称国家局、总公司）对行业多元化经营企业实行归口管理、分级负责的管理体制。

第四条

国家局、总公司及各省级公司分别设立多元化经营企业归口管理机构。省级多元化经营企业归口管理机构按照《国家烟草专卖局关于省级局（公司）和工业公司设置多元化经营管理机构的通知》（国烟人〔2006〕388号）的要求进行设置，有条件的应成立投资管理公司。

第五条

多元化经营企业管理机构根据授权对行业多元化经营企业实行归口管理，其主要职责是：

（一）研究制订多元化投资规划及管理规定，对多元化经营企业进行分类指导；

（二）组织开展多元化经营企业整顿工作；

（三）指导多元化经营企业建立现代企业制度，完善法人治理结构；

（四）建立并完善全资、控股多元化经营企业国有资产保值增值指标体系和目标考核制度。

第六条

投资管理公司按照《中华人民共和国公司法》对其出资的多元化经营企业履行出资人职责。

第三章 企业基础管理

第七条

多元化经营企业要按照国家相关法律法规及行业规章制度建立健全多元化经营投融资决策、项目管理、财务管理、内部控制、信息管理、统计分析、人事管理、重大事项管理、安全生产等方面的基础管理制度，实行制度化、规范化管理。

第八条

多元化经营企业应建立投融资决策程序、决策评价标准及风险控制制度，规避企业经营风险。

第九条

多元化经营企业必须严格执行《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，规范会计核算，实行预算管理，完善财务管理制度。

第十条

全资、控股多元化经营企业必须加强对国有资产的基础管理，产权界定、产权登记、产权纠纷调处、国有资产权证管理、清产核资、资产评估及资产统计等事项必须依照《中国烟草总公司国有资产管理规定（试行）》的相关条文执行。

第十一条

多元化经营企业要建立内部控制制度，明晰工作流程，明确岗位职责，规范日常经营管理行为。

第十二条

多元化经营企业应加强企业基本信息、会计资料、合同文本、权益证书等相关资料的管理，确保企业信息真实、资料完整。

第十三条

全资、控股多元化经营企业的统计工作必须遵守《中华人民共和国统计法》，严格执行烟草行业多元化经营企业统计报表制度。

第十四条

多元化经营企业应保护劳动者合法权益，按照国家相关法律法规建立规范的劳动用工制度。

第十五条

多元化经营企业应实现安全生产，按照国家相关法律法规建立严格的安全生产制度，落实责任、明确奖惩、控制风险，达到国家环保、节能减排增效的相关要求。

第四章 董事、监事及高管人员管理

第十六条

主业各级投资主体（含投资管理公司）应依照相关法律、法规及公司章程，向所投资公司派出股东代表、董事、监事及财务负责人员等，参加股东会、董事会、监事会，多元化经营企业归口管理机构应制定相应的派出人员管理制度。

第十七条

多元化经营企业的董事、监事、高级管理人员必须遵守法律、行政法规及公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务。

董事、监事、高级管理人员不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。

第十八条

多元化经营企业归口管理机构要按现代企业制度的要求，建立健全多元化经营企业负责人的选用机制和激励约束机制。

第十九条

多元化经营企业归口管理机构依照有关规定，可以提出全资、控股多元化经营企业负责人的任免建议。多元化经营企业负责人的任免、变动等情况要逐级上报多元化经营企业归口管理机构。

第二十条

多元化经营企业归口管理机构要参与对多元化经营企业负责人的考核，提供考核建议，制定考核办法，考核结果作为全资、控股多元化经营企业负责人薪酬标准和奖惩依据。

第五章 企业重大事项管理

第二十一条

全资、控股多元化经营企业应及时报告企业重大事项。重大事项包括但不限于进行投资、融资、对外担保、产权转让、安全事故、重大合同、重大技改、重大损失、重大诉讼等。

第二十二条

涉及多元化经营企业的国有产权转让、国有资产无偿划转等重大事项需经国家局、总公司多元化经营企业归口管理机构审核。

（一）多元化经营企业国有产权有偿转让按照《企业国有产权转让管理暂行办法》（国务院国有资产监督管理委员会、财政部令第3号）及《财政部关于烟草行业国有资产管理若干问题的意见》（财建〔2006〕310号）的有关规定执行。

（二）多元化经营企业国有资产无偿划转按照财政部《关于企业国有资产办理无偿划转手续的规定》（财管字〔1999〕301号）和《财政部关于烟草行业国有资产管理若干问题的意见》（财建〔2006〕310号）中的有关规定执行。

第二十三条

涉及多元化经营企业的投资需经国家局、总公司多元化经营企业归口管理机构审核。

（一）主业对多元化经营企业的投资严格按照《烟草系统企事业单位多元化经营投资项目审批管理办法》（国烟法[2004]643号）的有关规定进行申报、审批和组织实施。

（二）省级各投资主体要根据多元化经营企业特点制定相应的投资管理制度，严格审批程序，各投资主体应将投资管理制度报国家局、总公司归口管理机构备案。

第二十四条

多元化经营企业的重大投资项目需建立项目信息管理档案，及时向多元化经营企业归口管理机构报告项目进度、经营运作、资金运用、对外担保等方面情况，严格防范投资风险。

第六章 企业清退与整合

第二十五条

长期亏损、扭亏无望、资产质量差、无市场前景的全资、控股多元化经营企业，要依法、依规退出市场，多元化经营企业归口管理机构要指导企业按程序做好清理整顿工作。

在企业清退过程中，要做好人员安置工作，促进社会和谐与稳定。

第二十六条

多元化经营企业归口管理机构要制订企业整顿工作计划，细化具体工作方案，指导推动清理整顿工作。

第二十七条

对必须清退的参股多元化经营企业，要依法依规转让股权、收回权益。

第二十八条

多元化经营企业归口管理机构要对多元化经营企业整顿工作进行检查，及时掌握工作动态，要进行重点督导、检查，落实清退工作进度，检查清退工作质量。

第二十九条

多元化经营企业归口管理机构要根据国家产业政策和行业改革方向，制订多元化投资规划，确定进退领域，整合存量资产，优化资源配置，进而有为，退而有序。

第三十条

理顺投资关系，明晰产权，减少投资层级。多元化经营企业的投资层级原则上不得超过三级（含主业）。

第三十一条

多元化经营企业的整合重组要统筹规划、慎重决策、精心组织、稳步推进。省级公司间的多元化经营企业的整合重组，由国家局、总公司多元化经营企业归口管理机构负责组织实施；省级公司范围内的多元化经营企业的整合，由省级多元化经营企业归口管理机构负责组织实施。

