试论多元化经营的电力集团的资金集中管理

试论多元化经营的电力集团的资金集中管理（通用9篇）

试论多元化经营的电力集团的资金集中管理 篇1

【论文摘要】本文研究了多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性，同时就其实行企业资金集中管理的过程中存在的问题进行了分析，并提出了相应的完善对策。

【论文关键词】多元化经营的电力集团 资金管理 财务公司

资金是企业的血液，是企业得以生存、发展的外在表现形式，是企业欣欣向荣、蒸蒸日上、不断发展的直接源动力。任何企业的生存和发展都必须依赖于有效投入和合理运作，科学的资金管理是企业发展壮大的有利保证，这对目前我国多元化经营的电力集团这种多元化的经济联合体尤其重要。在市场经济迅猛发展的今天，尤其是我国加入WTO以后，来自国内外的竞争日趋激烈，如何加强电力集团公司的资金集中管理，提高经营管理水平，已成为促进电力集团公司发展的重要课题。

一、多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性

1.多元化经营的电力集团所属单位较多，分布在全国各地，长期以来企业资金帐户分散，资金基本都沉淀在当地账户，使用效率差，集团公司可掌握、调度的资金量少，难以集中到足够的资金来满足生产、基建的需要，必要时还要依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题，使得资金成本居高不下，财务负担沉重。通过资金集中管理，成立资金结算中心，以经济奖罚措施及适当的行政手段，及时集中应上交的资金及部分闲散资金，可以使分散、闲置的资金形成庞大、雄厚的资金优势，来保障重点项目的资金需要。

2.资金集中管理是强化多元化经营的电力集团管理、提高经济效益的需要。资金的不足是制约多元化经营的电力企业集团发展的重要因素。因此，公司集团应把资金增值作为增加经济效益的一大支柱来确立。同时，应针对基层各单位经济管理工作有自成体系、相互封闭、互不往来的弊端，通过结算中组织资金调度，来强化企业资金流量的控制管理，加强企业之间的相互沟通、交流，提高企业管理水平。

3.资金集中管理，多元化经营的电力集团可以通过结算中心对基层单位账户的监管，通过预算管理对资金收支性质的审核，降低企业非生产现金的支出，杜绝企业之间违规拆借，减少资金损失。

二、现有资金集中管理模式的不足

1.集权分权的程度掌握制度不合适。资金集中管理的总体原则“总体集中，适度分权”的度把握不好，在某些方面存在控制过细的问题，缺乏灵活性，造成基层单位自主积极性不高，过分依赖集团公司，自身风险防范意识差。同时部分单位为逃避资金集中管理，利用一些不合规的手段套取资金，支付预算外项目，容易违反财务制度。

2.信息网络支持手段滞后。目前只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接，而资金预算系统只是一个单独开发的小模块，与公司全面预算管理要求还有相当大的差距，不能胜任资金集中管理的需求。财务信息传递及分析功能不足，缺乏有力的信息沟通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的处理上形成决策效率低甚至失误的现象，不仅降低了资金使用效率，而且容易给正常的基本建设和生产经营带来负面影响。

3.环节增多，效率降低。由于管理系统和管理软件不能全面满足资金集中管理的需要，造成审批环节增多，而审批手段落后就造成财务人员工作负担加重，时间效率下降，只注重细节和环节上的问题，而缺乏全局考虑。

4.预算管理手段落后。由于目前没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理，只是达到了资金集中存放和相对的集中调配。资金管理没有将资金的筹集、投放结合起来，资金的时间价值没有充分得到利用。

试论多元化经营的电力集团的资金集中管理 篇2

企业集团是指控股公司及其附属公司组成的多层次的、稳定的经济组织。一般来说, 企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心, 以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位作为企业外围层, 各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织机构的大型经济联合体。与单个企业相比, 企业集团的组织结构有以下特点:

1、开放性。

企业集团是由众多具有独立法人的成员企业组成, 各成员企业虽然都以核心企业为轴心, 但它们都有自己的组织机构, 可以单个作为理财主体。因此, 企业集团的组织机构具有包容性, 能融合各种管理模式, 具有开放性。

2、机构层次众多。

包括母公司与各成员企业之间的上下级关系、控制与被控制关系, 成员企业自身内部的上下级关系, 各成员企业之间的上下级关系或平行关系。

3、企业集团内组织机构之间联系的多样性。

各企业间的连接纽带主要有行政纽带、产品纽带和资本纽带三种。

4、不同层次企业的财务管理权责有差异。

母公司是最高层次的企业, 享有最高的管理权和决策权, 并承担相应的责任。各成员企业在母公司授权范围内行事财务管理权并承担相应的义务。

二、企业集团资金集中管理的模式

资金结算中心。资金结算中心由企业集团设立, 是企业集团内部不具有法人资格的独立的资金运营机构, 负责办理企业集团各成员企业的现金收付和往来结算等业务, 是企业集团实现资金集中控制最主要的方式。

结算中心通常设立于企业集团总部的财务部门内, 是一个独立运行的职能机构, 负责办理内部各成员企业或分公司现金收付及往来结算业务。其主要职能包括:集中管理各成员企业的现金收入, 当各成员企业有现金收入时, 都必须转入结算中心在银行开立的账户, 不得擅自挪用;核定各成员企业日常备用的现金余额;统一拨付各成员企业因需要而必备的货币资金, 监控货币资金的使用方向;统一对外筹措资金, 确保企业集团的资金需要;办理各成员企业之间的往来结算, 计算各成员企业在结算中心的现金流人净额及相关的利息成本或利息收入。

企业集团内部结算中心是随着企业集团内部资金集中管理需要应运而生的内部资金管理机构。结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统调控资金流向, 有利于资金的统筹安排, 合理调节;有利于企业集团集中财力, 减少企业的资金沉淀。减少银行贷款和贷款利息;有利于减少资金体外循环, 加快资金周转。

但由于结算中心只是企业集团的内部管理机构, 只能在加强内部监督、信息反馈、资金统借统还等方面发挥作用, 缺乏像财务公司那样的对外资、中介、投资等功能, 难以充分发挥资源潜在的能力。而且, 由于企业集团内部结算中心的管理一般较薄弱, 如果管理不善或存在漏洞, 没有建立起科学的资金运行机制, 人员素质又较低, 则不仅不能发挥内部结算中心的功能, 反而会导致内部债权债务关系不清, 加大企业集团资金运行管理的难度。因此, 如果企业集团成立内部结算中心, 就要建立严格的内部控制制度, 提高管理人员的素质。

三、建立以资金管理为中心的财务管理制度

1、建立资金管理制度, 控制财务风险。

一是建立投资论证制度。投资决策失误是资金管理上的最大失误, 要在企业集团内建立投资论证程序, 大的投资项目应请专门的咨询机构参与论证。二是建立应收账款管理制度。严格落实资金回收责任制, 加快资金回笼。三是建立存货资金控制制度。按需生产、按需采购, 把库存量降低。四是建立财产物资清理制度。发现账实不符或资产贬值要及时处理。五是建立保证制度, 避免潜亏因素带来资金沉淀。

2、采用合理的融资方式。

从各种融资方式看, 内部融资不需对外支付利息或股息, 不会减少企业集团的现金流量, 同时由于资金来源于企业集团内部, 不会发生融资费用, 融资成本远低于外部融资。因此内部融资应是企业集团的首选融资方式, 只有内部融资仍不能满足企业集团的资金需求时, 企业集团才应转向外部融资。

3、盘活存量资产, 增加资金来源。

其主要有“调、并、转”三种方法。“调”指结合产业、产品结构调整资产结构。“并”指通过资产重组, 以市场为导向, 调整产业结构, 把优势国有企业扩张和劣势国有企业兼并结合起来, 互利互补。“转”指实行股份合作制, 对部分中小国有企业的资产实行整体和部分拍卖, 有偿转让, 用其收入偿还银行贷款。

4、多渠道筹集资金。

筹集资金是指企业集团通过筹资渠道和资金市场, 运用各种筹资方式, 经济有效地筹措和集中资金。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债券。企业集团还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。

四、实行财务总监委派制, 加强企业法人治理结构

企业集团设置财务总监, 是从加强法人治理结构这一角度出发, 重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能, 目的在于健全和完善企业集团的内部监控机制。

