多元化投资集团

多元化投资集团（精选10篇）

多元化投资集团 篇1

摘要：制造业为我国经济增长起到了至关重要的作用, 同时制造业也是我国经济转型的重要基础部分。扩充我国制造业集团公司的发展领域, 能够有效提升我国的国际竞争力。本课题笔者以制造业集团公司为切入点, 在分析目前我国集团公司多元化投资所存在的问题的基础上, 进一步对完善我国集团公司多元化投资战略的有效措施进行了探究, 希望以此为我国集团公司的整体发展提供具有价值性的参考依据。

关键词：制造业,多元化,投资战略

从二十世纪八十年代开始, 中国各领域企业均跃跃欲试进行多元化扩张。受到国内好政策及优良环境的辅助, 部分企业在多元化扩张过程中获得了骄人的成果。于是, 多元化扩张的趋势在国内越来越明显。但是, 由于市场竞争的激励, 企业在选择多元化投资战略作为企业发展动向的过程中, 还存在一些较为明显的问题, 例如:多元化经营观念薄弱、多元化投资过于分散等。鉴于此, 本课题对“集团公司多元化投资战略”进行分析与探究具有较为深远的重要意义。

一、目前我国集团公司多元化投资所存在的问题分析

结合我国制造企业现状, 笔者认识到目前我国集团公司多元化投资还存在一些较为明显的问题, 问题的存在使企业在发展过程中受到了很大程度的阻碍。具体所存在的问题如下:

(一) 多元化经营观念薄弱

我国制造企业受到国家专卖制度的保护, 如果企业市场化运作经验不够, 那么在采取多元化投资战略时, 通常会造成经验观念不足及投资理念薄弱等状况。对于企业来说, 在实施多元化战略之前, 企业自身通常需要具备一定的竞争优势及市场地位。但是基于制造业当中的烟草工业企业却没有明确的定位, 自身对多元化战略的要求不具明确性。在这样的情况下, 如果进行过度的多元化经营, 便会增加集团公司的投资风险, 甚至降低企业集团的经营效益, 进一步阻碍企业的发展。

(二) 多元化投资过于分散

企业采取多元化投资战略的目的是将企业整体的经营风险, 同时通过在不同行业间的多元化经营产生行业间的协同作用, 以此实现共同享受资源收益、共同承担风险。然而, 部分制造企业却普遍存在“短视行为”, 在投资方面没有长期有效的战略计划, 不能够把多元化投资和企业的整体发展战略有机结合在一起。这样企业将自身有限的资源投资在极具广泛性的行业当中, 便造成自身企业投资过于分散的局面, 进一步对自身企业的发展构成极大的威胁。

(三) 匮乏多元化管理人员

在我国, 大部分制造企业的管理人员均是从内部一线生产工人选拔产生, 这样虽然能够产生一定的激励作用, 但与此同时对于专业管理人才的储备及引进却显得尤为缺乏, 这样便导致制造企业在面对激烈的市场竞争无法发挥自身的人才优势, 从而在进行多元化投资战略选择过程中, 形成不具合理性及科学性的情势。

(四) 尚未形成企业核心竞争力, 资源配置效率低下

多数制造企业, 尤其是烟草工业企业, 对于多元化投资战略的实施条件认识不深, 在进行多元化经营过程中, 过于重视短期利益, 缺乏长期效益的意识。企业刻意追求高增长, 便会干涉到新的投资领域, 然而在自身企业没有形成企业核心竞争力的前提下, 便使得多元化投资战略选择呈现盲目性的势态, 这样不但会使企业失去原有的优势, 而且还会使企业原有的产品市场竞争力大大减弱, 从而对企业的发展构成极大的威胁。

二、完善我国集团公司多元化投资战略的有效措施探究

以烟草企业为例, 早在1998年, 国家烟草专卖局便对我国烟草公司多元化经营情况作出了总结, 同时鉴于国外诸多烟草企业多元化发展的成功经验, 对我国烟草企业在未来发展中提出了更高的要求。于是, 我国一些烟草企业, 如上海烟草公司、红塔集团等均涉及了旅游、房地产、食品及餐饮等多个行业, 并取得了卓越的成果。然而, 由于我国烟草企业多元化发展经验还不够丰富, 因此便存在上述所涉及的诸多问题。鉴于此, 对完善我国集团公司多元化投资战略提出有针对性的解决措施便显得极为重要。具体措施如下:

(一) 提高对多元化战略的认知

以烟草企业作为分析对象, 由于近年来国内烟草市场竞争尤为激烈, 同时国际控烟运动趋势日渐高涨, 在这样的背景下, 烟草企业进行多元化投资战略是需要具备清晰的认知的, 同时要清楚多元化战略并不适合所有烟草企业的发展, 需要通过对多元化经营的思想认识, 对自身企业的内部环境、外部环境及资源能力进行综合分析, 以此使盲目投资不熟悉业务领域的情况实现有效避免, 进一步为企业作出正确决策提供依据。

(二) 层次分明推进多元化经营

从制造业这个广而大的行业领域分析, 企业发展战略主要体现为企业发展动向、目标及可持续发展问题等, 属于一项较为长远且需要从整体层面考虑的决策。因此, 层次分明推进多元化经营便有着实质性的作用。多元化经营主要分为三个层次, 即为低、中高与极高。大多数实施多元化投资战略成果的企业均遵循“从低层次→高层次”的过程。因此, 对于制造业来说, 也可以借鉴这样的经验, 使自身企业渐渐融入多元化投资战略当中, 不急于求成, 不盲目推进, 这样制造企业便能够得到稳健发展。

(三) 加大管理人员培养及选拔力度

无论是何种企业, 均需要人才作为企业生存及发展的保障。对于制造企业来说, 在进行多元化投资战略之前, 需要做好多方面的工作, 其中加大管理人员培训及选拔力度便是一项非常重要的工作。企业应该积极主动构建现代企业人力资源管理体系, 把人才的培养及管理与多元化发展战略有机结合起来, 并对企业用人机制及激励机制进行完善, 以此使企业人才短缺现象得到有效解决。在企业具备大批专业化管理人才的基础上, 便能够为企业实施多元化投资战略提供有效依据。

(四) 加强企业核心竞争力, 提升资源配置效率

核心竞争力指的是和各项业务有关的整套具有复杂特性的资源及能力, 是提供长期竞争优势基础的一组集技术、技能、知识及文化为一体的融合体。对于制造业来说, 在实施多元化投资战略之前, 加强自身企业核心竞争力, 提升资源配置效率显得极为重要, 这也是实施多元化投资战略的前提条件。当自身企业具备了相关技术、知识及管理能力, 便能够在市场中占据优势地位, 进而在进入其他企业时, 能够充分发挥自身企业的优势, 进一步为自身企业的发展提供依据。另外, 对于资源配置的优化及企业资源的合理应用, 其主要目的是提升企业的整体经营效益, 这样便能够进一步为企业的发展提供有效依据。总之, 企业核心竞争力的提升是企业发展的基础保障, 而资源配置效率的提升则能够使企业的生产经营更加顺畅, 在两方面有效融合的情况下, 再充分实施多元化投资战略, 便能够使企业的发展迈上一个更高的台阶。

通过本课题的探究, 认识到目前我国集团公司多元化投资所存在的一些问题。因此, 对我国集团公司多元化投资战略进行完善便显得极为重要。然而, 这是一项较为系统的工作, 不能一蹴而就, 需要从多方面进行完善, 例如:提高对多元化战略的认知、层次分明推进多元化经营、加大管理人员培养及选拔力度及加强企业核心竞争力, 提升资源配置效率等。相信做好以上这些, 多元化投资战略将能够在企业中发挥出重要的作用, 进一步为企业的发展起到推波助澜的作用。

参考文献

[1]梁瀛.大股东干预对上市公司多元化投资影响的实证分析[J].吉林金融研究, 2012 (10) .

[2]邱闯, 李延喜, 张晓红, 李艺玮.辽宁成大多元化战略决策因素研究[J].管理案例研究与评论, 2013 (06) .

多元化投资集团 篇2

品牌（Brand）是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念，是品质优异的核心体现。培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程，自身有了创新的力量，才能在激烈的竞争中立于不败之地，继而巩固原有品牌资产，多层次、多角度、多领域地参与竞争。

中国市场内的诸多行业竞争混乱，故而大型企业集团的多元化投资的比例比欧美国家要高得多，而且往往行业与产品的跨度非常大，品牌架构决策上的难度也非常高，比如长江集团旗下和记黄埔的屈臣氏内的新奇士橙汁，长江、和记黄埔、屈臣氏、新奇士这四个层级的品牌之间的关系应该如何处理，都是非常棘手的问题。

如何实施母子品牌战略

差之毫厘，谬以千里，品牌架构决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大，会形成巨大的乘数放大效应，吞噬企业的利润。对年销售额达到几十亿乃至上百亿的多元企业集团而言，科学的品牌架构决策让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事情，决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是平常的事，真可谓一招定乾坤。

由此看来，企业在实施母子品牌的延伸模式中也有很多需要注意的地方。一旦母品牌与子品牌之间的关系处理不当，容易引发子品牌大面积铺开，各自为营，子品牌之间甚至子品牌和母品牌之间开始争夺地盘，企业自身的母品牌反而被削弱了。从企业发展看，子品牌的发展既是企业迅速发展的动力，也可能是埋葬企业的坟墓，关键是看如何把握分寸。

首先，实施母子品牌战略的企业，必须拥有一个在市场上处于领导地位，并具有创新、独占技术的品牌作为核心品牌，并且紧紧围绕母品牌的定位，发展子品牌。母子式的品牌结构模式一般适用于较为传统和成熟，而产品质量又不太容易分辨的行业，以及较为大型和已经具有较高知名度的企业。一般来说，母品牌就是企业形象品牌，它的主要功能就是为子品牌或副品牌提供可信赖的背景形象。母品牌可以延伸出子品牌，但一般不宜进行跨行业的延伸。

其次，产品的使用周期较短或客观需要更换品牌时，适宜采用母子品牌策略。产品的使用周期较短，更换比较频繁，容易使消费者滋生“品牌转换”心理，而依靠母品牌所建立的子品牌认知率较高。这在洗发护发用品、个人清洁用品、护肤用品等行业中的运用尤为突出。

再次，整合资源，创造差异。母子品牌策略的核心竞争优势是通过不同的品牌定位，满足不同消费群体的需求，达到占领更大市场份额的目的。因此，在完成了从单一品牌向母子品牌过渡后，首先要做的便是赋予新品牌不同的品牌定位，使子品牌之间能区分开来，以便建立差异化。有差异的品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、行销成本，造成顾客的心理混乱。

最后，同步扩张，加强品牌关系管理。母品牌与子品牌在同一品牌体系下确立了全新定位后，还要通过营销手段，促进母品牌和子品牌的共同成长。在成长过程中，母子品牌应相互支持，避免彼此之间的恶性竞争，直至子品牌日渐强壮起来。当母子品牌战略逐步走上正轨，并且同时具备进攻能力，就要联合起来，针对竞争对手的弱点主动发起攻击，以多胜少，实现对目标竞争对手的“侵略”，抢占更大的市场份额。

同时，对于母品牌而言，子品牌管理应集中品牌、分类管理，重点放在有市场吸引力和市场规模的品牌上，切忌一碗水端平，走“平均主义”路线。不同子品牌形成一个战略组合，既有统一调配，又有良性竞争，充分发挥每一个品牌在母子品牌战略中的作用，在实现企业品牌收益最大化的同时，有效阻击竞争对手。