第七章 监督与考核

第三十二条

多元化经营企业归口管理机构，组织开展全资、控股多元化经营企业定期、不定期的审计监督工作。

第三十三条

多元化经营企业归口管理机构要依法依规组织对全资、控股多元化经营企业资产、负债、损益的真实、合法和效益情况进行审计，加强对企业经营管理的监督。

第三十四条

多元化经营企业归口管理机构要依法依规组织对全资、控股多元化经营企业重大项目进行开工前、建设中和竣工后的审计，加强对项目全过程的监督。

第三十五条

多元化经营企业归口管理机构经授权，会同相关部门，依法依规对全资、控股多元化经营企业的主要负责人进行任期经济责任审计，加强对企业经营者的监督。

第三十六条

省级公司要加强对所属多元化投资管理公司的审计监督，履行监管职责。省级多元化投资管理公司要设立审计部门，建立和完善内部审计制度。

第三十七条

国家局、总公司多元化经营企业归口管理机构应组织对省级公司多元化经营管理工作进行年度考核，考核结果纳入国家局、总公司对省级公司的年度考核体系。考核办法另行制定。

第八章 附则

第三十八条

本规定自印发之日起执行。1999年4月5日印发的《烟草行业多元化经营管理办法》（国烟法[1999]176号）同时废止。

第三十九条

对企业多元化经营的探讨 篇6

【关键词】　企业战略 多元化经营 风险防范

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。

应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。

企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。

1.外部环境的原因

1.1产品需求趋向停滞

任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工。由于产品需求趋向停滞，劳动分工不可能无限制地发展下去。具体到一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。产品需求趋向停滞，就成为促使企业多元化发展的重要原因。

1.2市场的集中程度

在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。因为在集中度较高的行业，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。这些必然造成产品成本的提高，投入的增加。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。

1.3需求的多样性和不确定性

新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。

2.内部环境的原因

2.1企业内部资源潜力

企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。

2.2达不到经营目标或原经营领域收益较差 一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展。

2.3纵向一体化发展中的不平衡

企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。

多元化是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。在我国，目前不少企业集团不仅在本行业进行大量购并，而且通过购并进入别的行业；不少企业集团提出发展自己的几大支柱产业，并认为这样可以使企业的经营风险分散，从而实现"东方不亮西方亮"的目标。但是，这种过分追求多元化经营的做法，不符合我国的现实国情，至少存在以下三个方面的经营风险。

一是系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要遭到失败的风险，造成新的经营项目的失败。

二是资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。

三是成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此，企业采用多元化战略要进行综合比较。

企业向多元化方向发展，是一种客观的必然。企业在做精、做强，突出核心能力的基础上进行相关多元化把企业做大，在行业取得很高的市场地位或行业进入成熟期，才可能考虑适当的非相关多元化应是中国企业多元化发展的合理選择道路。企业多元化切不可过度，以免掉进多元化陷阱。在当今微利化的市场环境下，从中国企业的管理能力来看，应当在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上，实现低度的相关多元化，把企业多元化战略作为企业发展的一种手段，通过多元化来进一步提升企业核心竞争能力和扩展企业的战略资源。

企业多元化经营风险 篇7

关键词：家电企业,多元化,动机,风险分析

多元化战略又称多角化战略, 是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。20世纪20年代美国企业率先采用多元化经营策略, 到20世纪60年代, 多元化战略成为风靡全球的经营战略。

20世纪90年代, 随着经济的发展和企业的壮大, 我国越来越多的企业将多元化战略当作实现企业“做大”理想的一种手段。2006年国企业联合会公布的一份关于中国企业失败原因的研究报告显示:中国的失败企业绝大多数败于多元化。但从中国的实践来看, 企业并没有因为一些失败的案例而停止多元化的步伐。为何多元化对中国企业如此有吸引力?在我国的各种产业中, 家电业是市场程度化较高, 规模较大, 竞争激烈的产业。本文选择家电业作为一个研究的样本, 分析了我国家电类企业热衷于多元化战略的动因以及其中存在的风险。

一、国外有关多元化动因的研究理论

西方学界对于多元化的研究文献非常多, 对于企业选择多元化的动机主要归结为以下几个方面:

1、交易成本理论。

该理论认为, 在有限理性、机会主义动机、不确定性和市场不完全等几个假设基础之上, 市场运作的复杂性会导致交易的完成付出高昂的交易成本 (包括搜寻、谈判、签约和监督等成本) 。而在企业内, 资源配置则通过“内部权威” (指企业内部的行政和管理) 来完成的话, 其所花的费用低于通过市场机制来组织所花费的费用。因此该理论认为, 提供多产品的企业内的“市场”能够节约交易费用, 或者说比外部市场更有效。

2、资源基础理论。

该理论认为, 企业是各种资源的集合体。当企业拥有过剩的生产能力或者资源, 而这些资源可以在不同产业间转移的情况下, 企业可以通过多元化战略利用规模经济更有效地组织生产。能力理论是资源基础理论的发展, 能力理论的研究者发现意欲成为能力型领导者的企业倾向于围绕核心能力进行水平多元化, 而非垂直一体化。

3、范围经济理论。

该理论认为企业在经营中某些阶段的经营能力剩余, 这些剩余有类似公共产品的性质, 它们能低成本或无需成本地用于其他方面。如企业的现有品牌、营销渠道、组织能力等。企业通过多元化经营共享企业的资源或能力, 以降低企业的成本, 提高企业的利润, 达到“1+1>2”的效用。

4、资产组合理论。

现代资产组合理论的提出主要是针对化解投资风险的可能性。“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”就是多元化投资组合的最佳比喻。该理论认为, 多业务公司的总体现金流的变动性, 即总的风险, 由于多元化而降低。

5、制度学派论。

该理论认为, 影响企业多元化经营的重要因素是转型经济下的制度特征。相关研究表明, 在转型经济或新兴市场经济国家中, 虽然市场机制发挥了一定的作用, 但企业的发展很大程度上依赖于非市场体系 (如政府控制) 来获取资源 (尤其是通用资源, 如资金、人才等) 。因此企业最大限度地使用通用资源的结果是对不同的市场或行业再投资, 从而导致企业的多元化经营。

6、代理理论。

该理论认为多元化的动因是由于企业的代理人和委托人的利益不一致。管理层作为代理人在制定多元化测了的时候, 往往并不是从资源、市场、政府政策或者资产组合等方面出发, 而是出于过度自信和盲目乐观, 或者为了加大企业对于管理者管理技能的依赖, 降低自身就业风险和提高自身报酬。

以上理论从不同角度解释了企业选择多元化战略的原因。在分析我国家电企业多元化的动因时, 需要综合运用这些理论并结合实际情况进行分析。

二、我国家电企业多元化经营的动因分析

第一, 回避行业竞争风险。我国家电行业属于高集中度, 竞争激烈的行业。除了本土家电企业之间的较量之外, 还面临着能力数倍、甚至数十倍于自己的国际巨头的竞争。处于这种行业的企业为了获得好的成长性, 往往通过降价、促销和开放新产品等策略来挤占其他企业的市场。但是这些策略的使用通常会遭到其他企业的激励反击, 造成挤占市场的成本和风险都加大。除此以外, 由于家电行业的资产专用性强, 退出市场的壁垒高, 家电企业转型困难, 也加剧了家电行业内的竞争。因此, 许多家电企业为了回避行业竞争风险, 追求更高的成长性和收益性, 试图开拓或进入新的领域。

郑宇益 (2008) 根据相关文献和资料整理了我国10个具有代表性的家电上市公司多元化经营的路径, 指出我国家电公司多元化经营普遍是沿着白色家电 (黑色家电) ———黑色家电 (白色家电) ———非相关行业的路径进行的。部分公司形成了相关多元化和不相关多元化相混合的多元化经营方式。

