建筑集团公司经营管理制度

建筑集团公司经营管理制度（通用11篇）

建筑集团公司经营管理制度 篇1

经营管理制度

第一章 总则

第一条

为加强经营管理工作，规范经营行为，建立激励和约束机制，提高集团的市场占有率，特制定本制度。

第二条

公司建立以总经理领导，经营副经理分管、协调，集团经营部负责实施，各公司、直属工程公司、工程部、项目部等实体运作的经营工作运行架构。

第三条

集团经营部负责全集团经营管理工作，根据国家、地区投资及发展方向做好市场分析，确定经营工作目标，代表集团拟定、下达年度经营签约额指标，并通过管理、指导、服务保证年度目标的实现。

第二章 经营信息

第四条

经营部是集团建设工程招投标信息的管理部门，负责信息的收集登记、查询筛选、跟踪管理。

(一)信息的收集登记:通过沟通保持与经营投标工作有关的各级政府部门、建设单位、设计单位的联系，以及通过新闻媒体等渠道收集信息，建立经营投标信息库，并在集团内发布。

(二)查询筛选:通过多种方式(电话、函件、派员)多种渠道对所收集信息的详细情况进行查询了解，对信息进行鉴别筛选；查询了解的情况包括：项目立项审批、建设单位(业主)的资信、投资来源及资金到位、设计单位、招标代理、招标办法、招标时间、投标竞争对手、主要关系等，重大项目的信息应及时报集团主要领导决策。

(三)跟踪管理：经营信息筛选后，确定参与投标的单位及投标责任人，对拟投标的工程进行跟踪，并应及时将跟踪情况向集团经营部汇报，以便及时给予必要的指导、协调和帮助。

第五条

集团建立工程信息定期发布、协调、跟踪例会制度，向各基层单位领导发布近期工程信息，了解、掌握、协调各信息跟踪的进展情况。

第六条

跟踪责任人在跟踪信息过程中，适时对跟踪信息进行分析，写出书面报告，及时报集团经营部以便对商务报价、技术措施、投标策略及各种风险进行全面分析，做出决策。

第七条

基层单位获得无力承担的工程信息，不得擅自向其它单位转让工程信息，应及时向集团汇报，由集团协调进行跟踪。

第八条 在经营过程中所有信息来源、公关活动等均属集团商业秘密，参与人必须严格保密，发现有泄密行为的，要追究当事人责任。

第三章 承接工程的基本要求

第九条

房建工程项目：造价低于3000万元的自营和5000万元的合作项目，原则上不承接；特殊情况由分管领导批准。

第十条 市政工程项目：造价低于3000万元的自营和5000万元的合作项目，原则上不承接；特殊情况由分管领导批准。

第十一条 专业工程项目：造价低于500万元的自营和1000万元的合作项目，原则上不承接；特殊情况由分管领导批准。

第十二条 联营总承包房建、市政项目管理费原则上不低于2%-3%，专业承包项目管理费原则上不低于3%-5%。

第十三条 外省纯联营项目原则上不承接；市政路桥公司、装饰公司原则上不允许联营，各公司承接的联营项目可以算经营指标，统一由十公司管理，特殊情况由分管领导审批。

第四章 投标单位的选择

第十四条 集团经营部负责集团的市场开发工作，范围不受限制。

第十五条

集团根据投标项目所处的地区、专业特点、基层单位的资源能力等因素进行配置，按照以下原则和顺序选择投标单位参加投标：

(一)地区投标的选定原则：对巳在该地区形成施工经营规模的基层单位，作为地区投标的优先选定单位。

(二)择优选定原则：凡在该地区享有较高的信誉，且受到业主赞誉和欢迎的基层单位，以及在该地区施工获得优秀项目经理的单位优先。

(三)专业特长优先原则。

(四)前期工作投入优先原则：对新开发的投标地区或项目，前期工作付出较多，与业主有较密切的关系，追踪项目态度比较积极迫切的基层单位优先选择。

(五)报名先后的原则：以基层单位的报名先后为序选择。

第十六条

集团经营部向被选择的投标基层单位出具联系工程介绍信，介绍信有效期为三个月，逾期不及时更换介绍信视为自动放弃投标；同一建设单位的工程项目原则上由一个经营单位（简称单位）进行跟踪联系，其他单位要求介入时，须与原跟踪单位沟通协调，在原跟踪单位愿意退出的情况下再介入。

第十七条

对于省、市重点项目需报经营副经理批准后方可开具介绍信。

第十八条

介绍信中的项目联系人和委托人必须是集团在册员工。联系工程介绍信、投标授权委托书必须与集团公司统一制作的报名资料配套使用，报名资料由经营部负责制作、动态更新。

第十九条

实行投标责任人制度，责任人负责投标全过程的策划、组织、协调、实施。

第五章 资格预审

第二十条

资格预审含一般资格条件和强制性条件审核。

(一)一般资格条件包括法人单位、资质等级、财务状况、企业信誉等要求。(二)强制性条件是根据工程的特点而设定的投标人技术能力(人员、设备)、施工能力(类似经验、业绩)、财务能力(资金状况、经济指标)等标准。

第二十一条

编制预审资料应真实反映企业的基本情况、业绩、技术实力和有效证书，文字说明简练准确，用语规范，全面响应资质预审文件要求；为避免可能发生的资格预审不达标，所有资格预审必须经集团经营部审核合格后方可报送。

第二十二条

集团经营部负责保管预审资料，及时收集、整理和更新相关资料，建立系统、规范、专业的商务资料库。

第二十三条

考察接待前要周密策划，提前通知拟派项目经理、技术负责人、联络人、集团领导等相关人员及接受考察的工程项目，准备好集团证件、荣誉证书、业绩，拟派项目经理、技术负责人之证件、拟考察项目的施工合同原件、荣誉证书、工程资料等相关文件，做好考察接待准备工作。

第二十四条

投标责任人做好办理资信证明、投标保证金、履约保证金、保函等资金手续的准备工作，由集团经营部按照招标文件和集团财务规定具体办理。

第六章 标前评审

第二十五条

标前评审分两个阶段进行，即投标前评审和招标文件评审，由集团经营部组织实施。

第二十六条 投标前评审根据工程项目情况，采取传阅评审、专题会议评审，集团公司相关领导、投标单位负责人、项目经理、集团相关部室负责人及经营部相关人员参加，确定是否参与投标，做出评审结论。

第二十七条 获取项目相关资料后的一周内召开评审会（领取招标文件或项目相关资料三日内，由工程联系单位负责填写评审表，报经营经理批准后实施评审。

第二十八条 招标文件评审，凡投标估价在5000万元以上的工程项目或有重大社会、经济影响的项目，必须召开招标文件评审会和定标会，各公司(直属工程公司/工程部/直属项目部)领导、项目经理、造价负责人和经营部相关人员参加。招标文件评审要求逐条落实招标文件中关键条款，重点核实能否完全响应招标文件要求，做出评审结论；定标会要求针对项目情况和响应招标文件的基础上确定报价策略，合理报价。

第二十九条 领取招标文件当日，由集团经营部派专人负责填写评审表，报集团经营经理批准后实施评审；评审工作必须在领取招标文件后的三个工作日内完成；定标会在领取招标上限控制价当日完成。第三十逐条落实招标文件中关键条款，重点核实能否完全响应招标文件要求，做出评审结论。

第七章 投标文件

第三十一条 投标文件中所要求的技术标与商务标由集团经营部负责编制。

第三十二条

投标文件的编制必须最大限度的满足招标文件规定的各项评分标准，响应招标文件中的实质性要求，且符合集团实际。

第三十三条

确定投标优惠幅度时，投标责任人必须参加并予以确认。

第三十四条

按招标文件要求将投标文件复印装订成册，逐级进行检查，重点检查投标文件内容是否完整齐全、正确无误，签字、盖章有无遗漏，标书密封是否符合规定，由投标责任人最终把关确认；封标过程实行流水作业，层层把关，严格做好保密工作。