1、财务总监制度体现了所有者对经营者的监督。

为了对企业集团经营者实行可靠的监督, 实施财务总监制度是一种较好的选择, 在这种制度下, 财务总监对企业集团经营者的监督体现了董事会要求, 既不干涉企业日常经营活动, 又保证所有权与经营权的分离落实到实处。财务总监制度体现了财务管理中心论思想。财务总监是企业集团财务管理和会计工作的重要组织者, 全面行使对企业集团财务工作的管理权, 对经营者进行最直接、有效的监督。财务总督参与企业集团经营者计划、指挥、协调、控制等重大管理职能, 反映了财务管理中心论的思想。财务总监制度完善了权力制衡机制, 实行财务总监制度, 完善了董事会、企业经营者、财务总监三权分立, 相互牵制的制衡机制, 能够最大限度地抑制经营者权力的无限膨胀, 较好地解决了对企业集团经营者进行监督的问题。

2、实施财务总监制度需要解决好的主要问题。

一要建立严格财务总监作用和考核机制。实行财务总监制度, 对财务总监的业务素质和职业道德水平的要求较高。对财务总监的选拔和考核既要严肃、客观、公正, 富于针对性, 又不干涉企业经营者的经营自主权。二要防止出现新的社企不公现象。对财务总监的监督方式和职责必须明确规定。除涉及重大经济事项的决策由财务总监和企业经理联签外, 财务总监不能干涉企业集团正常的经营活动。三要做好对财务总监和企业经营者的再监督。在财务总监制度下, 仍然存在企业集团经营者与财务总监作弊, 侵吞国有资产的可能。因此, 对二者的再监督非常重要。其最佳途径是由董事会聘请注册会计师对企业进行定期审计。

五、企业集团资金集中管理的创新

1、应收应付款项冲销管理。

应收应付款项冲销管理就是将各成员企业之间应收和应付款项定期进行集中轧差不能抵销的净额部分通过银行支付的内部结算方式。跨国公司利用多边净额结算矩阵确定各成员公司的净收支头。净额交易能压缩成员公司之间资金调拨次数和流量, 使企业集团与银行交易量最小。由此延伸而来的多边净额结算是也是跨国集团资金管理的一种重要手段。它是指通过结算中心或财务公司将分布于各个国家子公司之间的债权债务进行相互抵销, 不能抵销的部分再通过银行支付。

它的优势在于通过企业集团成员企业之问债权债务的相互冲销, 降低交易量, 从而降低交易成本。根据国外企业集团的经验, 实行净额清算后, 由于应收应付款的支付方式是差额清算, 因此现金的使用量会大大降低, 约可节省80%企业间的清算现金量, 资金效益十分明显。

2、现金集合库管理。

伴随着计算机技术、网络技术、电子数字签名技术的发展, 国际著名跨国集团公司如飞利浦、微软等与国际银行联手开发了现金集合库流程, 与经营业务流程有机融合, 用以统一调拨企业集团的全球资金, 最大限度地降低企业集团持有的资金头寸。现金集合库模式已被许多企业集团加以利用, 并取得了显著的效益。

3、现金集合库模式。

现金集合库是指企业集团与商业银行在相互合作的基础上, 由上下级联动的外部银行账户和内部结算账户, 及在此基础上的资金收付与记账规则组成的资金划拨模式。作为企业集团资金集中管理的一种方式, 现金集合库模式由资金账户设置和结算流程两部分构成。

账户设置是企业集团与银行和企业集团各分子公司之间进行资金核算的基础。信息技术的发展为网上银行的发展提供了巨大的推动, 而这又带来了企业集团开户方式的改变。借助信息技术的支持, 在企业集团与商业银行协议的基础上, 开展网上银行的企业集团能够实现资金的实时集中, 能够跨越空间, 监控各分子公司账户, 灵活便捷地与供应商、购买者处理付款和收款业务。

企业集团资金集中管理是否合理, 财务管理创新是关键, 制度创新和管理创新可以最大限度地消除制度执行中的人为因素, 运用信息技术手段, 设定硬的软件程序, 把管理制度和企业规程变成大家共同遵守又谁都无法擅自更改的计算机程序, 通过计算机硬授权, 用程序来规范所有人的行为, 以保证制度的贯彻执行。

上述几种方式都能使企业集团达到财务集中管理控制的目的, 而且其相互之间并不排斥。企业集团既可以一种方式为主, 其他为辅, 也可以针对企业自身的组织特点, 选择多种方式, 形成综合、全面、系统的财务集中控制体系。

参考文献

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试论多元化经营的电力集团的资金集中管理 篇3

【关键词】 商业银行模式； 企业集团； 资金集中管理； 第六种模式

中图分类号：F275.1文献标识码：A文章编号：1004-5937（2014）21-0016-02

一、引言

对于企业而言，尤其是大型企业集团，资金集中管理有重要的意义，资金集中管理可以提高企业的资金使用效率，降低融资成本，减少财务费用，助力企业发展，最终提高企业的经济效益。随着企业规模的扩大，我国企业资金集中管理模式经历了统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式，每种资金集中管理模式都对应着企业的不同发展阶段，为企业的发展壮大发挥了积极作用。随着企业组织规模及宏观金融政策的发展，资金集中管理对企业的作用越来越重要，同时，企业集团也需要更加适应企业发展的资金集中管理模式。

二、构建商业银行模式的必然性

（一）既有资金集中管理模式的内容

中国企业既有的五种资金集中管理模式分别是统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式；其中统收统支模式及拨付备用金模式均为企业总部财务部直接对下属单位的资金进行管理，结算中心模式与内部银行模式均为企业总部成立单独的部门管理下属单位资金，财务公司模式为企业集团以独立子公司的形式管理整个集团的资金活动。

（二）既有模式的局限性

1.企业无法独立开展对外结算业务

根据中国人民银行颁布的《人民币银行结算账户管理办法》及《中国人民银行关于颁发支付系统银行行别、行号业务标准的通知》等法规制度的规定，企业集团对外结算时须通过商业银行，财务公司亦因受到人民银行支付系统银行行号的限制而不具备执行对外结算的条件。因此，企业在对外结算时，总会受到银行系统客观条件的制约。

例如，商业银行会考虑自身资金头寸及内部管理权限等因素而不能即时处理企业的大额付款业务，企业通过商业银行对外结算必须支付手续费；有些银行会要求企业在银行有一定额度的存款，上述情况影响到了企业资金管理及经营决策的科学性、准确性、及时性，增加了企业的资金成本，企业留存在银行的资金以及为银行支付的各项费用增加了企业集团的成本和费用，影响了企业利润。

2.企业融资渠道受限制

根据中国银行业监督管理委员会令2004年修订的《企业集团财务公司管理办法》等有关法规的规定，企业集团及下属的财务公司等资金管理部门不能吸收企业集团内部上市公司的存款、不能对企业集团境外资金实施集中管理、无法吸收个人存款、无法吸收外部单位存款。对于一些大型企业来说，企业职工薪酬每年支出会达到数亿元甚至数十亿元的规模，如果企业集团的内部单位能够以合法合规合理的方式吸收到此部分存款，无疑极大地提高了企业获得资金的能力；另外，对于一些企业来说，其上下游客户对企业的依存度非常高，如果企业集团吸收到上下游客户的银行存款并且以该存款作为业务活动的一个环节，无疑会提高企业对产业链条资源的配置能力。

3.企业外部筹资成本较高

既有的资金集中管理模式只能调剂企业集团内部的资金余缺，实现内部资金优化统筹安排。当内部资金不足时，企业集团只能进行外部债务性或者权益性融资，银行借款是最常见的外部融资方式。

目前，我国银行业尚处于卖方市场，在与银行开展业务时企业集团在议价能力中处于劣势，融资成本较高，增加了企业集团的运营压力，降低了企业集团的盈利空间，甚至因为融资成本高这一个因素而影响了企业集团部分业务的发展。

4.其他方面的局限性

对于企业集团来说，目前最先进的资金集中管理模式为财务公司模式，而受我国金融政策、金融市场的局限性及财务公司自身因素的限制，企业集团在资产证券化、产融结合等方面受制于商业银行，致使企业无法开展各项业务，或者通过支付较高的资金、时间、信息等成本与银行开展相关业务。

