出版集团的多元化经营（精选12篇）
出版集团的多元化经营 篇1
随着我国社会主义市场经济的深入发展以及与国际经济接轨步伐的加快,我国的国内市场正在演变成国际市场,在深化企业改革的过程中,积极推进“大集团”战略,建立一批大型企业集团已成为发展国有经济、搞活企业的一个重要方面,这同时也是我国企业走进市场再造竞争优势的大势所趋。实施“大集团”战略,把企业做大,实施多元化经营战略,将多元化经营作为企业集团的特征之一来加以确认,这也是企业发展必然的经营战略。因此,全面、深入的、理解多元化经营战略模式,准确的把握它的内涵、特点和对企业集团外部经营环境、内部状况的要求,对指导我国企业集团健康成长是有意义的。以下就企业集团多元化发展作如下战略分析。
一、产业群的分析
1. 要注意对产业群当前利润率水平即增长前景的分析。
有的企业集团往往只注重产业群当前的利润率,而对增长前景的不确定性与风险性估计不足,盲目投资则导致企业集团一蹶不振。那些对多元化发展成功的企业集团多数是既注意了当前利润,更注重了增长前景,在当前利润与未来增长的前景中找到了“结合点”。要搞好企业集团多元化经营,必须注重当前利益和长远发展的结合。
2. 注重对产业群的竞争态势分析。
决定一个企业是否进入某一产业,其重要原因是该产业盈利的吸引力。对于实施多元化发展战略的企业来说,全面、详尽的分析产业竞争的态势,确保企业进入该产业是否能发挥其竞争优势并尽快获得相应的竞争地位是必要的前提。了解和把握拟进入产业的竞争态势,对于如何实施多元化战略有极大的帮助。如企业需要集中多少资源进入以及未来将形成怎样的新竞争态势分析不准确,甚至在主导产业立足不稳且仍面临巨大的竞争压力时,就急于实施多元化经营,不但会造成资源、管理的分散,还有可能在本行业失去原有的一定优势,逐步陷入必须与那些本来不是对手的企业发生对抗。世界著名的日本三菱集团是一个涉及领域达几十个产业的多元化的集团,但其主导产业均在所在产业中占绝对优势地位甚至垄断地位,是在主导产业立足很稳定保持竞争优势的情况下开展多元化经营。
3. 对产业群的关联度分析。
其主要分析工具有产业间的直接消耗系数、完全消耗系数,感应力系数、影响利息系数、最终依赖度系数等。产业群的关联度意味着实施这种多元化发展战略更易达到资源共享和优势互补目的。企业实施多元化发展战略的步骤一般应从关联度较高的产业开始。逐渐延伸到关联度低、差异大的产业。我国的上海华谊集团的多元化发展战略可以说充分体现了关联度高、互补性强的特点。
4. 对其他各种相关因素的分析。
如国家产业政策的变化,能使某产业如基础材料工业,基础设施产业变得富有吸引力,且可获得诸如税收、财政等方面的支持;技术变化的结果可能使某些老产业群处于衰弱,而某些新兴产业群诞生;环境保护要求的提高,特别是世界范围内对环境保护意识的增强,可能使某些传统产业失去市场;我国加入世界贸易组织(WTO),我国的产业结构也会出现重大调整,而企业就是实施这种调整的主体。所以,对这些相关因素的分析也构成产业群分析的重要内容。
二、进入新企业的壁垒分析
在选择拟进入的产业群时,其进入壁垒与退出壁垒是企业必须认真考虑并仔细研究的制约条件。对于企业来说,进入壁垒的大小取决于进入的障碍加上产业群中现有已立足企业的反击。而退出壁垒则是由于资产的专用性和投入的沉淀成本等因素导致企业难以退出的程度。由于退出壁垒的存在,整个产业的利润率可能持续保持低水平。构成企业进入新产业的主要障碍有以下几种:
1. 规模经济。
规模经济的存在阻碍了对产业的进入,因为它迫使企业从一开始就必须以大规模生产的方式进入。据贝恩的《Barriers to New Competition》,一个企业为达到规模经济性质所必要的国内市场的最低占有率在美国的数据为:打字机行业为10%-30%,卷烟行业为15%-20%,肥皂行业为8%-15%。衡量产业是否具有规模经济的重要参考数据是该行业的集中度(包括绝对集中度和相对集中度)。另一个因素便是整合成本的存在,整合成本是指当一个企业生产产品A(或完成A产品的部分经营及部分职能)时,天然的具备了生产产品B的能力。当存在纵向整合性时,企业也必须整合进入,否则就面临成本上的劣势及可能在上游或下游市场中遭到阻挡。
2. 行业政策的规定与限制。
我国长期以来实行条块分割的计划经济,即使实行市场经济体制以后,许多行业对新进入者有许多限制措施,入许可证等,有的行业不但实行生产、经营许可证制度。企业要实施多元化发展战略必须注意这一特性。
3. 资本需求。
竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒,特别是高风险或不可收回的前期广告、研究与开发费用等。首先,从一个经营领域到另一个经营领域发展,从投入资源、开始运营到产生效益,这中间有一个艰难、甚至是漫长的过程,企业集团要抛弃已经熟悉的一切,而从头学习技术、生产、市场营销、管理运作、环境协调等,这个过程中由陌生、不懂而导致的低效率、浪费、机会成本损失等都将是企业集团“学习费用”过大而最终影响其效率。其次,企业集团从一个领域跳到另一个无关联的领域从事经营,有可能导致获得顾客认知的成本巨大。因为,一来该企业内可能已有极具竞争力的优势企业在顾客心中建立起了很高的认知度,二来企业集团在原有领域内的信誉、品牌、顾客认知度等是不可能太多的转移到新领域里来的。没有多少人会相信某个企业集团能做好一种产品或业务,就一定能做好所有的产品或业务。这也将导致企业集团多元化战略外部经济的协调效应丧失。
4. 转换成本。
即买方从原供应商处采购转换到另一供应商那里所遇到的成本增加性,另外,还包括雇员从新培训的成本、新的辅助设备成本、检验考核新资源所需的时间及成本等。
5. 获得分销渠道。
新的进入这需要确保其产品的分销在某种程度或比例水平上。因为产品的理想分销渠道已为原有的公司占有,新进入者必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品。
6. 与规模无关的成本劣势。
已立足企业具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势,无论他们大小如何,以及是否获得规模经济,其中较显著的有:专有的产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习或经验曲线等。
三、具备相关条件的分析
从理论上讲,企业实施多元化经营战略,普遍认为根本目的是分散风险,减少竞争,提高投资收益率,但是,其关键必须是具备充分的外部环境和内部条件。
1. 外部环境方面,一是社会需求的发展变化。
社会生产力的发展促进了人民消费范围的扩大和消费欲望的增长,社会需求呈现多样化的发展趋势。这迫使或诱使企业不断开发新产品,扩展经营范围。二是新技术革命对经济发展的作用。新技术不断发明并应用于生产领域,导致新工艺、新材料、新能源、新产品层出不穷,同时也为多元化经营提供了物质技术基础。如日本出现的钢铁公司研究生产技术、食品公司搞机器人开发、纺织企业同时制造干扰素的多元化经营。三是竞争形势的不断演变,新技术革命和社会需求增长的影响,是市场竞争日益激烈,不少企业以变应变,扩展经营业务,以求在竞争中立于不败之地。
2. 企业实施多元化经营的内部原因主要是企业资源未能充分利用。
企业资源包括资金、人力、技术等有形资源,还包括商誉、品牌、管理、销售水平等无形资源,充分利用过剩资源以提高经营效益,是企业采用多元化经营的根本动机。只有具备了以上外部环境和内部条件才能实施多元化经营。
参考文献
[1]张方.企业集团多元化经营战略的再认识[J].企业经济,2001(3):59-60
[2]谷清水.多元化经营应考虑的几个问题[J].企业管理纵横,2002(13):43-45
[3]金润圭.市场营销[M].北京:高等教育出版社,2008
[4]黄诗义.现代企业管理[M].北京:中国商业出版社,2004
出版集团的多元化经营 篇2
□尹喜恩 许昌大林市政绿化工程有限公司
[摘要]本文首先提出了我国化工产业的严峻态势，提出了化工企业多元化的必要性。然后回顾了相关研究文献。接下来以A集团公司为例，分析了其多元化的历程以及围绕核心主业形成优势互补的多元化的成功经验。最后全文做了总结。
[关键词]相关多元化 互补 协同效应
一、实践背景和理论背景
我国化工产业与世界化工产业有较大的差距。我国化工企业规模小，布局分散，中低档产品较多，附加值低，没有形成有效的产业链，市场竞争力差，难以实现经济可持续发展的要求。而近年来，国外大型化工企业纷纷进入我国市场，通过合资合作等多种形式，逐步蚕食渗透我国化工市场，特别是面对我国化工行业各自为战的态势，其通过上下游化工市场一体化的方式，轻而易举地占领了一些重要化工行业的制高点。我国小型化工企业的生存和发展形势已经十分严峻，是发展还是灭亡，如何发展成为摆在我国小型化工企业面前的重要问题。
化工行业由于其技术特性，是“天生的”多元化行业。小型化工企业如要生存和发展，扩大生产规模，多元化经营是企业发展的必由之路。但是，对小型化工企业来讲，面对纷繁复杂的市场环境及严峻的竞争形势，应该选择怎样的多元化经营策略，才能增强企业的核心竞争力，怎样对待相关多元化和无关多元化，处理好两种经营策略之间的关系，这些都是亟需解决的问题。
而学术界对于多元化问题的研究由来已久。Nathanson和Cassano（1982）研究认为，多数公司的多元化经营发生在相关业务领域。多元化经营业务必须与类似的生产技术或类似顾客两个方面中任何一个相关。尹义省（1999）认为对中国的民营企业集团来说，应该采用提高核心技术水平对生产过程及产品进行广泛的创新和改进，利用民营企业集团所拥有的品牌优势和销售渠道，形成一系列互补产品的相关多元化策略，即在核心专长和核心产业支撑下的有限相关多元化。胡维平(1999)研究了企业从事多元化经营的条件。他认为无论采用的是相关多元化还是非相关多元化，共同的条件是：（1）企业所进入的新业务领域具有较高的长期市场机会水平。（2）适当的行业市场竞争程度以及较高的或可接受的行业利润率。（3）企业的过剩资源达到了一定的充裕度。（4）具有较强的拓展经营项目的能力。季星(2004)则认为，将开展多元化经营需要具备的条件为：（1）企业必须拥有必备的资源和实力，包括人、财、物的连续投入能力，技术能力，生产开发能力，市场营销能力等；（2）企业具有较高的管理水平，必须与多元化经营程度和策略相适应。
A集团是小型化工企业的典型代表，在其发展过程中，实行以相关多元化为重点，附之以适度的非相关多元化的经营策略，走上了一条以核心产品为中心的相关多元化，环保节能的循环经济的可持续发展道路，取得了巨大的成功。对小型化工企业的发展具有较大大的借鉴意义。