第二, 充分利用企业资源。家电企业的生产设备具有较强的资产专用性, 但是生产和销售不同的家电产品在运营模式、管理经验以及销售渠道等方面的具有一定的相似性。正因为如此, 绝大多数家电企业都由生产某一种家电起家, 继而发展成为同时生产和销售白色家电、黑色家电或者小家电的多元化企业。通过这种多元化发展, 为企业拓宽了经营思路, 使其在原有经营理念下, 依托固有的品牌文化、销售渠道、忠实客户等资源优势, 快速投入市场, 提升市场占有率, 从而实现企业利润。2008年前后家电行业更是出现了这种的多元化趋势。康佳高调宣布扩大冰箱生产规模, 创维首次推出了其以OEM形式生产的“创维”牌冰箱, 靠微波炉起家的格兰仕也在同期也宣布全面进军包括冰箱、洗衣机在内的国内白色家电市场。

另一方面, 很多家电企业, 尤其是家电上市公司都拥有很高的品牌知名度。在进行多元化时, 通过品牌转嫁, 可以利用公司已有的知名品牌, 迅速打开新进产业的市场。与知名度不高的企业相比, 能够节约大量的进入成本。所以说家电上市公司的品牌为多元化经营创造了条件。

第三, 寻找新的利润增长点。通过多元化战略, 家电企业试图寻找新的利润来源。近几年有两个明显的投资热潮。一个是家电企业进入房地产业的热潮, 另一个是家电企业的“造车”热潮。

对比于家电业薄如刀片的利润, 房地产业的利润是丰厚诱人的。据上市公司2007年年报, 美的电器的净利润率为3.58%, 以彩电为主业的四川长虹和TCL的净利润率仅为1.46%和1.01%, 如果扣除投资收益, 家电业的净利润率就更低了。而房地产业的毛利率却可以高达30～40%。2007年TCL房地产与投资业务群带来的收入有5.59亿元, 同比增长了1400%, 毛利率也达到33%以上, 为公司贡献利润近1.9亿元, 成为集团最大的利润来源。面对这样的财务数据, 不难理解为何长虹、TCL、康佳、美的、格力、海信等这些我们耳熟能详的家电品牌, 如今都成了房地产行业中的一员。

在2002年前后, 随着中国汽车市场井喷式的发展, 众多家电企业也以前所未有的热情进入汽车制造业。当时已进入或正准备进入汽车行业的家电企业有江苏春兰、宁波波导、广东美的、河南新飞、宁波奥克斯等数十家知名企业。之所以会出现这样的热潮, 最主要的原因还是汽车行业远远高出家电行业的平均利润率所导致的。

第四, 实现企业壮大的梦想。2003年, 张瑞敏曾公开提出过两个梦想:冲击世界500强和美国海尔3年内上市。虽然目前中国家电企业的实力与冲击世界500强尚有差距, 但是不可否认“做大做强”一直都是中国的企业和企业家的梦想, 家电行业也不例外。

正因如此, 太多的感性被带进了企业的经营与决策, 而理性则被看成是保守和缺乏激情的表现。由此导致了中国企业领导人普遍存在的过度自信和对快速成功的渴求, 却缺乏经营企业的平常心态和长期艰苦工作的耐心, 在主业尚未做强的情况下, 就急于进行多元化经营。

第五, 市场环境不成熟, 寻找未来发展道路。家电研究专家罗清启在其著作《海尔告诉中国》中, 对中国企业多元化的争论提出了尖锐的批评, 认为中国所有对于多元化的批评实际上都忘记了市场的年纪。作为后起的发展中国家, 在其追赶发达国家的产业的初期都是靠出卖初级的要素资源, 在这个阶段成长起来的企业也是如此, 即使这些企业的牌子已经名声鹊起。但是在市场和企业成长的过程中, 企业都在不断地变化, 不断修正自己的企业目标和发展方向。因此, 我国的家电企业目前的多元化也是他们寻找未来生路的一种方式。

由此可见, 多元化的问题不仅仅是公司的本身产业的扩展问题, 实际上更为重要的是公司所生存的市场环境的进化程度问题。只有当市场成熟起来, 每个产业进入的门槛都非常高的时候, 企业就不敢贸然地进入陌生的领域。

三、家电上市公司多元化经营战略的风险分析

第一, 资源分散的风险。“进入一个新的领域并做到前三名, 否则就退出。”这是美国GE公司前CEO韦尔奇所推崇的主张, 在GE的产业构架中, 有13个子公司以销售额进入了美国《财富》500强榜单。GE的多元化被众多企业家和学者认为是真正有质量的多元化。

但对于我国家电企业来说, 其所拥有的资源总量与国际家电行业的巨头相比, 本来就不是很多。再将这些有限的资源分散到不同的业务单位, 很难保证各业务单位在市场中具备位列前三的竞争力。这样做的后果是, 从整体上削弱了企业的竞争实力, 甚至会严重影响主营业务的发展。

曾经是我国空调行业龙头老大的春兰, 从上个世纪90年代中期开始, 开始走上多元化的道路。从单一的空调生产企业, 发展到品种齐全的家电企业, 直到后来成为涉及摩托车、汽车、高能电池等众多行业的多元化公司。而春兰的衰败很大程度上正是因为多元化分散了企业的资源。其投资的摩托车、汽车等业务虽然在刚开始的时候曾经试水成功, 但是并不能为企业尽快形成50个亿以上的销售产能。在经过十多年的坚持之后, 最后被竞争对手超越, 而此时, 春兰主业空调的市场地位也早已经被格力、美的和海尔取代。消费者已经很难在商场中看到春兰空调的身影。

第二, 品牌延伸的风险。我国家电企业多元化经营大多采用的不是多品牌的战略而是品牌延伸的战略, 品牌延伸可以利用企业现有的知名品牌帮助企业迅速在新行业打开局面。但是定位论大师里斯和特劳特早已就多元化和品牌延伸给企业带来的严重后果给出了忠告:“未经检验的品牌延伸行为将弱化品牌的认知, 阻断已有的购买联系, 掩盖亏损。”

在海尔多元化的进程中, “海尔”这一品牌也被延伸到更多的行业, 甚至包括金融、生物制药等与家电完全不相关的领域。在这些新的行业, 海尔在家电领域积累的技术资源、渠道资源、人脉资源基本上得不到任何的继承和发扬。相反, 在非相关多元化的领域的运作, 破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好, 要做就做第一”的公众品牌信念。

第三, 跨行业运营的风险。跨行业运营, 对于企业来说, 不可避免地要面对多种多样的产品和市场。这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同, 这些市场在开发、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。因此, 企业不仅要有充足的资金支持, 还必须拥有熟悉新的领域和新业务知识的人力资源。另外, 随着企业规模的逐渐扩大, 机构逐渐增多, 企业内部原有的分工、协作、职责以及利益关系会被打破, 管理、协调的难度加大。尤其是在资源重新配置和保持企业核心竞争优势方面会遇到较大的挑战。而任何一个行业, 无论是进入还是退出, 对于企业来说都是要承担很大的风险的。

曾经熙熙攘攘的家电企业“造车”大潮, 如今惨淡收场。绝大多数企业为之所付出的高昂的学费, 充分证明了跨行业运营的巨大风险。

多元化经营看上去很美, 但是要想获得成功是很难的。从近几年《财富》杂志世界500强的榜单中可以发现, 每一年上榜的成功企业绝大多数是专业化经营的公司, 而上榜的多元化企业只是少数。根据郑晓翔 (2005) 对我国家电企业多元化战略及其经营绩效的相关研究的结果来看, 随着企业多元化程度的增加, 主业销售利润和每股收益都呈明显下降的趋势。因此, 我国的家电企业应当最大限度的控制或者降低多元化经营的风险, 通过低度多元化来充分利用企业资源, 并提升企业的核心竞争力。

参考文献

[1]贾良定, 张君君, 钱海燕, 崔荣军, 陈永霞.企业多元化的动机、时机和产业选择——西方理论和中国企业认识的异同研究[J].北京:管理世界, 2005, (8) .