第三十五条

集团市场开发人员按规定时间、地点递交投标文件；开标人员必须认真做好开标记录。

第三十六条 集团经营部负责招投标资料的收集、整理与保管工作。

第三十七条

重大或有影响的项目投标结束后，集团经营部要组织召开总结会，对项目中标或未中标原因进行分析总结，供以后投标参考和借鉴。

第八章 合同起草、谈判与评审

第三十八条 投标中标领取《中标通知书》后，要力争合同的起草权，投标责任人为合同起草的责任人。

第三十九条 合同起草的条款必须以符合法律、法规和可实施为前提，全面掌握和响应招标文件中“合同主要条款”内容，充分理解投标文件的精神，语言描述不应产生歧义，力求客观、公正；重点关注合同价款确定、变更、工程款支付、材料价格风险约定、违约索赔、保修金支付、执行政策性文件等关键性条文。

第四十条

集团经营部合同专员、投标责任人、市场部部长与发包方人员谈判时，掌握谈判重点，围绕主题，据理力争，维护集团利益。

第四十一条

基层单位及具有营业执照、资质证书基层单位合同的签订，必须归口到集团经营部进行评审并签订合同，基层单位不得对外签订施工承包合同。

第四十二条

实行合同评审制度，评审执行“合同评审流程”(详见附件)。

第九章 中标项目交底

第四十三条

报价交底。

(一)工程中标之后10日内，由集团经营部组织各公司(直属工程公司/工程部/直属项目部)领导、项目经理、各公司预决算负责人、经营负责人、报价人员、方案编制人员及相关参与投标人员进行中标项目的报价交底工作。

(二)报价交底内容：

1、对招标文件、图纸答疑、招标答疑与常规投标不一致之处进行针对性交底；

2、对清单组价或预算编制的基础性交底；

3、对投标报价策略(调标)的交底，尤其对中标项目在实施过程中有可能发生签证或索赔的分部分项工程方案及报价策略进行重点分析和交底；

4、招标文件的合同主要条款中非常规条款交底；

5、投标报价下浮比例(原始、上限价)与市场常规投标报价下浮比例行情的差率；

6、材料价格的来源(厂家、品牌)及与市场价的差异，主要材料供应方式，材料暂定价及暂定品牌；

7、暂定综合单价、暂定全费用单价；

8、分部分项中综合单价调整的幅度和比例，并附调整后的幅度对比表；

9、措施项目费的调整幅度及比例；

10、其他项目清单包括的内容：招标人费用与投标人费用的划分；

11、劳保统筹和定额测定费的计取情况；

12、政策性文件的执行情况；

13、工程目标：质量(鲁班奖)；文明工地(省级、市级、国家级)；工期、安全等；

14、方案中涉及到经济方面的内容；

15、可预见的市场风险。

第四十四条

合同交底。

(一)施工合同签订后10日内，由集团经营部组织各公司(直属工程公司/工程部/直属项目部)领导、合同管理人员、项目部各级管理人员(项目经理、技术负责人、成本核算员、造价员、材料员、质量员、施工员等)、经营负责人、市场部部长、合同管理人员、报价人员、方案编制人员及相关参与项目施工管理的人员进行合同交底工作。

(二)合同交底内容：

1、“中标工程交底记录”作为合同签订前合同交底的内容；

2、合同承包范围的界定；

3、发包人、承包人分别完成工作的要求；

4、工期、质量的特别要求；

5、安全及文明施工的要求；

6、合同价款中综合单价包括的风险范围及风险范围以外综合单价和措施费的调整方法；

7、合同价款的支付方式、时间、比例及调整条件；

8、材料设备的采购、验收要求；

9、工程变更签证的计量程序和计价方法以及支付时间；

10、竣工结算的确认方式及结算数额确认的时限和支付时限；

11、发包人不能按合同约定支付工程款时应采取的措施；

12、对双方违约的规定；

13、有利于施工方索赔条款的内容、索赔的时限要求、赔款的支付方式；

14、发生工程价款纠纷的处理方式；

15、合同中隐藏的各类风险及防范措施以及用语含糊、界限不清的条款；

16、发包人的附加条件或限制条件(如:材料供应、工程分包等)；

17、合同谈判中双方所关注的焦点、争议的问题；

18、安全责任的界定；

19、合同谈判中应在合同中体现而未体现的内容；

20、根据合同约定认为应交待的其他内容。

第十章 证件管理及资质升级

第四十五条

证件是指集团营业执照(三证合一)、资质证书、安全生产许可证、三体系认证证书、建造师证书（新增）以及荣誉证书和工程获奖证书等；集团证件由集团经营部负责管理，按期做好营业执照等相关证件的年检工作。

第四十六条

因经营工作需要借用证件时，需向证件管理员办理借用手续；证书不得涂改、伪造、出借、转让给集团以外的人员使用和复制，如需提供证件复印件时，应加盖再次复印无效印章，并对使用范围和使用人进行登记。

第四十七条

资质的升级，按照集团总体要求确立的目标开展工作，确保集团资质的有效性和适应性，依据集团发展的需要和市场实际及时增项或升级。

第十一章 附则

第四十八条

本制度从2017年1月1日起执行。第四十九条

本制度由集团经营部负责解释。

建筑集团公司经营管理制度 篇2

据了解, 目前我国对于集团公司对内投资管理制度的研究并不多, 这就导致现行集团公司投资管理体制的基本功能不清晰, 不能完全适应环境的变化, 制度的运行保障作用有限。本文正是针对这一现象, 对集团公司如何建设完善内部投资管理制度, 并有效地贯彻实施提出合理化建议。

一、建设投资管理制度的意义和作用

为了规范投资行为, 保证公司投资活动能够按照良好的秩序运行, 完善而适宜的投资管理制度是必须的。它的存在不仅可以使集团公司投资行为更加规范有序, 还能够对投资活动中的薄弱环节起到制度化的管理作用, 进一步提高投资行为的科学性。恰当地运用制度控制, 有利于集团公司改善投资活动现状, 提高工作效率和投资管理水平。其主要作用表现在:

1.制约与规范作用。严格的投资管理制度可以对投资行为发挥制约作用, 严格的投资管理流程, 可以规范投资管理活动, 使集团对内投资活动的关键环节能够按照确定的运作流程进行, 很大程度上规避了因项目操作不规范而造成的风险。例如, 集团对内的投资决策主要看项目预期收益是否达到目标及项目的风险大小。因此投资决策制度可以采用量化预期收益的方法, 借助能反映投资效益的指标, 结合必要的定性分析来实现项目决策的制度化管理, 这样很大程度上规避了在项目决策过程中单纯“拍脑门”做决定的现象。

2.激励与提高作用。严密的监督与考核体系的建立, 能比较真实地反映投资活动的过程, 在公司内部建立与集团公司对内投资相关的多层级的评估、评测、奖励与约束机制, 能够激发投资管理人员的工作热情, 提高工作效率。另外, 完善的投资行为反馈制度可以从项目后评价的角度反映出本次投资活动中成功或失败的经验教训, 为下一次投资活动的提高奠定基础。

3.梳理与整合作用。作为集团母公司, 其在考虑对内投资项目的取舍时, 不仅要从集团母公司的财务状态出发, 还需要统筹考虑所有子公司的规模、所在地域、行业发展等等情况, 在全局范围内协调安排一切可利用的资源, 以整个集团公司收益最大化为目标。这种站在较高层次上的资源整合过程可以最大程度地发挥集团公司有限资源的价值, 实现1+1>2的整合效应。

二、集团公司建设内部投资管理制度存在的问题

我们知道, 由于集团公司特别是多元化集团公司具有规模庞大、从事产业众多、涉及区域广阔、集团内部各成员单位之间关系复杂、管理链条长等特点, 使得集团公司在投资管理中面临许多难点, 主要包括:

1.从投资管理研究体系来看, 人们对集团公司投资管理的研究并不完善, 使人们不能系统、全面地研究集团公司的投资管理活动, 从而使集团公司的投资目标不明确, 缺乏全面的环境影响因素分析和投资管理一般性原则的确定, 投资业绩评价作用不明显等等。