二、案例分析
A经贸有限公司位于杭嘉湖平原的桐乡市，成立于1993年，主要从事化工原料的进出口贸易业务，其经营的邻苯二甲酸二辛脂（DOP）产品曾畅销东南亚。公司经过艰苦的创业，和13年的奋斗与发展，现已经发展为主要以A经贸有限公司为首的集团公司（以下简称A集团公司，或者A公司）。
A集团公司下设：A电力电子公司，B制衣有限公司、B化工有限公司、C危险品运输有限公司。A集团公司业务领域横跨进出口贸易、化工原料、电子产品、纺织品、危险品运输等五大非相关领域，也即非相关多元化经营。目前A公司正在构建以化工原料生产的主要业务的相关多元化经营,其战略重点就是以生产增塑剂为主的B化工有限公司作为整个集团公司的主力公司。
1.A公司多元化经营的形成过程
A公司最初成立以来传统上一直主要经营化工原料邻苯二甲酸二辛脂（DOP）的进出口贸易业务，业务一度达到东南亚。但受到此高额利润的诱惑，部分业务经理从A公司脱离，也开办公司从事DOP进出口贸易业务，和A公司进行激烈的竞争，抢货源，抢客户，对A公司造成很大的影响。因此A公司管理高层召开紧急会议，商量对策。最初的想法是根据公司的资源和能力，以及拟进入行业的行业前景进行非相关多元化经营，以分散风险，扩大利润源；同时整个公司由化工原料进出口贸易公司向多元化经营的现代集团公司转型。于是2000年，2001年，2003年相继成立C危险品运输有限公司、A电力电子公司、B制衣有限公司和B皮革服装有限公司。
但转型刚开始并不十分顺利，这些公司自成立以来，业务和规模并没有太大的发展。其中B皮革服装有限公司还因每月亏损上万元，经公司高层大力拯救后仍无望挽回颓势，最后不得不被迫关闭。其他公司均有盈利，但利润都比较薄。
公司高层面对这样的情况，痛定思痛。认识到，必须结合自己的核心能力，跳出激烈竞争的怪圈，走相关多元化的道路才是公司做大做强，可持续发展的必由之路。
2.A公司多元化经营的特点
2.1 外部开辟新的业务渠道，生产互补产品，变竞争关系为合作关系。
面对激烈的竞争，A公司高层管理者并没有决定在这一个业务上和竞争者比拼到底，而是转换思维，生产互补产品。A公司于2004年10月成立B化工有限公司，引进先进的生产线和高级技术人才，生产无毒增塑剂兼稳定剂——环氧大豆油（ESO）；耐热增塑剂——偏苯三酸三辛酯（TOTM）；耐寒增塑剂——己二酸二辛酯（DOS），耐寒增塑剂——癸二酸二辛酯（DOA），环氧脂肪酸丁酯（EBST）等塑料助剂。这些产品的特点是对DOP并不构成替代、竞争关系，而是互补关系。因为这些化工原料和DOP一起构成了对聚氯乙烯（PVC）工业生产过程中的必要填加剂。同时A公司还同意原来的竞争者从本公司进这些增塑剂的货，利用他们的渠道，从竞争关系转变为供应商与经销商关系。因此A公司开辟新的业务渠道，生产互补产品，变竞争者为合作者，共同把这个产业做大。由于得当的应对，公司当年投产当年见效，并很快达到年产量全国第一，居于全国同行业龙头地位。
2.2 内部各个公司互相支持，互相补充，形成了独特的竞争优势。
本来是为了避免过度竞争，导致利润稀薄，而进行的非相关多元化。A公司在实践的过程中探索出了一条变非相关多元化为相关多元化的道路。A公司在决定公司主业放在生产重要的化工原料：环氧大豆油（ESO）等塑料助剂的时候，却意外地发现了自己的其他非相关的公司对B化工有限公司有重要的支持、补充作用。比如：集团公司可以通过A经贸有限公司在纺织品进出口时开出的信用证额度来为B化工有限公司引进化工生产线来融资；由
于环氧大豆油（ESO）生产线上的自动控制设备专用性非常强，市面上没有专门的设备，必须要自己研制开发。这时A电力电子公司就发挥了重要作用，通过科研人员的科研攻关，终于解决了这一难题，拥有自主知识产权的环氧大豆油（ESO）生产线自动控制设备、自动检测设备为公司的顺利投产立下了不可磨灭的功劳；另外，环氧大豆油（ESO）生产线上工业废料甲酸盐，以及环氧大豆油等化工原料属于国家明令的危险品，而这些化工原料的运输必须用专用的危险品运输车辆，而公司拥有的C危险品运输有限公司正好可以发挥其独特的作用，尤其是C危险品运输有限公司还是桐乡市唯一的一家危险品运输有限公司，更是为B化工有限公司的正常运转提供了坚实的保障。同时B化工有限公司的做大做强也为其他子公司的发展提供了强大的内部市场。
2.3 业务多元化，管理一体化：充分实现协同效应
A公司业务虽多元化，但管理一体化带来的协同效应有：市场相关协同、技术协同、管理协同。A公司由化工原料进出口贸易商向化工原料生产商转型之所以比较顺利，就是因为首先公司高层充分利用原有进出口业务的客户资源，销售渠道以及在多年的在做化工原料进出口贸易时积累的对市场需求敏锐的把握和对化工原料知识的掌握。其次重要资源能实现共享，比如不同经营领域可以分享专有知识、信息、分担融资成本，可以分享共同的销售网络、运输能力以及科技开发能力，可以合并价值链活动以降低成本等。
三、总结
公司实行多元化发展有一个重要的隐含假设，就是公司 应当具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。正如GE前总裁韦尔奇说的那样，如果在一个领域做不了第一、第二，就不要进入这个行业。实施多元化绝不能什么钱都想挣，什么产业都涉足。多元化发展的优势在于分散风险、获得范围经济和协同效应，但是其前提是要以核心主业为基础，多元化经营才能发挥出这些优势。核心主业可以成为多个产业之间的关系纽带，这是使A公司能实现真正意义上的有效益的多元化发展的重要原因。A公司在塑料助剂方面的迅速做大做强，也离不开其他业务的互补性的支持。A公司的成功的多元化经营的经验值得其他中小化工企业深思与学习。
参考文献
[1]Nathanson.D.A and J.Cassano.What Happens to Profits When a Company Diversifies?
[J].Wharton Magazine，Summer 1982,19-26
[2] 胡维平.现代企业多元化经营战略研究.高等函授学报[J].1999年6期:3-6
[3] 季星.重新审视企业多元化经营[J].中国物流与采购.2004年10期:50-52
报业集团的多元化经营研究 篇3
【关键词】报业集团；多元化经营；发展
自从我国改革开放以来，报业作为我国文化产业的支柱，其生产力得到了极大地发展与提高，报业经济迅速提升，不断向前推进。然而，当报业产业中的主业的经济产值增长至一定高度时，其增长态势逐渐变得缓慢，主业的经营难以持续发展。同时，单纯的依靠主业发展来带动整个产业的提升会造成过分依赖性，使得整个产业的抗风险能力较低，如若主业发展遭遇瓶颈或其他影响，则会对整个产业造成极大的打击。为了保持产业的高速发展和增长就需要对产业发展中存在的风险进行分散或转移，因此，报业集团的高层决策者们选择了多元化经营这一现代经营方式，这也是保证报业集团继续高速发展的必然之举。本文通过对报业集团在广告业务方面、发行业务方面、印刷业务方面进行分析从而完成对报业集团多元化经营的研究。
1.報业集团在广告业务方面
1.1广告业务应实现广告客户多元化
近年来，金融行业以及汽车行业受到了较大的冲击，因此，以此类行业为主导广告客户的纸质媒体销量受到了极大地冲击，收入陷入低谷，同时也造成了报业行业整体经济发展速度减缓甚至于经济呈倒退趋势。以上举例说明报业集团迫切需要改变传统的以一、两个行业作为广告客户的主要组成的现状，应积极寻求具有竞争、发展潜力的行业并力争成为稳定客户，增强客户群的多元化、多样性。通常，报业企业应培养、稳定四到六个占其广告收入总额10%以上的客户组成客户群，例如IT行业、通讯行业、家电行业、房地产行业等。客户群组成真正做到多元化才能有效避免因为一两个行业发展低迷造成的波动，避免影响广告收入的整体利益。
1.2广告业务应实现广告服务形式多元化
在传统的广告服务中，仅仅将客户关系理解为简单的买卖关系。而在经济迅速发展的今天，报业集团应将客户视为战略合作伙伴，不应单纯的为客户提供广告服务，还应围绕提高客户品牌影响力这一主题进行战略性推广活动。这些活动主要包括媒体推介会、广告策划以及整合营销，通过帮助客户进行营销也提升了报业集团资深的影响力和知名度，同时也有利于维护合作双方的友好关系。
2.报业集团在发行业务方面
2.1应成立相应的物流公司进行配送工作
在我国，市场经济形态日趋形成，市场经济制度日趋完善，迫切需要物流转变的更为快捷、便利。报业集团的发行部门在物流方面拥有充足的人力以及充足的车辆，从客观条件上满足了形成物流产业的必备条件。报纸行业具有印刷时间、配送时间特殊的特点，通常在每天上午八点之前就完成了印刷及配送的工作，可以充分利用物流部门的空闲时间来发展物流业务，增加收入，如与民生息息相关的牛奶配送业务，或与各大商场联合开展的送货服务，从而实现双赢并有效节约资源。
2.2基于纸质媒体销售积累的相关数据，实行数据库营销
报业集团的服务具有入户配送、服务时效等特点，有助于其收集到普遍、大量的数据。对所收集到的数据进行特点、个性化分析，同时和电子推广企业以及销售企业进行合作，起到提高效率、节约成本的作用。
3.报业集团在印刷业务方面
3.1报业集团可与实现多元化的印刷业务
各大报业企业除了对自身所发行的报纸进行印刷，还可以承接全国性报纸的印刷，成为代印点，或者为无力承担印刷任务的媒体提供印刷服务，在满足自身印刷要求的基础上，尽可能利用剩余生产力创造额外效益，扩大营业收入。
3.2报业集团可以向印刷业务的上流产业进行延伸
造纸厂是报业集团的上流产业之一，参与建立造纸厂或与造纸厂联合成立印刷厂可以在保证充足印刷纸张的前提下获得一个较为低廉的价格，降低印刷成本的波动幅度从而使成品——报纸的价格保持稳定，最终有利于报业集团平稳运营。
4.小结
报业集团的多元化经营不仅包含以上三种主流方式，还存在其他的适应于不同特殊情况的方式，各集团正处于不断尝试、探索的阶段中。立足现实畅想未来，我国报业未来的发展应立足于主业经营这一根基，而决胜点、关键点则在于资本运营的优劣。因此，我国报业集团在未来的发展中应做到重点发展主业同时带动各项多元发展，保证主业的高速、稳定发展有利于产业的良性循环，而各副业的均衡发展则有助于分散风险，有助于产业的稳定和健康。如若我国报业集团能坚守以上原则，加以在资本市场中对资本进行合理运作，必将跨入世界强列。
【参考文献】
[1]秦旭阳.报业集团如何进行多元化经营[J].当代经济，2011，4（12）：12-13.
[2]马玲.试论报业多元化经营中的风险规避[J].今传媒，2013，5（3）：23-24.
[3]姜军.报业集团产业化发展路径探析[J].新闻研究导刊，2012，8（14）：34-35.