（三）构建商业银行模式的必然性

通过上述分析，笔者认为，企业集团可以通过控股商业银行，将商业银行作为企业集团资金集中管理的手段，对现有资金集中管理模式的不足之处进行补充，同时可以作为企业新的业务增长点。企业集团构建商业银行模式的必然性主要包括如下方面：可以独立对外结算，拓宽企业融资渠道，节省融资费用，实现产融结合，形成新的以金融为特色的产业板块，降低企业的管理成本，防范企业商业机密外泄。

三、商业银行模式的内涵及可行性

通过对企业集团既有资金集中管理模式局限性的分析，同时结合我国企业集团目前的客观情况，笔者试着对资金集中管理模式进行了创新，提出新的资金集中管理模式：中国企业资金集中管理的第六种模式——商业银行模式。

（一）商业银行模式的内涵

根据对既有资金集中管理模式局限性的分析及对企业经营管理实践经验的总结，本文将商业银行模式做如下定义：商业银行模式是企业集团以其所持股的商业银行为媒介，通过资金集中管理、产融结合等方式优化企业内部资源配置、协调企业相关者利益、延伸产业链条、拓展企业发展空间、最终追求集团相关者利益最大化的一种资金集中管理模式。

（二）商业银行模式的主要内容

1.独立企业法人

根据《中华人民共和国商业银行法》和《中华人民共和国公司法》的要求，企业集团以持股（全资或者参股，本文简称为持股）的形式成立商业银行。商业银行为企业集团的子公司，拥有独立的法人权限，企业集团依法行使股东权利。

2.双重管理主体

商业银行首先接受银监会等政府机构的监督管理，同时在法定范围内，按照企业集团的安排开展各项业务，配合企业集团实现企业管理目标；持股商业银行的企业集团通过责任会计等管理手段统筹安排商业银行与其他下属单位的资金、信贷、票据等资源。

3.双重经营目标

商业银行对内的经营目标定位为根据企业集团的统筹安排行使资金集中管理等服务职能，对外的经营目标定位为以企业法人开展经营业务，成为企业集团的一个盈利主体。

4.丰富资金集中管理内容

在继承既有的资金集中管理模式优势的同时，根据商业银行的特点丰富资金集中管理内容，拓宽业务范围、提升盈利空间，为企业集团的发展提供金融支持。

（三）商业银行模式的可行性

1.政策角度的可行性

随着我国金融政策改革的深化以及金融市场化的快速发展，尤其是十八届三中全会后政府放宽民间资本进入金融业的一系列政策的出台，企业申办商业银行的可能性得到了增加。

2.财务角度的可行性

企业集团出资成立商业银行，首先以追求企业集团整体价值最大化为目标，作为企业集团资金管理的新模式，商业银行具有传统资金集中管理模式无可比拟的优越性，其不仅可以助力企业集团实现资金集中管理的功能，更能够作为新的盈利主体甚至是金融板块，从而为企业集团的发展提供新的动力。

3.管理角度的可行性

根据《中华人民共和国商业银行法》和《中华人民共和国公司法》的规定，企业集团可以通过行使股东权利的方式对企业集团下的商业银行进行管理，通过合理的人员配置等方案，可以通过公开招聘管理者等方式筹建商业银行，亦可通过资本运作等方式持股既有的商业银行。

目前，部分企业已经持股某些商业银行，例如中国石油天然气集团公司以82%的持股比例控股了昆仑银行，这些实际例子完全可以为企业集团持股商业银行提供信心及经验。

四、结语

随着我国金融改革的深化以及企业集团化、全球化的发展，资金集中管理对企业具有越来越重要的意义，商业银行模式可以作为企业集团优化资金集中管理的一个选择方案。企业集团在注重所持股的商业银行带来的积极意义的同时，更要注重对风险的防范，尤其是支付风险与持股股东道德风险的防范。当然，只要是适应客观环境的新生事物，肯定会存在许多不足之处，也肯定会随着环境的发展逐步改进、完善。

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试论多元化经营的电力集团的资金集中管理 篇4

近年来, 随着我国煤炭事业的发展和壮大, 煤炭市场已经逐渐成为了一种以煤炭开采为主, 以建材、火工, 采煤机械, 锻造加工, 水泵制造, 保险、铁路运输等为辅的多元化发展格局。在企业经营发展过程中, 企业内部会计主体也越来越多样化, 而这也使得其审计工作越来越复杂。影响企业经营审计工作质量的原因主要以下几点内容:

第一, 审计目标的明确性。审计目标作为审计行为的发展方向与预定结果, 其自身的明确性, 直接影响审计工作的有效开展, 如其审计目标不够明确, 出现偏差, 很容易造成其审计技术、内容以及其手段等发生偏差, 最终影响其审计工作质量。

第二, 审计之前的准备工作。审计部门在进行审计之前, 所必须要实施的一个环节就是审前准备, 该环节的工作主要包括审计人员的选派、审计资料的收集以及审计方案的编制等, 其准备工作的质量直接关系着审计工作实施的质量与效率。若在审计前, 未重视该环节的工作, 没有做好其审前准备工作, 很容易影响其审计工作的正常进行与有效开展。

第三, 审计方案是否具有一定的针对性。煤炭集团公司的发展不仅涉及到煤炭开采内容, 同时还涉及到墙体建材、卫生医疗、火工、采煤机械、锻造加工、水泵制造等多个行业, 针对其所涉及到的内容, 在实施审计工作时候, 是否对每一个行业采取了恰当的审计方案, 其审计方案的编制是否满足该行业的发展需求等。只有细致、有针对性的审计方案才会提高其审计工作的质量, 达到一种事半功倍的效果。

第四, 审计方法与技术自身的局限性。在当前煤炭企业审计工作中, 缺乏相应的复合型审计人才, 审计人员对其工作的态度以及关注度较低, 所采用的审计方法以及技术均比较落后和单一。同时在实际审计过程中, 还未开始应用相关的计算机审计软件, 导致其审计职能不能充分发挥其作用, 使其审计质量较低。

第五, 审计范围受到限制。从目前我国审计部门所规定的审计范围内容来看, 企业内部审计就是对企业经营管理活动、内部控制制度以及财务会计活动的一种综合审计。但就目前我国煤炭企业多元化经营的实际审计工作情况来看, 其内部审计工作大多还局限在财务会计上, 财务部门和审计部门之间的职责不清楚, 界限不够分明, 导致企业经营审计工作的质量一直得不到提高。

二、提高煤炭 (集团) 企业多元化经营审计质量的策略

(一) 加大对审计工作的监督, 充分发挥审计自身的服务作用

为了确保煤炭企业多元化经营的可持续发展, 在进行审计工作时, 应从企业财务收支情况以及其经济效益等着手进行监督, 从重大经营决策等相关内容入手, 监督其内部管理与控制制度的落实情况, 了解和掌握审计制度、目标在审计工作的实际执行情况, 对企业经营加强管理, 以点带面来进行监督, 从而提高其经济效益。

审计人员在审计过程中, 基于自身专业知识的积累, 结合当前审计工作的相关政策, 在企业进行相关经营决策时, 为其提出正确且科学的相关建议, 利用审计的形式来调查和了解企业在经营过程中所遇到的各种问题, 比如企业经济问题、企业领导所关注的问题以及群众所反映的问题等。通过其调查的实际情况, 提出相关的审计建议, 从而使企业管理决策人员可及时掌握相关资料, 对科学决策提供相应的依据。此外, 还可通过财务收支或者经济效益等内容, 来明确与评价企业经营绩效以及其财务会计信息, 为分配、筹资以及投资等相关的财务决策提供相应的资料, 以此降低和预防企业财务风险与经营风险等, 最终达到其经营目标。

(二) 创造性的思维模式

内部审计人员要成为风险管理的专家, 就应有创造性的思维模式。内部审计人员应该意识到, 企业经营的成功不是依赖于一成不变的公式, 其成功的关键在于企业经营机制的不断完善, 确保其适应千变万化的市场需求。在审计工作中, 内部审计人员可通过调查和测试, 了解影响本企业主要经营活动的主要因素, 不断总结与发展创造性思维模式, 帮助企业识别风险。