[2]郑宇益.我国家电上市公司多元化经营研究[D].西安:西北大学, 2008.

[3]罗清启, 冯希骏.海尔告诉中国[M].广东:广东经济出版社, 2005.

企业多元化经营风险 篇8

一、集团企业多元化经营面临的财务风险

(一)集团内部资本市场风险

对于本地的煤炭、矿产等集团企业来说,其经营发展需要充足的资本支持,而为了保证资本来源,在集团企业内部就会形成一定的资本市场,也就是总公司和旗下各成员公司之间资本的流动所形成的小市场,以解决在多元化经营下集团企业对于资金的需求,而在这其中就蕴藏着较高的财务风险。虽然公司之间的资本流动和控制是掌握在总部手中的,但在流动过程中难免会对资本被拆借企业的信誉造成一定损害,并对其企业少数股东造成利益损失,导致股东对企业的信任度下降,再次进行资金融合时就会出现一定信任危机,并有可能导致资金链断裂,影响整个集团企业的资金运作。同时,资本市场还会将原本集中在个别成员企业身上的资金风险分散到整个集团企业身上,从而强化了整个集团企业的财务风险安全。

(二)高负债经营风险

集团企业在进行多元化经营的过程中,为了发展其他产业必定要融资来满足多元化角度下对大量资金的需求,而这就会使企业处在高负债环境下,企业在高负债情况下如果资本收益率达不到负债利率,那么集团企业在债务到期时就会面临还债危机,影响整个集团企业和旗下各公司的生产。

(三)财务资源融合风险

在多元化经营模式下,企业要对财务资源进行融合后以发展其他的产业,如果财务资源融合不成功就会影响集团企业的多元化发展,而财务资源融合本身具有较高的风险,内外部诸多因素都会影响财务资源的融合,从而增加了财务资源融合的风险。

(四)资本运行风险

随着集团企业不断发展,企业为了获得发展资金向更高级发展转变,必然会通过收购重组来盘活旗下资产,并通过资本运营来完成内部企业形式的转变,而这一过程是具有较高财务风险的,包括收购和重组过程中并购风险、交易风险和并购之后的整合风险等都会影响资本运营的顺利完成,给集团企业经营带来一定难度。

二、集团企业多元化经营财务风险的控制

(一)优化负债结构

高负债风险集团企业需要通过不断调整自身负债结构来降低高负债带来的资金风险,集团企业应该将不同结构的负债比例控制好,对各类负债的还款期限和还款方式以及负债比重进行调整,使得企业实际运营过程中的资本收益能够远远大过负债利率。并通过权衡集团总部和旗下成员企业之间负债比例和指标来进行负债结构调整,不断压缩负债规模,从而减轻企业总部和其他各公司的负债压力,降低整个集团企业的高负债风险。

(二)完善内部资本市场

对于资本市场风险,集团总部要不断进行完善,内部资本市场对于多元化经营下的集团企业发展是非常必要的,而要降低内部资本市场带来的财务风险则需要总部在指挥协调过程中不断优化内部资本配置,并建立相应的财务预警机制来识别可能发生的财务风险,及时调整资本配置来进行预防,从而降低内部资本市场带来的财务风险。

(三)强化内部财务资源融合

财务资源融合应讲究适度性,建立统一的财务制度和财务管理系统,以便能够使集团企业内部的财务信息共享,减少财务融合的制度阻力,加快企业内部的财务制度融合。再者,不光是制度上,在人员配置上也应该不断加强融合,不断提升集团企业内部财务人员的素质,以使财务人员能够快速适应其他的工作岗位,顺利完成融合过程中的工作交接,保证财务融合的顺利进行。

(四)建立财务风险预警机制

财务风险预警能够提前识别相应的财务风险,让集团企业能够积极做出相应措施来对风险进行规避和控制,根据集团企业中财务资金周期不同分别建立短期财务预警系统和长期财务预警系统,这样能够对长短期内的资金流动进行提早预警,从而将多元化经营下的集团企业财务风险降到最低。

三、结束语

多元化经营对于煤炭、物流等集团企业来说能够为其带来更多的经济利益,不断增强企业在市场中的竞争实力,但另一方面,集团企业的经营者也要看到这种模式下蕴藏的财务风险,积极对财务风险进行研究,调整自身负债结构和资本市场,从而将多元化经营模式下的财务风险控制在一定范围之内,保证集团企业能够不断持续向前发展。

摘要：随着经济竞争越来越激烈,企业扩大市场份额的手段也是越来越多样化,其中,多元化经营是企业扩大市场,平衡经营风险的重要手段。加强对多元化经营下的财务风险研究,对于企业规避经营风险,推动企业稳定健康发展具有重要价值。鉴于此,本文主要对集团企业在实施多元化经营策略下的财务风险进行了分析,并对相应的风险控制措施进行了研究,以期能够为集团企业经营提供参考意见。

关键词：多元化,财务经营,财务风险

参考文献

[1]高金凤,朱方.钢铁企业多元化经营中的财务风险及防范对策研究[J].经济视野,2014(22)

[2]刘鹏,应建勋.多元化经营背景下集团公司对子公司财务风险控制[J].科技资讯,2014(19)

[3]张苏玉.我国钢铁企业多元化经营的财务风险控制问题分析[J].中国管理信息化,2015(10)

企业多元化经营风险 篇9

关键词：钢铁企业,多元化经营,财务风险控制

企业多元化经营能够促使企业有效避免独立经营所带来的风险, 保证企业所剩余的能力和资源能够获得最有效的利用, 在节约企业交易费用的同时, 为企业带来可观的经济效益。而在钢铁行业当中, 很多企业在发展困难的情况下, 仍然盲目跟风, 开展和其主营业务无关的多种经营方式, 这虽然在短时间内获得了较高的投资回报, 但是从长远的角度来看, 企业仍然无法摆脱困境, 甚至将使企业面临更大的风险。

1 我国钢铁企业多元化经营存在的财务风险问题

1.1 资金链断裂导致财务风险

多元化经营虽然能够在一定程度上帮助钢铁企业摆脱其经营困难和市场竞争激烈的局面, 拓展全新领域, 有效地减少来自整体经营方面的风险, 使其最终避免经营环境的恶化。但是也很有可能会因为人力、物力以及技术和管理等方面的因素导致企业陷入多元化的发展困境当中无法自拔[1]。而且其子公司也必须不断学习, 积极提高其在产业当中的竞争力和市场占有率。如果某个子公司拖欠贷款, 导致应收账款激增, 将直接导致企业流动资金大大减少, 最终引发财务风险, 致使整个企业的资金链断裂。