品牌架构如何决策

多元集团的品牌架构决策主要要解决集团、产业、产品这三个层级品牌之间的关系。具体而言，集团可以与产业、产品形成四大类架构关系：

1.集团品牌直接用作产业和产品品牌

2.集团品牌成为产业和产品的隐身品牌--即不主动告知产业和产品的客户这些产业和产品是本集团旗下的

3.集团品牌成为产业和产品的双品牌

4.集团品牌成为产业和产品背书品牌

决定集团品牌与各个层级品牌之间的架构采用上述哪一种关系的主要因素是各个层级品牌联想尤其是核心价值之间的兼容性，以及集团品牌的气质与产业和产品的属性是否吻合。比如中粮是“实力、大型国有企业、世界500强”的联想，能增进消费者对旗下长城干红的品质信任，但长城早已是知名品牌，品质认可度根本不是问题，再加上中粮的品牌气质实在与长城干红的“传奇、优雅”不兼容，因此中粮就不适合和长城葡萄酒相联系。

根据各层级品牌之间的品牌联想和品牌气质的兼容程度的不同，多元集团品牌和下属品牌的架构应该选取的类型分别如下：

1.如果集团品牌与产业、产品之间非常兼容，集团品牌的品牌联想和核心价值与产业和产品的目标客户的品牌认同和购买驱动力几乎一致，则集团品牌几乎可以直接用作产业品牌和产品品牌。

2.集团品牌与产业品牌和产品品牌目标客户的品牌认同驱动力不兼容或者相悖，或者品牌的气质和个性有较大的冲突，则集团品牌和产业品牌、产品品牌之间应该完全脱钩，采用隐身品牌架构。

3.当多元集团的品牌联想与下属产业和产品的行业属性不冲突，而且集团的部分品牌联想就能有效驱动顾客对下属产业和产品产生认同，但产业和产品本身又非常需要突出个性的时候，则产业和产品需要独立品牌彰显个性，集团品牌虽然不能直接用作产业和产品品牌，但集团品牌可以按照双品牌和背书品牌的形式与旗下品牌联系起来。

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当集团品牌和产业、产品的品牌认同驱动力有一定的兼容性，则应该尽量把集团与产业、产品品牌联系起来，具体联系起来的策略有双品牌和背书品牌两种策略。

虽然多元企业集团的麾下产品的顾客认同品牌的驱动力差异非常大。但驱动力的基本面上肯定存在一些共性：如基本的信任度、品质可靠、技术领先、利益能够保障等。这时候，集团品牌如果输出“实力雄厚、顾客利益至上、富有社会责任感的”等形象，就会产生对下属产品品牌的强大营销助推。因为顾客会觉得母公司强大的实力能确保下属企业投资一流的设备和巨额的研发，大企业如果损害顾客利益一旦传播开来会使集团多年花巨资建立的品牌美誉度受损。

所以“顾客利益至上”的集团品牌形象能产生对下属产品品牌营销助推；富有社会责任感则让客户感觉到企业对与自己的切身利益关系不大的一般大众都那么富有责任感和爱心，对自己的顾客就不用说了。集团品牌以双品牌和背书品牌的形式与旗下品牌联系起来时，起到让顾客产生初步认同的作用，产业和产品品牌再以自身的个性锦上添花地驱动了客户对品牌的认同。

多元集团的品牌架构决策的核心原则就是各个层级品牌联想尤其是核心价值之间的兼容性，以及集团品牌联想与产业和产品的属性是否吻合。然而在多元集团实际的品牌架构决策中，往往也要综合考虑以下众多变量后再作出科学决策：集团整体的品牌战略目标、产业和产品的竞争格局、竞争品牌的品牌战略、企业对产业和产品的战略预期等。在不违背核心原则的基础上，还要兼顾以下一般性原则：

1.集团品牌家族整体战略目标和旗下产品对集团品牌成长的促进作用对品牌架构有重大影响。

如整个集团的目标是大力扶持集团品牌，且旗下产品品牌对集团品牌的成长有较大的促进作用，那么即使集团品牌从长远看与旗下品牌联系起来有些勉强，但在某一时间段内可以把集团与旗下品牌挂钩，甚至是直接用作产业和产品品牌。

2.旗下产品的行业竞争强度与竞争品牌的品牌战略水平对品牌架构也有重大影响。

如果产品所在的行业竞争强度不高，竞争品牌的战略和层次也不高，那么适度可以降低核心原则的标准，集团品牌的内涵即使与行业属性有所抵触，也可以与产业和产品品牌紧密联系。

3.集团对各产业和产品的期望值也与品牌架构息息相关。

如果不是集团重点发展的产业和产品，特别是由于历史原因或非完全市场原因进入，而且只要树立“实力、责任、诚信”等集团品牌普遍具有的联想就能助推产品和产业营销的，则集团品牌完全可以与产业和产品品牌紧密联系，甚至直接用作产业和产品品牌。

最终，项目组通过深入的诊断以及广泛的研究，建议K集团通过两个工作阶段，丰富集团品牌内涵，规范母子品牌管理，实现品牌对集团多元化业务发展的良好支持作用。

集团品牌规划阶段：通过“战略定位、明晰关系、制度规范、提升影响” 等四项工作为将“K”打造成为内外强大的集团母品牌奠定坚实基础。

品牌组合提升阶段：通过“扶植关键业务品牌、组织品牌协同联动、优化品牌组合绩效”等三项工作，使集团品牌获得业务品牌组合的有力支撑和整体绩效的持续提升。

多元化投资集团 篇3

集团作为多元化发展的企业集团样本, 具有比较典型的代表意义。一是集团在没有形成核心主业的情况下, 从成立伊始, 就坚定地实施多元化发展战略。集团以项目投资为切入点, 通过设立子公司方式, 将不同类型业务在各子公司进行归类。各公司的经营绩效虽然有差异, 但从营业收入规模、利润贡献来看, 多元化产业分布的格局依然较为均衡。二是集团完全是从零起步, 全新设立的企业, 与原有体制内的类似企业没有任何资本或产权的关联, 所有核心业务都是通过新设子公司的方式开展运作。因此, 集团在财务管控设计和实施方面没有太多现成的经验可以提供帮助, 集团需要根据企业自身的业务特点和管理, 对财务管控体系进行重新设计, 对于集团管理者来说, 既要让下属企业保持充分的主观能动性, 具备足够的经营效率和开放灵活度, 又要防范子公司产生严重的内部人控制问题。完善子公司管控的过程同时也是一个对子公司中长期发展正确进行定位和调整的过程。

一、集团财务管理控制的主要做法

(一) 子公司治理结构的设计

集团所投资的产业, 多以发起设立子公司的形式成立, 其中集团全资设立的子公司以及集团控股设立的子公司均被纳入集团财务管控范畴。

在控股类公司的股权设计上, 为保证集团拥有足够控制力, 在子公司股东人数小于等于3人时, 集团持股比例通常会占到50%以上;在股东人数多于3人时, 集团除保证第一大股东地位外, 持股比例一般会高于第二大股东10%以上, 明显高于其他股东, 突出其支配性地位。某些特殊行业管理规定如果对子公司控股股东持股比例有相关要求, 则通过关联企业分散持股方式来解决。

在治理结构的设计上, 根据对控股子公司的持股比例、子公司所处行业、对其他股东方依赖程度等因素, 董事会人员数量及比例分配也不尽相同, 但基本原则是:第一, 董事会席位占比与持股比例基本保持一致。第二, 集团保留对子公司最重要的三个高管位置——董事长、总经理和财务负责人的人选推荐权, 如果有非控股股东会提出异议时, 则至少保留总经理和财务负责人的人选推荐权。

板块开发类项目和产业类项目在挑选战略投资者的策略上有明显不同。板块类业务主要指涉及成片土地开发的大型项目, 板块类项目的业务中通常会涉及旅游、地产及与其他业态类业务的混合开发与经营, 板块类业务具有投资量大, 建设周期长, 业务复杂等特点。板块类项目由于投资规模大, 投资回收周期长, 在开发建设过程中涉及的政府职能部门众多, 因此, 板块项目必须得到当地政府的全力支持, 在板块类公司的股权设计上, 通常都会安排当地政府出资入股。在地方经济比较发达的地区, 集团还会要求当地政府出面协调其他有实力的投资人参股;在产业类公司上的股权设计上, 集团主要从行业资源的占有, 对子公司未来发展的人才支持和管理输出方面选择战略投资者, 尽可能地选择在行业内有领先的市场份额、富有经验且与集团发展理念志同道合的管理团队。此时, 股东投入资本金的规模不是最重要的考虑因素。

(二) 管理输出, 制度控制

集团下属全资或控股的子公司凡涉及财务及会计的管理制度的基本沿用集团的制度模板, 包括制度的内容、制度所涉及的表单, 直至制度的文本格式, 所涉及的制度包括费用报销管理、资金管理、合同管理、采购管理、会计印章管理、会计档案管理等。如果对集团制度模版有改动的, 均须上报集团审核批准后方可施行。财务制度的统一化为集团对子格式实施财务管控和后期的财务检查和内部审计带来很多便利。例如, 对子公司财务费用报销管理流程进行审计时, 由于各子公司费用报销的基本规定和流程基本一致, 因此, 只需要了解子公司内部资金审批权限分布的详细情况, 然后直接运用穿行测试等手段检查审核其制度执行情况。

(三) 投资决策

与多数集团化企业不同, 由于集团本身运营时间有限, 还难于对业务权限进行明细划分, 主要采取根据投资金额确定决策权限。投资制度将投资区分为股权投资与项目投资两大类, 其中对项目投资的规定是凡超过1 000万元的项目投资, 必须先上报集团, 由集团总经理办公会研究决定是否立项, 集团同意立项后方可开展下一步工作。在完成投资前期工作, 达到决策条件后, 再次提交集团总经理办公会进行决策;股权类投资与上述大额项目类投资的决策程序相同。

对于低于1 000万元的投资项目, 由子公司自主立项。但投资决策前必须报备集团总经理办公会核准, 即在决策层面集团保留一票否决的权力。同时, 对投资决策前的前置程序做出了详尽规定。从上述规定来看, 1 000万元以上和1 000以下其实只有是否经过集团立项的区别, 实际决策权限仍在集团。等同于将子公司对外投资决策权完全收归集团。

(四) 会计核算管理

1、基础核算工作。集团财务部在财务软件中统一设计了标准的核算标准模版和报表编制格式供子公司使用, 包括一级至二级会计科目的设置、核算项目、报表格式、凭证格式和财务分析模板等, 子公司会计核算体使用需要增加非标准科目或报表科目的, 需经过集团财务部同意。在子公司开展业务后, 对子公司业务的会计处理集团财务部定期予以指导, 力求使相似业务的会计处理在集团内部保持一致。

2、会计政策。集团财务部制订了统一的会计政策和会计估计, 基本涵盖了集团内部主要的会计核算业务。如长期股权投资的后续计量采取成本法, 存货发出的计价采用加权平均法或个别计价法, 固定资产折旧采取平均年限法等。对主要的会计估计, 如坏账准备的计提比例、折旧年限等也做统一的具体规定。对于在实务中难于统一界定, 子公司把握不准的会计估计, 如长期待摊费用 (如子公司装修) 的摊销年限, 按合同确认的收入的比例等问题, 由子公司财务负责人向集团财务部请示, 经集团财务部研究后作出规定。

(五) 财务人员管理

1、财务负责人管理。集团财务将派驻子公司的财务负责人划分为财务总监和财务部长两种层次, 规模较小 (子公司财务部人员少于4人, 且子公司下属企业不超过2家) 、业务相对简单的子公司财务负责人为部长级;而规模较大、业务比较复杂的子公司的财务负责人则上升至财务总监级 (相当于子公司的副总级别) 。同时, 财务总监和财务部长的薪酬也分为多个层级, 根据入司年限、考核结果和所管理子公司的难度适时进行调整。财务负责人除参加子公司正常的绩效考核外, 集团财务部还对其财务管理和会计核算工作进行单独考核。