2.从投资管理制度建设来看, 部分集团公司不重视对内投资管理制度的建设, 用制度来约束规范投资管理活动的意识淡薄, 使得集团内部的项目投资存在较大的不确定性, 经常有计划与实际出入较大、投资活动偏离预定目标的现象发生。且因为制度不健全, 没有具体的领导班子和部门负责投资活动, 日常的投资管理活动分散在集团公司不同的部门内, 权责不清、管理效率较低, 投资风险得不到及时的评估与预警, 不能完全适应集团公司这种复杂系统的投资管理要求, 以及投资环境的变化。

3.从投资管理制度的实施来看, 由于国内众多公司对投资管理制度的不重视, 导致即使有了投资管理制度也得不到很好的贯彻落实, 不能真正利用规范的投资管理制度来约束投资行为。更有甚者, 因为建立制度而不遵守, 导致部分子公司对集团公司投资管理制度的权威性存在质疑, 从而为获取暴利铤而走险, 不顾集团公司的利益, 私自投入一些国家明令禁止的领域或者跳过集团公司的监督进行账外投资, 这都在不同程度上损害了集团公司的整体利益。

三、建立健全集团化公司内部投资管理制度的建议

制度化管理是公司一项艰巨且需要持续改进的工作, 而投资制度建设的基本流程可以划分为投资制度的编制、投资制度的执行、投资制度的修订完善三个环节。三个环节的系统性对是否能逐步形成适应公司自身发展需求的投资管理制度体系有着决定性的作用。因此, 下面就从这三个环节谈谈对投资制度建设的建议。

1.加强制度建设应当提高对投资管理制度认识, 深度挖掘制度管理的功能。长期以来, 我们对投资制度的功能和力量重视不够, 在推进投资制度建设的过程中, 对于日常项目管理中经常出现的问题要从规律上找原因, 反复出现的问题要从管理制度上找原因。坚持走科学化、规范化的道路, 这些都是建立在对投资制度及制度功能的深层次把握和运用上的。投资管理制度的建设我们首先需要提高自己对投资管理制度的认可度, 从意识、思维层面提高认识, 同时还要全面考量, 尝试深度挖掘投资管理制度在项目管理过程中的功效。

2.加强制度建设应当着眼于制度的健全, 努力实现从制度到条例的全面化。按系统论的观点, 机制就是系统内在规律的表现形式与作用过程。在若干制度构成的系统中, 制度的相互作用和实际运行就构成了制度机制。按照制度的刚性程度和作用范围, 我们可以将一个组织的制度简单分为5种: (1) 管理制度:是组织管理系统的基本框架, 保证管理秩序的根本性的管理制度。 (2) 管理规定:对某专项的涉及到全组织或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。 (3) 管理办法:对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。 (4) 实施细则:对于组织管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。 (5) 工作条例:组织内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。这五项是一套制度中基本的元素, 为保障制度机制的顺利运行, 五个元素缺一不可。且五个元素的建立需要紧密结合起来, 互为指导与辅助, 把每一项制度的建设都要融入到其他四项投资制度中。

3.加强制度建设应当注重发挥制度的整体功效, 努力实现更高层面的系统整合。要充分发挥投资制度的功能, 还需要构建一套闭合、关联、科学的制度系统, 这个制度系统中各部分既各有分工、互不冲突又相互联系、协调配合, 共同发挥作用, 缺少任何一部分都会造成结构、功能和功效的缺失。在某种意义上, 投资制度建设所追求的已不是某一项制度的创新, 而是把注意力更多地放在加强制度之间的联系和对接上, 对制度的功能进行整合, 形成良性机制。作为一个整体, 全局的各项制度之间应当协调一致, 如果各部门的制度互相不能够协调一致, 遵守制度的人就会感到无所适从。建立完整统一的制度体系, 应当将各个部门制定的内容相似的制度进行统一归置, 使之能够全面覆盖而又不会产生重叠。

4.加强制度建设应当注重制度在实施过程的规范与监督, 加强过程管理。一套投资管理制度体系建立后, 能否获得良好的实施是最后且最关键的一项。投资管理活动作为一个公司扩大规模的基础, 其重要性不言而喻, 而投资管理制度体系的推广也必须建立在从上而下、从总到分的顺序递进, 使整个推广过程强力而规范。同时, 投资管理活动的内部监督管理措施能够对投资制度体系的推广起到警示与纠偏作用, 适当的监督与反馈可以辅助推进投资管理制度在子公司中的实施。

5.加强制度建设应当不断根据实际情况进行调整, 与时俱进。制度也不是一成不变的, 要根据集团公司的发展而不断修订, 适应新形势新任务的要求, 针对一些容易出现问题的环节和工作中存在的漏洞, 建立健全科学合理、具体实在、切实可行的投资制度。而那些已经不能适应目前管理需要的投资制度, 要及时地进行修订, 将不符合形势发展需要的投资规定予以废止, 重新制定、完善适合管理需要的、统一的投资制度体系。

四、结语

投资是公司发展的第一动力, 目前很多公司通过投资活动来实现资本保值增值, 从而得以改善经营结构, 促进资源优化配置、扩大经营规模, 保障公司稳定发展。但是由于公司内部某些违规投资的存在造成公司投资失败, 严重影响长期发展。因此本文从投资管理制度的建议谈起, 阐述了集团公司对内投资管理制度建议的意义与作用及主要建设方向, 对集团公司进行高效的对内投资活动具有一定的参考价值。

参考文献

[1]刘永健.关于企业财务管理制度创新的分析研究[J].财经界 (学术版) , 2011, (5)

[2]胡敏.浅议如何优化我国企业内部控制环境[J].商场现代化, 2008, (2)

[3]杨锡森.论加强制度建设的重要性.htt p://www.sipo.gov.cn/dtxx/gn/2009/200904/P020090409517431581921.htm

[4]顾伟华.国有物流企业建立内部控制制度的基本思路[J].会计之友, 2006, (12)

[5]梁美健.集团公司对内投资管理体制与决策方法研究[M].北京:中国经济出版社, 2004

建筑集团公司经营管理制度 篇3

关键词：企业集团；财务管理；内部控制

一、 我国建筑企业集团财务内部控制现状

内部财务控制是建筑企业集团管理过程的核心部分，因其生产周期比较长、涉及面比较广的特点，其作用和影响更为突出。同时，在资金筹措、工程价款结算方式、成本核算等方面，与其他企业也存在诸多不同之处。因此，建筑企业集团财务的内部控制管理也更为困难。

（一）建筑企业集团尚未形成一套完整财务内部控制体系。随着我国经济的快速发展，建筑行业面临越来越激烈的市场竞争，不断出现新情况、新问题，对建筑企业集团财务内部控制提出了更高的要求。在这样的情况下，企业集团原先的内控制度难以覆盖所有风险点，迫切需要新制度加强内部管理。同时，企业难以在短期内形成完善的新型内部控制制度，只能在原有制度基础上进行修补改进，这给企业发展埋下风险隐患。此外，在实际工作当中，企业制定的财务内控制度缺乏科学性，相关控制程序不规范，内控人员职责划分模糊不清，内控制度显得流于形式。

（二）财务预算管理缺乏科学性。全面有效的预算管理对于建筑行业非常重要。但目前，很多企业尚未建立起完善的预算管理制度，有的企业虽有预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营的法定依据，随意更改，形同虚设；还有一部分企业预算缺乏严谨的计量标准和考核依据；有的企业年末账面利润表面显示很高，但应收账款却居高不下，不良资产持续有增无减，致使资金运作非常困难。

（三）建筑企业集团内控信息传递滞后。随着建筑企业集团规模的不断扩大，管理层次不断增加，不同管理部门之间信息交流收集变得日益困难。同时伴随而来的是传递成本不断提高，这严重制约企业的生存发展。由于信息传递手段相对滞后，内部控制的信息交流缺乏有效渠道，难以实现全面、准确、快速传递信息的目标，内控信息难以实现共享，内控效果也大打折扣。

二、建筑企业集团财务内部控制的重要性

 “建筑企业集团是伴随着建筑企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份公司制的发展，由若干建筑企业或者相关企业通过资本的结合而形成的新型建筑企业集合体。”从财务角度来看，其最本质的特征在于组成集团单个建筑企业或相关企业之间的联结纽带是资本。也因此，只有具备这样的特征的集团企业，才有可能真正意义上成为具有统一战略规划和力争实现集团企业目标的组织体。