1.2 企业内部经营管理的财务风险

行业间的差异性也会带来营销模式以及竞争策略方面的差异性;同时, 也在生产运作、技术开发以及业务流程方面存在一定的差异, 甚至将导致企业内部管理机制的差异性。因此, 企业多元化的部分就会通过多个方面给企业及其原有的诸多产业产生较为全面的影响。这就要求企业必须调整其本身的管理机制, 在人力及管理方面找到相应的契合点, 以此来为企业的发展创造条件。企业本身作为一个整体, 必须将其内部所有的资源整合在一起, 特别是当其进行扩张时, 将两个完全没有联系的企业整合在一起必然会因为经营理念和方式上的差异, 导致企业之间的文化碰撞, 直接带来企业内部文化融合方面的风险。

1.3 资金运营不当所引发的风险

钢铁企业实施多元化经营的主要目的是通过大规模经营的效应来降低交易成本, 摆脱亏损缓解资金压力。因此, 在财务制度和经营管理理念方面必然存在着相互影响的关系[2]。多元化经营虽然提高了企业的整体运营效率, 也相应降低了交易成本, 但是却因为企业无法有效地规避风险的传递, 很容易出现其他问题。钢铁企业本身就是一个密集型的产业, 其涉及领域越多, 财务风险就会越大, 最终将由于资金运营不当引发很大的风险。

2 我国钢铁企业多元化经营财务风险控制的对策

2.1 提高风险管理意识, 构建风险管理战略

我国钢铁企业的多元化经营仍然处于探索阶段, 有很多业务还是依靠主业方面的资源来进行。因此, 其所经营的不同业务存在不同的风险, 而这些风险之间也存在一定的联系。企业集团必须树立财务风险管理意识, 将对风险的控制和管理提升到战略的层次上。这就需要分析企业环境是否存在威胁, 具体衡量其所存在风险的大小。此外, 应根据企业内部各方面对待风险的态度来制订相应的战略计划, 将执行计划传达到各个环节, 保证风险控制持续进行。

2.2 完善管理结构, 建立有效的企业构架

钢铁企业实施多元化经营主要是通过主公司的投资来组建起各个子公司的结构, 其主要的实质也是一种投资和被投资的关系[3]。所以, 完善集团公司和各个子公司的财务治理结构也是降低其财务风险的有效方法, 这就需要建立一套专门的管理制度, 比如董事会制度。对此, 应建立适合企业董事会发展的下属委员会架构, 因为委员会架构是董事会对财务风险进行控制的有效工具, 通过委员会架构才能真正做好对财务风险的控制。

2.3 强化业务资源整合, 降低整体风险

企业实施多元化经营, 就必然会出现相应的财务协调效应, 为了保证企业的良好发展, 需要采用相应的财务管理模式。而目前, 大多数企业使用的都是集权型财务管理模式, 这一模式的实施能够方便领导者做好财务决策, 有效地降低行政管理的成本, 加强对公司财务的控制能力, 最终降低其财务方面的风险。钢铁企业的多元化经营大多都是无奈之举, 所以, 集权型财务管理模式能够帮助企业及时了解资金流向, 从而更好地控制企业集团的财务风险。

3 结语

综上所述, 要想解决钢铁企业多元化经营财务风险控制问题, 必须提高风险管理意识, 构建风险管理战略、完善管理结构, 建立有效的企业构架、强化业务资源整合, 以降低整体风险, 真正做好钢铁企业财务风险的控制工作。

参考文献

[1]高金凤.企业多元化经营中面临的财务风险及其防控[J].时代金融, 2012 (36) .

[2]张继德, 郑丽娜.集团企业财务风险管理框架探讨[J].会计研究, 2012 (12) .

企业多元化经营风险 篇10

关键词：企业,多元化经营,财务风险,控制措施

企业的多元化经营可以在一定程度上起到分散企业经营风险、提高企业资源利用率的作用, 是促进企业发展的重要经营策略之一。然而在企业多元化经营的过程中, 也伴随着一定的风险, 一旦处理不当便会使企业发生亏损, 甚至导致企业破产。因此, 企业在进行多元化经营的过程中, 需要明确自身面临的财务风险, 并采取有效的控制措施, 促进企业的快速稳步发展。

一、企业多元化经营与企业财务风险之间的关系

多元化经营是指在企业的规模达到一定程度之后, 在原有的发展基础上增加不同类型的新产品, 不断开发新市场的一种经营方式。在经济全球化程度不断加深的今天, 企业想要进一步开拓市场、提高自身的市场竞争力, 采取多元化的经营策略是必然的趋势。而在给企业带来商机的同时, 多元化经营也伴随着一定的风险。

企业的财务风险可以分为市场风险和非市场风险两种, 其中市场风险是指因市场的波动而导致企业的资产收益减少、同时负债成本增加的现象;非市场风险则是指市场风险之外的、影响企业收益的因素, 包括交易对象的信用风险、交易法律合同风险、企业管理风险等等;两种风险综合起来便构成了企业的财务风险。而企业的多元化经营不仅增加了企业面临的市场风险, 同时, 经营范围的扩大也在无形给企业带来了一定的非市场风险, 从而在多方面提升了企业生产经营活动中面临的财务风险。

二、企业多元化经营财务风险的种类与成因

1、企业的筹资风险。

筹资活动是企业经营当中不可避免的财务行为, 而企业生产经营活动中产生的利润是否能够在期限之内偿还筹集的资金以及资金产生的利息, 便构成的企业的筹资风险。企业筹资风险的等级主要取决于企业的债务规模与筹资结构。

企业在执行多元化经营的过程当中, 为了提高企业在新的经营领域的竞争力, 企业势必要投入一定的资金进行相应的建设, 而建设的资金量需要由企业的筹资过程来提供。通常情况下, 企业的外部筹资规模应控制在一定的比例之内, 以降低企业的筹资风险, 如果过度的增加企业外部筹集资金在企业全部资金中所占的比例, 便会加大企业的偿债压力, 而此后一旦企业的收益减少, 就会导致企业的利润低于筹集资金的利息, 使企业发生亏损, 从而无法按期偿还贷款, 最终导致企业多元化经营的失败。

2、企业的投资风险。

企业在投资的过程中, 市场的波动使得企业的收益具有不确定性, 令企业难以保证投资是否会发生亏损, 从而给企业的投资带来风险。企业在进行多元化经营的过程中, 如果资金的使用策略不当, 投资速度过快、数额过大, 便会导致企业的成本支出过高, 而多元化经营的投资在短期内又难以获得明显的盈利, 从而给企业正常的生产与经营增添了负担。

此外, 企业的投资质量不高, 也是造成企业投资风险的重要因素之一。企业的多元化经营要求企业积极地开拓新市场, 但是如果企业在拓展业务范围的时候缺乏考虑, 就会造成企业投资利润的减少, 导致企业的经营业绩下滑、资金的回收速度降低, 最终影响到企业的正常生产经营活动。

三、企业多元化经营的财务风险控制措施

首先, 企业在进行多元化经营的过程中, 应当建立起完善的财务风险控制制度, 提高财务风险防范意识, 在企业的生产经营活动中采取必要的控制措施, 制定合理的筹资方案, 控制外部筹集资金的比重, 保证筹集资金当中企业自有资金与贷款、以及长短期贷款的比例分配适当, 从而减少企业的财务成本, 控制企业的资产负债率, 降低企业面临的财务风险。

其次, 在企业投资新领域、开辟新市场之前, 应当事先进行周密的市场调查, 并对所得数据进行详细的比对, 确保企业投资的领域具有良好的市场前景, 减少投资失败的可能性。另外, 在企业实行多元化的经营策略时, 需要考虑到企业是否拥有与投资的新领域相匹配的资源, 以确保企业能够良好的适应新领域的市场竞争, 从而降低企业的投资风险, 减少企业适应新领域所需的时间, 从而促进企业的快速稳步发展。