(三) 提高审计人员综合素质, 提升内审工作质量

1.转变其工作作风。要想做好其审计工作, 其中最重要的一个措施就是全面提高审计人员的综合素质, 提高审计队伍的整体素质, 将审计项目方案和审计人力资源进行整合优化。

2.审计方法的改进。从企业的发展情况和审计工作的整体情况出发, 将企业经济宏观发展作为其审计目标明确的依据, 同时还应该加强对企业内部各部门的管理, 不断健全其审计制度, 以此充分发挥审计监督的作用。

3.加强对科学且先进审计理念的学习, 提高三种意识:第一, 审计责任意识。不断健全审计人员责任制度, 要求专兼职审计人员要坚定履行好自己的职责, 不搞形式、走过场。实行审计处长协调、主审负责、内审人员参与审计的管理模式。坚持主审负责制和审计复核制, 由主审与参审人员对审计文书共同负责, 财务处长负责复核, 分管领导审核批准。第二, 审计规范意识。严格按照内部审计法规准则要求, 从确定审计事项、制定审计工作方案、发送审计通知书开始到提出审计建议等, 每一个环节都坚持按规范操作, 规范审计工作程序, 做到资料齐全。此外, 每个审计事项完毕后应及时整理和建档, 规范审计档案管理。第三, 审计服务意识。加强专项审计与审计调研, 监督寓于服务之中。围绕中心工作以及当前企业管理中的热点、难点问题, 采取相应的管理措施, 充分发挥审计工作的服务作用。

(四) 加大对审计工作的不断创新

1.思路的创新。基于对国际上优秀且先进审计理念的学习以及借鉴, 实现风险导向审计。在审计工作中将风险导向引入到其中, 从而提高其审计工作效率与质量, 使其满足企业管理的需求。将风险管理渗透到其审计项目中去, 通过风险导向来指导其审计项目方案的设计与执行, 提高审计人员风险审计意识, 继而充分发挥多元化经营审计在企业内部控制、风险管理和治理等的作用。

2.审计方法和审计手段的创新。基于整体理念, 正确摆放其在企业经营发展过程中的位置, 以此为实现全局战略目标提供相应的服务。充分利用现代化计算技术, 通过计算机软件来对其审计工作进行辅助, 加大审计人员审计软件应用能力的培训, 充分利用目前现有的这些办公网络, 为其审计工作的实施提供相应的条件, 以此提高其工作质量与效率, 实现审计信息的共享以及审计手段的现代化。

3.审计工作中其制度的创新。经济审计作为我国的一个特色审计项目, 随着经济的发展, 也越来越受到企业各级领导的关注与重视, 为了满足企业发展要求, 在审计工作中, 应该将经济责任审计工作制度化, 全面实施期中经济责任审计, 发挥其带头效应以及基础作用等。

结束语

综上所述, 随着我国煤炭企业经营规模的扩大, 其管理层次也变的越来越复杂, 为了推动企业的快速发展和健康发展, 必须要加强其内部审计工作, 在审计理念上、审计方法上、审计手段以及审计制度上进行不断地创新, 及时发现企业在经营过程中所存在的问题、面临的潜在风险等, 采取有效的方法和措施来防范与控制风险, 以此切实提高煤炭多元化经营审计的质量。

摘要：近年来, 随着社会经济的快速发展, 我国煤炭行业也取得了突飞猛进的发展, 但同时也使得其行业之间的竞争加剧, 这种形势下, 煤炭企业自身的多元化发展, 使得其内部审计工作也变得越来越重要。下面文章就提高煤炭多元化经营审计质量进行研究和分析, 结合当前煤炭企业审计工作的实际情况, 提出相关的策略。

关键词：煤炭,多元化,经营审计,质量

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企业集团资金集中管理的问题探究 篇5

【关键词】企业集团；资金管理；集中管理

企业组织形式的发展往往源自经济环境和国家政策的变化。在我国，市场竞争的加剧、抵御风险的需求以及国家政策的扶持，使得单体企业迅速通过并购、重组等形式团结起来，形成如今的企业集团。企业集团的形成虽为企业带来了一定的经济利益，但其冗杂的组织架构和不完善的资金管理体系也为企业的资金的集中管理造成了一定困扰。

一、企业集团资金管理概述

1.企业集团

企业集团是相对于单个企业而言的经济概念，由母公司作为集团的核心企业，汇集多个全资、控股或参股的子公司或关联企业组成的一种非法人的经济组织形式。面对日趋激烈的市场竞争，具有独立法人资格的单体企业并不能完全抵御市场风险，其有限的经营规模亦不能满足发展需要，加之国家给予相关政策支持，这就给企业集团的诞生提供了条件。

2.资金管理

资金管理（Capital Management）是指对资金的来源、调度、运转、结算等流程的管理，包括计划、控制、监督、考核等多项工作，主要涵盖固定资产管理、流动管理和专项资金管理三个方面，是财务管理的重要组成部分。其含义可从狭义和广义两个方面概况。狭义上讲，主要指资金的获得和使用，即现金流管理。从广义上讲，资金管理包含了企业生产经营流程的投融资管理，涉及现金流管理、非流动资产管理、流动资产管理等多方面内容。

资金是企业运行发展的根本，资金管理则是企业财务管理，乃至综合管理的核心。由于企业集团内部企业涉及各行各业，企业集团将资金进行集中管理的资金管控模式，方便了内部企业的资金拆借，可以最大限度地降低资金成本，提高资金利用效率，防范资金使用风险，从而最大化地发挥整体资金优势。

二、存在的问题

我国有些大型企业集团以财务公司或者总部财务等方式实现了资金集中管理，在资金使用效率和使用成本上得到改善，但现实中大部分企业集团资金管理还有很多问题需要解决。

1.集团内企业资金使用效率低下

我国企业集团资金管理中亟需解决的是缺乏有效的资金集中管理体系。在集团复杂多样的资金管理方式中，资金配置不均、使用效率低等问题普遍存在。集团总部和各成员企业之间财务相对独立，成员企业各自开设银行基本账户，独立进行闲置资金的投资和短缺资金的筹集。以企业集团角度来看，这无疑增加了资金管理成本和使用成本，降低了资金的使用效率和价值增值能力，对集团企业的经营成果和财务状况造成不利影响。现阶段银行业之间的竞争关系和数据共享方面的问题，使企业集团资金集中管理效率因成员企业分散开户而降低。

2.资金集中管理的范围不明晰

我国部分企业集团以财务公司、财务共享中心等方式实现或部分实现了资金集中管理，但对资金集中管理范围却并不一致，即哪些子公司应该纳入资金集中管理的范围。企业集团成员单位分为全资控股子公司、控股子公司、分公司和参股公司等形式，全资子公司及分公司的经营效果与财务状况可由集团企业负责，但参股、控股子公司以独立法人形式存在，对其全体股东在经营效果和财务状况上负责，若将其纳入资金集中管理，则由此带来的集团决策失误或管理不善导致的经济或财务后果等责任界限将不甚明晰。因此，资金集中管理的范围的确定是企业集团实行资金集中管理的重要前提。

3.资金管理的集中程度难把握

（1）资金管理集中程度与成员企业业务灵活性之间的矛盾

我国集团企业运营具有财务集中、业务分散的特点。为了提高财务管理工作的效率和加强对成员企业的资金使用监督与管理，集团企业采用财务公司、总部财务、财务共享中心等方式实现了不同程度上的财务集中管理；在集团的统一战略背景下，若各成员企业满足集团的相关业绩指标要求，则可以实现业务自由。资金集中管控下，集中程度越高，成员企业资金灵活性越低。面对两者之间的负向关系，如何确定成员企业自留资金额度，如何及时应对成员企业业务变化与发展需求？在大预算背景下，如何将有限的资金科学有效地配置到成员企业中，如何协调预算松弛和预算弹性？在跨国业务中，如何应对不同地区业务所面临的币中需求、汇率变动问题，如何平衡成员企业的业务发展与财务风险之间的关系？一系列问题的存在均使得企业应深入研究集团资金管理过程中自留资金头寸的确定并进行科学管理。