内部财务控制是一项确保建筑企业集团财务制度得到落实的保障性制度，其作用在于使建筑项目财务以及其他工作人员认真落实相关项目财务管理的各项制度，免受主客观因素的不良影响，杜绝徇私舞弊现象的发生。另一方面，内部控制实施的目的是以规范的行为操守一丝不苟地落实财务管理的各项制度，并科学引导项目管理工作的进展。为了确保这些财务管理制度的有效实施，内部控制要求财务管理人员从方方面面都必须严格执行财务管理制度。因此，制定适合建筑企业集团项目管理需要的内控制度势在必行，它是一种追寻将成熟的财务管理程序进行落实的管理过程。

三、建筑企业集团建立财务内部控制制度的原则

（一）系统性原则

企业集团财务控制模式的系统化设计要求主要有以下几点：一是集合性，企业集团财务内控模式是由诸多方面的单元要素组合而成，在进行内部控制时，要将之分解为若干构成部分进行考察分析。二是关联性。集团财务控制的各个单元要素都是集团财务控制的一个有机组成部分，在设计制度的时候不应孤立地进行，须注意子系统之间的相互联系和相互作用。三是整体性。作为总系统的构成要素，子系统必须遵循总系统的整体性要求进行设计。［3］为此，建筑企业集团财务内部控制制度的构建需要在全局规划、整体优化的思想指导下，对企业集团财务内部控制的各部分进行全面思考和统筹安排。

（二）有控制分权原则

企业集团财务内部控制必须寻求集权与分权的平衡点。一方面要以提高整个集团的市场竞争力为根本目标，重视对于企业集团财务内部控制的内在凝聚力。另一方面企业集团财务内部控制的集分权程度要与集团内的文化力量、持股关系以及外部经营环境相适应。此外，还需要考虑集团发展的成熟程度和集团产业领域的关联度。

（三）适应性原则

财务环境对建筑企业集团财务内部控制的影响是非常重大的。随着企业集团规模不断扩大、组织结构的不断调整，财务管理体制也需要相应的调整，如果财务管理体制过于僵化，原有的结构将难以适应新的管理需要，这必然会制约企业集团的发展。

四、建立和完善建筑业企业财务内部控制制度的几个要点

对于绝大多数建筑企业集团来说，并非财务内部控制制度设计得越健全越好，因为非常健全的控制制度同时需要投入相当的成本。所以，建筑企业集团在设计和完善财务内部控制制度时应该遵循成本效益原则，围绕建筑企业集团的核心要素组织、资金和信息这三个方面来进行。

 （一） 组织维度的控制

建筑企业集团的特殊性首先表现在其组织形式。因而，对其财务内部控制的设计也需要首先从组织这一维度开始。企业集团的财务内控人员必须充分考虑集团的财务控制目标和内部控制环境，采取不相容职务相互分离的组织控制方法，比如设立独立的内部审计组织与财务委派组织等。

1、设立独立的内部审计部门

内部审计部门是为了适应集团财务内部控制的需要而设置的衍生组织机构。它的具体职能在于对集团内部的各项经营活动进行独立的考察和评价，为集团管理层与董事会提供更为科学和客观的财务信息，为公司决策提供客观有效的依据。

2、派驻监事会制度——对财务经理委派制的一种突破

 “财务经理委派制又称会计委派制，是政府部门和产权管理部门以所有者身份委派会计人员代表政府和产权管理部门监督企业资产经营和财务会计状况的一种制度。”［4］它是加强集团财务控制和监督的一种有效手段，能够较好地对所属子公司和分公司的会计管理过程进行有效控制，同时也能够解决好集权管理与分权管理的弊端。财务经理在集团公司的授权限度内可以代为履行对公司重大财务事项的审批权，及时向集团公司反馈会计信息，以利于集团公司总体战略目标的实现以及财务会计政策在子公司的执行。但在同时，财务经理同时作为行使会计监控权的母公司代表和企业生产经营活动的直接参与者的双重身份常常难以处理和协调运作。此外财务作为经营者之一的财务经理部分剩余索取权也使其面临会计人员的道德风险，更与监督经营者的职责相互矛盾。实行派驻监事会制度后，集团所属全资公司的监事会主席、专职监事由集团委任，集团控股及实际控制的企业监事会主席、专职监事由集团依法定程序推荐委任，制度上保障其独立监督的地位。监事会不参与、不干预企业经营决策以及经营管理活动，其工作主要以财务监督为核心，同时监督触角遍及企业的决策程序、企业改制、建筑投资、生产经营等方方面面，实现监督的综合性与全面性。

（二）资金维度的控制

对资金维度的控制主要包括授权批准控制、资金集中控制和资金预算控制三个方面，它是建筑企业集团财务内部控制的重要内容。

1、授权批准控制。资金货币自身具有收支的功能，这就要求集团在具体资金使用过程中，必须建立严格的授权审批制度，避免资金被随意使用。集团公司各层次的管理人员及员工必须经过公司管理人员的授权批准，才可以对相关的经济业务、资金使用进行处理。

2、资金集中控制。对于建筑企业集团而言，资金控制既涉及到公司集权与分权的管理体制，同时也涉及到集团内部各子公司参与资金使用的决策权。这样做的主要目的在于避免公司财务支付危机的爆发，同时保持公司现金流动的均衡。这在一定程度上又有助于公司运用资金流动加强对各部门经营活动和财务活动的控制。［5］总体来说，建筑企业集团资金控制的模式有：设立结算中心方式、统收统支方式以及拨付备用金方式等。

3、资金预算控制。当前大多数集团公司通用的财务内控方法之一就是资金预算控制。而从建筑企业集团公司治理来说，可行的措施就是在董事会下设预算管理委员会，专门负责公司预算的制订和实施过程中的监督工作。

（三）信息维度的控制

建筑企业集团公司实施信息维度控制的重要措施便是建立并完善集团公司财务内部报告制度，通过在公司各部门建立财务报告制度并得到有效执行后，可以及时掌握瞬息万变的具体建筑业务活动中的重要信息，有利于公司做出更好的决策，这同时也是一种增强集团财务内部控制和管理时效性的有效方法。与此同时，集团公司可以根据自身实际发展状况，对具体的财务内部报告进行设置为资金财务分析报告、成本费用分析报告、建筑资产分析报告等等，格式也可设置为周报、月报、季报和年报等，以加强集团财务内部控制过程中的信息沟通渠道和传递的时效性、准确性。

五、结语

在建筑行业飞速发展的时代，建筑企业集团规模不断扩大，其集团组织架构也日益复杂，这就对集团财务控制能力提出了新的挑战。因此，建筑企业集团需要结合自身管理实践和行业特色，在组织结构、资金管理以及信息平台等方面进行多维且有效的控制，这对于保证建筑企业集团的长远发展有着举足轻重的意义。（浙江华厦建设集团有限公司 ；浙江；东阳；322100）



参考文献

［1］ 周爱莲.建筑企业集团财务内部控制理论体系评述［J］.合作经济与科技.2011.11

［2］ 李薇.关于建筑企业集团加强内部财务控制的探讨［J］.中国总会计师.2010.7

［3］ 赵发明.探讨建筑业企业集团财务控制模式设计的原则和结构选择［J］.中国商界.2009.7

［4］ 李凌.试论集团公司的财务经理委派制［J］.市场周刊.2008.9

建筑公司管理制度 篇4

第一条、材料采购必须在合格材料供方名录内采购,当生产急需时,应经项目经理或工程技术负责人批准、签字允许后方可在名录外采购。

第二条、项目部对工程材料、设备等物资的送货单位进行核对,确认物品规格、数量、验收证件,检查外观质量,填写并保存进货验收记录。

第三条、对需要复试的.材料(如钢筋、水泥等)按照有关规定取样送法定检测单位进行试验,样品试件应符合国家、行业有关技术规定,未经检验或检验不合格的物资设备按照《不合格/不符合控制程序》进行处理。