此外, 在企业进行多元化经营的过程当中, 要加强企业内部各个业务部门之间的资源整合, 降低企业经营的整体风险, 从全局的角度出发对企业的财务问题进行管理, 加强企业资金的集中管理, 并建立严密的监管措施, 保证企业资金的安全, 并提高企业资金的利用效率, 同时加大资金的循环速度, 用有限的资金为企业创造更大的价值, 帮助企业尽快的实现自身的经营目标。

最后, 企业在生产经营的过程当中, 要充分发挥自身的创新精神, 加大创新力度, 采用新的经营方式和先进的管理制度, 积极开发新的生产工艺与生产技术, 同时加大用于科研的经费投资, 使企业拥有自主的知识产权, 掌握相关产业的核心科技, 从而进一步的提升企业的市场竞争力, 使创新成为带动企业发展的力量, 令企业在激烈的市场竞争当中长期立于不败之地。

四、总结:

多元化经营会给企业带来一定的财务问题, 但只要采取正确的措施, 便能够有效地降低企业面临的财务风险, 提高企业的市场竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中保持良好发展的势头, 从而促进企业的快速稳步发展。

参考文献

[1]、谢加涛.企业多元化经营与财务风险控制[J].绿色财会, 2011, (6)

[2]、王冬梅.企业多元化经营的财务风险控制研究[J].中国电力教育, 2010, (S2)

[3]、张淑仙.企业多元化经营对财务管理的影响[J].辽宁科技大学学报, 2010, (3)

企业多元化经营风险 篇11

我国外经贸企业多元化经营存在的问题

1.资源配置过度分散。企业实行多元化经营必然要将企业资源进行分散配置，以期在新行业中产生经济效益。这种资源配置在我国一些外经贸企业中可能会产生一个不良倾向，即资源配置过度分散。在这种分散的资源配置方式下，企业集团资源的有限性难以保障每个领域都得到充分的资源支持，甚至难以维持在某一领域的最低投资规模要求和最低竞争投入要求。企业难以在各个领域内形成竞争力量，更无法奢谈竞争优势，企业因此而陷入“资源危机”。这时企业不仅不能获得发展或规避风险，反而可能加大经营风险。

2.经营运作费用过高。企业进入新的经营领域，从投入资源、开始运作到产生效益，这中间有一个艰难、甚至是漫长的过程。企业要从头学习技术、生产、市场营销、管理运作、环境协调等，这个过程中由陌生、不懂而导致的低效率、浪费、机会成本损失等都将使企业“学习费用”过高而最终影响其效率；另一方面，当企业进入一个新的经营领域时，获得顾客认知需要巨大的成本。因为没有多少人相信某个企业能做好一种产品或业务就一定能做好所有产品或业务。这将导致企业多元化经营战略外部性经济的协调效应的抵消甚至丧失。

3.产业选择失误。多元化发展战略的多元化产业选择有两种类型：一类是相关多元化产业选择；一类是非相关多元化产业选择。目前我国很多外经贸企业受某个行业高预期收益的诱惑，也受其在原行业经营成功而获得的自信的支持，忽略对一个产业前景、经营者必备条件、企业是否具备一种在该行业能形成竞争优势的“核心能力”及本企业自身实力的准确评价，而盲目地进行跨行业多元化经营，结果是大多以失败告终。

4.多元化时机不当。企业实施多元化经营战略时机不当会导致多元化失败甚至企业破产。石家庄原环宇企业破产的重要原因就在于多元化经营时机不当。环宇企业是最早将电视机打到国外市场的企业。1988年，环宇不是抓住电视机这个龙头产品，反而认为经营多元化、组建“联合舰队”的时机已经成熟，兴建起与电视生产并无密切联系的空调器厂等5个工厂。结果，集团企业盈少亏多，反而使电视机这一看家产品因资金、技术保障不力，新产品开发不足而被挤出场。

5.利益不对称。在不少情况下，建立业务部门之间的某种关联，比如说使新吸纳的部门享受原有部门技术方面的专长，可以使其尽快建立起技术优势，对提高整个企业的技术优势也有意义。但原有业务部门的技术方面的垄断利益会因此受到一定程度的损害。所以他们本能地会对建立这方面的关联持消极甚至反对态度。经常出现的情况是，可以使原有业务单元同时获益的关联能很快实现，而那些带来不对称利益的关联往往无人问津。

6.企业组织体系中集权与分权的矛盾加剧。多元化企业各业务单元之间关联的开展，往往要求企业采用集中程度较高的管理组织体制。多元化企业的规模一般都比较大，这种集权程度较高的管理组织体制的弊病会比小型企业更为严重：（1）业务部门生产经营活动的自主权和控制权被削弱，各业务部门不能根据自身经营活动的具体情况，及时有效地进行战略调整和内部资源的重置。（2）业务部门的工作业绩因与其它业务部门的关联程度较高，极易受其它部门的影响，这就可能形成对那些业绩比较出色的部门的不公平待遇。这些部门或者得不到对本部门出色业绩的合理肯定，或者因其它单位的业绩欠佳而陪人受过。对业绩较差的来说，则有可能在其它单位业绩的掩护下丧失进取的动力。

7.企业内部的激励机制效果不佳。企业内部的激励机制不仅会因为前面的原因减低激励效果，还会从另一方面制约业务单元寻求战略关联的努力与愿望。寻求战略关联常常需要对企业内部有关部门的业务活动进行调整，从而包含一定的风险。如果失败了，创新者需要承担全部责任，或者其它单位不约而同地把责任都推给它；如果成功了，该部门对其它部门的贡献却得不到相应的称赞。因此，很少有部门乐于主动地发掘关联，即使其中包涵着无限商机。

我国外经贸企业多元化经营的对策

1.以市场需求及其潜力作为经营战略选择的前提。现代市场经济运行的基本特点是不确定性、不规范性和不稳定性，即市场无定势。这就要求我们一方面从实际出发，深入研究相关市场及其环境的变化规律，同时注意相关的意外事件（哪怕是很小的意外事件）对于市场形势及其走向的冲击，把握市场变化的脉搏，找到适合自身发展的突破口。另一方面，在战略实施过程中，一定要对突发事件和意外变化保持警觉，及时调整对策，尽可能把其影响控制到最低限度。经营战略的选择必须依托市场，在科学预测的基础上，该“大”则“大”，该“分”则“分”，做到大小适宜，分合有度，始终与市场容量连在一起。尽管在一般形势下，大规模经营可能会产生成本递减的效应，但在市场容量相对有限时，大规模经营的成本优势只能是纸上谈兵。尽管在多数情况下，多元化经营应当以强大的经济实力为后盾，但对于那些种类较多、单个市场容量有限、一般企业不屑一顾或进入者很少的特定市场，只要本企业经营发展需要而且能够进入，就应当果断涉足，决不能以现有经济实力尚不能与其它多元化经营的企业相比来搪塞，因为实力强弱主要是与特定市场结构相联系的一个相对概念。