对财务负责人采取分级设置的优点是:第一, 将各子公司财务负责人工作从财务管理难度和工作强度两个维度定位进行本质区分, 财务总监位置不仅需要扎实的业务技术功底, 更需要较强的管理协调能力, 优秀的财务人员可以向这一更具挑战性的位置发展;而那些兢兢业业, 但因为性格等各种原因在管理协调上有所欠缺的财务人员则可以匹配管理要求相对较低的部长位置, 使不同类型的财务人员适配不同的管理岗位;第二, 财务负责人薪酬与其管理难度和工作强度紧密挂钩, 更具公平性;第三, 为财务负责人提供了更为丰富的职业发展通道。

2、其它财务人员的管理。集团本部的所有财务人员, 下属子公司的财务负责人均由集团财务部统一招聘, 下属子公司的财务人员由下属子公司人负责招聘, 集团财务部派员参与, 入职须报集团财务部批准。

集团财务部每月召开下属子公司财务负责人会议, 汇报子公司财务、税务工作及本公司业务进展情况, 集团财务部统一安排。

(六) 绩效考核

由于成立时间较短, 目前集团对下属子公司的绩效考核中, 定量考核部分主要是收入和净利润两个关键财务指标, 其中, 收入指标目前采取的大口径考核办法, 即“收入”这一考核指标中包括了利润表上营业收入、投资收益和营业外收入 (主要指补贴收入) 三部分金额的合计。集团在年初下达绩效任务, 明确考核的财务指标, 与子公司主要负责人签订目标责任书, 子公司按目标任务拟定实施计划, 集团分季度考核, 考核结果与子公司薪酬发放挂钩。

(七) 融资及担保

集团对融资担保采取集中管理方式, 全集团的对外融资统一由集团财务部管理, 子公司对外融资由财务部主导, 包括融资机构的选择, 融资方案的设计和融资成本的谈判等等, 子公司根据财务部指导提供相关融资资料。

在对外担保方面, 由于对外融资的需要, 集团与控股股东等几家资产规模大、银行评审等级高、担保风险程度低的关联企业建立了互保合作关系, 根据贷款规模和贷款银行的偏好, 为集团或集团下属企业贷款提供贷款担保。在接受担保的同时, 根据业务需要, 集团也会作为担保方, 相应地为对方提供对等的贷款担保。集团对外担保仅限于上述与集团有互保合作的大型国企, 每一笔对外担保业务均需由财务部对担保对象、担保额度、担保风险评估等进行调研, 形成方案后报总经理办公会审批。在子公司层面, 除集团财务部统一安排的集团内部互保外, 严禁子公司对外担保。

(八) 资金管理

1、严格账户管理。所有银行账户的开设、撤销均由集团财务部批准。从子公司成立时的基本账户, 到后期因业务需要开设的一般结算账户均由集团财务部安排。同时, 为维护与银行的战略合作关系, 集团财务部对子公司资金在账户的存放安排会做出基本部署, 子公司内部资金流转在超过一定额度后须报财务部批准。

2、闲置资金的集中管理。由于集团目前不具备成立财务公司的条件, 因此集团建立类似于虚拟“财务公司”资金集中管理体系。具体做法是:选择与一家银行合作, 该银行充当了虚拟“财务公司”的角色, 集团及各子公司在该银行均开设账户, 子公司账户日常的闲置资金均存入本公司在合作银行开设的账户后, 系统自动将资金划入集团在该合作银行开设账户, 由集团比照活期存款利率支付利息。

3、资金内部调剂的集中管理。除正常业务外, 集团与子公司之间, 各子公司内部的资金往来由集团财务部统一管理, 子公司向集团、子公司之间的资金拆借均须取得集团财务部审批同意后实施, 内部资金结算价格由集团财务部统一制定。

4、预算管理。集团内部建立较为完整的全面预算体系, 预算体系包括子公司的来年的收入预算、各项细化的成本费用预算、税金预算、投资预算、融资预算等, 其中收入、人力成本、广告营销成本等重点项目还需要按照业务进一步细化分类, 预算基本上涵盖到了子公司业务各个层面。其中, 费用预算是现阶段控制重点, 每季度集团财务部会分析检查预算费用的执行情况, 费用预算超支须报集团批准。同时, 子公司的整体人员编制也由集团控制, 以达到控制人员成本的目的。

二、目前集团财务管理控制中存在的主要问题

(一) 集权控制仍然失之于粗放, 与业务发展之间的矛盾比较突出

投资决策权限上虽然集团采取高度集权化的手段, 但是仅以金额区分而未对经营事项进行适当细化所带来的最大问题是对于“投资”内涵的理解可能会产生歧义。例如, 对公司的设备投入近百万元的升级改造, 有的子公司会认为属于经营性开支, 而从财务角度看, 却可以界定属于更新改造类项目投资, 需要按照程序报批;企业的广告营销宣传投入, 多数子公司会认为属于经营性开支, 但从财务角度也可界定为特定的项目投资。在实际运行中, 面临这种情况时, 子公司财务负责人主要根据自己的判断, 依据重要性原则进行管理控制。把握不准的, 则向集团财务部请示。因此, 投资制度表面上看似给予子公司一定权限, 但实质上子公司决策权限十分有限。高度集权化不可避免地带来决策效率低下的问题, 对于所处行业市场化程度较高的子公司来说, 影响尤甚。

(二) 绩效考核体系设计中缺乏对子公司中长期发展的考虑

1、以收入和利润为核心的绩效体系更多衡量的是企业短期绩效目标, 可能导致子公司忽视企业的长期发展问题。个别子公司为完成任务, 不惜采取牺牲长期利益的做法, 给后期的发展埋下隐患。

2、绩效考核体系中对子公司权益资金成本没有得到应有的体现。由于集团扩张速度较快, 在子公司成立时对资本金规模没有进行合理规划, 带来的一些问题:一是子公司在成立时都争相向集团伸手, 希望注册资本越大越好, 为后期业务开展减轻压力, 导致集团资金安排的困难;二是由于对资本金的效益没有考核, 庞大的资本金规模并没用产生应有的投资回报, 资本金规模接近的子公司考核指标却有天壤之别。

3、对收入指标的考核采取笼统的大口径原则, 客观上造成了子公司内部苦乐不均, 两极分化的现象。个别子公司在集团的帮助下得到政府的大额补助, 有的甚至超过营业收入比重, 完成任务的难度大幅度降低;有的子公司收入中来自内部关联交易的占比过大;有的子公司将精力放在主业之外, 挖空心思地寻找一些短平快的业务弥补业绩缺口。

(三) 资金集中管控模式仍处于探索之中, 存在诸多不足之处

就集团整体而言, 内部存量资金的优化安排与配置应是内源性融资最重要的应用领域, 资金集中管理也是体现集团财务管理水平的重要标志。集团目前资金集中管控的模式仍处于探索之中, 管理办法和手段都处于初级阶段, 需要进一步提升完善。

1、对于划拨至虚拟“财务公司”的额度、频度等, 集团财务部主要是在集团财务系统内部通过人工干预的方式不定期进行控制, 还没有形成制度化和标准化的操作流程, 各子公司上划的要求也都不尽相同, 除财务以外, 子公司主要领导和其他部门对内部资金系统的运作方式基本不了解, 资金管理的协同效应不明显。

2、目前资金集中管理仅仅解决资金上收 (相当于存款) 的问题, 但没有解决资金上收后的投放 (相当于贷款) 的问题, 由于上划的资金尚未形成成熟的投资体系, 集团本部上收的资金收益水平也并不高。对于被上划资金的子公司而言, 等于资金存放集团仅有活期存款这种单一产品, 而被上划的资金在调回子公司使用时比银行活期存款要麻烦得多, 因此难以调动子公司积极性。

3、集中与公司治理要求的矛盾没有得到妥善解决。虚拟财务公司的做法本质上等于将子公司一定份额的收入资金强行上划集团。对于有其他股东出资的非全资子公司而言, 这种模式可被视为大股东占用公司资金, 侵害了少数股东权益, 有违企业公平, 目前控股类型的公司在集团占到很大比例, 这种情况的影响会日益扩大;对于有特殊行业监管要求的子公司 (比如类金融行业的公司) , 股东占用资金属于严重违规, 这种做法也存在较大的监管风险。

4、预算执行偏差过大, 对业务指导性不足。各子公司管理层对预算的重视程度不足, 预算的刚性约束作用还没有得到充分发挥。大部分子公司业务模式没有成型, 经营性现金流不稳定, 收入类的预算编制缺乏可靠依据;板块类公司由于项目投资金额大, 所面临的不确定情况较多, 导致其投资、融资预算与实际执行情况出入很大, 预算总体上不能对集团整体经营安排所起到有效的指导帮助作用。

三、完善集团化财务管理控制的相关建议

(一) 形成并完善对子公司财务管理战略

管控的核心在于解决总部和子公司之间如何集权和分权的问题, 在高度集权和高度分权两个极端之间, 集团可以有多样的选择。对于多元化产业发展的集团而言, 对行业的熟悉程度是管控中遇到的最大问题。集团总是想让本部的相关职能部门变成全能型选手, 了解并熟悉所有的行业, 但是事实上这很难实现, 即便实现了, 也存在管控不经济的问题。而且, 与身处市场一线的子公司相比, 在占有行业信息的总量和获取速度方面, 集团总部处于相对劣势, 对管控非常不利。

集团本部在设计子公司管控体系时, 应从以下方面考虑管控幅度和管控深度问题。第一, 集团自身的管理能力。第二, 集团的整体战略。第三, 下属企业的股权结构和利益冲突问题。集团的多元化产业之间的差异很大, 应根据各成员企业的特点、规模正确定位在集团业务板块中的地位, 分别采取有所区别的管控模式。

1、对产业类或非核心业务类的子公司应考虑主要采取财务型管控模式。财务型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核, 总部不再对业务进行具体管理, 重点关注投资回报。这种管控模式下, 集团主要通过财务控制、法人治理和绩效管理进行控制。产业类公司的特点是公司所处行业的市场程度很高, 竞争激烈, 公司必须保持足够的经营效率和灵活度应对市场竞争;同时, 在集团本部层面目前也缺乏对产业类公司进行业务管理的能力。对子公司采取财务型管控模式后, 对其投资权限应相应放大并落实到位。

2、对于板块类公司应考虑主要采取战略型管控模式。在战略型管控模式下, 除财务型管控的手段外, 集团还将对子公司的战略规划, 人力资源, 以及部分重点业务进行控制。板块类公司是集团的业务核心, 投资额巨大, 项目涉及的由于有政府的参与, 板块类公司拥有相当的优势资源, 但同时也存在部分决策非市场化的问题。对于板块类公司的业务发展, 集团可利用自身的省属国企地位施加影响。而且, 板块类公司由于实施周期长, 从研发之日起集团就设立相关部门, 集团对板块类项目的熟悉度较高, 具备相匹配的业务管理能力。

(二) 建立起高效的集团内部资金运转机制

许多大型企业集团通过设立财务公司的体系有效解决集团内部存量资金冗余问题。财务公司是合法的内部银行, 可以吸收集团内部各子公司的存款, 财务公司可以按照集团整体资金安排设计各种内部贷款方案供子公司选择, 财务公司则通过差价或收取手续费获得收益。对于有闲置资金的子公司而言, 资金存放在财务公司产生的理财收益大于等于外部银行, 风险可控, 子公司也有积极性将闲置资金存放财务公司, 有资金需求的子公司从财务公司取得贷款更为简便, 且成本更低, 减少子公司对外融资的规模, 降低集团整体的财务成本。尽管目前集团整体的财务现状距离设立财务公司的条件还相差甚远, 但财务公司的运作模式就是集团解决内部资金集中管理问题的努力方向。