出版集团的多元化经营 篇4
一、集团企业多元化经营面临的财务风险
(一)集团内部资本市场风险
对于本地的煤炭、矿产等集团企业来说,其经营发展需要充足的资本支持,而为了保证资本来源,在集团企业内部就会形成一定的资本市场,也就是总公司和旗下各成员公司之间资本的流动所形成的小市场,以解决在多元化经营下集团企业对于资金的需求,而在这其中就蕴藏着较高的财务风险。虽然公司之间的资本流动和控制是掌握在总部手中的,但在流动过程中难免会对资本被拆借企业的信誉造成一定损害,并对其企业少数股东造成利益损失,导致股东对企业的信任度下降,再次进行资金融合时就会出现一定信任危机,并有可能导致资金链断裂,影响整个集团企业的资金运作。同时,资本市场还会将原本集中在个别成员企业身上的资金风险分散到整个集团企业身上,从而强化了整个集团企业的财务风险安全。
(二)高负债经营风险
集团企业在进行多元化经营的过程中,为了发展其他产业必定要融资来满足多元化角度下对大量资金的需求,而这就会使企业处在高负债环境下,企业在高负债情况下如果资本收益率达不到负债利率,那么集团企业在债务到期时就会面临还债危机,影响整个集团企业和旗下各公司的生产。
(三)财务资源融合风险
在多元化经营模式下,企业要对财务资源进行融合后以发展其他的产业,如果财务资源融合不成功就会影响集团企业的多元化发展,而财务资源融合本身具有较高的风险,内外部诸多因素都会影响财务资源的融合,从而增加了财务资源融合的风险。
(四)资本运行风险
随着集团企业不断发展,企业为了获得发展资金向更高级发展转变,必然会通过收购重组来盘活旗下资产,并通过资本运营来完成内部企业形式的转变,而这一过程是具有较高财务风险的,包括收购和重组过程中并购风险、交易风险和并购之后的整合风险等都会影响资本运营的顺利完成,给集团企业经营带来一定难度。
二、集团企业多元化经营财务风险的控制
(一)优化负债结构
高负债风险集团企业需要通过不断调整自身负债结构来降低高负债带来的资金风险,集团企业应该将不同结构的负债比例控制好,对各类负债的还款期限和还款方式以及负债比重进行调整,使得企业实际运营过程中的资本收益能够远远大过负债利率。并通过权衡集团总部和旗下成员企业之间负债比例和指标来进行负债结构调整,不断压缩负债规模,从而减轻企业总部和其他各公司的负债压力,降低整个集团企业的高负债风险。
(二)完善内部资本市场
对于资本市场风险,集团总部要不断进行完善,内部资本市场对于多元化经营下的集团企业发展是非常必要的,而要降低内部资本市场带来的财务风险则需要总部在指挥协调过程中不断优化内部资本配置,并建立相应的财务预警机制来识别可能发生的财务风险,及时调整资本配置来进行预防,从而降低内部资本市场带来的财务风险。
(三)强化内部财务资源融合
财务资源融合应讲究适度性,建立统一的财务制度和财务管理系统,以便能够使集团企业内部的财务信息共享,减少财务融合的制度阻力,加快企业内部的财务制度融合。再者,不光是制度上,在人员配置上也应该不断加强融合,不断提升集团企业内部财务人员的素质,以使财务人员能够快速适应其他的工作岗位,顺利完成融合过程中的工作交接,保证财务融合的顺利进行。
(四)建立财务风险预警机制
财务风险预警能够提前识别相应的财务风险,让集团企业能够积极做出相应措施来对风险进行规避和控制,根据集团企业中财务资金周期不同分别建立短期财务预警系统和长期财务预警系统,这样能够对长短期内的资金流动进行提早预警,从而将多元化经营下的集团企业财务风险降到最低。
三、结束语
多元化经营对于煤炭、物流等集团企业来说能够为其带来更多的经济利益,不断增强企业在市场中的竞争实力,但另一方面,集团企业的经营者也要看到这种模式下蕴藏的财务风险,积极对财务风险进行研究,调整自身负债结构和资本市场,从而将多元化经营模式下的财务风险控制在一定范围之内,保证集团企业能够不断持续向前发展。
摘要：随着经济竞争越来越激烈,企业扩大市场份额的手段也是越来越多样化,其中,多元化经营是企业扩大市场,平衡经营风险的重要手段。加强对多元化经营下的财务风险研究,对于企业规避经营风险,推动企业稳定健康发展具有重要价值。鉴于此,本文主要对集团企业在实施多元化经营策略下的财务风险进行了分析,并对相应的风险控制措施进行了研究,以期能够为集团企业经营提供参考意见。
关键词：多元化,财务经营,财务风险
参考文献
[1]高金凤,朱方.钢铁企业多元化经营中的财务风险及防范对策研究[J].经济视野,2014(22)
[2]刘鹏,应建勋.多元化经营背景下集团公司对子公司财务风险控制[J].科技资讯,2014(19)
[3]张苏玉.我国钢铁企业多元化经营的财务风险控制问题分析[J].中国管理信息化,2015(10)
警惕药店经营的多元化陷井 篇5
就目前而言，药店零售业采取的多元化路径主要分为两类：
第一，是我们传统意义所理解的多元化。即在一个门店内，所经营的商品进行品类扩张，从药品延伸到保健品，再扩展到化妆品、食品、日用品等等。为种模式基本上为平价药店或“药超”所采用，如广东金康药房。这类多元化药店向商超的“一站式”购物看齐。至少要做到吃在嘴里的、擦在身上的、日常生活所需的都能提供。
第二，是采取一个系统（连锁）内的不同门店进行主营业务（主要是商品品类）的差异化，比如一部份门店以日常用药为主营业务、一部份门店以中药材为主营业务、还有一部份门店可能以非药品为主营业务，
也就是在同一系统内进行品类异化经营达到多元化的目的。或者是在经营模式上进行差异化，如一个连锁同时涵盖平价药房、社区健康药店、中药材专营店等不同的营来模式。这类经营模式或主营业务的多元化多为连锁药店所采用，如广东大参林。这类多元化其实是以专业化为前提，将主体经营单位（门店）进行专业化经营，并将不同方向上的专业化经营并成一个系统而形成多元化。
多元化的动机
世界上有许多伟大的专业化公司，也有更多伟大的多元化公司，但是一个企业走向多元化成功之前，基本上是在专业化领域做得相对成熟且积累了相应的资本，然后再迈出多元化脚步。
出版集团的多元化经营 篇6
关键词：出版企业；专业化；多元化；
所谓多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。所谓专业化经营，即企业将全部或绝大部分资源，集中于自己具有优势的某一专业业务领域，在一个产业领域集中力量生产及提供主导产品或服务。我国大多数出版社转企后，都面临着如何选择经营战略的现实问题，在多元化经营和专业化经营间如何做出选择，目前已成为困扰许多出版企业决策者的一个关键问题。
一、多元化与专业化经营各有利弊
专业化经营通常被认为拥有规模效益、分工效益及技术优势，但很难适应市场需求的广泛变化。具体而言，出版企业实施专业化经营，有利于将有限的资源、精力集中在出版专业领域，有利于出版产品和出版服务的专业化、出版职能和出版人才的专业化，这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大；有利于长期积累和充分利用专业资源优势，在自己擅长的出版领域做精做细，树立出版品牌，强化专业出版竞争力。但专业化经营的出版企业抵抗风险能力较弱，一旦自身经营的细分领域出现滞涨甚至衰退或企业自身产品的竞争力减弱，将会面临较大的经营风险；同时容易错失其他行业较好的投资机会，发展空间受到限制；专业化经营也有可能因无法充分利用企业的剩余能力而造成资源浪费。
一般来说，实行多元化经营能够分散经营风险，同时获取更多的盈利。具体而言，多元化经营首先有助于出版企业寻找和培育新的经济增长点，提高企业自身抵御和防范市场风险的能力，使出版企业能比较稳定地发展。同时，有利于充分发挥出版企业的潜能和企业内的协作，实现资源的效率配置，充分利用出版企业的内部资源。多元化经营也可以使出版企业根据自身条件及外部环境的变化，在多个产业、多个市场范围内灵活地调整生产结构和产业安排，增强其市场适应能力，从而为企业带来利润和收益的最大化。但并非任何形式的多元化经营战略都会带来企业的发展和盈利水平的提高，“隔行如隔山”，无关联多元化投资容易出现新旧业务之间因主要资源不能共享而发生冲突，易分散企业资源与力量，严重影响与削弱主业的发展，难以形成企业的核心竞争力。盲目多元化或过度多元化，不仅不利于经营目标的实现，反而有可能使企业掉进陷阱。
二、专业化与多元化选择与企业发展阶段有关
1. 早期专业化经营是多元化经营的重要基础
经济学认为，在面向不同大小的市场时，不同规模的企业在专业化和多元化之间会有不同的选择。企业在规模相对较小时，通常业务比较单一，注重于专业化，即把单一产品（业务）规模做大，以取得规模经济效应，形成核心竞争力。但是当企业发展到一定规模的时候，其规模经济效应趋于下降，投资收益递减规律开始发挥作用，便要寻找新的利点，转而追求范围经济效应，走向多元化。
出版企业在成长初期，尚处于积累阶段，资金实力、企业管理能力、对市场的认识和驾驭能力还比较薄弱，尚未形成自己的核心竞争力。此时，出版企业只能实施专业化经营，集中自己有限的资源与能力，投入到核心出版业务的发展上来，以发挥专业化的优势，实现规模经济，降低成本，争取尽快在本行业占据竞争优势地位。
出版企业在长期的专业化经营过程中，随着规模的扩大，会不断产生并积蓄超过日常生产经营所需的资源和潜能，如资金、设备、人员、技术、信息等。这些可以利用而未开发利用的资源或潜能积累到一定程度时，企业必然会产生向新的领域开发的强烈欲望，势必走向多元化。因此多元化经营是出版企业专业化经营发展到一定时期的合理选择，而早期专业化经营是其后续多元化经营的重要基础。
早期专业化经营对多元化经营的基础作用主要表现在三个方面：首先，专业化经营为多元化经营积累资金。拥有专业优势的出版企业会不断获取超额利润，竞争能力也会相应地不断增强，这为企业的可持续发展和今后转向多元化经营提供了资金保障。其次，专业化经营为多元化经营积累各项管理能力。出版企业在专业化经营中获得的供应链管理能力、生产管理能力、技术创新能力、营销管理能力、人力资源有效利用能力都会为未来多元化经营提供支持。最后，企业专业化经营为多元化经营积累了驾驭市场环境的能力。
2. 新型专业化（归核化）是多元化经营的合理发展方向
从国外很多大型出版传媒集团企业的成长历程来看，存在着早期专业化——专业化向多元化转变——归核化（或称新型专业化）这样的基本模式。出版企业经过早期专业化和多元化发展后，企业经营规模迅速扩张；但多元化发展到一定阶段后，其管理难度越来越大，出版企业又会对多元化进行适当修正和补充，剥离非核心业务，分化亏损资产，向一个或多个核心业务回归；各个业务之间的相关性由无关或低度相关转化为中度或高度相关，从而集中资源，把企业的业务归拢到最具竞争优势的行业上，实行归核化即新型专业化经营。
例如培生集团（Pearson）早期也是一家专业化的出版企业，后来向多元化转变。作为一家以出版为主体业务的传媒集团，其在20世纪七八十年代不仅拥有一定规模的电视发射系统，还拥有著名的英国蜡像馆和拉萨德银行的股份。而在20世纪90年代开始的席卷全球的传媒企业的收购兼并浪潮中，培生集团为了形成自己的核心竞争力，开始进行业务结构的调整，通过在资本市场上卖出买进的方式将自己的业务领域集中在核心业务——内容产业上。培生集团先后卖出了自己在蜡像馆、拉萨德银行、西班牙主题公园的股份和在英国第五频道的部分股份。1994～1998年，培生集团又先后收购了艾迪生·维斯理出版公司、哈珀·柯林斯出版公司（教育出版部分）、西蒙·舒斯特出版公司（教育出版部分）三大教育出版公司，再通过与原旗下朗文出版公司业务重组，从而使培生教育集团成为了全世界最大的教育出版集团。经过一连串收购兼并活动，培生集团作为出版商，其业务领域仅保留三个方面：第一是培生教育集团，第二是企鹅出版集团，第三是金融时报集团，基本完成了多元化发展后的“归核化”。①
三、我国出版企业如何处理专业化与多元化的关系
多元化和专业化是两种相互独立，却又相互联系、相互交织的企业成长战略。出版企业应根据自身的发展阶段和行业发展状况，选择适合自己的发展途径。我国出版企业各自的规模和资源充裕程度不尽相同，应该据此采取不同的经营战略。我们认为，出版企业应该从专业化做起，选择专业化经营的道路是一般出版企业尤其是中小出版企业现实而必然的选择，我国中小出版企业适宜集中企业资源从事优势出版领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己的特色、品牌与竞争优势。