2.正确处理专业化与综合化，主业与辅业的关系。专业化与综合化，或者“一元化”与多元化，是社会化大生产和市场经济发展过程中自然产生的两种趋向，并因此而成为现代企业最主要的两种经营战略选择。尽管专业化与综合化，“一元化”与多元化相对而言，但二者之间也有着密切的内在联系，都是建立在合理的专业化分工基础上的，都要追求较高的规模经济效益（在综合化或多元化经营中，不仅主业，就是其它各个方面也都要追求规模经济效益），并以规模经济效益作为经营战略选择的基本原则之一。一方面，要以相对具有优势的主业作为根据地，在优先发展主业的基础上，根据市场需求，不失时机地在其它相关产业行业中寻求机会，配合主业的发展，弥补主业的缺陷和不足，而不能主次不分，更不能本末倒置。另一方面，要适应技术革命和产业结构演变的需要，审时度势，在条件成熟的时候，及时调整战略布局，选择、培育和发展新的具有生命力和规模经济效益的主业，果断放弃已不适应市场发展需求，并且规模经济效益严重递减的原有主业，而不能因循守旧，不思变革。

对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的基本保障。多元化意味着企业要进入新领域。由于对新领域的信息掌握不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得丰厚的回报来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。多元化经营的一个最为基本的原则就是主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。

3.以企业核心竞争力为经营战略的生长点。谈企业的多元化经营，一定要提到企业的核心竞争力问题。对企业而言，核心竞争力是其在主营业务领域取得竞争优势的支柱。没有主营业务充分发展所提供的资源和实践机会，核心竞争力是没有发展条件的。没有核心竞争力，企业在主营业务领域有竞争优势和发展也是不可能的。国外的优秀企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。所以，核心竞争力和主营业务的充分发展是互为因果的。这种关系，使得多元化企业关于主营业务的战略原则，在关于企业核心竞争力的战略考虑中同样适用。因此，企业要把确立核心竞争力作为第一目标，并视作企业的生命。企业在已有经营领域确立核心竞争力，是比向新的经营领域扩展获取竞争优势要素更为根本的战略任务，是经营战略的生长点。

4.灵活运用多元化经营模式。企业成长的关键不在于是否多元化，而在于有没有实力多元化以及如何多元化。对于我国外经贸企业而言，成功实施多元化必须围绕企业的核心竞争力开展相关多元化经营。相关多元化是指在现有的市场和产品(主营业务）之外拓展，但仍然保留范围稍宽的“行业”内。因此，相关多元化建立在以企业产品市场形式发展的资产或活动的基础上。根据外经贸企业的特点，在相关多元化经营方面可以采用以下几种形式：

①开拓多种贸易方式。外经贸企业除了开展一般进出口贸易以外，还要开拓多种贸易方式，如来料加工、来件加工、进料加工等业务。

②走国际化道路。国际化是指企业从国内经营走向跨国经营的过程。它既是外经贸企业发展壮大的客观规律，也是逐步向现代化迈进的必要条件。在条件成熟之时，可以在国外成立分企业。这既能为外经贸企业已有的业务带来帮助，也有利于在这些国家或地区开拓新的或更多的业务，还有利于企业对外国客户基本情况的了解，从而避免或减少贸易中存在的风险。我国的跨国企业发展现在还处于起步阶段。外经贸企业应凭借自身优势，在我国跨国企业的发展中占有一定的地位，以此带动我国对外贸易的发展。

③走实业化、集团化道路。实业化是外经贸企业与国内生产企业紧密结合，建立生产、销售“一体化”的综合运营体系。集团化是在实业化的基础上对生产、供应、贸易、科研、服务等部门以生产要素和经济利益进行重组的一种组织形式。国际市场竞争激烈，单个企业势单力薄，很难进入。通过组建企业集团，以一个或几个重要的出口产品为基础建立与之相关的一系列产业基地，具体可以收购、投资控股或新建相关产品的生产企业，以形成纵向产业链。可以使各个成员企业做到扬长避短、优势互补，并有效地组织专业化协作，以提高产品质量，共同走向国际市场。另外，外贸需涉及报关仓储、运输等一系列服务行业，若企业能达到一定的进出口规模，也可以考虑成立与之相关的企业。这既能使自己对这些行业的费用变化掌握第一手资料，又可为企业提供一定的效益增长点。

试论铁路多元经营企业风险及防范 篇12

一、铁路多元企业风险

1、企业产权风险

明析的产权是企业生存和发展的基础，但是事实上铁路长期政企不分的体制，是铁路开展多元化经营时绕不过去的一个现实。铁道部作为管理运行铁路的政府部门，承担着监管职责和公益角色，但作为企业，又要努力提高自身的经济效益。多元化经营要求转变铁道部的政府职能、转换铁路局的经营机制，落实铁路局的市场主体地位和生产经营自主权，但十多年来，铁路政企合一和“大一统”的管理体制延续至今，体制机制没有实质性的变革，以至于铁路运输企业与多元经营企业产权不清晰，经营业务界面不清，人员混岗，核算不规范，经营成果不能真实反映。

2、项目风险

企业的决策者由于缺乏进行深入的产品市场预测和成本分析而盲目选择项目并匆忙上马，其结果： (1) 投产后由于产品卖点不突出、性价比无优势销路不畅, 或虽属专利技术，但不实用;或虽为实用专利技术，但做为商品被消费者认可并购买仍有一定距离，造成产品滞销。 (2) 选择的技术或设备较落后，没有竞争力，企业投产之日即是技术设备乃至产品被淘汰之时，现实中短命项目比比皆是。 (3) 项目选择过大，资金不足，导致建设周期过长成为胡子工程，长期形不成产能而错失盈利的好时机。 (4) 投产后一些不可预见费用进入产品成本造成实际成本远高于预测成本，企业连年亏损。

3. 授权风险

铁路多元企业的产生主要是作为减员分流和提高效益的重要渠道，由于体制的原因，如果对被授权人失察或缺乏相应的监督约束机制，导致被授权人滥用权力、决策失误或泄露商业机密，势必给企业造成重大经济损失。如果授权不放权，被授权人的积极性创造性得不到有效发挥，直接影响铁路多元企业的决策效率和运转效率。如果放权过度大撒把，可能出现被授权人滥用权力甚至以权谋私，损害企业利益。

4、合同欺诈风险

由于经济法律或市场规则的不完善，以及人们道德水准的低下，利用合同进行欺诈的人或团体并不少见。特别对于那些部分铁路多元企业的经营者因法律意识淡薄或经验不足，在定立经济合同时，标的、义务或违约责任不清，或缺乏对合作方的资信情况调查，出现款已汇出不见货到，或货已发出不见款回，甚至于连人都找不到的情况。

5、担保风险

在为其他企业提供借款担保时缺乏对被担保方的深入考察了解和资信评估而担保，当被担保方无力偿还时要承担连带责任，代被担保方偿债而引火烧身，造成重大损失。

6、管理风险

随着铁路多元企业的规模扩大以及铁路改革的深入，经营者的素质如果不能及时提升，仍然采用传统式的管理手段，可能出现管理混乱。或财务管理失控，资金大量被挪用;或部门之间不协调，效率低下，直接影响生产与经营, 丧失盈利机会;或质量问题、安全问题频出，损失严重;或决策失误造成有形及无形资产流失等。