对于类金融的子公司或作为上市目标培养的子公司, 在资金集中管控中要首先考虑政策监管问题, 不能把集团资金集中利益最大化作为首要目标, 在不违反相关政策的前提下, 根据类金融公司的资金使用特点量身定制资金集中管理方案。

(三) 建立科学而有效的数据体系, 评价各业务板块的经济效用和社会效益

报业集团的多元化经营研究 篇4

【关键词】报业集团；多元化经营；发展

自从我国改革开放以来，报业作为我国文化产业的支柱，其生产力得到了极大地发展与提高，报业经济迅速提升，不断向前推进。然而，当报业产业中的主业的经济产值增长至一定高度时，其增长态势逐渐变得缓慢，主业的经营难以持续发展。同时，单纯的依靠主业发展来带动整个产业的提升会造成过分依赖性，使得整个产业的抗风险能力较低，如若主业发展遭遇瓶颈或其他影响，则会对整个产业造成极大的打击。为了保持产业的高速发展和增长就需要对产业发展中存在的风险进行分散或转移，因此，报业集团的高层决策者们选择了多元化经营这一现代经营方式，这也是保证报业集团继续高速发展的必然之举。本文通过对报业集团在广告业务方面、发行业务方面、印刷业务方面进行分析从而完成对报业集团多元化经营的研究。

1.報业集团在广告业务方面

1.1广告业务应实现广告客户多元化

近年来，金融行业以及汽车行业受到了较大的冲击，因此，以此类行业为主导广告客户的纸质媒体销量受到了极大地冲击，收入陷入低谷，同时也造成了报业行业整体经济发展速度减缓甚至于经济呈倒退趋势。以上举例说明报业集团迫切需要改变传统的以一、两个行业作为广告客户的主要组成的现状，应积极寻求具有竞争、发展潜力的行业并力争成为稳定客户，增强客户群的多元化、多样性。通常，报业企业应培养、稳定四到六个占其广告收入总额10%以上的客户组成客户群，例如IT行业、通讯行业、家电行业、房地产行业等。客户群组成真正做到多元化才能有效避免因为一两个行业发展低迷造成的波动，避免影响广告收入的整体利益。

1.2广告业务应实现广告服务形式多元化

在传统的广告服务中，仅仅将客户关系理解为简单的买卖关系。而在经济迅速发展的今天，报业集团应将客户视为战略合作伙伴，不应单纯的为客户提供广告服务，还应围绕提高客户品牌影响力这一主题进行战略性推广活动。这些活动主要包括媒体推介会、广告策划以及整合营销，通过帮助客户进行营销也提升了报业集团资深的影响力和知名度，同时也有利于维护合作双方的友好关系。

2.报业集团在发行业务方面

2.1应成立相应的物流公司进行配送工作

在我国，市场经济形态日趋形成，市场经济制度日趋完善，迫切需要物流转变的更为快捷、便利。报业集团的发行部门在物流方面拥有充足的人力以及充足的车辆，从客观条件上满足了形成物流产业的必备条件。报纸行业具有印刷时间、配送时间特殊的特点，通常在每天上午八点之前就完成了印刷及配送的工作，可以充分利用物流部门的空闲时间来发展物流业务，增加收入，如与民生息息相关的牛奶配送业务，或与各大商场联合开展的送货服务，从而实现双赢并有效节约资源。

2.2基于纸质媒体销售积累的相关数据，实行数据库营销

报业集团的服务具有入户配送、服务时效等特点，有助于其收集到普遍、大量的数据。对所收集到的数据进行特点、个性化分析，同时和电子推广企业以及销售企业进行合作，起到提高效率、节约成本的作用。

3.报业集团在印刷业务方面

3.1报业集团可与实现多元化的印刷业务

各大报业企业除了对自身所发行的报纸进行印刷，还可以承接全国性报纸的印刷，成为代印点，或者为无力承担印刷任务的媒体提供印刷服务，在满足自身印刷要求的基础上，尽可能利用剩余生产力创造额外效益，扩大营业收入。

3.2报业集团可以向印刷业务的上流产业进行延伸

造纸厂是报业集团的上流产业之一，参与建立造纸厂或与造纸厂联合成立印刷厂可以在保证充足印刷纸张的前提下获得一个较为低廉的价格，降低印刷成本的波动幅度从而使成品——报纸的价格保持稳定，最终有利于报业集团平稳运营。

4.小结

报业集团的多元化经营不仅包含以上三种主流方式，还存在其他的适应于不同特殊情况的方式，各集团正处于不断尝试、探索的阶段中。立足现实畅想未来，我国报业未来的发展应立足于主业经营这一根基，而决胜点、关键点则在于资本运营的优劣。因此，我国报业集团在未来的发展中应做到重点发展主业同时带动各项多元发展，保证主业的高速、稳定发展有利于产业的良性循环，而各副业的均衡发展则有助于分散风险，有助于产业的稳定和健康。如若我国报业集团能坚守以上原则，加以在资本市场中对资本进行合理运作，必将跨入世界强列。

【参考文献】

[1]秦旭阳.报业集团如何进行多元化经营[J].当代经济，2011，4（12）：12-13.

[2]马玲.试论报业多元化经营中的风险规避[J].今传媒，2013，5（3）：23-24.

[3]姜军.报业集团产业化发展路径探析[J].新闻研究导刊，2012，8（14）：34-35.

企业集团多元化战略研究 篇5

多元化战略同时又可以称作为多样化战略或者多角化战略。学术界对多元化战略的概念定义,一般包括一下两种内涵:一种提出多元化战略的重点是企业同时生产多种产品或提供多种服务,突出了产品的多元性;而另外一种强调了是企业在多个(两个或两个以上)行业中同时经营发展的策略。针对当前大型企业集团的多元战略而言,普遍选取的是强调产业多样化的第二种内涵。即企业集团在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动,为了更大的市场份额或占据新市场,避免单一化经营带来的风险而选择进入新领域的战略。

二、企业集团多元化战略的动机

1.提高资源使用效率。企业通过长期经营获得的管理经验,以及品牌效应可以转移到另一个新的产业领域,从而拓宽自身的经营市场。从人力资源角度出发,多元化战略可以通过内部人力资源的整合来推进人才的流动并能同时减少大量在外部市场上支付的招聘费用,同时对于应聘者的信息了解更为透彻。考虑到资金的使用效率一方面,企业集团通过成功的多元化经营战略可以在内部建立资本市场,而节省了外部资本市场筹集资金需要支付的费用。这些资金在自己集团内不同产业领域之间的流动,从而可以满足多个业务领域的资金需求。

2.降低企业集团经营成本。正如之前所提到的,当企业集团实行多元化策略增加了资源共享的机会,可以利用多个产业间的相似性,促使整个企业集团将各产业间的资源与优势运用于品牌、现有技术、研发实力,以及市场运作等方面,通过规模经济降低多元化经营的成本。良好的品牌效应节约了企业的宣传成本,并助于企业进入新兴市场,扩大集团公司规模的同时节约的可控成本也相当可观。

3.分散企业集团运营风险。在专业化经营的模式下,若企业当下的产业风险较大,那么为分散整个经营风险,将促使企业采取多元化经营战略。由于多元化经营可以在原有主产业遭遇危机的时候,使其他产业能够帮助企业摆脱危机。因此,企业集团实施多元化经营的一个非常重要的战略利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散经营风险的目的。故而,企业集团可以选择几种风险业务组合,将风险进行对冲。

4.提升自身竞争能力。当市场上的大部分竞争者都在利用多种产业之间的转移支持来增加其竞争优势时,企业自身往往选择和竞争者相对应的非主产业进行战略性拓展,从而提升自己在市场上的竞争能力。同时,当企业主产业由成熟期走向衰退,为提升自己后续发展能力,可以将企业引导到其他发展态势积极的行业,用现有的资源创造未来的现金流入。选择适当的时机,将集团公司引入更具有发展潜力的行业以培养集团公司新的收入增长点,可以全面提升企业自身的竞争能力。

三、影响企业集团多元化战略效果的因素

1.核心竞争力。企业集团自身的核心竞争力是影响其实施多元化效果的首要因素。当企业舍弃自身核心竞争力,贸然实施多元化战略反而会提高经营风险。在走向多元化道路之前,企业应该将自己更擅长、掌握相关资源更多的主产业做大做强,扩大主产业在市场上的份额以达到规模效应的经营目的。企业应把核心产业做大做强,为企业向其他产业实施多元化发展凝聚足够的实力。企业集团首先应致力于核心竞争力的打造,在这个基础打造坚实之后才能继续建造“上层建筑”———即开始多元化战略的实施。

2.内部控制制度。企业集团选择实施多元化经营战略必须要处理好这背后复杂庞大的组织结构,从这个角度出发,企业集团的内部控制制度也是影响多元化战略的因素之一。而企业内部控制产生正面作用的重要前提是企业有健全的组织机构,故而企业应根据自身内部的管理经营和经营战略的特点同时结合外部环境的因素进行综合分析,促使企业集团内部纷繁复杂的各个组织部门能够协调高效运行。包括员工岗位上的职权和责任的授权、完善信息传递和披露,以及财务上的内部会计制度和预算管理等。

3.产业领域间的匹配相关。企业应首要选择以那些与其主核心业务匹配相关,容易获得协同效应的产业为多元化战略的实施目标。在战略决策上围绕自身主核心业务的相关性,再进一步考虑新产业能否发挥自身的固有优势,使既有的优势成功发展并运用到新迈入的产业中。这样就可以使企业将既有的技术和知识用到新的产品上进入新产业之后,不管在市场、技术还是经济等方面都具备一定的优势,从而减少过渡时期的经营阻力,提高多元化战略的成功机率。

4.战略实施的环境。企业内部环境和外部环境对多元化战略的成败有着重大影响。对于内部环境而言,企业进入新产业进行多元化战略需要将产业机会与企业的战略目标结合。同时还应该对自身内部的技术、经济实力等条件进行综合考量。在外部环境方面,需要密切关注宏观经济环境,包括国民经济发展情况、经济体制、政府经济政策及措施等等。同时政治法律环境是对多元化战略的实施也有潜在作用,体现在企业多元化经营往往涉及跨国跨地区经营,应遵守当地的法律法规,以及国际上公认的行为准则。最后文化环境在多元化经营中的影响作用也不容忽视。在多地区经营中不能做到尊重当地文化传统,不能做到本土化的企业,必然不能长久生存。

参考文献

集团战略与多元化经营目标研究 篇6

企业由于经营环境、拥有的资源、自身能力以及所处的发展阶段的不同, 因而其多元化的动机就不同。总的说来, 多元化经营的战略目标如下图所示:

一、战略性——战略性行业转移目标

当企业从事的现有行业处在衰退期阶段, 企业为了避免“死亡”, 就必须进行多元化经营。这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移, 即通过进入新的行业, 企业逐步从现有行业中撤出, 并将“生命线”建立在新行业领域中。

实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件, 其结果有两种:一是进入新行业后, 企业同时在原行业和新行业领域经营, 但原行业比重逐渐下降, 而新行业比重逐步上升;二是进入新行业后不久, 企业彻底放弃原行业经营, 集中资源来经营新行业。

二、战术性——战术性发展目标

这是与战略性转移相对的战略目标, 其特征是:

1. 可选择性。

即其战略目标可为也可不为, 而战略性转移目标大多是无选择性的, 否则企业将会进入“死亡期”。

2. 局部性。

企业为实现这个目标的资源投入相对其总量而言是较少或很小的;而战略性转移的多元化经营则是资源投入较大和很大, 具有全局性。

3.“不以成败论英雄”。

这类经营活动成功最好, 但即使失败了, 对企业总体的影响也不大;但战略性转移是“只以成败论英雄”, 必须成功而不能失败, 一旦失败将影响企业总体的命运。

三、范围经济——“2+2>4”目标

范围经济, 是指企业同时经营多个行业时, 会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益, 即通常所说的“2+2>4”的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘” (或称为“协同”) 效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。

范围经济作为多元化经营的战略目标, 往往是由许多子目标所组成的:

1. 充分发挥企业技术装备能力。

2. 充分利用原材料和副产品。

3. 共享技术, 以节约研究与开发费用。

4. 利用企业已建立的品牌形象和销售网络, 降低新产品进入市场的费用。

这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高, 垂直链较为完整, 因此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围经济的战略目标。

四、核心能力——提高或获取目标

技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求, 客户更需要企业提供一揽子的解决方案。在这种情况下, 公司必须开展其核心领域以外的产业, 通过多元化经营提供多元化的一揽子服务, 最终加强其核心竞争力。

以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式:一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平;二是从新的行业领域获取新的核心能力, 再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。当企业尚未拥有核心能力, 但明确自己的核心能力范围时, 企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。一般而言, 关联程度越高, 其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。同时, 新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域, 否则, 获取核心能力的目标将难以实现。

五、风险性——分散风险目标

当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时, 企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。

如何通过多元化经营来分散风险呢?其中一个至关重要的问题是新行业的选择, 但是我们要注意行业间的关联性。

很多研究证明, 多元化经营与风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽, 同样会使鸡蛋全部被打破, 有时还不如全部放在一只篮子里再全力以赴看住篮子的效果好。认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正确的, 问题的关键在于如何从事和从事什么样的多元化经营。

六、成长性——加速企业成长目标

这一目标强调的是企业资产、经营和盈利规模的扩大, 而并不赋予企业明确的产业发展方向。在这一目标下, 企业的使命就是通过资本运作介入到高成长性的市场, 实现资本的快速增值。当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时, 企业只有通过多元化经营方可实现其成长的目标。而在其他条件下, 实现企业成长目标的方式是多种多样的, 例如, 国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。

七、增长性——培育企业新增长点目标

任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候, 企业就必须思考两条道路, 一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新, 使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上;另一条道路是将企业引导到别的新兴行业, 用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候, 将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。

八、存在性——挖掘企业现有资源和优势目标

这一多元化经营目标是基于各产业间的相似性, 这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利用。各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面, 企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业, 以规模经济降低多元化经营的成本。青岛海尔过去是一家冰箱制造厂, 如今成功地把海尔这一品牌导入其生产的洗衣机、电视机、空调、电脑等产品上, 发展成为中国首屈一指的家电制造商。联合利华凭借其对市场、消费者心理、品牌营销的深厚经验, 以及在应用化学方面的技术积累, 在全球的个人护理、清洁和食品领域都赢得了市场。

利用现有资源和优势这一战略目标意味着企业的多元化经营战略是兼顾内外的:对内, 充分分析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这种优势最大化;对外, 紧紧把握市场机会, 把自身的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是利用现有资源和优势这一战略目标的基础, 不能脱离自身优势而去谈市场机会, 否则企业就偏离了根本的战略目标, 很容易滑入自己毫无优势可言的细分市场。

综上所述, 企业在选择多元化经营战略时, 首先应考虑给多元化经营确定合适的战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择, 而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个合适的多元化经营战略目标, 企业在竞争多变的市场环境中就很容易迷失方向, 有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。合适的战略目标才是最好的, 谨以此文与企业管理家共勉。

参考文献

[1]李明玉:《延长民营企业生命周期之路》.立信会计出版社, 2007

[2]张宏生等:《经济与统计文献选读》.立信会计出版社, 2008

多元化投资集团 篇7

一、集团成立资金结算中心后可能出现的问题

资金结算中心成立初期, 会快速集中集团内闲置的沉淀资金, 这部分资金被用于解决集团内资金短缺、企业的融资问题及用于推进集团战略发展所需的投资活动, 使内部资金的使用效益得到显著提高。随着资金集中管理实践时间的推移, 其后续管理中的问题逐步显现:

(一) 内部归集资金总额逐渐减少

实践中以商贸流通为主业的多元化企业集团在资金集中管理后内部资金归集总量出现了变化。商贸流通企业现金流强大, 但周转速度快, 资金沉淀较少。在集团资金集中管理前, 每家企业为财务安全, 基本会保留一定规模的流动资金, 以备应急使用。此部分资金量在年营业收入为40亿的商贸流通企业中, 日资金存量约在1亿至2.5亿之间。资金集中管理后, 此类企业因其在集团重要性, 一般会享有一定内部账户透支额及随借随还的优惠内部授信政策。在资金集中管理初期, 此类企业在集团资金中心的存款约为1亿左右, 随着资金集中管理时间的推移, 贸易企业的沉淀资金越来越少, 直至日资金存量在正负3000万元左右。因为集团为贸易企业提供了强有力、低成本、安全的资金调剂额度, 贸易企业自动压缩融资额度, 将营运资金控制在最低, 减少资金成本和闲置资金。这就造成一种局面, 集团资金中心从内部成员单位归集的资金越来越少, 而为应对外部经济环境、政策变化及作为集团战略转型及资源整合等发展所需的资金量越来越大, 内部归集资金不能完全满足企业发展的需要, 集团的融资能力就成为一大考验。

(二) 关联违约风险逐步集中

集团内部企业在资金集中管理前, 每个成员企业作为独立法人对本单位的日常流动资金进行管理, 保持独立的企业融资能力, 企业与企业之间内部借贷较少, 存在信用违约防火墙。随着资金集中管理范围覆盖得越广, 资金中心成员企业对外部银行的资金依赖逐步成为对集团资金中心的资金依赖, 成员企业资金出现缺口时, 可随时向资金中心借款。对于独立企业而言, 其外部融资能力逐步弱化。个别资金中心成员企业如果出现经营风险引发资金链问题, 有可能会传导引发资金结算中心的资金链问题, 信用违约系统性风险会越来越集中。

(三) 财务风险逐步增加

集团资金集中管理归集上来的沉淀资金多投向于长期股权投资和房地产等融资渠道狭窄的产业或者是集团战略新发展领域, 这必然会出现资金错配的现象, 也就是常说的“短贷长投”的问题。抽离部分日常经营资金投入长期项目, 资金链一旦过于紧绷, 或外部经营环境或融资环境突变, 集团出现融资困难, 财务风险就会逐步加大。

(四) 信息系统安全问题越来越集中

集团资金集中管理后, 各成员企业的资金收付、划拨、调剂等都通过网络完成, 这对集团信息系统硬件安全及管理的严谨性提出较高的要求, 一旦集团资金系统被黑客攻破的话, 其后果难以想象。

二、解决方案

(一) 扩大集团资金结算中心融资渠道

1. 加强银行授信管理, 提升企业应急融资能力。

集团资金集中管理后, 集团管控力得到迅速提升, 在资金集中管理的同时可以进行集团范围类银行授信的集中管理。银行授信集中管理就是集团集中全集团的业务量与选取的少量银行合作, 以争取最大的议价能力和合作空间。银行授信的集中管理只是将原来由银监会对银行集团客户授信的被动管理变为主动管理, 其效果就是扩大集团与银行的自主议价能力, 提升集团应急融资能力。

具体方案可根据集团范围类各银行给予集团内企业授信额度大小、授信条件优劣、银行服务情况及各成员企业银行授信使用情况等将授信银行相对集中, 选定5-10家主要合作银行, 3-5家辅助银行。银行的种类可以大小结合, 选取中、农、工、建、交大型商业银行中的3-4家作为战略合作银行, 选取4-5家股份制银行作为业务补充银行, 选取1-2家城商行作为灵活机动银行。集团内企业主要结算业务集中于选定的主要合作银行, 辅助银行作为集团授信的灵活补充。对主要合作银行, 可以集合全集团的业务量、集合全集团的谈判能力, 由资金计算中心或集团总部牵头与各主要合作银行谈判授信总额和授信条件。通过这样的集中管理, 一方面提升了集团管控力, 增加集团与银行的谈判筹码, 另一方面帮助集团内相对弱势的企业提升银行授信条件, 助力业务发展。

2. 扩大集团直接市场的债券融资比重。

目前直接市场债券融资包括证券市场的公司债、国家发改委审批的企业债、银行间市场交易商协会的债券融资。三家监管机构监管的债券中银行间市场交易商协会采取注册制, 其流程类似于股票上市流程, 需要律师事务所、会计师事务所、评级机构等中介机构的尽职调查和信息披露, 主承销商的尽职调查和详细披露发行人的经营及财务状况、风险提示等, 银行间市场交易商协会自2007年成立至今市场容量迅速扩大, 市场影响力迅速提升, 发行人包括央企、省属企业、民营企业、中小企业, 发行债券等级品种齐全, 从AAA及至AA-的都有, 满足不同风险偏好的投资者的需求。

对管理规范、信息披露完全、资产较大的企业可以通过直接市场发行债券融资, 并且可根据其募集资金投向及项目投资时间长短配置不同时期的债券品种, 防止“短贷长投”风险发生, 银行借款逐步成为企业临时资金头寸补充的备选项。

3. 充分利用成员企业内部融资渠道。

商贸流通企业资金需求较小, 资金周转快, 且银行给予贸易背景的融资成本较低, 一般信用等级较高的企业出口押汇、商业发票贴现、进口押汇等贸易融资形式的融资成本是L I B O R利率加150-200个基点, 3个月的融资成本在年息2.3%左右, 融资便利且成本较低。集团可委托贸易企业利用贸易背景进行低成本融资, 相关融资成本可由集团承担。

通过以上方法可以扩大集团融资渠道, 降低融资成本, 提高财务管理水平, 提升企业应急融资能力, 确保企业营运资金安全。

(二) 加强资金预算管理

资金集中管理初期, 资金预算一般为非刚性预算, 在资金集中管理运行稳定成熟后可逐步推行刚性预算, 对非预算内资金支出, 采取严格审批流程, 或资金中心不予资金拨付等措施, 通过采取强制措施提高企业资金预算水平。

通过提高资金预算水平, 可以提高企业资金的使用效率, 防止因资金预算不准而造成的资金沉淀、财务费用不合理支出, 以及因筹资的措手不及而影响企业业务开展。

(三) 严格资金中心透支户和透支额度的管理

透支户是集团资金结算中心允许成员企业支取超过内部存款余额款项的账户。成员企业可使用核定额度内的透支款项弥补正常经营活动中的临时支付不足, 并可获得随时归还的融资便利。

集团应加强内部成员单位透支户和透支额度的审批控制, 明确透支户和透支额度的用途范围、透支业务的处理流程、透支利率及罚则等。透支户应仅用于临时应急使用, 资金额不应过大, 透支时间不能太长, 一般不超过15天, 由此推进成员单位自我资金的收支平衡。

(四) 控制内部借款额度

资金集中管理后内部成员企业向资金结算中心借款会逐步扩大, 为防止内部企业经营及债务风险扩大, 内部借款应实行额度控制。资金结算中心对内部借款企业借款额度的核定需经过严格的授信审核及审批流程, 不同企业的借款额度根据其经营、资产情况及资金用途给予不同的额度, 并对其资金使用情况及经营状况等进行跟踪管理, 不能盲目扩大内部借款额度。