（2）资金集中管理程度与财务风险集中

企业集团对资金实行集中管理的同时，也将各成员单位的部分财务风险集中于总部进行管理。许多实行资金集中管理的集团企业，都将成员企业的资金纳入总部账户进行统一管理，不仅造成总部账户大量的资金沉淀，也缺乏安全、有效的运作措施，这一措施提高了资金管理风险并降低了资金管理效率。随着资金集中于总部，各成员企业的贷款等融资权利也被上交于总部，集团总部也因此承担了更大的风险评估和融资谈判等责任。可见，资金管理集中程度提高的同时，对总部资金管理水平、风险管理能力等方面也提出了更高的要求，对原有的资金管理相关的内部控制制度和业绩考评制度造成了挑战。

三、对策及建议

1.提高集团资金使用效率

提高资金使用效率应以建立以优化集团资本结构为前提的全面预算管理方案和中长期发展规划。

首先，集中管理应以优化集团资本结构为前提。最优的资本结构即使股东财富最大化的资本结构。企业对集中后的资金的使用应充分避免资金分散的劣势，通过恰当的筹投融资策略达到最优的结构，进而实现股东财富最大化。其次，企业集团应制定全面预算管理方案和集团中长期发展规划，且全面预算管理的方案应符合制定的中长期发展规划。制定时，不可单纯地为了提高资金使用效率而应忽略各成员企业的业务发展和资金需求，以免造成成员企业日常运转资金的短缺，因小失大。制定、实施科学有效的资金余缺管理，有利于提高冗余资金的价值增值。

2.建立健全资金集中管理体系

在资金管理向集中管理发展的大趋势下，企业集团应建立健全与其相适应的资金集中管理体系。在集中管理下，子公司也应具有一定的自留资金和自主管理权限，将集团公司资金集中管理和成员企业资金自主管理相结合。明确集团公司对资金集中管理的权限和对子公司自主管理权限的授权体系，重大资金收付调度管理、信贷决策等权限收归总部，而与自主生产经营相匹配的筹资、投资权限则由成员单位把握。同时，资金管理权限在总部与成员单位之间的明确分配与严格执行应辅以各种控制措施，如预算控制、内部审计控制等，保障部分资金管理权限下放之后的执行效果，落实集团治理与管理责任，完善资金集中管理体系。

3.加强集团总部财务风险管控

随着资金集中于集团总部，各成员企业的资金管理风险等财务风险也集中于总部，于是，加强总部财务风险管控能力便显得尤为重要。首先，通过风险培训、薪酬与奖惩相挂钩的行为提升企业集团员工整体的风险意识和风险管理能力。其次，设立相应内控制度并完善资金集中管理的绩效考评制度。内控制度应着重针对业务流程、全面预算、会计核算等方面进行。比如在业务流程上，成员企业进行相应投融资计划时应向总部备案并由总部统一执行；成员企业超额使用资金用于购置资产时，应将具体业务内容、用资额度等事项报予集团总部。绩效考评制度则用来考量集团整体和成员企业个体的资金管理效果。

试论多元化经营的电力集团的资金集中管理 篇6

关键词：集团企业；各成员单位；资金集中；资金预算管理

一、集团企业资金集中后资金预算管理现状

本文的资金集中，是指集团企业已经设立了资金结算中心，各成员单位通过银行账户的清理整顿，以契约或者银行授权的方式加入了集团资金池，建立了集团内部账户资金池体系。集团企业的资金管理最终通过各成员账户的收入和支出管理来实现。在资金收入上，体现着资金流入方面同业务口连接极为紧密，业务市场口的款型回收情况对资金的营运存在较大的影响。在资金支出方面，集团化资金同样受制于各专业公司业务部门的需求。集团化企业目前在资金预算管理上，主要通过资金预算编制、资金收入与支出的预算管理和执行来实现。

二、资金集中后资金预算管理存在的问题

（一）集团企业资金预算的编制部门参与度不够

目前，部分集团企业的预算编制特别是资金预算编制的起点和过程主要由财务部门牵头，业务部门部分参与，其他部门的人员很少或者基本上就不参与，资金预算缺乏对企业的生产经济活动有全面的了解，由于企业的资金预算对经营预算的资金收入与支出关系紧密，所以经营预算编制的比较合理，才能对企业原材料的需求、产品成本、制造费用、销售收入等做出合理估计，从而影响到资金预算编制过程中对资金收入和支出的预测。

（二）在资金收入的预算管理上，受制于业务部门应收款项回款不及时

在建立了集团的资金管理中心后，资金池里的资金的流入主要影响因素在于各成员公司的业务回款水平.在编制资金预算过程中，业务部门更多关注点在于经营预算，对于经营预算对资金的影响考虑往往不够，认为资金主要还是由财务部门来考虑的事情.大部分对业务部门的考核指标有的没有包括回款率的考核，尤其是历史遗留业务对资金流的影响往往没有被预计在内.故加强对应收款项的回款有效管理，直接影响资金的收入预算.

（三）资金支出的预算管理上受制于突发事件影响，集团企业目前资金预算的执行力有待进一步提高。

首先，集团企业的资金预算制在没有体现企业实际的生产经营活动，在执行不合理的资金预算时会出现困难。其次，集团企业在编制资金预算的过程中，一般采用历史的数据进行预测，没有综合考虑企业未来的影响因素，特别对于类似电力、电信、自来水等公益性的集团性企业，在一些业务急、任务重、突发事件的处理上维修服务资金很难被预先预测到，预算编制过程也很难对企业的未来经济活动作出评估，在发生此类事件处理上，资金的支出预算的执行力就很难推行下去。另外，部分集团企业不重视对资金预算的调整，控制，并及时更新，企业的管理层对资金预算的重视程度还不够。

三、资金集中后资金预算管理体系的构建

（一）全员参与，严格预算编制的审批程序，提高资金预算编制的质量

对集团企业而言，资金预算的重要性对实现集团企业的资金管理目标极其重要。下面，本人认为，构建自集团企业向各成员单位的资金预算管理体系，通过全员参与，严格预算编制程序，提高资金预算的编制质量，来实现对集团资金集约后的整体管控。

（二）以《应收账款管理制度》加强资金流入的预算管理

鉴于目前公司集团在资金集中后，推行了系列的管理制度，此时，加强业务端口往来账务应收款项的回款进程，无疑将为资金管理注入了一剂强心剂。笔者认为，企业可通过《应收账款管理制度》加强应收款项管理，主要通过帐龄分析、区分客户、确定回款责任人，同时建立有限的考核机制，区分帐龄和客户性质，先易后难地分批次有步骤地确保资金回笼，克服资金流入不均匀、回款不及时的现象，使得资金安全及时地回收。

（三）结合年度业务特点，适时调整预算，提高应急性影响因素对资金支出预算的准确度

在预算编制上，通过各业务部门及相关的审批程序，为了综合考虑突发应急性事件对资金预算支出的影响，控制执行对资金预算编制、调整的权力没有进行划分与制衡，就要求在预算编制中增加非正常经营要素对资金预算的调整表，并控制该调整表的调整权限。这样来克服抵消一些成员单位企业资金预算编制相对简单，超过资金预算或资金预算的项目无法开展，又能够把资金预算的偏差率控制在一定范围内。

四、资金预算管理体系事后分析体系

部分集团企业对资金预算的执行情况没有设置激励和惩处制度，企业的各个部门和各个员工没有认识到执行资金预算的重要性，使得企业的资金预算形同虚设。所以，笔者认为加强资金预算的考评和激励工作资金预算的考评对资金预算管理尤为重要。通过各成员单位的监督部门及集团资金管理中心的监督功能，共同对于资金预算的执行结果进行考核和监督，监督部门要给各成员单位企业各个部门、各个员工制订了该企业在一定期间内的考核标准，并将预算数同实际发生数进行比较，公布执行考核结果，协助寻找差异。该考核和评价又是企业下一次的资金预算的基础，长期坚持抓下去，使得集团企业的资金管理工作实现可控，能控，在控，保证集团资金池的整体资金及各成员单位的自有资金的管理与使用。

参考文献：

浅析集团公司的资金集中管理 篇7

国外大型跨国公司的财务与资金管理基本是高度集中的, 在世界前500强的企业中, 实现资金集中管理的已达80%左右。资金集中管理的领域也比国内企业宽泛得多, 包括现金管理、银行账户管理、银行关系管理、流动性头寸管理、收付款管理、应收应付管理、融资管理、投资管理、风险管理、外汇交易及套期保值、国际支付管理等。