同时，随着我国出版企业规模不断扩大和行业集中度越来越高，一些出版企业或出版集团已经具备了实施多元化战略的基础和条件。那些已在出版专业领域中有不俗的表现，建立了自己的核心竞争力，并有能力进一步发展的出版企业可以把实施有限相关多元化作为经营战略。对于出版集团来说应该走多元化和专业化并举的发展道路。集团应该横跨出版业的诸多领域，在治理结构、品牌建设、财务管理、对外宣传、发行体系和物流服务等方面打造统一的管理与运营平台以降低各种交易成本，提高资本运作效率，并通过各业务领域的优势互补和功能耦合来获得最佳的利润回报。对集团下属的子公司和分支机构来说，各子公司的业务应该集中于某一类内容的出版物上，比如专门化的大众出版公司、专门化的教育出版公司或专门化的专业出版公司等，在突出主业的同时，又体现产品的差异化，从而获取最大的市场份额。
总之，我国出版企业现阶段可以在专业化经营的基础上发展多元化，在多元化经营中坚持自己的核心竞争力，只有分合有度，相机抉择，我们的出版企业才能稳步发展，出版业才能形成良性竞争的格局。
（顾永才，对外经济贸易大学出版社副社长、副编审）
﹡本文系教育部人文社会科学研究项目“我国出版企业专业化与多元化经营研究”（项目号13YJA860005）的成果之一。
注释：
集团战略与多元化经营目标研究 篇7
企业由于经营环境、拥有的资源、自身能力以及所处的发展阶段的不同, 因而其多元化的动机就不同。总的说来, 多元化经营的战略目标如下图所示:
一、战略性——战略性行业转移目标
当企业从事的现有行业处在衰退期阶段, 企业为了避免“死亡”, 就必须进行多元化经营。这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移, 即通过进入新的行业, 企业逐步从现有行业中撤出, 并将“生命线”建立在新行业领域中。
实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件, 其结果有两种:一是进入新行业后, 企业同时在原行业和新行业领域经营, 但原行业比重逐渐下降, 而新行业比重逐步上升;二是进入新行业后不久, 企业彻底放弃原行业经营, 集中资源来经营新行业。
二、战术性——战术性发展目标
这是与战略性转移相对的战略目标, 其特征是:
1. 可选择性。
即其战略目标可为也可不为, 而战略性转移目标大多是无选择性的, 否则企业将会进入“死亡期”。
2. 局部性。
企业为实现这个目标的资源投入相对其总量而言是较少或很小的;而战略性转移的多元化经营则是资源投入较大和很大, 具有全局性。
3.“不以成败论英雄”。
这类经营活动成功最好, 但即使失败了, 对企业总体的影响也不大;但战略性转移是“只以成败论英雄”, 必须成功而不能失败, 一旦失败将影响企业总体的命运。
三、范围经济——“2+2>4”目标
范围经济, 是指企业同时经营多个行业时, 会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益, 即通常所说的“2+2>4”的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘” (或称为“协同”) 效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。
范围经济作为多元化经营的战略目标, 往往是由许多子目标所组成的:
1. 充分发挥企业技术装备能力。
2. 充分利用原材料和副产品。
3. 共享技术, 以节约研究与开发费用。
4. 利用企业已建立的品牌形象和销售网络, 降低新产品进入市场的费用。
这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高, 垂直链较为完整, 因此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围经济的战略目标。
四、核心能力——提高或获取目标
技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求, 客户更需要企业提供一揽子的解决方案。在这种情况下, 公司必须开展其核心领域以外的产业, 通过多元化经营提供多元化的一揽子服务, 最终加强其核心竞争力。
以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式:一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平;二是从新的行业领域获取新的核心能力, 再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。当企业尚未拥有核心能力, 但明确自己的核心能力范围时, 企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。一般而言, 关联程度越高, 其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。同时, 新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域, 否则, 获取核心能力的目标将难以实现。
五、风险性——分散风险目标
当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时, 企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。
如何通过多元化经营来分散风险呢?其中一个至关重要的问题是新行业的选择, 但是我们要注意行业间的关联性。
很多研究证明, 多元化经营与风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽, 同样会使鸡蛋全部被打破, 有时还不如全部放在一只篮子里再全力以赴看住篮子的效果好。认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正确的, 问题的关键在于如何从事和从事什么样的多元化经营。
六、成长性——加速企业成长目标
这一目标强调的是企业资产、经营和盈利规模的扩大, 而并不赋予企业明确的产业发展方向。在这一目标下, 企业的使命就是通过资本运作介入到高成长性的市场, 实现资本的快速增值。当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时, 企业只有通过多元化经营方可实现其成长的目标。而在其他条件下, 实现企业成长目标的方式是多种多样的, 例如, 国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。
七、增长性——培育企业新增长点目标
任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候, 企业就必须思考两条道路, 一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新, 使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上;另一条道路是将企业引导到别的新兴行业, 用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候, 将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。
八、存在性——挖掘企业现有资源和优势目标
这一多元化经营目标是基于各产业间的相似性, 这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利用。各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面, 企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业, 以规模经济降低多元化经营的成本。青岛海尔过去是一家冰箱制造厂, 如今成功地把海尔这一品牌导入其生产的洗衣机、电视机、空调、电脑等产品上, 发展成为中国首屈一指的家电制造商。联合利华凭借其对市场、消费者心理、品牌营销的深厚经验, 以及在应用化学方面的技术积累, 在全球的个人护理、清洁和食品领域都赢得了市场。
利用现有资源和优势这一战略目标意味着企业的多元化经营战略是兼顾内外的:对内, 充分分析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这种优势最大化;对外, 紧紧把握市场机会, 把自身的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是利用现有资源和优势这一战略目标的基础, 不能脱离自身优势而去谈市场机会, 否则企业就偏离了根本的战略目标, 很容易滑入自己毫无优势可言的细分市场。
综上所述, 企业在选择多元化经营战略时, 首先应考虑给多元化经营确定合适的战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择, 而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个合适的多元化经营战略目标, 企业在竞争多变的市场环境中就很容易迷失方向, 有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。合适的战略目标才是最好的, 谨以此文与企业管理家共勉。
参考文献
[1]李明玉:《延长民营企业生命周期之路》.立信会计出版社, 2007
[2]张宏生等:《经济与统计文献选读》.立信会计出版社, 2008
出版集团的多元化经营 篇8
近年来, 随着我国煤炭事业的发展和壮大, 煤炭市场已经逐渐成为了一种以煤炭开采为主, 以建材、火工, 采煤机械, 锻造加工, 水泵制造, 保险、铁路运输等为辅的多元化发展格局。在企业经营发展过程中, 企业内部会计主体也越来越多样化, 而这也使得其审计工作越来越复杂。影响企业经营审计工作质量的原因主要以下几点内容:
第一, 审计目标的明确性。审计目标作为审计行为的发展方向与预定结果, 其自身的明确性, 直接影响审计工作的有效开展, 如其审计目标不够明确, 出现偏差, 很容易造成其审计技术、内容以及其手段等发生偏差, 最终影响其审计工作质量。
第二, 审计之前的准备工作。审计部门在进行审计之前, 所必须要实施的一个环节就是审前准备, 该环节的工作主要包括审计人员的选派、审计资料的收集以及审计方案的编制等, 其准备工作的质量直接关系着审计工作实施的质量与效率。若在审计前, 未重视该环节的工作, 没有做好其审前准备工作, 很容易影响其审计工作的正常进行与有效开展。
第三, 审计方案是否具有一定的针对性。煤炭集团公司的发展不仅涉及到煤炭开采内容, 同时还涉及到墙体建材、卫生医疗、火工、采煤机械、锻造加工、水泵制造等多个行业, 针对其所涉及到的内容, 在实施审计工作时候, 是否对每一个行业采取了恰当的审计方案, 其审计方案的编制是否满足该行业的发展需求等。只有细致、有针对性的审计方案才会提高其审计工作的质量, 达到一种事半功倍的效果。
第四, 审计方法与技术自身的局限性。在当前煤炭企业审计工作中, 缺乏相应的复合型审计人才, 审计人员对其工作的态度以及关注度较低, 所采用的审计方法以及技术均比较落后和单一。同时在实际审计过程中, 还未开始应用相关的计算机审计软件, 导致其审计职能不能充分发挥其作用, 使其审计质量较低。
第五, 审计范围受到限制。从目前我国审计部门所规定的审计范围内容来看, 企业内部审计就是对企业经营管理活动、内部控制制度以及财务会计活动的一种综合审计。但就目前我国煤炭企业多元化经营的实际审计工作情况来看, 其内部审计工作大多还局限在财务会计上, 财务部门和审计部门之间的职责不清楚, 界限不够分明, 导致企业经营审计工作的质量一直得不到提高。
二、提高煤炭 (集团) 企业多元化经营审计质量的策略
(一) 加大对审计工作的监督, 充分发挥审计自身的服务作用
为了确保煤炭企业多元化经营的可持续发展, 在进行审计工作时, 应从企业财务收支情况以及其经济效益等着手进行监督, 从重大经营决策等相关内容入手, 监督其内部管理与控制制度的落实情况, 了解和掌握审计制度、目标在审计工作的实际执行情况, 对企业经营加强管理, 以点带面来进行监督, 从而提高其经济效益。
审计人员在审计过程中, 基于自身专业知识的积累, 结合当前审计工作的相关政策, 在企业进行相关经营决策时, 为其提出正确且科学的相关建议, 利用审计的形式来调查和了解企业在经营过程中所遇到的各种问题, 比如企业经济问题、企业领导所关注的问题以及群众所反映的问题等。通过其调查的实际情况, 提出相关的审计建议, 从而使企业管理决策人员可及时掌握相关资料, 对科学决策提供相应的依据。此外, 还可通过财务收支或者经济效益等内容, 来明确与评价企业经营绩效以及其财务会计信息, 为分配、筹资以及投资等相关的财务决策提供相应的资料, 以此降低和预防企业财务风险与经营风险等, 最终达到其经营目标。