(五) 加强投资项目审批

为防止因融资便利促使的投资冲动, 企业应加强投资项目的事前论证工作, 对投资项目的可行性、项目回收期、外部经济形势的走势及项目内在的品质、有无适当的项目管理者等进行充分调查研究和审核, 避免投资冲动而造成的损失。

(六) 加强信息系统软硬件建设, 完善信息系统安全

企业应定期对电子支付及财务信息系统的内部控制情况作全面排查, 从硬件系统、软件系统、电子审批、数字认证、系统管理员、数字认证系统管理员、各级审批权限等方面进行逐项风险识别、风险分析和风险应对。

多元化投资集团 篇8

2011年4月,国资委发布了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》(国资发评价〔2011〕167号)文件,提出对企业应用全面预算管理的要求,全面预算管理的理论和方法在国家的大力推动下, 已经逐步被大中型企业所采用,它作为企业战略管理、资源配置、绩效评价和企业内控管理的基本工具,得到了大多数企业的认可。 但是,要想行之有效的推行全面预算管理,需要首先搭建一套适合、实用的全面预算管理体系,包括全面预算组织体系的建立、指标体系的建立、表格体系的建立、编制体系的建立、执行控制体系的建立、调整变更体系的建立、沟通报告体系的建立、分析考评体系的建立。 只有建立完备的全面预算管理体系,才能更好的发挥全面预算的管控作用,才能更好的实现企业的战略落地、资源的合理配置、资金的高效周转、风险的快速应对、绩效的客观评价。 全面预算管理涉及到的问题很多,本文的讨论是基于多元化集团全面预算管理体系建立的基础上, 根据多元化集团的特点,针对全面预算编制工作中存在的问题进行探讨。

X投资集团成立于2007年,注册资本4亿元,其经营范围涵盖投资、融资、运营、管理,国有资产经营管理及资本运营。 成立初期,管理运作比较高效,企业发展飞速,为进一步增强企业的市场竞争力,利用规模经济分散集团的风险,集团把较为充裕的资金投入到多个行业,涉及到工业制造业、房地产行业、建筑行业、汽配行业、酒店、宾馆公司等等。 目前,集团下属的子公司及二级经营单位总计56户,集团公司对其实际控股,每个下属单位都是独立的利润中心,整个集团公司已经形成产业经营多元化的发展格局。 在集团多元化过程中,内部的资源整合渐渐出现了问题,管理也面临着失控的危机,2011年,集团公司开始实施全面预算管理,计划通过预算的管理手段达到集团的整合、战略的落地, 为了快速推进这项工作,公司成立了全面预算管理的组织机构,初步制定了全面预算的编制、执行、分析、考核体系和制度。 然而,其实施效果并不理想。 由于业务的多元化、权利的分散化,导致全面预算的管理举步维艰,而作为全面预算编制过程中突显的问题更是层出不穷,导致全面预算的管理不能发挥应有的作用。

一、存在的问题

笔者从全面预算管理过程中的预算编制入手, 实地调研2012、 2013年度X投资集团下属公司预算编制的模式、方法、环境等等,归纳整理多元化集团下属公司在预算编制过程中存在如下主要问题如下。

(一)预算编制模式选择的不合理性

下属公司在预算编制过程中只是按集团下达的目标简单的进行分解,导致预算目标与自身的经营相互脱节;预算管理只是徒有其表,没有真正地实现“全员、全过程、全方位”的参与,集团的战略目标在下属公司没有实现有效的分解和落实。

(二)预算编制目标的不明确性

下属公司在预算的编制过程中出现的预算目标不明确, 由于集团资源的分散、管理的分权,以及信息传递的多环节,造成了实际预算编制的指标与计划的预算指标不符,最终导致全面预算的编制无据可依、 无章可循,使集团公司的战略不能在子公司和二级经营单位实现落地。

(三)预算编制方法的单一性

下属公司预算的编制方法过于统一或随意, 没有根据不同的责任主体、核算项目进行选择,造成预算编制效率低下,增加了预算编制过程的无效次数,导致预算编制指标不够准确。

(四)原有组织架构的局限性

下属公司预算目标的制定、 预算的编制是在现有的组织架构的基础上进行的,没有对组织架构、业务流程进行重新梳理和优化。 原来组织架构职能的相互交叉和重叠,造成预算管理流程成本增加、预算管理效率低下。

(五)财务管理基础的薄弱性

下属公司财务管理基础薄弱,造成计量不准、信息不灵、数据失真, 不能提供预算编制过程中需要的各类定额指标和企业内外信息资料, 导致预算编制无法进行。

二、解决的对策

(一)合理选择全面预算的编制模式,保证集团集权与分权的统一

不同的集团公司应该根据其经营特点和管理模式, 选择不同的全面预算编制模式,目前有三种编制模式:自上而下、自下而上和上下结合,三种模式各有各的实用范围和优缺点。

自上而下的编制模式是一种较传统的预算管理模式, 它又叫强制性的预算编制模式,集团总部的预算管理职责集中于预算管理委员会, 预算的权利在集团总部,各下属公司只是预算的执行主体。 这种模式的优点是:能够保证集团总部战略意图的贯彻,能紧跟集团战略发展的需要;缺点是:不利于下属公司积极性和能动性的发挥。

自下而上的编制模式又称为参与型的编制模式,这种编制模式下, 预算管理的主动性来自于各下属公司, 集团总部对预算只是具有最终的审批权。这种模式的优点:能提高下属公司的主动性。缺点是:由于下属公司多报和少报预算,容易引起集团总部对下属公司的管理失控,造成资源浪费,不利于调动下属公司盈利能力的所有潜能。

上下结合的编制模式是由集团总部的预算管理委员会根据公司战略先行提出下一年度预算政策及总目标,并进行预算总目标的分解、下达到下属公司,下属公司结合自身,提出本责任主体的预算方案,交给总部的预算管理办公室进行平衡, 平衡后由集团公司的预算管理委员会进行审议和批准。 该种模式结合了自上而下和自下而上两种编制模式的长处,编制程序上更有利于落实和实施集团总部战略意图,并调动下属公司和员工的积极性。 但需要注意的是,集团总部需要根据下属公司上报的预算方案和集团先行下达预算的目标进行对比, 存在着相互平衡、博弈的过程。

多元化集团公司的子公司及二级经营单位个性化、差异化比较大, 集团的管理本来就存在资源分散、管控困难的现状,所以自上而下、和自下而上都不能充分发挥全面预算管理的有效作用,而上下结合、分级编制、逐级汇总的预算编制模式则体现出了集权与分权的统一,体现出了全面预算管理中“权利共享前提下的分权”的哲学思想,解决了集团的战略目标在下属公司的分解和落实并调动了下属公司的积极性,进而达到全员和全过程的参与。 所以,上下结合的的编制模式是多元化集团公司的必然选择。

(二)下属公司要以战略措施、 经营规划为预算编制的起点, 保证整个集团公司的战略落地

美国的管理学者曾说过:“一个合适的战略如果没有有效地落实和实施,会导致整个战略的失败。 ”全面预算管理是集团公司战略落地、战略实施的有效工具,是集团资源合理配置的重要手段,多元化集团公司的战略管理涉及到整个集团的使命、愿景、核心价值,如何通过全面预算这个管控工具,保证集团公司合适的战略落实到下属公司,提高集团的核心竞争力,是全面预算编制前需要解决的首要问题之一。

集团的战略目标落地是在时间、指标、措施、责任主体上逐步分解的过程, 当集团战略目标分解到具体规划阶段就形成了集团中长期预算目标,中长期预算目标分解后构成年度的预算总目标,然后根据下属公司的具体经营状况进行分解,将集团公司分解后的预算目标(例如: 利润、投资报酬率等目标)下达到下属公司,下属公司围绕上级下达的预算目标,分析本责任主体当前所处内外环境,利用SWOT方法分析制定相应的战略措施及各项经营规划,然后编制下属公司全面预算草案, 根据草案模拟测算预计完成年度目标情况, 并与上级公司下达的目标进行对比分析,如果能达到上级下达目标,则完成下属公司的年度预算目标的确认,并以此来进行预算的编制工作。 如果根据自身条件无论如何都达不到,上级单位需要进行综合分析,认为确实需要调整的应该给予调整,并相应的调整其他下属公司的年度预算目标,以保证集团公司总年度预算目标的实现。

年度预算目标正式分解确定下来后, 必须要求下属公司对预算进行承诺,从而落实责任,同时下属公司需要制定为完成年度预算目标所必须采取的年度战略措施,年度的各项经营规划,并以此进行年度预算的编制工作, 所以说下属公司最终的战略措施和经营规划是各责任主体编制预算的起点, 这样才能保证多元化集团战略意图在下属公司的实施,有利于集团战略的发展需要,同时也让下属公司的战略措施、经营目标贯穿了该责任主体全面预算管理的全过程。

(三)区别责任主体、 预算项目的差异甄选预算的编制方法, 增强全面预算编制的适用性和前瞻性

多元化集团公司由于产业的多样化、管理的差异化,所以全面预算编制的方法不能一概而论,下属公司要根据不同的责任主体、不同的预算项目去选择适合自身的编制方法, 这样才能有效的提高预算的编制效率,减少预算编制过程的无效次数,提高预算编制指标的准确性。 下面简单列示一下基本方法的适用范围:

固定预算法是根据预算期内固定的某一业务量水平为基础, 来确定相应指标的预算编制方法, 它用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。 它的适用范围:经营活动比较稳定的下属公司中相对固定的成本费用预算项目。

弹性预算法是在成本(费用)习惯性分类的基础上,根据量本利模型,考虑预算期内不同的业务量变化,编制的一套适合多种业务量的费用预算。 它的适用范围:经营活动变动比较大的下属公司中某些变动的成本费用预算项目以及利润预算的编制。

增量预算法是在基期的成本费用的基础上根据预计的业务情况, 结合预算期的管理需求, 调整有关原有的成本费用项目。 它的适用范围: 经营活动变化比较大的下属公司中经营活动与收入成正比的变动成本费用预算项目。

零基预算法是“以零为基础的预算编制方法”,它不考虑以前的业务水平,将所有的收支业务均以“零”为出发点,从实际需要逐项审议预算期内各项预算是否合理,在综合平衡的基础上编制预算。 它的适用范围:管理基础比较好的下属公司的职能管理部门。

概率预算法是充分考虑各项预算的变量在预算期间可能发生的概率,通过加权平均计算有关变量在预算期内达到的期望值。 通过这种方法编制的预算比较接近实际,但编织着需要有很高的预测水平。 它的适用范围:经营活动波动比较大、不确定因素多的下属公司中市场供应、 产销变动大的情况下编制销售预算、成本预算和利润预算。

滚动预算法是弥补了定期预算的不足, 需要预算期始终保持一个固定的期间,由于预算期与会计年度不一致,又由于下属公司业务的多样性,不便于各下属公司预算的汇总,不利于集团公司对下属公司整体的预算执行和执行结果进行分析和评价, 所以暂不被多元化集团公司所看好。

作业预算法是建立在ABC(Activity-Based Costing,作业成本法)基础上的一种新型的预算编制方法,它是以作业为基础的预算编制方法, 主要适用于流程清晰的制造业和服务业, 由于该种编制方法适用的环境比较高,对大多是企业来讲,在理论和实上务还属于一个新的领域。