随着市场经济的发展, 我国经济环境发生了变化, 在企业的经营管理活动中, 财务管理已成为企业管理的中心, 资金管理则成为财务管理的核心。现在国内的很多集团企业也开始注意到资金集中管理的重要性。

中国石油化工集团公司 (简称:中石化) 现在采用的就是其自主研发的资金集中管理信息网络系统。该系统通过强化收支两条线管理, 采用总分账户的方式, 与境内外银行建立直联, 实现资金集中支付和统一管理, 努力为收支集中控制、资金统筹运作、筹融资集中管理、内部结算封闭运行、最大化资金调控能力、提高资金使用效率、降低财务风险等提供技术手段和管理条件。收支两条线模式是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应的记账规则组成的。系统上线以来运行平稳, 为中国石化集团境内境外资金集中管理提供了有效技术支撑, 技术水平国内首创、国际领先。

二、集团公司进行资金集中管理的意义

现代企业尤其是集团公司为了加快自身的发展, 建立资金集中管理中心, 对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制, 已成为公司管理的必不可少的一部分, 资金集中管理在集团公司运作中的地位举足轻重。

(一) 资金集中管理通过资金纽带, 增强了集团公司对下属公司财务控制, 增强了各职能部门的协调与配合

集团公司对资金进行集中控制和管理, 可以获得知情权, 即通过对资金流入、流出的总控制, 了解下属公司资金存量和流量, 随时掌握其生产经营情况, 有效防范经营风险;还有就是通过对下属公司收支行为, 尤其是支付行为的有效监督, 实现对下属公司经营活动的动态控制, 保证资金使用的安全性。

企业的运作需要各部门间相互配合, 特别需要与资金管理部门紧密配合。财务资金的周转效率将直接影响企业的利润, 而资金管理的通畅与否将直接影响资金管理的安全与否及企业的存亡, 从而资金的集中管理与控制对于企业管理、控制、协调各职能部门具有很重要的意义。

(二) 从集团公司的高度融通资金, 发挥集团的资源配置优势

通过资金集中管理集团公司对其生产经营进行集中掌控, 让企业各级决策层随时、动态地掌握集团资金流量、流向、头寸等, 通过将企业集团成员单位各自独立的资金循环串成集团高效运行的资金链, 加快资金周转, 提高净资产收益率;集中成员单位闲散资金, 保障重点项目的需要;壮大实力, 增强信誉, 发挥企业集团整体融资能力, 从整个集团公司层面实现资源的优化配置。

(三) 集中化的资金管理可以防范财务风险

业务决策中产生的财务风险, 包括公司的投融资活动、业务资金调度、财务杠杆风险等。防范此类风险对企业集团整体资金信息的收集、整理、分析、控制、调度等环节就显得尤为重要。如果不采用集中化的资金管理, 而是传统的分权式、分散式、延迟式的资金管理, 则可能出现财务风险的机率要比集中资金管理的机率高得多。通过资金集中管理降低财务风险, 促进企业发展壮大, 使其向集团化、多元化、国际化快速迈进。

三、集团公司资金集中管理优化措施

(一) 建立和完善集团企业内部的财务公司, 形成资金运作的平台

集团企业财务公司通过整合企业内部成员单位的金融业务, 对集团资金实行专门化管理和专业化运作, 降低了企业的运营风险和财务成本, 提高了集团企业的财务管理水平和理财能力, 为集团公司的发展和盈利做出了贡献。集团公司财务公司是以加强集团公司资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的, 提供财务管理服务的非银行金融机构, 是我国金融体系中的重要组成部分。

财务公司可以帮助集团公司实现两个整合:企业内部资金的整合和企业外部银行资源的整合。为了实现这一目标, 财务公司通过“银行代理”模式和“自主结算”模式相结合, 结合集团产业及现金流特点, 分别采用合适的结算模式, 实现集团内部交易现金流的“内循环”, 并通过财务公司网银这一电子支付平台加以优化, 将最大限度地提高集团资金集中管理效率。

(二) 加强预算管理, 确定集团公司资金需求量, 合理安排使用集团资金

现在有很多集团公司融资集中程度过高, 集团公司融资风险加大。集团公司借入资金具有明确的还款期限, 如果借入资金贷给子公司, 不能产生良好的经济效益, 借款不能按时归还集团公司, 将导致整个集团公司资金链脱节, 可能使集团公司付出更高的代价, 甚至破产倒闭, 加大集团公司融资的风险性。

集团公司所属子公司根据公司生产经营总目标制定出本公司的资金收支预算和成本费用预算计划, 集团公司以预算委员会的形式讨论通过各子公司财务预算同时, 集团公司按照“量入为出、量力而行、确保重点”的方针, 合理安排资金。

(三)

坚持集团公司总的资金管理制度下, 各分公司还要依据自身情况有所变动

集团公司资金管理的内在规律, 结合集团公司实际情况建立合适的资金管理体制, 是集团公司实现整体目标与健康发展的有力保障。但是, 由于各个分公司所处的地理位置、经济地域等因素的不同, 可能在施行总公司的资金管理制度中, 就会碰见一些自己特有的问题。再者, 资金管理是一个不断发展变化的问题, 面对着激烈竞争和不断变化的市场环境, 资金管理方式、重点也要相应地发生变化。

各个分公司在坚持总政策大纲不变的情况下, 适当地改变其中的细节, 形成一套更适合市场经济发展和集团发展的资金管理模式。企业资金管理模式必须依据集团企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整, 要根据行业特点和本集团资金运行规律决定的。从而达到优化资金结构、拓宽筹集渠道、提高资金使用效益的目的。

(四) 集团公司资金集中管理要有层次

资金集中管理是集团母公司对于公司实行监控的一种重要手段, 是实现企业战略发展的重要保证。资金集中管理可以分为三个管理层次。

第一, 资金集中监控的层次。这个层次的主要工作目标是掌握整个集团实时资金动态情况, 监控重大、异常资金调动。通过建立资金集中监控系统, 把资金动态情况清楚、及时地展现在有关领导面前, 成为进行决策的重要的支持系统。

第二, 资金统一集中结算管理层次。这个层次的主要工作目标是实现资金预算控制, 实现资金统一集中结算管理, 减少实际资金流动, 提高资金周转率。通过资金预算管理、结算系统与监控系统三个系统的配合使用, 使之发挥更大的作用。

第三, 统一理财结合风险管理的层次。这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理和统一风险管理。通过运用各种理财工具和风险管理方法, 这些工具随社会金融环境变化不断丰富, 尽可能地对风险进行控制, 从而达到更好的效果。

(五) 集团公司应用全面预算管理平台, 实现资金高效管理

在全面预算管理中推行以现金流量为核心的价值管理模式, 强调预算控制的核心, 就是现金流量和现金流量的高度集中。

通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼和各项费用支出受控, 根据“以收定支”的办法, 对各现金收支部门的资金严格匹配收入和支出, 收入和支出都是由自己结算中心统一进行支配和安排的。通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。通过全面预算管理能够对全集团资金实行全程管理, 就能够对全集团资金实行有效的计划管理, 使集团资金使用计划与企业战略规划、预算有效的协调, 产生集团资金聚合效应。

这种管理模式统一了投融资决策的作用, 提高了公司的强化资金管理, 降低了公司的资金占用和财务风险, 提高资金的使用效率, 有效进行整体资源整合, 实现公司的价值最大化的目标。

(六) 建立和完善集团公司资金管理信息系统

集团企业要充分利用计算机便捷的资源, 运用现代化的管理技术、信息以及网络技术对经营活动中产生的资金流、信息流有机集成并且进行优化, 从而建立集团公司的资金管理信息系统, 强化内部资金的监督、控制, 对资金的使用进行跟踪监控。资金的直接使用者是内部基层单位, 把资金管理的重点放在对基层单位的资金运营过程的监督和控制上。对集团公司的资金流实施即时跟踪, 杜绝资金分散、闲置等, 切切实实掌握集团公司的资金营运动向。