第四条、入库材料应由有关责任人和仓库保管员负责入库验收。验收内容为材料的类别、型号、规格、数量以及采购物质的合格证明等。

第五条、现场堆放材料应符合规定要求,做到堆放整齐,保护良好,并做好产品标识和检验状态标识。

建筑公司考勤管理制度 篇5

1、目的

为了加强公司员工考勤管理，维护良好的工作秩序，提高工作效率，结合公司实际情况，特制定本管理制度。

2、工作时间

2.1 实行五天半工作制，工作时间.星期一～五上午8:00-11:30，下午14:00-17:30；星期六上午8:00-11:30。

3、日常考勤

3.1 部门实行电脑化指纹考勤，卡机由考勤员统一管理。员工每天上、下班按规定打卡（每天四次，加班另计）。

3.2 因公外出、病假、事假或其他理由不能按时打卡者，必须出具经有关领导签批的书面说明或假条。否则，视情况而作迟到、早退或旷工处理。

3.3 长期派出在外工作不能打卡的，由外派负责人出具书面说明，交考勤员存档，作为考勤依据。

3.4 忘记打卡者，须在上班1小时内到考勤员处解释原因并申报登记，否则，视情况而作迟到、早退或旷工处理。

3.5 考勤员每月对员工考勤数据进行检查，并将考勤机系统生成的考勤记录表及时反馈给员工。

3.6 员工每次打卡需得到考勤机确认有效。在没有确认打卡有效情况下放弃打卡或因疏忽忘记打卡、无故不打卡者，以考勤机记录为准。

3.7 遇停电考勤机不能正常打卡，考勤机出现故障或因考勤机有误不能正常打卡的，要及时反馈给考勤员，由考勤员做好记录。

3.8 考勤系统记录无故有一个记录空缺，按迟到、早退处理；若上下班均无打卡记录，也无当日申报原因的按旷工处理。

3.8 因外出工作无法打打卡的，须在事后到考考勤员处解释原因并申报登记，否则按迟到、早退处理；若上下班均无打卡记录，也无当日申报原因的按旷工处理。

4、迟到与早退 4.1 迟到的规定：

4.1.1 员工须于工作时间按时到岗并即刻进入工作。4.1.2 上班时间开始后10分钟至30分钟内打卡者，按迟到论处；超过30分钟以上者，按旷工半天论处。

4.2 早退的规定：

4.2.1 提前30分钟以内下班者，按早退论处；超过30分钟者，按旷工半天论处。4.3 每月迟到或早退第1-3次点名批评警告；第4-5次则每次扣罚50元；第6次以上的则每次扣罚100元。

4.4 每月忘记打卡不超3次点名批评警告；第4次起按旷工半天论处。

5、旷工

5.1视以下行为为旷工：

5.1.1 未按照部门规定办理请假手续，无正当理由不到岗上班的。5.1.2 虽办理请假手续、但未经部门领导批准，擅自不到岗上班的。5.1.3 上班时间未经批准，因私事自外出达2小时以上的。5.1.4无故违反迟到或早退的规定，分别计为旷工。

6、请假的程序

6.1 请病假、事假、工伤假、婚假等，须提前1日办妥请假手续。

6.2 因急病和急事等特殊原因，不能提前办理请假手续，须在上班30分钟内电话通知负责人，上班后到考勤员处办理补假手续。

6.3 所有人员的请假都必须填写书面的《员工请假单》，《员工请假单》经所在部门负责人、经理签字批准后，报考勤员处备案。

6.4 凡没有填写书面的《员工请假单》并报请批准或请假没有批准而未上班者，均视为旷工。

7、加班管理

7.1 公司提倡高效运作,员工的本职工作应于正常上班时间内完成，不得故意拖延。

7.2 实际加班时间应与考勤纪录相符,加班工资计算以考勤纪录为准。如有加班考勤纪录而实际并未加班的，视情节轻重对相关责任人进行扣薪200—300元的处罚。

7.3 如确因工作需要，符合以下条件并经过相关领导审批的，可计为加班：

7.3.1 在休息日或法定节假日内，公司因为生产、业务等原因要求员工加班的。7.3.2 突发性、不属于正常工作范围内的工作而必须通过延时工作或利用休息日、法定节假日完成工作的。

7.3.3 加班事后须到考勤员处填写《员工加班单》，以作计算加班工资凭证。

7.4 因工作需要，需要长期外派工作的，不计加班考勤。

7.5 下列情况不属于加班：

7.5.1星期一～五下午19：00前的上班时间以外的延时工作时间（包括中午），星期六下午14：00前的上班时间以外的延时工作时间（包括中午）。

7.5.2因工作需要出席社交场合的。

7.5.3因公差旅期间上班时间以外的延时工作时间。

7.5.4加班时的就餐时间。

7.6 加班工资计算：

7.6.1在正常上班时间外（非法定节假日）加班的，按加班时间发放15元/小时的加班工资。

7.6.2在法定节假日加班的，按加班时间发放30元/小时的加班工资。

7.6.3 加班时间不足30分钟者不予计算加班费.8、考勤制度检查

建筑劳务公司人事管理制度 篇6

一、总则

1、目的：为使本公司员工之管理有所遵循，特定本制度。

2、范围：

1本公司员工管理，除遵照政府有关法令外，悉依本规○

章办理。

2本规章所称员工，系指本公司雇佣之从业人员而言。○

二、聘用

1、全公司员工录用以宁缺勿滥，行业精英为原则，在核定编制内，录用能胜任岗位工作，素质较高的人员，公司正式员工一律签署聘用劳务合同。

2、本着公开招聘、严格考试、选择录用的原则，采用社会招聘、人才交流机构介绍、本公司员工推荐、个人自荐等形式进行招聘。

3、应聘人员经面试或测验及审查合格后，由人事部门填写录用手续并签《试用员工协议》，进入试用期。

4、试用人员试用期均为1-3个月，试用期间不享受任何福利待遇，期满后由人事部门填写《员工转正档案表》，部门经理、行政（人事部）经理提出鉴定意见，报总经理审批 1

同意后，享受转正后工资待遇，但不享受公司正式员工的房贴及保险，员工签订聘用劳动合同后，成为公司正式员工，享受公司一切福利待遇。公司视员工表现，最长可延迟至员工工作满半年时与员工签订劳动合同，成绩优良者可缩短其试用时间。

5、使用人员如因品行不良或工作业绩欠佳或严重违反有关规章制度，公司有权随时停止试用，予以解雇，试用未满1周者，不发工资。

6、试用人员于报到时应向人事部缴验下列证件： 个人身份证明

人事资料卡（个人简历）

本人免冠登记照片二张

其他如要之文件（如专业资格合格证或学历证件等）

三、辞职、辞退、解聘

1、公司员工因故提出辞职，应至少提前30天书面通知公司，员工个人辞职应写《辞职申请》，经部门经理签署意见送人事部门报总经理审批同意后，人事部门给予办理相关手续，未按规定程序办理者，人事部门将不予受理。