多元化集团没有必要强调下属公司预算编制方法的一致性, 而要根据不同责任主体的经营特点、不同的预算项目要求,因地制宜选择不同的编制方法,同一个预算项目可以根据具体内容选择不同的方法,同一种方法也可以应用于不同的预算项目, 不管下属公司选择何种的预算编制方法,都要结合本责任主体的实际情况,合适的才是做好的,这样才能切实的加强集团全面预算整体编制的适用性和前瞻性。

(四)梳理优化下属公司的组织架构与业务流程,为全面预算管理搭建有效的管控平台

下属公司的业务流程与组织架构组成的管理架构是实现集团发展战略的支撑, 在明确集团的战略发展目标的基础上对下属公司的组织架构、业务流程进行梳理和优化,保证下属公司的目标与集团的战略自下而上保持一致。 通过梳理优化可以有效地降低预算管理的流程成本, 提高预算管理过程中的效率, 尽可能消除本责任主体各管理部门之间的相互推诿扯皮,为将来下属公司预算的执行和考评奠定基础。 所以, 梳理优化组织架构和业务流程在预算管理中至关重要, 是下属公司全面预算有效实施的基石,也是预算编制前重要的准备工作之一。

组织架构梳理的重点是找到原有架构中相互交叉重叠的职能设置,调整部门设置及职能,保证预算管理中责任的落实。 具体梳理过程: 首先,梳理现有的责任主体组织架构的功能;其次,查找现有组织架构的不足,包括部门的结构、部门工作内容、部门工作职责、部门工作规范以及岗位的设置、岗位内容、岗位工作职责等等。 最后,按着全面预算管控的需求和下属公司的业务需求,修改组织架构,使之能适应和配合集团战略实施的需求。 通过进一步捋顺和梳理明确了各部门的工作职能、 清晰了各岗位的工作职责,为预算执行与考评提供了依据,为预算管理的全员、全过程、全方位的控制奠定了基础。

业务流程的优化是一个全面的、系统的、整体的流程优化,包含着所有的经营活动和管理活动。 它是一项具体而细致的工作,需要投入大量的时间和精力。 对集团的下属公司而言,流程优化的重点是选择关键业务流程,可以先从局部,再到整体,分阶段进行优化,确保优化工作的重点。 具体优化步骤:首先,分析现有的流程系统,对其诊断、目标定位和整体规划后,选择出关键、核心流程,先完成局部的优化;其次,对选取的关键流程涉及到的部门工作结构、 部门工作流程以及岗位的工作内容等等进行调研,找出流程中存在的缺陷,梳理流程,制定更适合业务发展和管理的业务流程;最后,对其他的业务流程进行重新的调研与设计,完成从局部到整体的业务流程优化,优化后的管理工作流程能更好地配合集团预算管理控制的需求。

(五)完善下属公司的财务基础管理工作,合理确立预算项目及预算定额,更好地发挥预算在集团管控体系中的作用

多元化集团要想更好的发挥全面预算管理的整合功能, 加强集团总部对下属公司的集中控制, 还需要进一步完善下属公司的财务管理制度以及财务核算体系,这也是全面预算编制前的基础工作之一。

首先,建立、健全原始记录归集的流程和制度,保证下属公司原始记录的真实、可靠和完整,为下属公司预算的编制、执行和分析提供重要资料, 减少预算编制过程中的盲目性, 达到预算编制科学合理的目的;其次,根据全面预算管理中预算项目的要求,按部门分解费用、按责任中心分解产品成本,对会计科目的分类进行调整,将成本费用项目按责任部门设置,细化财务核算,让预算的责任分解和落实在财务部有据可查,方便预算执行中的控制和考评;再次,做好定额管理工作,汇集技术部门、生产部门、财务部门等多部门核定流程,制定合理的生产成本定额和费用定额,利用管理会计的思想为全面预算量本利、盈亏临界点等预算的分析工作提供原始支持;最后,加强和完善下属公司的计量工作。

下属公司要从财务核算的基础入手,改变核算方式,通过信息化手段细化财务核算,从管理会计的角度制订成本定额、费用定额,使全面预算在下属公司的责任分解和落实有据可查, 而且方便以后全面预算执行中的控制考评和分析, 更好地发挥全面预算在管理控制体系中的作用,全面提升多元化集团的管理能力。

三、结束语

多元化集团公司的全面预算管理既是一个很深的理论问题, 又是一个操作性很强的实际问题,涉及的内容广泛,笔者只是对此进行了初浅的探讨,随着市场的竞争加剧,如何通过全面预算管理的管理手段更好地服务于多元化集团公司,已成为当今社会的当务之急、重中之重。 希望本篇从多元化集团预算编制的角度研究的问题, 能对多元化集团公司的科学发展产生指导和现实意义。

摘要：在日益激烈的市场竞争中,全面预算管理是多元化企业集团公司的必然选择,本文通过实例从多元化企业集团公司全面预算编制过程中出现的问题入手,从5个方面阐述了多元化集团公司在实施预算编制之前应该做的重点工作。

关键词：多元化,集团公司,全面预算,编制

参考文献

[1]陈龙章.全面预算管理信息化案例分析[M].北京:经济管理出版社,2012年版

[2]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引[M].北京:机械工业出版社,2012年版

多元化投资集团 篇9

【关键词】信息安全；多元化集团；木桶理论

【中图分类号】TP309

【文献标识码】A

【文章编号】1672—5158（2012）10-0437-04

一、木桶理论和信息安全

（一）木桶理论的来源

上世纪40年代，美国通用汽车公司的汽车销量一度大幅下滑，当时的总裁阿佛雷特·小斯隆调查发现问题出现在销售上面，业务员们的个人销售状况有很大的差异，于是他决定对销售业绩最好的的那些业务员进行重点培训，有一位加拿大留学生也成为了被重点培养的其中一员。一天，这位加拿大留学生却对阿佛雷特·小斯隆说，培训那些业绩差的业务员要比培训这些成绩好的业务员效果更明显，并且搬来了一个木桶为其进行演示。受到这位年轻人的启发，阿佛雷特·小斯隆做出了一个新决定：让业绩最少的那一部分业务员接受最好的培训。两个月以后，公司的汽车销量不仅很快得到回升，甚至大大超过了原来的水平。

这位加拿大留学生，就是后来成为美国著名管理学家的劳伦斯·彼得，而当初他向通用汽车提出“加长最短的板”的建议，就是后来他最具代表性的管理学说之一的“木桶理论”。

“木桶理论”也称为木桶效应或短板理论，英文名称为Bucketseffect或者Cannikin　Law。它的核心内容是指一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，否则这只桶就无法盛满水。这也就是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。自“木桶理论”诞生以来，它影响着无数人的思维方式。

（二）木桶理论的演化

在传统的木桶理论基础上，又有新的见解提出，比较典型的有：一个木桶能不能容水，容多少水，除了看最短木板之外，还要看一些关键信息：这个木桶是否有坚实的底板、木板之间是否有缝隙。

1）木桶底板是木桶能否容水的基础

一个完整的木桶，除了木桶中长板、短板，木桶还有底板。正是这谁也不太重视的底板，决定了这只木桶能不能容水，能容多大重量的水。

2）木桶是否有缝隙是木桶能否容水的关键。

木桶能否有效地容水，除了需要坚实的底板外，取决于各块板之间的配合程度，即板与板之间的缝隙大小。若有了缝隙，木桶中的水将会慢慢的渗出，直至不能容纳一滴水。

（三）信息安全的定义

什么是信息？信息可以理解为消息、情报、数据或知识，它可以以多种形式存在，可以是组织中信息设施中存储与处理的数据、程序，可以是打印出来的或写出来的论文、电子邮件、设计图纸、业务方案，也可以显示在胶片上或表达在会话中消息。

信息是一种重要的无形资产，像其他重要的业务资产一样，对组织具有很高价值，因此需要妥善保护。

信息安全是一门涉及计算机科学、网络技术、通信技术、密码技术、信息安全技术、应用数学、数论、信息论等多种学科的综合性学科。信息安全是指信息系统的硬件、软件及其系统中的数据受到保护，不受偶然的或者恶意的原因而遭到破坏、更改、泄露，系统连续可靠正常地运行，网络服务不中断。信息安全的特征是为了保证信息的保密性、完整性和可用性。信息系统安全保障是以风险和策略为核心，在信息系统运行环境的整个生命周期中提供包括技术、管理、人员和工程过程在内的综合安全保障，在信息系统中保障信息的这些安全特征，并实现组织的使命。

从广义来说，凡是涉及到网络上信息的保密性、完整性、可用性、真卖性和可控性的相关技术和理论都是信息安全的研究领域。

广义的计算机系统安全的范围很广，它不仅包括计算机系统本身，还包括自然灾害（如雷电、地震、火灾等），物理损坏（如硬盘损坏、设备使用寿命到期等），设备故障（如停电、电磁干扰等），意外事故等。

狭义的系统安全包括计算机主机系统和网络系统上的主机、网络设备和某些终端设备的安全问题，主要针对对这些系统的攻击、侦听、欺骗等非法手段的防护。

国际互联网络（Internet）是跨越时空的，所以安全问题也是跨越时空的。虽然我们国家的网络还不是很发达，但是我们遭到的安全危险却是同国外一样的，这是一个很严重的问题。

Internet的不安全因素，来自几个方面。一方面，Internet作为一种技术，是面向所有用户的，所有资源均通过网络共享；另一方面，Internet是开放和标准的。Internet过去主要用于科研和学术，现在已发展为商用阶段，但是它的技术基础是不安全的。

在不同的行业，所遭受的攻击因行业和网络服务的不同而不同。在电信或者ICP市场，进攻服务系统比较多；而在银行业，对数据系统的进攻相对更频繁。

（四）木桶理论在信息安全建设领域的应用

把企业的信息资产比喻为木桶的水，则信息安全保障建设就是木桶本身。

将木桶理论应用于企业信息安全领域的重要意义在于，使企业认识到了企业整体信息安全防御能力的强度取决于信息安全体系中最脆弱的环节。根据木桶理论，很多企业都在努力发掘、克服信息安全中的短板，针对信息安全体系中存在的盲区、潜在风险、薄弱点等纷纷部署了不同功能、应用、规模的信息安全产品，例如：针对网络病毒泛滥，在内网安装部署中央控管防病毒系统进行病毒防御；针对互联网非法入侵，在互联网出口安装防火墙、IPS、安全网关等工具进行安全防御。

然而，实践已经证明，在企业信息安全领域应用传统木桶理论仍存在一定缺陷：缺乏系统、整体、科学的统筹规划，导致企业在信息安全措施的运用上存在“据病就医”的不合理现象，很难实现“标本兼治”。实际情况往往是随着信息安全工具、平台、系统越上越多，企业信息安全问题非但没有减少，安全事件发生率、安全隐患、安全风险反而趋于增大，这个问题亟待解决。

根据演化后的木桶理论，针对企业复杂的信息安全形势，提出了新的应用点。

新木桶理论是这样的：一个木桶能不能容水，能容多少水，除了看最短的那块木板以外，还要看另外一些关键信息——一是这个木桶是否有坚实的底板、二是木板之间是否存在缝隙。

1）坚实的底板

拥有坚实的底板，是一个木桶能够盛水的前提基础。企业信息安全基础架构（Information　Security　Architecture）就是信息安全体系的底板，它全面完整地反映了一个组织机构或系统对安全管理的要求，是对ISO17799（IS020007）安全管理体系的深刻诠释。企业信息安全基础架构由三要素（即资产管理、威胁管理、风险管理）和四个层次（即策略、组织、操作、技术）组成，现对四个层次的主要内容说明如下：