(七) 设立结算中心, 对资金进行监控和结算

集团公司应该设立结算中心。一是通过进行对资金监控和结算, 调剂内部资金的盈余和短缺, 减少外部融资需求、外部资金的盈余和短缺, 减少外部融资需求、提高资金使用效率, 有效防范资金风险, 节约交易和清算成本。二是信息反馈, 透过现金流量的变化随时摸清分公司的营运状况, 可通过利率弹性、信用额度等手段监控和促进各分支机构的经营。三是内部资金市场具有信息优势, 分支机构不能轻易地向总部隐瞒情况。

中石化财务公司结算中心的运行模式, 并不只是简简单单将资金纳入集中结算, 而是对资金计划、使用、控制、稽核以及奖罚的全过程实行集中管理。在对各个参与主体清晰的授权、定岗、界定义务及责任的基础上限定结算范围、规定四个统一、签订三项协议, 使各参与主体在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的规则中运行。

四、总结

中石化采取资金集中管理制度, 这项工作的总体思路和基本目标是:以财务公司为资金集中运作的平台, 以集团公司资金管理信息系统为载体, 以实施收支两条线为基本管理方式, 以全额资金预算为主要控制手段, 依托商业银行资金结算网络, 借助总分账户的实现形式, 将集团所属企业的资金集中起来, 形成统筹运作的“资金池”, 保障资金安全, 提高使用效率, 实现集团整体资金效益最大化。

中石化施行了资金集中管理制度, 在财务部、信息部和各个企业的配合下, 资金集中管理工作进展顺利, 系统稳定性、功能性实现都比预期要好。这项工作在加强企业管理、资金使用效果、资金使用安全方面意义较大。财务费用降低了很多, 该系统发挥了一定的作用。我们在看到进步的同时, 还要按照上面的资金集中管理的措施出发, 继续完善这个管理制度, 使该系统发挥更大的作用。我们要把重点放在资金计划执行的准确率和资金集中度这两个考核指标, 进一步提高系统的运行效率, 简化系统操作程序, 提高系统的性能, 完成后续的深化应用等工作。

参考文献

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[2]、侯晓华.集团公司资金集中管理问题与应对方案[J].商场现代化, 2008 (12) .

[3]、顾宏武.集团公司资金集中管理与控制[J].中国农业会计, 2003 (3) .

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[5]、李争浩.优化财务公司结算模式替身集团资金集中管理效率[J].会计之友, 2009 (2) .

浅析企业集团资金集中管理的作用 篇8

关键词：企业集团,资金集中管理,作用

1 企业集团资金集中管理概述

资金集中管理是将整个集团的资金集中到总部, 由集团总部统一调配, 统一管理和统一运用, 主要涉及资金集中、资金支付结算、融资管理等, 其中资金集中是基础。实施资金集中管理必须遵循以下原则:

第一, 集中性原则。该原则体现了集权管理的思想, 为实现集团资金运营效益最优化, 迅速而有效地控制集团的全部资金, 将稀缺资源资金投放于高收益、战略意义的项目, 形成强大的竞争优势, 可降低因管理和地域分布上多层次性和分散性带来的资金风险和成本。

第二, 均衡性原则。现代均衡理论认为, 均衡将使整个系统稳定而有序的运行。为使资金的整体功能大于部分功能之和, 资金集中管理需要坚持均衡性原则, 即要做到在不同职能部门之间、不同产品之间、战术资金和战略资金之间保持合适的资金投放比例。

第三, 权变性原则。该原则要求企业集团的资金集中需视外部环境和内部组织结构的变化而做出不同的投放决策。

第四, 效益性原则。效益性原则要求集团应尽可能将资金投于提高企业赢利能力的项目上。在资金的管理上, 及时性和效益性具有一定的矛盾, 一般而言获利大的项目占用资金的时间较长, 变现能力弱, 风险也比较大。为了满足及时性的要求, 企业必须将部分资金可投放于期限长获利大的项目转投于变现能力强, 但效益弱的资产。总体上而言, 效益性必须服从于及时性, 因为只有在满足及时的偿债能力和支付能力的基础上方能获得长期的利益。

2 企业集团资金管理中存在的问题

第一, 资金“余缺不均”, 使用效率低、成本高。

企业集团是具有一定规模的企业法人联合体, 其母公司及其成员单位均具有独立的法人资格。为了确保自身的生产经营, 各单位均需保持一定的资金余额;同时由于企业集团各成员单位经营业务及范围的差异, 资金状况存在紧张和富余并存的现象。此种情况下, 企业集团内部有些企业需向外部融资来满足自己的资金需求, 而有些企业却将富余的资金沉淀, 造成企业集团整体的资金使用效率低下。此外, 效率低下, 还体现在与外部银行结算过程中, 存在大量体外循环资金, 在途成本大。

第二, 资金监控滞后, 风险防范能力弱。

在没有集中的资金管理体系的情况下, 集团公司不能及时地对各成员企业资金账户的存量、流量和流向实施有效的监控。另一方面, 分散开户的状况使得子公司各自为政, 集团公司无法及时了解子公司财务变动情况, 对子公司的资金运作缺乏行之有效的监控手段。

第三, 融资职能分散, 银行授信评级不高。

由于资金集中程度不高, 大多数企业集团未集中融资职能, 使得各银行在对成员单位授信评级时仅对成员单位本身进行评估, 未从集团层次给予评级, 造成授信评级不高。为此各单位对外融资时往往利率高、甚至要求担保等诸多限制条件, 无法实现由企业集团统一融资所带来整体优势。

第四, 投资资金分散, 投资随意性大。

由于资金不能有效集中, 各成员企业投资任意性大, 当企业集团遇到有效益的项目时, 可能会因为无法取得充足的资金, 而使项目搁浅。同时, 母公司对成员企业固定资产、基建工程、对外投资方面的资金支出无法进行全面监控, 无法考核投资的效率。

3 企业集团资金管理存在问题的成因

第一, 体制因素。

在经济转型中形成的中国企业集团不是市场机制自发作用的结果, 具有一定的特殊性。在行政干预下成立的集团, 母公司对成员企业的控制力度不够, 无法发挥协同效应。

第二, 技术因素。

大多数集团企业信息化水平还较低, 没有建立统一的资金管理系统, 难以对成员单位的资金进行实时监控, 无法及时掌握成员单位的资金流量、存量和流向。

第三, 法规制约。

目前, 中国金融法规禁止企业之间直接开展资金借贷, 必须借助金融机构作为中介, 企业集团资金集中管理存在一定政策障碍, 导致集团内部资金流通不畅。企业之间可以通过委托贷款方式开展资金有偿借贷, 但须支付利息, 缴纳税金, 加大了管理成本。另外, 尽管允许符合条件的企业集团设立财务公司, 但财务公司只能起到“蓄水池”的作用。

第四, 管理方式。

企业集团对成员企业的资金管理通常采用间接管理方式, 控制力不强。一旦成员企业遇到资金困难, 企业集团往往采取担保、抵押或委托贷款等方式提供支持。

4 实行资金集中管理是完善企业集团资金管理的有效途径

资金集中管理拥有众多优势, 主要体现在有利于保证集团内部各项目标的协调一致;有利于资金在成员企业之间的有序流动;有利于企业集团投资方向的把握和控制, 使其能集中地进行资金战略方向调整;企业集团实施资金集中管理, 可以显著提高资金运营效率, 有效防范资金风险, 降低委托代理成本和集团公司内部交易费用, 为巩固和完善现代企业制度及规范的母子公司体制, 为实现集团公司整体目标与健康发展, 创造了管理上的有效保障。

第一, 实行资金集中管理, 可以发挥资金的规模作用。

作为企业集团, 要想实现其发展战略并不断地发展壮大, 就必须把整个企业集团的优势力量集中起来, 尤其是把具有企业血液功能的资金高度集中地统一在集团公司总部, 为企业集团的整体发展战略服务。企业集团通过对各成员企业资金的集中管理, 可将分散在各成员企业的零散资金集中起来, 收归集团总部统一控制, 有效地提升集团的资金规模, 发挥规模资金的优势, 实现企业集团的战略方针, 提高企业集团整体利益。