2、申请辞职者，未经总经理审批之前，须坚守工作岗位，经批准后，不再安排具体工作，该员工应按公司要求交接工作和办理财物移交手续，其间只发基本工资，免除其他

一切福利待遇，从员工正式离开公司之日起停发薪金。

3、公司辞退员工，由人事部门在征得部门经理和总经理意见后，向被辞退员工提交解聘通知，并要求限期办理手续，因特殊情况经人事部经理批准，可适当延长办理时间。

4、公司辞退之员工在办理所有移交离职手续期间，公司只发给基本工资，免除其它一切待遇，从员工正式离开公司之日起停发薪金。

5、公司辞退之员工有特殊原因时（严重违法、违纪、严重失职等），经总经理审批同意之日起立即停发所有薪金。

6、离职者佣金结算自离职之日起1个月内支付60%，预留40%在3个月内结算。

7、完备离职手续；

1）、双方终止或解除劳动合同，员工在离职前办理离职手续，否则公司按旷工处理，离职手续包括：

（1）、到人事行政部领取《离职通知书》；

（2）办理工作交接事宜；

（3）交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物；

（4）清算与公司有关的来往帐目；

（5）待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。

2、员工违约或单方提出解除劳动合同时，员工应按合同规定，归还其在劳动合同期内产生的有关费用。

3、如与公司签定其它合同（协议），此合同（协议）与合同书，共同生效，具有同等效应。

四、劳动合同

1、新员工6个月试用考察期满，即与公司签定劳动合同。

2、合同期限：根据员工的工作性质，工作成绩签定的合同年限为以下2种。

1）公司与主任、经理级员工签定2-3年的个人劳动合同。

2）公司与其他级别员工签1年的个人劳动合同。

3、签定合同程序：

（1）、由人事行政部指导新聘员工《劳动合同书》；

（2）、由人事行政部审核并呈报总经理批准；

（3）、《劳动合同书》一式两份签定后，双方各执一份（一份人事行政部备案，一份交本人）；

（4）、公司与员工双方同意在合同期满后续签劳动合同的，应在原合同期满前30日内重新订立劳动合同。

4、签定合同后双方权益：

（1）、员工在合同期内，享有公司规定的各项薪金及福利待遇；

（2）员工应严格遵守合同内各项规定，违约须承担违约责任；

（3）严重违反公司有关规定制度或犯有严重过失的员，公司将与其解除劳动合同；

（4）如对合同内容存有异议，应在领取合同后1月内向人事行政部提出质询，双方协商解决；

（5）协商无法解决者，可向当地劳动仲裁申请仲裁。

5、合同的解除：员工有下列情形之一的，公司将与其解除劳动合同，不支付任何经济补偿；

1）严重违反劳动纪律或公司制度；

2）严重失职、营私舞弊、对公司利益造成重大损害；

3）被依法追究刑事责任。

员工有下列情形之一的，在征得总经理同意后，公司将提前30日以书面形式通知员工本人解除劳动合同：

(4)员工患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作或公司另行安排的其他工作的：

(5)员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

(6)订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商无法就变更劳动合同达成一致协议的(7)公司经营困难发生经济性裁员的。

员工提出解除劳动合同，应提前30日以书面形式通知公司。因未及时通知而给公司造成经济损失的，则报据国家

有关劳动和合同法规处理。

五、兼职聘用人员管理

1、公司根据不同的情况与兼职人员签定合约，合约期限为一年，可以续签。

2、兼职人员不需经过试用期限，不定级，每月一次性发薪，不享有公司一切福利待遇。（公司活动及春节例外）；

3、离职不给予任何补偿。

六、实习人员的管理

1、公司录用的实习人员可分为两类：1）有薪实习2）无薪实习。

2、实习人员不与公司签定合约，但须遵守公司规章制度。

3、实习人员须在人事行政部办理登记手续。

4、实习人员不享有公司一切福利待遇。

浅谈建筑业的财务管理制度 篇7

1 建筑业财务管理存在的问题

建筑企业财务管理状况。建筑企业由于自身的特殊性, 财务管理有别于其它企业, 不仅存在企业共有的问题, 而且有其特殊问题。主要表现为财务管理监督缺乏, 部门权责不清, 账实不清等问题。

财务管理监督缺乏。财务制度需要制度作保证, 而目前部分财务人员往往缺乏制度意识, 在工作中有章不循, 缺乏预算、开支、成本控制、费用限制等计划, 从而使得财务秩序混乱、建筑企业经营质量不高。

部门权责不清。虽然建筑企业各职能部门制定了相应的责任和义务, 但是普遍存在有权无责或有责无权的现象。表现为只行使权利, 而不承担责任, 对经济损失没有责任追究制度, 直接造成财务管理混乱。

账实不清。现在不少建筑企业虽然账面显示盈利, 但是实际没有, 呈现空利润;而有些建筑企业虽然账面有钱, 但钱不在账。最终结果是, 企业需要使用资金时而无资金可用, 只好向银行贷款, 加重企业负担, 制约了企业的发展。

2 改革现行建筑业财务管理的几点看法

工程建设是百年大计, 建筑业是国民经济的主要支柱产业之一。我们必须清醒地认识到, 建筑业的一切经济活动的结果, 最终目的是获利, 这一切都集中反映到建筑业财务管理制度这一综合部门上来。因此应加强建筑业财务管理制度, 本人认为主要应采取如下措施。

2.1 建立现代财务管理制度。这就需要更

新观念和理念

企业应摒弃对政策扶持的依赖, 消除计划经济的后遗症, 采取市场化的财务管理制度。企业经济活动依法开展、实施规范化管理、合法经营, 即建立现代建筑业财务管理制度, 这是企业生存的基本前提和保证。

2.2 建筑业财务管理制度应树立现金流观念

衡量企业财产和价值使用的是现金流而不是会计利润, 现金流是企业所收到的并可用于再投资的现金, 而按权责发生制核算的会计利润是赚得的收益而不是手头可以使用的现金。也就是说企业的现金流和会计利润的发生往往不是同步的, 在许多情况下, 现金流量指标比利润指标更加重要, 即便有良好的经营业绩, 但由于现金流量不足造成财务状况恶化, 照样会使企业破产。建筑企业应特别重视现金流量, 加强现金收支的管理。

2.3 财务管理制度应以利润为中心

企业生产经营的最终目标是利润最大化, 其财务管理也必须确立利润最大化观念。企业一切生产经济活动围绕目标利润进行, 做到有预测、有目标、有责任、有措施、有检查、有落实、有分析, 论功行赏, 自上而下各部门、各班组及个人均树立赢利思想, 加强对各部门收入、成本、费用、资金等指标的控制, 确保目标的实现和利润的最大化。

2.4 建立定期的财务会议管理制度

主要包括布置、审议、批准财务预算、检查上阶段财务预算的落实执行情况、过程的控制情况和执行结果, 分析存在问题和提出解决办法。年度要作财务经济活动分析报告, 详细报告财务完成状况, 提出存在问题和采取的措施, 不断提高财务管理制度的地位和水平。

2.5 建立财务责任制

责任成本落实到部门、班组、个人, 树立全员成本意识, 防止责任不清。确定企业年度营业额、固定资产投资额、利润额、及其各部门的分工责任。建立责任和奖励建筑业财务管理制度、科学合理的激励机制, 抓紧抓好质量管理, 防止质量事故, 节约质量成本, 确保成本得以按计划实现, 从而保障年度产值收入计划的实现。

2.6 加强财务预算管理

编制财务计划, 拟定财务计划的内容和编制部门、各责任人, 并通过财务预算来约束和控制企业的财务行为, 保证企业各项计划的完成。财务计划的内容包括营业收入计划、利润和利润分配计划、成本计划、资金计划 (包括资产负债率、产值利润率、成本降低率、保值增值率等) 。财务计划必须自下而上由各部门编制, 以体现计划不脱离实际。

2.7 建立财务结算中心

理顺企业债权债务关系, 及时提供应收被拖欠工程款信息, 开展关联企业资信调查, 了解拖欠单位承负能力, 做好预防措施、追收措施和清拖措施。制定清施奖励建筑业财务管理制度, 减少拖欠工程款, 防止坏帐发生。

2.8 应建立内部审计制度

企业应抽调高素质的人才加强审计工作, 对各部门实行公允性和效率性审计, 杜绝贪污腐化、发包过程、质量验收过程中的受贿行为。特别要重视投资效益审计, 在公共投资中还要加强与市审计局的合作, 保障企业效益不外流。

此外, 建筑业财务管理制度还应该树立市场风险观念, 市场信息瞬息万变, 对额外的风险需要有额外的收益进行补偿;建立成本管理制度, 财务部主要负责工程成本的总体控制工作, 工程决算程序;财产管理制度, 公司财务部负责公司所有财产的会计核算, 财产的购置与调拨, 财产的清查、盘点等。

参考文献

[1]胡志江, 冶仁香.企业内部财务管理制度制定与实施中的几个问题[J].新疆财会, 2009, 1:67～69.

[2]张月娥.改革国有建筑业财务管理制度.应对WTO[J].广东财政, 2002, 1:36～37.

[3]李松, 杨淑君.建筑央企“寒冬突围”[J].瞭望, 2009, 28:51～55.

[4]雷达.立健全企业内部财务管理制度的必要性和措施[J].现代企业, 2010, 1:64～65.