（1）策略层次：体现整个机构的信息安全方针、纲领、标准、制度、规范、参考文献、指南等。

（2）组织层次：建立有效的信息安全组织，并赋予组织成员明确的角色和职责，普及安全知识，实施安全教育，提高全员的安全意识。

（3）操作层次：用户管理、资产管理、环境安全管理，应用系统开发运维管理，业务操作规范等。

（4）技术层次：完整覆盖信息安全体系各个基础要素的技术标准、方案及其实现。

对部分企业而言，由于没有进行过系统的信息安全建设需求调研、分析评估、整体规划，在信息安全建设过程中存在一定的随意性，将安全视为软、硬件产品技术的简单叠加，忽略制度建设，缺乏执行力，其后果可想而知。

针对以上问题，企业应该在具备专业信息安全认证资质的服务商的支持、协助下，运用先进的理念方法，在企业内部自上而下地组织进行一次全面、彻底、深入的信息安全评估，通过认真调研企业的信息安全现状和安全需求，结合企业未来发展战略规划，制订信息安全整体解决方案，分轻重、分缓急、分步骤地逐步予以实施。这里有两个问题需要特别强调：一是执行力度，信息安全工程是典型的“一把手工程”、“全员参与工程”，没有领导的重视和支持，没有员工的普遍接受和参与，没有切实可行的制度保障和考核体系支撑，安全就是一句空话；二是动态需求，信息安全工作只有起点，没有终点，随着企业对信息安全需求的动态变化，木桶的盛水量需求逐渐增大，木桶底板必须不断提高坚实程度。储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。并且到了某一个临界点后，提高一点信息安全等级，所投入的成本将会急剧上升，如下图所示。

2）无缝是关键

桶箍的作用在于将一堆独立的木条紧紧联合起来，使木桶成为一个封闭无缝的容器。试想一下，如果没有桶箍，或者箍得不紧，那么木桶仍然无法容水。企业信息安全体系的桶箍是企业信息安全技术、安全产品、安全策略、安全措施等各种对象的有机结合体，其中安全策略是最核心的，安全策略应该是系统的、长期的、整体的。企业应始终坚持应用系统建设与信息安全建设同步规划、同步建设、协调发展的原则，将信息安全体系建设融入到信息化规划、建设、管理和运维的全过程之中。

从信息安全技术的层面看，近年来，计算机网络病毒、攻击手段、破坏方式经常是融合多种技术的，这就需要企业各信息安全子系统之间密切配合、协同工作、联动整合、主动防御。例如：在2005年，防病毒软件提供的主要功能是病毒的检测、处置，功能相对单一；到了2010年，木马、间谍软件、灰色软件、黑客软件成为主流病毒，这些病毒很多都是利用了TCP／IP协议栈、网络系统、操作系统的各种漏洞，单一凭借防病毒软件很难彻底清除，所以防病毒软件都不同程度地集成整合了防火墙、漏洞扫描、补丁更新管理、主动防御等功能，以满足桌面安全管理的市场需要。企业在信息安全体系的构建上，应突出强调整体安全策略、全局安全措施、长期安全保障，各种安全措施和手段之间需要加强协作配合。

基于传统的木桶理论让企业在信息安全建设过程中意识到了要优先解决最严重的问题，但是一味强调克服“短板效应”，忽视木桶底板及桶箍的作用，势必导致信息安全体系不健壮、不成熟、不完善。企业应根据信息安全等级保护的要求，在信息安全建设上突出重点、保障关键应用、统一规划、分级管理，构建一个可量化、可操控、可信任、可管理的信息安全体系。

二、盾安集团信息安全建设实践

（一）盾安集团简介及信息化建设现状

盾安集团是一家跨区域发展的多元化产业集团，主要产业涵盖先进制造、民爆化工、科技房产、新材料开发、资源与能源开发、投资管理等领域。集团创建于1987年，位列“中国企业500强”第371位（2011年），中国民营企业500强第49位（2012年）、中国民营企业制造业500强第34位（2012年），是“中国大企业集团竞争力”百强单位，“中国企业社会责任优秀实践奖”单位。

盾安集团以创新为依托，以“产业+资本”为运营模式，以“绿色节能、低碳环保”为发展主旋律，在企业跨越式发展过程中迈出了坚实而有力的步伐，基本完成先进制造、民爆化工、新能源、新材料、房地产开发、资源开发以及投资管理七大事业板块的战略布局。在突破国外技术封锁，核心产品国产化；核心技术领先示范，推动行业技术标准化；引领行业产品绿色化，实现可持续发展等方面实现了系列突破。

目前，盾安集团拥有员工一万六千余人，下属骨干企业80余家，其中高新技术企业22家，且分布在全国大部分省市，在境外也有分支机构。有国家认定企业技术中心1个，省级技术中心3个，国家级博士后工作站1个，企业研究院3个。目前控股2家上市公司：盾安环境（002011）、江南化工（002226）。

多元化投资集团 篇10

一、产业群的分析

1. 要注意对产业群当前利润率水平即增长前景的分析。

有的企业集团往往只注重产业群当前的利润率,而对增长前景的不确定性与风险性估计不足,盲目投资则导致企业集团一蹶不振。那些对多元化发展成功的企业集团多数是既注意了当前利润,更注重了增长前景,在当前利润与未来增长的前景中找到了“结合点”。要搞好企业集团多元化经营,必须注重当前利益和长远发展的结合。

2. 注重对产业群的竞争态势分析。

决定一个企业是否进入某一产业,其重要原因是该产业盈利的吸引力。对于实施多元化发展战略的企业来说,全面、详尽的分析产业竞争的态势,确保企业进入该产业是否能发挥其竞争优势并尽快获得相应的竞争地位是必要的前提。了解和把握拟进入产业的竞争态势,对于如何实施多元化战略有极大的帮助。如企业需要集中多少资源进入以及未来将形成怎样的新竞争态势分析不准确,甚至在主导产业立足不稳且仍面临巨大的竞争压力时,就急于实施多元化经营,不但会造成资源、管理的分散,还有可能在本行业失去原有的一定优势,逐步陷入必须与那些本来不是对手的企业发生对抗。世界著名的日本三菱集团是一个涉及领域达几十个产业的多元化的集团,但其主导产业均在所在产业中占绝对优势地位甚至垄断地位,是在主导产业立足很稳定保持竞争优势的情况下开展多元化经营。

3. 对产业群的关联度分析。

其主要分析工具有产业间的直接消耗系数、完全消耗系数,感应力系数、影响利息系数、最终依赖度系数等。产业群的关联度意味着实施这种多元化发展战略更易达到资源共享和优势互补目的。企业实施多元化发展战略的步骤一般应从关联度较高的产业开始。逐渐延伸到关联度低、差异大的产业。我国的上海华谊集团的多元化发展战略可以说充分体现了关联度高、互补性强的特点。

4. 对其他各种相关因素的分析。

如国家产业政策的变化,能使某产业如基础材料工业,基础设施产业变得富有吸引力,且可获得诸如税收、财政等方面的支持;技术变化的结果可能使某些老产业群处于衰弱,而某些新兴产业群诞生;环境保护要求的提高,特别是世界范围内对环境保护意识的增强,可能使某些传统产业失去市场;我国加入世界贸易组织(WTO),我国的产业结构也会出现重大调整,而企业就是实施这种调整的主体。所以,对这些相关因素的分析也构成产业群分析的重要内容。

二、进入新企业的壁垒分析

在选择拟进入的产业群时,其进入壁垒与退出壁垒是企业必须认真考虑并仔细研究的制约条件。对于企业来说,进入壁垒的大小取决于进入的障碍加上产业群中现有已立足企业的反击。而退出壁垒则是由于资产的专用性和投入的沉淀成本等因素导致企业难以退出的程度。由于退出壁垒的存在,整个产业的利润率可能持续保持低水平。构成企业进入新产业的主要障碍有以下几种:

1. 规模经济。

规模经济的存在阻碍了对产业的进入,因为它迫使企业从一开始就必须以大规模生产的方式进入。据贝恩的《Barriers to New Competition》,一个企业为达到规模经济性质所必要的国内市场的最低占有率在美国的数据为:打字机行业为10%-30%,卷烟行业为15%-20%,肥皂行业为8%-15%。衡量产业是否具有规模经济的重要参考数据是该行业的集中度(包括绝对集中度和相对集中度)。另一个因素便是整合成本的存在,整合成本是指当一个企业生产产品A(或完成A产品的部分经营及部分职能)时,天然的具备了生产产品B的能力。当存在纵向整合性时,企业也必须整合进入,否则就面临成本上的劣势及可能在上游或下游市场中遭到阻挡。

2. 行业政策的规定与限制。

我国长期以来实行条块分割的计划经济,即使实行市场经济体制以后,许多行业对新进入者有许多限制措施,入许可证等,有的行业不但实行生产、经营许可证制度。企业要实施多元化发展战略必须注意这一特性。

3. 资本需求。

竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒,特别是高风险或不可收回的前期广告、研究与开发费用等。首先,从一个经营领域到另一个经营领域发展,从投入资源、开始运营到产生效益,这中间有一个艰难、甚至是漫长的过程,企业集团要抛弃已经熟悉的一切,而从头学习技术、生产、市场营销、管理运作、环境协调等,这个过程中由陌生、不懂而导致的低效率、浪费、机会成本损失等都将是企业集团“学习费用”过大而最终影响其效率。其次,企业集团从一个领域跳到另一个无关联的领域从事经营,有可能导致获得顾客认知的成本巨大。因为,一来该企业内可能已有极具竞争力的优势企业在顾客心中建立起了很高的认知度,二来企业集团在原有领域内的信誉、品牌、顾客认知度等是不可能太多的转移到新领域里来的。没有多少人会相信某个企业集团能做好一种产品或业务,就一定能做好所有的产品或业务。这也将导致企业集团多元化战略外部经济的协调效应丧失。

4. 转换成本。

即买方从原供应商处采购转换到另一供应商那里所遇到的成本增加性,另外,还包括雇员从新培训的成本、新的辅助设备成本、检验考核新资源所需的时间及成本等。

5. 获得分销渠道。

新的进入这需要确保其产品的分销在某种程度或比例水平上。因为产品的理想分销渠道已为原有的公司占有,新进入者必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品。

6. 与规模无关的成本劣势。

已立足企业具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势,无论他们大小如何,以及是否获得规模经济,其中较显著的有:专有的产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习或经验曲线等。

三、具备相关条件的分析

从理论上讲,企业实施多元化经营战略,普遍认为根本目的是分散风险,减少竞争,提高投资收益率,但是,其关键必须是具备充分的外部环境和内部条件。

1. 外部环境方面,一是社会需求的发展变化。

社会生产力的发展促进了人民消费范围的扩大和消费欲望的增长,社会需求呈现多样化的发展趋势。这迫使或诱使企业不断开发新产品,扩展经营范围。二是新技术革命对经济发展的作用。新技术不断发明并应用于生产领域,导致新工艺、新材料、新能源、新产品层出不穷,同时也为多元化经营提供了物质技术基础。如日本出现的钢铁公司研究生产技术、食品公司搞机器人开发、纺织企业同时制造干扰素的多元化经营。三是竞争形势的不断演变,新技术革命和社会需求增长的影响,是市场竞争日益激烈,不少企业以变应变,扩展经营业务,以求在竞争中立于不败之地。

2. 企业实施多元化经营的内部原因主要是企业资源未能充分利用。

企业资源包括资金、人力、技术等有形资源,还包括商誉、品牌、管理、销售水平等无形资源,充分利用过剩资源以提高经营效益,是企业采用多元化经营的根本动机。只有具备了以上外部环境和内部条件才能实施多元化经营。

参考文献

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[2]谷清水.多元化经营应考虑的几个问题[J].企业管理纵横,2002(13):43-45

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