(二) 创造性的思维模式
内部审计人员要成为风险管理的专家, 就应有创造性的思维模式。内部审计人员应该意识到, 企业经营的成功不是依赖于一成不变的公式, 其成功的关键在于企业经营机制的不断完善, 确保其适应千变万化的市场需求。在审计工作中, 内部审计人员可通过调查和测试, 了解影响本企业主要经营活动的主要因素, 不断总结与发展创造性思维模式, 帮助企业识别风险。
(三) 提高审计人员综合素质, 提升内审工作质量
1.转变其工作作风。要想做好其审计工作, 其中最重要的一个措施就是全面提高审计人员的综合素质, 提高审计队伍的整体素质, 将审计项目方案和审计人力资源进行整合优化。
2.审计方法的改进。从企业的发展情况和审计工作的整体情况出发, 将企业经济宏观发展作为其审计目标明确的依据, 同时还应该加强对企业内部各部门的管理, 不断健全其审计制度, 以此充分发挥审计监督的作用。
3.加强对科学且先进审计理念的学习, 提高三种意识:第一, 审计责任意识。不断健全审计人员责任制度, 要求专兼职审计人员要坚定履行好自己的职责, 不搞形式、走过场。实行审计处长协调、主审负责、内审人员参与审计的管理模式。坚持主审负责制和审计复核制, 由主审与参审人员对审计文书共同负责, 财务处长负责复核, 分管领导审核批准。第二, 审计规范意识。严格按照内部审计法规准则要求, 从确定审计事项、制定审计工作方案、发送审计通知书开始到提出审计建议等, 每一个环节都坚持按规范操作, 规范审计工作程序, 做到资料齐全。此外, 每个审计事项完毕后应及时整理和建档, 规范审计档案管理。第三, 审计服务意识。加强专项审计与审计调研, 监督寓于服务之中。围绕中心工作以及当前企业管理中的热点、难点问题, 采取相应的管理措施, 充分发挥审计工作的服务作用。
(四) 加大对审计工作的不断创新
1.思路的创新。基于对国际上优秀且先进审计理念的学习以及借鉴, 实现风险导向审计。在审计工作中将风险导向引入到其中, 从而提高其审计工作效率与质量, 使其满足企业管理的需求。将风险管理渗透到其审计项目中去, 通过风险导向来指导其审计项目方案的设计与执行, 提高审计人员风险审计意识, 继而充分发挥多元化经营审计在企业内部控制、风险管理和治理等的作用。
2.审计方法和审计手段的创新。基于整体理念, 正确摆放其在企业经营发展过程中的位置, 以此为实现全局战略目标提供相应的服务。充分利用现代化计算技术, 通过计算机软件来对其审计工作进行辅助, 加大审计人员审计软件应用能力的培训, 充分利用目前现有的这些办公网络, 为其审计工作的实施提供相应的条件, 以此提高其工作质量与效率, 实现审计信息的共享以及审计手段的现代化。
3.审计工作中其制度的创新。经济审计作为我国的一个特色审计项目, 随着经济的发展, 也越来越受到企业各级领导的关注与重视, 为了满足企业发展要求, 在审计工作中, 应该将经济责任审计工作制度化, 全面实施期中经济责任审计, 发挥其带头效应以及基础作用等。
结束语
综上所述, 随着我国煤炭企业经营规模的扩大, 其管理层次也变的越来越复杂, 为了推动企业的快速发展和健康发展, 必须要加强其内部审计工作, 在审计理念上、审计方法上、审计手段以及审计制度上进行不断地创新, 及时发现企业在经营过程中所存在的问题、面临的潜在风险等, 采取有效的方法和措施来防范与控制风险, 以此切实提高煤炭多元化经营审计的质量。
摘要：近年来, 随着社会经济的快速发展, 我国煤炭行业也取得了突飞猛进的发展, 但同时也使得其行业之间的竞争加剧, 这种形势下, 煤炭企业自身的多元化发展, 使得其内部审计工作也变得越来越重要。下面文章就提高煤炭多元化经营审计质量进行研究和分析, 结合当前煤炭企业审计工作的实际情况, 提出相关的策略。
关键词：煤炭,多元化,经营审计,质量
参考文献
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A集团多元化经营与资本运作研究 篇9
关键词：A集团,多元化经营,资本运作
随着多元化企业集团的蓬勃发展, 资本运作已成为国内外学术界的重点研究领域。西方学者对此进行了深入有效的研究, 取得了大量极具借鉴意义的研究成果。20世纪70年代初W illiam son对联合大企业进行研究时提出内部资本市场的概念, 之后许多国外学者对其进行了深入的跟进研究, 使内部资本市场理论日趋完善、成熟。其理论以成为研究集团内部资金配置的主要理论[1], 内部资本市场可以提升企业集团的绩效。而一些学者认为内部资本市场的存在会制约公司治理水平的提高, Stein认为联合大企业能以更低的成本从外部资本市场融资[2]。G rtner等认为, 内部资本市场与外部资本市场有本质区别, 表现在:在内部资本市场中, 公司总部拥有资金使用部门资产的所有权和剩余控制权;在外部资本市场范围内, 出资者并不拥有资金使用部门资产的所有权和控制权。这一特性也就决定了在资源配置方式等方面内、外部资本市场的差异点[3]。20世纪90年代中国也开始研究这些理论, 结合中国自身特点, 然后运用在我国的经济发展中, 形成了实质性的进展和成果。总结为四个方面:一是理论建模;二是文献综述;三是实证检验;四是案例研究[4]。企业经营多元化是美国专家安索夫著的《公司战略》中提出的企业4个基本的经营战略之一。其内容是指企业通过新产品的开发, 进入新的市场, 也称为产品线扩张战略, 目的是实现企业的快速扩张[5]。国家改革开放30多年来, 特别是近几年, 为适应企业发展壮大所需及国有企业改革的深入发展, 企业多元化经营发展战略已逐步登上了中国历史的舞台[6]。
A集团公司作为X省能源战略实施和能源发展、改革、创新平台, 肩负着保障X省能源生产、安全、利用能源优势带动X省产业经济发展的重大使命。文章在分析A集团公司多元化经营和资本运作情况的基础上, 基于集团战略目标的实现, 探讨资本运作的模式和效应。同时A集团资本运作的模式和经验, 可以给同行业的企业以启迪, 对行业资本运作提供一种借鉴, 给企业带来更多的发展机遇和空间。
一、A集团多元化经营分析
(一) 多元化经营模式
A集团自成立以来, 通过投资和并购等多元化方式, 逐步建立起以电力、油气为能源主体性业务, 以煤炭、产业园区、能源装备、能源科技、能源贸易为能源支撑性业务, 以金融、引水工程、信息化工程、国际化及其他业务为能源协同性业务的发展业务构架和格局。A集团收入和利润主要来源于电力生产及销售、煤炭生产及销售、能源物资贸易和其他四大板块, 以及对其企业的投资收益。
(二) 多元化经营分析
A集团组建后将X省目前现有分散的、固化的存量资产进行了整合, 以电为主转化为以能源为主, 集团实现了向省域大型龙头企业迈进的重大跨越, 成功地为X省掌控了一批电力、煤炭资源, 形成了“以电、煤为主, 相关多元发展”的集团化业务板块布局, 初步形成了以水电、火电、新能源为主的电力板块, 及煤炭、油气等能源资源开发, 同时积极推进国际能源合作及高端电力装备制造、物流、贸易的集团化业务发展格局。
二、A集团资本运作分析
(一) 资本运作方式
A集团2012~2014年采用的资本运作方式包括:
1. 股票收购。收购X上市公司股票, 持有上市公司不低于40%的股份, 成为第一大股东, 实现借壳上市。
2. 发行债券。发行了点心债、短期融资券、超短期融资券、中期票据、永续债、私募债、理财直融。
3. 银行贷款融资 (含集团担保的贷款) 。
4. 融资租赁。
5. 投资组成金融服务公司。
6. 其他融资方式。
(二) 资本运作分析
A集团通过认购X上市公司非公开发行的股份, 成为了上市公司的控股股东, 主要目的是在市场化原则下, 拟通过上市平台, 进一步深化国企业改革, 促进混合所有制经济发展, 强化资本运作能力, 全面提高企业资产的质量与效益。在保证集团稳定和长期发展的基础上, 加快A集团的产业发展建设, 实现集团的战略发展目标, 从而实现集团价值最大化。
通过债券的发行, A集团用较低的成本募集资金, 提高了集团权益资本比重, 有效降低了集团的资金成本, 改善了资产负债结构, 降低了集团资产负债率。将资金投入到在建项目的运行中, 加快了项目的建设, 使项目能尽快的投产, 促进了集团的发展。
但是, 随着集团的快速发展, 举债规模逐年增大, 资金筹集与投放的匹配与节奏, 风险与收益的控制与管理, 长期偿债压力增大, 资本运作经验不足等是需解决的问题。
基于集团发展战略和资本运作规划目标, 强化集团资本运作的团队建设, 优化集团资本运作的人才, 通过高端人才汲取更多的外部合作机会, 引进先进的资本运作经验来快速提升投资并购的项目经验与专业能力。通过外部专家与机构的培训及情报共享, 扩大集团资本运作人才的视野, 加快人才对创新性知识与先进经验的吸收, 来逐步提升资本运作人才的核心能力, 全面推进集团资本运作的整体水平。
三、资本运作推动A集团多元化发展的思路
(一) A集团实施资本运作的思路
随着A集团的不断发展, 公司规模的不断扩张, 公司控股项目建设的推进、参股项目的注资和贸易业务的发展, 公司债务和资产负债率呈逐年上升态势。根据公司的规划, 未来几年公司仍将有较大规模的资本支付需求, 预计公司仍将维持较大的融资规模。所以要靠自己实现多元化快速发展的战略, 现有的财务还难以支持, 集团只有强化集团资本运作, 优化集团资本运作人才的建设, 通过资本市场推动多元化发展实现战略目标。
(二) 资本运作推动A集团多元化经营的模式
1. 以“主动的资本运作”为目标, 充分发挥集团化管控效应。
集团制定的战略, 要围绕“发掘投资机会、强化融资能力、价值管理增值”, 加强协调和研究策划工作, 把重点工作转到形成优质项目、发现投资机会、运作上市。各公司执行战略, 要围绕“投资-项目建设-管理/经营增值-效益最大化-做强做大主业”, 提出实事求是的投资项目计划和商业计划, 多渠道吸引优质合作伙伴, 把工作重点转到进行市场化运作、专业化管理、发掘投资机会、资产增值增效、经营业态创新上。
2. 集团管控推行精细管、扁平化管理模式。
在集团管理中, 要推行扁平化, 精干队伍, 减少管理层级, 积极分工合作、重组资产、协调利益, 从日常工作、项目中解开来, 有效推行绩效机制和财务考核。
3. 实施集团总部风险控制委员会及投资决定委员会工作制度。
A:在进行项目投资时, 要调动有关部门和中介机构, 用建立融资退出渠道为出发点, 实施高水平项目策划及实施方案和二级公司体制的论证选择, 严把投资项目决策的操作实施的可行性和科学性。
B:进行资本市场对接时, 中介机构要提供专业的、全面、稳定服务, 条件具备时集团应组建“投资决策委员会”, 引入国内外外部专家, 专业、科学决策, 同资本市场保持紧密联系, 同优秀公司、企业家全力合作, 以利用资本市场多元机制优化和整合经营。
C:进行风险控制时, 建设集中统一的监督体系和风险控制体系, 成立“项目内核委员会”, 加大监督力度, 近量做到事前事中事后风险防范。
4. 直接融资平台打造优质资源以实现双优上市。
A:直接融资平台
直接融资平台主要有出售或回购、公开上市、清算等形式。上市是集团资本运作的最佳选择。
B:在优质增量上市时, 先积极培育, 后择机注入
在以后的项目投资上, 解决政策性业务和经营性业务动态平衡, 对低风险的经营性业务进行开发。因战略需要外, 项目投资应该转移到能够上市或注入上市的投资项目为重点。
C:存量上市时要优化, 应该先构建通道, 然后再带动整体
在对集团资产结构进行优化时, 应确保对既有的板块和重大项目建设顺利推进, 通过对优质资产的重组整合, 努力打造上市直接融资平台, 建构上市通道, 为以后的资本运作打下基础。
D:“两化融合”产融结合与资产证券化
产融一体化是集团产业、金融业通过股权、资金、人事等进行内在结合或溶合。资产证券化是直接融资平台打造和优质资源掌控并举的最终形式, 体现在鼓励项目公司积极打造上市平台, 还要充分利用上市平台经营、融资、风险规避、价格发现的功能。应实施“合作战略”建立广泛的“经济统一战线”, 积极发展多元化营。探索资本运作和金融服务、多元化经营等多种方式, 开创条件解决多元化经营问题。同时寻找优秀合作者, 利用合作者的专业技巧, 发挥各自优势以取长补短。
E:全面构建“资源-资产-资本”模式, 即资源资产化模式、资产资本化、资本证券化、
资源资产化。有效利用X省优势资源, 积极打造产业板块和所属骨干企业, 为培育出盈利能力强、产业规模大、投融资渠道通畅的产业及平台打下基础。
资产资本化。对掌控的优质资源进行重组改制, 对有效资产进行整合。
资产证券化。积极打造直接融资平台, 进行多方融资, 提高集团的融资能力和产业规模, 有效推动集团资产的快速扩张。