健全机械制造公司成本管理制度 篇8

一、机械生产单位的特点

机械制造公司基本氛围离散型和流程型两大类。离散型指的是产品形成是由单独零部件工程的，而流程型指的是通过不断加工原材料时期属性发生化学变化，从而形成新材料或新产品。绝大多数的机械生产单位都归属于离散型企业，其产品结构较为明确清晰，产成品部件或零件个数明确固定，但是也有一少部分单位兼备流程型特点。机械制造公司生产方式多面相订单模式，大多数公司的生产模式都是小批量和多品种生产，其生产设备布置情况大多是按照施工工艺进行安排的，每一种产品工艺的流程都有些微差异，进行相同产品加工的机床也有很多台，在生产过程中应按照工艺要求对设备进行安置，同时还需适时调度物料。机械制造公司通常面向订单生产，公司基本无法预测订单的到来时间，且公司通常从事小批量单件的生产活动，其工艺过程转变较为频繁。因此，需要相应的计划保障生产的顺利。

二、机械生产单位成本管理问题研究

1.机械制造公司管理成本观念滞后

机械生产单位因订单生产产品模式的制约，从而形成了重视生产任务完成情况和重视经营订货效率，轻视成本管理工作，企业的管理人员对于成本管理范畴和手段等内容了解的不是很透彻，缺少先进的管理理念研究工作，没有做到和时代接轨，使得企业内部的成本管理工作过于形式化，无法将战略的成本价值链和成本管理运用到实际操作中。企业的各个生产组织缺乏考核制度，还有很多企业将控制成本问题局限于企业内部，没有从实际情况出发考虑市场需求的范围值，致使企业的价值链严重脱节，企业成本管控的效果明显下降。还有一部分企业仅将成本管理工作看成是降低产品成本的工作，将管理范围局限在产品生产环节中，但却忽视了其他领域的相关成本控制。

2.信息管理水平滞后

许多机械生产单位通过计算机技术取得了很好的发展空间，但是仍然有一部分企业对于信息长期性和复杂性思维的准备不是很充分，没有将计划经济提上日程。虽然企业投入了很大的物力人力，但投入和利润却不成正比。还有一部分企业在信息实施操作过程中缺乏可行性研究和有利的分析，使得信息技术无法和企业生产工艺结合在一起，无法将降低成本的真正作用发挥出来。

3.管理成本的方式较为传统

信息技术在管理成本工作中的作用是十分重要的，但是许多制造公司的电算化程度较低，严重匮乏数控知识专业技术人员，数控机床开发与研制不能适应新时期发展的需要。虽然很多机械生产单位进行了成本控制方法试点，有一部分单位也取得了相应成果，但是从总体上而言成本管理的方式方法仍然较为陈旧。

三、相应问题的应对策略

1.建立健全成本管理制度

随着市场竞争关系不断加剧，我国机械制造公司要想占据有利地位，就必须严抓成本控制工作，企业高层管理人员应将成本控制工作当成一项攸关企业生死的工作，提升成本控制意识。同时，应积极对成本控制的方法和内容进行研究与总结，使企业成本控制工作真正和时代结合起来，全面完善事前控制、事中控制和事后控制体制。在管理问题上，不仅应重视生产环节中的成本管控工作，还应在产品设计环节和产品销售环节下足功夫。企业一般员工应消除多余的浪费和劳动，将企业的成本管理责任平均分配到员工身上，让所有员工都参与到成本管控工作中，真正实现成本控制的有效性和实时性。

2.提高信息处理水平

以信息手段为基础建立成本控制系统。机械生产单位应建立生产制造管理中心，根据市场供需关系和客源订单需求不断变化和调整企业发展的重心，结合企业的经营情况建立决策体系，从而明确生产任务形成有效的生产信息管理系统。与此同时，企业应积极推行资源计划体制，将工作流、物流、和资金流整合到一起，将市场信息、客户信息和材料信息共享到各个部门，将采购原材料、设计产品等环节的各类信息反馈给企业各个部门，这样就可以在一定程度上降低企业库存、节约物力人力，进而全面降低生产产品的成本。

3.减少不必要的工序，全面提升企业经济效益

企业应严格管控每一道生产工序的质量，在产品生产环节对质量方面存在的问题进行实时处理，如果在某一环节出现了严重的质量问题，则应严禁该生产环节向下一个环节过渡。除此之外，企业应强化设备管理与维护的力度，企业的设备运行情况直接关系到企业物力人力的消耗情况，影响着产品生产工期和产品生产成本。因此，应全面强化设备现场维护和现场管理的水平，实施责任制，强化设备操作人员的责任心，将设备管理工作者的工作水平提高上来，强化安全管理，预防突发事故的发生。

四、总结

成本管理关系到企业的发展乃至生存状况。因此，对于该问题的研究有着一定的现实意义。对任何企业来说，经济效益永远是其存在的最终目的，而获取经济效益的方法只有两种，要么开源要么节流。因此，只有做好成本控制工作，才能确保企业朝着更加良性的方向发展。

（作者单位：盘锦辽河油田辽海集团有限公司）

建筑公司机械设备管理制度 篇9

一、总则

合理装备、安全使用、服务生产，为保证工程质量，加快施工进度，提高生产效率，取得良好经济效益创造条件。

二、机械设备管理的台帐档案

1.机具租赁处设备员负责机械设备技术资料的建档设帐，其中《机械设备登记卡》、《施工设备组织计划》、《施工设备维修计划》、《施工设备购置申请表》、《施工设备报废申请表》一式二份，一份自存，一份报公司安全科或财务科备案。

2.机械设备台帐应包括下列内容：

（1）设备的名称、类别、数量、统一编号；

（2）设备的购买日期：

（3）产品合格证及生产许可证（复印件及其他证明材料）；

（4）使用说明书等技术资料；

（5）维修、保养、自检记录；

凡设备技术资料[（2）、（3）、（4）]丢失或不全，由安全科组织对设备状况进行鉴定、评定，填写《购置机械设备技术档案补办表》，作为设备技术档案存档。

三、机械设备标识

1.设备标识由财务部门制作统一的标识牌，分为“大、中型施工设备”、“小型施工设备”及“施工机具”三类。

2.标识牌应按要求填写。机具租赁处设备员应结合安全科每三个月对设备进行一次检查，检查结果分为：合格、不合格、停用,同时将检查情况填入评定表中。

3.标识牌应固定在设备较明显的部位。

四、机械设备租赁

1.机具租赁处租赁大、中型设备时，要签订《租赁合同》；并将《租赁合同》复印一份报安全科备案。

2.租设备进场使用前，由安全科组织对其性能进行评定、验收，验收合格后，方可投入安装使用。

3.租赁设备的管理应纳入财务部门对设备的统一管理中。

五、机械设备的使用管理

1.机械设备使用的日常管理由机具租赁处负责，即贯彻谁使用，谁管理的原则。安全科负责技术指导和监督检察工作。

2.机具租赁处设备员应具备机械设备基础知识和一定的设备管理经验。

3.机械设备使用应按规定配备足够的工作人员（操作人员、指挥人员及维修人员）。操作人员必须按规定持证上岗。

4.机械设备使用的工作人员应能胜任所担任的工作，熟悉所使用的设备性能特点和维护、保养要求。

5.所有机械设备的使用应按照使用说明书的规定要求进行，严禁超负荷运转。

6.所有机械设备在使用期间要按设备保养规程的规定做好日常保养、小修、中修等维护保养工作，严禁带病运转。

7.机械设备的操作、维修人员应认真做好设备运转当班记录及设备维修记录。

六、设备的安装、拆卸、运输

1.小型施工设备的安装、拆卸、运输，由机具租赁处按设备使用说明书的要求实行；机具租赁处设备员应做好相应记录。

2.大、中型设备进场后由安全科监督组织验收，验收合格后，方可投入，安装、使用。

3.大、中型施工设备、工程设备的安装、拆卸工作应由专业队伍来完成，并事先由选定的专业队伍制定安装、拆卸方案，报安全科负责人审批。若拆装工作由非本公司队伍来承担，应先由安全科进行评审，评审通过后，方可承担拆装工作。