第二, 实行资金集中管理, 可以实现统管统配和调剂资金的作用。

企业集团通过实施资金集中管理, 可以吸收存款的方式把集团内各成员企业暂时闲置和分散的资金集中起来, 再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业, 从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度, 使集团从更高层次参与下属公司的管理, 强化了资本经营。同时, 有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识, 促进各单位注意经济核算, 合理有效地运用资金。

第三, 实行资金集中管理, 可以降低财务费用, 提高企业效益。

企业集团的资金集中管理可以使集团内部融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模情况下, 对银行的资金需求量相应减少, 特别是可以减少长期信贷, 从而降低因对外借款而支付的利息, 实现降低财务费用, 提高企业效益的作用。另外, 集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用, 还可降低公司高负债经营所带来的财务风险。

5 资金集中管理应注意事项

第一, 内部控制制度是完善的资金集中管理的前提。

对资金集中管理的运行效果, 需要有一套完善的管理制度, 包括资金审批制度、审批权限、资金收付管理制度、银行票据管理制度、票据背书制度、账户资金保密制度、印鉴管理制度、对外担保制度、固定资产投资制度等, 并严格按照制度规定去执行, 定期对执行情况进行检查, 保证制度的实施和资金管理的顺畅。

第二, 端正资金结算中心的服务态度。

集团公司资金集中管理研究 篇9

【关键词】资金 管理 措施

一、引言

随着企业规模的不断扩张，集团公司业务领域也快速拓展。但是，随之而来的则是企业财务资金管理的配套与适应性问题。在现代企业管理过程中，资金管理尽管也在不断的完善之中，但其还存在着诸多问题。

二、资金集中管理的现状

（一）资金管理太过分散

现阶段企业财务资金管理中最特别的问题就是集团公司资金集中管理的急切的要求与内部资金分散的实际冲突。主要表现为：首先，在资金分散化管理的情况下，无资金内部配置机制，造成部分单位资金结余，另一部分单位融资困难，这样从整个集团角度来看，势必降低了资金的使用效率，并且对集团整体利益未达到最优化；其次，在资金分散化管理的情况下，子公司如果有盈余资金，必然有动力运用盈余资金去追求利益，在增加了子公司的资金风险的同时也削弱了集团公司整体战略实施过程中的集中资金的优势；再者，从具体操作层面，资金分散化管理造成成员企业多头开户的多账户管理、增加集团成员单位内部结算成本、集团对下属成员单位的资金总量及使用情况无法掌握、资金全面预算管理缺乏实施效果等。

（二）缺乏监督与考核

目前集团公司的资金管理过程中，监控不力的情况通常在母公司对成员单位、公司管理层对各资金运动程序中存在着，突出表现在：不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，造成损失严重；信息不实，难以为科学决策提供依据；擅自挪用转移资金问题突出；监督管理的技术手段和方式落后；没有明确的信用和考核体系，成员企业缺乏资金有效利用的积极性。

（三）预算制度不完善

很多的单位还没有建立健全资金预算管理制度，尽管资金预算制度在有的企业存在着，但资金预算并没有变成其生产以及经营活动的根据，在经营过程中有章不循，随便更改，让预算形同摆设。其关键体现在：缺少整体性规划的资金收支，随意性大，混乱运用，导致企业支付能力不足，现金流量不平衡；预算的编制内容不合实际，不科学的预算指标，严密的计量规范与考核根据缺少，成本费用支出限制形同摆设；有的企业年末有较高的账面利润，但应收账款居高不下，资金周转缓慢，债务风险加剧。

三、资金集中管理的必要性

（一）资金集中管理是增强内部管控的需要

资金集中管理不仅是企业集团加强对成员企业资金管控的要求，更是企业集团发挥资金聚合优点优势，降低成本、提高效益的有效途径。经过集团公司的资金统筹调控，使沉淀资金集中运用，把没必要的对外融资减少，存贷双高情况消除。经过资金的集中管理，筹集统一、适当分配、调度有序，保障集团战略的完成，达成利益最大化。

（二）资金集中管理是实行资金监督、降低资金风险的需要

进行资金集中管理时，经过对资金流入、流出的总控制，实时认识下属企业资金存量与流量，其经营状况随时控制，有效预防经营风险；其次是经过对下属企业收支行为、特别是大额支付行为的有效监控，完成对下属企业经营活动的动态掌控，保障资金安全稳定运作，预防企业风险。

（三）资金集中管理是落实资金预算管理的有效抓手

实施资金集中管理是全面发挥资金预算管理优势的前提，通过对资金集中管理，可以根据总预算对资金需要，制定整体资金预算，通过落实资金预算在集团系统内部统筹配置安排资金，从而满足各方面资金需求，最终实现集团预算规划的战略目标，达到财务战略与经营战略的协同发展。

四、加强集团资金集中管理的建议和措施

（一）加强资金账户管理，避免资金体外循环

清理控股企业账户，实行资金全面归集。为了保证控股企业的资金全面实现归集，集团首先组织集中对控股企业闲置账户进行清理，除保留日常的必备基本账户、专用账户和贷款户外，其他账户原则全部清理销户，多头开户和资金系统外循环要严格控制，控股企业资金管理的集中统一要从根源上来保证。

（二）建立并理顺相应的资金管理体制

“统一领导、运作集中、管理分级、负责分级”的资金管理体制要建设，是完成资金集中管理的条件与前提。要建设健全资金管理结构体制，集团以及控股企业都要建设资金管理的分级负责制以及岗位责任制，确定有关部门与人员在资金管理经过中的职责，使其各司其职、各尽其责。

（三）建立健全相关的资金管理配套制度

要建立完善资金管理制度，为资金集中管理供应操作根据以及制度保证。要主要改善下面的制度：首先要主要建设资金预算动态管理制度，特别是环绕企业投资、费用、购买“三项预算”，改善申请资金、落实责任、审批资金“3个步骤”的制度建设和实施；其次要加强资金安全和控制制度，经过建设资金网络安全管理制度、资金运营解析评价制度、重大事件报告制度、追究责任制度等，通过制度执行使资金运行中存在的问题及时被发觉，资金风险有效提前预防控股，确保资金收支的良好循环以及安全运作。

（四）不断引进和应用先进的资金管理理念和管理技术

工欲善其事，必先利其器，资金集中管理是在现代网络技术和现代专业化金融服务的支持下逐步开展起来的。随着逐渐完善的政策环境，还有不断引入优秀管理技术，资金集中管理的方法与方案也一定会继续地创新以及发展。所以，一定要以开放的姿态，引入与使用优秀的资金管理理念以及技术，同时资金管理平台体系要不断改进与发展，从而推动资金集中管理水平的持续提升。

（五）需要注意风险规避

资金集中管理在为集团带来管理收益的同时也存在着一定风险。一是由于资金池内资金在集团范围内调剂余缺，一旦某个控股企业的内部借款不能履行还款义务，将波及资金池内资金链条；二是存在其个体利益的控股企业，其战略目标和集团整体目标相背离，这时控股企业就试图脱离总部的掌控，对集团的资金集中管理政策不予以配合；三是假如集团内部缺少强制性方法，会产生拖欠本息的状况，造成母子公司中间的冲突与集团公司的资金很难运转正常，所以，现金的全面预算管理制度要增强，建设风险预防体系，加强集团对内部资金运用的监控。

（六）需要集团总部把资金筹划和服务能力提高

资金规划作用包含怎样以最低的成本统一对外融资以保证资金的充足供应和如何在控股企业之间调剂资金余缺从而最大限度降低资金沉淀两方面。集团要将对控股企业的资金管理和服务有机联合起来，寓服务于管理之中，在管理中加强服务。集团总部要适时对控股企业提供财务管理上的指导和咨询服务，除了提供资金服务外，还应对企业提供市场、金融等其他方面的信息服务。服务的提升将极大调动控股企业对资金集中管理的理解和支持，从而使之发挥更大作用。

五、结语

大型企业集团，通过资金集中管理，可以完成集团区域内资金的整合以及调控，盘活资金存量充足，有效的把资金运用效率和效益提高，把财务成本以及资金风险有效降低，同时把集团对控股企业管控能力和资金风险预防能力增强了，因此其在企业集团中发挥着愈来愈关键的功能。

参考文献

[1]余洁.《国有大型集团公司资金集中管理研究》.《财经界》2007年.第1期.