(三) 资本运作推动A集团多元化经营的路径
A集团资产大致有3种资本运作方式。一是可以上市优质资源金的上市融, 二是不适合上市的优质资源采用能源产业基N金O等.2资, 本20运1作6Fi模n式an, 三ce是通过金融资产的发现功 (能C培u育m PuE la项t目iv。ety N O.616)
(四) 资本运作推动A集团实现的目标
1. 建立A集团资产-资本的循环机制。
作为X省政府所属最大的能源平台以及市场主体, A集团属下有很多子公司, 集团应根据各个子公司情况, 分别整合发展各板块资源, 适度相关多元, 稳步产融结合, 做强核心业务, 在制定资产经营规划时, 增强内部资金池的作用, 形成资产-资本的良性循环机制, 建成稳固健全的资金产业链, 以促进集团的长远发展。
2. 实现A集团能源金融控股集团的目标。
当前X省金融业发展相对滞后, 地方金融业发展尚处于起步阶段。省市两级持有的金融牌照单一, 金融业人才储备、管理经验都非常少, 资产规模较小, 还不具备组建地方金融控股集团的条件。A集团将来产业运营发展, 当务之急是通过资本运作培育和搭建金融业务平台, 扩大金融投资领域, 拓展金融牌照和金融资产规模, 最终成为X省的能源金融控股集团。
3. 实现A集团价值最大化的目标。
A集团经过几年的发展, 按照战略角色定位划分为三大功能性板块, 即:能源主体业务、能源支撑业务、能源协同业务。并在此基础上, 加快内部资产重组, 优化产业结构布局, 理清业务发展重点, 建立项目筛选机制, 最终实现主业优势突出、辅业支撑有力、其它业务高效协调发展的能源产业多元化组合布局。
同时, 利用香港国际自由港及金融中心的资源优势, 成立了全资二级子公司香港X国际有限公司, 将大力发展对外投资、工程承包、国际贸易、服务咨询等几大业务板块, 并优化融资渠道和条件, 创新资本运作和金融投资模式。通过合理的资本运作, 采用最优的财务政策, 充分考虑资金时间价值、风险、报酬的关系, 在保证集团稳定和长期发展的基础上, 实现集团的战略发展目标, 从而实现集团价值最大化。
四、结论和展望
文章在学习多元化经营和资本运作的基础上, 明确了多元化发展的资本运作体系是实现A集团的战略目标的主要方式。进而以A集团的多元经营和资本运作现状为研究背景, 运用多元化经营与资本运作的理论知识, 详细地分析了A集团多元化经营与资本运作的情况, 从战略发展的角度, 提出完善和加强A集团多元化营与资本运作的体系, 从而实现集团做大做强的发展战略目标。
多元化经营与资本运作是一种现代的经营方式, 它们是一种持续的过程, 需要管理者的不断重视和改进完善, 执行者的有效实施, 才能最终使企业的目标得以实现。
参考文献
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出版集团的多元化经营 篇10
企业集团在识别出多元化经营子公司的财务风险类别后, 需要对风险进行分析, 过滤出对多元化经营具有重要影响的风险类别, 以便进行风险管理。
在风险分析中, 对识别出的财务风险, 风险分析者要回答两个问题:各个风险发生的可能性和风险发生所产生的后果, 本文从两个方面来评估, 即根据风险发生概率的大小以及后果进行分析, 因而称为双准则风险评级过滤。双准则风险评级过滤采用序数风险矩阵作为分析工具, 通过这个矩阵, 可能性与后果被结合成一个称为“严重性”的联合概念。风险发生的概率可以分为经常发生、可能发生、偶尔发生、很少发生、不可能发生五个层次, 各个风险的概率值可以由专家组成员个别估算, 然后将这些估算值平均, 得到一个有效的平均估算值;风险后果则分为灾难性、严重、重要、轻微、可忽略五个等级。将风险发生的概率和风险后果结合起来考虑就可以将每一种风险按严重程度标定为高风险、较高风险、中等风险、较低风险和低风险五个风险级别。风险影响及发生概率从管理的角度来考虑是起着不同作用的, 一个具有高风险但发生概率很低的风险因素不应该花费太多的管理时间, 而高影响且发生概率为中到高的风险以及低影响但高概率的风险应该首先考虑。在进行风险控制时, 一般可将标定在中等和低风险类别的风险舍去不予控制。
二、企业集团多元化经营对子公司财务风险的预警
企业集团财务风险预警系统是企业集团母公司对子公司财务报表及相关经营资料与状况的分析, 利用及时的财务数据和相应的数据化管理方式, 将子公司所面临的风险情况预先告知集团内的经营者和其他利益关系人, 并分析子公司财务状况恶化的原因和经营体系隐藏的问题, 以提早做好防范措施的财务分析系统。
(一) 多元化经营企业集团母公司财务预警系统的架构
1. 财务信息收集——传递机制。
良好的财务预警分析系统建立在大量信息资料统计分析的基础之上。这些资料包括多元化企业集团内部财务数据、外部信息和多元化行业相关数据等, 并形成一个资料系统。系统应该是开放的, 不仅包括内部信息, 还包括外部信息。最为关键的是, 系统信息要不断更新以确保信息的及时性、准确性和有效性。财务信息收集的对象主要是企业内部财务信息和外部相关信息, 数据资料系统可以通过信息的归类、剔除得到及时更新。
2. 财务预警分析的组织机构。
为确保企业集团财务预警分析职能得到充分发挥, 多元化企业集团应首先建立健全预警的组织机构, 可下设于企业集团母公司的风险管理部。预警机构人员由具有一定行业经营管理经验和专业技术知识的管理人员组成, 并适量聘请集团外部的专业管理咨询专家。财务预警分析机构是独立的管理、监督机构, 独立运作, 并对企业集团母公司董事会及CEO负责。
3. 财务危机分析机制。
高效的风险分析机制是多元化企业集团财务预警系统的核心和关键。通过风险分析可以迅速排出对集团子公司财务影响较小的“警情”, 从而将主要精力放在有可能造成重大影响的“警情”上。
4. 财务危机征兆处理机制。
在财务危机识别分析后, 就应立即制定相应的风险预防、转化措施, 以减少危机带来的损失。财务危机处理机制主要包括应急措施、补救方法、改进方案。其中:应急措施主要是面对财务危机, 采用临时办法去阻击、控制事态的进一步恶化;补救方法主要是采取有效的规避措施尽可能减少风险损失, 将风险损失控制在风险策略范围之内;改进方案主要是检讨子公司经营管理流程及控制中的风险薄弱环节, 杜绝和避免类似的财务危机再度发生。
(二) 企业集团母公司对子公司财务危机预警系统的日常监控
1. 财务危机的监测主要是财务支付风险和财务结构风险。
财务支付风险可以从以下几个方面予以监测:其一, 是现金流动能力。子公司月度现金流入总量能否保证多元化子公司月度各项经常性支出需求, 例如:贷款利息、薪酬、运营费用、研究开发费用以及其他必需的投入支出等。如果不能保证现金流的需求则应反馈至管理层, 引起关注。其二, 是资产变现能力。如若资产变现能力越强, 则引发风险的可能性越低。其三是逾期负债率。包括未能在法定或合同约定的期限内支付而是延迟支付, 如供应商应付账款, 欠银行贷款本息, 员工薪酬、税费等。子公司是否存在大量的逾期负债将会是企业集团发生财务危机最直接的表现, 企业集团母公司应予以高度的关注。
2. 多元化子公司经营风险的监测。
企业集团子公司的经营风险是导致子公司出现财务困境、引发财务危机的深层原因, 其造成经营损失或财务风险一般是因为子公司的经营决策失误或管理不善而导致的。经营风险大小反映企业集团多元化子公司经营管理水平和市场预测能力的高低, 对企业集团经济效益具有决定性的影响, 最终表现为子公司财务危机的影响程度。企业集团母公司, 可以通过以下几个维度监测:第一, 多元化子公司目标市场需求的变化;第二, 多元化子公司相关产业政策及技术的变迁;第三, 多元化产品销售季节及价格的波动;第四, 多元化子公司经营管理者的素质和企业自生经营管理能力的提升。
3. 母公司对多元化子公司日常监控与月度报告、季度分析及年度总评相结合。
管理信息系统的普遍采用 (如启用ERP系统) 为企业集团实施日常的监控, 提供了系统的保障。财务支付风险和财务结构风险的监控, 日常生产经营管理过程中研、供、产、销的风险监控等。同时, 企业集团母公司针对子公司的月度经营报告会, 季度经营分析会与年度报告及预算规划相结合, 构成企业集团母公司控股管理多元化子公司的沟通、分析及监督反馈的实施形式。
三、企业集团多元化经营财务风险的控制应对
企业集团财务预警体系是系统工程, 包含前述的若干子系统。预警体系功能的顺利实现, 需要对子公司进行公司治理、风险管理与内部控制体系的系统安排。
1.在子公司管理层面, 健全对多元化子公司经营者的激励与约束机制
为避免多元化子公司经营者在经营过程中出现“道德风险”与“逆向选择”, 企业集团母公司要作出有效的制度安排, 以提高多元化战略成功的可能性。这种制度安排主要涉及到对多元化子公司经营者的激励与约束机制的建立方面。
企业集团多元化经营是集团的一种经营战略行为, 衡量多元化的成功不能仅仅看它短期内能为企业集团创造多少价值, 更重要的是能否为企业集团规划长远产业生命周期的布局。为了确保经营者决策时站在集团长远发展的角度, 企业集团母公司必须制定相应的激励制度安排, 在薪资与绩效分享等短期安排基础上, 特别要有股票期权、E V A等长期措施来激励多元化子公司经营者。
而约束制度包括多元化子公司经营者的“业绩评价指标体系”;明确经营者责权利的“总经理工作细则”;企业集团母公司对子公司风险控制、内部审计与经营风险等制度安排。
2.在企业集团母公司财务运作管理层面, 要加强预警机制的建立
(1) 提高集团现金流的预测管理水平, 合理安排筹资方式。企业集团进行多元化经营需要强化企业集团的财务资源, 表现在合理的现金流水平及多方式的融资渠道。其一, 需要准确预测未来的现金流水平。准确的现金流量预算为企业提供预警信号, 使企业集团及子公司经营者能够及时采取经营与风险控制的行动。在全面预算之下, 预估企业未来现金收支状况, 以周、旬、月、季、半年及一年为期, 建立滚动式现金流量预算。其二, 提高多元化子公司的现金流水平, 首先在经营上要有明确的使现金流充足的营销策略及理财安排;其次, 良好负债结构的偿还期限的安排 (如与供应商协商, 在供货商到货三个月账期之后, 采用六个月的银行承兑汇票与供应商结算等) , 防止现金流的相对集中支付与不足;再次, 要注意和金融机构保持良好的信息沟通, 保证资产安全的情况下, 不断创新性地拓宽企业新的低成本筹、融资渠道;最后, 也需要采取合理的股利政策, 在企业集团子公司多元化的发展前期, 母公司股东会层面最好以发放股票股利为宜的股利政策。
(2) 建立完整、科学的风险预警系统。风险预警系统指标的设计要区分“多元化初期子公司”与“多元化成熟期子公司”。第一, 对“多元化初期子公司”的风险预警系统指标, 用以评估和防范子公司新行业、产业的财务风险, 侧重于财务质量与成长性。反映财务质量的财务指标可以设置, 权益净利率、速动比率、总资产周转率等;对于新产业持续成长性, 财务指标采用收入增长率、销售额年增长率、资本积累率等来衡量。第二, 对“多元化成熟期子公司”的风险预警系统指标, 主要通过对企业获利能力及其稳定性、企业偿债能力及其可靠性、企业营运能力及其合理性、企业成长能力及其持续性等有代表性指标进行重点分析, 防范企业整体财务风险。
多元化经营战略的效应分析 篇11
[关键词] 多元化正负效应核心能力战略选择
自从著名的产品-市场战略大师安索夫在20世纪50年代提出多元化经营战略以来，多元化战略逐渐风靡全球，成为许多大中型企业追求成长的战略选择。但是最近许多研究表明，多元化经营战略并非一剂全能的灵丹妙药，能够促进所有企业的全面发展；而更像一把双刃剑，在为一些企业快速发展披荆斩棘，立下赫赫战功的同时，却促使另外许多企业陷入四面楚歌，十面埋伏的困境。因此，对于多元化经营战略的正反两方面的效应进行客观分析，促进企业根据自身实际情况扬长避短，正确认识和选择这一战略具有深刻的现实意义。
一、多元化经营战略的正面效应
企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务，实现企业集团化、跨国化发展，能够使企业拥有信息、管理、人才和资本等特有的竞争优势。具体讲，当企业根据自身实际，合理进行多元化经营战略时，能够获得以下多元化经营正面效应。
1.内部配置效应
企业从单一化经营转向多元化经营，在资源配置、资本筹措、人员调整等方面多了许多内部化运作渠道。相对而言，减少了对外部一些依赖，具有较强的内部配置效应。
第一，要素交易内部化。在单一化经营企业中，维系企业正常运行的许多生产要素需要通过外部市场筹措，这需要付出相当的交易代价。然而，多元化经营企业可使许多类似活动交易内部化，高层管理人员只需通过计划和行政手段就可以决定生产要素从不同经营方向自由流动，减少了交易成本，提高资源配置效率。