4.大、中型施工设备、工程设备安装完毕后，应由安全科组织，按有关标准对安装质量进行验收，验收合格后方可投入使用。

（安全科的验收、评审均按上级主管部门规定执行）

七、机械设备的停用管理

1.中途停工的工程使用的机械设备应做好保护工作，小型设备应清洁、维修好进仓；大型设备应定期（一般一个月一次）做维护保养工作。

2.工程结束后，所有机械设备应尽快组织进仓，进仓后根据设备状况做好维修保养工作。

3.因工程停工停止使用半年以上的大型机械设备，恢复使用之前应安照国家有关标准进行试验。

八、机械设备的报废批准。

1.机械设备凡是属下列情况之一，应予报废：

（1）主要机构部件已严重损坏，即使修理，其工作能力仍然达不到技术要求和不能保证安全生产的；

（2）修理费用过高，在经济上不如更新合算的；

（3）因意外灾害或事故，机械设备受到严重损坏，已无法修复的；

（4）技术性能落、能耗高、没有改造价值的；

（5）国家规定淘汰机型或超过使用年限，且无配件来源的。

2.应予报废的机械设备，机具租赁处应填写《机械设备报废申请表》，送安全科、财务科审查、备案。大、中机械设备的报废要送总经理审批。

建筑工程有限公司管理制度 篇10

依据集团总部管理制度结合工程公司实际特制订以下制度

第一章 考勤制度

第一条 按时上下班，不得迟到、早退或旷工，未经允许不得擅自离岗。考勤作为年终考评指

标之一。

第二条 工作时间参照作息时间表 办公后勤人员执行集团作息时间 工地人员随工地时间（冬

季不施工时统一执行集团作息时间）

第三条 签到

1、员工每天上下班均需亲自签到（严谨他人代签），每日两次并需注明时间。

2、如特殊原因本人无法亲自签到获签退需电话告知部门主管，由部门主管代签。

3、每月签到表由各部门主管亲自签字确认交到综合部统一上报集团。

第四条 员工因公外出，应向部门主管申请通报，经部门主管批准后方可外出。上班时间不得

外出办理私事。

第五条 迟到 早退

1、员工应遵守公司的作息时间，不得迟到、早退；

2、如发生迟到、早退的现象，各部门负责人应及时记录。

3、迟到、早退按月累计，每达3次按旷工一天处理。

第六条 旷工

1、未经主管审批签字者无辜缺勤作为旷工。

建筑集团公司经营管理制度 篇11

关键词：项目成本；管理；改进；效益

一、项目成本管理存在的问题及原因

项目成本管理存在问题，反映在各项费用超标上，包括人工费、材料费、机械使用费、直接及间接费用，以及额外增加的工程费用。最终导致项目成本超过项目收入，形成亏损。究其原因，主要有以下三个方面：

1.管理内容片面

片面强调项目成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低。仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。对项目成本管理内容的认识局限于传统观念，认为项目成本管理就是降低施工成本，就是管理施工过程中的工程制造成本，忽视投标报价、保标过程和经营管理成本的控制。

2.管理方法和手段落后

从管理方法来看，事前、事中和事后管理相互脱节。往往只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。

从管理手段来看，仍以手工操作为主，缺少现代化管理手段。在管理中的电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段。

机构不健全。没有设立专门的成本管理组织，没有完善的内部成本管理制度。

3.对项目经理部的激励和约束机制不完善

对项目成本管理责权利不明确。没有建立针对性较强的激励和约束机制。造成要么项目经理部权力过大，要么公司对项目干涉过多，结果谁也不对项目成本负责。

二、项目成本管理改进的原则

1.成本最低化原则

建筑工程公司项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力；另一方面制定相应的措施和方案，通过主观努力达到合理的最低成本水平。

2.责权利相结合的原则

建筑工程公司进行项目成本管理改进的关键措施就是构建项目责任成本管理体系，核心内容就是强调责权利相结合。在工程施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

3.全面成本控制原则

项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。

三、项目成本管理改进的对策

1.项目成本管理改进的基础工作

项目成本管理基础工作的改进是项目成本管理改进的起点，以下五个方面为改进基础工作的重点。

(1)建立内部资源市场

由于项目的一次性特征，对项目的人财物等资源的配备应满足动态的要求。基于这一特点，公司应适时引进市场机制，建立人力资源、资金和物资等三个内部资源市场，为改进项目成本管理创造条件。

(2)健全文件化管理制度

项目成本管理工作中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度，建筑工程公司应根据不同时期管理的需要适时改进、完善各项制度，为持续改进项目成本管理服务。

(3)提高人员业务素质

项目成本管理涉及到全员控制，必须提高业务素质，才能进行有效的成本管理。首先，必须提高全员业务素质，工程项目成本管理工作涉及采购、生产、技术和管理各方面，建筑工程公司必须定期组织对员工进行成本节约和技术工艺刨新的教育，充分发挥广大员工节约成本的积极性和主动性，让成本控制的意识深入人心。其次，项目经理在项目中是最高责任者、组织者和管理者，是项目的成本管理核心，具有举足轻重的地位。可以说，项且经理素质的高低，是项目成败的决定因素更是项目盈利的关键。因此要做好工程项目管理就必须培养优秀的项目经理队伍，提高项目经理素质。

(4)加强合同管理

改进成本管理，建筑工程公司应切实加强合同的管理，经营活动中所有与外单位或个人的经济往来，涵盖劳务、采购、技术、工程增减项等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不应以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。

(5)推进项目成本信息化管理

工程项目成本信息化管理是计算机系统与项目成本管理模式相结合形成统一的管理平台。对建筑工程公司来说，一方面借助项目成本管理信息化来实时掌握准确的项目成本信息；另一方面，建筑工程公司应尽可能将项目成本管理的先进思想融入成本管理信息化系统，而不是将成本管理信息化系统仅仅作为一个数据归集的工具。

2.改进工程项目组织管理体系

建立以公司为利润中心、项目经理部为成本中心的项目成本管理组织体系，加强公司对项目成本管理的力度，改变因项目经理部权力过大导致项目效益低，管理混乱的现状。

以成本中心为管理核心的经营管理层是公司的利润中心。协调内部职能部门及资源市场，对项目经理部下达责任成本任务书，实现工程项目群组的综合调度、资源的统一调配、过程的集中监控。

项目经理部是公司的成本中心，以单项工程为一个核算主体。项目经理部负责一个单体项目的质量、工期、成本、安全、物資、设备、文件、技术等的综合管理，实现合同、工程、资源、进度、成本、绩效等的一体化管理。

建筑工程公司在工程项目中标以后，组建项目经理部代表公司在现场管理工程施工，实行“项目经理制”和“项目成本核算制”，项目经理代表项目经理部成员与公司签订项目施工管理责任合同，接受成本中心下达的成本责任任务书，确定承包基数和各项指标目标值。借助ISO9000标准的精髓，建立系统的、覆盖所有与成本有关的各组织机构、覆盖所有与工程工程项目成本费用有关的活动和过程的成本管理体系。形成以项目经理部为项目成本管理和控制的中枢，对公司成本中心负责，直接负责工程项目成本管理的计划、组织、协调、监督和考核工作。

3.构建项目责任成本管理体系

针对建筑工程公司项目成本管理过程中出现的问题、原因，并根据项目成本管理中的成本预测计划、成本控制、成本核算、成本分析与考核等主要过程的相关技术构建工程项目责任成本管理体系。

建立项目成本预测计划体系、项目成本控制体系、项目成本核算体系、项目成本分析考核体系四个总体系。以项目成本控制体系为中心，其它三个体系为辅助。其中项目成本预测计划体系包括成本预测和成本计划两个部分；项目成本控制体系包括招标中心、采购中心、结算中心、资金中心、内部资源中心；项目成本分析考核包括分析和考核两个部分。

制定项目成本管理工作流程表，确定各个流程的责任人员，令全体员工对成本管理有一个十分清晰思路，每执行一个任务，都会考虑到成本控制这个问题。工作流程表明确规定在每一个阶段需要预备之文件和表格、需要完成的时间、以及每个阶段相应的责任人员。在整个过程中，明确规定公司所有部门和员工，在成本管理体系下的责任与权限，建立健全责任成本管理制度，公司对照流程表，在考核项目成本实施情况时，根据相关流程责任人实施奖惩。