7、人才配置风险

铁路多元经营企业似乎比较幸运，因为它不必像国外企业那样经常面对劳资谈判或罢工威胁，但是铁路多元经营企业，却不得不面对职工的低效率与消极怠工、泄露企业商业秘密等等诸多问题。多经系统引入的大学生 (不含合同工) 由路局统一接受分配，而路局接受签约大学生的标准按照铁路的主要专业优先，大多数为电力、交通、控制、土木等工科专业的学生。而多经系统作为以商贸交易、旅游餐饮、物流配送等以第三产业为主的产业，人才的引进对多经系统的壮大和发展来说是极为不合理的，像法律、管理、会计、金融、市场营销等相关的管理类学科的急需专业的学生引进较少，使得专业不对口现象较为严重，造成学生难以真正发挥自己所学的专业知识。且多经系统的企业激励体制不完善，存在吃“大锅饭”的现象。人才配置不当会影响到铁路多元企业生产经营的各个方面，严重时会影响一个企业的生存和发展。

8、事故风险

由于经营者存有侥幸心理，缺乏对恶性意外事故的预见能力和足够重视，没有采取必要的防范和规避措施，如购买财险和员工人身意外伤害险等，一旦发生突发性恶性事故，企业难以承受甚至被压垮。

9、泄密风险

由于企业管理不严造成企业的核心商业机密或核心技术机密外泄，致使企业丧失许多商业机会而赢利能力下降或丧失技术优势而败于竞争对手，给企业造成无法弥补的重大经济损失。

10、成就风险

有的经营者有了一些业绩后开始自满，放弃了艰苦创业精神和脚踏实地的作风，放松了日常的企业管理和长远的发展谋划。或整天忙于琐事应付，或终日沉醉于酒色之中，更有甚者业大脾气长、店大欺客，损害了企业与消费者的关系。不知不觉中竞争对手崛起，市场份额下降而走向衰落。

二、针对种种企业风险，应采取的防范措施

1、压缩法人数量, 实现企业整合。

在最近几年, 铁路系统和其他行业的中央企业, 都在推进主辅业分离、辅业改制, 厘清政府和企业的权责边界。对于铁路多元经营企业来说, 在企业发展到一定规模后, 对内部资源和业务进行重组通常是必要的, 特别是在企业外部环境发生巨大变化的时期, 对内部资源进行调整, 形成与环境相适应的经营结构和战略模式, 是企业持续发展的必然选择。铁路多经企业对已形成及新整合的资源消化吸收过程就是重组和再造的过程。日本及韩国等一些大企业集团的迅速膨胀式发展调整的战略原则值得借鉴: (1) 消除集团内重复和自我竞争的业务; (2) 集中发展具有优势竞争力的业务; (3) 实施业务地域分布调整; (4) 减少企业和业务跨度, 出售和剥离弱小企业。借鉴这些原则, 铁路多经企业对有形资源的整合可以采取以下对策:首先实现直属公司内部、区域公司内部相关相近产业的有效整合, 再通过整体业务区域性规划, 通过股权和资产交换将相同业务分区域集中, 实现直属公司问、直属公司与区域公司问按同行业市场占有率建立有竞争优势的专业化公司, 以股权方式进行集中和整合, 逐步减少和消除同一地区内的铁路多经企业同业竞争;通过选择和集中有形资源, 构造跨区域核心竞争企业。并以分流人员为主, 加快出售和剥离弱小企业, 稳步推进, 配套实施, 积极压缩企业法人数量, 关闭注销长期亏损企业。

2、对涉足的行业及项目要做全面深入的调研。

大中项目必须请专家组编制项目建议书和可行性研究报告，对产品定位、市场预测、建厂条件、建设规模、原材料供应、设备选型、技术方案、资金预算、环保要求等做出科学详尽的预测分析并制定项目实施方案。项目投资要留有余地。设备、技术及工艺的选择要有一定的先进性。对各种专利技术，要摸清其实用性、普及性、性价比及规模生产的可行性。

3、经营者确需授权时, 本着不拘一格选贤任能的原则, 对被授权人的社会背景、道德品行、工作经历、工作能力、专业特长、既往业绩一定要进行详尽考察并面试。

授权可采用试用、正式聘用分步进行, 逐步加重责任。授权一定要有度, 责、权、利明确统一。对一些重要岗位可由熟悉的人提供担保。要建立和完善监督约束机制并形成制度化, 定期对被授权人的工作进行考评, 不合格的随时解聘。

4、强化法律意识，严格订立和履行合同。

首先经营者要熟练掌握有关经济法规，或聘请律师兼任法律顾问。订立每项合同都要严谨，明确标的、双方的义务及违约责任。要自觉履行合同，恪守信用，决不违约。对新开客户要进行全面考察，或通过金融机构进行资信调查，不与资信差的企业往来。

5、谨慎为他人提供担保。

主要是对被担保方的资信情况进行调查评估，可自行调查或委托资信调查机构调查，通过了解被担保方的开户银行和客户调查其注册资本、资产负债、赢利能力、支付能力、管理现状和企业信誉，评估分为好中差三级。要严格担保审查程序，资信好的可予担保，一般的须谨慎，差的不予担保。

6、增强经营者自身素质，提高经营者管理能力。

经营者在工作中要善于积累经验，不断更新知识，提升指挥、组织、协调和控制能力。建立严格的企业管理制度，从严治企。要善于运用动机激励，最大限度地调动广大员工的积极性和创造性。如果感到力不从心，应聘请职业经理人授权管理企业。

7、改变人才引进模式，加强人力资源管理。

对大学生的引进要本着与多经企业专业对口，更多地引入经济、管理、营销类人才，使学生所学知识更多地在企业的发展中发挥更大的作用;在人力资源管理上，要通过人力资源的不断整合，重造企业新的具有竞争力的人力资源。一要坚持以人为本，实行人性化管理原则;二要建立尊重人才、尊重知识、尊重创造的人力资源管理体系;三要建立一套科学的薪酬制度，形成激励与约束相结合的人才培养、选拔、考核、使用的有效机制，形成兴人才等于兴企业的基本理念;注重对现有人力资源的培训和综合开发，鼓励员工自己学习和建立企业终身学习机制，加强对企业职工的教育培训，进一步提高职工的素质，提高企业管理的能力，

8、克服侥幸心理和麻痹思想，杜绝意外恶性事故。

凡事预则立，不预则废。要从最坏处着眼，从细微处着手，提高全员安全意识，搞好员工技能培训，购买企业财产险、员工意外事故及伤害险等，以防不测。

9、建立健全严格的商业机密保密制度，并实行分级管理。

对核心商业机密及核心技术要掌握在经营者或其他可靠人手中。在业务交往、信息传递过程中高度警惕，提高工作技巧。教育员工自觉树立为公司保守商业机密的职业操守。

10、建立监督激励机制，敦促企业经营者时刻保持清醒头脑，创业路上不歇脚。

在取得一些业绩后，经营者要冷静地回头看，认真总结经验教训，制定下一步发展战略。在资本扩张上仍须谨慎决策，切忌盲目性，看准的项目大胆去干，一时看不准的可暂缓或另选其他项目。

摘要：文章通过对铁路多元经营企业发展中遇到的风险进行分析, 总结铁路多元经营企业风险的防范措施。

关键词：铁路,多元经营,企业风险,防范

参考文献

[1]张建科.铁路多元经营发展之我见.《理论学习与探索》2010年第02期

[2]武军.铁路多元经营企业发展的思考.《沿海企业与科技》2009年第3期