第二，资金筹措内部化。企业在经营过程中，需要募集资金。当外部潜在投资者对公司不甚了解时，企业就很可能会因为无法按合理的成本筹措到足够资金，而对一些净现值为正的优势项目“望洋兴叹”。多元化经营可以建立内部资本市场，当某一经营方向的子公司需要资本投入时，可以通过企业内部资金调度在一定程度上解决这个问题。
第三，人员配置内部化。企业的发展离不开各类人才的贡献，不同的发展阶段需要不同的人才支持。对于企业而言，人才是不可多得的稀缺资源。多元化经营企业可以建立内部人才交流市场，实现人才在本企业内不同经营方向的自由流动，既加大了人才的边际使用效用，拓展了人才发展空间，又减少了人员的招募和培训成本。
2.分散风险效应
根据Markowitz的投资组合理论，企业参与经营多种行业时，就等同投资于各种股票，使企业的风险分散，企业破产的可能性降低，尽管多元化战略不一定能提高企业利润率，但可以减少利润率的波动。稳定的利润率对企业的财务结构将产生正面影响，从而影响企业的经济绩效，企业家因此也降低了失业风险。
3.品牌效应
一种品牌的建立和维护，需要花费较长的时间和资金。企业通过多元化战略可以扩大已有的企业品牌优势，增加市场影响力，从整体上减少宣传维护费用。当企业产品组合比较宽，又采用同一商标策略时，由于众多的产品线使用同一品牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者以深刻印象。
4.协同效应
多元化战略可以为企业提供多方面的协同效应。一是销售协同效应。多元化战略的施行，使企业各部门之间能够充分利用现有的营销网络，降低企业市场活动成本，产生销售协同效应;二是生产协同效应。企业通过多元化经营提高人员和设备利用率，同时，通过批量采购等一系列集团化行为，降低生产采购成本，获得规模经济优势;三是管理协同效应。多元化经营能够整合经营管理职能，扩大一些职能部门的工作范围，降低单位产品管理费用，提高管理效率，产生管理协同效应;四是资本协同效应。多元化经营可以通过集中融资，内部调度，既能降低资金成本，又能加强财务实力，减少财务风险。
5.规模经济和范围经济效应
多元化经营可以相对减少研究和开发费用，使企业充分利用生产单一产品容易产生的闲置资源，并通过将企业两个或更多个业务结合起来，共同使用生产设备、销售网络、通用技术和广告服务等，提高单位经营效益和企业赢利水平。
6.信息优势效应
企业实施多元化经营容易实现对相关信息的识别、隐匿和把握。首先，多元化经营企业可以通过合并会计报表隐藏某一业务利润水平，减少其他企业进入该行业的风险；其次，多元化企业可以通过内部市场转移劳动力和技术资源，与外部市场相比，更容易有效地掌握企业的劳动力和技术信息；第三，由于多元化经营企业内部资本市场的建立，高层管理者更容易获得各分部经理及其绩效的信息，在一定程度上解决高层管理者与分部经理间的委托代理关系。
二、多元化经营战略的负面效应
企业施行多元化经营战略，势必会造成多头出击，资金分散，信息传递不对称，经营监管难度加大等问题，出现以下一些负面效应。
1.管理困境
多元化经营会造成部门增多或下属子公司增多，企业组织结构复杂，这必然会增加高层管理者的管理跨度，要实现协同效应，管理层要投入更多经理进行协调，这些都将增大管理成本。管理成本带来的不经济可能会超过规模经济和范围经济带来的经济效益。
2.债务陷阱
企业对于所经营的产品，必须达到一定的产量，以达到经济规模，这对于多元化经营的企业来说，意味着需要大量的资金，单靠企业自身力量无法完成，这势必会迫使企业大量举债。一旦企业在某一产品或经营方向出现问题，就很可能使企业资金链断裂，陷入债务危机，难以自拔。前些年，韩国一些大型企业集团在政府扶持下曾一度涉足过多领域，规模越扩越大，负债累累，结果在亚洲金融危机中纷纷倒下，令人深思。
3.多米诺骨牌效应
使用相同品牌进行经营的多元化企业，在保持品牌信誉方面难度较大。尽管多个产品线使用同一品牌节约了宣传推广费用，但也使这些产品形成了“利益共同体”，“一榮俱荣，一损俱损”。只要其中一种产品质量出现问题就会出现多米诺骨牌效应，牵连到其他产品。
4.过度投资
由于内部资本市场为企业创造了较多可供使用的现金流，企业管理层可能因为使用资金方便，盲目投资，造成投资失败；或者管理从控制资源、巩固权力、满足个人效用最大化等自身因素考虑，将资金投在一些效益不高、甚至效益为负的项目上，从而影响企业的收益。
5.利润黑洞
企业在多元化经营过程中，某一部门可能因为经营不善，出现资不抵债的情况，企业经营者为了维系多元化经营状况，利用其他行业方向上的盈利对亏损企业进行补贴，使亏损企业继续生存的可能性增加。同时，相互补贴作用，很容易使企业管理层采纳降低企业价值的投资项目，以及让经营不好的部门消耗掉业绩较好部门的资源，造成资源利用的不经济。
6.信息失衡
多元化经营企业由于经营规模庞大、经营范围广泛，需要以分权方式进行管理，这样，最高层管理者与部门管理者之间存在较为严重的信息不对称现象。部门经理利用信息优势，追求个人利益而不是企业利益，造成额外的信息不对称成本和风险。
7.主业模糊
多元化经营企业往往因为经营多个行业，分散企业在主营业务上的资源，影响主营业务的竞争优势。企业经营多种业务会分散管理者对主营业务的注意力，减小在主营业务领域培养专长和把握创新的机会，因此，有可能丧失企业的核心竞争力。
三、企业多元化经营战略的选择和实现
一是要实事求是地确定企业的发展战略目标，不能盲目求大贪全。实施多元化经营，企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位。企业要选择多元化战略前，一定要充分评估自身实力，从资源潜力、企业当前发展潜力、技术和管理能力进行考虑，绝不能线性思维，盲目跟风，随意推行多元化战略。
二是要抓好核心业务，注重主业与外业的关联度和融合度，适当选择多元化经营模式，发挥多元化经营的正面效应。企业无论在什么时候都应该牢牢把握自己的核心业务，重视自己的专门性，并不断提高专门业务技术水平，把主业做精、做大、做强，提高市场占有率，并把发展主业获得的技术、信息、资金等优势，不断渗透应用到其他业务之中，产生协同和范围经济效应。
三是要提高管理水平，打造企业文化，夯实多元化经营的基础。多元化经营对企业统一协调管理、质量技术管理提出了更高的要求。要下大力气整合企业的组织体系，提高企业领导水平，强化高层职能部门的协调能力、信息管理、知识管理能力、资源筹措能力，改善管理和技术的软硬件水平，并使之相互配套，以保证多元化经营的成功。同时，为了凝聚企业力量，在提高管理水平的同时，必须大力打造企业文化，培养企业员工的集体荣誉感，增强企业向心力，促使多元化经营正面效应的发挥。
出版集团的多元化经营 篇12
近年对房价调控政策的实施让中国房地产企业在资金筹集上面临危机，不少房地产企业采用多元化发展战略，试图通过“第二职业”甚至“第三职业”来熬过冬季，但是多元化超过一定程度之后，解决资金需求上的作用会渐减，而对企业价值的负面影响会渐增，这是因为持续增加多元化程度，企业的规模和层次就会不断增加，委托代理成本就会提高，在投资和管理上犯错误的概率进一步增大，战略失控，发生财务风险的可能性就越大。在这种情况下，具备危机的筹资能力对于房地产企业的生存至关重要，本文通过财务弹性来衡量这种能力。
财务弹性最早属于资本结构的范畴，一开始并没有引起注意，只是经历资金危机后，企业开始意识到如何在不确定的环境下避免财务困境和抓住投资机会成为其能否存续与发展的重要条件，学者们也越来越关注这一概念。DeAngelo、DeAngeln(2007)和Bancel、Mittoo(2011）的研究共同指出高财务弹性的企业具有较强的适应能力，金融危机对该类企业的投资支出、销售收入、盈利能力和股利政策的冲击程度较轻。但是国内外针对房地产财务弹性方面的研究比较缺乏，加上现代房地产企业的多元化经营倾向又增加了其资金的需求，针对这一缺口，本文着重分析房地产企业的财务弹性，从其内涵、来源以及影响因素出发，构造企业多元化经营，企业价值与财务弹性之间的关系框架，最后得出财务弹性对多元化各项财务决策的影响。
关于多元化与企业价值关系的研究绝大多数是以发达国家企业作为样本，Lang和stuhz(1994)通过对美国上世纪70-80年代的多元化企业的财务绩效进行分析，得出企业的多元化水平对企业价值的影响是负面的。我国学者李玲、赵喻纲(1998)对中国情况进行研究，研究表明企业多元化经营程度与企业绩效也是负相关的，这些实证研究的解释往往是跟多元化所导致的资金短缺有关，所以探讨关于财务弹性的研究，对进一步应对多元化对企业价值的负面影响有一定的作用。Froot,Scharfstein and Stein(1993)得到财务弹性的基本定义，认为其是为了避免融资环境不佳时无法满足企业的投资需求，进而产生投资不足的成本。一些学者将杠杆和现金持有结合起来研究财务弹性的来源及作用，Gamba andTriantis(2008)认为财务弹性应该是综合考虑资本结构、流动性和投资的战略决策的结果。Mura与Marchica认为可以通过保持低杠杆来提高财务弹性，并且研究得到高财务弹性能明显提高企业未来的投资能力。
综上所述，现有比较成熟的研究更多是针对发达国家，发达经济下多元化对企业价值的作用，缺乏跟我国房地产业实际情况较为相似的针对性研究，且现有研究更多的是实证性研究，未能很好解释多元化对企业价值的影响。在财务弹性方面，基本没有通过财务弹性来避免多元化负面影响的研究。
2 我国房地产多元化经营中存在问题
在面对房地产销售增长缓慢、资金需求大、风险大的情况下，我国房地产企业热衷于采用多元化战略，但事实表明其中的成功案例少之又少，我国房地产多元化经营中普遍存在以下问题。
2.1 我国房地产企业多元化经营中存在问题
2.1.1 盲目多元化导致财务危机
一旦发现某些行业具有高收益或者良好的发展前景，房地产企业就会贸然进入，忽略了自身实力水平、资金水平、管理水平等因素的限制，给企业带来了巨大的风险，不但新领域成功的几率小，且对原有行业的威胁更大，往往导致企业陷入财务困境，以破产告终。而且房地产企业大量举债和大肆兼并收购其他企业，负债比率和财务风险也相应提高。
2.1.2 多元化未能实现企业价值的提升
大部分房地产企业进行多元化的动因在于它所能提供的分散风险、规模经济、范围经济等作用，然而在实际运作过程中，会发现多元化经营并没有实现企业价值的提升。这是我国房地产企业均喜欢进入矿产、金融等不相关产业所导致，产业间关联度不大，不同资源间的协同作用和规模经济作用不能有效发挥，所以未能带来企业价值的提升。
2.2 房地产公司多元化经营下的财务弹性的重要性
由于具有充分剩余资源，当今房地产企业越发喜欢进行多元化拓展，利用在房地产主业开发过程中形成的品牌、管理经验和良好的政府与公共关系等资源，涉足其他行业或产业来实现企业内部资源利用的最大化效应和协同效应，分散风险、提高企业竞争力和企业价值。但是房地产企业的多元化经营也伴随着一定的风险，主要有以下几方面：委托代理关系导致的财务风险问题；资金短缺问题；新业务“拖后腿”现象（管朝龙，2010）。面对这些风险，应当保持适当的财务弹性，避免资金不足而进行的次优项目选择，减少新业务“拖后腿”现象，也有利于利用债务筹资，减少未来权益筹资成本和代理成本。
3 房地产公司财务弹性及其影响因素
3.1 房地产公司财务弹性的内涵
国内外学者大多数的研究将财务弹性定义为企业面对未来不确定情况时的资金筹措能力。Froot、Scharfstein and Stein(1993)将其定义为一种资金筹集成本。之后Gamba和Triantis(2005）又强调了这种成本是一种低成本，进而将财务弹性定义为企业能以低成本融通到所需用来应对未来财务困境或者抓住投资机会的能力。黄世忠（2006）在此基础上将财务弹性理解为企业对市场机遇及市场变逆的应变能力。DeAngelo(2007)则将这种市场变化描述为出现正净现值的项目或者出现盈利低下情况，继而将财务弹性定义为公司为NPV为正的项目融资和避免陷入财务困境的能力。Byoun(2008）结合价值创造将财务弹性定义在威胁或机会产生时能够调用足够财务资源以实现企业价值最大化的能力。综合各学者的解释，我们能得出房地产企业财务弹性主要是指企业能以低成本募集所需资金以适应经济环境的变化与运用投资机会的能力。而这里的经济环境变化主要是指房地产业所面临的经营风险、金融财政风险等有形风险和政策变化等无形风险。
3.2 房地产公司财务弹性的来源
为了利用财务弹性对房地产企业多元化进行管理，首先探讨房地产企业财务弹性的来源。
根据现有的研究，企业财务弹性的来源主要来自于两个方面：现金持有量和举债能力（见图1）。
3.2.1 现金持有量
房地产企业的现金持有量主要来自于两方面：企业基本的现金储量以及资产的变现资金。企业基本的现金储量主要是经营活动现金进行所得税缴纳，再进行投资，现金股利支付之后留存于企业的现金流，根据融资优序融资理论（Myers和Majluf,1984），企业融资一般会遵循内源融资、债务融资、权益融资这样的先后顺序。内部融资是利用企业内部自然形成的现金流，利用内部融资是不需要成本的，所以企业可以通过持有现金这一低成本方式来进行最优投资以及危机应对。进行资产销售所得指房地产企业将其所拥有的资产比如土地、房屋等进行销售所得现金。企业可利用这种应急行为来规避破产风险，但是它限制了企业的发展，也带来了相应的变现成本。
3.2.2 举债能力
房地产举债能力来自于两方面：剩余举债能力和信用额度。剩余举债能力指的是企业选择低杠杆率来保持一定的未来举债能力。这种保守借贷行为对于那些规模大，发生财务困境几率低的企业具有潜在作用，使其能够在面对突然出现的投资机会时顺利进入资本市场进行融资。而对于信用额度，则是通过对被筹资者保有一定的未利用融资信用额度，以期在未来投资机会存在时进行融资。
3.3 房地产公司财务弹性的影响因素
3.3.1 外部因素
房地产企业的财务弹性所受到的外部因素主要有外部融资约束、利息税、未来投资机会、外部竞争以及经济环境（见图2）。其中外部融资约束与财务弹性成正向关系，融资约束越大，则应保持高的财务弹性。Billett&Garfinkel(2004）以及Gamba&Triantis(2005）的研究表明了资本市场状况和发行债券成本是影响财务弹性的关键因素。利息税是企业持有现金应缴纳的税，它的存在限制了企业持有更多现金，降低了企业的财务弹性。而预期投资机会则激励了房地产企业牺牲现有的税盾效益，通过低杠杆资本结构将筹资能力保留到未来，满足未来需求，这时企业的财务弹性较大。除此之外，外部竞争也对房地产企业的财务弹性产生影响，在激烈的竞争中，企业若想突破现有竞争格局，寻求自身优势市场，就应保留一定的资金以期在新机会来临时能有效抓住机会。
3.3.2 内部因素
内部因素主要在于代理成本、经营现金流、公司结构、资本可逆性。代理成本来源于管理层和股东之间的利益冲突，一方倾向于高现金持有量以进行各种投资，另一方则倾向于企业价值的最大化。代理成本高的企业，其财务弹性的价值就小，所以应保持低的财务弹性。经营现金是企业内部资金的主要来源，房地产企业的经营现金主要来源于房产的销售，若销售状况好且稳定，则伴随着充足且稳定的经营现金，就可以保持较低的财务弹性。现在房地产企业多元化的公司结构使得其经营稳定性较高，财务弹性的价值较小。由于融资与投资弹性的可替代性，所以财务弹性与资本可逆性呈负相关关系，对于多元化的房地产业，正加大力度对外投资以保持其扩大和发展，利用投资弹性的能力较大，可保持较低财务弹性。
4 房地产企业多元化经营、财务弹性与企业价值互动关系
从图3显示，受到多元化的影响，企业价值可能会下降或者不变，这些都对企业价值起到减法的作用。针对多元化的负面影响，分析财务弹性如何克服这些影响，对企业价值起到加法作用，下面是财务弹性对企业资本结构、投资、分配、运营管理等方面的影响。
4.1 资本结构决策
多元化房地产企业面临着较高的风险与资金需求，总部为了整体利益最大化而将内部各投资机会产生的现金流进行整合，再对回报高的项目进行投资，形成了内部资本市场，但单纯的内部资金远远无法满足多元化房地产企业资金的需求。为防止资金链断裂，房地产企业通常采用各种风险较大的融资方式，除了基本的举借银行债，还采用公司债、私募股权等成本较高的方式，以及近几年发展起来的信托投资，该方式通过循环利用上市公司限售股股权进行融资，面临着无股可押、资金链断裂的风险。财务弹性对资本结构的影响在于，在确定一个好的资本组合时应多考虑一个因素，Graham和Harvey(2001)、Brounen(2006),DeAngle和DeAngle(2007)等均指出传统的权衡理论在平衡债务融资的税盾收益和危机成本以确定最优资本结构时，忽略了企业未来未能发债这一机会成本，认为在确定目标资本结构时应考虑此因素，进而保持现有的低财务杠杆率、高的财务弹性以应对未来多元化带来的高风险和多投资机会。
4.2 投资决策
董理、茅宁（2012）综合各学者的看法，指出财务弹性对企业投资决策的影响在于投资对现金流的敏感程度，高财务弹性对应着低敏感性，即保持高财务弹性使得企业面对新投资时有资金来源满足需求，并且有利于企业构造实物期权和减少投资扭曲。在相关及不相关产业投资决策时，财务弹性高则有利于房地产企业进行资金需求大但盈利高的非相关产业投资，扩大企业涉及面，减低单一行业风险。
4.3 分配方案决策
一方面股利的过度发放影响到企业资金再投资的需求，另一方面股利的不足发放给企业带来负面影响，不利于员工和股东激励。财务弹性对股利的影响在于现金股利的发放会使其降低。对于房地产业也一样，为了平衡两者，应从财务弹性对于企业的价值出发，若是财务弹性价值大的企业，则应偏向于低股利政策；反之，则偏向于高现金股利政策。也可将股利发放改成股票回购支付的方式，这样有利于保持高的财务弹性，抓住投资机会。
4.4 运营管理决策
进行多元化经营的房地产企业，其风险来源于：分不清主次，将精力过多置于新行业，新行业对原有行业可能带来负面影响、委托代理问题，这些经营风险会使得企业盈利下降，现金流减少，资金链断裂，企业价值下降。财务弹性的作用要求设定企业总的弹性目标，并分解成各部门具体目标，分解时应综合考虑各部门实际运营情况以及它们之间的关系，协调各部门的工作，为总的弹性目标而共同努力。如此，提供了部门间绩效对比的统一标准，有利于沟通交流以及资源的有效配置，并减轻委托代理问题。
5 粤泰集团的案例研究
5.1 粤泰集团多元化经营对其企业价值的影响
粤泰集团的多元化经营主要是进入矿产能源行业，因矿产能源行业一直以来均利润丰厚，平均行业利润率高于15%，甚至达到20%，但是高利润却伴随着高门槛，前期融资成本大，甚至超过房地产信托的融资成本，而且存在投资周期长、受政策影响较大的问题，地下资源的储量与地质勘探的结果可能会有一定的偏差，一旦出现安全事故，矿企将会停产从而影响现金流。粤泰集团进入矿产业这样的不相关行业对其企业价值的影响主要在于以下方面。
5.1.1 影响投资者的信心
高频率的股权质押融资显示出粤泰集团经营上的资金紧缺，这使得投资者对其各种项目的投资回报情况产生怀疑，导致集团的市场价值低估。而且也不利于企业的资金筹集，影响企业的发展扩大，限制了企业价值的提升。
5.1.2 分散企业的有限经济资源
原本一个企业的多元化经营是有利于它维持较多的现金流，以形成自身的内部资本市场，减少对外融资的需求和成本，提升企业价值。但是从粤泰集团可看出，房地产和矿产这样两个高资金需求长投资回报周期的产业，使得内部资金市场资金分配的不足与无效化，分散了企业有限的经济资源。这样在跨界经营上的盲目性和投机性，让企业无论是在其主业还是新进入行业中都显得资金支撑不足，难于在竞争市场上取得经济和技术上的优势，不但不利于扩大企业经营来源，反而影响到其主业的运营，造成企业价值的下降。
5.1.3 使得企业的经营管理能力下降
粤泰集团的不相关多元化对它的人才、团队与管理提出了更高的要求，这无疑分散了企业对主业原有的管理精力，并且由于矿业和房地产业各有特点，管理模式很难协同。不同的管理模式分散了管理层的时间和精力，增加了管理的难度。多元化总会伴随着管理层的盲目行为，这就需要企业增加对管理层的监督管理，也就增加了企业的代理成本，降低了企业价值。
5.2 粤泰集团多元化与企业价值
粤泰集团自从2003年通过收购东华实业借壳上市，将它的主要资产注入东华实业中，而由于非上市企业相关指标难于获得，而只能通过分析粤泰集团的上市公司东华实业的相关指标来得到粤泰集团多元化经营对其房地产业价值的影响情况。
我们从盈利能力和扩张能力两个维度、企业净资产收益率、每股经营活动产生的现金量净额和净资产增长率三个指标进行分析。
5.2.1 盈利能力
由图4分析可得：东华实业自2007年粤泰集团进入矿产业之后，它的净资产收益率呈现总体下降的趋势。而每股经营活动产生的现金流量净额则呈现稳中有降的趋势。以上说明了粤泰集团的多元化发展对于其主业盈利的影响是负面的。
5.2.2 扩展能力
由图5分析可得：东华实业自2007年粤泰集团进入矿产业之后，它的净资产增长率在经过大幅度上升后就直线下降再稳中有降发展，可见不相关多元化使得粤泰集团的房地产业发展受限甚至是下降。这就是多元化不但没有支撑主业发展，提升企业整体竞争力，反而影响到主业的发展。
综上所述，粤泰集团的多元化经营并没带来不同产业的协同效应，充分利用企业资源创造企业价值。
5.3 从财务弹性角度应对粤泰集团多元化的负面影响
面对粤泰集团因多元化发展而在资金筹集上产生的重大问题，从财务弹性的角度出发，将本文所提出的财务弹性、多元化经营以及企业价值三者之间的机制具体运用在粤泰集团的例子上，探讨如何通过财务弹性来应对多元化经营的负面效应。
5.3.1 在企业投资决策上
粤泰集团的资金分散导致了它面对机会产生时，出现了投资不足的问题，若能保持高财务弹性，保留现有投资能力，以此构造了一个实物期权，在未来投资机会出现时再执行该实物期权，则会使得其投资能力对现金流的敏感性低于缺乏弹性的企业，减少融资约束，这能有效避免企业投资不足的情况，减少了资金需求而导致的筹资风险，也为能抓住机会创造企业价值提供保障。除此之外，这样做有利于企业减少投资扭曲的情况，尽可能投资于能最大实现企业价值的好项目中。而且更多利用外源资金，来自外部投资者的监督使得企业在选择项目时能避免盲目和投机，降低亏损的几率。
5.3.2 在企业资本结构决策上
粤泰集团通过保持高的财务弹性，减轻了利用内部资金时产生较高成本的问题，以较低成本获得外部资金，使得企业较少依赖内部资本市场，减少了企业财务成本，提高企业价值，为保持高财务弹性，粤泰集团应采用低杠杆资本结构，放弃当前税收利益。
5.3.3 在企业运营决策上
不相关多元化使得粤泰集团出现管理低效化的情况，而若其能对房地产业和矿产业进行经营预测以及未来投资需求预测，以此来限定企业的财务弹性，并将集团总的财务弹性目标分解成可量化的部门目标，并以此目标作为绩效考核的一部分，则能促进员工为达到相关目标，保留更多的现金流而加强经营管理，加速资金资产周转，创造更多价值。
综上所述，财务弹性对于多元化经营对企业价值的负面影响是有一定的积极作用。粤泰集团通过将财务弹性设于企业战略中，抓住了进行多元化产业发展时的投资机会（见图6）。
6 结论与对策
6.1 结论
本文对房地产业多元化经营的研究发现，中国房地产企业所面临的问题在于它们所进行的多元化并未能提升企业的价值，甚至可能因为多元化产业间难以协同，规模经济未能作用而导致资金链断裂，甚至企业破产。房地产企业财务弹性同其他产业一样均来自于现金持有量和举债能力，并受到外部融资约束、利息税、未来投资机会、外部竞争、经济环境、代理成本、经营现金流、公司结构和资本可逆性等内外部因素的影响。在此基础上构造的多元化，财务弹性与企业价值互动机制对企业进行各项财务决策，特别是资本结构决策产生了重要的影响。相对于其他相关研究的创新点在于意识到财务弹性对于高风险且资本密集型企业去避免财务危机的重要作用，将研究范围定于房地产企业，指出财务弹性是如何影响企业财务决策的，丰富了有关财务弹性的学术研究。并给处于不确定环境下的房地产企业指出了新的风险控制方向，维持它的正常经营甚至促进处于不确定环境下的房企指出新的风险控制方向，维持它的正常经营甚至促进其进一步扩大发展。
6.2 对策
面对金融危机以及调控政策的压力，房地产企业想要顺利开展多元化来增加企业价值，则需通过保有一定财务弹性来实现，具体对策如下。
6.2.1 财务弹性实现多元化经营房地产企业的可持续发展
在金融危机背景下，房地产企业为顺利通过多元化经营来防范风险，实现企业的可持续发展，除了应该建立适当的多元化机制，即与之相配套的机制建设，包括资源配置、人员分配、财务控制以实现交流与共享等之外，还应将财CHINA REAL ESTATE务弹性作为企业发展战略的一部分，将保持一定的财务弹性来应对未来资金需求作为最终目标，再将该战略细分为战术，使其具有实践指导性，最后再分解成各个部门的财务弹性目标。这些目标应该由企业总经理和各部门责任代表一同协商，分析各部门的实际需要再最终确定，以进行资源的合理分配，达到多元化经营的协同作用。
6.2.2 将财务弹性融入企业文化价值
财务弹性仅作为企业战略的一部分是不够的，应该将其融入企业的文化价值体系，通过文化的熏陶将保留财务弹性这一理念植入到企业每个员工的观念里，并影响他们的行为，使整个企业在决策时均能考虑到资金问题，在当前决策时就先预测未来投资机会发生的可能性，综合考虑再进行决策。这样能让所有员工都为企业未来价值最大化而努力。
6.2.3 设置财务弹性指标